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Estilos de liderazgo y género en las Empresas Familiares
del sector confección.
Melissa Zapata Patiño
Asesor
Lucía Ruiz Granada
Universidad Católica de Pereira
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Pereira
2017
2
Contenido
1. Planteamiento del problema 5
1.1 Antecedentes 5
1.2 Dinámica 10
2. OBJETIVOS 11
2.1 Objetivo general 11
2.2 Objetivos específicos 11
2.3 Justificación 11
3. Marco de Referencia 13
3.1 Marco Teórico 13
3.1.1 Las empresas familiares 14
3.1.2 Estilos de liderazgo 15
3.1.3 Estilos de liderazgo y género 17
3.3. Marco Contextual 21
4. Componente metodológico 26
4.1 Tipo de la investigación 26
4.2 Población 27
4.3 Delimitaciones de la investigación 27
5. Trabajo de campo 27
5.1 Descripción de la estructura organizacional de las empresas de interés del sector
confección. 28
5.2 El Empresario de la confección 35
5.3 Factores de liderazgo presentes en los empresarios de las organizaciones estudiadas
del sector confección. 40
6. Conclusiones 1
7. Recomendaciones 3
8. Bibliografía 3
3
9. Anexos 6
Ilustraciones Ilustración 1. Hilo conductor 13
Tablas Tabla 1 Rasgos más comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza por género ......... 20
Tabla 2 Estilos de liderazgo según género ......................................................................................... 20
Tabla 3 crecimiento industrial manufacturera ...................................................................................... 21
Gráficos Grafico 1 Evolución Total Personal Ocupado en el Sistema Moda sin Comercio ......................... 23
Grafico 3 participación por género en el personal ocupado .............................................................. 23
Grafico 4. Año de fundación de las empresas ..................................................................................... 29
Grafico 5 Experiencia de las empresas ................................................................................................ 30
Grafico 6 tiene experiencia en exportación .......................................................................................... 31
Grafico 7 Número de cargos directivos ................................................................................................ 31
Grafico 8 Número de empleados y vinculación ................................................................................... 32
Grafico 9 Generaciones a cargo ............................................................................................................ 33
Grafico 10 Comités de la organización ................................................................................................. 33
Grafico 11 Contratación del personal.................................................................................................... 34
Grafico 12 Grado de escolaridad ........................................................................................................... 35
Grafico 13 Trayectoria Laboral ............................................................................................................... 36
Grafico 14 actividades en las que trabajaron ...................................................................................... 37
Grafico 15 Motivo de retiro ..................................................................................................................... 37
Grafico 16 Había familiares entre los fundadores ............................................................................... 38
Grafico 17 Primer gerente ....................................................................................................................... 39
Grafico 18. Genero de los directivos ..................................................................................................... 39
Grafico 19 Gerentes sucesores ............................................................................................................. 40
Grafico 20 Requerimientos directivos ................................................................................................... 41
Grafico 21 Cultura de la empresa .......................................................................................................... 41
Grafico 22 Interés por los colaboradores de la empresa ................................................................... 42
Grafico 23 Estrategias de la organización ............................................................................................ 43
Grafico 24 Reconocimiento de logros ................................................................................................... 43
Grafico 25 Resolución de conflictos ...................................................................................................... 44
Grafico 26 Tipo de líder ........................................................................................................................... 44
Grafico 27 Relación jefe - colaboradores ............................................................................................. 45
Grafico 28 Toma de decisiones ............................................................................................................. 46
Grafico 29 Promoción del jefe ................................................................................................................ 47
4
Grafico 30 Incentivos de la organización.............................................................................................. 47
Resumen
Este documento abarca el tema de las empresas familiares, las condiciones que les
permite pasar de una generación a otra, las características que tienen los empresarios
y si se diferencian hombres y mujeres al momento de liderar. Para el desarrollo de este
trabajo se hizo una revisión bibliográfica, se elaboró un instrumento para poder indagar
y verificar como los empresarios de los municipios de Pereira y Dosquebradas lideran
sus empresas y las características que los diferencian. Por último, se muestran los
resultados de esta investigación, conclusiones y recomendaciones.
Palabras claves: Empresas familiares, Liderazgo, estilos de liderazgo, estructura
organizacional y cultura organizacional
Abstract: This document covers the topic of family businesses, the conditions that
allow them to move from one generation to another, the characteristics that
entrepreneurs have and whether they differentiate between men and women when they
lead. For the development of this work a bibliographical review was made, an
instrument was elaborated to be able to investigate and verify how the entrepreneurs of
the municipalities of Pereira and Dosquebradas lead their companies and the
characteristics that differentiate them. Finally, the results of this research, conclusions
and recommendations are shown.
Key words: Family businesses, Leadership, Leadership styles, Organizational structure
and Organizational culture
5
Estilos de liderazgo y género en empresas familiares en el sector confección
Introducción
Las empresas familiares resultan de interés para los investigadores porque son una
opción para muchas familias e incluso para la economía de los países ya que aportan
un gran porcentaje de su economía. Estas empresas presentan falencias y suelen ser
inestables, deben combinar un entorno cambiante con las emociones y el vínculo que
los une como familia. En estas al igual que todas las empresas se encuentran en
diferentes sectores y las que han logrado pasar de generación en generación, tiene
grandes desarrollos como una estructura de su organización y ha logrado sobrepasar
las dificultades, choques e intereses familiares. En este trabajo se quiere mostrar cómo
han liderado las mujeres y hombres de estas empresas, los diferentes tipos de
liderazgo que se presentan en las organizaciones, la estructura organizacional,
mostrando las diferentes perspectivas de los autores planteados en este trabajo, siendo
esto importante como apoyo en futuras investigaciones.
1. Planteamiento del problema
1.1 Antecedentes
Para Lozano (2000) constituir una empresa familiar implica algunas dificultades que se
pueden mitigar, para ello propone realizar un procedimiento llamado protocolo familiar.
En su trabajo tomó como base la información de 17 empresas familiares con el fin de
plantear un modelo que identifica las variables que más afectan las relaciones entre los
miembros que componen el grupo familiar en entornos empresariales e intervenir sobre
esas variables para beneficiar el sistema familia-empresa. Uno de los problemas que
6
identificó fue el riesgo de que las acciones caigan en manos extrañas, por eso en los
matrimonios se deben firmar capitulaciones para que no se pierda el carácter familiar.
Otro de los problemas puede ser que fallen las relaciones familiares en la empresa y
que esto pueda afectar el rendimiento y el ambiente de trabajo, en ese momento es
necesario acudir a expertos para tener una concepción externa. El protocolo familiar
debe ser aprobado y revisado en una asamblea familiar en la que se tratan los asuntos
de la empresa, garantiza un adecuado manejo de las funciones dentro de la
organización evitando problemas de relación entre la familia. A su vez se le da un
manejo más claro y útil a la información suministrada por los integrantes de la familia,
pues facilita el análisis y, por consiguiente, la probabilidad de tomar decisiones más
acertadas para el sistema familia-empresa.
Romero Ortiz (2006), afirma que las empresas familiares tienen gran importancia en el
desarrollo de la productividad y competitividad de las PYMES, establece que el
problema de interacción entre familia y empresa se convierte en un factor determinante
para lograr el máximo en productividad y competitividad de estas empresas para lograr
el éxito. Para fortalecer la productividad y la competitividad de la empresa familiar es
importante que empresarios y consultores involucren en sus agendas de cambio hacia
la competitividad, el fortalecimiento de la interacción entre la familia propietaria y la
empresa.
Hernández Fernández (2007), resalta la importancia e influencia que tienen las
empresas familiares en la economía de cualquier país y cómo las PYMES constituyen
el mayor número de empresas constituidas. Se enfocó en identificar las competencias
esenciales para el éxito de las Pymes familiares. Plantea que las competencias
esenciales son las que soportan los procesos clave de la empresa, que generan valor
añadido y constituyen la verdadera esencia de su éxito y competitividad.
Pérez Uribe (2007), realizó un estudio en un grupo de Pymes bogotanas, resalta la
cultura organizacional como factor determinante para el progreso de la empresa en
términos de rentabilidad, gestión humana, innovación, etc. Considera que la gestión
humana debe ser el eje central y resalta la evidencia encontrada de que en las Pymes
7
colombianas las personas son consideradas como un recurso y no se les da la
importancia que requieren. Se requiere un ambiente laboral adecuado que les permita
sentirse importantes y tenidos en cuenta en el proceso de toma de decisiones, para
que sean productivos, creativos e innovadores.
Mayorga y Navarrete en el año 2008, plantean que, en Colombia, las Pymes, no solo
contribuyen a la economía, sino que además se constituyen como una alternativa
eficaz para la creación, mantenimiento del empleo y la solución de problemas
socioeconómicos. Realizaron un diagnóstico integral de una muestra de Pymes
colombianas, destacan que su sostenibilidad está amenazada por la inestabilidad que
se genera principalmente en la interrelación familia–empresa, encontraron además que
hay factores externos que también influyen en la inestabilidad. Toman como referencia
los resultados del diagnóstico integral y consideran necesario desarrollar un esquema
de modelo de gestión financiera para este tipo de empresas.
La estabilidad de las empresas familiares para Mayorga y Navarrete (2008) se
encuentra amenazado por las relaciones intrafamiliares. En esta línea, Navarro de
Granadillo (2008) propone un término reciente como lo es la gestión del conocimiento
en las empresas familiares, sugiere que la aplicación adecuada de este concepto
garantiza su permanencia en el tiempo y que puedan durar más allá de la tercera
generación. Además, encuentra que varios autores sugieren que la empresa familiar
representa únicamente los intereses y objetivos de la familia, los cuales, a pesar de los
esfuerzos del fundador por garantizar el bienestar económico de su descendencia,
generalmente no se prolongan más allá de la segunda generación. Su aporte final es la
aplicación de la gestión del conocimiento en las empresas familiares para su
perdurabilidad.
Las empresas familiares explican la dinámica de la economía de los países,
desarrollados o en vía de desarrollo. Román Castillo (2009) encuentra que muchos
investigadores han atribuido a las empresas familiares una extensa lista de ventajas
entre las cuales se destacan: motivación inusual de propietarios y empleados, visión de
largo plazo, mayor orientación a la administración por valores, lealtad de empleados y
8
confianza mutua, flexibilidad, menores costos de reclutamiento, monitoreo y control de
recursos humanos, pago de mejores salarios, lenguaje familiar que favorece la
comunicación, mejor reputación y credibilidad asociada con los apellidos familiares,
menores costos de transacción y de deuda, integridad y compromiso con las relaciones
internas y externas, creatividad y mayor atención a la I&D, menos dependencia del
ambiente, mayores márgenes de utilidad y conocimiento idiosincrático. A pesar de este
importante grupo de ventajas, otros investigadores consideran que las empresas
familiares tienen mayores dificultades para sobrevivir en el mercado que las empresas
que no son de familia.
González, Guzmán, Pombo y Trujillo (2010) revisaron los artículos publicados sobre
empresas familiares, identifican algunos de los problemas que existen en empresas no
familiares entre gerentes, propietarios y accionistas, que surgen de la toma de
decisiones por abuso de poder de los accionistas mayoritarios que dejan de darle
importancia a los accionistas minoritarios. Encuentran que en las empresas familiares
este problema se presenta en menor cantidad ya que la parte directiva está manejada
por personas de la familia y esto evita que el endeudamiento de la empresa aumente
ya que no se van a necesitar accionistas externos. Afirman que no existen muchos
estudios sobre empresas familiares y los pocos que hay se realizaron en países como
Estados Unidos, Canadá y México.
Cabrera y de Martín (2010) explican el proceso de sucesión de las empresas familiares
uno de los aspectos más estudiados en este tipo de empresas, su objetivo principal fue
diseñar y contrastar empíricamente un modelo explicativo del éxito del proceso de
sucesión en la empresa familiar en función de una serie de variables frecuentemente
asociadas a su éxito en la literatura. Los datos fueron obtenidos de 113 cuestionarios
realizados a predecesores y sucesores en 93 empresas familiares. Se hacen
significativos hallazgos, en primer lugar, el éxito del proceso de sucesión se ve influido
positivamente tanto por la dimensión afectiva como normativa del compromiso del
sucesor y no lo está por la implicación del predecesor en la formación del sucesor. En
segundo lugar, la calidad de las relaciones entre predecesor y sucesor tiene una
9
influencia positiva sobre el grado de compromiso afectivo del sucesor y sobre la
implicación del predecesor en la formación del sucesor, pero no sobre el grado de
compromiso normativo. Lo más importante es que el predecesor transfiera el
conocimiento adecuadamente, cree compromiso y sentido de pertenencia en el sucesor
para así tener una ventaja competitiva y darle valor agregado a la empresa. El éxito de
la sucesión está en que se tenga un claro conocimiento sobre todo lo relacionado con
el negocio y que las relaciones familiares estén pasando por un buen momento.
En el estudio de la continuidad de las empresas familiares, González Hernández (2010)
encontró que las empresas exitosas son aquellas que son capaces de planificar, llevar
adecuadamente el proceso sucesión, poniendo los objetivos y metas de la empresa por
encima de los temas personales, una de las desventajas de las empresas familiares no
se presenta en el momento de su fundación sino en el momento de la supervivencia y
la trasmisión de los cargos a las otras generaciones. La autora como aporte final,
anota que para que estas empresas sobrevivan en el tiempo deben superar los
cambios generacionales, innovar, aplicar nuevas teorías, adaptarse al mundo
cambiante, incluyendo en su organización nuevas tecnologías y nuevos
procedimientos.
Finalmente, Esparza, García y Durendez (2010) toman como enfoque principal la
cultura organizacional en las empresas familiares, encuentran que la esta cultura es
diferente en las empresas no familiares y que también influye en el comportamiento de
los gerentes. La cultura incluye valores, creencias y comportamientos de las personas
dentro de la empresa y todos estos factores se transfieren a través de las
generaciones, son recursos inmateriales que una empresa genere amor propio y
sentido de pertenencia hacia ella y todo esto es fundamental para enfrentar problemas
y asegurar el éxito.
Este problema se va a abordar desde una perspectiva empresarial en relación con las
empresas familiares, los estilos de liderazgo asociados a género y la estructura
organizacional.
10
1.2 Dinámica
El tema de las empresas familiares se hace más relevante a partir del año 1975 cuando
se dan los primeros estudios al respecto, estas empresas son de distintos tamaños,
cada una de ellas con características y valores diferentes, pero con un elemento en
común, que la parte directiva estaba conformada por dos o más integrantes de la
familia.
Mayorga y Navarrete (2008) plantean que en Colombia, las Pymes, no solo contribuyen
a la economía, sino que además se constituyen como una alternativa eficaz para la
creación, mantenimiento del empleo y la solución de problemas socioeconómicos, ellos
realizaron un diagnóstico integral de una muestra de Pymes colombianas, destacan
que la sostenibilidad de estas empresas está amenazada por la inestabilidad que se
genera principalmente en la interrelación familia–empresa, encontraron además que
hay factores externos que también influyen en la inestabilidad de este tipo de empresa.
Colombia ha ascendido y transformado su economía para ganarse un lugar en el
contexto internacional, mientras en la década de los 90 tenía el PIB número 40 del
planeta, en 2014 ascendió al puesto 26 (Banco Mundial, 2014). En dicho avance, las
micro, pequeñas y medianas empresas se han convertido en protagonistas por su gran
impacto en varios indicadores macroeconómicos, según el Dane, las Mipymes generan
alrededor de 67% del empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB) (Dinero,
2016.)
Confe-cámaras anota que: “No cabe duda sobre la importancia de las Pymes en
nuestro país. Las micro, pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el
sistema productivo colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro
Único Empresarial y Social (Rues), en el país 94,7% de las empresas registradas son
microempresas y 4,9% pequeñas y medianas”, explica Julián Domínguez, presidente
de la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio. (Dinero, 2016).
En los estudios realizados acerca de este tipo de empresas, la corriente investigativa
11
por temas de liderazgo es más relevante a partir de los años 70, siendo ahora un tema
de actualidad, se considera que las empresas de los diferentes sectores toman
decisiones dependiendo del tipo de liderazgo (Cuadrado y Molero, 2002, p.40).
La pregunta que orienta la investigación es:
¿Existe relación entre la estructura de las organizaciones, los rasgos del empresario y
los factores de liderazgo con la capacidad de permanecer en el mercado de las
empresas familiares de confecciones en Pereira y Dosquebradas?
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Identificar las condiciones de permanencia en el mercado de las empresas de
confección asociados a estructura organizacional, características del empresario y
factores de liderazgo.
2.2 Objetivos específicos
1. Describir la estructura organizacional de las empresas familiares del sector de
confección con más de 15 años.
2. Identificar los principales rasgos socio - económicos de los empresarios en las
empresas de confección
3. Describir los factores de liderazgo presentes en los empresarios de las
organizaciones estudiadas en el sector confección.
2.3 Justificación
Esta investigación surge de la percepción que se tiene de que las empresas familiares
por lo general no poseen una estructura organizacional adecuada, ya que esta se ve
afectada por las relaciones familiares. La condición de familiar, puede acarrear grandes
12
desventajas y por disputas por intereses personales entre los integrantes de la
organización no se logra constituir una estructura que esté acorde con los de la
empresa. Surge el interés de contribuir al conocimiento de las empresas familiares con
el estudio de estrategias que permitan implementar una adecuada estructura, que no
altere la relación de familia pero que a su vez permita desarrollar la organización y
darle un direccionamiento a la empresa. También se pretende conocer cómo orientar la
toma de decisiones para que este proceso se logre de manera objetiva y no se mezclen
intereses personales con los intereses de la organización.
Las empresas familiares hacen parte importante de la economía de cualquier país, el
70% de las empresas colombianas pertenecen a sociedades de familia, las sociedades
de familia aportan entre el 45% y 70% del Producto Interno Bruto (PIB), el 89% de las
empresas familiares no poseen planes de sucesión para el momento en el que
requerirán hacer cambio del ejecutivo principal. De estas compañías alrededor del
79% no tienen documentada la forma ni los procedimientos necesarios para la
selección de un sucesor, ya sea este un familiar o un tercero. Por esta razón, sólo el
30% de las empresas familiares sobreviven al primer cambio generacional y tan sólo
del 8 al 10% llegan a la tercera generación. Por eso es importante estudiar abordar
esta problemática.
13
Ilustración 1. Hilo conductor
Fuente: Autor
3. Marco de Referencia
En el siguiente apartado se presenta la discusión teórica que permite abordar el
problema de las empresas familiares, los estilos de liderazgo asociados a género y la
estructura organizacional. Además, se sitúa la investigación en el contexto de interés
que es el sector de confección en el Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO).
3.1 Marco Teórico
Las empresas familiares hacen parte importante de la economía de cualquier país, el
70% de las empresas colombianas pertenecen a sociedades de familia, aportan entre
el 45% y 70% del PIB, el 89% de las empresas familiares no poseen planes de
sucesión para el momento en el que requerirán hacer cambio del ejecutivo principal. De
Marco referencial
Marco teórico
empresas familiares
Relación familia
Estilo de liderazgo
y genero
Marco contextual
Sector de
confecciones a nivel nacional
Empresas de confección regionales
Empresas de confeccione
Pereira y Dosquebradas
14
estas compañías alrededor del 79% no tienen documentada la forma ni los
procedimientos necesarios para la selección de un sucesor, ya sea este un familiar o
un tercero. Por esta razón, sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven al primer
cambio generacional y tan sólo del 8 al 10% llegan a la tercera generación (Semana,
2015). Por eso es importante estudiar abordar esta problemática.
3.1.1 Las empresas familiares
Para Chua, Chrisman y Sharma (1999 en Navarro de Granadillo, 2008) una empresa
familiar es un negocio gobernado y/o manejado con la intención de formar y seguir la
visión de la empresa constituida por una coalición dominante, controlada por los
miembros de una misma familia o de una pequeña cantidad de familias de una manera
que es potencialmente sostenible a través de las generaciones de la familia o de las
familias. Para Poza (2004) la empresa familiar es una síntesis de los siguientes
elementos a) control sobre la propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros
de una familia o asociación de familias; b) influencia estratégica de los integrantes de la
familia en la dirección de la empresa; c) interés por las buenas relaciones familiares; d)
interés en la continuidad de la empresa de generación a generación (En Roman
Castillo, 2009, p.102).
Otros autores coinciden en definir “la empresa familiar como aquella organización de
propiedad de una familia, que tiene control y administra manteniendo la expectativa de
que la empresa continúe de una generación a otra” (Miller & Le-Breton en Romero,
2006 p. 132). Una empresa familiar es aquella donde una familia posee el porcentaje
de acciones suficiente para controlar la empresa, sus miembros ocupan los puestos de
dirección y el sucesor de la empresa se espera que sea un miembro de la familia
(Cabrera y Martín, 2010, p.3)
Las empresas familiares tienen diferentes tamaños y actividades, su característica
principal es que en las juntas directivas las personas que toman las decisiones tienen
15
un vínculo familiar, su propósito de pasar de generación en generación, su cultura
empresarial depende de los valores que tengan las familias, su sobrevivencia es
afectada por las relaciones entre los miembros de la familia, más que todo en las
pequeñas empresas.
3.1.2 Estilos de liderazgo
En el estudio de la conducta empresaria es clave para entender mejor el
funcionamiento de los mercados y la dinámica de la competencia, sino que también es
central para comprender los diferentes estilos y alcances de los procesos de desarrollo
económico a nivel regional. Más aún, esta nueva literatura sugiere –o de ella puede
deducirse– que existe una relación bidireccional entre el ambiente macroeconómico e
institucional de un país y el tipo de conductas empresarias predominantes.
Algunos autores proponen un vínculo entre los comportamientos de liderazgo y los
modelos de gestión en las organizaciones basados en el argumento de que los líderes
son los responsables de orientar y dirigir las empresas, esta influencia permite la
construcción de una cultura propia que facilita su identidad y explica la satisfacción
laboral.
Según Zayas, Báez, Zayas y Hernández, 2015, en el mundo globalizado el hombre
desempeña un papel fundamental para la organización, su funcionamiento y evolución
debido a que se ha incrementado el interés en la gestión del capital humano, a este le
corresponde generar los cambios organizacionales, por eso, se estudia el concepto de
liderazgo. La satisfacción laboral se refiere a la valoración de un objeto, proceso o
fenómeno cuando se experimenta, o se vivencia algo, y la satisfacción cuando culmina
una meta. Es decir, la motivación es una actividad laboral orientada a un resultado o
una meta como objetivo laboral o personal.
Para Robbins (2006), “la motivación es la disposición a hacer algo, y que está
condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad” (En
Chiang, Gómez y Salazar, 2014, p.66). Por otra parte, al hablar de satisfacción laboral
16
se debe introducir la actitud, ya que es otro término que está relacionado con la
motivación. Una actitud general resulta de pequeñas actitudes relacionadas en una
organización donde los empleados perciben sentimientos favorables o desfavorables
relacionados con los salarios, clima laboral, buen trato, solución de problemas, empleo
estable, entre otros. Por lo tanto, es importante destacar en cualquier tipo de
organización o trabajo el bienestar de las personas ya que se verá reflejado en
términos de productividad, efectividad y calidad. (Chiang, Gómez y Salazar, 2014)
Ross y Zander (1957) “hallaron que aquellos trabajadores insatisfechos tienden más
a dejar su trabajo que los trabajadores satisfechos; y por lo tanto concluyen que
las medidas de satisfacción pueden predecir la rotación de personal” (En Aldape,
Pedrozo, Castillo y Moguel, 2011, p.2). Se puede entender que la insatisfacción en los
trabajadores no permite que la organización sea efectiva, aumenta los costos e
incertidumbre en el ambiente laboral; por lo que, entre mayor sea la motivación,
beneficios y se presente mayor participación de los empleados darán como resultado la
disminución de problemas, estabilidad entre el personal, incremento de la producción,
impacto positivo en la calidad del servicio y así se reflejara en el crecimiento de la
organización y de cada uno de los colaboradores.
El estilo de liderazgo influye en los niveles de satisfacción de los colaboradores Para
Pascual, “el liderazgo implica la interrelación de las cualidades, habilidades y
necesidades del líder, las necesidades y expectativas del grupo y las exigencias o
requisitos de la situación; esta interrelación sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve
perfectamente para todas las situaciones, por lo que el mejor estilo será aquel que sea
considerado el más apropiado para una situación en particular” (En Chiang, Gómez, &
Salazar, 2014,p.67).
Por estas razones se puede decir que el líder influye en un grupo de personas o en una
persona para cumplir unos objetivos y alcanzar las metas propuestas mediante la
utilización de las capacidades y esfuerzos generado por los individuos. Por otro lado, el
líder se preocupa por el bienestar, satisfacción, motivación, estimulación de aprendizaje
17
continuo y generación de recompensas al grupo para lograr cumplir las necesidades y
llenar las expectativas. Debe tenerse en cuenta que no siempre los resultados son los
esperados, pero el líder siempre busca el mejor método de solución para la situación
particular en la que se encuentre.
Bass (1999) señala dos tipos de liderazgo, el transaccional y el transformacional. El
primero de ellos, hace referencia al intercambio entre el líder y sus seguidores, los
cuales reciben un valor a cambio de su trabajo; el segundo, compromete a los
trabajadores para el logro de los objetivos. Dependiendo de la situación, el líder puede
generar diferentes patrones de liderazgo” (En García, García & Guijarro, 2015, p.45). Al
escoger alguno de estos tipos, no se debe asumir que es lo correcto, depende de la
situación y lo que se quiere lograr ya que no todos los grupos se lideran del mismo
modo, ni son incentivados por las mismas cosas. Estos dos métodos buscan incentivar
y promover tanto las capacidades de los colaboradores, como que vayan más allá de lo
que se espera, teniendo unos roles establecidos y tareas asignadas, donde el proyecto
se vuelve una visión común.
Según Pedraja, Rodríguez y Rodríguez, (2008) el liderazgo transformacional está
guiado por emociones, carisma, creatividad, entre otros. Este estilo está influenciado
por los aspectos sociales y emocionales. El liderazgo transaccional está relacionado
con recibir una recompensa si se logran los objetivos, si se ejecuta los esfuerzos
suficientes, este estilo está influenciado por una cadena de mando, donde los
colaboradores son responsables del éxito o el fracaso del cumplimiento de los
objetivos.
3.1.3 Estilos de liderazgo y género
18
A partir de los años 70 con en el influyente trabajo que publico Burns (1978) se inicia la
conceptualización acerca del liderazgo transformacional y transaccional, el líder
transformacional es el que consigue cambios importantes en sus seguidores, aumenta
su moral y los motiva a través de influencias personales, los líderes transaccionales
influyen en sus colaboradores con el intercambio de recompensas. (En Cuadrado y
Molero, 2002, p.40).
Para poner en contexto los dos conceptos del liderazgo (transformacional y
transaccional) con la variable género. Varios autores estudian si hay diferencia entre
hombres y mujeres en la adopción de estos dos tipos de liderazgo. En la primera
investigación realizada por Rosener (1990), se encontró que las mujeres se definían
con sus propias características como líderes transformacionales, mientras que los
hombres se describen en términos de liderazgo transaccional. (Cuadrado y Molero,
2002, p.42).
Continuando con investigaciones y diferenciando hombres y mujeres en otros contextos
culturales, organizacionales y religiosos Druskat (1994) realizó un estudio que arrojó
como resultado que los hombres tendían a tener un comportamiento de liderazgo
transaccional y las mujeres una conducta de liderazgo transformacional. Al igual que
Rosener (1990), destaca que el medio en que se encuentran las mujeres influye
directamente en el tipo de liderazgo transformacional en el cual se adoptan, indicando
que si la organización es tradicional las diferencias de género se enmascaran y las
mujeres se adaptan a las normas y expectativas de género masculino. (En Cuadrado y
Molero, 2002, p.42)
En estudios más recientes sobre liderazgo se empieza a investigar una nueva vertiente,
siendo Goleman (2004) pionero en investigaciones acerca del liderazgo resonante que
desde su perspectiva, es el método donde el líder y sus colaboradores logran los
objetivos sintonizando las emociones, se puede considerar que las cualidades de un
líder resonante es ser optimista, entusiasta, inspirar, motivar y apoyar a su equipo para
alcanzar los objetivos dependiendo de la inteligencia emocional, ya que esta permite el
19
manejo óptimo de las emociones y las direcciona a los objetivos de la organización.(En
Arteaga y Ramón, 2009, p.292)
Sotil, Escurra, Huerta, Campos y Llanos (2008) “explican que, al desarrollar la
inteligencia emocional, se facilita la incorporación del individuo a la sociedad,
enfrentando adecuadamente las dificultades diarias, al conocer el origen y naturaleza
de sus emociones, controlándolas de manera positiva, obteniendo mayor satisfacción
en el crecimiento personal y laboral”. (En Arteaga y Ramón, 2009, p.292). Con los
autores anteriores se define cual es el rol de un líder resonante, pero investigadores
como Cortese (2005) plantean la forma en cómo lidera una mujer y un hombre, siendo
las mujeres el género que más influencia tiene con sentimiento y afectaciones
personales, los cuales hacen trabajar a su favor para así llevar a la organización a
mejores resultados (En Arteaga y Ramón, 2009, p.293). De manera diferente el género
masculino tiende en su rol de jefe a dar más órdenes y ser más estricto con respecto a
la forma en que dirige, considerándose un género más autoritario y rudo a la hora de
liderar. A pesar de que el género femenino por naturaleza es quien lidera de una forma
resonante la cual es útil para la organización, Goleman (2000) plantea que el género
masculino también puede desarrollar un liderazgo resonante, teniendo en cuenta y
clara conciencia de los ideales de sí mismo, auto motivarse y obteniendo ayuda externa
para poder definir sus habilidades para este tipo de liderazgo y poderlo desarrollar de
mejor manera. (En Arteaga y Ramón, 2009, p.292).
En el liderazgo femenino es pertinente mostrar algunos estilos que utilizan dentro de
las organizaciones los hombres y las mujeres, las características que estos usan y
cómo se diferencian, se puede decir que muchas de estas características son utilizadas
por las mujeres para destacar su forma de liderar. “el Liderazgo Femenino no es otra
cosa que la utilización de las características propias de las mujeres para ejercer el
liderazgo al interior de las organizaciones, entendiendo que éstas son su principal
fortaleza”. Doña (2005) (En Palacio Londoño, 2014, p.63) como se muestra en las
20
Tablas 1 y 2.
Tabla 1 Rasgos más comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza por género
Estereotipos masculinos Estereotipos femeninos
Lógico Intuitiva
Racional Emotiva
Explorador Enfática
Estratega Espontánea
Independiente Educadora
Competitivo Cooperadora
Líder y tomador de decisiones Leal defensora y seguidora
Fuente: Morgan, 1990 (En Palacio Londoño, 2014, p.64)
Tabla 2 Estilos de liderazgo según género
Modelo Masculino de
Liderazgo
Modelo femenino de
Liderazgo
Estilo operativo Competitivo Cooperativo
Estructura organizacional Jerárquico Equipo
Objetivo básico Triunfar Calidad
Estilo de solución de
problemas
Racional Intuitivo-Racional
Características claves
• Control detallado
• Estrategia operativa
• Actitud no emocional
• Razonamiento
analítico
• Menor control
• Empatía
• Cooperación
• Altos estándares de
realización
Fuente: Morgan, 1990 y Cortese, 2005 (En Palacio Londoño, 2014, p.64)
Las mujeres tienen un trato más maternal, animan a crear vínculos, relaciones
interpersonales, motiva al trabajo en equipo, estas sean han adaptado más a las
21
exigencias de las organizaciones actuales, tienden a tener buena comunicación y
empatía con los colaboradores. La mujer utiliza más la inteligencia emocional, su
sentido social al momento de tomar decisiones, es más democrática, abierta al diálogo,
a recibir opiniones, en cambio los hombres son más tradicionales, tienden más a dar
órdenes y a las jerarquías. (En Palacio Londoño, 2014, p.65)
3.3. Marco Contextual
La confección es uno de los sectores económicos que más aportan a la economía
colombiana. Para el 2016 el país mostró un crecimiento del 3,9 en producción entre
(enero y octubre) comparado con el año anterior (ver Tabla 3).
Tabla 3 crecimiento industrial manufacturera
Fuente: ANDI-Balance 2016-Perspectivas2017 (Pág. 32)
Las tasas positivas registradas en Colombia resultan favorables frente a caídas de los
países como: México, Estados unidos, Brasil, Perú y Chile. También es importante
22
resaltar el crecimiento de esta actividad ya que comienza un proceso de recuperación
contribuyendo positivamente al crecimiento económico en general. Esta tendencia se
dio en mayor medida en el inicio del año y también vale la pena anotar que la entrada
en operación de Reficar explica gran parte de esta dinámica. (ANDI-Balance 2016-
Perspectivas2017)
En Colombia los factores geográficos son un determinante para el desarrollo del sector
textil-confección y su concentración en las principales ciudades del país, debido a que
en estas el proceso de urbanización y el consumo de prendas de vestir es mayor. Con
el tiempo se fueron identificando tres modelos productivos los cuales son: la maquila1,
paquete completo2 y marca propia3, estos mismo se van desarrollando dentro de las
ciudades dependiendo de la actividad económica predominante en la zona geográfica
donde estas se encuentren.
En estudios realizados por Inexmoda (2012) se muestra que en el Eje Cafetero la
producción es del 9.3% del sector textil y se realiza bajo un modelo de maquila,
mientras tanto en Medellín y los municipios aledaños esta producción solo alcanza el
0.3%. Situación contraria se presenta en el sector confección, mientras en el Eje
Cafetero sólo el 2.0% de la producción es realizado bajo este modelo en Medellín se
realiza el 29.4%. (En Sura, 2014, p. 8).
Entre el 2008 – 2012 en Colombia el sector textil – confección ha aumentado la
generación de empleo, empleando en promedio a 112.840 personas, con una
participación en el sector del 17.3%. Estos datos no muestran la realidad de la
empleabilidad, presentando estos un decremento de los empleos desde el año 2008 al
2012 de 124.000 y 106.000 respectivamente. Esto se presenta por la gran inclusión del
sector servicio y la explotación de los recursos naturales en el país. 1 Sarache Castro W. A. (2003) define: (i) La maquila, donde la empresa cliente realiza la subcontratación, con un
confeccionista, para ensamblar o producir partes o componentes que llevan valor agregado y que, posteriormente, se pueden incorporar al proceso productivo de otra empresa. 2 Paquete completo (full-package), se caracteriza porque en éste la empresa confeccionista recibe una solicitud
detalla por parte del cliente y debe encargarse de toda la cadena de producción y realizar el abastecimiento a través de su propia red de proveedores o una red sugerida por el cliente. 3 Marca propia, la empresa confeccionista debe realizar todo el proceso de abastecimiento para el diseño,
desarrollo y comercialización de un producto propio apoyándose en socios estratégicos.
23
Grafico 1 Evolución Total Personal Ocupado en el Sistema Moda sin Comercio
Fuente: DANE (Sura, 2014, p. 9)
Los empleos en el sector se generan por tradición con mayor participación en el género
femenino, siendo este en años anteriores más representativo que en la actualidad,
presentando el 58% actualmente para el género femenino y el 42% para el género
masculino.
Grafico 2 participación por género en el personal ocupado
Fuente: DANE (En Sura, 2014, p. 10)
Según cifras del DANE la cadena textil-confección exportó en el año 2013 cerca del
24
38.7% del PIB del sector, presentando una disminución del 13% con respecto al año
inmediatamente anterior.
De igual forma para el año 2013, Colombia importó cerca de 2.073 millones de dólares
FOB en productos de la cadena, el 71% correspondió a materias primas en forma de
fibras e hilos. Lo que evidencia que en el país las exportaciones se concentran en los
eslabones finales de la cadena, prendas de vestir y otras confecciones, mientras las
importaciones se concentran en los eslabones iniciales de insumos, fibras e hilos.
(Sura, 2014, P. 5)
Según Ruiz y Galvis (2010) “La capacidad exportadora de las empresas de la
confección en el departamento de Risaralda, se sustenta en el destino de las
exportaciones de las empresas confeccionistas de Pereira y Dosquebradas, son
Estados Unidos y Puerto Rico con el 85%, el principal socio comercial es Estados
Unidos, otros socios como Venezuela, Ecuador y Bolivia representan el 15% restante
de las transacciones” (En Buchelli, Gaviria y Cifuentes, 2012, p.52)
Es importante resaltar que el sector de textil-confección no solo contribuye a factores
económicos y sociales, sino que además le da buena imagen a Colombia pues se
destaca como un país de fortalezas en este campo permitiendo que tenga un prestigio
por su calidad, precio y servicio. Este sector está presente en todas las regiones del
país, sin embargo, la mayor concentración se encuentra en las ciudades de Medellín,
Bogotá, Cali y el departamento de Risaralda. A nivel nacional el sector textil-confección
se encuentra en excelentes condiciones y está contribuyendo en gran medida al país.
Podemos decir que Risaralda es uno de los departamentos con mayor visibilidad en el
sector textil-confección, generando empleo e ingresos, siendo esto parte del
departamento histórica y culturalmente hablando.
El tejido empresarial de las prendas de vestir en la ciudad de Pereira muestra una
dinámica importante en el sentido que en los últimos cinco años muestra un
crecimiento promedio anual de 15%, de hecho, los establecimientos registrados en la
Cámara de Comercio, pasaron de 171 en el año 2012 a 293 en el 2016. Las empresas
25
asociadas a las prendas de vestir representan el 1.6% del conglomerado empresarial
de Pereira y el 20% del sector industrial. Desde los activos las empresas de prendas de
vestir contribuyen con el 2.3% del total del capital registrado empresarial y el 25% de
los activos de la industria. (Cámara de comercio de Pereira, 2016, p. 7)
Enfocándonos en la variable de empleo las prendas de vestir aportan el 34% de la
industria, es decir es una actividad intensiva en mano de obra, y como se dijo
anteriormente la mayoría son mujeres siendo una característica principal de esta
actividad económica. Los resultados generales del empresariado muestran porque las
prendas de vestir es un sector estratégico para la ciudad y el departamento de
Risaralda, y lo más importante con potencial de crecimiento para la generación de
desarrollo económico y competitividad para la región.
A pesar de que los niveles de exportación en el sector han disminuido drásticamente en
los últimos 20 años, se han visto las adaptaciones a los cambios drásticos que se
presentan a nivel mundial, generando diferentes nichos de mercado no tradicionales los
cuales ayudan al desarrollo del mismo. El sector a principios del año 2000, estaba
haciendo exportaciones de 55 millones de dólares, hoy, estas mismas están alrededor
de 13.5 millones de dólares, disminución que se ve influenciada por la globalización y
bajos costos de mano de obra y materia prima a nivel internacional.
Risaralda ocupa el quinto lugar en todo el país en cuanto al sector textil-confección y su
participación en el sector es de 2,5%, y su contribución al PIB corresponde el 7%.
(Buchelli, Gaviria y Cifuentes, 2012, p.55)
Actualmente cuenta con 26 empresas correspondientes a este sector según la
superintendencia de sociedades, las cuales se encuentran situadas en Pereira y
Dosquebradas, ya que ahí se concentra el 99% de las empresas que le apuestan a
este sector y así mismo se convierten en la capacidad exportadora representativa de
Risaralda. Con respecto a Pereira esta ciudad es reconocida por su industria en
confecciones y para el año lectivo ha mostrado crecimiento en comparación con años
anteriores. Unas de las grandes empresas constituidas en el sector de confección en
26
Pereira y en Dosquebradas son; Two Life, Arturo Calle, Omnes, Gino Passcalli,
Co&Tex.C.I.S.A.S, CristallTex S.A, Coats Cadena, Uniformal, Industria Colombiana de
Confecciones S.A, S. I Nicol S.A, Alberto VO5 y Kosta Azul. Estas organizaciones
tienen un alto nivel de reconocimiento y le da un estatus a la ciudad de Pereira y a su
vez al departamento de Risaralda y al país.
4. Componente metodológico
4.1 Tipo de la investigación
Se plantea para la investigación una muestra representativa del sector, puesto que este
tipo de cuestionarios nos permite evidenciar de manera precisa toda la información
necesaria de la población objetivo, teniendo en cuenta los resultados del mismo para
poder así tomar decisiones correctas al momento de interpretarlas.
Este trabajo es descriptivo, ya que se realizó una revisión bibliográfica, donde se
muestra la perspectiva de diferentes autores para darle sustento a los conceptos
aplicados en esta investigación. Se realizó una indagación a los directivos de las
empresas familiares de confección de los municipios de Pereira y Dosquebradas con el
fin de obtener los mejores resultados para una investigación concreta y verás.
Esta investigación también es de tipo no experimental, puesto que es necesario hacer
una observación de la situación de las organizaciones y posteriormente hacer un
análisis con los resultados de las mismas. Conjuntamente el origen de la información,
obliga a hacer las consultas previas con autores que relacionan el tema, siendo así una
investigación mixta, la cual tiene documentación investigativa previa.
27
4.2 Población
La investigación se llevó a cabo con 8 empresas del municipio de Pereira y
Dosquebradas las cuales cumplen con los criterios de investigación.
4.3 Delimitaciones de la investigación
Algunas limitaciones que se presentaron en la investigación fueron las empresas que
no se prestaron para la ejecución de las encuestas, algunas de ellas no cumplían los
criterios exigidos para esta investigación y por ende se fue sesgando la misma
obteniendo un total de encuestas de 6, las cuales cumplen los criterios. Al hacer una
investigación previa con cámara y comercio de Pereira y Dosquebradas y otras
entidades, se presentó una particularidad con respecto al total de empresas que
cumplían el criterio, se indago con la base de datos y únicamente un total de 6
empresas cumplían con los criterios de perdurabilidad el cual era el que más relevancia
tenia a la hora de escoger para el estudio una organización.
5. Trabajo de campo
Las unidades de análisis son las empresas de confecciones con más de 15v años en el
mercado y las unidades de observación son los empresarios y los directivos. El criterio
de selección de las empresas objeto de estudio se fundamenta en su tamaño y en la
consideración de que:
(…) toda empresa si ha adquirido ya un cierto tamaño, es un organismo
complejo compuesto de partes muy diferenciadas; y las características
estructurales del sector, en las que debe basar su estrategia competitiva, afectan
de modo muy distinto a las diversas partes de la empresa o del grupo de
empresas que forman la cadena del producto. Cardona, 2000, p.32
28
La preselección de las empresas se hizo con base en el listado de las Cámaras de
Comercio de Pereira y Dosquebradas. Se estudió un total de 8 empresas del sector, de
ellas se realizaron las visitas y se obtuvieron 6 encuestas con información completa
que fueron de utilidad para la investigación. Estas empresas son las que llevan
alrededor de 15 años en el mercado, generan empleo y compiten en el mercado con
grandes empresas y contestaron todas las preguntas.
Las variables estudiadas en esta investigación hacen relación con los estilos de
liderazgo, género y de la estructura organizacional, ellas influyen directa o
indirectamente en los resultados y sostenibilidad de las organizaciones en el tiempo.
Para ser estudiadas se visitaron las empresas y se aplicó un cuestionario enfocado en
estas variables obteniendo resultados similares en algunas empresas. A continuación,
se presentan los resultados que responden los objetivos de investigación.
5.1 Descripción de la estructura organizacional de las empresas de interés del
sector confección.
Empresas Año
fundación
Modalidades de Producto experiencia
# empleados
Maquila Paquete completo
Producto
propio
Expor-tación
Ta0 maño
Industrias Mclaren y Cia Ltda
1990 Sí Sí Sí Sí 22 Pequeña
Modaldia S.A.S (NAGA)
1992 Sí Sí Sí No 144 Mediana
Deportes Ofel 1992 Sí Sí Sí No 3 Mypime
Confecciones Clara Inés Arciniegas
1995 Sí No No No 33 Pequeña
Exxos S.A.S 1995 Sí Sí Sí No 25 Pequeña
Confecciones Crear 2000 Sí Sí Sí Sí 16 Pequeña
29
Las empresas de confección estudiadas tienen cerca de 15 años o más y están
ubicadas en los municipios de Pereira y Dosquebradas, como se muestra la siguiente
gráfica.
Grafico 3. Año de fundación de las empresas
Fuente. Autor
Se puede observar que las empresas tienen entre 17 y 27 años de creadas, con
promedio de 22 años de vida, se evidencia la limitada perdurabilidad en el tiempo, en
una actividad ´productiva con cerca de 100 años en el Departamento de Risaralda.
30
Grafico 4 Experiencia de las empresas
Fuente: autor
Según los resultados de las encuestas, todas las empresas tienen experiencia en
maquila, se corrobora lo mencionado en el marco contextual acerca de la fuerza que
tiene Risaralda en este aspecto.
Las empresas estudiadas tienen experiencia en paquete completo, solo una no lo tiene,
mostrando que a pesar de los años la empresa de Clara Inés no ha implementado el
paquete completo ni la marca propia, posicionándose en maquilar.
31
Grafico 5 tiene experiencia en exportación
Fuente: autor
Las empresas del sector tienen alguna experiencia en exportación, las cuales son dos
empresas que representan el 33.3% del total de las empresas, el porcentaje restante
no tiene.
Grafico 6 Número de cargos directivos
32
Fuente: autor
Vemos en los gráficos anteriores la participación de familiares dentro de los cargos
directivos que tiene la empresa, esto puesto que las empresas son en su mayoría
creadas por familiares y su participación es alta.
Grafico 7 Número de empleados y vinculación
Fuente: autor
En las empresas confeccionistas la mano de obra es importante, siendo estas
empresas muy representativas al contratar, en esta encuesta se cuenta con una
empresa Pyme con tan solo 3 trabajadores, con 4 empresas pequeñas que tiene entre
16 y 33 trabajadores y una empresa grande que cuenta con 144 trabajadores.
33
Grafico 8 Generaciones a cargo
Fuente: autor
Las empresas solo han pasado a la segunda generación, representadas por el 84% del
total encuestado, solo el 16.7% ha pasado a la tercera generación, lo cual indica el reto
de la perdurabilidad para los empresarios y para los gremios.
Grafico 9 Comités de la organización
Fuente: autor
34
Las empresas presentan desarrollos organizacionales diferentes, ya que tienen
distintas orientaciones de producción, en la encuesta aplicada se encontró que solo
una de las empresas no cuenta con marca propia, otras se encuentran con estructura
no definidas. Teniendo en cuenta el tipo de comités que cuenta cada una de las
empresas, estas mismas van de uno a cuatro comités, estos mismos son: Junta
directiva, la cual está presente en 4 de las 6 empresas encuestadas, el comité técnico
se encuentra presente en 2, el de calidad en 3 y, por último, pero no menos importante
el comité de diseño, el cual lo implementan 3 empresas.
Grafico 10 Contratación del personal
Fuente: autor
En el tema de la contratación en las empresas, aparece una relación directa en que sea
familiar o un externo, solo los familiares tienen contratos a término indefinidos, las
demás modalidades se aplican por igual.
35
5.2 El Empresario de la confección
La figura del empresario es clave para entender mejor la dinámica de las empresas, es
central para comprender los diferentes estilos y alcances de los procesos de desarrollo
económico a nivel regional. Más aún, la literatura sugiere –o de ella puede deducirse–
que existe una relación bidireccional entre el ambiente macroeconómico e institucional
de un país y el tipo de conductas empresarias predominantes, es un factor decisivo
para el progreso económico
Como se anotó en el marco teórico en el mundo globalizado el hombre desempeña un
papel fundamental para la organización, le corresponde generar los cambios
organizacionales, por eso, se estudia el concepto de empresario y de liderazgo como
orientado a un resultado o una meta como objetivo personal.
Del empresario se caracterizan su nivel de formación, trayectoria laboral, profesiones y
condición de familiaridad en la administración de sus empresas.
Grafico 11 Grado de escolaridad
Fuente: autor
Los estudios realizados por las personas que lideran las empresas influyen en la toma
de decisiones y el crecimiento de la organización, se encuentra que el 50% tiene
36
estudios secundarios, el 16.7% están estudiando o no terminaron su formación
universitaria y solo el 33.3% tiene estudios universitarios culminados.
Para conocer su trayectoria laboral, se preguntó por: historia laboral, aprendizaje del
oficio y cargos desempeñados.
Grafico 12 Trayectoria Laboral
Fuente: autor
La mayor parte de las empresas han sido creadas por personas que no han tenido
experiencia laboral, esto puede tomarse como una debilidad de la empresa, por la falta
de conocimiento, sin embargo, han salido adelante: solo una de los empresarios
trabajado en 4 o más empresas, esto pudo haberle servido como iniciativa para
emprender.
37
Grafico 13 actividades en las que trabajaron
Fuente: autor
Al detallar los resultados, vemos que en los sectores en los cuales las personas que
iniciaron su mundo laboral son: el sector textil, educación y servicios; las experiencias
laborales anteriores no son parte influyente para ingresar al sector textil. El 50% de las
respuestas muestran que las personas no han tenido experiencia previa.
Grafico 14 Motivo de retiro
Fuente: autor
38
El 100% de las personas que han tenido alguna experiencia previa han renunciado a
sus trabajos para ingresar al sector, esto pues vieron en el sector una oportunidad de
negocio propio.
Grafico 15 Había familiares entre los fundadores
Fuente: autor
En su mayoría, los fundadores de las organizaciones han sido familiares de los
directivos, representando el 66.7% del total de las empresas.
39
Grafico 16 Primer gerente
Fuente: autor
El 100% de las personas encuestadas su primer gerente es del grupo familiar, quizás
esto los incentivó o les brindo bases para continuar en el sector.
Grafico 17. Genero de los directivos
Fuente: autor
La mayoría de las empresas son dirigidas por mujeres, según este estudio el 66,7%,
40
mientras la empresa bajo dirección de hombres 33.3%.
5.3 Factores de liderazgo presentes en los empresarios de las
organizaciones estudiadas del sector confección.
Para estudiar las características de liderazgo se indaga por: sucesión empresarial,
estilo operativo, estructura organizacional, objetivo básico, estilo de solución de
problemas y características claves
Grafico 18 Gerentes sucesores
Fuente: autor
Como podemos observar en la gráfica anterior, los directivos de las empresas quieren
dejar en buenas manos los cargos que ocupan en estos momentos, la mayoría
consideran que su sucesor sería un miembro de la familia.
41
Grafico 19 Requerimientos directivos
Fuente: autor
Como se evidenció en resultados anteriores, los directivos quieren que los sucesores
de este cargo sean parte de la familia, profesionales y con las competencias para
ejercer el cargo, esto puesto que desean dejar en buenas manos la organización. Es
importante destacar que las competencias para el cargo es la variable que más pesa
en esta decisión.
Grafico 20 Cultura de la empresa
Fuente: autor
Las empresas encuestadas muestran que el 50% de ellas si tienen implementada la
42
misión, visión y valores corporativos, el otro 50% no tienen implementadas en su
totalidad. La cultura organizacional debe de ser impulsada por parte de la organización
lo cual influye al desarrollo de la empresa, nos indica donde quieren llegar, cuáles son
los valores que la incentivan a ser mejor cada día y que la motiva para cumplir sus
objetivos.
Grafico 21 Interés por los colaboradores de la empresa
Fuente: autor
Todas las empresas se preocupan por el sentido de pertenencia de los colaboradores,
como se sienten en la misma, aporte y mejoramiento continuo en los procesos.
43
Grafico 22 Estrategias de la organización
Fuente: autor
Una particularidad que se encontró en las encuestas, es que la empresa con mayor
trayectoria y con mayor número de colaboradores trata de delegar funciones
individuales, olvidando un poco el trabajo en equipo que se debe de hacer en la
organización, teniendo en cuenta las opiniones de los colaboradores para una mejora
continua.
Grafico 23 Reconocimiento de logros
Fuente: autor
Los diferentes tipos de reconocimientos que se hacen dentro de las organizaciones son
44
buenos para el crecimiento y motivación de los colaboradores, e influyen en los
resultados generales de la empresa. Aunque los reconocimientos se deban hacer a la
persona específica también es bueno hacerse en público, puesto que esto podría
motivar más aún a la persona reconocida.
Grafico 24 Resolución de conflictos
Fuente: autor
Vemos que hay diferentes métodos para la resolución de conflictos dentro de las
empresas, siendo estas independientes de cada organización las cuales obtiene
buenos resultados.
Grafico 25 Tipo de líder
45
Fuente: autor
Hay diferentes conceptos acerca de ser un líder, estos conceptos se relacionan para obtener
una definición más amplia, vemos que el 50% plantea que un buen líder es una persona que
incentiva a trabajar y el otro 50% considera que un buen líder es trabajar en el autodesarrollo y
el desarrollo de los otros.
Grafico 26 Relación jefe - colaboradores
Fuente: autor
A grandes rasgos, la relación entre los jefes y los colaboradores según los resultados
de las encuestas debe de ser amistoso y respetuoso, el 84% del total de empresas, el
otro 16% considera que es ejercer presión y autoridad.
46
Grafico 27 Toma de decisiones
Fuente: autor
Es bueno dentro de las organizaciones el criterio de los colaboradores para tomar
alguna decisión importante dentro de la empresa, es por eso que el 66.7% de las
empresas tienen en cuenta a los colaboradores en la toma de decisiones.
47
Grafico 28 Promoción del jefe
Fuente: autor
El buen ambiente laboral, las soluciones conjuntas, la motivación para cumplir objetivos
y el trabajo en equipo son importantes en la organizaciones estudiadas porque
aumenta el rendimiento de las personas y se traduce en buenos resultados para las
empresas.
Grafico 29 Incentivos de la organización
Fuente: autor
48
Como se observa en el Gráfico 30 las empresas estudiadas definen diferentes
incentivos para los colaboradores, estos ayudan a la productividad, ambiente laboral y
más temas en la organización. La flexibilidad laboral motiva al trabajador porque le
permite estar con sus familiares y hacer otras actividades en su tiempo de ocio.
Modelo masculino de
liderazgo según tabla 2.
Estilos de liderazgo y
genero
Modelo masculino de
liderazgo según
encuestas realizadas
1-Exxos S.A.S 2-
Modaldia S.A.S
Modelo femenino de
liderazgo según tabla 2.
Estilos de Liderazgo y
genero
Modelo femenino de
liderazgo según
encuestas realizadas
3-Deportes OFEL
4-Confecciones Clara Ines Arciniegas
5-industrias Mclaren y Cia LTDA
6-Confecciones CREAR E.U
Estilo operativo Competitivo Democrático 1 y 2 Cooperativo Cooperativo 3 , 4 , 5 y 6
Estructural 2 Estructural 3 , 4 , 5
Empirico 1 Empirico 6
Cumplimiento de
objetivos planteados 1 y 2
Buen ambiente laboral 1
Estilo de solución de
problemasRacional Directo 1 y 2 Institutivo- racional
Busca de soluciones por
métodos de quejas y
reclamos
3 , 4 , 5 y 6
Control detallado Autoritario 2 Menor control Flexibilidad 3 , 4 , 5 y 6
Estrategias operativas Metódico 2 Empatía Emotivo 4 , 5
Actitud no emocional trabajo en equipo 1 Cooperación Trabajo en equipo 3 , 4 , 5 y 6
Razonamiento analítico Lógico 1 y 2Altos estándares de
realización Buen ambiente laboral 4 , 5 , 6
Estabilidad 2 logíco 3 , 6
Auto-desarrollo de las
personas3 , 4 , 5 y 6
Características claves
Objetivo básico Triunfar Calidad
Estructura
organizacionalJerárquico equipo
Tabla 4 Cuadro comparativo estilos de liderazgo y género
6. Conclusiones
Según lo observado en el cuadro comparativo los hombres son líderes democráticos,
ya que a la hora de tomar decisiones toman en cuenta la junta directiva, piden
opiniones, son metódicos a la hora de desarrollar actividades, no se dejan llevar por
emociones o vínculos familiares, tienden a tener sus empresas más estructuradas, les
importa el buen ambiente laboral en sus empresas y el cumplimiento de los objetivos,
les gusta solucionar sus problemas directo con la persona implicada.
Sus características principales son autoritarios a la hora de tomar decisiones o
describirse como líderes, les gusta el trabajo en equipo y delegar funciones a los
trabajadores destacados.
Las líderes Mujeres usan un liderazgo cooperativo, donde se dejan llevar más por las
emociones, los vínculos y muchas veces dejan a un lado lo profesional por dejar a
cargo a alguien que tenga un vínculo familiar como lo son sus hijos, les importa el auto-
desarrollo de sus trabajadores, usan la flexibilidad laboral para incentivar a los
trabajadores, les gusta que sus trabajadores tengan sentido de pertenencia.
A la hora de solucionar conflictos prefieren el método de quejas y reclamos y buscan
tener un buen ambiente laboral en la empresa, les gusta el trabajo en equipo y más del
50% de estas tienen sus empresas estructuradas y usan un liderazgo más maternalista
que lógico.
Las condiciones de permanencia en el mercado de las empresas del sector confección
estudiadas están entre 15 años y 27 años, estas están en proceso de perdurabilidad y
se encuentra entre la primera y segunda generación y no se encuentran muy asociadas
a una estructura organizacional.
Tienen una estructura pre-funcional, su desarrollo organizacional es limitado y en pocas
de ellas se encuentra áreas administrativas o comités estructurados.
2
Todas las empresas encuestadas tienen experiencia en maquila, una de ellas solo
cuenta con esta experiencia y las otras cinco cuentan con experiencia en paquete
completo y dos de estas también cuenta con experiencia en exportación. Estas
empresas no cuentan con medios digitales como páginas web o redes sociales, según
lo visto en las encuestas.
Las condiciones de permanencia en el mercado parecen estar asociada a la figura del
empresario porque:
La formación y la trayectoria laboral no influyen en el ingreso al sector: el 50% de los
empresarios tiene formación secundaria, uno universitaria incompleta y dos tienen
formación universitaria completa. La persona con mayor trayectoria laboral solo cuenta
con estudios secundarios.
La sucesión es una preocupación de los empresarios, los nuevos directivos deben
tener las competencias del cargo, ser profesionales y ser parte de la familia como
requiso general de las empresas.
Las condiciones de permanencia en el mercado de las empresas parecen estar
asociada a liderazgo: que es sobre todo femenino: 4 de las empresas son dirigidas por
mujeres y 2 de ellas por hombres.
La cultura organizacional explicada por misión, visión y valores corporativos está
presente en solo 3 empresas, una empresa solo define su misión y otra solo valores
corporativos presentando un poco de falencias en este sentido en las organizaciones.
Los líderes en general muestran interés por el desarrollo humano de los colaboradores
de la empresa y se preocupan por su sentido de pertenencia, esto ayudando al
crecimiento personal y por ende al crecimiento organizacional.
3
7. Recomendaciones
Formarse en habilidades gerenciales para desarrollar organizacionalmente la empresa
y darle un direccionamiento estratégico que las haga perdurables.
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13. González, M; Guzmán, A; Pombo, C y Trujillo, M (2010). Empresas familiares: revisión
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14. Hernández Fernández, L (2007). Competencias esenciales y Pymes familiares: Un
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15. Industria textil. (n.d). Recuperado de: http://encolombia.com/economia/info-
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5
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en una organización comercializadora mayorista.Cuba , revista facultad de ciencias y
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6
9. Anexos
ENCUESTA No_____
Objetivo: Identificar el estilo de liderazgo en las empresas de confección que le da
calidad y eficiencia de permanecer en el mercado.
Confiabilidad: La información obtenida mediante este cuestionario garantiza que no será publicada a nivel individual de las empresas. El objetivo es aprender de las experiencias de los empresarios sin revelar cualquier información que pueda ser considerada como confidencial por parte de éstos. FECHA DE LA ENTREVISTA Mes ( ) Día ( ) Año (2016) N° del cuestionario: ( ) INFORMACION GENERAL
Empresa:
Tipo de Empresa: E-mail:
Dirección: Año de fundación:
Teléfono: Experiencia en maquila: Si No
Encuestado: Experiencia en paquete completo: Si No
Cargo: Marca propia: Si No
Página Web Tiene experiencia en exportación: Si No
Redes sociales
Estilos de liderazgo y género en empresas familiares del sector confección
Pereira y Dosquebradas
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2016
7
Instagram___________ Facebook _____________ Twitter ____________
INFORMACIÓN DEL EMPRESARIO 1. Grado de escolaridad del empresario (Propietario):
a. Secundaria
b. Técnica
c. Tecnológica
d. Universitaria sin concluir
e. Universitaria completa,
¿cuál?
f. Postgrado, ¿cuál?
g. Otro (os) idioma del
empresario, ¿cuál?
2. Experiencia como asalariado o contratista de tiempo completo
Número de empresas en las que trabajó
Sectores de las empresas
Motivo de retiro
3. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
1. Había familiares entre los fundadores: SI NO
2. Su primer gerente era miembro del grupo familiar SI NO
3. Número de cargos directivos que tiene la empresa en este
momento
4. Número de familiares en cargos directivos
5. Número de familiares en la empresa
8
4. Número de empleados y vinculación
ÁREAS
TOTAL EMPLEADOS
Directivos
Administrativa
Operarios
TOTAL
5. El directivo de la empresa es:
Hombre
Mujer
6. ¿Cuántas generaciones han estado a cargo de la dirección de la empresa?
De 1 a 2
De 3 a 4
4 o más
7. Usted como gerente está dispuesto a que su sucesor pueda ser:
a. Una persona externa preparada
b. Su hijo con experiencia y conocimientos requeridos
c. persona de la familia con preparación
d. Persona elegida por la junta directiva
e. Otra ¿Cuál?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 8. ¿Para asumir y permanecer en un cargo directivo en la empresa se requiere?
a. Ser parte de la familia
b. Ser profesional de una carrera afín al cargo
c. Tener las competencias del perfil del cargo
d. Todas las anteriores
e. Otra ¿Cuál?
9. ¿Cuáles comités existen en la empresa? Puede seleccionar varias opciones
9
a. Junta directiva
b. Comité de calidad
c. Comité técnico
d. Comité de diseño
e. Otro, ¿Cuál?
10. ¿Qué tipo de contrato se maneja para personas de la familia?
Familia Externos
a. Término Fijo
b. Indefinido
c. Prestación de servicios
d. Otro ¿Cuál?
En la pregunta 11 y 12 Puede seleccionar varias opciones 11. La empresa promueve y hace comprender:
a. La misión
b. La visión
c. Los valores corporativos
12. La empresa se interesa en saber
a. Como se siente en la compañía
b. Que sugerencias tiene para el crecimiento de la empresa
c. Si ha aumentado su conocimiento dentro de la empresa
d. Que tan competitivo y eficiente es
LIDERAZGO
13. En la elaboración de la estrategia en la empresa, el gerente se inclina por:
a. trabajar en equipo
b. Delegar funciones individuales
10
c. Imponer órdenes y patrones
d. Empoderar y exigir resultados
e. Otro ¿Cuál?
14. En el momento de reconocer logros alcanzados, lo realiza:
a. En reuniones generales con todo el personal
b. directa y únicamente con la persona
c. Se hace público a través de medios visuales
d. Otro ¿Cuál?
15. Qué sistemas de incentivos utiliza la empresa:
a. Flexibilización laboral
b. Pago por competencias
c. Pago por equipos de trabajo
d. Pago por unidades producidas
e. Otro ¿Cuál?
16. La organización para solución de conflictos e inconformidades cuenta con:
a. Comité paritario de salud ocupacional
b. Comité de relaciones laborales
c. Buzón de quejas y reclamos
d. Otro ¿Cuál?
17. Como es el líder más completo para usted:
a. Con visión al futuro
b. Incentiva a los otros a trabajar
c. Trabaja en el autodesarrollo y el desarrollo de los otros
d. Delega para que los demás hagan el trabajo
11
18. ¿Cómo cree que debe ser la relación entre el jefe y los colaboradores?
a. Amistosa y respetuosa
b. Solo tratar lo necesario
c. Ejercer presión y autoridad
d. Preocuparse por las necesidades de los trabajadores
19. ¿Cómo cree que toma decisiones su jefe?
a. Con mesura y de forma equitativa
b. Rápidas y siempre pensando que es como él dice
c. Pide opiniones y consejos
20. Su jefe promueve:
a. El trabajo en equipo
b. Soluciones conjuntas
c. Buen ambiente laboral
d. Motiva para cumplir los objetivos
Comentario final
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Firma directiva encuestado