como afecta el liderazgo en las empresas

5/26/2018 Como Afecta El Liderazgo en Las Empresas

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como Afecta El Liderazgo En Las Empresas?

Enviado porsergiochay,marzo 2011 | 24 Pginas (5879 Palabras) | 23 Visitas

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Universidad Mesoamericana de San Agustn

Cmo afecta el liderazgo en las empresas?

Presentan:

Casillas Gmez Daniel

Cem Chay Sergio Eduardo

Mrida, Yucatn a Junio de 2011

Cmo Afecta el Liderazgo a las Empresas?

Enfoque Mixto.

ndice
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Objetivos de Investigacin:

Definir que es el liderazgo y cules son sus caractersticas.

Diferenciar entre lder y gerente. Conocer los aspectos de un buen lder y evaluar como este afecta a laorganizacin.

Descubrir los tipos de lderes.

Identificar cual es la relacin entre el lder y sus colaboradores

Conocer el proceso de toma de decisiones de un buen lder

Preguntas de Investigacin:

Qu es el liderazgo?

Cul es la diferencia entre lder y gerente?

Cules son los aspectos de un buen lder?

Cules son los tipos de lderes?Cul es la relacin entre el lder y sus colaboradores?

Cul es el proceso de la toma de decisiones de un buen lder?

Justificacin del tema.

La razn por la cual estudiaremos este tema; es conocer la importancia que tiene un lder dentro

de una organizacin y saber de qu manera motiva a sus seguidores para que estos alcancen sus

objetivos.

Al igual comprobar con la investigacin que haremos, cual es la influencia de los tipos de lderes

que existen, ya que por el tipo se conoce como es que la empresa se va desarrollando, influyen enel desarrollo de la empresa ya que es quien dirige a sus seguidores y de esto depende dicho

desarrollo.

Como sabemos las empresas son el motor de la economa del pas y si nos adentramos ms en

ellas, descubriremos cual es la influencia de estos en los resultados que las organizaciones arrojen

en sus utilidades, esto nos ha llevado a querer comprobar, si es certera tal afirmacin.

Introduccin.

El autor Stephen P. Robbins en su obra Comportamiento Organizacional nos comparte una

definicin de liderazgo que enfoca todo lo que analizaremos en estos captulos liderazgo es lacapacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Lo analizaremos en el rango

gerencial para encontrar como es que influye en las empresas, al igual la diferencia que marca su

desempeo.

Dentro del primer captulo encontraremos la definicin de lder y cules son las caractersticas que

lo identifican, las teoras que definen a este concepto, como ha ido evolucionando con el paso del

tiempo y. En el segundo captulo analizaremos si lder es lo mismo que gerente?, entenderemos


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que el lder es identificado por encima de las masas y el gerente un mero puesto. En el tercer

captulo nos percataremos de los aspectos que identifican al buen lder que hacen de su direccin

el mejor resultado en la empresa, en el cuarto captulo compartiremos los tipos de lderes,

carismticos, transformacionales, visionarios, el que se desarrolla en equipo, el liderazgo moral

analizaremos las diferencias entre cada uno, identificaremos como es la relacin entre el lder y

sus seguidores y como afecta al ambiente interno a la organizacin y como los factores externos,identifican sus cualidades, en el ultimo capitulo analizaremos el proceso de la toma de decisiones

de un lder, cuales son los pasos que sigue y como se va desarrollando.

1.4. Evolucin del liderazgo

Hiptesis

Suponemos que el lder es aquel que busca la direccin de la empresa para obtener

resultados(utilidades), de igual manera la importancia que implica las caractersticas y aptitudes

que desarrolle dentro de la organizacin, por consiguiente suponemos que el lder es una persona

que seleccionan las masas y el gerente es un mero puesto. De igual manera suponemos queexisten diferentes tipos de lderes y cada uno se desarrolla de diferente manera en la organizacin

pero con los mismos resultados.

1.1. Que es el liderazgo?

Es alguien que puede influir en los dems, es un proceso de guiar a un grupo e influir en l para

que alcance sus metas.

Los lderes y el liderazgo, son temas de comportamiento organizacional de las cuales se ha

investigado exhaustivamente. La mayor parte de esas investigaciones han estado dirigidas a

responder la pregunta Qu es un lder efectivo?En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la

posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien

mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.

En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los

miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho

lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general el lder

siempre tendr ms poder.

As pues el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del pode

para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han

influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para aprovecho de la compaa.El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es

cuestin de valores, James McGregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los

componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El

liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente

informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la


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propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael

Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas que nos

sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que

admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad nos

ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los

lideres y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaracionesticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas,

y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de

administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha

dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas, una

persona quiz sea un gerente eficazbuen planificador y administrador justo y organizado-, pero

carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces- con

habilidades para desatar el entusiasmo y la devocin- pero carentes de las habilidades

administrativas para canalizar la energa que desatan en otros, ante los desafos del compromiso

dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando mas a los

gerentes que tambin tienen habilidades de lder.- la gente se entusiasma con el tema deliderazgo. Quieren saber: Qu es lo que hace a un gran lder? Los ejecutivos de todos los niveles e

industrias estn interesados en la pregunta. Creen que la respuesta traer consigo desempeo

organizacional mejorado y xito en la carrera personal. Esperan adquirir las habilidades que

transforma a un gerente promedio en un verdadero lder- afortunadamente el liderazgo se puede

aprender y ensear. Segn la fuente el liderazgo ordena las habilidades que posee una mayora,

para ser usadas por la minora. Sin embargo, es algo que puede aprender quien quiera, ser

enseado para todos y negado para nadie.- entre mayor sea el nmero de seguidores, mayor ser

la influencia y entre ms xito sea el logro de metas valiosas, ser ms evidente el liderazgo. Pero

se debe explorar mas all de la definicin desnuda para captar el entusiasmo e intriga que sienten

los seguidores devotos y los estudiosos del liderazgo cuando vean a un gran lder en accin yentender que es lo que hacen verdaderamente los lideres organizacionales o que se necesita para

ingresar al saln de la fama de fortune por liderazgo en negocios en Estados Unidos.

Los lderes sobresalientes tienen una visin. Mueven a la gente y a las organizaciones en

direcciones a las que de otro modo no iran. Pueden lanzar empresas, formar culturas de

organizaciones, ganar guerras o alternativamente cambiar el curso de los eventos. Son estrategas

que aprovechan oportunidades que otros ignoran, pero tambin se preocupan apasionadamente

con el detalle, todas las pequeas realidades fundamentales que pueden hacer o estropear los

planes ms grandes.

1.2. Importancia del liderazgo

En los ltimos aos, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formacin del lder. En realidad,

el tema no es nuevo. La palabra lder es una castellanizacin de leader, conductor. As, el lder es

un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de

que se hable de liderazgo hoy ms que antes no significa que los lderes se hayan inventado hace

poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y ms an, en las empresas como

organizaciones bsicamente humanas ha vuelto la atencin sobre este tipo de persona.


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Una rama de la psicologa que se encarga de las relaciones humanas entre miembros de un equipo

de trabajo, as como de los rasgos principales del lder organizacional, es la psicologa gerencial.

Los psiclogos ensean que los seres humanos que se encuentran en las empresas, al igual que

todos los otros seres humanos, son el producto de un proceso vivencial que los va moldeando

primero y tallando despus. El hecho es que en una empresa se entremezclan, ms como grupo

que como agregado, distintas personas, con distintas vivencias y experiencias. As, no es lo mismotener una empresa en la cual el 100% de los empleados son menores de 22 aos y otra en la cual

la gran mayora de los trabajadores son hombres maduros, hechos y derechos.

Lamentablemente, por muchos aos en la literatura psicolgica e incluso econmica, el hombre

que formaba la fuerza laboral era un simple nmero, un insumo ms, formaba tan slo parte de

una incgnita en la cual no se distingua el lado humano del trabajo. Este vaco en el estudio de la

realidad humana de una empresa ya est empezando a ser llenado en los ltimos aos. Considerar

a la empresa como un cuerpo, un organismo vivo con distintas partes, puede dar una mejor

comprensin de la realidad de ella. En ese organismo, como analoga al cuerpo humano, se

encuentran rganos externos, rganos internos, una cubierta de los rganos internos superficial

(la piel), unos medios locomotrices, pero tambin una cabeza...

Y aqu es adonde se llega an con la comparacin ms superficial. Como el cuerpo humano tieneuna cabeza, en la cual reside el centro nervioso vital que resume las sensaciones de todos y cada

uno de los rganos del cuerpo, as en la organizacin empresarial se distingue al lder o conductor

- conducir equivale a manejar y en ingls manejar se puede traducir como manage de donde

se deriva manager o gerente- que har las veces de receptculo activo de los estmulos enviados

de las distintas subestructuras de la empresa.

Es necesario destacar la existencia de las relaciones humanas de liderazgo y conduccin de grupos

para as entender un poco mejor la revolucin de los ltimos aos en cuanto a teoras de capital

humano, las cuales llegan a considerar al trabajador como el insumo vivo ms importante,

fundamental para el funcionamiento de una organizacin. El entender las virtudes del lder y su

forma de actuar puede contribuir necesariamente al desarrollo sostenido de empresas y de pases.

1.3. Primeras teoras del liderazgo.

Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a agruparse para lograr los

objetivos, sin embargo, no fue sino hasta la primera parte del siglo XX que los investigadores

realmente comenzaron a estudiar el liderazgo. Estas teoras acerca del liderazgo se concentraban

en el lder (teora de los rasgos) y en como el lder interactuaba con los miembros de su grupo

(teoras de comportamiento).

1.4. Teoras de los Rasgos.

El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores-en las dcadas de

1920 y 1930 - para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales

de los lderes. Este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos innatos. Elenfoque de que el lder nace, no se hace, sigue gozando de popularidad entre los legos, pero no

entre los investigadores profesionales.

Los investigadores, en la bsqueda de rasgos mensurables de los lderes, han adoptado dos

enfoques:

1) Comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los de quienes no lo han

hecho.


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La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin

embargo en gran medida no se han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera

clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin dudad se ha visto que los lideres, como

grupo, son ms listos, mas extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes.

As mismo suele ser ms altos. Sin embargo aunque millones de personas tienen estos atributos, la

mayor parte de ellos jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems muchos lderes indudables nohan tenido estos atributos-por ejemplo Abraham Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen

era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s

mismos cuando ocupan el puesto de liderazgo. Por lo que algunos de los rasgos identificados

pueden ser resultado de las experiencias en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir.

Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que se logre aislar los

rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no

cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda claridad de quienes no lo

son.

El asunto se complica con la cuestin de los prejuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho

que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un

atributo de los lideres o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lideresbien podran cambiar conforme aumenta la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y

minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.

2) Comparar los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces.

Los intentos por comparar las caractersticas de los lderes efectivos con las de los inefectivos son

menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados

claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que las inteligencias, la iniciativa y la

seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo,

el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto a nivel y

desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar: es decir su habilidad

para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de losestudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie en

particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los

requisitos de la situacin.

Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres

destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual e efectivas que ellos. Aun

cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los

estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se

reconozca a las mujeres como posibles lideres, no obstante, las mujeres que llegan a ser lideres,

no solo obtienen el mismo desempeo que los hombres lideres, de acuerdo con las mediciones

objetivas, sino que, por regla general, son percibidas por los empleados con el mismo grado de

efectividad que los hombres. Es evidente que los estereotipos raciales representan otro problemacuando se trata de identificar la relacin entre los rasgos y las cualidades de un lder, porque las

cualidades del lder quiz pasen inadvertidas o desaprovechadas.

Los miembros de minoras estn haciendo todo lo imposible por sentar sus reales en el mundo de

las empresas.

Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por si mismos no eran suficientes para

identificar a los lderes efectivos porque las explicaciones basadas solo en los rasgos ignoraban las


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interacciones de los lderes y los miembros de su grupo, as como los factores situacionales. Tener

los rasgos apropiados solo aumenta la probabilidad de que un lder fuera efectivo

1.5. Teoras conductuales.

Entre los ltimos aos de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1960-los

investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en

lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron dedeterminar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como se comunican con sus

seguidores o empleados y tratan de motivarlos, como efectan sus labores, etc. Las conductas a

diferencia de los rasgos se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las

conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en

dos aspectos de la conducta de los lderes:

a) Las funciones del lder

Los investigadores que exploran las funciones del lder llegaron a la conclusin de que los grupos

para operar debidamente necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones

relativas a las tareas, o de la solucin de problemas y las funciones para mantener el grupo, o

sociales. Las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar en disputas y

asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.la persona que puededesempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo.

b) Estilos del lder

Las dos funciones del lder- la relativa a las tareas y la de mantener el grupo- se suelen expresar

mediante estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan

estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma

satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin

personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados

conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden

relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces,pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando

menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.

No cabe duda de que la primera influencia en el estilo de liderazgo del administrador son sus

antecedentes, conocimientos, valores y experiencia (fuerza del gerente).

Por ltimo el estilo del liderazgo que elija el lder debe considerar las fuerzas de la situacin, por

ejemplo el estilo preferido por la organizacin, el tamao y la cohesin de un grupo de trabajo

especifico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo, e incluso, los factores del

ambientetodos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organizacin ante la

autoridad-por ejemplo, la mayor parte de los gerentes se inclinan por el estilo de liderazgo que

prefieran los ejecutivos de los niveles ms altos de la organizacin.

1.5.1. Estudio de la universidad estatal de Ohio y de la de Michigan.

La teora conductista ms difundida y repetida surgi de las investigaciones hechas en la

universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940.los investigadores-Trannenbaum y

Schmidt, as como otros investigadores-queran identificar las dimensiones independientes de la

conducta del lder. Empezaron con ms de mil categoras y al final terminaron con dos que

bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados. Las


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llamaron iniciacin de estructura y consideracin.

La Iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es probable que el lder defina y estructure

su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definicin abarca el

comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El lder que

tiene una calificacin alta en la categora de iniciacin de estructura es aquel que asigna tareas

especificas a los miembros del grupo, espera que sus trabajadores mantengan niveles dedesempeo definidos y que insiste en que se cumplan los plazos. Morry Taylor y Siebel exhiben

un comportamiento de alta iniciacin de estructura.

La Consideracin se describe como el grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de

trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus

sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus

seguidores. Un lder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas

personales, es amigable, accesible, y los trata como iguales.-en numerosas investigaciones basadas

en estas definiciones se ha encontrado que los lideres con calificaciones atas en iniciacin de

estructura y consideracin tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeo y

satisfaccin, ms frecuentemente en aquellos que calificaron bajo en consideracin, en iniciacin

de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categoras no siempre resultoen consecuencias positivas.-en otros estudios se encontr que una gran consideracin guardaba

una relacin negativa con la evaluacin de desempeo que hacia el superior sobre un lder. En

conclusin, los estudios de la estatal de Ohio sugieren que una calificacin elevada en las dos

categoras generalmente tena resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes

que indican que es necesario integrar en la teora los factores de la situacin.

1.5.2. Estudios de la universidad de Michigan.

Los estudios de liderazgo comprendidos en el centro de encuestas de investigacin de la

universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la estatal de

Ohio, tenan objetivos similares: detectar caractersticas conductuales de los lderes que se

relacionaran con las medidas del desempeo eficaz.El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que

nombraron orientacin a los empleados y orientacin a la produccin. Los lderes orientados a los

empleados destacaban las relaciones entre personas; se interesaban por las necesidades de los

empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la produccin

se inclinaban por los aspectos tcnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir

con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento.

Las conclusiones a la que llegaron los investigadores de Michigan favorecan a los lderes

orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y

satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin se relacionaron con una baja

productividad de grupo y menor satisfaccin laboral.

1.5.3 La rejilla GerencialBlake y Mouton crearon una representacin grafica bidimensional del estilo de liderazgo, una

rejilla gerencial (tambin conocida como la rejilla del liderazgo) basada en dos estilos: inters por

las personas e inters por la produccin, que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la

Estatal de Ohio, consideracin e iniciacin de estructura, o a las de orientacin a los empleados y a

la produccin del grupo de Michigan.

Esta rejilla ilustrada en la figura 1.1, tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81


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ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del lder. La rejilla no muestra los

resultados obtenidos sino ms bien los factores dominantes de las ideas del lder con respecto a la

obtencin de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontr que los

gerentes se desempean mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1(autoritario) o

1,9(liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero

no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocaspruebas concretas en la conclusin del estilo 9,9 es el mejor para todas las situaciones.

1.5.4. Estudios de la Universidad de Lowa.

Los estudios de la universidad de Lowa exploraron tres estilos de liderazgo para encontrar cual era

el ms efectivo. El estilo autocrtico describa a un lder que dictaba mtodos laborales, tomaba

decisiones unilaterales y limitaba la participacin de los empleados. El estilo democrtico describa

a un lder que involucraba a los empleados en la toma de decisiones, delegaba autoridad y

utilizaba la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados. Por ltimo,

el estilo liberal describa a un lder que permita que el grupo tomara la decisin y completara el

trabajo de la forma que considerara ms adecuada. Los resultados de los investigadores parecan

indicar que el estilo democrtico contribua tanto a la cantidad del trabajo como a la calidad del

mismo. Se haba encontrado la respuesta a la pregunta sobre el estilo del liderazgo ms efectivo?Desafortunadamente no era tan simple. Estudios posteriores de los estilos autocrtico y

democrtico arrojaron resultados mixtos. Por ejemplo, el estilo democrtico a veces produca

niveles de desempeo ms altos que el estilo autocrtico, pero en otras ocasiones, no era as. No

obstante, cuando se uso una medida de satisfaccin del empleado se encontraron resultados ms

congruentes. Los miembros del grupo se mostraban ms satisfechos con un lder democrtico que

con uno autocrtico.

Ahora los lderes estaban ante un dilema! Deban enfocarse en alcanzar un alto desempeo o

una elevada satisfaccin entre los empleados? Reconocer a esta naturaleza dual del

comportamiento de un lder, es decir, enfocarse en las tareas y enfocarse en las personas, tambin

era una caracterstica clave de los otros estudios de comportamiento.1.6. Teoras de la Contingencia.

Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el

liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organizacin y el

carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos los lderes efectivos, ni un estilo

efectivo para todas las situaciones.

Por tanto los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situacin, que

influan en la eficacia de un estilo de liderazgo particular.

En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de

contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los factores siguientes:

- Requisitos de las tareas

- Expectativas y conductas de los compaeros- Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados

- Polticas y culturas de la organizacin.

En las siguientes secciones se presentaran cuatro de los modelos, ms recientes y conocidos de

contingencias en el liderazgo.

1.6.1. Modelo de Fiedler

El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es la obra de Fred Fiedler. El modelo


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de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de un grupo depende de la justa

correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control.

Fiedler cree que un factor clave en el xito del lder es su estilo bsico como individuo. As

comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual prepar el cuestionario del

compaero menos preferido (CMP), con el que se pretende medir si una persona se orienta a las

tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados

que piensen en todos los compaeros de trabajo que han tenido y que describan a las personas

con las que menos les gusto trabajar, calificndola en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16

grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basndose en las respuestas de quienes

contestan el cuestionario, pueden determinar su estilo de liderazgo. Si el compaero menos

preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado

est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compaero. Es decir, si uno

describe con trminos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamar

orientado a las relaciones. En cambio si el trabajador menos preferido se retratara con trminos

favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est ms interesado en la productividad por lo

cual est orientado a las tareas. Alrededor de 16 por ciento de los examinados responden en elintervalo central. Tales individuos no pueden clasificarse solo como orientados a las tareas o las

relaciones, por lo que quedara fuera de las predicciones de la teora. Entonces, en el resto de

nuestra exposicin vamos a centrarnos en el 84 por ciento que obtienen calificaciones altas o

bajas en el CMP.

Fiedler supone que el estilo del liderazgo de cada quien es fijo. Como mostraremos a continuacin,

esto es importante, ya que si una situacin requiere de un lder orientado a las tareas y quien

ocupa ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar de lder o modificar la situacin para

obtener una eficacia mxima.

Despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo mediante el CMP, es necesario

hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler identifico tres dimensiones de contingenciaque, segn l, definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del

liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros, la estructura de las tareas y la posicin de

poder. Las definiciones son las siguientes:

1.- relacin entre el lder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los

subordinados por su lder.

2.-Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es

decir, estn o no estructuradas).

3.-Posicion de poder. Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin;

comprender el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos.

El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables

de contingencia. Las relaciones entre le lder y los miembros son buenas o mala; la estructura de latarea es mucha o poca, y la posicin de poder es dbil o fuerte.

Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, mas estructurado

el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el lder. Por ejemplo, una

situacin muy favorable (en la que el lder tendra un gran control) sera la de la gerente de

nomina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus subordinados (buenas relaciones

entre lder y miembros), en la que las actividades a realizar como el clculo de los salarios,


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expedicin de cheques y preparacin de informes, son claras y especificas(tareas muy

estructuradas) y el puesto le da bastante libertad para recompensar o castigar a los

empleados(fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable sera la de un

director de United Way, una fundacin altruista, que no es querido por los integrantes de su

equipo. En este trabajo, el lder tiene poco control. Como quiera que sea, al combinar las tres

variables de contingencia hay ocho situaciones o categoras en que los lideres se puedenencontrar.

Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo Fiedler propone

hacerlo corresponder para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que

los lderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones le resultan muy favorables

como cuando le resultan muy desfavorables (vase la figura 1.2). Por tanto, Fiedler anticipara que

si estos lderes se enfrentan a una situacin de categora l, ll, lll, Vll u Vll, tendran un buen

desempeo. En cambio, los lderes orientados a las relaciones tendran mayor desempeo en

situaciones moderamente favorable como en las categoras lV a Vl. Recientemente, Fiedler

condens estas ocho categoras en tres. Ahora dice que los lideres orientados a las tareas son

mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los lideres orientados a las

relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado, mientras que los lideresorientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado.

1.6.2. Teora situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado muchos

seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo llamado teora de

liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de capacitacin del liderazgo en 400 de

las 500 empresas de la revista fortune, y cada ao a ms de un milln de administradores y

directores de una gran variedad de empresas se les ensean sus elementos bsicos.

El liderazgo situacional es una teora de contingencias que se enfocan en los seguidores. Para que

el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que segn Hersey y Blanchard dependede la madurez de los seguidores. Antes de avanzar, necesitamos aclarar dos puntos: Por qu nos

enfocamos en los seguidores? Qu se entiende por madurez?

El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos

quienes aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que el lder haga, su eficacia depende de las

acciones de sus seguidores. Este es un punto importante que en la mayora de las teoras del

liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto de madurez, definido por Hersey y

Blanchard,s e refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de

cumplir con su tarea especfica.

Esencialmente, en la TLS se considera que las relaciones entre lder y sus seguidores son anlogas

a la de un padre o madre y su hijo. Los lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al

control a medida que su hijo se vuelve ms responsable y maduro. Hersey y Blanchard identificancuatro comportamientos propios del lder, del ms directivo al ms liberal. La conducta ms eficaz

depende de la capacidad y motivacin del seguidor. Por lo tanto, la TLS afirma que si un

seguidores incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones especificas y

claras. Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarlo a cabo, el lder tiene que exhibir una

notable orientacin, primero, a la tarea para recompensar la falta de habilidad de aquel, pero

tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del lder. Si el seguidores


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capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder no tiene que hacer mucho.

La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya

en el razonamiento de que los lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y

motivacin de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar la teora han sido

desalentadores.

Por qu? Las explicaciones posibles remiten a ambigedades internas e incongruencias en elmodelo en s, as como a problemas metodolgicos en las validaciones de la teora. Por tanto, a

pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos, hasta ahora, se tiene que

advertir en contra de todo comentario.

El costo de un mal lder en la empresa

Entre ms jerarqua tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso

de los pases, como es lgico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos

mucho ms elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la poblacin. Manuel

Rodrguez Salazar.

El jefe debe buscar la efectividad de sus trabajadores estableciendo metas y objetivos claros,

permitiendo la libertad suficiente para que puedan hacer uso de su creatividad, estableciendo

grupos de trabajo efectivos y un ambiente favorable para que contribuyan al crecimiento tanto de

la empresa como de s mismos y por ende, de su grupo de trabajo.

El jefe debe contar con el liderazgo suficiente para lograr que su equipo trabaje en favor de la

organizacin volvindose colaboradores ms que trabajadores ya que una empresa en la que no

crecen sus trabajadores est condenada a no crecer.

El que no cumple con las Caractersticas de un Buen Jefe impide el crecimiento de sus

subordinados y por ende, de la empresa misma.

El Costo Operativo de un Mal Jefe:

Mermas y desperdicios de materiales. Baja calidad de productos o servicios, lo cual trae consigo devoluciones por parte de

nuestros clientes.

Llevar a cabo el trabajo dos veces debido a poca comunicacin entre las reas o con lossubordinados.

Tiempos muertos dedicados a actividades externas. Mal manejo de informacin No se cumplen fechas de entrega a tiempo. Duplicidad de costos en materiales. Faltas y retardos. Falta de compromiso con las normas y manuales internos.


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Molestia y sabotaje interno.Todo esto trae consigo prdidas econmicas que impiden el crecimiento de las utilidades e incluso

llegan a disminuirlas trayendo consigo el riesgo de desaparecer como empresa.

Costos Administrativos de un Mal Jefe.

Inadecuada o nula comunicacin asertiva. Descripcin y aplicacin de procesos errneos. Incapacidad de delegar y por ende saturacin de tareas. Metas y objetivos difusos. Falta de empata. Acoso laboral. Poca planeacin de actividades dentro del horario de trabajo. Horas extras pagadas sin paga.

Que hacer para mejorar la situacin?

La capacitacin sobre competencias, liderazgo, escucha y comunicacin asertivas, sensibilidad,

manejo del cambio, etc, que le permitan conocer y aprovechar las capacidades, ideas,

observaciones, etc. de los dems colaboradores , lo que permite el crecimiento y una mejora en

las habilidades, productividad y operatividad de la empresa.

Crear una cultura organizacionalfuerte que permita una comunicacin fluida entre la base

trabajadora y los directivos buscando as que se constituya un grupo de trabajo que permita el

crecimiento, detectando los errores o bien a aquellos integrantes que no aportan a laorganizacin.

Dar seguimientoa las mejoras que se han llevado a cabo y a aquellas que se propongan, as como

dejar que fluyan a su debido tiempo ya que no existen mejoras mgicas que cambien de un da

para otro a los jefes y su forma de pensar.

En conclusin, un mal jefe es un mal elemento dentro de cualquier compaa ya que no permitir

su crecimiento ponindola incluso en riesgo de quiebra o bien, en un caso menos grave,

disminuir las utilidades y las capacidades que pueden ser explotadas; es por ello que se deben

aplicar herramientas y tcnicas que permitan, en primera instancia, tratar de mejorar la

experiencia de nuestro mal jefe o en su caso buscar una solucin de raz para el problema.

Se entiende por liderazgo, la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. Dentro

de las teoras patrones que clasifican al liderazgo, podemos encontrar las Teoras conductuales y


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las Teoras de contingencia situacionales. Veamos esto:

Las primeras tendrn como base de estudio a la conducta mientras que las segundas a aquellas

situaciones que afectan a la eficacia del liderazgo, teniendo en cuenta en cada caso la

participacin de los grupos en la toma de decisiones y de la delegacin que el lder haga en suequipo.

A partir de estas teoras pudo evaluarse a aquellos lderes que dan prioridad a lo que piensa

siente el equipo con fuerte base en la motivacin: en este caso, el objetivo del lder ser ayudar a

sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles el suficiente apoyo para que se cumplan los

fines de la organizacin, hasta llegar a aquellos lderes orientados slo a la produccin que otorgan

mayor importancia a los aspectos tcnicos del trabajo.

EL PODER EN EL LIDERAZGO:

En principio, se entiende por poder la capacidad que una persona tiene para influir en la conducta

de otro.

El poder puede existir sin que se utilice, por lo que puede decirse que es un potencial.

Para ejercer el poder, es necesario tener libertad para tomar decisiones.

Podemos encontrar una fuente de comparacin entre poder y liderazgo que ms bien, hacen a la

diferencia de conceptos, pues, mientras que el poder no requiere de una compatibilidad entre lasmetas, el liderazgo si.

EL LIDERAZGO EN NUESTROS DIAS:

El mayor desafo por el que debe atravesar el liderazgo en la actualidad es el cambio de estilo,

para que el lder pueda adaptarse a las distintas situaciones que en la actualidad genera la vida

empresaria.

Se trata de lograr las habilidades necesarias para el cambio de estilo, ya que ello, redundar en

beneficio del grupo.

Estas habilidades pueden resumirse en tres cualidades que han forjado un cambio en el liderazgo

actual. Se trata de:

SABER DELEGAR:Esto tiene que ver con seleccionar a la persona adecuada, para que realice el

trabajo encomendado.


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SABER COMUNICAR:Esto tiene que ver con comprobar que todo el grupo sabe lo que tiene que

hacer a partir de las pautas debidamente impartidas.

SABER MOTIVAR:Esto tiene que ver con asegurarse que el grupoa travs de las consignas y

trabajos encomendados- desea no slo terminar el trabajo, sino tambin lograr el xito.

Una vez incorporadas estas habilidades podrn ponerse en prctica otras, ms avanzadas que

tienen que ver con:

En sntesis: La forma en como se trabaja en la actualidad y el trato que la gente espera recibir,

implica una capacidad en el lder tal que puedan construir relaciones dentro del grupo y ser

eficaces sin coaccionar.

LOS BENEFICIOS DEL BUEN LIDERAZGO:

El equipo funciona como tal y no como un conjunto de individuos.: Todos tienen un objetivo encomn.

El equipo es capaz de comprender sus objetivos y de cmo cada uno de los objetivos parciales

encajan en el conjunto de los objetivos generales de la empresa.

Los miembros del equipo se apoyan entre s, y estn dispuestos a hacer un esfuerzo adicional,

ello, en caso de ser necesario.

Al equipo no le basta con hacer el trabajo sino que busca la excelencia profesional.

El equipo est motivado para llevar a cabo el trabajo encomendado.

LOS COSTOS DE UN MAL LIDERAZGO:

El grupo no sabe lo que tiene que hacer.

Se pierde tiempo y recursos y no se trabaja correctamente.

El grupo no est motivado.

Los empleados no funcionan como equipo.

El grupo trabaja slo paracumplir: NO hay compromiso.

Los empleados dejan a menudo la empresa porque no soportan en ambiente .

Los trabajadores no desarrollan su potencial y , por tanto, el grupo es incapaz de lidiar con

situaciones nuevas.

LOS MITOS DEL LIDERAZGO:

Los lderes nacen, no se hacen. FALSO: La capacidad de liderazgo se puede desarrollar con

preparacin previa y con prctica.

Un lder lo es en cualquier circunstancia. FALSO: Una persona se convierte en lder porque es

candidato para hacer una labor determinada, pero puede que no resulte tan buen lder en un

mbito diferente.


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Autora: Dra. Miriam Juliani

www.estudiojuliani.com.ar

Mala direccin = mal ambiente = malos resultados

Autor:Oscar Javier Salinas

CLIMA LABORAL

05 / 2001

Aquellas personas que generan un mal ambiente de trabajo estn destinadas a jams sobresalir y

vivir solas para siempre. La misin de un buen lder es guiar a sus trabajadores para que exploten

sus potencialidades y las pongan al servicio de la organizacin.

Es ineludible. En cualquier momento de nuestra vida nos toparemos con alguna persona

indeseable. Ya sea un mal profesor, un mal individuo o dentro de una organizacin, un mal jefe.

Desafortunadamente en el caso de stos ltimos, los ejemplos abundan y hacen que la gente que

se encuentre bajo su mando o supervisin, viva una verdadera pesadilla por los incorrectos

procedimientos de dicha persona.

Lo peor de todo es que estos individuos no caen en cuenta de su error y creen que su proceder es

el indicado, producen un mal efecto en toda la organizacin y causan innumerable perjuicios para

la misma. La mayora de estas personas no tienen ni idea de las responsabilidades que implica

tener el mando, tales como la correcta direccin, administracin o liderazgo, y cortan las buenas

intenciones que puedan tener sus subordinados.

As mismo, conocemos muchos casos de personas aburridas con sus jefes, pero no levantan su voz

de protesta por miedo a perder el empleo o a que los juzguen mal. Unas, por el contrario, tratan

de buscar nuevos y mejores horizontes en otras organizaciones que s valoren su esfuerzo y las

traten de una buena manera y donde puedan desarrollar todas sus habilidades y potencialidades.

Algunos de estos individuos por su afn de poder y prestigio ven a los empleados como poco

dignos para entablar una relacin con ellos. Su ego no les permite ver ms all de sus narices y

harn hasta la imposible para que ningn subordinado sea mejor que ellos. Se aliarn con

compaeros de su misma clase o con personas a las cuales puedan pisotear sin temor a que stas

tomen represalias.
http://www.estudiojuliani.com.ar/http://www.estudiojuliani.com.ar/http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htmhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htmhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no14/maldireambieresul.htm#mas-autorhttp://www.estudiojuliani.com.ar/


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Esta clase de individuos siempre crear un clima malsano dentro de la organizacin y harn de la

crtica, la amenaza, la ofensa y la orden a la obediencia ciega, su carta de presentacin ante

eventuales reclamos que puedan hacer los sufridos subalternos. Todo esto crear que el mal jefe

tenga una psima reputacin en la empresa y ocasionar que se le odie, se le tenga como una

persona impopular y en algunos casos, hasta se le tema.

Sumado a lo anterior, algunos de estos "personajes" tienen en su mente un alto grado de

ambicin, lo que les llevar a cumplir sus propsitos por encima de cualquier norma establecida y

pueden hasta elaborar tcticas que les permitan la adhesin de muchas personas (promesas,

mentiras, encanto disfrazado, etc.) para consolidar su "grandeza" y ver sus sueos de poder

realizados. Ejemplos de esto los encontramos en muchos de nuestros dirigentes latinoamericanos.

Estar en un puesto de mando, implica poner todo el empeo necesario para que los

colaboradores realicen bien el trabajo y se sientan parte integral de la empresa como tal.

Para evitar que personas inescrupulosas sigan al mando en muchas empresas, debe existir, como

primera medida, un grado de autocrtica que le permita a un mal jefe, darse cuenta de su error y

entender que un nivel jerrquico alto es un medio necesario para lograr resultados y no algo a locual deban aferrarse para sentir poder y hacer dao a aquellas personas que tiene bajo su mando.

Adems, es necesario que la estructura organizativa siempre est abierta al cambio y a las nuevas

necesidades y tendencias empresariales. Esto requiere en los jefes, una mentalidad madura y un

carcter firme para ser los primeros en aceptar los modernos procedimientos a que haya lugar y a

propender porque su implantacin arroje excelentes resultados, beneficiando tanto a los

trabajadores como a la empresa en general.

En segundo lugar, un jefe debe luchar porque las personas bajo su cargo puedan desarrollarse

integralmente, ayudando a minimizar sus dificultades y colaborndoles siempre en lo que

necesiten, mostrndoles la visin y valores de la empresa y generando ansias de servir y trabajar

para que todos los objetivos se lleven a buen trmino y se alcancen las metas deseadas.

El saber escuchar a los dems es un don que poseen muy pocas personas. Muchos jefes no dejan

que sus colaboradores se expresen, causndoles desconfianza y confusin. Esto har que no se

sientan comprendidos y la motivacin por realizar las labores diarias desaparecer, al sentir que

no son escuchadas sus demandas y que, por el contrario, la soberbia y el autoritarismo de su jefe

va en aumento.

En tercer lugar, para lograr efectividad en una organizacin, los jefes deben propender porque su

gente se desarrolle tal como es y no haga cosas que no est en capacidad de realizar o vayan en

contra de su principios. Ganar el respeto y el aprecio de los colaboradores es la tarea que deben

asumir todos los buenos lderes con la intencin que todos los individuos se sientancomprometidos a trabajar de la mejor manera, para el bienestar de todo el equipo y toda la

organizacin.

Para Finalizar: El reto en estos tiempos es tratar de ser buenos lderes. Slo as lograremos que

nuestros empleados se esmeren por hacer un trabajo mejor y se genere un ambiente favorable en

la empresa que derive en buenos resultados tanto productivos como organizacionales.


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Qu define a un mal lder?

enero 27, 2010 porJuan Carlos Valda

La manera ms importante, y tal vez la ms frustrante, en que algunas personas se

convierten en malos lderes es por suponer que lo saben todo.

Pueden informar de cmo funciona el mundo, qu piensan los ejecutivos de una corporacin o

cmo es que algo andar mal si usted intenta hacer esto o lo otro.

En ocasiones, esos personajes se fortalecen en su arrogancia debido a algunas experiencias

positivas. Por lo general son vctimas de su mal carcter. Como resultado, tambin usted y su

compaa son vctimas.

Esos personajes no son slo insoportables: tambin son peligrosos. Ellos no escuchan, y esasordera impide que nuevas ideas sean escuchadas, debatidas o mejoradas. Ninguna persona

puede llevar una empresa a la cima por su cuenta. Cada voz debe ser escuchada. Y el lder que

cree saberlo todo crea un silencio total.

Falta de compromiso

Si ese tipo de sabiondos son insufribles, otro tipo de lderes son tambin peligrosos por lo poco

que aportan. Hablamos dejefes que se distancian de sus empleados. Se sienten ms cmodos a

puertas cerradas que lidiando con su equipo. Este tipo de lder es peligroso, pero porque no se

compromete y no logra inspirar.

Y el tipo siguiente de mal lder est en el otro extremo del espectro: el que es demasiado gentil.

Carecen de la capacidad de adoptar decisiones duras. Suelen defenderse diciendo que intentan

crear consenso. Lo que ocurre, en realidad, es que tienen miedo. Su agenda real es la auto

preservacin.

Conduce a una versin final del mal liderazgo: el de los jefes que carecen del coraje de

diferenciar.Las oportunidades de inversin no son iguales y algunos lderes son incapaces de

enfrentar la realidad. Por lo tanto, distribuyen sus recursos como el queso en la pizza: algo en cada

parte.

No esperamos que los malos lderes lean esta columna y se vean como son. Parte de ser un mal

lder es que la persona no advierte sus problemas. Pero si usted considera que su jefe figura entre

estos malos lderes, piense que cuando le llegue su turno sabr qu es lo que no debe hacer.

Autor Jack Welch

http://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-

compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.html
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Consecuencias De Un Pobre Liderazgo En La Empresa

Las derivaciones del mal Liderazgo en las empresas, van mucho ms all de las cuatro paredes de

un cubculo de oficina. El efecto inicial de la mala gestin, se siente dentro de cualquier

organizacin.

La mayora de las personas han laborado para algn Gerente o Jefe, al que consideran su Lder,

el cual posee muchas debilidades. Es casi como un rito de iniciacin en los trabajos.

Los malos Gerentes, reaccionan negativamente, en lugar de planificar. Ellos no tienen una visin e

incluso cuando la tienen, no son capaces de comunicarla a su equipo.

Los malos Lderes son desorganizados y fallan al ejecutar los planes que les llevarn a realizar su

visin.

El dficit de Liderazgo est relacionado con la baja energa, la indecisin y la falta de rendicin de

cuentas.

La mala gestin disminuye la moral de los empleados. La moral es la base de la motivacin y esa

motivacin es un componente clave para la productividad.
http://meneame.net/submit.php?url=http://liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TJeQqDxN9lI/AAAAAAAAFKk/nx3zhsBm6DA/s1600/mal-lider.jpghttp://bitacoras.com/anotaciones/http:/liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TJeQqDxN9lI/AAAAAAAAFKk/nx3zhsBm6DA/s1600/mal-lider.jpghttp://bitacoras.com/anotaciones/http:/liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.htmlhttp://3.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TJeQqDxN9lI/AAAAAAAAFKk/nx3zhsBm6DA/s1600/mal-lider.jpghttp://bitacoras.com/anotaciones/http:/liredazgo.blogspot.mx/2010/09/consecuencias-de-un-pobre-liderazgo-en.html


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Independientemente de que la mala gestin es el resultado de la incompetencia o el dficit de

Liderazgo, los empleados se niegan a hacer el esfuerzo para alguien que no est en condiciones de

administrar proyectos o Liderar personas. En consecuencia, se genera una baja productividad, lo

cual aumenta los costos laborales.

Cualquier organizacin que tenga la moral baja, tambin tiene una alta rotacin de personal. Se ha

demostrado que los efectos de la elevada rotacin, incrementa los costes de formacin y

disminuye la cantidad de trabajadores con experiencia.

El reclutamiento de personal se convierte en algo muy complicado, debido a la velocidad del

cambio. La calidad de los solicitantes disminuye y para Recursos Humanos, su labor se vuelve una

pesadilla, pues se torna en un crculo vicioso causa grandes prdidas de dinero.

La baja moral ocasionada por la alta rotacin de personal, trae como resultado, un mayor

descenso de la moral. Correr en crculos negativos es la herencia de un mal Lder.

Si la moral es el corazn de las operaciones de los negocios eficientes, el servicio al cliente es la

sangre que sostiene a ese corazn. La baja moral tiene un impacto directo en el servicio. Por lo

general, disminuye la calidad del servicio hasta el punto en que los clientes huyen por la mala

gestin de las empresas, hacia los brazos abiertos de la competencia.

En lugar de hacer frente a la razn que origina el descenso de la moral, que no es otra que la mala

gestin de los Lderes, las empresas suelen aadir ms recursos a sus programas de capacitacin

de equipos. Es igual que vaciar efectivo por el desage, ya que no repara la causa fundamental del

problema que, en definitiva, es el dficit de habilidades de Liderazgo.

Los malos Lderes hacen que aumenten las responsabilidades de otros directivos. Con el fin de

cubrir carencias en la gestin, los dems directivos deben llenar el vaco con su talento. Al igual

que los empleados, los otros Lderes, eventualmente, muestran el desgaste por tener que dedicar

ms tiempo y esfuerzo con el fin de cubrir un Liderazgo deficiente.

La huda de los clientes, disminuye las ganancias. La fuente de dinero se seca y la empresa

comienza a reducir los costos a fin de coincidir con la disminucin de ingresos. En la mayora de los

casos, la primera opcin que encuentran los Lderes para reducir costos, es el despido de los

trabajadores. La gente se inquieta y el resto de los empleados se sientan nerviosos en sus puestos


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de trabajo, preguntndose si sern los prximos. La moral, en estos casos, se encuentra por el

piso.

El resentimiento se fomenta, hasta el punto en que, inevitablemente, provoca la salida de buenos

Lderes de los niveles medios, en busca de trabajo en un entorno menos estresante. De estamanera, los buenos Lderes huyen y terminan trabajando para un competidor, mientras que los

malos Lderes que se quedan y continan agotando los recursos de su empleador.

El mayor castigo que una organizacin paga por la mala gestin de sus Lderes, es la prdida de

capital. Los precios de las acciones caen, por lo que los inversores tienden a vender su

participacin en acciones de una organizacin plagada por la mala gestin. Las organizaciones

privadas se marchitan por falta de financiamiento. Ningn inversor en su sano juicio va a invertir

en cualquier organizacin que no sea estable. La calidad de la gestin es el primer criterio utilizado

para evaluar opciones de inversin.

La mala gestin de los Lderes es la raz de casi todos los fracasos empresariales. Un Liderazgo

dbil har ms frgil el corazn de la empresa, hasta que este se rompa.

Es ms rentable deponer a un mal Lder que mantenerlo en la nmina

como afecta el liderazgo en las empresas

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