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¿Cómo se consiguen equipos eficaces?Delimitación y medición de la eficaciaen los equipos organizativosDelgado-Piña, M.I.; Romero-Martínez, A.M.; Gómez-Martínez, L. (2009). “¿Cómo se consi-guen equipos eficaces? Delimitación y medición de la eficacia en los equipos organizativos”.EsicMarket, 132, pp. 263-284.

ResumenEn este trabajo revisamos la literatura en equipos y grupos organizativoscon el objetivo de delimitar el concepto de eficacia y de determinar los pro-cedimientos de medida más adecuados. Partiendo de que existen diferen-tes tipos de equipos –de trabajo, paralelos, de proyecto y de dirección–, laprimera conclusión obtenida es que la eficacia es un concepto multidimen-sional, con tres dimensiones: el rendimiento, la calidad de vida en el tra-bajo y los resultados de comportamiento. Esto nos ha llevado a identificaren los estudios las diferentes variables de eficacia empleadas según los tiposde equipos analizados. En cuanto a los procedimientos de medida, llega-mos a la conclusión de la necesidad de utilizar múltiples fuentes de infor-mación y de combinar los métodos de agregación con otros, como el delconsenso, el de la observación y el de los informadores clave.

Palabras clave: Eficacia, equipos, instrumentos de medida.

JEL Code: M12, L25.

Mª Isabel Delgado-Piña / Ana María Romero-Martínez / Luis Gómez-MartínezDepartamento de Organización de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad Com-plutense de Madrid.

enero · abril 2009 · esic market


¿cómo se consiguen equipos eficaces? delimitación y medición de la eficacia en los equipos organizativos

1. IntroducciónEn la actualidad existe un gran interés por el estudio de los equipos. Lasempresas necesitan ser flexibles para adaptarse al entorno (Rodríguez delBosque Rodríguez et al, 2005) y, por este motivo, crear equipos. Además,esta nueva forma de organizarse repercute positivamente en los resultados,debido a que la implantación de equipos mejora la satisfacción y el com-promiso del empleado con la organización (Stewart y Barrick, 2000) yhace que ésta alcance más fácilmente sus objetivos (Doolen et al., 2003;Tata y Prasad, 2004).

El estudio de la eficacia es el tema central en la investigación en equi-pos. En este sentido, muchos autores han desarrollado modelos que hantenido como objetivo fundamental identificar los múltiples factores quepueden determinar la eficacia y proponer las posibles relaciones entre ellosy el éxito (Kirkman et al., 2001). Sin embargo, se han encontrado conmuchas dificultades para hacer operativo el concepto.

El objetivo de este trabajo es revisar la literatura para identificar los cri-terios que nos permitan definir y valorar la eficacia en los equipos, asícomo encontrar los procedimientos más adecuados para hacer que lasmedidas sean operativas. Para tratar de cumplir con este objetivo, dividi-mos el trabajo en dos partes fundamentales. En la primera, nos centramosen la delimitación del espacio conceptual de la eficacia en los equipos. Enconcreto, revisamos los trabajos anteriores para determinar las dimensio-nes que definen el éxito y las variables utilizadas para evaluarla. En lasegunda parte, analizamos los métodos utilizados para obtener las medidasen el nivel de equipo. Finalizamos el trabajo haciendo una valoración delas dimensiones y variables utilizadas según el tipo de equipo estudiado yhacemos una propuesta acerca de la forma de obtener las medidas de equi-po de cara a investigaciones futuras.

2. Delimitación del espacio conceptual de la eficacia del equipo

2.1. DimensionesEn este momento, el centro de atención debe ponerse en distinguir entredimensiones (o criterios dentro del espacio conceptual) y factores que pre-

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dicen el éxito (por tanto, están fuera de dicho espacio). En este sentido,podemos distinguir dos tipos de modelos de eficacia de equipo. El prime-ro es unidimensional y suele utilizar medidas objetivas y absolutas paradeterminar el rendimiento del equipo (Kolodny y Kiggundu, 1980; Shea yGuzzo, 1987;) o bien el nivel de productividad real alcanzado (Steiner,1972). El segundo es multidimensional y considera que la eficacia es algomás que el rendimiento o la productividad (Hackman, 1987; Hackman yMorris, 1975; Hackman y Walton, 1986; Nieva et al., 1978).

También existen modelos de transición, como los de Shiflett (1979) yGladstein (1984), que añaden la satisfacción como segunda dimensión.Posteriormente, Hackman y sus colaboradores y Cummings (1981) hablande compromiso y satisfacción y Sundstrom et al. (1990) de viabilidad,incluyendo en esta dimensión las dos utilizadas en el trabajo de Hackmany Walton (1986): 1) satisfacción o grado de desarrollo personal y profe-sional alcanzado por los miembros dentro del equipo y 2) compromiso. Sinembargo, Sundstrom et al. (1990) también emplearon la dimensión de via-bilidad con una concepción más amplia, en la que incluían la cohesión, lacoordinación entre los miembros, la comunicación y resolución de proble-mas de forma madura y las normas y papeles claros o, lo que es igual, lamadurez del equipo.

Cohen y sus colaboradores (Cohen y Bailey, 1997; Cohen y Ledford,1994, entre otros trabajos) y Capelleras Segura y Veciana Vergés (2004)parecen estar de acuerdo con Sundstrom et al. (1990) en considerar a lasatisfacción y al compromiso como variables dentro de una misma dimen-sión. Esta dimensión se llama resultados de actitud, reacciones afectivas ocalidad de la vida de trabajo. Pero, también incluyen una tercera dimen-sión que ya había sido apuntada con anterioridad por Nieva et al. (1978):los resultados del comportamiento. En este último trabajo, la eficacia semide a través de los comportamientos del individuo y del equipo; mientrasque en los trabajos de Cohen y sus colegas, se consideran las variables rota-ción, seguridad o absentismo.

En definitiva, la revisión de los estudios previos nos lleva a considerarla eficacia como un concepto multidimensional con las siguientes dimen-siones: rendimiento, calidad de la vida de trabajo y resultado del compor-

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tamiento. Sin embargo, el considerar inicialmente estas tres dimensionesno significa que las tres sean igualmente importantes y significativas paratodos los equipos. De hecho, los estudios previos, con las variables que uti-lizan de eficacia, nos muestran esto.

2.2. Variables de eficacia de equipoLa literatura parece indicarnos que las variables y el tipo de medidas utili-zadas para medir la eficacia también se adaptan a las circunstancias ocaracterísticas de los equipos (Cohen y Bailey, 1997; Hackman y Walton,1986; Sundstrom et al. 1990). Este argumento nos ha llevado a revisar lainvestigación previa para poder obtener algunas conclusiones acerca de lasvariables y medidas que utilizan. Esas conclusiones son:

• Para los equipos de trabajo, los estudios utilizan medidas objetivasy subjetivas de rendimiento o desempeño. Las medidas objetivas seadaptan al tipo de tarea y de equipo. Podríamos considerar la repa-ración técnica y el tiempo de respuesta (Wageman, 1995); las ventas(Gladstein, 1984; Shea y Guzzo, 1987); las quejas del cliente (Coheny Ledford, 1994). Estas medidas suelen utilizarse junto a otras medi-das agregadas de rendimiento global. Por su parte, las medidas sub-jetivas se obtuvienen a través de las percepciones de los miembrosdel equipo (Doolen et al., 2003; Drach-Zahavy y Somech, 2001;Gladstein, 1984), de los supervisores, (Fry y Slocum, 1984; Hyatt yRudy, 1997; Tata y Prasad, 2004) o de ambas a la vez (Alper et al.,1998; Campion et al., 1996; Cohen et al., 1997; Gibson et al., 2003,entre otros). Entre las medidas subjetivas destacan la cantidad y lacalidad de trabajo (Cohen et al., 1994, 1996 y 1997), la productivi-dad (Tata y Prasad, 2004), el rendimiento global (Liden et al., 1997;Tata y Prasad, 2004) y la satisfacción del cliente (Mathieu et al.,2006; Tata y Prasad, 2004).Las variables percibidas de actitud más utilizadas son la satisfacción(Campion et al., 1993 y 1996, Doolen et al., 2003), el compromisocon la organización, la confianza y el cambio positivo percibido(Cohen y Ledford, 1994; Cohen et al., 1996 y 1997). Entre las

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variables de comportamiento destacan la seguridad, la rotación y elabsentismo (Cohen y Ledford, 1994; Cohen et al., 1996 y 1997) quese utilizaron, sobre todo, para evaluar el éxito de los equipos auto-gestionados.

• Para los equipos paralelos también se han utilizado las tres dimen-siones –rendimiento, calidad de la vida en el trabajo y resultados decomportamiento–. Las variables incluidas dentro de la dimensiónrendimiento son las relacionadas con el desempeño de la tarea(Pelled, 1996), el rendimiento percibido y la valoración externa delrendimiento (Jehn, 1994; Jehn et al. 1997), la capacidad de identifi-cación de problemas, el número de alternativas de solución genera-das y la calidad de los resultados al aplicar una de esas alternativas(Watson et al., 1993). Pearce et al. (2002) añaden a las medidas pro-puestas por Watson et al. (1993) el cambio, la organización y plani-ficación de las ideas para su implantación, la eficacia interpersonaly la eficacia global. Todas estas variables se miden de forma subje-tiva. También se valora el grado de satisfacción con el equipo (Jehn,1994; Jehn et al., 1997; ) y la confianza (Appelbaum y Gonzalo,2007). La rotación es la variable de resultados de comportamientopropuesta por Pelled (1996).

• En el caso de los equipos de proyecto la medida más frecuentemen-te utilizada son las percepciones subjetivas externas sobre rendi-miento recogidas de los supervisores. En segundo lugar, las percep-ciones de los miembros y, en tercer lugar, las percepciones externasobtenidas de los clientes o de otros grupos de poder. En general, el rendimiento percibido se ha medido utilizando, bási-camente, seis variables: 1) la adherencia a los presupuestos, 2) laadherencia a los programas, 3) la innovación, 4) la calidad del pro-yecto, 5) el rendimiento global o eficiencia y 6) la eficacia de las inte-racciones entre los miembros. Recientemente, Rickards et al. (2001)miden, además de la innovación, la productividad del equipo. Sibien es cierto que pueden existir ítems adicionales relacionados conla satisfacción, el compromiso y la confianza de los miembros (Bald-win et al., 1997; Porter y Lilly, 1996).

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• Para los equipos de dirección la mayor parte de los estudios definenla eficacia como el rendimiento de la empresa y utilizan medidasobjetivas. Entre las más comunes están la rentabilidad del capital(Bunderson y Sutcliffe, 2002; Finkelstein y Hambrick, 1990), la ren-tabilidad de los activos o rentabilidad económica (Murray, 1989;Wiersema y Bantel, 1993), el crecimiento de las ventas (Eisenhardty Schoonhoven, 1990; Simons, 1995; Rio Araujo y Varela Neira,2006), la rentabilidad total de los accionistas (Haleblian y Finkels-tein, 1993; Murray, 1989) y el cambio de rentabilidad (Simons,1995). Además, otros estudios consideran la calidad de la decisión (Ama-son, 1996; Janssen et al., 1999), la contribución a la decisión (Kirch-meyer y Cohen, 1992), compartir información (Bunderson y Sut-cliffe, 2002) y el desempeño de la tarea (Jehn, 1995; Schweiger etal., 1986; Martell y Mansilla, 2006). Estas variables son indicado-res propios de eficacia en el nivel de equipo y suelen medirse de for-ma subjetiva.También tiene un papel importante la calidad de la vida de trabajo.Las variables más utilizadas son el consenso con las decisiones(Amason, 1996), el compromiso con el equipo (Schweiger et al.,1986) y el grado de satisfacción con el grupo, con la decisión y conel trabajo (Amason, 1996; Janssen et al., 1999; Jehn, 1995; entreotros).Como particularidad, Knight et al. (1999) y Senise Barrio y MatíasReche (2005) utilizan como medida de eficacia el consenso estraté-gico o el grado de adhesión del equipo de dirección con la estrategiavigente en la organización.

En la tabla 1 se recoge, a modo de síntesis, los indicadores de eficaciamás utilizados.

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3. Instrumentos y procedimientos para medir la eficacia del equipoOtra cuestión importante a la hora de hacer operativo un concepto estárelacionada con los instrumentos y procedimientos a utilizar. La elecciónde estos instrumentos y procedimientos dependerá de las variables y deltipo de medidas utilizadas para medir el éxito.

En este sentido, y como ya indicábamos, de las tres dimensiones quedefinen la eficacia del equipo sólo el rendimiento y los resultados del com-portamiento se pueden valorar mediante medidas objetivas y, por tanto,libres de juicios. Los estudios que han utilizado estas dimensiones con indi-cadores objetivos se han inclinado por utilizar los datos de archivo de lasempresas, los informes anuales o, en algunos otros casos, han utilizado elcuestionario. Sin embargo, estos indicadores objetivos presentan proble-mas. El primero de ellos es que no todas las organizaciones disponen deestas valoraciones para todos y cada uno de los equipos. Además, estasmedidas no van a ser comparables porque no están definidas de la mismaforma (Campion et al., 1993), puesto que los equipos tienen asignadastareas muy diferentes, una composición variada y características distintas.

Estas razones han hecho que los investigadores hayan utilizado, en sumayoría, los indicadores subjetivos o, lo que es igual, percepciones acercade las variables (Kirkman et al., 2001). En concreto, se han empleado dosmétodos para obtener esos indicadores. En el primero de ellos, los miem-bros del equipo responden de manera individual y después las respuestasse agregan para obtener un indicador grupal (Tesluk et al., 1997). Habi-tualmente se ha utilizado el procedimiento de Rousseau (1985) que con-siste en: 1) asegurar la homogeneidad de respuestas dentro del equipo y 2)ponderar dichas respuestas. La magnitud obtenida representa el valor parael equipo. El problema de hacer esto es que la agregación de las percep-ciones de cada miembro del equipo acerca de su capacidad individual pue-de no reflejar en muchos casos la capacidad del equipo en el desempeño delas tareas. Por otra parte, también se pueden producir errores como lasobrevaloración en las respuestas (Lean et al, 2007).

El otro método utilizado para valorar la eficacia de los equipos necesi-ta que el investigador construya los ítems refiriéndose al equipo en su con-junto (por ejemplo, Earley, 1999; Feltz y Lirgg, 1998). El problema es que

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quien responde al cuestionario sigue siendo el individuo. Además, tantoeste método como el anterior presentan otro problema que es la imposibi-lidad, en muchos casos, de obtener respuestas de todos los miembros delequipo. La literatura está plagada de trabajos en los que se han tenido quedepurar las muestras porque no se contaba con un número suficiente derespuestas por equipo. En algunos casos, han llegado a soluciones de com-promiso como las de considerar que un número suficiente pueden ser dosrespuestas diferentes.

Dados los problemas en la construcción de los ítems y en la agregaciónde las respuestas, se ha propuesto un tercer método, el método del con-senso (Earley, 1999; Gibson, 1999; Gist, 1987). Este método consiste enreunir a los miembros del equipo para que respondan conjuntamente a losítems del cuestionario utilizando el consenso en el proceso de toma de deci-sión. Desde la perspectiva del investigador esta metodología es bastantelaboriosa y, además, existe poca evidencia acerca de la superioridad de estemétodo frente a los dos anteriores, si bien es cierto que Kirkman et al.(2001) compararon los tres métodos llegando a la conclusión de que elmétodo del consenso era mejor que cualquiera de los métodos de agrega-ción. Aún así, el método de consenso también tiene limitaciones. Entreellas, cabe destacar las relacionadas con el propio proceso de toma de deci-sión (por ejemplo, pensamiento de grupo, diferencias de estatus, confor-midad, que uno o varios miembros dominen la discusión, tiempo necesa-rio para alcanzar el consenso, etc.).

Ante los problemas que presentan cada uno de los métodos, Kirkmanet al. (2001) proponen combinar los métodos de agregación y el métododel consenso e, incluso, emplear otros métodos como el de los informado-res clave y el de la observación.

4. ConclusionesLa presencia muy frecuente de equipos en las organizaciones, para poderresponder a las exigencias de flexibilidad del entorno, hace que este temahaya despertado un gran interés tanto a nivel académico como profesional.Muestra de ello son los múltiples trabajos realizados al respecto en las últi-mas décadas (por ejemplo, Campion et al., 1993; Cohen et al., 1996;

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Gladstein, 1984; Kirkman et al., 2001). Los equipos de trabajo juegan unpapel fundamental en el éxito organizativo en una economía global, cam-biante y con una clara orientación al cliente (Mathieu et al., 2006).

En concreto, la cuestión más analizada es la eficacia de los equipos. Laambigüedad en torno al término ha dificultado su estudio y, además, lamayoría de la investigación se ha centrado en identificar los factores o pre-dictores de la eficacia, prestando poca atención a cuáles deberían ser lasdimensiones y variables a considerar. Todo esto se ha complicado aún máspor el hecho de que los equipos analizados en cada estudio son diferentes–de trabajo, de proyecto, paralelos y de dirección–. Por otra parte, tampo-co se ha profundizado en los procedimientos de medida a nivel de equipo,lo que ha afectado también al análisis de la eficacia en este nivel (comoexcepción, véase el trabajo de Kirkman et al., 2001).

Ante los problemas mencionados de delimitación y evaluación de la efi-cacia de los equipos, en este trabajo hemos pretendido revisar la literaturapara identificar sus dimensiones, variables y medidas. También hemos ana-lizado los procedimientos empleados para medirla.

Tras la revisión de la literatura, hemos llegado a una serie de conclu-siones. En primer lugar, el carácter multidimensional del término de efica-cia, lo que obliga a los investigadores a considerar varias dimensiones yvariables dentro de su espacio conceptual. En concreto, hemos identifica-do tres grandes dimensiones: el rendimiento, la calidad de la vida en el tra-bajo y los resultados de comportamiento.

Nuestra propuesta implica tener en cuenta el tipo de equipo que va aser objeto de análisis. Hay distintos tipos de equipos que tienen caracterís-ticas diferentes por su composición y por las tareas que se les asignan. Losobjetivos no serán los mismos para un equipo de trabajo que para uno deproyecto y, por tanto, la forma de medir los resultados también será dis-tinta.

La revisión de la literatura pone de manifiesto que los resultados decomportamiento son poco significativos para evaluar la eficacia en losequipos de proyecto y en los paralelos, sin embargo, si son importantes enlos equipos de trabajo (sobre todo en los autogestionados) y relativamen-te significativos en los de dirección. Con respecto a las reacciones afectivas



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o a la calidad de la vida de trabajo, aunque la miden todos los equipos, tie-nen un papel más importante en los autogestionados y, de todas las varia-bles incluidas, la satisfacción es la más destacada. Por último, en lo que serefiere a la dimensión rendimiento o desempeño es, junto con la de resul-tados de comportamientos, la única que permite la utilización de medidasobjetivas. Sin embargo, el uso de estas medidas objetivas se reduce a algúnestudio sobre equipos de trabajo tradicionales y sobre equipos de direc-ción.

En segundo lugar, sería interesante utilizar varias fuentes de informa-ción para evitar los sesgos de respuesta común. En el caso de la investiga-ción en equipos, el cuestionario es la fuente de información más utilizada.Lo mejor sería que todos los miembros, incluso personas externas, valorenla eficacia del equipo. En cualquier caso, también sería interesante que lasempresas trataran, en la medida de lo posible, de desarrollar medidas obje-tivas de la eficacia de sus equipos, aunque esto no es posible para la dimen-sión de la calidad de la vida en el trabajo.

Por último, al igual que es recomendable utilizar múltiples fuentes deinformación, se deberían emplear diferentes métodos en el tratamiento delos datos para conseguir la medida de eficacia a nivel de equipo (métodosde agregación, método del consenso e, incluso, otros métodos como laobservación y los informadores clave).

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¿cómo se consiguen equipos eficaces? delimitación y ... · en este trabajo revisamos la...

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