COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

UNIDAD I

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL, CONCEPTOS GENERALES

1. Definición :

Joan Costa: “es la suma de las diferentes formas de la comunicación empresarial (interna/externa,

institucional/comercial, interpersonal/mediática). No debería ser considerada como una función más,

sino dentro del conjunto organizado de comunicaciones diversas”.

Justo Villafañe: “la comunicación institucional como Dirección de comunicación tiene una función

normativa (de cohesión y coordinación), una función de servicio (apoyo y asesoramiento a todos los

departamentos de la empresa), una función formativa (de capacitación comunicativa y transmisión de

la cultura) y una función prospectiva (como un observatorio permanente de Imagen)”.

Objetivos de la comunicación institucional: dar a conocer la identidad de la organización de manera

integral, estratégica, coordinada y planificada para lograr adherir a su proyecto y mantener un mensaje

unívoco.

2. Imagen :

Joan Costa: “es la representación mental en el imaginario colectivo, de un conjunto de atributos y

valores que funcionan como un estereotipo, capaces de influir en los comportamientos, opiniones y

modificarlos”.

Paul Capriotti: “actitud que tiene los públicos hacia la organización como tal. Es una idea global que

tiene de sus productos, actividades y conductas”

Justo Villafañe: “es el resultado interactivo que un conjunto de comportamientos de la organización

producen en la mente de sus públicos”.

La Imagen es la “representación isomórfica de la identidad de la empresa”.

- Representación: concepto mental.

- Isomorfismo: tiene la misma estructura.

- Identidad: conjunto de rasgos y atributos que definen su esencia (comportamiento, cultura y

personalidad).

3. Identidad :

Joan Costa: “es el ‘quién es’, es el propio ser o ente más su entidad (su esencia, forma o valor). Es la

suma del ser y su forma expresada en el conjunto de rasgos particulares que diferencia a un ser de

todos los demás. “La identidad visual es un sistema de signos visuales que tiene por objeto distinguir a

una empresa u organización de las demás. Sus elementos son el logotipo, el isotipo, los colores, el

nombre”.

Norberto Chaves: “desde la gráfica a la indumentaria, de la arquitectura a las relaciones humanas y

estilos de comunicación verbal, de la tecnología y medios corporativos (materiales y humanos), todos

son portavoces de identidad de la organización, son canales de imagen”.

Justo Villafañe: “la identidad visual es una de las tres variables de la imagen corporativa y un

instrumento de configuración de la personalidad pública de la empresa que expresa, explícita y

simbólicamente, la identidad global de ésta”.

4. Cultura organizacional :

Joan Costa: “es el modelo de conducta asumido por el colectivo de la empresa y define su “modo de

ser” a través de su modo de “hacer”.

Paul Capriotti: “es el conjunto de atributos intangibles, rasgos organizadores con los que se identifica y

quiere ser identificada por sus públicos y tiene su expresión básica en su forma de actuar”.

Justo Villafañe: “inconsciente colectivo de la organización, que se manifiesta explícitamente mediante

un conjunto de comportamientos, algunos de los cuales se convierten en valores corporativos hasta

constituir una auténtica ideología corporativa. En este sentido, la cultura es el proceso de construcción

social de la identidad de la organización”.

Andrew Mayo: “the way we do things around here” Nuestra manera de trabajar. Combina 6 factores:

valores y creencias, normas de comportamiento, políticas escritas, motivación vertical, sistemas y

procesos formales e informales y redes”.

IDENTIDAD: quién es la organización

CONDUCTA: qué hace la organización

COMUNICACIÓN: qué dice la organización

IMAGEN: qué es para mí la organización

Joan Costa

GESTIÓN DE LA IMAGEN

La empresa es un sistema corporativo global donde no se pueden desagregar funciones básicas. Tales

funciones derivan de los dos subsistemas que componen esa globalidad:

a) Sistema fuerte: es la organización básica de la empresa. Se gestiona a partir de políticas funcionales (de

producción, financiera, administrativa, etc.). Incluye:

-Productos, servicios, mercados

-Estructura organizativa

-Sistemas de decisión

-Procedimientos técnicos de planificación y control

-Capacidades, el saber hacer tecnológico y comercial

b) Sistema débil: menos tangible, se gestiona a partir de políticas formales. Constituido por tres ámbitos:

identidad visual corporativa, cultura corporativa, comunicación corporativa

1. Auditoría de imagen :

a) Definición: es un procedimiento para la identificación, análisis y evaluación de los recursos de imagen de

una entidad, para examinar su funcionamiento y actuaciones interna y externa, y para reconocer puntos

fuertes y débiles de sus políticas funcionales con el objetivo de mejorar resultados y fortalecer el valor de su

imagen pública.

La gestión estratégica de la imagen de una organización empieza por definir la estrategia para cumplir su

proyecto. La imagen corporativa (que depende de la cultura, la comunicación y la identidad visual) debe

resumir las políticas de la empresa. Definir una estrategia exige analizar primero su estado actual a través de

una auditoría.

Es un estudio descriptivo o explicativo, no formula hipótesis.

La auditoría de imagen global es siempre función del DirCom.

b) Se clasifica según:

FINALIDAD: es un estudio aplicado. Se trata de conocer y modificar un fenómeno social organizacional

(la imagen) para tomar decisiones (estrategias).

ALCANCE TEMPORAL: es un estudio sincrónico o seccional. Puede estudiarse diacrónicamente

evaluando la evolución de la imagen.

PROFUNDIDAD: descriptivo. Mide e interpreta las variables de una población determinada. También,

puede ser explicativo.

AMPLITUD: microsociológico, en grupos pequeños o medianos, dentro de un contexto social más

amplio.

FUENTES: estudio primario: con datos y hechos observados de la realidad. También fuentes

secundarias: datos y conclusiones de estudios previos, informes de clima interno, etc.

CARÁCTER: es una investigación cuantitativa y cualitativa, ya que se requiere determinar

características generales de una población dada y a su vez, analizar en profundidad para comprender

algún aspecto concreto.

NATURALEZA: estudio empírico que trabaja con hechos y experiencias directas no manipulados.

También documental: basado en la observación de fuentes documentales.

OBJETO SOCIAL: estudio de evaluación social

MARCO: investigación de campo, se observan grupos sociales y fenómenos que se producen en su

ambiente natural.

TIPO DE ESTUDIO: evaluativo. Su fin es observar, enjuiciar el diseño, ejecución, efectos y utilidad y

grado de implantación de los recursos de Imagen corporativa de la organización.

c) Objetivos operativos:

Identificar (inventario) recursos técnicos e inmateriales de comunicación e imagen, susceptibles de

intervención.

Evaluar procesos funcionales y culturales de la organización.

Obtener una visión global de la empresa, su funcionamiento y actuación en el mercado.

FODA (influencia en la Imagen)

Obtener puntos de vista internos (autoimagen), posición real de la empresa en el mercado y opinión

pública.

Describir las actividades fundamentales de la organización.

d) Desarrollo: pasos a tener en cuenta:

Adaptar el equipo consultor al tamaño de la organización.

Contar con los dos niveles complementarios de búsqueda de información: documental y respuestas

directas.

Definición de la muestra: límites geográficos, temporales, tamaño.

Ver técnicas de evaluación (análisis de contenido, entrevistas, observación, focus group, grupos de

discusión).

Tomar en cuenta las Unidades de observación (colectivas e individuales).

Colectivas/individuales: dirección, mandos medios, técnicos, administrativos, operarios, empleados,

departamentos, sucursales/delegaciones.

Documentales: documentos generales, análisis de mercado y competencia, identidad visual

corporativa, imagen del sector, smagen de empresa, sistema de gestión de la empresa, imagen

intencional, imagen en los medios.

Para gestionar estratégicamente la imagen corporativa existen tres etapas:

Objeto Operación Instrumento/Programa

1) Definición de la estrategia de

Imagen

Analizar la imagen actual Auditoría de Imagen

2) Configuración de la personalidad Crear una norma corporativa - Programa de identidad

corporativa visual

- Programa de

intervención cultural

- Manual de gestión

comunicativa

3) Gestión de la comunicación Controlar la imagen a través

de la comunicación

Programas de

comunicación interna y

corporativa

¿Cuándo es necesario hacer una auditoría de imagen? Depende de cada empresa, pero es conveniente

desarrollarla periódicamente (lo recomendable es hacerlo en lapsos de cinco años). Algunos casos: cuando se

realiza un cambio de identidad, cuando no se ha hecho ningún estudio de imagen, cuando hay una fusión o

ampliación, tras una crisis, etc.

e) Métodos de investigación de la imagen corporativa: se pueden realizar tres tipos de estudios: documental,

cualitativo y cuantitativo.

Investigación inicial : la Investigación documental. Desventaja: posibilidad de recolectar información

anticuada, poco específica. No se debe utilizar únicamente esta fuente porque tiene sus limitaciones

de aplicación. Ventaja: es poco costosa. Permite dar una referencia u orientación sobre el tema o

situación.

Sistemas de recolección: analizar estudios anteriores, informes y estadísticas, anuarios, datos

económicos y de mercado, etc.

Investigación de campo. Está dada por :

Investigación cualitativa: son datos obtenidos de primera mano. Se recurre a técnicas exploratorias

para obtener información más profunda (valoraciones, opiniones) para analizar la situación.

Desventaja: no son estudios estadísticamente representativos. Técnicas cualitativas de recolección

de información: entrevistas en profundidad, dinámica de grupos, focus group, observación

participante.

Investigación cuantitativa: se utiliza para contrastar las investigaciones cualitativas. Desventaja: alto

costo y menor profundidad en la información, pero son estudios estadísticamente representativos

(muestra total o muestra representativa). Tiene carácter descriptivo y se basan las encuestas. Las

técnicas a las que se pueden recurrir: preguntas en encuestas “ómnibus”, cuestionarios ad hoc

(para la misma organización), modelos estandarizados (BrandZ, Brand Asset Valuator, etc.)

Una correcta investigación de la imagen corporativa de una organización y de los mecanismos que mueven a

las personas a valorar a las organizaciones es un paso fundamental para una correcta gestión de la identidad

corporativa.

f) Dimensiones de la imagen a analizar (Justo Villafañe):

Autoimagen : percepción que una empresa tiene de sí misma. Existe una constante que es la identidad

de la empresa y una variable dependiente de la anterior, la cultura. Para estudiarla, se deben analizar:

La situación: estudio de la evolución histórica de la empresa, valoración del proyecto

empresarial actual, su situación en el sector, sus puntos fuertes y débiles, etc. Variables:

misión, visión, historia, evolución, contexto sectorial, organización estratégica, políticas

corporativas, estrategia directiva y competitividad.

La cultura organizacional: su evaluación determina el estado actual de la misma, sus valores

dominantes y la autopercepción coporativa. Indicadores subjetivos (actitudes, creencias,

comportamientos, estados de opinión, etc.) y objetivos.

Los recursos humanos: cómo se gestinan, importancia que se concede a la formación,

selección de personal, los desarrollos de carrera, etc. Es decir, grado de planificación y

desarrollo de políticas de RRHH.

El clima interno: tres niveles: satisfacción/insatisfacción, comunicación/información,

expectativas/motivaciones. Además, los aspectos clásicos sobre seguridad, promoción,

participación, etc.

Imagen intencional : manifestación de la personalidad corporativa. Se puede inducir dicha imagen a

través de acciones comunicativas y de difusión de la identidad comunicable. Se evaluará:

Identidad visual corporativa: estado actual de la misma, normas, grado de adecuación del

manual de identidad, etc.

Comunicación organizacional: determinar los recursos de comunicación, propios y ajenos, que

están siendo utilizados. Comunicación interna: revista de la empresa, boletines informativos,

circulares, comunicaciones individuales a los empleados, reuniones, planes de formación, etc.

Comunicación de marketing: atención al cliente, medios de comunicación, publicidad,

promoción de ventas, patrocinio. Comunicación corporativa: comunicación del presidente,

comunicación de crisis, publicaciones corporativas.

Imagen pública : percepción que el entorno tiene de la organización. Se analizará:

El entorno: su objeto es comprobar la proyección de la imagen de la empresa en los entornos

financiero, institucional, comunicacional, comercial, del usuario, científico-académico, etc.

Los medios de comunicación: procesar y evaluar la información que estos suministran sobre la

empresa e inferir, a partir de ahí, un perfil de la imagen que proyectan.

g) Diferencia entre auditoría de imagen global y un estudio tracking:

Un estudio tracking conlleva hacer periódicamente (de forma semestral, anual o bianual) mediciones

cuantitativas del estado de la imagen de la empresa, sus productos y/o sus servicios a fin de conocer su

evolución, ante los eventuales cambios o fenómenos especiales, etc. Los resultados obtenidos se comparan

con los anteriores.

A diferencia de la auditoría de imagen global que recae sobre todo los públicos, este estudio recae sobre la

imagen de la empresa en ciertos públicos, o bien puede centrarse sólo en la imagen de una de las áreas de

negocios o categoría de productos, incluso de un solo producto.

En ocasiones, el promotor de una investigación puntual no es el DirCom, sino otro directivo de la empresa,

responsable de un proyecto (ejemplo, director general, director de marketing, etc.).

DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

Ejecuta el Plan Estratégico de Imagen y está dirigida por el DirCom (Director de Comunicación). La Dirección

de Comunicación trabaja junto con otras áreas que integran la organización para desarrollar su trabajo. Las

fuentes informativas que utiliza provienen de la misma empresa y es muy importante mantener los lazos de

cordialidad y respeto.

1. Áreas que integran la Dirección de Comunicación y sus funciones :

Prensa y Difusión: redacción y difusión de gacetillas, folletos y comunicados institucionales,

actualización de carteleras, organización de conferencias de prensa, contacto con los medios de

comunicación, registro fotográfico de eventos, press clipping.

Diseño gráfico: diseño y creatividad de identidad visual, folletería, cartelería, papelería, etc. Control y

supervisión de la utilización de la marca.

Community Manager: actualización del sitio web, administración y elaboración de estrategias para las

redes sociales.

Editorial: gestionar publicaciones de profesionales de la institución.

Imprenta: brindar un servicio integrado de impresión y fotocopiado en blanco y negro, y color.

Almacenar y controlar la disponibilidad de folletería y papelería institucional.

Informes: dar a conocer información y servicios de la institución.

Conmutador: recepción de llamadas telefónicas y derivos a destino.

2. DirCom :

Perfil del DirCom: abierto a lo nuevo, curioso, liderazgo, diplomático, anticipativo, facilidad para

comunicarse y socializar, percibe oportunidades, creativo, analítico, intuitivo.

No es un comunicador, sino polivalente, estratega y generalista:

Polivalente: recubre varias y diferentes funciones globales, dentro y fuera de la organización.

Estratega: realiza una planeación global, es decir, coordinada, de las decisiones que se toman

y cómo se pondrán en práctica en el tiempo.

Generalista: ve el todo y las partes.

Es comunicador cuando asume el rol de portavoz, delegado por el presidente o máximo ejecutivo de la

organización. Es el estratega planificador de las comunicaciones y las actuaciones que generan valor.

Ejes para la formación del DirCom:

Formación académica específica: se basa en la Ciencia de la Comunicación o de la

Información.

Formación empresarial: conocimientos básicos de los medios y el marketing. Habilidades en el

manejo de TICS.

Actitud autodidáctica y abierta: sabe relacionar bien lo que conoce y lo convierte en

herramientas para descubrir nuevos saberes. Aprende de los demás y del entorno.

Función: diseñar los planes estratégicos globales (de gestión y de comunicación), los proyectos de

investigación (auditorías), de acción (tácticas, operaciones), de comunicación (relaciones, innovación)

y de control (seguimiento).

Planificar y gestionar estrategias de comunicación con los públicos (internos y externos) en forma

integrada, coordinada y alineada en función de su visión y objetivos, a fin de favorecer en ellos la

formación de una imagen positiva de la institución.

UNIDAD II

PÚBLICOS

1. Para Paul Capriotti

Público como grupo: número de individuos en situación de integración (mínima) y relativamente duradera. Hay

grupos primarios (familia, amigos) y secundarios (relación según intereses, menos estrechos). Entonces, sería

un conjunto de miembros de un grupo social, sin estar unidos físicamente, quienes reaccionan ante un

estímulo, unidos por medio de vínculos mentales por algún interés común definido hacia ciertos temas o

aspectos.

Características:

Interés común (relación con la organización).

Reacción (conductual o actitudinal) hacia la organización.

Cada público “interpreta” su papel según la relación (posición) que tenga con la organización. Por lo cual, los

miembros de un público comparten entonces el mismo status, por lo cual, desempeñan el mismo rol para la

organización.

Status: posición social según grupo social al que pertenece. Puesto.

Rol: reglas, normas de prescripción de comportamientos según el status que ocupa la persona (pautas

de conducta). Actividades esperadas.

Cada grupo de individuos ocupa un status de público determinado con relación a la organización e interpreta

su rol de público según tal status. Los públicos se organizan por el tipo de interacción con la organización y en

base a ello organizan sus percepciones y relación con ella. Por lo tanto: público es el rol que desempeñan un

grupo de personas que ocupan un status determinado en relación a una organización.

Por lo tanto, público no es un grupo heterogéneo, sino un conjunto de posibles conductas homogéneas

predecibles (respuestas en común), basadas en un posicionamiento compartido por un grupo de personal que

da origen a un interés compartido. Son personas con ideales diferentes, gustos, edades, pero que en el

momento de relacionarse con la organización tienen algo en común.

a) Clasificación:

Públicos naturales:

Proveedores: brindan a la organización elementos para su funcionamiento y elaboración de productos o

servicios (salvo que generen sus propios recursos).

Empleados: quienes transforman recursos en productos o servicios de la organización. Son personas que

trabajan para la organización. Los directivos son los que tienen poder y capacidad de decisión.

Consumidores: empresas o personas que adquieren los productos o servicios para reventa o son

usuarios/consumidores finales.

En base a estos públicos, cada organización genera sus propios públicos según sus acciones o necesidades.

También, debemos contar:

Entorno social: barrio, ciudad, país o sociedad (relación más indirecta).

Instituciones y agrupaciones: según su actividad, y que estén relacionadas con la organización

(gubernamentales, medios de comunicación, sociales, ecológicas, educativas, etc.).

Cada uno de los públicos se dividirá en subpúblicos. Para definirlos, hay que tener en cuenta: carácter

(prioritario/secundario), amplitud, situación o problema.

2. Para Avilia Lammertynn

Los grupos de interés pueden ser reunidos según su proximidad, pertenencia o intereses para con el objetivo

final (misión) de la organización o institución, en internos, mixtos y externos.

a) Internos: grupos de interés que están estrechamente vinculados a los designios de la organización, que se

encuentran compenetrados fuertemente con su misión específica y que integran su plantilla de colaboradores

permanentes (es decir, cobran sueldo y poseen relación de dependencia) Se pueden subdividir según su

jerarquía de gestión:

Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).

Mandos medios (jefaturas, subjefaturas, supervisores).

Operación (empleados, operarios).

Otra clasificación factible puede ser por áreas o especialidades (administración, marketing, compras, etc.) y

complementa a la anterior.

b) Mixtos: grupos de interés que si bien no están estrechamente vinculados a los designios de la organización,

tienen cercana relación con su misión específica, aunque no integren su plantilla de colaboradores

permanentes (es decir, se relacionan más estrechamente que los externos). En general, se los subdivide,

según su cercanía con la vida organizacional, en semiinternos y semiexternos.

Semiinternos: son aquellos que sin pertenecer a la organización tienen estrecha relación con ella y

coadyuvan fuertemente a la consecución de los objetivos. Entre estos grupos de interés están los

familiares del personal; los accionistas de empresas pequeñas que cumplen algunas funciones

organizativas; los contratados, que cumplen horario y perciben honorarios; los asesores con funciones

de línea; el personal de agencias de contratación eventual que cumple funciones dentro; un distribuidor

o proveedor exclusivo; los delegados sindicales que si bien reciben sueldo, prácticamente no cumplen

funciones laborales; el personal interno de empresas del mismo holding; los aprendices y trainees que

están en período de prueba antes de transformarse en internos, etc.

Semiexternos: aquellos que sin pertenecer a la organización tienen una relación cercana pero no tan

estrecha como los semiinternos, aunque mayor que la que poseen los públicos externos. Entre estos

grupos de interés se encuentran proveedores o distribuidores no exclusivos, los revendedores, los

asesores externos, los bancos con los que se opera, accionistas, sindicato correspondiente al ramo de

la organización, las instituciones intermedias que poseen convenios con la institución (cámaras

empresarias, educativas, laborales, benéficas y otras), clientes, consumidores, etc.

c) Externos: influyen en la vida organizacional desde una posición de interés relativo. Entre estos grupos se

encuentran:

Consumidores, afiliados o target actuales o potenciales, o las personas físicas sobre las cuales se

centran los objetivos organizacionales, ya sean particulares u organizados.

Instituciones intermedias sin estrecha relación (como sociedades vecinales, policía, bomberos, de

educación, benéficas y otras).

Periodismo especializado y periodismo en general (gráfico, radial, televisivo, internet).

Líderes de opinión: son los primeros en plantear o definir las cuestiones que luego serán seguidas con

interés por los demás integrantes del grupo, cristalizan sentimientos de los grupos y pueden manipular

los anhelos a favor propio o de las organizaciones que representan.

Cámaras y asociaciones empresarias.

Áreas gubernamentales de incumbencia con el ramo institucional.

Empresas competencia en el mismo nicho de mercado.

Empresas del rubro pero no competidores en el nicho de mercado.

Organizaciones de consumidores.

Partidos políticos.

Bancos con los que se podría tener relación.

Grupos de presión (iglesia, FFAA): son las instituciones (con normativa y autoridades constituidas),

asociaciones (con estatuto constitutivo, adhesión y fines explícitos) u organizaciones (agrupaciones

nucleadas por un interés común), que defienden intereses comunes de sus miembros, influyendo con

diferentes medios sobre la acción de los grupos de poder (los tres poderes) en forma directa o

indirectamente a través de la opinión pública.

Poderes del gobierno nacional, provincial, municipal (cámaras legislativas, poder judicial, poder

ejecutivo).

3. Para Justo Villafañe:

Propone un Mapa de Públicos con doble entrada de información. Es un instrumento de evaluación cualitativa

de cada público.

1) Repertorio de públicos: es variable según la dimensión y actividad de la organización. Siempre se

recomienda “poner de más”. Segmentar es aumentar la eficacia comunicativa.

2) Variables de configuración: es la definición cualitativa de los públicos. Sugiere el mayor rigor para

elaborarlo en el MGC. Villafañe menciona los siguientes:

a. Dimensión estratégica:

Estratégicos (fundamentales para la organización)

Tácticos (importancia relativa)

Coyunturales (importancia de momento)

b. Capacidad de influencia en la opinión pública:

Proscriptores (pueden inducir comportamientos)

Mediadores (intercesión, leve influencia positiva)

Neutros

Detractores (influencia negativa)

c. Difusión de la imagen:

Generadores (crean una imagen positiva de la empresa)

Transmisores (reproducen códigos de comportamiento de la organización, los normativos)

Inertes (inactivos en esta función)

Destructores (menoscaban la imagen de la organización)

d. Intereses económicos que comparte:

Providencia (altamente beneficioso)

Aliado (intereses comunes)

Potencialmente aliado (expectativas de interés común)

Competidor (intereses contrapuestos)

e. Conocimiento corporativo:

Estructural (conocimiento profundo: políticas, sistemas, activ.)

Funcional (funciones, tareas)

Formal (global, poco profundo)

Superficial (aspectos parciales)

f. Composición del grupo:

Macro heterogéneo (ej.: clientes)

Macro homogéneo

Micro heterogéneo (sindicatos, accionistas)

Micro homogéneo (directivos, personal interno)

COMUNICACIÓN INTERNA

Para lograr un impacto de comunicación coherente y más fuerte, la comunicación debe estar integrada para

que cada parte encuentre apoyo y reafirmación entre sí. Cada área tiene su campo específico, pero deben

estar subordinadas a las pautas generales de Comunicación Integrada de la organización.

Esta comunicación integrada de la organización es la administración de los recursos de comunicación de la

organización, cuyo objetivo es generar credibilidad, confianza, actitud favorable de los públicos como sujetos

de consumo y de opinión.

La comunicación formal y la informal deberían darse proporcionalmente en la organización.

No hay comunicación interna y comunicación externa de manera aislada, sino que existe comunicación de la

organización con distintas formas de implementarlas.

a) Función: apoyar estructuralmente el proyecto de la organización.

b) Objetivos:

Implicación del personal (motivación – satisfacción – implicación), valorar al receptor, reconocimiento,

integración, lograr objetivos junto con los de la organización.

Armonía con las acciones de la organización (coherencia, circulación información asc. y desc.).

Cambiar actitudes (comunicación como vehículo de cambios: nuevas tecnologías, fusiones, ventas,

crisis, etc.).

Mejora de la productividad (información operativa, sensibilización del personal en temas de rentabilidad).

c) Evaluación del clima interno: mecanismo de control para evaluar el grado de adhesión del personal al

proyecto de la empresa. Se diagnostica el estado actual y de allí se continúa con el seguimiento. Se basa en

la realización y aplicación de encuestas de opinión sobre grandes temas como los son: higiene y seguridad,

resultados, formación, promoción y participación, satisfacción por canales informativos internos, interés y

satisfacción por la información recibida, conocimiento de la empresa, identificación con los objetivos de la

organización.

Existe otro mecanismo de análisis de calidad de la comunicación que Villafañe llama parrilla de análisis

rápido, donde se controlan acciones de comunicación interna concretas, detallando quién informa, la

naturaleza de la información, el marco en que se desarrolla, cuándo se informa.

d) Estrategias:

Atribuir responsabilidades: ¿Recursos Humanos o DirCom?

Elaboración y concepción de mensajes: simple, interesante, novedoso, selectivo, pertinente (para

evitar deformaciones del rumor). Debe tener prioridad la información interna. Se debe ser selectivo, ya

que informar indiscriminadamente sin tener en cuenta las necesidades y los perfiles de los

destinatarios puede provocar saturación, indiferencia y resistencia. De ahí la necesidad de transmitir

mensajes de forma adecuada, en lugar adecuado, con estrategias adecuadas para lograr equilibrio.

Elección de instrumentos: tres criterios:

Contenido (extensión, complejidad: apoyo en escrito o audiovisual, ayuda a la información

técnica).

Perfil del destinatario (cada uno requiere informaciones diferentes, importancia de la

segmentación de públicos).

Efecto deseado: comprensión, reducir ruidos (deformación), memorización, conservación de la

información, costos.

e) Soportes:

Soportes Efecto deseado

Comprensión DeformaciónMemorización Conservación Costos

Escrito + + + + +

Orales - - - - +

Audiovisuales + + + + -

Escrito:

Ventajas: inmediato, tradicional y riqueza.

Desventajas: traidor, peligro de excesos.

Balance: cómodo, fundamental, a limitar, modulable.

Orales:

Ventajas: directo y económico.

Desventajas: impreciso y volátil.

Balance: indispensable, contemplar con información escrita.

Audiovisuales:

Ventajas: agradable, manejable, eficaz.

Desventajas: larga preparación, complejo, exigente, caro.

Balance: limitado, moderno, atractivo, tenerlo en cuenta.

Orientación estratégica de los soportes de acuerdo con el sentido direccional de la comunicación:

VECTOR DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL TRANSVERSAL

CARAC-

TERÍSTI-

CAS

Narra la historia económica y del

colectivo de la empresa

(actividades, estructura,

procedimientos, desarrollos

técnicos, reglas, actividades

formativas, información,

promoción, etc.).

Objetivo: implantar y fortalecer la

cultura de la organización y reducir

la incertidumbre del rumor.

Generalmente, medios escritos

(publicaciones periódicas,

carteleras, hojas informativas,

boletines, guía práctica de

información de la empresa,

Favorece el

diálogo social en la

empresa.

Utilidad dada

cuando se haga

habitual dicha

actitud (sistemas

de sugerencias,

jornadas de

puertas abiertas,

notas de respuesta

obligada, informes,

teléfonos de

servicio, manuales

de inducción, etc.).

Implicar a todas las

personas.

Emisor pedagogo

(conocimientos y

aprendizaje).

Soportes escritos y

audiovisuales

(cursos,

encuentros,

coaching,

reuniones,

eventos, sesiones

informativas,

ceremonias,

festejos, etc.).

Configurar un

lenguaje común y

actividades

coherentes con los

principios y valores

de la organización

en todas las

personas y grupos.

Soportes y

herramientas

similares (grupos

de gestión, equipos

de proyecto,

auditorías internas,

diálogo superior-

colaborador,

folletos, información operativa y de

servicios, carteles, objetos

promocionales, video, canales de

audio, etc.).

DIÁLOGO IMPLICACIÓN clasificación de

funciones, etc.

IMPLICACIÓN

e) Comunicación interpersonal en la organización: según Villafañe

1. Comunicación Interpersonal dentro de la organización.

2. Comunicación telefónica.

3. Servicios de información al público: importancia de la actitud.

4. Atención al cliente.

INTENCIONES ESTILOS

COLABORACIÓN

DOMINIO

ACOMODAMIENTO

ABDICACIÓN

INFORMAR-PROMOVER

PERSUADIR-FORZAR

PACTAR-SOMETERSE

RETIRARSE-DESAHOGO

f) Tipos de comunicación:

Operativa: informa acerca de lo esencial para el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, manuales

de procedimiento, regulaciones, etc.

Informativa: se concentra en los aspectos que hacen a la organización, es decir, su misión, su visión,

sus valores, su proyecto, su cultura, sus resultados, etc.

g) Puede comunicarse:

La situación de la organización: posición y participación en el mercado, filiales, índice de calidad, etc.

Aspectos financieros: ventas, ingresos, rentabilidad, inversiones, etc.

Políticas y planes de administración: planes de expansión, disposiciones de seguridad, decisiones de

la dirección, políticas de comunicación, etc.

Información del personal: nombramientos, ascensos, desvinculaciones, capacitaciones, beneficios,

becas, etc.

h) Acciones de comunicación interna:

Auditoría de clima interno

Boletines

Buzón de comunicación

Carteleras

Circulares y hojas informativas (newsletters)

Códigos de ética y comportamiento

Comidas/desayunos de trabajo

Correo electrónico

Evaluación de desempleo

Eventos internos

Grupos

Inducción

Informes a empleados

Líneas abiertas

Recorrida por las instalaciones

Reuniones

Rumores

Síntesis informativa de prensa

Videoconferencias

Videos de capacitación

Manual de identidad

Memorandos

Memoria anual

Periódico institucional

Programa de iniciativas y sugerencias

Programa de becas

Programas de capacitación

Publicaciones segmentadas

Radio de circuito cerrado

COMUNICACIÓN EXTERNA

1. Mecenazgo y patrocinio

Actividades públicas pagas que ayudan a construir y mantener una reputación institucional positiva. La

organización “devuelve” a la sociedad parte de lo que le ha dado, es decir, asume su rol social.

DONACIÓN PATROCINIO MECENAZGO

Filantropía

Esporádica y

coyuntural.

Sponsoring

Definición: relación de interés recíproco entre un

dador de fondos, recursos o servicios y una

persona, acontecimiento u organización. A cambio

de un aporte, el patrocinado da ciertos derechos al

patrocinador. Pueden ser usados para fines

comerciales o difusión a través de una actividad de

ocio o estilo de vida (indirecto).

Objetivos: aprovechar exenciones impositivas,

difusión del nombre y productos de la organización,

estimular ventas, demostrar uso y calidad de

productos, obtener diferencias de marcas.

Campo: deportes populares, espectáculos,

actividades artísticas, producciones audiovisuales,

programas y concursos en los medios.

Requiere difusión pública para identificar el

nombre con los productos (deportistas y su calzado,

su bebida, etc.). Permite también difusión masiva

por medios no tradicionales (equipos de fútbol con

Filantropía

Definición: aporte de fondos o

apoyo a una persona u

organización por razones

altruistas sin esperar

contrapartida directa por parte

del beneficiado (no son

donaciones).

Objetivos: valorizar la imagen

de la empresa, generar afinidad

con el público participante,

estimular espíritu cívico, dar

prensa a la institución.

Campos: arte, cultura,

actividades humanitarias,

ciencias y medicina, ecología y

ambiente, educación.

espacio en los medios), en fotos, prensa y con

menos avisos pagos.

Pueden ser acciones privadas o públicas. Si se

difunden, la organización obtiene reconocimiento

social y representa un modelo a seguir. Por

ejemplo, campañas solidarias.

a) Estrategias de auspicios

Elección de proyecto: variará si el objetivo es difusión, promoción o aumentar ventas. La actividad

debe ayudar a ese objetivo. Se verán implicancias legales, contractuales, y oportunidades y

amenazas. Tener en cuenta los imprevistos (el equipo pierde, moral de la persona). Evitar críticas (la

organización se beneficia más que el auspiciado).

Presupuesto: tener en cuenta costos de la actividad y costos de difusión más costos indirectos

(publicidad de acontecimientos).

Actividades de comunicación asociadas: el patrocinio es una oportunidad para realizar otras acciones

comunicativas y es el espacio ideal para llegar directamente al consumidor. Acciones a considerar:

-Campañas en punto de venta (logos en acontecimientos, premios, envases, etc.).

-Concursos.

-Correos, muestreo de productos, venta de productos conmemorativos (bolsos, paraguas, camperas con

mención del acontecimiento).

-RRPP: potenciar interés que tiene cada evento para la prensa con comunicaciones complementarias que

informen de la participación de la empresa.

2. Acciones de bien público

Las organizaciones participan y alejan el foco del mensaje de sí mismas o su producto para ponerlo en

cuestiones de interés comunitario. Las actividades de bien público pueden orientarse a:

Recaudación de fondos: como organización impulsora o asociar sus ventas con contribuciones (los

centavos para Htal Garrahan, Notti, fundaciones, etc.).

Defensa del medio ambiente: apoyo a organismos o certificaciones ISO que regulan el impacto

ecológico.

Campañas de concientización: (TANG y reutilizar los sobres, reciclar tapas de plástico, envases tetra).

Padrinazgos: de escuelas, comedores, fundaciones, con contribuciones periódicas.

Educación: aportes con contribuciones directas o capacitación (centro de capacitación de Nevada).

Promoción de cultura: campañas para leer, pintar, etc.

Donaciones y contribuciones: la más tradicional, pero la más difícil de manejar. Hay mayor demanda

de ayuda por lo que se debe administrar responsablemente los recursos que la organización entrega.

3. Relaciones con la comunidad

La organización debe considerar la relación de cercanía inmediata y de reciprocidad con su entorno y su

comunidad. Son públicos con intereses comunes: la misma vecindad o actividades comunales.

Las organizaciones necesitan que el lugar donde desarrollan sus tareas ofrezcan ciertas condiciones:

servicios públicos eficientes, contexto jurídico e impositivo, garantizar radicación, organismos de sanidad

adecuados, instituciones educativas y formativas (para mano de obra capacitada).

La comunidad espera que la organización sea un motor de crecimiento regional y busca que cumplan:

empleos regulares, buenas condiciones laborales, cuidado del ambiente, pago de impuestos, obras culturales,

etc. y relaciones fluidas con la comunidad.

a) Plan de acción de relaciones con la comunidad

Objetivos:

- Ganar apoyo de la comunidad en situaciones de

controversia.

- Presentar a la organización como factor de

crecimiento y desarrollo.

- Promover la educación, cultura, arte.

- Participar activamente en temas comunales.

- Apoyo a actividades recreativas y deportivas.

- Fomentar programa de desarrollo para jóvenes.

- Contribuir con el gobierno local para mejorar

servicios públicos (caminos, clubes, plazas).

- Impulsar planes de promoción urbana (viviendas).

Planificación:

- La evaluación periódica de la opinión local.

- Examinar las políticas y prácticas corrientes en la comunidad (costumbres, organizaciones referentes, etc.).

- Elegir herramientas de comunicación adecuadas para los objetivos elegidos (prensa, publicidad,

publicaciones locales, visitas a la organización, reuniones, disertaciones, visitas de la organización a

instituciones (escuelas, hospitales, bomberos, etc.), exposiciones y muestras locales, memoria anual con

inclusión de actividades de la zona.

- Cooperación y apoyo de la dirección y empleados locales.

- Evaluar periódicamente el programa.

4. Relaciones con la prensa

Gran parte de la información que la gente recibe de las instituciones proviene de la prensa (sobre todo de los

aspectos que las empresas no difunden a través de la publicidad). Este hecho hace que las organizaciones se

abran a la opinión pública, a través de la relación con los medios masivos.

Esta relación debe contemplar ciertas condiciones:

- Política de relación con los medios a largo plazo.

- Colaboración con el periodismo (que se considere a la organización como fuente confiable de información).

- Eficacia en la comunicación (se debe conocer el medio y los intereses periodísticos).

- Optimizar contactos con los periodistas (dirigir la información a la persona adecuada, conocer los tiempos del

medio y su política editorial).

a) Área de prensa : la organización puede contar con un área específica para este objetivo, concentrarlo en el

área de comunicaciones o tercerizarlo (pero siempre con un coordinador dentro de la organización).

Responsabilidades del área:

Promover y difundir las actividades de la organización y sus colaboradores.

Monitorear y realizar seguimiento de lo que la prensa publica de la organización y los temas

relacionados con su accionar.

Tareas del área de prensa:

Documentación: control de lo publicado, difusión de recortes de interés para la organización, entre

otras cosas.

Análisis estratégico: investigación de oportunidades para generar acontecimientos y noticias con la

organización como protagonista, evaluar necesidades informativas generales. Y relacionadas con la

empresa, selección de herramientas adecuadas para informar a los medios, conocer en profundidad a

la organización (logros, limitaciones, etc.).

Relaciones Públicas: conocer y relacionarse directamente con los medios y los periodistas,

seguimiento de resultados, asesorar a la dirección y ejecutivos en sus relaciones con la prensa,

coordinar capacitaciones en cuanto a políticas de relacionamiento con medios, participar en comités

organizados para enfrentar situaciones de crisis.

Creatividad: redacción y preparación de notas e informes, diseño y producción de acciones y

acontecimientos especiales, redacción de discursos.

Contar siempre con información a mano y específica por áreas y para distribuir entre periodistas (folletos,

organigrama, CV de directores y funcionarios, balance, fotos, etc.).

b) Herramientas de comunicación con la prensa:

Carpeta de prensa: serie de documentos que tratan un tema con elementos para que el periodista

elabore un artículo.

Comunicado de prensa: texto breve, con membrete de la empresa, información de interés para el

público, no incluye valoraciones, indica que es un comunicado de prensa, fecha, título atractivo,

nombre del responsable y contacto.

Conferencia de prensa: operación organizada por la empresa para difundir información o responder a

una necesidad.

Teléfono/mail

Reporte anual: documento exigido por legislación. Se transforma en medio de comunicación y llega a

públicos claves (accionistas, inversores, público financiero, proveedores, periodistas de economía).

Artículo redactado: con la opinión sobre un tema, a pedido de un periodista, con la firma de la persona

responsable de la información.

Publinota: espacio pago, emula una noticia periodística. Se usa para temas que requieren detalle que

no permite una publicidad.

Boletín informativo: publicación periódica para informar a determinados periodistas de ciertas

novedades o puntos de su interés.

Entrevista: importante cuando el vocero es el presidente o director de la empresa.

Comidas de prensa: para presentar información novedosa o acercamiento con el periodismo.

Visitas de prensa: visitas programadas a lugares de la empresa (plantas, construcciones), con

actividades de relevancia, contacto con especialistas, técnicos, etc.

Fotos: fototeca para cubrir necesidades (notas, folletos, carpetas) actualizada con las autoridades.

c) Instrumentos de control: para el seguimiento y control, con evaluación cuantitativa (número de artículos,

minutos en el aire) y cualitativa (tratamiento de la noticia, utilidad para la imagen de la empresa).

Recortes de prensa: lectura de los medios y relevamiento de la información. Difusión de lo más

destacado entre los públicos internos.

Libro de prensa: presenta la reunión y clasificación de los recortes de prensa.

Revista de prensa: selección de artículos resumidos y comentados.

Fichero de prensa: para identificar a los periodistas y los medios, para dirigir la información de manera

precisa y mayor relacionamiento.

5. Relaciones con el Gobierno

Dentro de los públicos sobre los que la organización puede ejercer su derecho de informar y peticionar ética y

legalmente se encuentran:

-Poder Legislativo: diputados y senadores nacionales, legisladores provinciales y municipales.

-Poder Ejecutivo: funcionarios, ministros, secretarios, reparticiones

-Cámaras y asociaciones profesionales y civiles

a) L obbying (“trabajo de pasillo”) : es la actividad de RRPP que consiste en relacionarse con aquellos que

tienen poder de decisión con el objetivo de influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la organización.

COMUNICACIÓN DE CRISIS

La crisis afecta a la totalidad de la organización y, por lo tanto, a su imagen. Se debe prever una gestión

comunicativa en este tipo de ocasiones, ya que una gestión controlada permitirá recuperar liderazgo

nuevamente. La mejor prevención es una imagen positiva.

a) Plan de crisis: programa normativo con pautas de comportamiento corporativo ante una emergencia, que

establece los principios generales para la gestión de una crisis. Entre sus contenidos debemos encontrar:

información sobre la organización, antecedentes de crisis en el mismo sector o rubro, simulaciones con

soluciones formalizadas, contactos personales de los directivos con instancias mediadoras, fichas con datos

de periodistas especializados, inventario de los canales de comunicación de la organización.

Anticipación : tipologías de actuaciones preparadas a partir de crisis posibles, instrucciones de crisis.

Agilidad : respuesta inmediata, no esperar que soliciten información, mantener contacto permanente

con los periodistas y públicos prioritarios.

Calidad informativa : información precisa, tranquilizadora, dinámica.

Veracidad : preservar información, pero nunca falsearla.

Pasos:

Identificación de la crisis : reconocer crisis, verificar información, medir intensidad, calcular

consecuencias, establecer responsabilidades propias y de terceros, evaluar daños y afectados,

determinar el grado de visibilidad mediático, preparar discurso de espera, evaluar consecuencias

jurídicas, internas, comerciales, etc.

Enfrentamiento a la crisis : control de tensiones, reconocimiento de errores, actuar en consecuencia,

designar un portavoz, reunir un comité de crisis con personas idóneas, disposición a los medios de

comunicación, evaluación constante del plan.

Resolución de la crisis : ejecución del plan, cuyos principios son: elaborar información, difundirla,

mediar y evaluar.

Gestión de poscrisis : se puede crear una nueva identidad donde había una cultura débil, descubrir

nuevos líderes, innovar.

b) Características de una crisis:

Pérdida de confianza interna y del entorno.

Investigación por parte de los medios.

Incertidumbre en clientes.

Popularidad de víctimas.

Intervención de otros organismos (públicos, de control).

c) Secuencia según sus efectos:

FASE AGUDA FASE CRÓNICA FASE DE RECUPERACIÓN

Presión de los medios.

Espectacularización de la

información.

La organización enfrenta las

consecuencias.

Restablecimiento del equilibrio.

Manifestación de costos.

c) Tipos de crisis:

Catástrofes : se juega la continuidad de la organización, consecuencias jurídicas, recuperación lenta.

Fallos funcionales graves : ejemplos, defecto de un producto o servicio. Acarrea caída de las ventas,

desconfianza, ofensivas de la competencia. La recuperación puede ser relativamente rápida si se

gestiona correctamente el plan.

Crisis de honorabilidad : corrupción, sobornos. Deterioro irreversible de la imagen, del clima interno,

pérdida del liderazgo, sanciones, etc.

Amenazas económico financieras : implica cambios en la dirección interna.

Crisis internas : conflictos laborales, cambios drásticos en la dirección.

UNIDAD III

CULTURA CORPORATIVA

La cultura como imagen o autoimagen es la percepción global que el personal de una compañía tiene de ésta.

En este caso, la organización es como una red de significados, símbolos e imágenes, y cuanto más

compartidos son estos, más sólida y fuerte es la cultura corporativa.

1. Funciones:

Adaptación : favorece el consenso respecto a la misión de la empresa (misión: es la razón de ser de

una organización), a las metas operativas y los medios, criterios y estrategias para alcanzarlas.

Favorece la integración entre grupos profesionales con orígenes distintos y logra una adaptación lo

más armoniosa posible.

Cohesión : se trata del sentido de pertenencia al grupo y de la legitimación de las formas de influencia y

poder. La comunicación interna es primordial aquí, ya que es una guía de acción, reafirmación de la

propia identidad y de transmisión del conjunto de valores compartidos por los miembros de la empresa.

Implicación : es una situación de compatibilidad entre el sistema de valores de la organización y el del

individuo. Fuerte deseo de participar.

2. Tipologías culturales:

a) Ideología de la organización: es la manera en que se adapta a las contingencias internas y externas. Una

empresa debe adecuarse en cada circunstancia histórica a partir de una síntesis de cuatro paradigmas

culturales: el poder, la función, la tarea y la persona.

CULTURA DEL PODER CULTURA DE LA FUNCIÓN CULTURA DE LA TAREA CULTURA DE LA

PERSONA

DEFINI-

CIÓN

Es una cultura de ámbito

reservado sólo para los

elegidos.

Es la cultura del rol, el

profesional puede conocer

en cierta manera, en qué

posición se encontrará en

unos años.

Cultura de la reflexión, del

“proyecto”.

El fuerte carácter

individualista es el

rasgo estructural

determinante de esta

cultura.

ATRIBU-

TOS

CULTU-

RALES

Estructura de “tela de

araña”: depende de una

fuente central de poder

muy fuerte. A mayor

cercanía con el núcleo,

mayor peso. El control

se ejerce desde el

centro, a través de una

red de “individuos

Estructura de templo

griego: se sustenta sobre

la solidez de sus pilares,

sus funciones o

especialidades,

coordinados por la

cumbre.

Cultura estereotipada

(como la burocracia).

La descripción exacta y la

Estructura de red: el

poder y la influencia

residen en los nudos,

sólo se reconoce la

experiencia como

fuente de poder.

Cultura de equipo,

adaptable y flexible. Se

crean grupos que se

disuelven cuando su

Estructura de

constelación: el

individuo es el

centro de todo.

Carecen casi de

estructura.

Típica de bufetes

profesionales,

empresas de

clave”.

Típica de pequeñas

empresas productoras,

empresas comerciales

más grandes,

compañías financieras.

función del trabajo es

más importante que la

persona que la ejecuta.

La posición en la

estructura es lo que da el

poder.

función ha sido

satisfecha.

Útil para organizaciones

con productos de corta

vida.

consultoría.

FOR-

MAS DE

PENSA-

MIENTO

Y

APREN-

DIZAJE

Sus miembros piensan

de forma distinta.

Se toman decisiones

rápidas que se

ejecutan, también,

rápidamente.

Son frecuentes las

“tutorías”.

Cultura de “protegidos”.

Aprendizaje aditivo

(numerosos cursos).

Énfasis en la

planificación, organización

y control.

Útil en organizaciones

donde la economía a gran

escala juega un papel

importante.

El equipo como fórmula

de resolución de

problemas y

aprendizaje.

Se alienta la

autoformación y la

movilidad.

Mayor dedicación a

tareas particulares que

a funciones generales.

Escasa

planificación del

futuro.

Formación

discontinua

(segundas carreras,

años sabáticos,

etc.).

IN-

FLUEN-

CIA Y

PODER

Cultura del carisma,

donde los cambios se

producen cuando

cambian las personas.

Los individuos son

eslabones que cuando

no funcionan se

sustituyen.

El éxito depende más

de “a quién se conoce”

que de “qué se sabe

hacer”.

Cultura de

“personalidades” y

“poder” basada en el

reconocimiento.

Escasa influencia del

organigrama.

El poder lo da la posición,

no el carisma.

Énfasis en el

organigrama.

Cultura de la

profesionalidad (diálogo

y discusión).

Lo ideal es un equipo

heterogéneo de

talentos.

Individuos poco

influenciables (al

carecer de cultura

de organización),

poco controlables y

seguros (tienden a

ser

imprescindibles).

Relación individual

entre el líder y sus

colaboradores.

MOTIVA

-CIÓN E

INCENTI

-VOS

El dinero es básico,

simboliza el éxito y los

resultados. Además, es

un incentivo.

El incremento de autoridad

o status es el mayor

incentivo en la medida en

que se reconoce la

autoridad formal de la

función.

Se aprecia la variedad y

la promoción

profesionales.

Se responde a la

remuneración por

resultados.

El máximo valor es la

libertad individual y su

expresión más

genuina el tiempo

libre.

Las relaciones con

las empresas suelen

ser débiles.

b) Desarrollo empresarial: hay tres fases:

Creación y primer desarrollo: la función de la cultura es diferenciar a la empresa del entorno y de otros

grupos de acuerdo a sus propias presunciones sobre cómo adaptarse externamente y cómo

relacionarse internamente como fundamento de la identidad de sus miembros. Por eso, es enseñada a

los recién llegados. Su compatibilidad puede servir como criterio de selección y como principal

elemento de cohesión.

Desarrollo y expansión: la función que cumple la cultura es incierta, ya que, a veces, se encuentra

incrustada en la estructura de la organización y no siempre es reconocible, sino a través de slogans o

anécdotas. Pueden surgir subculturas que la debilitarán y socavarán la identidad. En esta fase, es

posible dirigir el cambio cultural.

Madurez y declive: cuando el agotamiento de los mercados y productos y la detención del crecimiento

producen serias disfunciones en la cultura, los miembros de la organización encuentran en ésta el

mecanismo de defensa y autoestima recordando etapas pasadas. Ésta es la principal función de la

cultura. El cambio puede darse por coerción, renovación o destrucción y renacimiento.

c) Dinámica de la cultura: Schvarstein distingue 4 categorías de sistemas culturales en función de las

características propias de cada organización y su praxis cultural. Son pares dicotómicos de atributos básicos:

Cultura fuerte/débil: es fuerte por la cantidad de contenidos compartidos, la elaboración de un

repertorio de valores, el nivel de arraigo de los mismos.

Cultura concentrada/fragmentada: es concentrada en función de la cantidad de grupos o componentes

de la organización que la comparten, el grado de centralización o descentralización de su gestión. Es

fragmentada cuando produce subculturas y, si la cultura central es débil, provoca pérdida de la

identidad y cohesión. Pero, si es fuerte, gana en diversidad y se enriquece.

Cultura con tendencia al cierre/apertura: dependerá del grado de permeabilidad a los cambios del

entorno (ideas, tecnología, etc).

Cultura autónoma/refleja: en función del grado de singularidad o imitación de sus rasgos y pautas

culturales. Las empresas líderes se caracterizan por culturas muy autónomas y originales que son

mimetizadas por otras culturas más reflejas en su entorno.

d) Relación con el entorno: cuando una cultura favorece la apertura al entorno, la organización recibe nuevas

influencias y suele ser más propensa al cambio y, consecuentemente, a la innovación; si la cultura se

desarrolla de espaldas al entorno el resultado puede producir un control interno muy acusado y una gran

disciplina.

Según Mike Burke, las empresas se caracterizan por estas 4 lógicas o mentalidades resultantes de estos ejes:

- Apertura al entorno/aislamiento del entorno.

- Innovación y cambio/orden establecido y disciplina.

3. Intervención cultural: tipos:

Creación : en el momento del nacimiento de la organización, se aportan valores para que sean

compartidos. Es el momento de crear la red cultural.

Interpretación cultural : análisis de la organización en términos culturales. Se aíslan e interpretan

significados de comportamientos.

Adaptación : a las necesidades de la organización y su cumplimiento de la misión. Se requiere en

etapas en las que son frecuentes los conflictos entre el sistema de valores y la necesidad de impulsar

políticas estratégicas.

Cambio cultural : se necesita cuando la cultura resulta un obstáculo para cumplir los fines de la

organización. Se requiere de nuevos valores que sustituyan a los anteriores. Es una transformación

profunda de la organización.

4. Cambio cultural:

a) ¿Cuándo?:

Cambios en entorno una organización con cultura fuerte que sostiene valores obsoletos que frenan

del cambio.

Rubro competitivo y la organización incapaz de adaptarse.

Resultados pésimos, problemas con la fuerza del trabajo.

Crecimiento corporativo con una fuerte burocratización.

Crecimiento corporativo con gran ingreso de empleados que no pueden conocer a la organización sino

a través de su cultura.

Cambio de misión (cambia su razón de ser).

Obsolescencia cultural (resistencia al cambio).

Cambios estructurales profundos (privatizaciones, fusiones, absorciones).

Resultados negativos.

MENTALIDAD

NARCICISTA: se caracteriza por: ser aislacionista, la defensa del status quo, los valores de supervivencia, rechazo a la acusación y la búsqueda de inmutabilidad.

TRIBAL: características: orden interno, respeto a la jerarquía, conformismo, pirámide profesional, gestión puritana.

EXPLORATORIA: rasgos que la definen: agresividad, competitividad, voluntad personal, iniciativa, autonomía y relaciones.

AMPLIFICADORA: características: máxima importancia del proyecto, gestión diferenciadora, innovación, búsqueda de solución global, espíritu de aventura.

b) Gestión del cambio: implica dos etapas:

Sensibilización: exige transmitir confianza, adquirir nuevos habilidades y competencias, evitar prisas en

invertir tiempo, promover la flexibilidad.

Ejecución: exige líder carismático, identificar amenaza real (será fácil, si no, no se requiere cambio),

rituales de cambio, facilitar entrenamiento en nuevos valores y comportamientos, incorporar

consultores externos (orientan y evalúan proceso), crear simbologías tangibles (nueva identidad visual,

nuevo sistema de premios, nuevos valores, etc.).

c) Matriz cultural: Estado de la cultura actual (ECA)/Nuevo Pattern Cultural (NPC). El proceso implica

determinar el “estado cultural” de la organización actual y luego, definir el patrón o pattern cultural, es decir,

definir la cultura organizativa como podría y debería ser. El aporte de ambos modelos decidirá la pertinencia

del cambio cultural, su intensidad y la orientación de la intervención cultural.

Desarrollo organizacional Ideología de la organización Dinámica de la cultura Relación con el entorno

Desarrollo organizacionalIdeología de la organización

Dinámica de la cultura

Relación con el entorno

Nuevo Pattern CulturalEstado actual de la cultura

UNIDAD IV

IMAGEN

Para Capriotti:

Imagen ícono (concepto vulgar)

Imagen ficción (representación ficticia)

Imagen actitud (representación mental)

Sobre imagen actitud desarrolla su propuesta: imagen es una representación de un estereotipo de un objeto,

organización, persona o acontecimiento, que los públicos se forman como consecuencia de la interpretación

de la información acerca de aquellos

La imagen está relacionada con la actitud de los individuos hacia una cosa, persona u organización.

Una actitud es una “tendencia o predisposición, adquirida y relativamente duradera, a evaluar de un modo

determinado a una persona o situación y actuar en consecuencia con tal evaluación.

Para evaluar la imagen de una organización es necesario recurrir a la investigación de las actitudes de sus

públicos.

La actitud no es la conducta, la actitud es previa a la conducta o comportamiento, lo cual no significa que

exista coherencia entre actitud y conducta (una persona puede actuar diferente a como piensa) por diversos

motivos (temor a actuar diferente a su grupo, etc.)

1. Características de la imagen actitud

Dirección (en contra o a favor)

Intensidad (más fuerte o más débil)

Observable directamente

Con determinada duración

Adquiridas y sujetas a influencia externa

2. Diferencias a nivel organización de tres tipos de imágenes:

-Imagen de producto: actitud de los públicos hacia un producto como tal, sin marca ni nombre (imagen del

producto azúcar, vino, leche. Etc.), sin características de empresa, solo el producto como tal.

-Imagen de marca: actitud de los públicos acerca de una determinada marca o nombre de producto (leche La

Serenísima, azúcar Ledesma) según la política del producto como marca individual o imagen de empresa

como marca única (Braun)

-Imagen de empresa: (es nuestro objeto de estudio) actitud de los públicos hacia la organización como tal,

como ser social, comunicativo. Es la idea global que tienen de sus productos, actividades y conducta.

Los públicos no son sujetos pasivos, si no sujetos “creadores”. La imagen de empresa se genera en los

públicos y es la interpretación que hacen los públicos de la información o desinformación sobre la

organización.

Ámbitos que intervienen en la formación de imagen:

COMUNICACIÓN MASIVA INTERACCIONES PERSONALES EXPERIENCIA PERSONAL

La organización envía

mensajes a través de los

medios de comunicación

masivos; también están las

informaciones de la

competencia, del sector de la

actividad, mensajes generales,

etc., que afectan a la

organización.

Pueden estar en consonancia o

disonancia con los que emite la

empresa (como refuerzo o

ruido).

Es unidireccional

Indirecta (tecnología)

Distante (no implicación

afectiva)

Reciprocidad en un grupo,

influencias. Las relaciones entre

los miembros de un grupo

influencian la forma en que los

integrantes del grupo perciben

el mundo que los rodea.

Los líderes de opinión son

personas con determinado

reconocimiento que ejercen

mayor influencia (por ej.: los

empleados que conocen su

organización)

Es directa (no hay

mediación técnica)

Bidireccional (hay

respuesta del destinatario)

Fuertemente emocional

(proximidad y afectos)

El individuo entra en contacto directo y

personal con la organización. Las

personas confirman (o no) la imagen

que tienen de la organización. Juzgan a

la organización directamente, sin

intermediación de medios o grupos.

Aquí las percepciones son más fuertes.

Es bidireccional (la

organización y sus públicos

emiten y reciben mensajes en el

contacto)

Directa (sin medios técnicos)

Emocional (implicación)

Las tres áreas se combinan e interaccionan: la imagen corporativa es el resultado de esa interacción.

Las áreas más fuertes son las de grupo y de experiencia personal: conllevan mayor credibilidad. Los medios

tiene la intención de convencer. Los otros, crean mayor confianza.

IDENTIDAD VISUAL

Para Villafañe: es la tercera variable de la Imagen corporativa para configurar la personalidad de la

organización. Es en la que más directamente se puede intervenir y exige un mayor esfuerzo normativo.

Muchas veces se deriva a terceros esta tarea (estudios de diseño, publicidad) que poco conocen de la cultura

de la organización, de sus públicos y sus percepciones.

La gestión de la imagen corporativa requiere una actuación rigurosa de la identidad visual de la

organización

La identidad visual es la expresión o traducción visual de la identidad de la organización

Lógica analogía simbólica

Alegoría emblemática convención

1. Etapas para crear un programa de identidad visual

ETAPA 1 ANÁLISIS de la imagen en la Identidad visual.

ETAPA 2 CREACIÓN de la identidad visual.

2. Discursos de la organización (según Pascale Weil)

Soberanía: destaca atributos de liderazgo y poder, transmite confianza (solidez, trayectoria, liderazgo, etc.)

Ej.: Visa, nº1 en el mundo- Shell, líder mundial en lubricantes-

Actividad: más explicativo, es lo que hace, su oficio y cómo lo ejerce. EJ.: Eskabe, crea el mejor clima.

Telecom un mundo próximo.

De servicio: se acerca más al beneficiario, dice lo que hace y a quién va destinado el esfuerzo. Ej.: Ticket

total, benefíciese totalmente. Jumbo le da más.

De relación: relaciona al destinatario con la institución, habla de un compromiso o promesa enunciado

claramente. Ej.: Philips, juntos hacemos tu vida mejor. Telefónica de Argentina: trabajamos para que Ud.

nos elija.

3. La organización: variables de Observación.

Realidad institucional : es lo que la organización es, con sus atributos y condiciones objetivas. Rubro,

infraestructura, dimensión fáctica, entidad jurídica, realidad económica, distribución de los recursos

humanos, etc. Es dinámica. (Personalidad corporativa para Scheinsohn: centro psíquico (misión, valores,

creencias, objetivos) y cuerpo corporativo)

Misión : razón de ser de la empresa, a qué se dedicará, propósito a largo plazo. Puede ampliarse o cambiar

(Ford: “construir un auto económico destinado a las masas”)

Creencias : ideas o principios que la organización acepta como válidos y son la base de sus actuaciones

(“el cliente tiene la razón”)

Valores : cualidades que desean alcanzar y/o mantener en sus actos (puntualidad, rapidez, seguridad,

compromiso, cooperación.)

Objetivos : propósitos a corto o mediano plazo que se lograrán cumpliendo la misión y de acuerdo a sus

creencias y valores (intención-medida-plazo: elevar rentabilidades el 15% en 6 meses)

Actitudes : exteriorización de las conductas de la organización (como piensa y actúa la organización ante:

servicio al cliente, cobertura geográfica, pulcritud, etc.)

Identidad institucional : lo que la organización define que es por medio de un discurso de identidad de sus

atributos. Es la auto-representación que la empresa propone de sí a los públicos. No es la identidad visual.

Esta última es solo una parte de aquella. Se suma a la filosofía, ética y política de la empresa. (Identidad

corporativa para Scheinsohn: conjunto de atributos que la empresa asume como propios.)

Comunicación institucional : constituida por los mensajes que emite la institución, deliberada o

espontáneamente (comunicación corporativa en Scheinsohn)

Imagen institucional : es el registro que hace el público de la institución, es decir, la lectura pública de los

atributos identificatorios.

Cultura corporativa : patrón de comportamiento que genera modalidades de creencia, pensamiento y acción

y actúa de regulador en la dinámica organizacional (creencias, valores, héroes, ritos.)

Visión : hacia dónde se dirige la organización, a largo plazo. A veces denominado como sueño.

4. Identidad Corporativa

a) Carta de Identidad: es donde se plasma la realidad de la organización. Es un documento formal que

resume lo que es y hace. Está compuesto por la historia, la actualidad (organigrama y mapa de públicos),

misión y visión, valores, productos y servicios que comercializa, objetivos y políticas generales.

b) Identidad Visual Corporativa (traducción simbólica de la identidad corporativa)

b.1) Manual de normas de Identidad Visual: define constantes universales de identidad visual y prescribe la

normativa que debe seguirse en sus aplicaciones.

Tiene dos etapas que se deben desarrollar de manera simultánea:

Etapa 1: análisis de Imagen

Etapa 2: Configuración de la personalidad corporativa en cuanto a su identidad corporativa.

a) Selección de Atributos: resultados de la auditoría de imagen. Si no, pueden basarse en la orientación a

la acción, la innovación, la tradición, etc.

b) Selección del Nombre: puede ser:

- Descriptivos: de actividades como “Aguas mendocinas”.

- Toponímicos: identificación con lugar geográfico de origen, “Lan Chile”.

- Simbólicos: de una cosa o animal, “Camel”.

- Patronímico: con apellido del fundador o personalidad clave, “Ford”.

c) Creación de la Identidad Visual: inicia la traducción a imágines visuales.

d) Test de análisis funcional de la Id. Visual: verificar si cumple la función memorizante y de identificación.

e) Determinación del sistema de aplicaciones: precisar soportes en los que se va a aplicar la Id. Visual.

f) Realizar el manual de normas

b.2) Manual de Normas de Identidad Visual

Partes:

1) Cuestiones preliminares: presentación e índice, características, terminologías, objetivos, etc.

2) Definición y diseño de las constantes universales de la Id. Visual: logotipo, símbolos, logosímbolos,

símbolo en color y blanco y negro, pantones, reglas de combinación, usos correctos, colores

corporativos, tipografías y versiones secundarias.

3) Conjunto de identidad

4) Sistema de aplicaciones: impresos administrativos y comerciales (cartas, sobres, tarjetas), impresos

básicos, publicidad y publicaciones (libros, folletos) y sistemas de señalización (interior, edificio,

fachada).

5) Complementos: muestra del material normalizado y complementos técnicos.

c) Imagen corporativa

No es una creación de la organización sino que es el público quien la forma. No actuamos directamente sobre

la imagen de empresa sino sobre los recursos de comunicación. La actuación es indirecta.

Recordemos que la imagen se forma por lo que la empresa comunica, por líderes de opinión, experiencia

personal con la organización, sus productos y servicios, etc.

Actuamos sobre la imagen a través de:

1) Investigación de la imagen de la empresa (auditoría de imagen)

2) Definición de la identidad

3) Planificación de la actuación

4) Acción de la empresa

d) Investigación de la imagen de la empresa (auditoría de imagen):

Diferenciamos los públicos

Imagen actual: a través de instrumentos no científicos (reuniones con personal, buzón de sugerencias,

clipping, etc.) o de instrumentos científicos (encuestas).

¿Qué investigamos y cómo?

1) Índice de notoriedad: para saber si los públicos tienen conocimiento de la existencia de la empresa.

2) Índice de contenido: se investigan las actitudes de los públicos. Algunos métodos: diferencial

semántico, escala de calificaciones, asociación de ideas, lista de elección de adjetivos.

3) Índice de motivación: marcan cuáles aspectos son prioritarios para establecer causas principales que

originaron una imagen determinada. Puede hacerse con la pregunta “¿qué aspectos considera más

importantes al valorar la empresa”? y preguntar el porqué.

Criterios básicos para redactar encuestas: preguntas sencillas, ser claros en las consignas, ser neutrales, ser

flexible y probar la encuesta previamente.

UNIDAD V

PLAN DE COMUNICACIÓN E IMAGEN

1. Estrategia y táctica

La estrategia es un plan de acción global que opera en el campo especulativo, con método de prueba y error.

La táctica se ocupa de los medios que se utilizarán para los fines estratégicos (por ej.: herramientas tácticas

de comunicación son la Publicidad, la RRPP, difusión en los medios, marca, eventos, auspicios, etc.).

2. Plan y programa

a) Plan:

Qué queremos hacer, lo que nos proponemos hacer.

Planificar es definir propósitos, objetivos, para determinar una dirección: dónde y cuándo invertir recursos,

cuáles esfuerzos, mejorar la situación organizacional.

La planificación estratégica se aplica a grandes, pequeñas y medianas organizaciones. Generalmente, estas

últimas dos son quienes más las necesitas ya que las grandes organizaciones cuentan con más recursos para

resistir un fracaso por decisiones poco acertadas.

Hay diferentes tipos de planificación. Teniendo en cuenta el factor tiempo, podemos clasificarlos en:

Planificación a largo plazo : de 5 a 10 años, aproximadamente (aunque existen muchos cambios en la

realidad social, económica, política, tecnológica). Permite una visualización a futuro de la organización.

Es responsabilidad de la alta dirección.

Planificación a mediano plazo : de 3 a 5 años. Es responsabilidad de la alta dirección y gerencias.

Planificación a corto plazo : de 1 a 2 años. Responsabilidad de alta dirección, gerencias y en

determinadas situaciones, ciertas jefaturas.

b) Programa:

Qué debemos hacer (conjunto de actividades para lograrlo). Establece los tiempos, el cuándo. Una vez

detectadas las necesidades, el programa constituye el paso previo a la intervención concreta

Etapas:

Analítica: investigación, análisis y diagnóstico del estado actual de la imagen y la comunicación

(cultura, comunicación interna y externa, mapa de públicos, comunicación de crisis y descripción de la

organización misión, visión, valores, origen, historia, objetivos, etc.).

Formulación: planificación de la estrategia (programa de identidad: carta y manual de identidad;

programa de comunicación; auditoría de imagen).

Ejecución de las propuestas: cronograma (plazos, costo estimativo, recursos, pasos de acción,

explicación de la acción).

Evaluación: control de herramientas, acciones de seguimiento.