compras y abastecimiento
DESCRIPTION
ÂTRANSCRIPT
Gestión de Compras y
Abastecimiento
INGENIERIA EN LOGISTICA.
CADENA DE SUMINISTRO.
ITA 2012.
ADMINISTRACION Y LOGÍSTICA
• La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente.
•Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa.
•Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control para el logro de objetivos.
GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
Abastecimiento como parte del proceso logístico
Abastecimiento es la función
logística que proporciona a las áreas
de la empresa, de los insumos,
repuestos y materiales necesarios
para el cumplimiento de su misión
productiva
Compras como parte de la función de Abastecimiento
Compras es el proceso de
adquisición de insumos,
repuestos y materiales en la
cantidad necesaria, a la calidad
adecuada y al precio conveniente,
puestos a disposición de
operaciones en el lugar y
momento requerido
DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS
Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción.
Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.
Objetivos de Compras
Continuidad del abastecimiento
Negociar precios convenientes
Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los
suministros
Definir el nivel de inventario evitando rotura de
stocks y mermas por obsolescencia, deterioro,
duplicidad
Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de
suministro en función a nuevos procesos
productivos
Mantener costos de adquisición y mantenimiento
de stocks a niveles adecuados, acorde a la
estructura de operación
Responsabilidades de la función de compras
Desarrollar la estrategia de compras
Implantar la estrategia de compras
Seguimiento de las acciones
Ajuste del objetivo
Creciente participación e importancia de las compras
F
“El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se
debe a la logistica (transportes, envases, distribución,
conservación, etc) que podrían reducirse”
Jorde Jordana
Federación de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)
Evolución del entorno empresarial
Proveedores/Clientes
• Alta customización (adaptación a las preferencias)
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Modelo basado en la Oferta - Demanda
• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración
• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades
COSTOS LOGÍSTICOS
COSTOS PROMEDIOS DE DISTRIBUCION FÍSICA EN :
% DE LA VENTA
CATEGORIA % DE LAS VENTAS
Transporte 3.34%
Almacenamiento 2.02%
Servicio al cliente / Recibo pedido 0.43%
Administración 0.41%
Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual 1.72%
COSTOS LOGISTICOS 7.92%
Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2002. Annual
Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002)
En la ultima década: Costos de distribucion física 7 y 9% de las Ventas
El valor se añade minimizando los costos logísticos y
trasladando los beneficios a los consumidores y
acccionistas.
Factores generadores de cambios en el
comercio mundial
CLIENTES MAS EXIGENTES
INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD
LA GLOBALIZACION – TLCs
USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES
Ahora los clientes QUIEREN:
Velocidad – “al instante” – entregas rápidas
Servicio - entregas completas
Customización - a su medida
Mejores precios - ganar ganar
Gestión de Compras
Planeación : Generación, planes y estrategias
Ejecución: Implementar tácticas y acciones.
Control y seguimiento: Mecanismos de siguimiento.
Sistemas de Compras
Modelo centralizado: Unidad básica de compras. Se encarga de todas las asignaciones
Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada departamento.
Compras
Financiero
Producción Comercial
Administrativo
Modelo Centralizado de Gestión de Compras
Modelo Descentralizado
Financiera
Administrativo
Producción
Mercadeo
Compras
Compras
Compras
compras
ANALISIS DE MERCADO
Estudios de los mercados de compra
• Nos deberían hablar sobre :
– Evolución de los precios de los productos o materiales
– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
– Identificación de los términos comerciales más utilizados
– El nivel de servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de material
Estudios de los mercados de compra
– Evolución de los precios de los productos o materiales
– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
– Identificación de los términos comerciales más utilizados
– Desarrollo del servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de material
NEGOCIACION EN COMPRAS
La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en
función de la negociación de condiciones establecidas por el
cliente.
En todo proceso de negociación es fundamental considerar
aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para
poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las
necesidades del cliente
• Separe las personas del problema.
• Céntrese en intereses no en posiciones.
• Genere alternativas para beneficio mutuo.
• Insista en criterios objetivos.
• Conozca su mejor alternativa a un acuerdo
negociado (BATNA).
METODO PRINCIPISTA
(NEGOCIACION INTEGRATIVA)
NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA
Evitar tener un punto mínimo de arreglo. Generar alternativas para ganancia mutua. Desarrollar opciones múltiples para recoger y
decidir después. Insistir en usar criterios objetivos. Tratar de alcanzar un resultado basado en
estándares independientes a las voluntades. Razone y esté abierto a razones, ceda ante
principios nunca a presiones.
EVALUACION DE PROVEEDORES
El proveedor debe pasar por un proceso de homologación
basado en una auditoría de planta.
El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y
actualización de los perfiles de sus proveedores.
Evaluación de proveedores
Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.
Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.
Objetivos específicos de este proceso son:
◦ Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites
◦ Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
◦ Construir relaciones a largo plazo
Evaluación de proveedores àreas de acción
Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o módulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.
Puntuación y evaluación del proveedor
Factores de desempeño del proveedor
Ciclo Seguridad
Tiempo de espera de resurtido X
Desempeño de la puntualidad X
Flexibilidad del suministro X
Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote X X X
Calidad del suministro X X
Costo del transporte entrante X
Términos del precio X X
Capacidad de coordinación de la información X X
Capacidad de colaboración en el diseño X X X X X
Tipos de cambio, impuestos y derechos X
Viabilidad del proveedor X X
Inventario Costo de
transporte
Precio de
compra del
componente
Tiempo de
introduccion
del producto
EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Evaluar permite darle dirección a las acciones:
◦ Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados
◦ La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción
◦ La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender
◦ La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre sí
EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución
Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal.
Listado de indicadores
Duración de los inventarios: es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.
Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.
Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.
Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.
Listado de indicadores
Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).
Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.
Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.
Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.
Eficiencia
en las
Compras
TransparenciaCalidad de
Servicio
Racionalización
del uso de
recursos
Duración de los inventarios
Quiebres de inventarios
Cantidad de peticiones de
oferta enviadas
Cantidad de ofertas recibidas
Tiempo de ciclo de compras
Tiempo de despacho de la
orden de compra
Indicadores de satisfacción de
usuarios
Indicadores de evaluación de
proveedores
= Alto impacto
= Impacto medio
= Impacto bajo o indirecto
Relación de indicadores con objetivos de gestión
Estrategía y Medición de compras
Adaptación de los objetivos de la
función de compras a los objetivos
de la empresa
Estudios de los mercados de compra
Elaboración de la estrategia de
compras
Organización del área de compras
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
Corporativos
Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio
Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
Introducción de nuevos productos
Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
Corporativos
Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
Centralización/Descentralización
De Unidades de Negocio
Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
Introducción de nuevos productos
Productos
Apalancados
Ofertas
Competitivas
Productos
Rutinarios
Sistema
de Contratación
Productos
Estratégicos
Alianzas con
Proveedores
Productos
Cuello de Botella
Asegurar el
Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
IMP
AC
TO
DE
LA
CO
MP
RA
EN
RE
SU
LTA
DO
S
Dimensión externa
Dimensión interna
Matriz de Kraljic
Segmentación de productos/servicios que la empresa compra
Estrategia de Producto - Mercado
Productos
Apalancados
Mercados
Comerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fáciles
Productos
Estratégicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
CO
MP
LE
JID
AD
CO
ME
RC
IAL
Matriz de Mercados
Decisiones Organizativas
Centralizar las compras +
Reducir el número de proveedores:
Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Dirección:
Estratégicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y Mercados
Fáciles
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de
- Tercearización proveedores
60% del valor 15% del valor
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-
Contratación referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el
Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores
- Tercearización proveedores
22% del valor 3% del valor
0
IMP
AC
TO
FIN
AN
CIE
RO
y C
OM
PL
EJ
IDA
D C
OM
ER
CIA
LA
LT
O -
80%
de
l T
ota
lB
AJ
O -
20%
de
l T
ota
l
Mercados Comerciales
Mercados Fáciles
Productos Apalancados (Commodities) 30
Productos Rutinarios (indirectos) 3,456
RIESGO DE SUMINISTRO
MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor
Mercados Competitivos
Mercados Técnicos
Productos Estratégicos 15
Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas.
Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable )
Industria Consumo ( consumo masivo )
Industria Educación ( e-learning, capacitación )
Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo )
Industria Finanzas etc. ( Bancos )
Agrupación de proveedores por
Industria
Compras en Sector Retail
Product Manager
Planner
Controller Inventarios
*Tienda por Departamento
Responsable de seleccionar los estilos / productos
que van a ser acogidos por clientes. Apuesta
comercial.
Responsable del presupuesto por cada
departamento. Indicadores Financieros
Responsable de la reposicion de mercaderia, vela
por Indicadores Venta / Logisticos.
Crossdocking -Retail
Adecuación de los proveedores a los estándares de almacenamiento.
Midiendo la gestión de
compras
Indicadores de Gestión
Con la intención de mejorar la
performance de las organizaciones se
necesitan considerar diferentes
indicadores específicos para cada
proceso.
Los indicadores de gestión están
relacionados con:
• Mejoras en la calidad de la información
• Optimización en el uso de los activos
fijos
• Optimización en el uso del capital de
trabajo.
• Crecimiento de eficiencia
Indicadores de gestión
Número
Pedido
1
2
3
4
5
Entregas
A Tiempo
1
1
0
0
1
Entregas
Completas
0
0
0
1
1
Facturac.
Sin Prob.
0
1
1
0
1
Entregas
Perfectas
0
0
0
0
1
60% 40% 60% 20%
Calidad del
Producto
0
1
1
1
1
80%
PEDIDOS PERFECTOS
Indicador de Pedido Perfecto
Quiebres de stock
11.9
11.1
10.7
4.8
2.84.3
5.3
3.5
3.7
3.7 1.4
1.90
2
4
6
8
10
12
14
Mar
Mayo
JulSep
NovEne
%
Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)
GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )
Es una ciencia que estudia la previsión, organización,
coordinación y control del flujo de recursos, desde las
fuentes de abastecimiento a los centros de transformación
y de estos al cliente final.
Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben
disponer de nuevas herramientas como redes de
consumidores, comercio electrónico y alianzas con
proveedores, además, de procesos productivos
estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y
de distribución.
La visión tradicional de cadena de
suministro
Proveedores Clientes
La optimización de funciones aisladas no
optimiza globalmente el proceso logístico
Producción Distribución Ventas Compras
Compras Distribución Producción
Integración de la cadena
Ventas
Costo
total
Nivel de Servicio
Costo total
Nivel de Servicio
HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS
RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR: Cooperar para satisfacer mejor , mas rápido y a un menor costo, las necesidades del consumidor (bien o servicio).
QR o RESPUESTA RAPIDA: Considerarla como parte de ECR, para cosechar ventajas
basadas en el tiempo, mediante sistemas con un buen grado de reacción y
rápido. (Sistemas de información y logística JAT).
BENCHMARKING: Técnica usada por las empresas para identificar, comparar y aprender para mantenerse como la “mejor en su clase”.
JAT o JUSTO A TIEMPO: Técnica que evita los excesos, desperdicios y seguridades.
OUTSOURCING: Subcontratación de servicios externos, para añadir mas fortalezas al propio potencial de la empresa.
BENCHMARKING El Benchmarking o Evaluación competitiva es:
“Una técnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y practicas que existan, a fin de diseñar un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización´.
Para que funcione es fundamental que las organiza-ciones que lo apliquen deban: A. Aprender a hacerlo. B. Elegir el momento de ponerlo en marcha. C. Contar con apoyo de alta dirección. D. Compartir información mediante el desarrollo
de la infraestructura necesaria.
Introducción a los negocios
electrónicos
• Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos
• Posibilitador de Personalización: Mas Customization: Proceso
productivo que garantiza productos personalizados
•Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como
posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo
de cambio
Modelos de negocios
Existen varios modelos
Empresa
Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)
Empresa – Empresa (B2B)
Empresa
Modelos de negocios
Consumidor
Empresa – Consumidor (B2C)
Consumidor- Empresa (C2B)
Empresa
Modelos de negocios
Administración
Empleado
Empresa - Empleado (B2E)
Empresa- Administración (E2A)
Empresa
Integración de modelos
B2B y B2C pueden coexistir
Empresa
Consumidor
Administración
Empleado
Dsitribuidor
B2C
B2A
B2B
B2E
B2C
Consumidor
Casos Nacionales e Internacionales
Modalidad Empresa Dirección Web
B2B Nacional Telefónica www.telefonica.com.pe
Internacional UrbanizaB2B www.urbanizab2b.com/
e-procurement e- Marketplace Nacional Peru-Export www.peru-exporter.com
Internacional EspacioPyme www.espaciopyme.com
B2C Nacional Ewong www.ewong.com
Internacional Mp3 www.mp3.com
Casos Nacionales e Internacionales
Modalidad Empresa Dirección Web
C2B
Nacional El Comercio www.elcomercioperu.com
Internacional Derremate www.deremate.com
B2E Nacional Banco de Credito
del Perú
www.viabcp.com
Internacional Microsoft www.microsoft.com
Listado de proveedores
Reportes y Auditoria de Compras
No O/C
Lugar de
emisión,
entrega y
Facturación
Fecha de
emisión y
fecha de
entrega
Numero
de ítems en la O/C
Proveedor
Fecha de creación de Idoc en SAP
Horario de corte
asignado por el área comercial
Fecha de envío
Indica si la O/C
tiene observaciones
E- PROCUREMENT
(Compras via Internet)
E-PROCUREMENT
Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos
de abastecimiento, a través de Internet.
• Es importante señalar que se hace referencia al proceso de
abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el
segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de
proveedores hasta el pago de la mercadería.
Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento
electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de
solicitudes de compra de aproximadamente un 70%.
• Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5
a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato;
incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación
con dichos proveedores.
• Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. E-
procurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una
solicitud de compra en un 50/70%.
POSIBLES INCONVENIENTE
• Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa.
• Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede
desaparecer
VENTAJAS DEL E-PROCUREMENT
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS
e-procurement
Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement.
in-house y hosteada.
•in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de la
empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son
sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas.
•Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedores
tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una
cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución,
puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por
lo que resultan más accesibles a las empresas.
La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las
condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc.
Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en
catálogos on-line.
Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o
servicio, ingresa al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a
los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto
buscado.
Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera
automáticamente la orden de compra (OC).
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS
e-procurement
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS E-BUSINESS E-PROCUREMENT
•Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de
aprobación automática son direccionadas a través de la solución,
para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el
workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de
la OC pendiente de autorización..
•A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor
seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El
proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta
estableciendo la fecha de envío de la mercadería.
1.Disminución de precios: negociación con los proveedores.
2.Reducción del costo de ordenar: simplificación y desburocratización.
3.Disminución de errores, por la disminución del componente manual.
4.Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de
productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad.
5. Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores.
6.Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de
valor estratégico: negociar con proveedores.
7.Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información
disponible.
8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con
proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato.
Beneficios del e-procurement:
1.Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones,
integración con el ERP(plan de recursos de la empresa).
2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de
adaptación e integración a la cultura de la empresa).
3.Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada
que realmente funcione y sea duradera).
4.Necesidad de tener una organización clara de la función de
compras (workflow del proceso definido, base de datos de
proveedores precisa, etc.).
5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor
en algunas empresas.
Inconvenientes del e-procurement:
E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET
• e- procurement es una nueva forma de hacer negocios
• Hay más libertad en una empresa virtual que en una
empresa tradicional.
• Hay muchos modelos de negocios virtuales
• El e- procurement es “pensar globalmente y actuar
localmente”
Muchas gracias!