como diseÑar su sistema de medicion

8/14/2019 COMO DISEÑAR SU SISTEMA DE MEDICION

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COMO DISEÑAR SU SISTEMA DE MEDICION

Las normas nacionales en Estados Unidos

A mediados de 1984 el Saratoga Institute (SI) reunieron a 15 profesionales derecursos humanos bajo el patrocinio de la entonces American Society for Personnel Administration (ASPA, ahora Society for Human ResourceManagement [SHRM]) con la finalidad de desarrollar el primer conjunto deformulas para medir el tra-bajo de las funciones de RR HH. El objetivo eraestablecer formas comunes de hablar acerca de nuestro trabajo. Yo había estadoabogando por esto desde 1980, sin apoyo.

Finalmente, con ayuda de ASPA creamos un conjunto de treinta medidasaproximadamente. A lo largo de los años ha habido cambios menores y algunasincorporaciones. Estas medidas son las evaluaciones comparativas de la gestión

de activos humanos que forman la base del «Informe anual de eficacia derecursos humanos) de la SHRM/SI. Las formulas para 1994 son las siguientes(todas las cifras de empleados están en equivalentes a Jornada completa):

COMO MEDIR LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ingresos por empleado Gasto

por empleado

Retribución comoporcentaje de los

ingresos

Retribución comoporcentaje del gasto

Coste deprestaciones comoporcentaje de los

ingresos

Coste deprestaciones como

porcentaje del gasto

Coste deprestaciones como

porcentaje de laretribución

Gasto del departamento de RR HH como porcentaje del gastode la compañía

Ratio de plantilla de RR HH / empleados de RR H, en relación

al total de empleados de la compañía

Gasto del departamento de RR HH por empleado de lacompañía

Porcentaje de retribución a supervisores

Coste de retribución de los trabajadores como porcentaje delgasto

Coste de retribución de los trabajadores por empleado

Coste de retribución de los trabajadores por solicitud

Tasa de absentismo*

Baja involuntaria*

Baja voluntaria*

Baja voluntaria por antigüedad en la empresa*

Ratio de ofertas hechas en comparación con las aceptadas*



Estos datos se clasifican y se presentan por sector, tamaño de la compañía,región y tasa de crecimiento. En 1994, se obtuvieron datos de 500 compañíasaproximadamente. Ahora en su noveno ano, este informe constituye el informenacional estándar sobre gestión de activos humanos en Estados Unidos.

La medida más importante

En el transcurso de este libro describiré con detalle más de cincuenta maneras demedir el coste, el tiempo, la cantidad, la calidad y las reacciones humanas.

COMO DISENAR SU SISTEMA DE MEDICION

Importante no es ninguna de ellas. Todas las empresas dependen de sus clientespara su supervivencia. Peter Drucker dio en el clavo cuando señaló que la finalidadde una empresa esta determinada no por el productor, sino por el cliente, en virtudde las necesidades que el cliente satisface cuando compra los productos o serviciosdel negocio. Esta evidencia también es aplicable a las funciones de personal. Losdepartamentos de personal son negocios dentro de un mercado, concretamente laorganización para la que trabaja el equipo de RR HH. Cuando el cliente interno de sudepartamento esta insatisfecho con su servicio, RR HH se enfrenta a un problema.Hoy en día, muchos servicios de personal se contratan con terceros porque ladirección cree que es una forma mejor de recibir el servicio. Si desea conservar susclientes, usted ha de saber no solo lo que de verdad ellos quieren de usted, sinocomo están de satisfechos con sus servicios y productos y que puede hacer ustedpara incrementar su nivel de satisfacción.



Medición de la satisfacción del cliente

Desde 1985 a 1990 se llevo a cabo un proyecto de investigación con lafinalidad de conocer el grado de satisfacción del cliente en lo relativoa los servicios.1 Los investigadores de Duke and Texas A&M estudiaron variasramas del sector servicios, incluyendo bancos, compañías de tarjetas de crédito,

sociedades de agentes media-dores de bolsa y negocios de reparación. Sedescubrieron cinco factores que explicaban la satisfacción del cliente. Losfactores, en orden descendente de importancia, eran:

— Fiabilidad: actuación precisa y digna de confianza. — Receptiviclad: disposición a ayudar y proporcionar un servicio rápido. — Seguridad: habilidades y conocimientos demostrados que generan confianzay seguridad en el cliente. — Tangibles: aspecto de las instalaciones y el personal, y presentación y utilidadde los materiales publicados.

En el Saratoga Institute hemos aplicado estos factores a la satisfacción del cliente

interno para los clientes de RR HH. Además de sondear los niveles desatisfacción, también indagamos lo importante que era cada factor de las encuestasde 2(Apartados (cuatro preguntas por factor) y establecimos escalas pararesponder tanto a la satisfacción como a la importancia. Luego añadimos otrasección, que se ocupaba de productos específicos de RR HH, e incorporamos enel instrumento una tercera área de comentarios generales. La encuesta se haaplicado a varios miles de superviso-res y directores. Esencialmente, confirmamoslos descubrimientos de Zeithaml con variaciones de poca importancia.

Una de las variaciones más interesantes que encontramos es que, en muchoscasos, la seguridad esta pasando a ser el segundo factor más importante. Esto es un

signo positivo, puesto que indica que los clientes de RR HH están buscandoasesoramiento profesional del personal de RR HH. Al parecer, los supervisores ydirectores ven la función de RR HH más o menos como ven a los profesionales

jurídicos y financieros. En resumen, los clientes dependen de la calidad de losconsejos que reciben para poder continuar sin problemas sus actividades y paraconocer la mejor manera de gestionar los asuntos relacionados con los empleados.

1 Valarie, Zeithaml, A. Parasuraman, y L. Barry, Delivering quality service. FreePress. 1990.

Esta visión es un cambio bien recibido de la imagen de «mal necesario» que solíatener el departamento de personal.

Otro acontecimiento sorprendente fue la aparición de un sexto factor. Loscomentarios sugieren que los clientes ahora quieren que RR HH prevea susnecesidades. Dada la gran incertidumbre que reina en el mercado, los clientesquieren que sus proveedores hagan algo más que limitarse a responder. Quieren que



el proveedor, en este caso RR HH, se anticipe a los cambios en la disponibilidad dehabilidades para el trabajo, costes, marcos temporales y otros puntos relativos a losactivos humanos. Creemos que esta necesidad ha surgido porque la cuestión delservicio al cliente esta muy extendida hoy en día. La gente ha oído hablar tanto deservicio al cliente que sus expectativas se han incrementado. Ahora los clientes

quieren más de lo que querían en el pasado. En términos de importancia relativa, laanticipación suele ocupar el cuarto o quinto puesto entre los seis factores.

La cadena del valor

Hace una década describí el mito de la subjetividad, según el cual no se puedemedir el trabajo de RR HH. Afortunadamente, ese mito ha desaparecido de lamente de la mayoría de los empleados RR HH. Aunque muchos siguen sin saber como medir objetiva-mente RR HH, al menos la mayoría de ellos están abiertos ala posibilidad. A lo largo de la pasada década he experimentado con diversas

formas de simplificar el proceso de medición. Ahora, en lugar de trabajar por medio de algún complejo método, he reducido el proceso al examen de cuatroúnicos puntos. Estos puntos son los componentes escalonados de la cadena delvalor. Son:

Proceso Resultado Impacto Valor

Todos los procesos se abordan con la finalidad de añadir valor. Cualquier otrafinalidad seria poco económico. Nuestro objetivo es desarrollar formas de medir yevaluar cambios en los procesos, los resultados y su valor. Un ejemplo deprocesos y resultados en las diversas funciones de RR HH se muestra en lafigura 4.1.

Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A este fruto lollamamos resultado. La diferencia entre este resultado y los resultados anterioresa la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que representa elimpacto es el valor . Un

FUNCIÓN PROCESOS RESULTADOS

Dotación de personal Entrevistas ContratacionesOfertas de puestos de trabajo

Aceptaciones/rechazos



Remuneraciones Evaluación de los puestos Número de puestoscalificados

Procesamientos de salarios Tiempo para procesar

Prestaciones Tramitación de solicitudes Coste de procesosNúmero de procesadoTasa de errores

Relación con los Asesoramiento a los Número deellos asesorado

Empleados empleados Tiempo empleado enasesorar

Problemas resueltos

Relaciones laborales Tramitación de quejas Número deellas resueltas

Convenios negociados Tasas salariales ennuevo

Convenio

Formación Diseño de programas Coste de laformación

Impartición de los programas Horas prestadas a laformación

Organización Solución de problemas Tiempo pararesolver

Desarrollo Creación de equipos Niveles deeficiencia

FIGURA 4.1 Muestra de procesos y resultados de RR HH

Ejemplo seria cambiar el método de captación en la contratación de personal(proceso), lo cual abrevia el tiempo para cubrir los puestos de trabajo vacantes(resultado). Como los puestos se cubren mas deprisa, es menos necesario usar trabajadores temporales o sub-contratados. Se pueden calcular la evitación decostes y el ahorro en dinero. Si gracias a los esfuerzos de RR HH los puestosse cubren más deprisa, la compañía no solo ahorra los gastos de explotación yadescritos, sino que el coste del producto o servicio disminuye y este llega almercado más pronto. Bajar el coste del producto y acortar el tiempo de entregacrea una ventaja competitiva en el mercado, incrementando así la participaciónde la empresa en el mercado. Ese es el valor tangible para la organización como



consecuencia de una mejora en un proceso de RR HH.

Orientación hacia los resultados

La definición de un director es: alguien que consigue que se hagan las cosasmediante su trabajo con las personas. Se trata de trabajar con personas paraobtener resultados. Muchas personas que están en trabajos de personal seenamoran de su proceso. Una descripción de su trabajo podría ser algo como:«contrata, paga y forma a las personas». Conozco una empresa que disolvió sufunción de RR HH porque había mucho movimiento pero ningún valor añadidovisible. Estaba centrada en la actividad. Yo quiero centrar la atención del lector en los resultados.

A medida que vaya leyendo las siguientes secciones, estudiara muchasactividades, tareas y procesos. Necesita verlos, no por si mismos, sino por suvalor instrumental. Es decir, como mejorarlos para conseguir resultados positivos

en términos de coste, tiempo, cantidad, calidad o valores humanos. Una forma demantenerse centrado en los resultados es hacer un análisis funcional de cadauna de las principales funciones del departamento de RR HH. La figura 4.2 es unejemplo parcial de un análisis funcional de rotación de personal, una de lasprincipales actividades de RR HH.

Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratación de unnuevo empleado. Usted medirá algunos de ellos hasta el grado en que puedandecirle cuan eficiente es su personal, pero la variable que en ultima instanciasupone su éxito o su ruina son los resultados o frutos.

Función Rotación depersonal

Actividades Captaciongeneral

Captacion enuniversidade

Traslados



Informar de algo más que datos

Concluiré esta sección con unos pocos puntos acerca de los informes. El asuntoes que hay que comunicar, pero también hay que persuadir. Usted puede hacer un

trabajo maravilloso, pero si no puede comunicar sus muchos y valiosos logros,nadie sabrá jamás lo que ha hecho. Si quiere reconocimiento para sus resultados,es casi tan importante que sea un eficaz redactor de informes como lo es que seaun director eficaz.La generación de un informe a menudo se enfoca como si fuera bien una flojaobra de ficción, o bien un libro de texto. En el primer caso, hay muchasafirmaciones infundadas, conectadas sin mucho rigor, conducentes a unaconclusión que es demasiado obvia. En el segundo caso, hay una cantidadenorme de información, al parecer sin forma ni orientación, que desafía al lector aencontrar algo —lo que sea— de valor en ella.Todos los informes tienen una finalidad y un público. Si estos no han sido

claramente determinados antes de reunir los datos y elegir el formato, disminuyenlas oportunidades de crear un documento que tenga sentido. Los informes no sonestériles descripciones de química inorgánica. Describen, o deben describir, losresultados de un número, frecuentemente grande, de seres humanos que gastanrecursos para conseguir objetivos predeterminados. Como tales, se merecen unachispa de vida y un toque de personalidad. Deben ser interesantes además deinformativos. Los informes grises aburren a los lectores; y lo que es peor, no seleen.Un informe no puede ser un documento neutral. Debe decir algo que induzca allector a tomar una decisión. Incluso los básicos informes mensuales deexplotación incitan al lector a hacer algo porque un problema es evidente, o a no

hacer nada porque todo parece ir bien. Los informes de proyecto o investigaciónhabitual-mente suscitan mas acciones que los informes condicionales. Sea cualsea el tipo, el autor del informe debe tener en cuenta que un informe ha de tener una finalidad especifica, que añada valor.La finalidad de una comunicación empresarial es informar y persuadir. Si uninforme es principalmente informativo presenta las siguientes características:claridad, concisión, exactitud y propiedad. Tanto si usa palabras como si recurre alos gráficos, recuerde que esto no tiene que ser una novela de misterio. Pida aalgunas personas no intervinientes en el proceso del que esta informando quelean el informe y juzguen su claridad. Si ellos que no saben nada del tema,pueden entender lo que usted trata de decir, las probabilidades de que también lo

entiendan sus lectores son bastante buenas. Si usted usa algún tipo de tabla ografico, recuerde que los formatos gráficos tienen características especiales yciertas limitaciones. Deje que los gráficos sean sencillos y claros. No intente dar demasiada información en ellos. Use gráficos para ilustrar y palabras paraexplicar. Sea conciso. La mayor parte de las personas de empresa estánocupadas. Quieren obtener la información rápidamente y seguir con su trabajo.Vaya al grano, haga sus observaciones, y váyase. Sobre todo, sea preciso. Losdatos inconexos, des-cuidados, o totalmente incorrectos acabaran con su



credibilidad. Si no es bueno con los números, haga que alguien que lo sea revisesu trabajo antes de publicarlo. Los que estén en desacuerdo con usted estaránbuscando un número incorrecto. Si lo encuentran, puede apostar a que todo elmundo se enterara. Finalmente, sea pertinente. Informe sobre lo que los demásquieren saber, lo que usted quiere que sepan, y lo que es importante. Esperemos

que todo esto sea lo mismo. Informar sobre algo que a nadie le interesa hace másmal que bien. Lo único que hace es en revesar su informe, hacer que sea másdifícil de seguir, y aumentar la fatiga del lector.

La intención de su informe no es solo informar. Es su oportunidad para persuadir.Si quiere vender su idea, debe entender a los compradores. Están interesados enel tema? Como se manifiestan generalmente en cuanto a el? Basta con que ellosse limiten a estar de acuerdo con usted, o necesita que actúen en consecuencia?Los esfuerzos persuasivos siempre parten de una idea central que la audienciapueda comprender. Las observaciones se hacen en una secuencia lógica decausa y efecto, que dirige al lector de un modo ordenado desde la idea centralhasta la conclusión deseada. Para demostrar las relaciones de causa y efecto,normalmente es necesario tener pruebas fehacientes demostrables. Ahí esdonde el poder de las cifras es tan fuerte. El argumento debe avanzar hasta elpunto en que la conclusión se hace manifiesta. Dos cuestiones conexas queayudan a dar forma a su línea de persuasión son la situación y el público. Losantiguos retóricos sólo estudiaban el discurso entre el orador y el público. Sinembargo, las modernas teorías de sistemas y la psicología holística nos hanhecho apreciar el impacto del entorno en el acto persuasivo Debe plantearsecomo van a influir en su objetivo las actividades y hechos en el área general quelo rodea. Si va a pedir a la dirección que asigne recursos a un proyecto,asegúrese de que la situación financiera de la organización permitirá ese gasto.Si quiere que su jefe haga algo, asegúrese de que es algo a lo que la altadirección no se opone.Las audiencias (Ios que «compran» de sus ideas) son diversas. Lasorganizaciones cometen el error de ver a sus empleados como un monolito. Esdecir, tienden a comunicarse con su gente como si solo hubiera una personalidadpara todo el grupo, pero cada individuo tiene una combinación diferente deintereses, valores, actitudes y necesidades. Usted puede comunicarseeficazmente si toma esto en consideración. Las preguntas son sencillas y claras.Piense en ellas siguiendo el acrónimo IVAN: Interés, Valor, Actitud, Necesidad.

1.Cuanto interés tienen sus lectores en el tema?2.Cuanto valor le asignan?3.Cuales son sus actitudes individuales hacia el?4.Sienten necesidad de el?

Suponiendo que sus lectores estén suficientemente interesados para leer elinforme, con que formato se sienten mas a gusto? A algunas personas les gustala profusión de detalles. Quieren ver tablas de números, a veces hasta con dosdecimales. Otros lectores prefieren Ios grandes rasgos. Aceptaran gráficos debarras o líneas de tendencias, que no son tan específicas pero dan una rápida



impresión de la situación. No hay manera de persuadir a una persona habituada aIos grandes rasgos a que se sumerja en un mar de números. Asimismo, el tipocontable se siente inseguro ante una sola línea que atraviesa un grafico. Si quiereque la gente lea, comprenda y reaccione favorablemente a sus recomendaciones,debe tener la cortesía de proporcionarles Ios datos en la forma que prefieren.

Resumen

La medición empieza con la convicción de que usted puede y debe evaluar su trabajo tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Sin algún tipo derevisión objetiva es muy difícil mejorar la actuación. Durante los últimosnueve anos se ha publicado en

Estados Unidos un informe nacional que contiene las medidas estándar para laprofesión de RR HH. Aparte de eso, la medida más importante es lo que el cliente

dice acerca de su trabajo. Para que usted tenga éxito, sus clientes deben estar satisfechos.

La dirección quiere saber como esta actuando usted. Para impresionar a los altosejecutivos debe usar términos que ellos comprendan y aprecien. Esto significacifras que describan costes por unidad de servicio, tiempos del ciclo de diversosprocesos, cantidad o volumen de trabajo completado con un nivel de recursosdado, la calidad del resultado y el nivel de satisfacción de sus clientes. Para que ladirección sepa que esta haciendo algo más que levantar un montón de polvo,usted necesitara demostrar que ha añadido valor. Después de todo, eso es por loque paga la dirección: valor añadido. Siguiendo la lógica de la cadena del valor,

puede encontrar el valor potencial y real de casi todo lo que hace.El ultimo factor en la formula del éxito es la comunicación. Puede que ustedhaga un gran trabajo —estoy seguro de que esta haciendo un gran trabajo— perosi nadie lo sabe, se vera devaluado dentro de la organización. Puede superar este problema potencial organizando sus informes de modo que sus lectorescomprendan y aprecien lo que usted ha aportado. Tenga presente que se esperaque los informes persuadan además de informar. No vierta diez kilos de datos deactividad sobre sus lectores. A nadie le importa lo mucho que haya trabajado. Alcontrario, dar unos pocos ejemplos de resultados y el valor que han añadido estosresultados.

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