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7/17/2019 Como no lo supimos.pdf

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¿C óm o no lo supim os?Una demanda legal hace sonar las alarmas en Galvatrens: su sistema para destaparconductas ¡lícitas tiene profundas fallas. ¿Cómo deberían responder la gerencia y el consejode administración?

•

•

por R a lph H as s on

R A N L A S 9 : 3 0 R M

d e lo q u e había

sido un viernes bastante largocuando sonó el teléfono en la casa

de Chip Brownlee. En la l ínea es-taba Ardí Cárter, director prin cip al del

consejo de admin istración de Galvatrens,

la empresa de productos de consumo

con sede en Houston que Chip venía li -

derando como presidente del consejo y

CEO en los último s diez

años. Acabo de escuchar tu mensaje de

voz", d ijo Arch. "Lo que me dices sobre

una demanda legal y acusaciones de quemanipulábamos nuestras cifras de ventas

suena preocupante. ¿Qué pasa?"

"No sé mucho hasta el momento" res-

pondió CbÍp, pero

quise ponerte al día

de la situación. Un ex gerente divisional

de ventas presentó una demanda con-tra la empresa, acusándonos de que fue

despedido injustamente porque trató de

reportar un esquema ilegal para inflar las

ventas".Ch ip había recibido una copia de la

demanda esa misma tarde. A med ida qu e

iba leyendo el documento, comenzaba

a mirar desde una nueva perspectiva

las sucesivas partidas de empleados que

habían sacudido a Ventas en las últimascua tro semanas. El demandante era Mike

Fields,

quien se había ido de Galvatrenshace tres semanas. Denunciaba que

había descubierto un plan diseñado por

Greg Wilson, otro ejecutivo divisional

de ventas. Según Mike, Greg había pro-

puesto despachar productos a algunos de

sus clientes más grandes, facturándolos

y registrando las ventas en contabilidad,

pero con un acuerdo extraoficial de que

los clientes no tomarían la propiedad de

la carga; podrían devolver los embarques

en cualquier momento y obtendrían un

2% de descuento por cua lqui er producto

que aceptasen y pagasen en el trimestre

siguiente. Mike sostenía que el propósito

d e e s te a r t i f ic io p ara inf la r l o s cana le s d edistribución era cumplir las metas trimes-

trales de ventas y gatillar los bonos.

"¿Entonces de qué se trata la acusación

de despido injustificado?""Mike dice que descubrió el esquema

por accidente, y como no sabía quiénmás podía estar involucrado, contactó a

Harry para tratar el asunto", dijo Chip.

En la demanda, Mike sostenía que había

dejado un mensaje de voz confidencial

para Harry Mari, el director de operacio-

nes de Galvatrens, pidiendo hab lar con él

sobre un asunto de la máxima urgencia

que involucraba una posible conducta

ilícita por parte de un gerente de la em-

presa. Dijo que Harry nunca le contestó

y s o l a m e n t e l o d e r i v ó c o n e l j e f e d i r e c t o

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan di lemas habituales en la

gestión

de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

26 Harvard

Bus iness Review

I Abril 2007



e Mike,

Terry Samples. Hasta hace una

cuando dejó la empresa abrupta-

mente para tomar otro trabajo, Terry era

l vicepresidente sénior de ventas.

"Mike alega que posteriormente Terry

e d i j o q u e s u d e s e m p e ñ o n o e r a s a t i s - y que tendría que aceptar una

egradación y ser transferido a India-

si quería permanecer en la em-

presa", continuó Chip. "Mike dice que la

egradación y la transferencia fueron ene p r e s a li a p o r d e n u n c i a r e l e s q u e m a p a r anf lar las ven t as , y que Terry s abía que

Mike, como padre divorciado con tuición

ompartida de sus hijos, no podía dejar

c i udad" .

"¡Cielos! ¿Eso quiere decir que Terry

estaba involucrado?"

"De momento no lo sabemos", dijo

Chip. "Como mínimo, parece que gra-

i a s a M i k e s e e n t e r ó d e l p l a n d e G r e g .

Ni siquiera sabemos si Greg continuó

on su plan"."¿Qué sabemos del tal Greg?"

Renunció hace un mes. Tomó un trabajo

n California. Cuando Terry se fue tan

epentinamente la semana pasada, em-

ecé a pensar que toda es ta conmociónn Ventas era algo más que una coinci-

e n c i a d e s a f o r t u n a d a " ."Oh, Dios", murmuró

Areh.

"Eso no es todo", agregó Chip. "Mikeambién sostiene que nuestros canales

ara informes confidenciales sobre con-

ilícitas no funcionan bien. Ase-

u r a q u e , c o m o e m p r e s a , l e f a c i l i t a m o sas cosas a Terry para que tomara repre-

alias".

"¿Cómo pudo pasar? Pensé que tenía-

mos todo en orden", dijo Arch. "Bueno,

omo estarás de acuerdo conmigo, el

o nse j o debería saber esto. ¿Puedes f i j a r

n a r e u n i ó n ? ""Ya estoy trabajando en eso".

Cambio de guardia

El conse jo , los emplead os y W a ll S treet selegraron cuando Chip aceptó asumir la

presidencia del consejo y el cargo de CEO

de Galvatrens en enero de 1997. Había

liderado antes a Paloreq, una empresa

farmacéutica y de dispositivos médicos,

durante un periodo de enorme creci-

miento, construyendo negocios en apa-ratos médicos y diagnóstico y ampliando

la oferta de fármacos de la empresa me-

diante acertadas adquisiciones. Atrajo a

un equipo estelar de ejecutivos y cien-

tíficos con el mismo tipo de iniciativasvolcadas a las "personas" que implemen-taría en Galvatrens.

Un año antes de que el consejo contra-

tara a Chip, se había llegado a un punto

en el hogar y productos de belleza-, in-

trodujo a la empresa en productos nu-

tricionales y de bienestar, en aparatos

médicos y diagnóstico y en productos

para bebés y para el hogar. Los ingresos,

gana ncias y precio de la acción aumenta-

ron sostenidamente .

Para que Chip se pudiera enfocar en

desarrollar la estrategia y construir re-

laciones con sus c l ientes y socios de ne-gocios, buscó un director de operaciones

que se concentraría en las operacionescotidianas de la empresa. Harry

Mart,

reclutado por Chip desde la competen-

cia , calzó p e r fec ta m en te c o n e l p u e s to .

"Mike sostiene que nuestros canales para reportes

confidenciales sobre conductas ilícitas no funcionan bien.

Asegura que, como empresa, le facilitamos las cosas a Terry

para que tomara represalias

muerto con el histórico CEO Walter

Nikels por diferencias sobre la estrategia

y s u e s t i l o d e g e s t i ó n . W a l t e r , q u e h a b í a

tomado el mando cuan do Galvatrens era

una empresa de tamaño mediano, la di-

rigió con un estilo jerárquico y autorita-rio. A medida que la empresa crecía y se

hacía más compleja, el consejo lo urgía aque delegara más y le inyectara más san-

gre fresca al equipo ejecutivo, pero él se

resistía. Como resultado,

empleados de

alto desempeño se iban a la competencia,

y los reclutadores de Galvatrens ten ían

serias dificul tad es para lograr qu e los es-t u d i a n t e s d e M B A s e in s c r ib i e r a n p ar a e n -trevistas de trabajo. Lo que se comentaba

en el ambiente era que Galvatrens no erael lugar para trabajar. Con las ganancias

deteriorándose, los directores finalmentedecidieron qu e tenían qu e actuar. W alter

anunció sus planes de retirarse a fines de

1996 y Chip asumió poco después.

Chip estuvo a la altura de su reputa-c i ó n . E x p a n d i é n d o s e m á s a l l á d e l core b u-

siness

de Galva trens -cuidado de la salud

Ralph Hasson ([email protected] es académico

de Universityof

Texas, en \C Instituteen

una organ izac ión de investigación dedicada a la aceleración de la generación de riqueza y

a creación de empleos, donde se

especializa en gobierno corporativo. Ha ayudado a que var ias

orporaciones impon antes de EE.UU. diseñen sistemas para destapar conductas

i lícitas y gestio-

r conflictos. Es coautor de Con tmlüng the ostsof Confl/cl (Jossey-Bass , 1998)

Una vez a bordo, modernizó la gestión

de la cadena de suminist ro de Galvatrens,

m ej o ró en o rm em e n t e l a e f i c ien c i a y a u -mentó la capacidad de producción.

Además de expandir sustancialíñente

el portafolio de productos de Galvatrens,Chip trabajó duro para cambiar la cul-

tura de la empresa. Al comienzo de sum a n d a t o , a n u n c i ó u n a a m b i c i o s a i n i c i a -tiva para hacer de Galvatrens una orga-

nización que se destacara en escuchar

y aprender de los empleados y clientes.Combinó la iniciativa con una campaña

por la d iversidad, en un esfuerzo porllegar a ser la empresa preferida por los

empleados en el sector de productos de

consumo. Reemplazó al jefe de asuntosl e g a l e s , u n m i e m b r o d e l a v i e j a g u a r d i a ,

p o r Syd Baydown.

E l l a había

s ido la d i-rectora de asuntos legales de Chip en

Paloreq, donde jugó un papel crucial en

numerosas iniciativas de personal que

potenciaron la capacidad de la empresapara atraer y retener talento.

Debido a su insistencia, se tomaron

medidas en Galvatrens para mejorar los

procedí

mientes

de detección de conduc-

tas ilícitas y de resolución de conflictos

en el trabajo, reformas que Syd había

impulsado en Paloreq. Chip dio la auto-rización para que Syd contratara a una

Abril 2007 I Haryard Business Review 27



EL CASO HBR

I ¿Cómo no lo supimos?

empresa consultora que evaluara el sis-

tema existente. Siguiendo las sugerencias

de la consultora, G alvat rens instituyó una

política de puertas abiertas para recoger

las preocupaciones y problemas en el tra-

bajo, formalizando las reglas y prácticas

que algunas divisiones ya habían adop-

tado por su cuenta. Si bien estas medidasalentaban a los

empleados

a dirigirse asus superiores directos cuando fuera po-

sible,también enfat izaban que podían re-

currir a cualquier ejecutivo de cualquier

nivel en caso de que necesitaran ayuda.Las medidas incluían una prohibición ex-

plíc ita de cua lquier tipo de represalia.

La empresa

también im plemen to una

línea telefónica directa gratuita para re-portar violaciones a l código de conducta,

agregó un director de ética a sus filas y

lanzó una campaña de conciencia ética. El

director de ét ica, que era responsable de

la capacitación en ética y de la aplicación

del código de conducta, reportaba a la

directora de asuntos legales. Después de

la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley, la

empresa ordenó al director de ética que

informara al comité de auditoría del con-

sejo

de administración sobre cualquier

acusación de conducta financiera ilícita

o sobre cualquiera posible violación del

código de conducta que involucrara a eje-

cutivos de la empresa.

Sin embargo, dos de las recomendacio-nes déla

consultorano

fueron adoptadas:

que la empresa contratara un ombuds-

man

-un defensor del personal- y que elcontinúa en pagina X

28 Harvard Business Review 1 Abril 2007



EL CASO HBR I ¿Cómo no lo supimos?

consejo nombrara a un director o grupo

de directores como responsables de la su-pervisión ética. Entrevistas y focus groupsrevelaron que muchos empleados no se

sentían cómodos elevando sus preocupa-

ciones a través de los canales formales. Altener un ombudsman realmente impar-

cial que reporta al CEO y con acceso al

consejo, los empleados estarían

muchomás dispuestos a plantear sus inquietu-

des. El ombudsman podría permitir quelos empleados reportaran problemas de

manera anónima o confidencial y podríaofrecer una gama de medios informales

para ayudarles a resolver estos temas, di-

jeron los consultores.

Dale Willis, el vicepresidente sénior

de Recursos Humanos (RH) en aquel en-tonces y un sobreviviente de la vieja era

de Walter

Nikels, se opuso a ambas re-comendaciones. Cualquier cosa que ope-

rara por fuera de la cadena de mando dela gerencia, argumentaba, podría causar

que graves problemas crecieran inadver-

tidamente y por lo tanto era una receta

refiriéndose al director de operaciones de

Galvatrens. "Y Dan Richardson anda de

excursión en los Himalayas".

Cuando Chip le pidió a Syd que infor-

mara al consejo, ella dijo, hemos confir-

mado que Greg Wilson propuso un arti-ficio para inflar el canal de distribución a

dos de sus clientes más grandes. Sin em-

bargo, hasta el momento no sabemos sipudo ir más allá".

"También determinamos que el desem-

peño de Mike declinó considerablemente

en los últimos diez meses hasta su des-

pido", continuó. "Los registros muestran

que su equipo no lograba su s objetivos

de ventas por un margen cada vez mayor

durante ese periodo". Syd agregó que enforma cada vez más frecuente Mike había

estado inubicable

en horas de oficina y

que había faltado a reuniones importan-tes. Antes de ese periodo, sin embargo,

había sido un empleado sólido. En una

conversación inicial con el asesor legal

externo de Galvatrens ,

el abogado de

Mike no había rebatido la baja en el des-

¿Cómo combatir contra un sujeto que al hacer acusaciones

graves se ajustó a nuestra misión y valores? Veo un enorme

riesgo reputacional en todos los frentes"

para el desastre. Con algunas reservas,

Chip concordó en no crear el cargo de

ombudsman.Chip también accedió a la petición de

Dale de postergar la capacitación vincu-

lada a la nueva política de puertas abier-tas hasta que RH hubiera finalizado los

programas existentes. Después surgieron

otras prioridades, quedando así en el ol-vido las iniciativas de capacitación.

Hora de la verdadEl lunes, tres días después de que fuera

presentada la demanda de Mike, Chip

in ic ió u na co nfe re nc ia te l e fónica co n lo socho directores que pudo reunir.

"Bien, creo que estamos todos aquí, o

al menos todos los que pudimos contactaren tan poco tiempo", dijo Chip. Las nego-

ciaciones para la adquisición de Ale tha

Productions están en una fase crítica, porlo que

Harry

no se pudo escapar", dijo,

empeño pero argumentó que se debía auna amarga lucha con su ex esposa por la

tuición de los niños. La reacción de Terry

ante este descenso en el desempeño había

sido brutal, contribuyendo al estrés emo-

cional de Mike, dijo su abogado.

"Con esta información, queremospresentar una respuesta a la demanda

de Mike, negando sus cargos de despidoinjustificado", dijo Syd. "También se está

llevando a cabo una investigación inde-

pendiente sobre las acusaciones de ventas

infladas. Chip me pidió ser el nexo entre

los investigadores extemos y el consejo.Trataremos de dilatar la presentación

de pruebas en la demanda, para así dar

tiempo para que los investigadores hagan

su trabajo"."Aquí Sheila , intervino Sheila Cruse,

la presidenta del comité de auditoría del

consejo y profesora de contabilidad en

Valhalla University.

"¿Cuál debería ser

el rol del consejo en esta investigación?

¿A quién deberían reportar los investiga-

dores? ¿Necesitamos un comité especial

para un asunto como éste?""Lo n ecesitamos para resolverlo", re-

p l icó Aren, e l d i r e c to r principal, pero pri-mero debemos concentrarnos en cómo

responderemos a la demanda. ¿Cómo

combatir contra un sujeto que al hacer

acusaciones graves se ajustó a nuestramisión y valores? Veo un enorme riesgo

reputacional en todos los frentes. Si no

lo manejamos bien, podríamos resultar

dañados, y con nosotros nuestros emplea-dos, clientes y accionistas".

Arch,

te habla Syd. Debemos respon-

der a la demanda. N egar las acusaciones

de Mike mientras también investigamos

y negociamos es sólo el procecumiento

estándar".

Los demás miembros reconocieronque aunque Arch había planteado bue-

nos argumentos, todavía tenía sentidoproceder según el plan de Syd. Acordaron

volver a tocar el tema en seis semanas, en

una reunión ordinaria del consejo. Paraentonces, deberían haber reunido más

información y estarían en un mejor pie

para ponderar sus opciones.

Que no vuelva a ocurrirEl consejo se reunió seis semanas después

en el Houstonian. Ubicado en un terreno

amplio y de densa vegetación en el cen-

tro de Houston, ei complejo de hotel yspa era una de las opciones preferidas

por todos en Galvatrens para hacer sus

reuniones fuera de oficina. Arch y Chip

recibían a los miembros del consejo que

e m p e z a b a n a l l e n a r l a s a l a d e c o n f e r e n -cias,

quejándose de la legendaria hume-dad de Houston. Dan Richardson, unemprendedor en software y amigo de

Chip desde los tiempos de Paloreq, había

r egr esa do de su v ia j e por l os Hima l a ya s ;estaba muy quemado por el sol y notable-

mente más delgado. Pero Harry, el direc-

tor de operaciones, nuevamente estaba

ausente, esta vez

debido a los continuos

problemas en las fábricas damnificadas

por los huracanes Katrina y Rita, a las

co nve rsac io ne s so bre l a fu s ión e n cu rso ya un c onf l ic to c on t r a ba j a dor es .

Los investigadores independientes

habían reportado ante el consejo la

30 Harvard Business Review I Abril 2007



EL CASO HB R I ¿Cómo no lo supimos?

semana anterior. Descubrieron que

los clientes simplemente ignoraron la

propuesta ilícita de Greg Wilson . Pare-

cía que Terry había despedido a Creg

c u a n d o su p o d e ) p l a n , p e ro finalmente

le permitió renunciar y no dijo nada a

nadie sobre el asunto. Greg no respon-dió cuando los investigadores trataron

de contactarlo. La única respuesta que

obtuvieron de Terry fue una lacónica

nota, entregada por su abogado, di-ciendo que Terry estaba revisando las

preguntas, l as que respondería apropia-

damente. Los investigadores también

confirmaron el descenso de desempeño

de Mike, aunque el papel de Terry to-

davía no estaba claro. Lo que sí estabaclaro era que Mike hizo lo posible para

alertar sobre el plan de Greg. El jue z ya

había ordenad o el inicio de la fase de ge-

neración de pruebas y la empresa había

empezado las conversaciones para un

avenimiento con Mike.

"Juro que sigo sin entender cómo no

supimos antes sobre esto y por qué nadie,

excepto Mike, se acercó a nosotros", dijo

Dan, quien formaba parte comité del go-

bierno corporativo del consejo. Ya es bas-

tante decepcionante que Terry no dijera

nada, pero no puedo evitar preguntarme

si había más gente en Ventas que supiera

de esto, más allá de lo que diga el reporte.

¿Y por qué tampoco escuchamos nada

de parte de nuestros clientes? No pareceque tengamos control sobre esta clase de

problemas".

Syd puntualizó que extensas investiga-

dooe%

dmanxe, años

\\afcfan demss&raia

que, en muchos casos, los empleados

queven conductas ilícitas no las denuncian.

"Y en nuestra propia defensa, Dan, hemosavanzado mucho desde que Chip

tomó el

mando", agregó, Está b\en ,

dijo

Sheila, *pero

clara-

mente las buenas cosas que hemos im-

las operaciones de la empresa, que no es

lo mismo que estar tumbado en la playa

tomándose un trago".Sheila hizo un gesto desaprobación

con su cabeza ."Sé que no de bem os espe-rar que Harry investigue personalmente

y resuelva las quejas que llegan directa-

men te a él, pero sí debemos esperar que

las acoja y derive los problemas como

éste al director de ética. No lo hizo".

"Mucho de esto es por mi culpa", dijo

Chip. "He tenido a Harry con demasiado

trabajo. Ahora se da cuenta de que debió

haber puesto más atención al asunto.

era nuestro rol", dijo. "Yo, por ejemplo,

daba por sentado que Chip y Syd habían

creado los canales para los reportes anó-

nimos que el comité de auditoría -y el

consejo completo,

en e ste caso-

necesitapara poder supervisar".

"Depende de nosotros ,dijo

Arch. Es

algo que debería aparecer en nuestras

autoevaluaciones

de este año. Y pienso

que debemos toma r en cuenta varios de

estos aspectos al evaluar a Chip y deci-

dir qué le pediremos en el futuro. Des-

pués cíe que creamos todos esos proce-

dimientos, ¿por qué sólo una persona se

"Después de que creamos todos esos procedimientos, ¿por

qué sólo una persona se atrevió a hacer una denuncia, y por

qué esa persona terminó demandándonos?"

Le he pedido a Syd que piense en cómopodemos asegurarnos de que algo como

esto no vuelva a ocurrir".

Arch y Sheila intercambiaron miradas

de escepticismo. Después, cuando cami-

naban hacia sus vehículos,

acordaron

reunirse para desayunar a la mañana si-

guiente en el Four

Seasons.

Haciéndose cargo

Cuando Arch entró al restaurante del

hotel a las 7 a.m., la luz del verano ilu-

minaba el bello

salón, elegantemente

adornado con lino y flores. Era el lugar

favorito de Arch para sus desayunos de

tas y el código de conducta- no están

funcionando . Harry no toma en ser io laacusaciOn original y simplemente le pasael balón a otra. La linc telefónic direct

no recibió nada. Anadie contactó a) direc-

to r

de ética o a R H .

"¿Es realista pensar que Harry Iba

a üdiar con algo así?", preguntó Arch.

"Después de todo, es el

responsable de

ffet, contemplando las apetitosas frutas.

Se dirigió hacia ella.

Una vez que se sentaron y el mozo lessirvió el café, compararon sus reacciones

ante la reunión del d ía anter ior ."Creo que necesitamos un Tetiro del

consejo

patache

enSeatemos estasJUia-

tar Primero deberíamos examinamos a

nosotros mismos. No siento que hayamoscumplido con nuestras responsabilidades

como supervisores. No estábamos prepa-

rados para aigo así".

Sheila estuvo totalmente deacuerdo. Una

vez que nos met imos

enesto, me pareció claro que como con-sejo no sabíamos cuál se suponía que

atrevió a hacer una denunc ia, y por qué

esa persona terminó demandándonos?

¿Por qué Chip dejó a Dale Wíllis tanto

tiempo en el puesto y le permitió obs-

taculizar algunos de los cambios para

los cuales lo trajimos? Cuando salga la

próxima encuesta sobre los empleados,

tendré curiosidad de ver si r e a lm e n t e

está subiendo

el

estado de ánimo; es-

pecialmente en Ventas, donde hemos

tenido tanta rotación".

Sheila dudó. Concuerdo contigo res-

pecto de Chip, pero la persona que más

me preocupa es Harry. Sé que tú eres un

gran defensor suyo, pero me complica

su incapacidad de responder apropiada-

T S V « Í £ raswio WM

íis-Vls.

«oissóó é V

Harry puede ser técnicamente rnuy apto,

pero tiene que ser capaz de preocuparse

de las personas y no es bueno en ello.Pienso que tenemos que examinar las

consecuencias que esto tendrá para él, así

como las expectativas pa ra Chip". Creo c\\ie

rete% iíaremtft

un día de c

\SHsssua.

1

?

/sagras Któv.

Sheila asintió. "Pongamos el asunto

marcha".

¿Cómo debería alvatrens fortalecéis

sistema para detectar

conductas

i íc/ta¡

y qué papel deberían jugar el consejo yla gerencia?

Cuatro

comentaristas ofrecen su s consejoexpertos, a partir e fe la página

34.

32 Har vard Business Review I Abril

2007



COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR

I ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema

para delectar conductas ilícitas?

Slephen R. Hardis es el presi-

dente no ejecutivo del consejo

de Marsh & McLennan, expresidente ejecutivo y del con-

sejo de Eaton Corporation, en

Cleveland,

Qhio, y miembro del

consejo de varias corporacio-

nes importantes.

E

STE CASO DE ESTUDIO RESALTA un peligro im-

portante. Sometidos en la actualidad a tantaspresiones

regulatorias

y legales, los consejos pue-den perder de vista la necesidad cíe marcar una clara

frontera entre sus responsabilidades y aquellas

de

la gerencia. Un consejo cruza el límite cuando actúacomo sí a él mismo le correspondiera resolver el

problema, en lugar de responsabilizar a la gerenciapor la solución.

Los consejos deberían

exigir que los altos ejecu-tivos dispongan de políticas para ajustarse a normascomo las

exigidas

por la ley Sarbanes-Oxley; para

cumplir con obligaciones de orden moral -corno

fomentar

el comporta

mi

e rito ético y crear un espa-

cio

de trabajo diverso-; y para lograr los objetivos

de negocios que resultan cruciales para el éxito

en mercados altamente competitivos: desarrollode nuevos productos, mejoras en la productividad,expansión global, entre otros.

S i

un consejo va aresponsabi l izar a la gerencia, no debería entoncestomar parte en la creación ni en la ejecución de

tales políticas,Chlp Brownlee, CEO de Galvatrens, y Syd Bay-

down, la directora de asuntos legales, claramente

sobre mal comportamiento, y cómo han manejadola

demand a de Mike Field.

La alta gerencia debería tener dos prioridadesprincipales. Primero, el CEO debe

asegurarse

de que

el director de operaciones no vuelva a ignorar nunca

más una denuncia de e ste tipo. Ch¡p debe decirle aHarry: "La próxima vez que alguien denuncie unaconducta ¡lícita, debes seguir los procedimientos de-

lineados por la política de la empresa,

sin importar

lo abultada que sea tu carga de trabajo. Debes darel ejemplo para la organización'.' Segundo, los altos

ejecutivos necesitan decidir cómo enfrentar la de-manda presentada por Mike, quien actuó como ungenuino denuncian te. Tuviera o no motivos Terry para

castigarlo por la caída en su desempeño, Mike pro-

bablemente tenga que recibiraígún tipo de compen-

sación, porque el problema en su conjunto fue muymal manejado. Pero insisto, ésos son problemas degestión El consejo debería monitorear cómo sonabordados, pero no involucrarse directamente.

Las preocupaciones de los directores inde-pendientes sobre el director de operaciones son

comprensibles.

Hoy, una empresa no puede tener

ningún alto ejecutivo que no esté completamente

El consejo debería monitorear cómo son abordados los problemas de

gestión, pero no debe involucrarse directamente.

están comprometidos con la reforma y con las me-

jores prácticas de negocios y han asumido explícita-mente la responsabilidad de encargarse de la situa-

ción. No hay evidencias de un problema generalizado

que pudiera plantear preguntas fundamentales sobre

los valores y la cultura ética de la empresa. El artificio

para inflar las ventas era de a lcance limitado y nunca

despegó realmente. Greg Wilson, su creador, y sujefe,

Terry Samples, que falló en descubrir el plan,

ya no están en la empresa. Aunque Harry Mart, eldirector de operaciones y Terry, el renunciado vice-presidente de ventas, no se comportaron de formaadecuada, sus acciones parecen

haber

sido erroresaislados de gestión más que patrones permanentesde conducta reprochable.

Los directores independientes no deberían inter-

ferir en temas de gestión que el CE O clarame nte haasumido como de su responsabilidad. En lugar de

eso, el conse jo debería evaluar cómo el C EO y la di-rec tora de asuntos legales están enfrentando el fra-caso de las políticas diseñadas para recibir reclamos

comprometido con las prácticas éticas, incluso si

genera una buena parte del valor para los accionis-tas. Las consecuencias de la conducta impropia

pueden ser catastróficas. Sin embargo, al llamara un día de retiro sin consultar al CEO, el director

principal A rch Cárter cruzó la línea de sus responsa-

bilidades y las de la gerencia. Un retiro de un d ía es

un evento extraordinario, en especial si participanexclusivamente los directores externos. Se corre elriesgo de que los empleados y otros stakeholdersse pregunten si el CEO cuenta con la

confianza

del consejo.

En vez de realizar

ese retiro, el consejo debe-

ría decirle a Chip en privado: "Queremos tener laseguridad de que Harry acatará nuestro código de

conducta en el futuro, y queremos saber qué vas a

hacer si no lo acata'.' Los directores deberían tam-

bién dejar en claro que apoyarán las acciones del

CEO para reforzar el cumplimiento de las prácticaséticas, no importando los efectos que esto puedatener en las

uti lidade s

de la empresa.

34 Harvard Business Review I Abril 2007



COMENTARIOS SOBRE EL CASO HB R I ¿Cómo debería G alvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas i l í c i tas?

(ha l s @b oardas s e t s .

es el director ejecut ivo de Assets, una firma que

asesoría en gobierno

a consejos de ad-

y CEO en Estados

Unidos, Europa, Medio Orientey América Latina, reside en

Maryland. Shear

ambién es profesor de gestión

gobierno corporativo

en Hult

nternational Bus iness School,

en Cambridge, Massachusetts.

E

L CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN de Galva-

trens -no la alta gerencia- debería ser la au-

toridad última que supervisa los ternas cié ética,

actuando agresivamen te para dejar tres cosas cla-ras para todos en la empresa: (1) la ética

importa,

(2] se espera que cada empleado y ejecutivo acateel código de conducta de la empresa y 1 3 el con-sejo está

cargo de supervisar

los temas de ética.Supervisar es u no de los deberes p rimarios del con-

sejo

de administración de una empresa, junto con

entregar l incamiento estratégico y reclutar, evaluar

y compensar al CEO.

No se dijo con suficiente claridad cómo el con-

sejo de Galvatrens debería supervisar los ternas de

ética. Mi idea es que un comité especial de ética oel comité de auditoría deberían tener la autoridad

inequívoca. El director de ética de Galvatrens debe-

ría reportar directam ente al presidente del comité.Aunque el director de ética es un empleado de laempresa, el presidente del comité y un miembrode la gerencia (normalmente el director de finan-zas o el director de asuntos legales) deberían, en

conjunto, reclutar al director

de ética, evaluar sudesempeño y definir su compensación. A demás,

los encargados de la línea directa deberían repor-

tar directamente al comité, asegurando así que los

empleados que conozcan de una conducta ilícita

no tengan nada que temer si la denuncian, y que el

problema que ellos destaparon será enfrentado.Galvatrens debería considerar unirse al creci en te

número de empresas que están tercer izando

suslíneas telefónicas directas de denuncias a firmas

como Syrus Global's Listen IJp,

Global Compliance's

por hacer la denuncia Tal v ez

se le podría ofre cer laalternativa de regresar a la

empresa,

con menos

horas y menor compensación, hasta que sus pro-

blemas personales estén resueltos.Incluso s i Galvatrens llega a un avenimiento con

Mike, la empresa debería proseguir con la investi-gación independiente sobre el artificio de inflar los

canales de distribución. Una investigación acuciosa

oirecerá

la seguridad de que se conocen todas las

dimensiones del problema, de que se iden tificarán

las fallas en los sistemas de la empresa para detec-tar conductas

ilícitas,

y de que los sistemas de con-trol están instalados y funcionando. Sin embargo,bajo ninguna circunstancia la investigación debería

quedar a cargo de la directora de asuntos legales ode alguno de sus subordinados. Los conflicto s inhe-rentes de interés son demasiado grandes. El con-

sejo es quien debería supervisar la investigación.

Ba|o la ley Sarbanes-Oxley y las normas que rigen a

las empresas listadas en bolsa en Estados Unidos,los consejos pueden contratar consejeros legales y

asesores externos para dirigir esas investigaciones,

y sin la aprobación de la gerencia.

Claramente, Chip Brownlee,

Harry Mart

y Terrv

Samples soltaron si

balón. Chip

no debió permitir

que DaleWillis, el jefe de RH, detuviera el nuevo

proyecto de capacitación;

se debería implementar,tan pronto sea posible, un programa para enseñar alos ejecutivos y empleados cóm o ap licar las

políticas

de la empresa sobre plantear inquietudes de trabajo.

Harry falló al no asegurarse de inmediato de que el

dato sobre el artif icio para inflar los canales estuviera

siendo adecuadamente manejado. Y Terry debió

El consejo de administración Galvatrens-no la alta gerencia-

debería ser la autoridad última que supervisa los temas de ética.

A le r tL ine y Ceridian Ethics Hotline. Estos serviciostienen personal entrenado para filtrar los temas que

requieren atención a nivel del consejo,

de aquellos

que radican en la autoridad de la gerencia. Servicioscomo esos también

pueden

brindar al consejo re-portes regulares e integrales que resuman la infor-mación recibida por la linea directa, preservando el

anonimato de los empleados.

Ahora pasemos a

Mike Fields Sus intentos por

denunciar deben ser valorados, no denigrados. Enconsecuencia, el consejo debería dejarle en claro ala gerencia que quiere que

Mike

sea recompensado

haber informado a Chip sobre el artificio y el rol de

Mike al denunciarlo, incluso si Mike merecía también

algún castigo por su inapropiado desempeño.Aunque algunos podrían culpar al consejo por no

jugar un papel más activo y vigoroso en la supervi-sión, el conjunto de acciones de Chip, Harry yTerry

claramente fueron fallas de ejecución. De ahoraen adelante, el consejo debería comunicarles a losaltos

ejecutivos

que considera que un programa

de ética integral y activo es una prioridad, y que laejecución en esta área tendrá impacto sobre sus

bonificaciones.

36 Harvard Bus iness

Review I Abril 2007



COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR I ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer au sistema para detectar conductas ¡licitas?

Mary Rowe ha sido durantemuchas años ombudsperson

en Massachussets

Instituís oíTechnology, en

Cambridge.

CÓMO PUEDEN LOS EJECUTIVOS de una organi-zación enterarse de los problemas graves? De

muchas

maneras,

pero ninguna funcionará por sísola. La

razones

que las personas tienen miedo deacercarse a reportar una conduc ta inaceptable, por

varios y d istintos motivos.

Principalmente, temen perder relaciones

dentro

y fuera de la empresa. Dudan también si es que notienen pruebas concluyentes sobre ese mal com-portamiento; las personas odian los escenarios deltipo "tu palabra contra la mía'.' Les preocupa qije fi-

nalmente no se haga nada (especialmente si no hay

pruebas concluyentes). Incluso si hay una política

de no-re presa ias,

la gente le terne a las represalias.

En tiempos en que la ntimidación es una conducta

corriente, muchos creen que en el mejor

de los

casos se puede eyitar la represalia abierta por partede los ejecutivos No creen que se pueda evitar la

represalia encubierta: una recomendación fr ía,

una

evaluación de desempeño apenas regular, neumá-

ticos rajados,

ser rehuido o hasta agredido

por los

colegas, o un despido aparentemente legal.

La mayoría de los gerentes y empleados care-

cen de las habilidades para manejar los problemasét icos

que surgen en el trabajo,

y no

tienen ¡dea de

Un ombudsman

contribuiría a destapar

cualquier inquietud sobre comportamiento

contrario a la ética o ilegal, preservando a

su vez la confidencialidad.

cómo reportar o analizar el comportamiento inacep-

table. Una organización necesita entonces de varias

rutas para sacar la información

a la superficie.

El canal más importante para sacar los proble-

mas a la luz es la gerencia

de línea.

Galyatrens hizo

lo correcto cuando trajo un CEO ético y estableció

un código de conducta. S in

embargo, también haciafa lta que el CEO y los altos ejecutivos conversaranregular y abiertamente con la gente de toda la em-

presa sob re el tema de la integridad, e insistieran encapacitar a todos los empleados para que conocie-

ran el código y las distintas opciones para resolver

problemas

graves.

Los gerentes de línea competentes, así como losdirectores de ética y el equipo de RH , usualmente

responden en forma adecuada a un montón de in-

quietudesy lidian bien con muchos temas. (En cam-bio, las líneas directas generalmente reciben pocas

llamadas). Pero estas personas suelen no se r vistas

como confidentes seguros; en último término, ten-

drán que compartir información sobre las personasque acuden a ellos. Por eso es que Galvatrens n e-

cesita un ombudsperson que siga los estándaresdesarrollados por la International Ombudsman As-sociation

(publicados

en www ombudsassociation.

org] y que reporte -y acceda- al consejo, o al CEO.Ese individuo

debería

ser designado com o un puntode contacto independiente, neutral, confidencial e

informal para todos los empleados y ejecutivos.

Contribuiría a destapar cualquier inquietud sobrecomportamiento contrario a la ética o ilegal, preser-vando a su

ve z

la confidencialidad.

Los ombudsman que adhieren a los estándares

de la IOA no aceptan denuncias en nombre de laorganización (esto es. las personas que hablan con

ellos sobre un posible mal comportamiento de nin-

guna manera estén registrando sus quejas. Si

alguien recurre al ombudsman, esa persona deberá

ser derivada hacia

el ejecutivo apropiado o se le

presentarán otras alternativas). Los ombudsman

tampoco investigan formalmente; mas bien s irven

como un puente para que las personas se atrevana dar el paso de una manera segura v anónima. Los

ombudsman llevan estadísticas (pero no registrosde casos) sobre las inquietudes que reciben. Sos-tienen conversaciones frecuentes co n los ejecuti-vos acerca de las preocupaciones más

nuevas,

los

problemas excepcionales, y las tensiones, tenden-

cias y patrones, tanto nuevos como antiguos.Si Galvatrens hubiera contratado a un ombuds-

person, ella habría ayudado a que Mike Fields

rea-lizara una presentación efectiva ante el director de

operaciones. Ella podría

habet ayudado a que el ex-

hausto

director de operaciones entendiera que no

podía

ignorar a Mike, y también a Mike a lidiar con su

desempeño decreciente, derivándolo a un programa

de asistencia al empleado. Con acceso expedito al

comité de aud itoría,

al d irector de ética, a la directora

legal, a RH y ai CEO, podría haber ayudado a Mike a

acerca rse a cualquiera de ellos s i

los otros fallaban.

Los ombud sman no son sus titutos de la gerenciade línea o del departamento de cumplimiento de

normas. Son frenos y contrapesos, mecanismos de

segundad, resp aldos y soportes, solucionad ores deproblemas y descubridores de opciones, tanto para

los empleados, los ejecutivos de linea, los encarga-

dos de cumplimiento de normas, como incluso parael consejo mismo.

38 Harva rd Business Review i Abril 2007



A

NTES DE QUE NUESTRA FIRMA invierta en

una empresa, tornamos en consideración sugobierno corporativo, porque hemos descubiertouna corr elación entre el gobierno corporativo y los

retornos para los accionistas. Si nos enteramosde que un ex empleado acusó a la empresa dedespedirlo por denunciar un artificio para inflar losingresos, seria para nosotros una potente señalde alerta roja.

Lo primero qu e me llamó la atención del caso deGalvatrens fue la falta de canales para que los de-

nunciantes se comunicaran directamente con los

directores independientes. Conozco de primeramano la importancia de tener esos mecanismosfuncionando para todos los s takeho lders. Antesde ser el presidente no ejecutivo del consejo deSpartech -cuando era director- recib í una cartaanónima de alguien que parecía ser un empleado,acusando 8 un ejecutivo de tener un serio

confl icto

de intereses. Esta persona rne

contactó porquetemía que si notificaba el asunto a alguien de lagerencia habría represalias. Esa comunicación memotivó a citar a una reunión especial de los direc-

desechó la acusación era que estaba tratando de

adquirir otra empresa. Chipy Harry deberían pasarmás tiempo tratando de arreglar lo que tienenantes de hace r cualquier otro trato.

También tengo preg untas sobre el CE O. Me pa-rece que Chip pref iere concentrarse en temas es-tratégicos y amplios y, como resultado, no puso ladebida atención a los aspe ctos administrativos de

la empresa. Cuando Chip aceptó que el sujeto de

RH frenara aspectos cruciales de la iniciativa para

detectar y resolver problemas éticos, algo and abamal. Nunca debería haberse llegado a un litigio.

Tomando en cuenta especialmente el desem-peño de Chip y Harry realizar una reunión espe-cial del conse jo es definitivamente lo que hay que

hacer. Primero debería ha ber una s esión ejecu tiva

de los directores independientes para asegurarsede que todos ellos están completamente informa-dos de la situación. Después vendría una sesión

con el CEO y pos ib lemente con otros ejecutivos

para concentrarse en los planes de la gerencia

para reparar el sistema. Cuando el consejo en-

tregue la próxima ronda de bonificaciones a los

JacksonW. Robinson

([email protected])

es el fundador y presidente de

Wm s l o w Management, unaf i rma

de gestión de inversionescon sede en Boston que se es-

pecializa

en empresas verdes','

También es el presidente no

ejecut ivo de Spartech, un fabri-

cante de plásticos y de produc-tos de plástico elaborado con

sede en Clayton, Missouri.

Si la empresa no hace nada para cambiar la percepción de que Mikefue despedido porque hizo una denuncia, ¿por qué alguien que

detecta una conducta ilícita se molestaría en destaparla?

tores independientes y después a una sesión conel consejo completo para hablar sobre las acusa-

ciones y sobre qué deberíamos hacer para af ron-

tarlas. En el transcurso de nuestra investigación

descubrimos otros ternas, los que derivaron enuna clarificación de las políticas de denuncia en laempresa. El ejecutivo dejó finalmente Spartech.

Otra cosa que me sorprendió sobre el estudiode caso de Galvatrens fue que el director de opera-ciones, Harry Mart , no participara en las discusio-nes del consejo sobre la demand a. Los esquemascuestionables o ilegales para inflar los ingresosson temas de una importancia crucial Tienen quever con las operaciones de la empresa, el área de

la que Harry es responsable. Si no es capaz de

dejarse tiempo para estos problemas, entoncestal vez no es el sujeto adecuado para el puesto. No

acepto las excusas con que Chip Brow nlee quiere

jus tif ica rlo : que ha tenido una ca rga de traba jo ex-traordinariamente pesada. Se nos dice que una de

las razones por las que el director de operaciones

ejecutivos, debería tornar en cuenta las fa l las quereveló la demanda legal

v

los progresos que elCEO y el director de operaciones han hecho por

superarlas.

Finalmente, Galvatrens debería intentar llegara un avenimiento fuera de corte con Mike Fields.Estoy completamente de acuerdo con A r ch

Cárter,

el director principal, quien piensa que sus valoresy la preservació n de su repu tación deberían influirbastante en la respuesta de la empresa a la de-manda. Ésta podría ofrecer a Mike su puesto an-terior, o uno equivalente. Dudo que quiera volver,pero el ofrecimiento enviarla un mensaje potentea los empleados, todos los cuales probablementepiensan que fue despedido porque hizo una de-

nuncia. S i la empresa no hace nada para cambiarasa percepción, ¿por qué alguien que detecta una

conducta ilícita se molestar la en destaparla?

Reimpresión R0704A-E

para pedidos, vea página 143 o www.hbral.com

Abril 2007 I Harvard Business Review 39

como no lo supimos.pdf

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