conclusiones certificado en innovación 2008

Daniel Pandza ([email protected]) Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

1

REFLEXIONESCERTIFICADO EN INNOVACIÓN 2008Nov. 26, 2008

PROPÓSITO DE LA INNOVACIÓN

TIEMPO

GRADO DE DIFERENCIACIÓN

• Comparado con la competencia

• Posibilidad de captar mayor

margen de utilidad

SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA

Barreras de entrada para competidores

Sustentabilidad de ingresos por más tiempo

MA

RG

EN

DE

UT

ILID

AD

GAP

CAP

[Moore (2002). Living on the Faultline. Harper Business Press.2

3Heraclitus | Filosofo Griego | (ca. 535–475 BC)

“LA ÚNICA CONSTANTE EN LA VIDA ES EL CAMBIO”

LO DEL CAMBIO NO ES NADA NUEVO!

CONECTIVIDAD GLOBAL

CRISIS FINANCIERA

AVANCES TECNOLÓGICOS

Daniel Pandza ([email protected])Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

4

5

CICLOS DE VIDA MÁS CORTOS

TIEMPO


INCERTIDUMBRE = MAX!


6

?

RESIDUAL UNCERTAINTY

…SEPARATE THE UNKNOWN FROM THE UNKNOWABLE

8

EL DOLOR ES INEVITABLE…EL SUFRIMIENTO ES OPCIONAL

BUDDHA

9Daniel Pandza ([email protected])Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008

10

CAMBIAMOS PARADIGMASRECOMENDACIÓN 1:

Daniel Pandza ([email protected])CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

11

alopatíaDaniel Pandza ([email protected])CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008

12

homeopatía


MODELO DE NEGOCIOS

Osterwalder (2008)

.

13

TENDENCIAS GLOBALES INDUSTRIA MERCADO

L


14

INNOVACIÓN

RECOMENDACIÓN 2:

PRODUCTO


“Innovación es la implementación rentable de ideas”.”

• CREATIVIDAD• OPORTUNIDADES

• COMPETITIVIDAD• VALOR AGREGADO

• MODELO DE NEGOCIO

16

CREACIÓN

ENTREGACAPTURA

INNOVACIÓN ES EL ARTE DE…

VALOR

17

Productos

Servicios

Procesos

Modelo de Negocio

I+D Interno I+D Externo

ENFOQUE

RESPONSABLE

TENDENCIAS ESTRATÉGICAS

MÁS DIFÍCIL DE COPIAR

• MEJOR CALIDAD• MÁS RÁPIDO• MENOR COSTO• MENOR RIESGO• RELACIÓN CON EXPERTOS


What influences a customers perceived value?

-Personal meaning

Emotional

Usability

Functional

Benefits

Costs of Use

Ownership cost

Acquisition Costs

Monetary

Value

Benefits Sacrifices

Functional risk

Physical risk

Psychological risk

Relationship risk

Non- Monetary

Financial risk

Time

Effort

Source: Woodall (2003). Conceptualizing Value for the Customer. Academy of Marketing Science Review. URL: http://www.amsreview.org/articles/woodall12-2003.pdf

-Self identity/worth

-Epistemic

-Sensory

Self expression

-Conditional meaning

-Social meaning

-Arouse curiosity.

-Provide novelty.

-Satisfy desire for knowlege

Factors Influencing Consumer's Valuation Process

Personal Circumstances

Experience

Personal Value System

Availability

Competition

Perceived Equity

Situation

Stage within the consumption cycle

Rate/ extent of release of intrinsic

qualities

Functional

Usability

Emotional

Self expression

Perceived Monetary Costs

Perceived Non-monetary costs

VC

Product

Customer

Market Consumption

Four pleasures• Emotion and fun aspect of product design is

well covered between Norman 3 levels of design and Patrick Jordan 4 pleasures.

– Physio-pleasure: Many aspects of visceral level with some behavioral level.

– Socio-pleasure: Both aspects from behavioral and reflective level.

– Psycho-pleasure: Mostly behavioral level.

– Ideo-pleasure: Reflective level

¿Quiénes son nuestros clientes?

ARQUITECTO INSTALADOR CONSTRUCTOR PROPIETARIO USUARIO FINAL

Asistenciatécnica

Entrega a tiempo

Entrega a tiempo

Dentro del Presupuesto

Confort & Seguridad

Libertad de Diseño

Capacitación Calidad Estatus Estatus

¿Qué esperan?

21

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.plataformaarquitectura.cl/wp-content/uploads/2007/12/861815295_485px-architect.png&imgrefurl=http://www.plataformaarquitectura.cl/page/13/&h=599&w=485&sz=323&hl=es&start=2&tbnid=JaQucE99XpAbOM:&tbnh=135&tbnw=109&prev=/images?q=architect&gbv=2&hl=es&sa=X

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.vapfconstructora.com/img/fotos-text01-01.jpg&imgrefurl=http://www.vapfconstructora.com/&h=180&w=150&sz=17&hl=es&start=11&um=1&tbnid=1S0iWcIqnQqpVM:&tbnh=101&tbnw=84&prev=/images?q=constructora&um=1&hl=es&sa=N

¿CÓMO PIENSA NUESTRO CLIENTE?

Relative % of customers

Time

Source: Wiefels (2003). The Chasm Companion. Harper Business Press.

OPORTUNIDAD = IMPORTANCIA + max (Importance – Satisfaction, 0)

23

0 1 2 3 4 5

IMPORTANCIA

5

4

3

2

1

SATI

SFA

CC

IÓN “OVERSERVED”

“APPROPRIATELY SERVED”

“UNDERSERVED”

“OVERSERVED”• Identificar no-usuarios• más fácil• más accesible• más económico

“APPROPRIATELY SERVED”• Explorar actividades

complementarios en cadena de consumo.

“UNDERSERVED”• Desarrollar mejor

solución• Identificar necesidades

importantes pero no atendidas

Ulwick, A (2005) What Customers Want. Harvard Business McGraw-Hill. 2005.Anthony, S. (2008). Harvard Business Video IdeaCast 18: How to Spot Disruptive Innovation Opportunities.

ANTES DE INNOVAR HAY QUE IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE ALTO IMPACTO!

¿CÓMO PERCIBEN LOS CLIENTES NUESTRA OFERTA?ATRIBUTOS DE INNOVACIONES

Compatibility

Complexity

Triability

Observability

Source: Rogers (1985). Diffusion of Innovations. Dydon Press.

Relative Advantage

mercado

¿Por qué hay clientes que no compran nuestro producto?

Recursos AccesoHabilidades Tiempo

Anthony (2008). Innovators Guide to Growth. Harvard Business School Press. Boston, USA.25

26

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURADE COSTOS

RELACIÓN CONCLIENTES

SEGMENTOSDE MERCADO

CONFIGURACIÓNDE VALOR

RED DE SOCIOS

CAPACIDADES Y RECURSOS

FUENTES DE INGRESOS

INFRASTRUCTURA CLIENTEOFERTA

FINANZAS

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

EFECTOS DE LA DINÁMICA PARA NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS


¡ANTES DE INNOVAR HAY QUE IDENTIFICAR EL TIPO DE INNOVACIÓN MÁS ADECUADO!

DisruptiveInnovation

ApplicationInnovation

ProductInnovation

PlatformInnovation

DesignInnovation

ExperientialInnovation

MarketingInnovation

Line ExtensionInnovation

IntegrationInnovation

ProcessInnovation

Value MigrationInnovation

Value EngineeringInnovation

Harvest& Exit

OrganicInnovation

AcquisitionInnovation

Dealing with Darwin © 2005, TCG Advisors LLC. November 25, 2008

28

N C M D

¿SE ACUERDAN DEL SEMESTRE PASADO?

N = nacimiento | C = crecimiento | M = madurez | D = decrecimiento


Dealing with Darwin © 2005, TCG Advisors LLC. November 25, 2008

FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA DEPENDE DE ETAPA DE ADOPCIÓN

ProductLeadership

Zone

OperationalExcellence Zone

CustomerIntimacy Zone

Category Renewal

Zone

30

N C M D

MODELO DE NEGOCIOS

.


31

N C M D

MODELO DE NEGOCIOS

.


32

N C M D

MODELO DE NEGOCIOS

.


33

N C M D

MODELO DE NEGOCIOS

.


THE SERVICE OPPORTUNITY MATRI X

Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45. No.2.


38

RECOMENDACIÓN 3:

CALIDAD CANTIDAD

SOLUCIÓN TOTAL Cemento, Financiamiento, Asesoría Técnica

¿QUIÉN? Nuevo segmento: NO-Consumidor

CAPTURA VALOR Nueva fuente de ingresos (tandas)

¿QUÉ?

SOLUCIÓN TOTAL

RELACIÓN CLIENTE

¿QUIÉN?

EXPERIENCIA

CAPTURA VALOR

¿CÓMO?

CAPACIDADES

CADENA DE VALOR

¿DÓNDE?

SOCIOS

MODULARIZACIÓN

¿QUIÉN? No Consumidores (Viajaban en carro o camión)

¿CÓMO? Quitar lo que no agregaba mucho valor

¿DÓNDE? Compras boletos en Oxxos, Internet, etc.

¿QUÉ?

SOLUCIÓN TOTAL

RELACIÓN CLIENTE

¿QUIÉN?

EXPERIENCIA

CAPTURA VALOR

¿CÓMO?

CAPACIDADES

CADENA DE VALOR

¿DÓNDE?

SOCIOS

MODULARIZACIÓN

EXPERIENCIA Cinépolis VIP

CAPTURA VALOR Facilitar pago, Nuevas fuentes de ingreso

¿CÓMO? Pago por Celular, Internet, Tarjeta, etc.

¿QUÉ?

SOLUCIÓN TOTAL

RELACIÓN CLIENTE

¿QUIÉN?

EXPERIENCIA

CAPTURA VALOR

¿CÓMO?

CAPACIDADES

CADENA DE VALOR

¿DÓNDE?

SOCIOS

MODULARIZACIÓN


42

EVITE EGOCENTRISMORECOMENDACIÓN 4:

43

VALUEPROPOSITION

COSTSTRUCTURE

CUSTOMERRELATIONSHIPS

CUSTOMERSEGMENTS

ACTIVITYCONFIGURATION

CORECAPABILITIES

PARTNERNETWORK

REVENUESTREAMS

INFRASTRUCTURE CUSTOMEROFFER

FINANCE

DISTRIBUTIONCHANNELS

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

SE PUEDEN ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE INNOVAR EN TODO EL SISTEMA

Which elements of the Business Model enable you to LEVERAGE your company into new growth markets?

SUPPLIER YOU CUSTOMER

Adaptation of Porter s Value System

MAPPING THE CUSTOMER ACTIVITY CHAIN


1. End to end temporal sequence2. Lead to customer defined outcomes

(peace of mind, higher employee productivity, etc.)

3. Segment level specific4. Cross industry & product market boundaries

E X T E N D

F I L L E X P A N D

R E C O N F I G U R A T E


45

NUEVAS PERSPECTIVASRECOMENDACIÓN 5:


46

ORTHODOXIES CUSTOMER INSIGHTS

CORE COMPETENCIESDISCONTINUITIES


47

PENSAR EN PORTAFOLIOSRECOMENDACIÓN 6:


48

Source: http://www.youtube.com/watch?v=MudaxA80eI4

http://www.youtube.com/watch?v=MudaxA80eI4




49

WHIRLPOOL EMPEZÓ EN 2000 CON “EMBEDED INNOVATION”


50

INVITACIÓN

EL CERTIFICADO TERMINÓ PERO QUIERO INVITARLES A SEGUIR COLABORANDO CON EL CENTRO DE INNOVACIÓN.

SI TRABAJAMOS JUNTOS PODEMOS TENER UN IMPACTO MÁS GRANDE Y TENER UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN EL DESARROLLO DE NUESTRA SOCIEDAD.

ADEMÁS PODEMOS INVOLUCRAR A LOS ALUMNOS DE LA SEGUNDA GENERACIÓN EN SUS PROYECTOS PROFESIONALES.

http://www.ted.com/index.php/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html

LES DESEO MUCHO ÉXITO!

http://www.ted.com/index.php/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html

conclusiones certificado en innovación 2008

Education