Cmo hacer un anlisis FODA?Qu hombre de negocios nunca ha realizado un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuacin, una visin estratgica, sistmica y cognitiva del clebre diagnstico FODA...Por Alberto Levy Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el clebre anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente. FODA, qu, quin, cmo? Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de quin lo est haciendo y para qu. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica (organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos). En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cmo", tiene un solo comentario: GRUPALMENTE! INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administracin. El FODA y la estrategia Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participar y cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico que implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin, Capital Humano) que se dispara para conquistar econmicamente un determinado mercado en base a la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a travs de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en

los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinados competidores. Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo. En este punto, son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de mercado. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para

hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre los competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica). Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla. Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas? Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios. Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad? Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros

competidores? Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc. Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad. Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin). Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin". Plasticidad, ms que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la metodologa del Project Management Institute. Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo: Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio? Presin de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes posible!). Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa. Poder de negociacin del proveedor: Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos proveedores compitiendo

entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos? Poder de negociacin del canal: Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar. Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener unaalianza estratgica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociacin del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnolgica: La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Tamao de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado de las notebooks? Seleccin y priorizacin de las iniciativas En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles. Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestin de Proyectos (Project Management Office). 2) Las iniciativas que quedan descartadas. 3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar

inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses). 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses. 5) Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODA Hasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Aqu hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin de las necesidades del momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda). Una sntesis del anlisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva. 3) Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4) No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 6) El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management Institute. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. 8) En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial. 9) Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos

(principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. Alberto Levy Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires. www.albertolevyblog.com

ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y PRECIOS :ESTRATEGIA DE PRODUCTOS Y PRECIOS Karina Vanessa Ramos Bendez UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Investigacin de la Administracin Docente: Dr. Esteban Castro OBJETIVOS : OBJETIVOS Comprender el proceso del Marketing. Generar la creacin del valor en el contexto de la planeacin estratgica y operativa del Marketing. Formular un Plan de Marketing. INTRODUCCIN : INTRODUCCIN Las empresas modernas impulsan su xito con base a una orientacin al mercado y la planeacin estratgica. Sin embargo, el Plan Estratgico es solo el comienzo de la planeacin empresarial, contiene los parmetros que orientan el desarrollo de planes de negocios que permitan lograr los objetivos de la organizacin. Slide 4: Para cada unidad estratgica de negocios, categora de producto, producto y mercado objetivo importante debe elaborarse un Plan de Negocio Las razones para hacerlo son: Slide 5: Permite desarrollar una estrategia y comunicarla a los niveles ms altos. Es el sustento para pedir recursos Hace posible el seguimiento de las actividades, evaluar resultados y efectuar correcciones. Slide 6: La parte central de un Plan de Negocios es el Plan de Marketing, el cual opera en dos niveles: Plan Estratgico de Marketing: Plan Tctico de Marketing:

Plan Estratgico de Marketing : Plan Estratgico de Marketing Es el que desarrolla los objetivos y la estrategia de marketing, con base en un anlisis de la situacin actual del mercado y las oportunidades. Plan Tctico de Marketing : Plan Tctico de Marketing Es el que implementa las estrategias con el manejo de la mezcla comercial o lo que llamamos el Marketing Mix (Producto, Precio, Promocin y Plaza). Slide 9: En base al Plan de Marketing, es posible desarrollar los otros componentes del Plan de Negocios: Inversiones, compras, fabricacin, RR.HH. Y Finanzas. Esto no significa que el Marketing fije las reglas por si solo a travs del Plan de Marketing . El Plan de Negocios se desarrolla en equipo, con los aportes y autorizaciones de los responsables de las otras funciones. EL PROCESO DE MARKETING : EL PROCESO DE MARKETING El objetivo de cualquier empresa es entregar productos y/o servicios a los consumidores a fin de satisfacer sus necesidades, deseos o expectativas a cambio de una utilidad, que va incluida en el precio que el consumidor paga por los beneficios que recibe. CONCEPTO TRADICIONAL : CONCEPTO TRADICIONAL En este concepto La Empresa sabe qu y cunto fabricar y que el mercado comprar suficiente para generarte utilidades. Este concepto funciona donde la oferta es escasa. Los consumidores estn ansiosos por productos y comprarn lo que se les ofrezca CONCEPTO NUEVO : CONCEPTO NUEVO Este concepto consiste en elegir, proporcionar y comunicar el valor. As mismo este proceso pone al Marketing al principio del proceso de planeacin del negocio. Consta de tres etapas. Slide 14: Elegir el Valor. Proporcionar el Valor. Comunicar el Valor. ELEGIR EL VALOR : ELEGIR EL VALOR Elegir valor es la primera etapa, es la tarea que debe llevar acabo la gerencia de marketing antes de que exista cualquier producto. Esta tarea, que es la esencia del marketing estratgico, consiste en segmentar el mercado, seleccionar el mercado objetivo

adecuado y desarrollar el posicionamiento del valor de la oferta a entregar al mercado. PROPORCIONAR EL VALOR : PROPORCIONAR EL VALOR Hay que especificar al detalle el producto tangible y el servicio que lo respaldar, fijar el precio, fabricar y distribuir el producto. Las caractersticas del producto, la fijacin del precio y la distribucin son parte del marketing tctico. COMUNICAR EL VALOR : COMUNICAR EL VALOR La tercera etapa, es comunicar el valor. En esta etapa se desarrollan otros aspectos del marketing tctico al utilizar la fuerza de ventas, la publicidad y otras actividades de promocin para informar al mercado de la existencia de la oferta. Slide 18: Los japoneses desarrollaron an ms este concepto de la generacin del valor y los procesos de entrega de valor, al agregar conceptos siguientes: Slide 21: EL proceso de Marketing se inicia antes de que se disponga de un producto, contina mientras se desarrolla y despus de que est disponible para el consumidor. Slide 22: El proceso de mercadotecnia (marketing) consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, disear las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, as como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. Philip Kotler DISEO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKEITNG : DISEO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKEITNG La estrategia est orientada a diferenciar y posicionar la oferta en el mercado meta elegido. Una vez elegido el posicionamiento se emprende la ardua tarea de desarrollar el producto, probarlo y lanzarlo. Despus de lanzarlo, la estrategia del producto tendr que ser modificada en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto (introduccin, crecimiento, madurez y declive) y depender de la posicin competitiva de la empresa. La estrategia tendr que tomar en cuenta las oportunidades y retos cambiantes del entorno de la empresa. Slide 25: La estrategia tiene que transformarse en programas de marketing para lo cual se requiere decisiones en torno a gastos de marketing, mezcla de marketing (Marketing Mix) y asignacin de comercializacin. Debe decidirse el nivel de gastos de marketing que se requieren para analizar

los objetivos. Normalmente se establece el presupuesto de marketing como un porcentaje convencional de las ventas proyectadas. En ocasiones ese porcentaje puede ser superior con la esperanza de alcanzar una mayor participacin del mercado. Slide 26: Nosotros definimos el Marketing Mix como la serie de instrumentos tcticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. EL markeitng Mix consta de todo aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto. Las muchas posibilidades existentes se pueden reunir en cuatro grupos de variables que se conocen con el nombre de las cuatro P: Producto, Precio, Posicin (Plaza) y Promocin Philip Kotler Gary Armstrong MARKETING MIX : MARKETING MIX PRODUCTO : PRODUCTO La herramienta ms fundamental del Marketing Mix es el Producto, el cual representa la oferta de la firma al mercado, incluyendo calidad, diseo. Caractersticas, marcas y empaques del producto. PRECIO : PRECIO Otra herramienta del Marketing Mix es el Precio; es decir, la cantidad de dinero que los clientes tiene que pagar por el producto. El precio deber ser proporcional al valor de la oferta, o los compradores optarn por los productos de los competidores. PLAZA : PLAZA La Plaza o colocacin o distribucin, comprende un conjunto de actividades para que el producto sea accesible y est a disposicin de los consumidores meta. PROMOCIN : PROMOCIN La Promocin es la cuarta herramienta del Marketing Mix y comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivos para su adquisicin. CONCLUSIONES : CONCLUSIONES EL paso final en el proceso del Marketing, consiste en organizar los recurso, as como implantar y controlar el Plan de Marketing. La empresa debe construir una organizacin capaz de instrumentar el Plan de Marketing. As mismo la empresa debe establecer sistemas de retroalimentacin y procedimientos de control. Por lo menos

deben implementar tres tipos de procedimientos de control: Control del Plan Anual Control de Rentabilidad Control Estratgico

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El plan de marketing en la empresa Utilidad del plan de marketing Realizacin de un plan de marketing Reflexiones sobre el plan de marketing Etapas del plan de marketing Presentacin del plan de marketing Cmo hacer un business plan on line

1. El plan de marketing en la empresa. El plan de mrketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del mrketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas planteados. En mrketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se ejecuta sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene xito, nos deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de mrketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro. El plan de mrketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situacin y posicionamiento en la que nos encontramos, marcndonos las etapas que se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos econmicos debemos disponer. Sin un plan de mrketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. En la actualidad, se est empezando a valorar en Espaa, sobre todo en las PYMES, los

beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de mrketing. Los rpidos cambios que se producen en el mercado, y la llegada de las nuevas tecnologas, estn obligando, en un principio, a realizarlo de forma ms bien forzada; ser con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta de las mltiples ventajas que produce la planificacin lgica y estructurada de las diferentes variables del mrketing. 2. Utilidad del plan de marketing. Tan slo habra que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas, para comprender que el plan de mrketing es uno de los principales activos en la obtencin de los resultados. Pero adems, aporta a la compaa que opera, bajo una ptica de mrketing, una visin actual y de futuro que le servir para marcar sus directrices con el mnimo error y las mximas garantas. A continuacin indicamos las principales utilidades: En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en la que se nos refleja la situacin actual. Es til para el control de la gestin. Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecucin de los objetivos. Permite obtener y administrar eficientemente lo recursos para la realizacin del plan. Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos. Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia. El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo. Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en funcin de los objetivos marcados. Facilita el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos. Es un documento escrito. Detalla todas las variables especficas de mrketing. Est dirigido a la consecucin de los objetivos. Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao. Debe ser sencillo y fcil de entender. Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas. Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los cambios. Las estrategias deben ser coherentes. El presupuesto econmico debe ser real. 3. Realizacin de un plan de marketing. La elaboracin de un plan de mrketing es una tarea realmente compleja, en la que ha de primar un criterio de planificacin y metodolgico riguroso. Con su elaboracin se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado. Aunque generalmente se est hablando de planes de mrketing cuyo perodo de validez es de un ao, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco aos, en los que se contemplan las acciones anuales de mrketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros, RR.HH., produccin... establece el plan estratgico de la compaa. Debemos tener en cuenta que el plan de mrketing no es algo mgico que hace que se incrementen las ventas de nuestra empresa, sino el fruto de una planificacin constante con respecto a nuestro producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa, independientemente de su tamao, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de mrketing. Segn estudios recientemente realizados, ms del 75 por 100 de las PYMES de nuestro pas no cuentan con un plan de mrketing definido por escrito.Este hecho se fundamenta principalmente en que las pequeas y medianas empresas, con clara vocacin comercial, no suelen tener un director de mrketing, sino que cubren esta funcin con el director comercial. La solucin viene dada de forma muy positiva por la subcontratacin de estos

servicios a empresas consultoras de mrketing, que en la prctica son muy difciles de encontrar, ya que con implementacin generalista, apenas existen. Aun as, el plan de mrketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que facilita la comercializacin eficaz de cualquier tipo de producto o servicio. Resulta muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado previamente un plan de mrketing. ste debe ser adecuado al tamao de la empresa. No existe un modelo vlido para todas ellas, cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables que componen el mrketing, prestando mayor o menor atencin a cada una de ellas en funcin de los distintos factores ajustados a la propia vida interna de la empresa y a la tipologa de su organigrama. As pues, podemos encontrar tantos planes de mrketing como empresas. Podramos definirlo, para resaltar algunos de los rasgos ms caractersticos, como la elaboracin de un documento escrito en el que de una forma sistemtica y estructurada, y previa realizacin de los correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo determinado, as como se detallan los programas y medios de accin que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. Atenindonos a la definicin anteriormente expuesta, para la realizacin de un plan de mrketing debemos seguir los siguientes pasos: Contestar a la pregunta: dnde estamos? Requiere la realizacin del anlisis de la situacin, tanto interno como externo a la compaa, en el que podremos deducir las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma, esto es, estamos en condiciones de realizar un anlisis DAFO. La segunda pregunta a la que debemos contestar es: a dnde queremos ir? Responderla supone el establecimiento de los objetivos de mrketing que la empresa fija para un determinado perodo de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera pregunta: cmo llegaremos all? o cmo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este interrogante supone la determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de estrategias supone cualquier cauce de accin o solucin que desde el punto de vista de disposicin o dosificacin de medios se juzga razonable y posible de aplicar para alcanzar los objetivos de mrketing especificados en el plan. Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de accin que, siendo consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecucin de los objetivos propuestos en el perodo de tiempo establecido en el plan. Esto implica la determinacin de las acciones concretas o tcticas que se van a emplear con respecto a los componentes del mrketing mix. Ahora queda traducir los objetivos y planes de accin en trminos de costes y resultados. Por tanto, habr una cuenta de explotacin en la que se detallarn las inversiones que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, as se podr determinar cul es el beneficio y rentabilidad de la empresa. Para poder asegurarnos de que estamos alcanzando los objetivos previstos por el plan y que nuestras estrategias y tcticas son las ms apropiadas, debemos establecer procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de mrketing. Este control tiene como misin asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario. Por ello incidimos en que es importantsimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que,

tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones. Segn KOTLER, se pueden distinguir cuatro tipos de control: Control del plan anual: cuya finalidad es examinar que se estn alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el anlisis de las ventas, de la participacin del mercado, de relacin de gastos comerciales, del anlisis financiero y del seguimiento de las actividades de los consumidores. Control de rentabilidad: que se basa en la determinacin de la rentabilidad del producto, territorios, clientes, canales, tamao del pedido... Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza mediante el anlisis de eficiencia de los vendedores, de la promocin de ventas, de la distribucin, de la publicidad... Control estratgico: que trata de analizar si la organizacin est consiguiendo sus mejores oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribucin. Se puede realizar mediante una revisin y calificacin de la efectividad comercial de la filosofa sobre el consumidor o usuario, la organizacin comercial, el sistema de informacin de mrketing, la orientacin estratgica y la eficiencia operativa. Como colofn a todo lo anteriormente expuesto, tengo que decir que el contar con un brillante y magnfico plan de mrketing no es sinnimo de xito, ya que queda pendiente la parte ms importante: su ejecucin. Para llevarlo a buen trmino es necesario establecer un plan de implementacin en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada uno y un planning de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecucin. La experiencia me indica que las principales dificultades en la implementacin del plan de mrketing surgen en los problemas de comunicacin que se producen entre los miembros del equipo de trabajo.

4. Reflexiones sobre el plan de marketing.Para mejorar la comprensin y aplicacin del plan de mrketing, conviene dar contestacin a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboracin del mismo:

Cundo ha de realizarse? Aun siendo un factor importante el tamao de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecucin. En principio no es un instrumento de gestin fcilmente realizable y mxime cuando no se tienen experiencias anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la informacin bsica para su ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su confeccin, de esta forma su implementacin se realizar al inicio del ao objeto de planificacin. Qu contenido debemos darle? Segn lo aqu expuesto, un plan de mrketing no es un plan de actuacin sobre algn elemento aislado del mrketingmix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de accin y presupuesto econmico, que, a su vez, forman parte de la planificacin general de la empresa y que, como en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestin y control al servicio de la direccin general. Todava muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de mrketing, cuando en realidad disponen nicamente de un plan comercial, donde nicamente estn reflejados los objetivos comerciales. Quin prepara el plan de mrketing? En este caso, el tamao de la empresa s es muy importante, ya que mientras en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y, segn sea su organizacin interna, debe realizarlo el product mana-ger (director de producto) para su lnea de productos, y ser el director de mrketing el responsable de la preparacin del plan general de mrketing. Cada da est ms justificada la colaboracin de un consultor externo en su realizacin, ya que su visin asptica y experimentada enriquecer el mencionado documento.

Quin da el visto bueno? Al igual que en el punto anterior, depender del tipo de empresa; lo normal es que sea la Direccin General quien, a nivel individual o conforme con el Comit de Direccin, estudie y apruebe la propuesta presentada. Quin lo implementa? Las personas que han intervenido directamente en la realizacin del plan de mrketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementacin; pero existen otros directivos y colaboradores que estn implicados en su ejecucin, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los trminos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y econmicos que se realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversin positiva.

Ventajas de trabajar con un plan de mrketing El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compaa el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de mrketing. Principalmente destacamos:

A travs del plan de mrketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la suposicin. Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico, ajustado a los principios de mrketing por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las directrices fijadas por la Direccin General. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de mtodos cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas. Puesto que el plan de mrketing se actualiza anualmente, la empresa contar con histrico inestimable, este hecho garantiza una misma lnea de actuacin y pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado. De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de la empresa. En muchos casos suple la carencia de planes estratgicos, principalmente en las PYMES. Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el plan, por lo que no se deben producir desfases econmicos. Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difciles de corregir en el tiempo. Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.

5. Etapas del plan de marketing. Debido al carcter interdisciplinario del mrketing, as como al diferente tamao y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la realizacin del plan de mrketing; ya que las condiciones de elaboracin que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como lneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboracin de un plan de mrketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un mrketing con espritu analtico pero a la vez con sentido comn; no debemos trabajar con un sinfn de datos, slo utilizar los necesarios; y, lo que es ms importante, conseguir que sea viable y pragmtico. El plan de mrketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo de humano se sentir vinculado a los objetivos fijados por el plan dando

como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las ms importantes segn mi criterio:

GRFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MRKETING 5.1. RESUMEN EJECUTIVO Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un nmero reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, as como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben incluirse al fin del plan, son las que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global. Aquellos puntos en los que se desee obtener una mayor informacin sern los que les adentren en el contenido general del plan, por ello he visto planes de mrketing en los que el ndice general va incluido como anexo a este apartado. 5.2. ANLISIS DE LA SITUACIN El rea de mrketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de mrketing. Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la realizacin de: Un anlisis histrico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos ms significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la tendencia de la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de los precios..., el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos. Un anlisis causal: con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente

a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales. Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artfices de la consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e individual, la herramienta comparativa y de anlisis es la ratio. Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para confeccionar un plan de mrketing y siempre a travs de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que, en la actualidad, existen como hemos explicado en el captulo de investigacin de mercados, alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable. Un anlisis DAFO: estudiado en el captulo correspondiente al mrketing estratgico, es en el plan de mrketing donde tiene su mxima exponencia ya que en l quedarn analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejado no slo la situacin actual sino el posible futuro. Anlisis de la matriz RMG: tambin estudiadas en el captulo de mrketing estratgico, intenta analizar y evaluar el grado de aceptacin o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir fuertes prdidas econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, los profesionales del mrketing siempre decimos que el mercado siempre pasa factura. Dentro del plan de mrketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar: Entorno: - Situacin socioeconmica. - Normativa legal. - Cambios en los valores culturales. - Tendencias. - Aparicin de nuevos nichos de mercado. - ... Imagen: - De la empresa. - De los productos. - Del sector. - De la competencia. - A nivel internacional. - ... Cualificacin profesional: - Equipo directivo. - Colaboradores externos. - Equipos de ventas. - Grado de identificacin de los equipos. - ... Mercado: - Grado de implantacin en la red. - Tamao del mismo. - Segmentacin. - Potencial de compra. - Tendencias. - Anlisis de la oferta. - Anlisis de la demanda. - Anlisis cualitativo. - ... Red de distribucin: - Tipos de punto de venta. - Cualificacin profesional.

- Nmero de puntos de venta. - Acciones comerciales ejercidas. - Logstica. - ... Competencia: - Participacin en el mercado. - PVP. - Descuentos y bonificaciones. - Red de distribucin. - Servicios ofrecidos. - Nivel profesional. - Imagen. - Implantacin a la red. - ... Producto: - Tecnologa desarrollada. - I + D. - Participacin de las ventas globales. - Gama actual. - Niveles de rotacin. - Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...). - Costos. - Precios. - Mrgenes. - Garantas. - Plazos de entrega. - ... Poltica de comunicacin: - Targets seleccionados. - Objetivos de la comunicacin. - Presupuestos. - Equipos de trabajos. - Existencia comunicacin interna. - Internet. - ... 5.3. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de mrketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad. Caractersticas de los objetivos Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser: Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica prctica y realista. Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compaa. En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo. Consensuados: englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un reto alcanzable.

Objetivo de posicionamiento. Objetivo de ventas.

Objetivo de viabilidad.

GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS Soy consciente de que no todos los profesionales del mrketing aceptan el trmino de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero: Cuantitativos: a la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin nuevos clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de penetracin... Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, valoracin I + D... 5.4. ELABORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de mrketing stas debern que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en base al inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, as como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. En el captulo de mrketing estratgico se han sealado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra adaptar vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos est correctamente definida, no podemos tener una garanta de xito. Sus efectos se vern a largo plazo. El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en: La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del mrketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...). La determinacin del presupuesto en cuestin. La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de mrketing. Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de mrketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de mrketing, bajo la supervisin de la alta direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se establezca un verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre s: Entrar en Internet. Eliminacin de productos menos rentables.

Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los ms rentables. Centrarnos en los canales ms rentables. Apoyar la venta de productos nio. Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyo al punto de venta. Modificar los canales de distribucin. Mejorar la eficiencia de la produccin. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Especializarse en ciertos productos o mercados. ... 5.5. PLAN DE ACCIN Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de mrketing. Se puede afirmar que el objetivo del mrketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas dentro del mix del mrketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del mrketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo lo analizado en las etapas anteriores. Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos productos... Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra... Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratacin de transporte... Sobre la organizacin comercial: definicin de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e incentiva- cin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos, subcontratacin de task forces... Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa, creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, campaas promocionales, poltica de mrketing directo... Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de mrketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La determinacin de las tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la estrategia ser llevada a cabo por el director de mrketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realizacin, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn. 5.6. ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para

que la Direccin General apruebe el plan de mrketing, desear saber la cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de diversos recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotacin previsional podr emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa. 5.7. MTODOS DE CONTROL El control es el ltimo requisito exigible a un plan de mrketing, el control de la gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin expondremos sucintamente el tipo de informacin que necesitar el departamento de mrketing para evaluar las posibles desviaciones: Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...). Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la direccin. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campaas de comunicacin. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. ... Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un grfico el proceso de control que nos propone Philip KOTLER en su libro La direccin de mrketing.

GRFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed-back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores. Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estara de ms establecer borradores de planes alternativos, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms

competitivos. 6. Presentacin del plan de marketing. Aunque la presentacin del plan de mrketing es algo extrnseco al mismo y que pertenece a su aspecto formal, no suponiendo propiamente el desarrollo de una etapa, no hay que olvidar que ste debe ser aprobado por la alta direccin de la empresa, por ello se deber llevar a cabo una estrategia de presentacin. Para lo cual y principalmente, debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapi en aquellos datos ms relevantes. Se deber comenzar con un captulo cero de introduccin en el que se justifique la realizacin del plan as como de un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente cul es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciacin de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Esto es, a travs de la lectura de la introduccin y del resumen ejecutivo, se deber obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan. Tambin llevar abundancia de cuadros explicativos y grficos que facilitarn la lectura a las personas menos familiarizadas con los trminos de mrketing, por ello es necesario excluir los trminos ms tcnicos y reemplazarlos por otros ms fciles de comprender; en el caso de que sea necesaria su utilizacin, debern ser explicados. Los datos que se obtengan de la investigacin comercial, as como todos aquellos derivados de la recopilacin de datos obtenidos del anlisis de la situacin, debern ser incluidos en el apndice del plan y representados, a ser posible, en grficos que faciliten su comprensin y lectura. De esta forma, la presentacin del plan de mrketing ser ms gil, quitndole la densidad y pesadez que representa la exposicin de los mismos. Es interesante que el plan explique por qu se desestiman y desechan algunas de las alternativas para recalcar que stas han sido consideradas en su justa medida. Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el consejo de administracin o el comit de direccin, se deben utilizar medios tecnolgicos que hagan esta presentacin ms amena, hoy en da requiere al menos una presentacin en power point y con can a una pantalla..., este medio nos servir para apoyar nuestra argumentacin. Nunca debemos olvidar que el departamento de mrketing debe vender el plan de mrketing a la alta direccin de la empresa, utilizando tcnicas de mrketing a travs de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad. 6.1. EL PLAN DE MRKETING EN INTERNET.

Adaptado de las variables off line. Contemplar Internet como un valor aadido. Utilizar estratgicamente el correo electrnico. Publicitar que se est presente en Internet. Dar una buena razn para que el cliente nos visite. Analizar el contenido y el uso. Disear pensando on line. Siempre planear revisiones frecuentes. Pensar y actuar a largo plazo. Establecer siempre objetivos razonables.

GRFICO 5. CLAVES ESTRATGICAS DEL PLAN DE MRKETING EN INTERNET

7. Cmo hacer un business plan on line Las crisis de las punto com que se han venido produciendo en el ltimo ao (2000 -> 2001) han empezado a ser analizadas en profundidad. Aunque hasta la fecha no se hayan llegado a motivos concretos, s podemos adelantar que a las grandes ideas aportadas, e importantes desembolsos econmicos realizados, les ha faltado una verdadera gestin profesional, acompaada en la totalidad de los casos de un plan de negocios que debe ser contemplado bajo una ptica de mrketing. Segn los estudios realizados a nivel internacional, por las principales empresas de auditora, aproximadamente el 75 por 100 de las punto com careca de un autntico business plan, trmino que se ha venido identificando con el apasionante mundo de Internet, de ah que haya valorado positivamente su inclusin a este apartado. De hecho las empresas que operando en la red estn obteniendo mejores resultados son las conocidas como clicks and bricks, es decir, compaas tradicionales que han apostado por el nuevo mercado, empleando los mismos mtodos que les llevaron al xito en el mundo off line, pero adaptados a las caractersticas propias de la red. Pero, empecemos por el principio: qu es un business plan? Un business plan es un documento escrito que recoge las claves que nos van permitir gestionar eficazmente nuestro negocio o empresa. Adems no podemos olvidar que su presentacin es de vital importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concrecin deben ser las caractersticas que predominen en todo business plan. En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y explcita con la informacin necesaria para que se pueda valorar, a primera vista, la bondad del proyecto. A esta informacin inicial se le llama resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la valoracin del negocio, las necesidades de financiacin, los planes de expansin, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los factores diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad de la inversin, es decir, cundo se inicia el retorno de la inversin (ROI). Despus del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un anlisis o descripcin de la situacin actual. Aqu de lo que se trata es de profundizar un poco ms en el proyecto o empresa que se pretende desarrollar: estructura y diseo del portal, el equipo humano que trabajar en l, colaboraciones con otras empresas o portales, as como una extensa descripcin de los contenidos. En este ltimo punto se ha de ser muy explcito definiendo y explicando los diferentes contenidos de los que gozar el portal, sus funcionalidades, as como realizar una segmentacin de los contenidos dependiendo del pblico al que se dirige. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor aadido que ofrece al pblico o pblicos a los que se dirige. De su correcta determinacin depende el xito o el fracaso del proyecto. Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situacin actual del mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este estudio no tiene que ser slo a nivel nacional sino tambin internacional indicando sus caractersticas: tipo de contenidos, servicios, procedencia de las inversiones... Tambin hay que insistir en cules son los factores clave para el xito y cmo se van a alcanzar. A ttulo de ejemplo, factores clave pueden ser generar un importante nmero de visitas, crear comunidad, ofrecer una cartera completa de productos y servicios... Sin olvidarnos, por supuesto, de un elemento siempre clave: la fidelizacin de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta que los factores de xito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos intentado posicionar. Tambin las acciones a realizar para conseguirlos varan dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa. Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, nos encontramos en situacin de determinar cules son los objetivos que nos queremos marcar y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos. En base a estos objetivos y

estrategias generales se establecen las polticas a seguir. En este punto y aunque no debemos olvidarnos en absoluto de las polticas de logstica, y de organizacin y recursos humanos cobran vital importancia las polticas de comunicacin y mrketing. Respecto a la poltica de comunicacin tenemos que tener muy claro que sirve para dar a conocer el producto a nuestro pblico objetivo. Para ello, tenemos que determinar qu queremos comunicar y cmo lo vamos a hacer: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad... Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe establecer y estructurar en base a una ptica de mrketing de cara a posicionar el producto en el mercado de la forma ms interesante. Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son importantes, no podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin un modelo financiero que sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay nada que hacer. Por eso, la incorporacin de un modelo econmico financiero en el business plan se hace imprescindible. As es este apartado, tendremos que incluir datos tan importantes como los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo as como el origen de dichos ingresos (publicidad, pago de determinados servicios...). Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolucin prevista de los beneficios y de los flujos de caja libres (Beneficio neto + Amortizaciones Inversiones de capital), as como una evolucin de la financiacin requerida y durante cunto tiempo. A estos datos hay que aadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de expansin indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados que tenemos pensado crecer. Y, por ltimo, hay que hacer una valoracin de la empresa. Sabemos que a este respecto hay diferentes metodologas de valoracin en las que, en principio, no vamos a adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa. Y, para poner el broche de oro al business plan slo nos queda indicar por qu es importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos basemos en datos que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que intentamos posicionarnos, su crecimiento as como destacar nuestro principal valor. Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos aquellos aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos conseguir que alguien se fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza, todo es cuestin de buena gestin y sentido comn. Dos cualidades que si bien a veces son innatas, otras no por lo que hay que esforzarse por conseguirlas cuanto antes. Todo por el bien de la empresa!

GRFICO 6. PRINCIPALES VARIABLES DE UN BUSINESS PLAN ON LINEFuente - Autor: http://www.marketing-xxi.com/ Publicado en

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Un plan de marketing es un documento escrito que contiene la gua de acciones para llevar a cabo los programas de marketing de un producto o servicio en un periodo de tiempo. Los objetivos de un plan de marketing definen la situacin actual en la que se encuentra el producto, y cmo se ha llegado hasta all, los problemas y oportunidades a las que se enfrenta, establece los objetivos, define las estrategias y los programas necesarios para alcanzar esos objetivos y establece quines tienen la responsabilidad del alcance de los objetivos.

Este tema emana de un cuidadoso anlisis de mercado, que brinda ideas de cmo diferenciar un producto o servicio de otros que los clientes podran elegir, las tareas (tcticas de marketing), el tema gua (estrategia de Marketing) y el anlisis (situaciones de anlisis de antecedentes). Es importante que el Plan de marketing sea escrito, pues fija exactamente las responsabilidades de cada rea de la organizacin para lograr los objetivos y su duracin no excede del ao, siendo su plazo mas corto que los planes estratgicos o corporativos, cuyos horizontes de tiempo son de 3 a 5 aos. Un plan de marketing contiene los siguientes puntos: 1-Resumen Ejecutivo: Es una sntesis del plan que brinda un pantallazo de la situacin actual, los objetivos y las estrategias, los principales programas de accin y las expectativas financieras y se sita al comienzo del documento para mostrar en pocas lneas las principales ideas. Incluye la definicin del producto, la ventaja diferencial que posee sobre la competencia y como se espera mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los resultados esperados, expresados en rendimiento de la inversin, ventas, market share, etc. 2-Anlisis de Situacin: Informa sobre el producto, el entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores, para analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto: Condiciones generales: Son las condiciones que afectan a todo el sector en el que la empresa esta inmerso y que no puede controlar, como ser factores tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, regulatorios, inflacin, presin fiscal, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones. Condiciones del mercado: En este apartado se habla sobre el tamao de la categora, su crecimiento, madurez de la categora, periodicidad de las ventas, estacionalidad, amenaza de nuevos ingresos, posibles salidas, poder de negociacin de los compradores y de los proveedores, presin de productos substitutos, y rivalidad actual de la categora. Condiciones de la competencia: Es la definicin del conjunto competitivo, considerando tanto a los competidores cercanos como a los lejanos, sus puntos fuertes y dbiles, market share de cada uno y cuales son sus futuras y probables estrategias. Condiciones de la propia empresa: Igual que en el punto anterior, describe los productos actuales, knowhow, puntos fuertes y dbiles. Tambin se debe sealar la habilidad para concebir y disear nuevos productos, para producir y entregar el servicio. 3-Objetivos: Con las conclusiones extradas de los antecedentes, se formularn los objetivos que se propondr el plan, como ser volumen y utilidades, expresando claramente que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar y cuando puede conseguirse. Los objetivos se desarrollan revisando las previsiones de ventas, el mercado objetivo, los problemas y las oportunidades. Los objetivos deben ser especficos, medibles y referirse a un periodo de tiempo limitado. Ejemplo de ello ser el retener los actuales usuarios, tanto desde el punto de vista del nmero de usuarios como de compras realizadas; incrementar las compras de los usuarios actuales, consiguiendo ms compras en un periodo de tiempo, vendiendo ms cantidad de producto o vendiendo productos con ms margen de beneficio, incrementar el nmero de nuevos clientes, etc. Para establecer el volumen de ventas hay dos alternativas. Con el mtodo externo, se buscan los datos de ventas del mercado total para los prximos aos y se estima la cuota de mercado para obtener las ventas propias en los prximos aos. Con el mtodo interno, se utilizan datos de la empresa, en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los prximos aos. Suele ser necesario, establecer varias metas intermedias, acompaadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen camino para la consecucin de los objetivos principales en el plazo previsto. 4-Estrategia: Trata las lneas que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos. Se trata de en que mercado hay que estar; si hay que seguir una poltica de liderazgo en costos o si hay que emprender una poltica de diferenciacin de producto, etc. Esto se consigue definiendo al cliente del producto, donde compra, con que frecuencia y por qu, cmo elige, cmo lo usa, porqu prefiere el producto de la compaa, porqu responden a los programas de marketing, con informacin tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de

l, otros bienes. Tambin se deben analizar los hbitos de compra, como la frecuencia de compra, si la decisin de compra se realiza espontneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la decisin de compra es anterior, el porcentaje de usuarios que han probado el producto, el porcentaje que ha repetido, los motivos, etc. Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados. Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos, geogrficos, psicolgicos, y estilo de vida. El mtodo tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en factores demogrficos, que pueden constituirse para cada usuario o para cada unidad familiar. Para determinados productos, ms significativos que los factores demogrficos son la manera de comprar el producto o el uso que se le da. Esto proporciona la oportunidad de segmentar a los consumidores en base al uso del producto. Una decisin estratgica crtica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida. Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos, estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico, o puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc. Cuando ya esta definido el mercado objetivo y se han establecido los objetivos y estrategias, hay que posicionar el producto; es decir, crear una imagen del producto en la mente de los posibles consumidores de manera tal que lo haga diferente a los productos de la competencia. Se puede posicionar teniendo en cuenta el uso que se le da al producto, enfrentndolo a una categora de productos ya establecida, a uno o varios competidores, mediante la asociacin con algo que ya tenga una posicin bien definida cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia. 5-Programas de Soporte: Son los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias, descritas mediante el manejo de las variables tcticas de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza. 5-a La Distribucin: Hay que determinar el mtodo de distribucin usado con mayor xito en el mercado, puede ser venta al por menor (hay que saber como y donde se vende el producto en relacin con los competidores, sus ventajas y desventajas), al por Mayor (la venta se realiza a otras empresas o a distribuidores, y hay que evaluar los diferentes canales y sus tendencias, la zona geogrfica, el mtodo de venta, el personal de venta, etc.), mtodos especficos como ser ventas por correo, en lnea, etc. y por ltimo se debe analizar donde hay que situar los almacenes, su nmero y tamao ptimo. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. 5-b Precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o superiores a la competencia, si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas, si se utilizar el precio para comunicar un posicionamiento, el precio en relacin a los competidores, la elasticidad del precio para el producto estudiado y su estructura de costos. Un precio excesivamente alto puede propiciar la aparicin de competidores y un precio muy bajo puede daar la imagen del producto ya que el consumidor pensar que se le vende mala calidad. 5-c Comunicacin: Incluye todas las formas de interaccin con el consumidor buscando informar, persuadir y recordar sobre el producto. La principal va de comunicacin es la publicidad en las formas tradicionales de la televisin, radio, diarios y revistas, sin dejar de lado las que impone de manera inexorable las redes sociales con el llamado marketing 2.0 5-d Producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, mtodos para incentivar la fidelidad, formas ms eficientes de fabricar el producto y mtodos para aumentar su rentabilidad. 6-Documentos Financieros: Se refiere a Presupuestos y proyecciones en base a las acciones proyectadas. 7-Monitoreo y Control: Se refieren a cules sern las mediciones peridicas para corroborar que el plan no se aparte de lo estipulado y que planes de contingencia se establecern ante cambios ajenos a la organizacin, que requieran cambios de enfoque. Esto se debe a que existen variaciones entre lo planeado y lo real, como as tambin las fuentes de esas

variaciones, datos que proveern informacin para los futuros planes. Los planes de contingencia son tiles, particularmente en mercado dinmicos, en los cuales nuevos productos o nuevos competidores crean la necesidad de cambios en las estrategias, antes del horizonte final del plan.Fuente - Autor: Luciano Corbella / / Publicado en mercadeoypublicidad.com

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PLAN DE MERCADEO (ASPECTOS GENERALES).Marketing / Mercadeo Visitas: 3334Seguirnos en Twitter Me gusta este tema y tambin este portal

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INTRODUCCION La creatividad entendida como la capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas, descubrir asociaciones raras, inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para problemas conocidos o descubrir y concebir nuevos problemas; en el terreno del Mercadeo fundamenta una disposicin mental que permite aprovechar mltiples recursos y procedimientos muy diversos. En este trabajo el proceso de planificacin de mercadeo, recibe atencin central y en su vnculo con el aspecto creativo estableciendo los marcos de referencia para un Plan pero considerando la buena aptitud para la abstraccin, el aporte de los conceptos y esquemas intelectuales para alcanzar el estadio de la creacin ; la insercin en la realidad debe ser la meta final de la bsqueda creadora. Albert Einstein escribi: "yo creo en la intuicin y en la inspiracin... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qu. La imaginacin es ms importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginacin abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolucin". Es evidente que el proceso de planificacin va a ser distinto en cada organizacin, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planificacin, cualquiera sea la institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en provisiones. Este informe pretende ser un camino para conducirnos o guiarnos cada vez ms a la realidad contempornea que a diario viven nuestras organizaciones al planificar una idea, programa, o un objetivo especfico. Para entender una interpretacin ms amplia de lo que pude ser un plan estratgico de mercadotecnia es preciso acotar que estamos sumergidos en un sin fin de variables externas e internas que juegan un papel muy importante en una organizacin.

Uno de los puntos ms resaltantes es el de la creatividad aplicada al plan de mercadeo que no es otra cosa que el ingenio que tiene que poner en practica la persona responsable de llevar a cabo un plan estratgico, tomado en cuenta como influye el mismo desde la cabeza hasta lo ms bajo de la organizacin y en el entorno en que est se proyecta. La planeacin estratgica establece el fundamento para el resto de la planeacin de la empresa, este proceso de planeacin consiste en desarrollar la misin, los objetivos y las metas, la cartera de negocios y los planes funcionales de la compaa. Para el desarrollo previo de un plan debemos tomar en cuenta una serie de pasos que nos ayudaran a determinar las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas con respecto a un mercado competitivo. Existen herramientas por las que nos podemos valer para que un plan de mercadotecnia sea exitoso, donde la recopilacin de pronsticos de futuros desarrollos son claves, la clacificacin de los recursos y la evaluacin de la capacidad del negocio, para desarrollar ventajas competitivas que funcionen como base para el aprovechamiento de oportunidades. Nunca debemos perder de vista el hecho de que la planeacin es solamente un medio, dirigido hacia un final mucho ms importante, lo decisivo es el xito, no la estratega, se necesita el progreso, y no un programa de accin mercadotcnica. OBJETIVOS DEL TRABAJO Orientar el enfoque de la planificacin del mercado conjugando el uso de herramientas para el proceso creativo de su formulacin a fin de armonizar las descripciones tericas con el sentido crtico para una accin prctica. Definir herramientas para el anlisis de la planificacin de mercadeo. Correlacionar distintos aspectos de estudio del mbito de mercadotecnia que intervienen en el proceso de planificacin de mercadeo y los fines de esta. I.LA CREATIVIDAD Capacidad para imaginar, combinar formas sensibles o ideas, descubrir asociaciones raras inventar nuevas composiciones, descubrir soluciones novedosas para problemas conocidos o descubrir y concebir nuevos problemas. Disposicin mental que permite aprovechar mltiples recursos as como procedimientos muy diversos. Tendencia a la personalidad y a la curiosidad, a lo nuevo, sin detenerse en lo ya visto, en lo que sugieren los hbitos y las normas del conformismo. Imaginacin libre en relacin con el entorno y con los propios medios de enfoque (Utilizar todos los significados, cambiar con facilidad de mtodo, variar las tcnicas, modificar los propios puntos de vista, abordar lo diferente y lo contrario sin ansiedad para el yo ni referencia a las censuras del super-yo). Sin embargo, la creatividad implica algo ms que una investida descabellada o una imaginacin siempre errante. Esta capacidad implica una perseverancia, un gusto por proseguir hasta el final la propia investigacin, una poderosa capacidad de sntesis que permite estructurar y profundizar aquello que se pudo descubrir en un momento especial. Una buena aptitud para la abstraccin, una facilidad para manejar tanto los conceptos como los esquemas intelectuales permiten alcanzar el estadio de la creacin; la interseccin de la realidad debe ser la meta final de la bsqueda creadora. Dentro de la Creatividad, el Creativo juega un papel muy importante siendo el especialista en la creacin de ideas, slogan, textos, dispositivos de puesta en valor, para concretar el eje psicolgico y de concepto en el mensaje publicitario. El Creativo se hace apreciar por la pertinencia de sus creaciones, su originalidad y eficacia con el pblico. El pretest de la publicidad es diseado justamente para verificar con una muestra representativa la calidad de las presentaciones del creativo y del taller de realizacin publicitaria (Dibujos, Maquetas, Compaginacin, Tipografa, Impresin, etc.). II.LA CREATIVIDAD EN EL MERCADEO El mercadeo es el proceso que consiste en focalizar los Objetivos, Estrategias y Recursos de la Empresa, haca las oportunidades que brinda el mercado, nacional e internacional. Las ideas acertadas surgen de la inspiracin, la transpiracin y las tcnicas. Un buen nmero de tcnicas de tcnicas de creatividad puede ayudar a personas y grupos a

generar mejores ideas. RELACION DE ATRIBUTOS: Esta tcnica requiere en primer lugar, enumerar los principales atributos de un producto existente y despus modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un producto mejorado. Osborn sugiri la posibilidad de encontrar ideas tiles haciendo las siguientes preguntas a un objeto y sus atributos: Sirve para otros usos? Se adapta? Aumenta? Disminuye? Sustituye? Combina?. RELACIONES FORZADAS: Aqu varios objetos se consideran en relacin con el resto. Hace poco, un fabricante de equipo de oficina quera disear un nuevo escritorio para ejecutivos. Se enumeraron varios objetos: un escritorio, un televisor, un reloj, una computadora, una mquina copiadora, un estante, etc. El resultado fue un escritorio totalmente electrnico, con una consola semejante a la cabina de un avin. ANALISIS MORFOLOGICO: Este mtodo busca identificar las dimensiones estructurales de un problema y el examen de las relaciones entre ellas. IDENTIFICACION DE NECESIDADES Y PROBLEMAS: Las anteriores tcnicas no requieren del consumidor para generar ideas. Por otra parte, la identificacin de necesidades y problemas se inicia con ellos. Se interroga a los consumidores sobre necesidades, problemas e ideas. Por ejemplo, se les pregunta respecto a sus problemas con el uso de un producto especfico o una clase de productos. Es posible utilizar esta tcnica en sentido inverso. Los consumidores reciben una lista de problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente cuando se mencionan dichos problemas. TORMENTA DE IDEAS: Es posible estimular la creatividad del grupo por medio de la tormenta de ideas. El grupo comn para esta tcnica consiste de seis a diez personas. El problema debe ser especfico. Las sesiones deben durar aproximadamente una hora. Existen principios para crear la tormenta creativa: No se permite la crtica. La espontaneidad es bienvenida. Estimular la cantidad (mas ideas). Estimular la combinacin y mejoras de ideas (sugieren la integracin de ideas). SINEPTICA: Definicin del problema en forma amplia donde el grupo no tuviera la menor idea del problema especfico. Los principios en los que se apoya el mtodo sinptico: Aplazamiento: bsqueda de puntos de vista. Autonoma del objeto: dejar que el problema to