comunidad de modernización. documento marco

Comunidad de Modernización Documento Marco v.09

Documento Marco de la Comunidad de Modernización


Documento Marco de la Comunidad de Modernización

Marta Catalina, Novotec Consultores, S.A.

Raúl Tarrío, Ayuntamiento de Peñaranda de Bracamonte (Salamanca)


Documento Marco de la Comunidad de Modernización 1

0.- Introducción

La modernización administrativa es una necesidad que, tanto desde la administración

central como desde las distintas administraciones autonómicas y locales, se plantea

como imprescindible para adaptarse a los requisitos y expectativas, cada vez más

exigentes, que tienen los ciudadanos de sus administraciones.

Las entidades locales constituyen el primer punto de contacto de los ciudadanos con la

administración. Esto hace que estén en una situación privilegiada para captar las

necesidades y expectativas, en constante evolución, que los usuarios tienen sobre los

servicios; por otra parte las entidades locales asumen cada vez más competencias, en

parte gracias a esa cercanía al ciudadano.

Desde esta perspectiva, la modernización de los sistemas de gestión, utilizando

herramientas de probada solvencia, se vislumbra como el método más fiable para

adaptarse a esas necesidades y expectativas de los ciudadanos, ciñéndose a la

eficiencia en la utilización de los recursos que toda organización debe perseguir.



En este contexto las pequeñas administraciones, e incluso los departamentos de las de

mayor entidad, se enfrentan a esta tarea con una clara escasez de recursos; si bien el

objetivo de modernización todavía no ha trascendido a las organizaciones de menor

tamaño, aquellas que se lo plantean observan la idea con desconfianza ante la dificultad

de la empresa y ante la escasez de apoyos.

1.- Justificación de la idea

Todo proyecto o iniciativa debe responder a unas necesidades reales o potenciales. En

temas de modernización no existen, o no son públicos, estudios a nivel nacional que

impliquen a administraciones locales de todos los tamaños, por lo que existe un

desconocimiento del nivel de participación de estas administraciones en proyectos

relacionados con la modernización administrativa.

Dada la inexistencia de estos estudios que permitan evaluar la necesidad y el tipo de

actuaciones encaminadas a implantar programas de modernización, se han considerado

una serie de datos procedentes de los listados de subvenciones∗ concedidas por:

o Ministerio de Industria, Turismo y Comercio dentro del Plan Avanza en el año

2007

o Ministerio de Administraciones Públicas, dentro del programa eModel 2007.

Con el análisis de esta información se ha pretendido valorar:

o Nivel de implantación de las actuaciones relacionadas con la implantación

o Tipología de municipios que desarrollan estos programas

o Número de ciudadanos que se ven beneficiados por estos programas, pues son

los destinatarios de todas estas actuaciones.

Es conveniente tener en cuenta que la información que a continuación vamos a

presentar es sesgada pues se nutre de datos parciales; ahora bien, aunque la fotografía

sea de una parte, ésta es veraz y representativa de una realidad que viven las

administraciones públicas en España.

∗ Una parte de estas subvenciones tiene un carácter puramente tecnológico, por lo que los resultados obtenidos en el

estudio deben contemplarse con la debida cautela



En la tabla que a continuación se presenta se han resumido los datos de población

cruzados con los relativos a las subvenciones anteriormente citadas, segmentado por

tamaño de municipio.

Población Total Población beneficiada por subvenciones

Nº % Nº % % sobre

población

% sobre

población

total

Municipios de hasta 5.000

habitantes 6,067,204 13.42% 141,118 1.12% 2.33% 0.31%

Municipios de 5.001 a

20.000 habitantes 8,755,241 19.37% 753,037 5.98% 8.60% 1.67%


50.000 habitantes 7,005,876 15.50% 1,354,351 10.75% 19.33% 3.00%


100.000 habitantes 5,442,650 12.04% 1,136,938 9.03% 20.89% 2.52%


500.000 habitantes 10,477,570 23.18% 3,925,272 31.17% 37.46% 8.68%

Municipios de más de

500.000 habitantes 7,440,012 16.46% 5,283,652 41.95% 71.02% 11.69%

TOTALES 45,185,553 100% 12,594,368 100% 27.86%

Tabla 1. Datos de población a 1.1.2007 y datos de subvenciones 2007

A la vista de estos resultados podríamos concluir que el porcentaje total de ciudadanos

al que los programas de modernización benefician, apenas alcanza a un tercio de la

población total (27,86%), lo que refuerza la necesidad de ampliar el alcance de las

actuaciones en pro de la modernización administrativa.

Analizando la columna de porcentaje de población total obtenemos la siguiente gráfica

de distribución de la población por tamaño de municipio:



-500013%

5,001 - 20,00019%

20,001 - 50,00016%

50,001 - 100,00012%

100,001 - 500,00024%

500,001 -16%

Figura 1. Distribución de los ciudadanos según la población del municipio

De manera análoga a la figura 1, obtenemos la distribución de los programas según los

segmentos de población establecidos.

-5000; 1.12%

5,001 - 20,000; 5.98%

20,001 - 50,000; 10.75%

50,001 - 100,000; 9.03%

100,001 - 500,000; 31.17%

500,001 -; 41.95%

Figura 2. Aplicación de las subvenciones según el tamaño de la población



Así observamos que más del 70% de los programas de modernización se están

aplicando en municipios con más de 100,000 habitantes, lo que implica que al resto de

ciudadanos sólo le están afectando el 30% de los programas; ahora bien, la población

que vive en municipios de menos de 100,000 habitantes es más del 60% del total, por lo

que a priori existe un desequilibrio en la utilización de herramientas y modelos de mejora

en la gestión de los servicios públicos∗.

Centrándonos en las poblaciones de hasta 20,000 habitantes la desigualdad es aún más

marcada: sus ciudadanos sólo se ven beneficiados del 6% de los programas, mientras

que el porcentaje de personas que viven en estos municipios es del 33%.

El objetivo de la siguiente gráfica es hacer patente, de una forma visual, la desigualdad

en el grado de repercusión de los programas de modernización según el tamaño de la

población.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

-5000 5,001 - 20,000 20,001 - 50,000 50,001 - 100,000 100,001 - 500,000 500,001 -

Figura 3. Relación entre el porcentaje de población que vive en cada tipo de municipio y el porcentaje

de población afectada por subvenciones

∗ Se debe considerar la existencia de municipios que desarrollen programas de modernización y que no estén

subvencionados.



Si comenzamos a leer la gráfica de derecha a izquierda, vemos que los municipios de

más de 500,000 habitantes mantienen programas de modernización que afectan a más

del 70% de su población; a medida que nos movemos de segmento se observa que la

relación número de habitantes frente a porcentaje de población beneficiada por

actuaciones de modernización se va invirtiendo, pasando a ser puramente testimonial en

municipios por debajo de 20,000 habitantes.

En la gráfica siguiente se extraen los datos de porcentaje de población beneficiada por

programas de modernización para cada uno de los segmentos valorados, con el objetivo

de visualizar que existen tres tipologías claramente diferenciadas en lo que a

implantación de actividades de modernización se refiere.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

-5000 5,001 - 20,000 20,001 - 50,000 50,001 - 100,000 100,001 - 500,000 500,001 -

Figura 4. Porcentaje de población beneficiada de subvenciones por tipo de municipio

Las tres tipologías citadas son las siguientes:

o Municipios mayores a 100,000 habitantes en los que sus estructuras de gestión

están consolidadas y orientadas a la excelencia en la gestión de los servicios.

o Municipios que ya han iniciado actuaciones relacionadas con la modernización.

Esta tipología aparece en municipios cuya población se encuentra entre 20 y

10,000 habitantes.



o En municipios cuya población es inferior a 20,000 habitantes puede considerarse

que las experiencias desarrolladas son anecdóticas e incluso podríamos

aventurarnos a afirmar que en estos municipios se desconocen los principios de

la modernización administrativa.

Esta perspectiva pone en evidencia el problema con el que siempre se enfrentan las

pequeñas administraciones: sus actuaciones afectan a un número pequeño de

personas. Para que un programa beneficie a un gran grupo de ciudadanos el número de

administraciones locales implicadas debe ser elevado.

A la vista de este análisis se evidencia la necesidad de iniciativas que favorezcan el

desarrollo de programas de modernización, prioritariamente, en municipios de menos de

20,000 habitantes.

2.- La idea

Podemos resumir los elementos diferenciadores de la situación actual de la siguiente

forma:

• Las administraciones autonómicas y la central promulgan la necesidad de

adaptar las estructuras organizativas utilizando herramientas y modelos de

probada solvencia.

• Necesidad de adaptación de las administraciones a la Ley 11/2007, de 22 de

junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, en el que

se reconocen los derechos de los ciudadanos a relacionarse con las

Administraciones Públicas por medios electrónicos.

• La presión de los ciudadanos sobre sus administraciones más cercanas es cada

día mayor y más concreta.

• Las experiencias de modernización son las suficientes como para que el número

de expertos en ello sea considerable.

Se estima necesario la creación de un elemento catalizador que se centre en:

• Crear valor al ciudadano. El destinatario final de las actuaciones no debe perder

el foco de cada una de ellas, la modernización administrativa es un medio y no un

fin en sí mismo.



• Optimizar los recursos de las administraciones. Las subvenciones, formación,

congresos, jornadas, etc. aunque comparten objetivos no siguen una

planificación holística, lo que hace que sus beneficios se diluyan.

• Alcanzar a todas las administraciones por pequeñas que estas sean, es decir,

democratizar o globalizar la modernización.

• Universalizar los conocimientos. La experiencia adquirida ha de diseminarse para

que germine en todo el territorio. Las nuevas tecnologías son el instrumento para

que esta universalización sea eficaz y eficiente pues, hoy en día, están al alcance

de cualquier municipio.

• Facilitar la aplicación de los conocimientos. El reto principal es el de acompañar

a las pequeñas administraciones en la implantación de los modelos y

herramientas, coordinando las actuaciones, ayudando en la búsqueda de

financiación, facilitando una red de contactos, organizando intercambios de

experiencias, redirigiendo la formación de las entidades promotoras, creando

grupos de trabajo que permitan economías de escala, en definitiva, ejerciendo de

palanca y punto de apoyo para convertir una inercia estática en otra dinámica.

• Generar nuevos conocimientos. La excelencia es un concepto que preconiza la

permanente revisión y adaptación de las estructuras de las organizaciones,

adelantándose a las necesidades y expectativas que los clientes, ciudadanos,

tienen sobre los servicios que se les presta. Por tanto, los nuevos conocimientos

que se vayan generando en las diferentes experiencias debe enriquecer la base

de conocimientos ya almacenados para que sirvan de acicate y referente tanto a

las administraciones que comienzan, como a aquellas que ya tienen un cierto

recorrido.

Figura 4. Esquema conceptual de la Comunidad de Modernización.



En resumen la idea consiste en crear una red de colaboración entre administraciones

locales, regionales y nacionales y empresas de servicios que ayude a las

organizaciones en todo el proceso de modernización.

El principio de compartición del conocimiento ha llevado a denominar esta red como una

Comunidad; estar orientada a conseguir la modernización de todas las administraciones

implica que el segundo término para denominar esta iniciativa debe ser Modernización.

Así Comunidad de Modernización (CoMo) son los términos que describen más

acertadamente los propósitos del proyecto.

Para que se cree esta red es necesario establecer una serie de principios que guíen a los

participantes en el objetivo común, es decir, deben compartirse los fundamentos que a

continuación se detallan y que harán de nexo de unión entre los miembros de la

Comunidad.

Para establecer estos fundamentos utilizaremos las herramientas que actualmente están

reconocidas como eficaces en la gestión de las organizaciones. Así la definición de

Misión, Visión y Valores son los conceptos que han de conducir la relación entre los

componentes de la red.

3.- Misión de la Comunidad de Modernización

Equilibrar los conocimientos entre las administraciones, aplicarlos y generar nuevos

conocimientos mediante la gestión de equipos de trabajo implicados y

multidisciplinares, fomentando la aplicación de las TIC y haciendo uso de herramientas

que permitan la adaptación permanente de los avances en materia de gobierno de la

organización a las necesidades de la gestión diaria de las administraciones.

4.- Visión

Ser el agente dinamizador de las políticas públicas en las administraciones, mediante el

fomento y apoyo de la innovación, aprendizaje y creatividad en materia de gestión,



orientado a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos y de su percepción

respecto a los organismos públicos.

5.- Valores

• Creatividad

• Innovación

• Trabajo en equipo

• Orientación al ciudadano

• Orientación a resultados

• Solidaridad

• Eficacia y eficiencia

• Excelencia en la gestión

• Mejora continua

• Participación

7.- Políticas

La consecución de la misión contará con los siguientes elementos conductores:

• Capacidad de anticiparse a las necesidades de las organizaciones públicas

• Apoyar la puesta en marcha de las estrategias de las organizaciones en

materia de modernización administrativa

• El trabajo en grupo como herramienta que facilite la participación y el

intercambio de conocimiento

• Cooperación con otras organizaciones que, aprovechando sus sinergias,

faciliten la consecución del objetivo general de la CoMo

• Organizar las actividades de gestión de la comunidad que permitan sistematizar

y mejorar continuamente sus procesos

• Conocer la valoración de las actividad de la CoMo en las organizaciones.

• Procurar la adhesión y participación de las personas que forman parte de las

organizaciones.



• Conseguir que la CoMo, con sus acciones, pueda repercutir positivamente en la

percepción que las administraciones poseen de la modernización

administrativa.

• Conocer y valorar el grado de cumplimiento de los resultados clave que

persigue la CoMo.

6.- Objetivo general

Facilitar el despliegue de las políticas públicas en materia de modernización

administrativa que permita la aplicación de las mismas en todas las administraciones

públicas independientemente de su ámbito o tamaño.

Constituirse en informador relevante en la revisión de las políticas públicas

7.- Objetivos específicos

• Maximizar la participación de las administraciones públicas, tanto para la

aportación de conocimiento/experiencias, como para la implantación de

acciones de modernización

• Participación de la CoMo como informador relevante

• Maximizar el número de municipios que definan un Plan de Modernización

• Mejorar los resultados de las encuestas de satisfacción de los ciudadanos en

los proyectos donde haya participado la CoMo

• Valoración positiva de la concepción de la modernización administrativa por

parte de las organizaciones públicas intervinientes en la comunidad

• Procurar la máxima participación de las personas de las organizaciones

integrantes de la CoMo

• Establecer los canales que permitan conocer la valoración de las actividades

de la CoMo en las organizaciones.

• Establecer los sistemas de gestión que permitan a la CoMo sistematizar sus

actividades y alcanzar los objetivos perseguidos

• Desarrollar las alianzas con otras organizaciones, ya sean públicas o privadas,

que permitan aportar los recursos que hagan realidad nuestra misión.



• Consolidar equipos de trabajo que permitan desplegar el conocimiento hasta las

actividades diarias de las organizaciones y adaptarlo a su realidad

• Definir las acciones de forma planificada que apoyen la puesta en marcha de

las estrategias de las organizaciones en materia de modernización

administrativa

• Recopilar, gestionar y difundir el conocimiento existente en materia de

modernización administrativa y todas aquellas materias que se relacionen con

ella.

• Liderar la difusión e implantación de las nuevas tendencias en materia de gestión

pública

8.- Líneas de actuación

El despliegue de las políticas anteriormente enumeradas se realizará a través de un

conjunto de acciones planificadas cuya valoración nos permitirá asegurar el

cumplimiento de los objetivos específicos. A continuación describimos de una forma

esquemática las acciones que implementan cada una de las políticas.

8.1.- Capacidad de anticiparse a las necesidades de las organizaciones públicas

• Conocer las necesidades y expectativas de las administraciones públicas

El primer paso para poder anticiparse es conocer las preocupaciones, inquietudes o

nuevos retos que se les presentan a las administraciones públicas.

• Normativa

Otra de las maneras de anticiparse es conocer exhaustivamente tanto las

normativas/reglamentos de aplicación a las diferentes entidades públicas, como

aquellas que están en proceso de generación o modificación en materia de

modernización y que puedan afectar a la gestión de las organizaciones y su relación

con los ciudadanos.

• Incorporar conocimientos externos

Estudiar iniciativas y experiencias exitosas que proceden de administraciones

públicas en el ámbito de la C.E. así como en organizaciones privadas de reconocido

prestigio.



8.2.- Apoyar la puesta en marcha de las estrategias de las organizaciones en

materia de modernización administrativa

• Generación de una bolsa de expertos

Asignar tutores y expertos relacionados con las necesidades expresadas por la

entidad

• Facilitar el acceso a recursos financieros

Recopilar y proporcionar información relativa a recursos disponibles para la

financiación de estos proyectos a través del portal de la comunidad.

Apoyar en la elaboración de los proyectos que procuren los recursos financieros

• Formación

Reordenar las acciones formativas de las entidades promotoras de la modernización

para que se adecuen a las necesidades de implantación de las organizaciones.

8.3. El trabajo en grupo como herramienta que facilite la participación y el

intercambio de conocimiento

• Definición y organización de grupos de trabajo específicos

Para la definición de grupos de trabajo específicos es necesario que de manera

previa se puedan seleccionar los aspectos que son críticos para comenzar y/o

desarrollar los aspectos de gestión ligados a la modernización.

• Definición de calendarios de actividades de grupos de trabajo

Los aspectos organizativos deben estar planificados con vistas a la máxima

operatividad y eficiencia, procurando la completa implicación de las entidades

participantes

• Planificación de foros

El desarrollo de reuniones generales o foros donde participen todas las entidades

involucradas en la CoMo, tiene dos objetivos, la puesta en común anual de las

actividades de los grupos de trabajo y la difusión a la Sociedad de las actuaciones y

beneficios que implica la existencia de la CoMo.

8.4. Cooperación con otras organizaciones que, aprovechando sus sinergias,

faciliten la consecución del objetivo general de la CoMo

• Actividades de presentación a otras Administraciones



Las tareas de difusión de los objetivos de la CoMo así como los beneficios que

supondría la participación en la misma, se han de gestionar a través de un plan de

visitas específico y con la presentación de material previamente elaborado.

• Actividades de presentación a otras entidades de interés

No sólo es interesante la participación de las AAPP en este proyecto si no que otras

entidades privadas pueden apoyar la iniciativa. La selección de las mismas debe

hacerse atendiendo a unos criterios de selección previamente consensuados

atendiendo a la misión y visión de la CoMo de manera que pueda generarse una

alianza.

8.5. Organizar las actividades de gestión de la comunidad que permitan

sistematizar y mejorar continuamente sus procesos

• Definición de un sistema de organización

La envergadura de este proyecto “obliga” a establecer un sistema organizativo para

facilitar la coordinación de las actividades así como establecer las diferentes

responsabilidades y funciones de los participantes y colaboradores, ya que a priori la

movilización de recursos que va a suponer es muy elevada. Por lo tanto sería

necesario elaborar por parte de los promotores de la CoMo una documentación que

estableciera la metodología de trabajo así como las funciones y responsabilidades

de cada uno de sus miembros.

8.6. Conocer la valoración de las actividad de la CoMo en las organizaciones.

• Definir mecanismos de valoración de las actividades planificadas

No es posible mejorar ninguna actividad sin conocer cómo se perciben sus

resultados en las entidades implicadas. Así, el establecer un mecanismo de

seguimiento periódico de las actividades, que cuente con las opiniones de los

involucrados así como con las opiniones que se recaben en el ámbito del Foro,

relativas al funcionamiento y utilidad de las actividades de la CoMo, será uno de los

pilares de la mejora.

8.7. Procurar la adhesión y participación de las personas que forman parte de las

organizaciones.

• Definir plan de comunicación



La información y los beneficios que una organización pública pueda extraer de su

participación en la CoMo es uno de los mensajes principales a comunicar, asimismo

esta información debe fluir por unos canales de fácil y rápido acceso.

• Planificación de actividades

La planificación de actividades/reuniones debe responder a la disponibilidad de los

participantes y a los recursos de los que disponga la entidad participante. Este

aspecto será una de las barreras que habrá que salvar si se desea el éxito de la

CoMo.

8.8. Conseguir que la CoMo, con sus acciones, pueda repercutir positivamente en

la percepción que las administraciones poseen de la modernización administrativa.

• Definición y pilotaje de proyectos

Las tareas de definición y pilotaje de los proyectos son fundamentales para que las

administraciones receptoras/participantes tengan una percepción positiva de las

actividades. Teniendo en cuenta que la duración y la necesidad de recursos que se

requiere para estos proyectos suelen ser las trabas más habituales para su puesta en

marcha, son estos los aspectos que han de cuidarse y detallarse más, definiendo

claramente antes de su comienzo el grado de involucración de la administración que

vaya a desarrollarlos.

• Formación

La definición de actividades de formación/sensibilización, son otra de las actividades

fundamentales para conseguir esa imagen positiva. Las administraciones públicas

deben ser conscientes del significado de la modernización en su gestión y cuáles

son las actuaciones que ella conlleva, y por supuesto, sin olvidar el fin último de todo

ello, que no es más que la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos.

8.9. Conocer y valorar el grado de cumplimiento de los resultados clave que

persigue la CoMo.

• Cuadro de Mando

El establecimiento de un cuadro de indicadores que permita valorar periódicamente

la consecución de los objetivos perseguidos por la CoMo, se convierte en una

exigencia si queremos que el proyecto llegue a buen puerto. Los resultados de los

indicadores nos permitirán pilotar, mejorar o redefinir nuestros objetivos permitiendo

que la CoMo evolucione y consiga su fin.



La gestión y distribución de estos resultados dotará a las administraciones públicas

promotoras de programas de modernización de información que facilite la toma de

decisiones para el apoyo a los proyectos orientados a la mejora de la gestión en

estas administraciones.

8.10. Recopilar, gestionar y difundir el conocimiento.

• Portal web de la CoMo

El portal de la comunidad ha de convertirse en la herramienta de trabajo diario de los

grupos, facilitando tanto la consulta como el almacenamiento de las informaciones

generadas. También debe disponer de instrumentos para la comunicación, la

formación y el trabajo en equipo.

Otro de sus cometidos es el de servir de primer punto de contacto de las

administraciones con la modernización administrativa, ejerciendo de embajador de

sus premisas.

comunidad de modernización. documento marco

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