los estilos de liderazgo

CAPITULO I. 1.1 ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION CIENTFICA:De acuerdo a las indagaciones realizadas se ha podido encontrar las siguientes investigaciones:GONZLES PERES (2010). Tesis presentada a la Universidad mayor de San Marcos de Lima, titulada Administracin y gestin desde las perspectivas de las prcticas de liderazgo en las MYPES. El estudio fue descriptivo, se lleg a determinar que una eficiente aplicacin de liderazgo favorece a las empresas a mejorar el clima organizacional y a medida del tiempo pueda mejorar la comunicacin interpersonal y as poder lograr los objetivos deseados de las MYPES.VALDS FLORES (2001). Tesis presentada a la Universidad nacional del callao, titulado La percepcin de liderazgo en el enfoque Administrativo. El estudio se realiz con el fin crear un desarrollo prolongado en las gestiones administrativas, produciendo mayor productividad y eficiencia.ZAYAS AGERO (1998). En su libro titulado Liderazgo empresarial sostiene que el liderazgo es un instrumento de direccin que incide en el desarrollo de la actividad empresarial, es un objeto de los recursos humanos, que son el principal factor estratgico para obtener mayores resultados disponibles. LEN FANDIO (2012). Tesis presentada a la Universidad la Pacifico de Lima, titulado Aportes del Liderazgo, la comunicacin y el trabajo en equipo al clima Organizacional. El inters de esta investigacin fue identificar los aportes de las dimensiones Liderazgo, Comunicacin y Trabajo en equipo al clima organizacional en el caso.REZA TAPIA (2004). Tesis presentada a la Universidad Jos Snchez Faustino Carrin de Huacho, titulado Modelo terico, basado en la motivacin, liderazgo y gestin de equipos de trabajo, para el logro de los objetivos organizacionales. El propsito de esta investigacin es identificar la forma en cmo estas tres variables influyen en el incumplimiento de los objetivos en las empresas comprobado por investigaciones recientes, para proponer un modelo terico que permita a la Subdireccin Comercial de una empresa de telecomunicaciones emprender acciones para lograr sus objetivos.1.2 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACINLa presente investigacin pretende describir la importancia de la relacin existente entre los estilos de liderazgo y el trabajo en equipo, con la interaccin de la comunicacin de los miembros de la universidad. Se tiene como marco principal la aplicacin del liderazgo y el trabajo en equipo para generar un eficiente clima organizacional en la escuela de administracin. En el plano administrativo - organizacional, se mejorar permanentemente el trabajo en equipo y el liderazgo; para ello se evaluar los resultados a nivel de coordinacin de la escuela de Administracin SAD-HZ.En el plano cientfico administrativo, la investigacin contribuir a brindar nuevas estrategias de trabajo en equipo y el liderazgo que permita a la escuela de Administracin a contar con un clima organizacional efectivo y eficaz, en su proceso de desarrollo y auge.La presente investigacin se circunscribe dentro de normatividad vigente del centro universitario, adems propone nuevas estrategias que configuraran el marco doctrinario y metodolgico de la organizacin, a la vez servirn como fuente a otras investigaciones. 1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La educacin y la formacin que se da actualmente en la mayora de las universidades en Amrica Latina se basa comnmente en la teora empresarial y las ideas de cmo administrar un negocio, mientras dejan de lado la formacin basada en desarrollar el poder de decisin, liderazgo, trabajo en equipo, responsabilidad y de entusiasmo; acciones que de por si empoderan el talento humano.

La crisis de liderazgo que atraviesa las universidades privadas y pblicas, repercute en las reas de organizacin existentes en las universidades ya que no cuenta con la orientacin de alguien generando conflictos laborales.

Una encuesta realizada por los alumnos de la universidad la catlica del Per ha revelado que el 31% de las universidades estatales como: la universidad nacional de ingeniera, san marcos, universidad del callao, etc. Carecen de liderazgo y trabajo en equipo por la falta de una comunicacin adecuada entre.Personal administrativo, docente y alumnos. En la misma proporcin, no dista mucho referir que la realidad de las universidades de provincia es mucho peor.

En la actualidad en la mayora de las universidades de la capital del Per se ha incrementado la falta de comunicacin interpersonal, lo cual genera un caos en el clima laboral, realidad que no permite cumplir con los objetivos trazados.

Algunos de los problemas que tienen las universidades locales tanto pblicas como privadas, en la parte administrativa es la falta de habilidad del personal directivo y la realizacin de trabajos en equipo, generando un caos en la parte administrativa lo cual conlleva a no lograr los objetivos institucionales.

Con respecto a la realidad local, el escaso estilo de liderazgo es un hecho latente en la escuela de Administracin de la Universidad San Pedro SAD Huaraz, esto debido a una inadecuada comunicacin por parte de la coordinacin; esto se evidencia al momento de designar roles y funciones a los docentes, se hace poca investigacin docente, no se prepara adecuadamente los temas de estudio que sern tratados en clase , la metodologa de enseanza de algunos docentes es psimo lo cual genera que el estudiante se sienta insatisfecho con el servicio que brinda la universidad. Se evidencia la falta de identificacin de algunos docentes con las actividades que realiza la escuela tales como: eventos deportivos (olimpiadas que realiza la universidad),eventos acadmicos, participacin en el Huaraz danza, y exposicin de planes de negocio lo cual genera que no se lleguen a cumplir los objetivos trazados que tiene la escuela; incluso hay muy poco trabajo con respecto a la proyeccin social, entre otros. Lo sealado son compromisos asumidos pero no cumplidos por parte de la coordinacin y docentes; responsables directos de la conduccin de la formacin del estudiante universitario en la rama de Administracin. Bajo este esquema de trabajo los resultados al final del ejercicio son poco alentadores.PROBLEMA GENERAL Cmo el estilo de liderazgo propiciara cambios dentro del trabajo en equipo en la escuela de administracin SAD-HUARAZ en el ao 2015?PROBLEMAS ESPECIFICOSCmo el liderazgo a implementarse mejorar la comunicacin en la escuela de administracin SAD- Huaraz en el ao 2015?

Qu tcnicas de liderazgo se utilizar para desarrollar la motivacin en la escuela de administracin SAD- Huaraz en el ao 2015?

Cmo el liderazgo permite un adecuado cambio en el clima organizacional en la escuela de administracin SAD-Huaraz en el ao 2015?

1.4 MARCO REFERENCIAL 1.4.1 MARCO TERICO La presente investigacin consta de teoras sobre la estrategia de aplicacin en el liderazgo para mejorar el trabajo en equipo.1.4.1.1. LIDERAZGO A) Naturaleza del liderazgo B) Los lderes y los que no son C) lideres efectivo e inefectivos D) Relacin entre lder y miembro E) Gerentes o lderes 1.4.1.2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Moral Creatividad Retencin A) Teora de Vroom1.4.1.3. LIDERAZGO CARISMTICO Etapas A) Teora de liderazgo de House B) Cualidades1.4.1.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL A) Teora de liderazgo de Bass1.4.1.5. TRABAJO EN EQUIPO A) Comprender el funcionamiento del equipo B) Fases de desarrollo del equipo a) Formacin del grupo b) Etapas de desarrollo del grupo c) Mtodos de formacin de grupos de trabajo C) Competencias de animacin del equipo D) Estrategias a seguir en el desarrollo de un equipo1.4.1.6. COMUNICACIN A) Proceso de comunicacin B) Comunicacin interna en la empresa C) Comunicacin en el mbito organizacional D) Direccin de la comunicacin E) Comunicacin entre culturas F) Eleccin del canal de comunicacin G) Sistemas de comunicacin en la organizacin H) Comunicacin Interpersonal a) Mtodos de comunicacin interpersonal b) Barreras a la comunicacin interpersonal eficaz I) Como afecta la tecnologa a la comunicacin gerencial a) Sistemas de cmputo de red b) Capacidades inalmbricas J) Clasificacin de las comunicaciones K) Como afecta la tecnologa a la comunicacin gerencial a) Sistemas de cmputo de red b) Capacidades inalmbricas L) Comunicacin critica a) Comunicacin en varias redes b) Problemas de comunicacin de las jerarquas 1.4.1.7. MOTIVACIN A) Ciclo de motivacin B) Factores de motivacin C) Teoras de la motivacin a) Teora de Maslow b) Teora X y Y de MccGregor c) Teora de la motivacin e higiene de Herzberg D) Teoras contemporneas sobre la motivacin a) Teora de las tres necesidades b) Teora de la fijacin de metas c) Teora del reforzamiento d) Teora de equidad e) Teora de las expectativas E) Diseo de puestos motivadores a) Ampliacin del empleo b) Enriquecimiento del empleo F) Factores de motivacin G) Motivacin en la organizacin1.4.1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL Factores de influencia Caractersticas Relaciones entre la variedad de la actitud y conducta

1.4.2. MARCO TERICO1.4.1.1. LIDERAZGOConjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de la persona o un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Proceso de dirigir en influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Tambin es la capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa ,gestionar ,convocar, promover, incentivar ,motivar y evaluar a un equipo de trabajo y cuando hablamos en administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto de forma eficaz y eficiente ,sea este personal ,gerencial o institucional(Jimnez, kontz y Terry, 1982 p, 186). Arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. Habilidad para inducir a los trabajadores a trabajar juntos, en tareas fijadas.A) Naturaleza del liderazgoEl liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de unObjetivo comn. Los principales aspectos que se derivan de la anterior definicin son: Slo hay lder si hay seguidores. El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intencin del lder de influir sobre ellos. Existe un objetivo comn, sin ste no hay equipo y sin equipo no hay lder. El lder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas. Un buen ejemplo de lder es el director de una orquesta, cuya funcin.Hablar de naturaleza de liderazgo ya sea en una empresa o institucin gubernamental o grupos organizados, la naturaleza de liderazgo es equivalente a tener el mando o el poder o la responsabilidad de un grupo de trabajadores as poder conseguir los objetivos. (Kotter 1997, p, 124)Tambin el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.2) El factor humano es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos.B) Los lderes y los que no son La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Los lderes como grupos, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de s mismos que los que no son lderes. As mismo suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tengan estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems muchos lderes indudables no han tenido esos atributos. Es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s misma cuando ocupan el puesto de liderazgo. Esto significa que el lder no hace sino se hace se llama lder aquella persona que puede dirigir ,motivar y aceptar opiniones de sus colaboradores ,as trabajar en equipo de esa manera conseguir los objetivos previstos en cada organizacin(Chiavenato; 1999 ,p,120).Por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultados de la experiencia en el liderazgo y no en la causa de la capacidad para dirigir.C. Lderes efectivos e inefectivosLa segunda categora de estudio sobre los atributos del lder son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lderes de xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa estaban ligadas a niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativo era la capacidad del gerente para supervisar, es decir su habilidad para usar mtodo de supervisin adecuados para una situacin especfica.Esto significa, que un lder inefectivo es dspota, renegn con las personas que estn con ellos, son autocrticos ellos quieren tener siempre la razn no le gusta aceptar sus errores .Un lder efectivo es aquel que trabaja en equipo, escucha a sus colaboradores, acepta sus errores es un lder transformacional, carismtico y participativo. (Chiavenato; 1999, p, 139). La mayor parte de los estudios han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.C) Relacin entre lder y miembro

La interaccin del lder se asocia con el establecimiento de grupos y el manejo e interaccin con ellos, sin embargo, un buen lder sabe que cada miembro del grupo debe sentirse como un colaborador importante y respetado.La equidad juega un papel muy importante, ya que el lder debe ofrecer a todos los miembros del grupo las oportunidades de desarrollo con mayor responsabilidad y cada miembro reaccionara de forma distinta dependiendo de su apetito de crecimiento.Se refiere al grado en que los miembros de un grupo confan en su lder, le tiene afecto y estn dispuestos a seguir sus indicaciones .Si es alto, no es necesario poder o nivel jerrquico especial del lder para lograr sus objetivos .La relacin entre dirigentes y seguidores pueden medirse por tcnica de nominacin sociometra. (Stoner, Freeman y Gilbert 1996, p 495).Aunque haya miembros que no deseen mayor responsabilidad, el planteamiento claro y transparente de las oportunidades en igualdad de condiciones sientan las bases de una relacin sana y productiva entre el lder y cada uno de los integrantes del grupo.D) Gerentes o lderes Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos; destacan por su capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes para garantizar que el trabajo del da a da se haga. En contraste, los lderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energa. Su relacin con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces catico. Esto significa que en la actualidad las empresas necesitan tanto de gerentes como de lderes para sobrevivir y tener xito (Kotller ,1990,p,104) La existencia de mentores es crucial para el desarrollo de personalidades de liderazgo, pero en organizaciones ms grandes y burocrticas, sta no se fomenta. Las empresas deben encontrar maneras de preparar buenos gerentes y, al mismo tiempo, de desarrollar lderes. Sin un marco organizacional slido, incluso los lderes con las ideas ms brillantes se esforzarn en vano, frustrando a sus colegas y logrando muy poco. Y sin la cultura de emprendimiento que surge cuando un lder est al mando de una organizacin, la empresa se estancar y rpidamente perder poder competitivo. 1.4.1.2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Es un estilo de gestin que invita a la opinin de los empleados en todas las decisiones de la empresa .Al personal se le da la informacin pertinente sobre las cuestiones de la compaa y la mayora de votos determina el curso de accin que tomar, a la organizacin .El liderazgo participativo a veces puede ser una forma lenta de toma de decisiones, pero tiene varias ventajas que pueden hacerlo el mtodo de gestin adecuado.Tu personal aceptara ms fcilmente las polticas y las decisiones a las que llegaron por consenso general .Esto reduce la resistencia a nuevas polticas que la empresa va a aplicar y acelerar el proceso de implementacin de nuevas ideas .Los empleados tiene un inters personal en el xito de las nuevas polticas de la empresa mediante su participacin en el proceso de creacin y aprobacin de las mismas, que ayuda a la empresa a adaptarse rpidamente a los cambios de poltica. Esto significa que los trabajadores tienen la capacidad de participar en las decisiones gerenciales, aunque el gerente toma la decisin final (Drucker, 1991, p ,129) Moral.- Los empleados a los que se les da una voz en el funcionamiento de la empresa se sienten personalmente responsables por el xito de la compaa .La moral del personal se mantiene en un nivel alto, porque hay un reconocimiento por la oportunidad de ser parte del proceso de toma de decisiones de trabajo cuando sepan que pueden influir indirectamente en las polticas que rigen en el lugar de trabajo. Creatividad.- Cuando animas a los empleados a dar su opinin sobre temas de la empresa, recibirs una variedad de soluciones para elegir .Para participar en el proceso de toma de decisiones de la empresa, el personal debe estar ntimamente involucrado con el funcionamiento de la empresa .El liderazgo participativo permite a los empleados usar su creatividad para desarrollar procesos de trabajo ms productivo y hacer que la empresa sea ms eficiente. Retencin.-Un estilo participativo de liderazgo ofrece a los empleados ms que solo la oportunidad de mejorar sus ingresos a travs de un buen rendimiento, le da a los miembros de tu personal la oportunidad de participar activamente en el crecimiento de la organizacin los alienta a quedarse con la empresa para ver como sus planes termina teniendo xito. Esto mejorar la retencin de los empleados y reducir los costos de rotacin de personal.A) Teora de VroomLa teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.Esto significa que muchas veces las personas son interesadas y saben que al dar un esfuerzo extra en su trabajo podrn lograr un X incentivo, dependiendo de lo importante que este incentivo tenga para ellos (kotler 1990, p 146). Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones: relacin esfuerzo y desempeo, relacin desempeo y recompensa y relacin recompensas/metas personales: 1.4.1.3. LIDERAZGO CARISMTICO

Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo .Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un lder sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas .La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo.Esto significa utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo,cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayorcontrol, debido a que el carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te apoyen un carisma no es esttico.Es importante recalcar la palabra "seguro" y "confiado", si una persona nos transmite eso es porque tiene un muy buen carisma. (lvarez, 1998 p 132)Las principales, acciones del lder que producen la atribucin de carisma por parte de sus subordinados son: Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.

a) Etapas 1. El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin existente, sentir la necesidad de cambio y formular una nueva visin .Se entiende por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el lder.2. El lder carismtico debe ser capaz de transmitir a los miembros de la organizacin, la importancia de su visin y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por el indicado para ello es necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador.3. El lder carismtico debe ser capaz de inspirar en los miembros de su organizacin una gran fe y confianza con l, como en la visin que sostiene .Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total de dedicacin a la causa y demostrando que es el ms sabe en los asuntos relacionados con la visin.

b) Factores 1. Carisma.- Es el factor ms importante, y se define con la capacidad del lder de evocar una visin y de lograr la confianza de sus seguidores.2. Inspiracin.- Es la capacidad del lder para comunicar su visin3. Estimulacin Intelectual.- Es la capacidad de lder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces de pensar de una manera innovadora y creativa.4. Consideracin Individualizada.- Es la capacidad del lder para prestar atencin personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es importante.A. Teora de liderazgo de HouseSugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems.El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una slida conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que el posee dicha confianza y conviccin.House sugiere de que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de seguidores .Pone mucho cuidado en creer una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo con su conducta de los valores que han adoptado.As mismo comunica a sus seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.Se refiere que el carisma significa aprender a atraer a los demstanto por tulenguajecorporal, vestimenta como por tus palabras, tono de voz, es el conjunto de ti mismo y mejorar tu carisma al mximo significa mejorarte al mximo a ti mismo. Una vez eres carisma andante si se combina con el liderazgo entonces se obtiene un liderazgo carismtico imparable que en definitiva es dirigir y hacer que te sigan, el liderazgo es todo unartey el elegir un lder o no, no solo lo elegimos por su liderazgo sino en gran medida por su carisma (Reynolds y Hopkins 1998 p 105).B. Cualidades de un lder carismtico Aman la vida.-Son personas alegres, optimistas, no viven quejndose. Demuestran pasin en lo que hacen y dan ganas de estar con ellos. Valoran el potencial de la gente.-Esperar lo mejor de su gente, ven a la gente no como son, sino como podan ser. Generan esperanza.-Se conectan llenando de oportunidades asombrosas y de sueos porrealizar. Transmiten esperanza a la gente.-An en los momentos de mayor dificultad, tienen unaactitudsuperior que est basada en su visin y su conviccin. Esto provoca que la gente se sacrifique porque se contagia con la fe de estaclasede lder.

1.4.1.4 LIDERAZGO TRANSFORMACIONALElliderazgotransformacional es un estilo deliderazgoque se define como unliderazgoque crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creacin de equipos, la motivacin y la colaboracin con los empleados en los diferentes niveles de una organizacin para lograr un cambio para mejor. Los lderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento ms altos, mientras que proporcionan oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado.A) Teora de liderazgo de Bass

El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.Los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo.Esto significa que los lderes transformacionales logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.(Burns, 1978 p 186).i. Componentes bsicos 1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico)Este es fuerte entre lderes que tienen una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.2. Consideracin IndividualizadaLos lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafos del trabajo mismo.

3. Estimulacin IntelectualLos lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e incoativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms incoativos con respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo InspiracionalLos lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo.Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas.

Significa que en un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987 p163).

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal.

1.4.2.8. MOTIVACIN La motivacin es el esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales porque nuestro enfoque est en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta definicin muestra tres elementos claves: esfuerzo, objetivos organizacionales y es congruente con estos es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por ultimo abordaremos la motivacin como un proceso de satisfaccin de necesidades. Necesidad; es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin, que un individuo reduce realizando esfuerzo. Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p 482).Estamos interesados en el comportamiento laboral, este esfuerzo de reduccin de la tensin se debe dirigir hacia los objetivos organizacionales, motivar a los empleados para que logren niveles altos de desempeo es un problema organizacional importante y los gerentes siguen buscando soluciones.1. TEORIAS DE LA MOTIVACINA. Teora de MaslowLa teora de la motivacin mejor conocida como teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow fue un psiclogo que propuso que en cada `persona existe una jerarqua de cinco necesidades.1. Necesidades Fisiolgicas.- Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades fsicas.2. Necesidades de seguridad.- Seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la certeza de que seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas.3. Necesidades Sociales.-Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.4. Necesidades de estima.- Factores de estima internos, como respeto a uno mismo autonoma y logros y factores de estima de externos, como estatus, reconocimiento y atencin.5. Necesidades de autorrealizacin.- Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.Esto significa que cada nivel debe de ser completamente satisfecha por el empleado y la diferencia radicaba en que las necesidades de nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las necesidades de nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa. (Stoner, Freeman y Gilbert 1996, p, 490).La teora de Maslow explica que si usted necesita motivar alguien necesita entender en qu nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer. Los gerentes que aceptaron la jerarqua de Maslow intentaron cambiar sus organizaciones y practicas gerenciales de tal manera que pudieran satisfacer las necesidades del empleado.B. Teora X y Teora Y de McGregorDouglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos sobre la naturaleza humana. La teora X y la teora Y dicho en forma simple , la teora X presenta un punto de vista bsicamente negativo de las personas .Supone que los trabajadores tienen poca ambicin ,les disgusta trabajar ,desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar con eficacia .La teora Y ofrece un punto de vista positivo .Supone que los trabajadores pueden dirigirse as mismo ,aceptan y realmente buscan tener responsabilidad y consideran el trabajo como una actividad natural. Esto significa que la teora X est basado en el precepto del garrote y la presuncin de mediocridad ,se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y lo ven al trabajo como una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin :la supervisin y la motivacin. En sntesis, los trabajadores son como los caballos, si no se les espuelea no trabajan .La teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan los crculos de calidad; la mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio. (Chiavenato, 1994, p 182).McGregor crey que los supuestos de la teora Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y deban guiar la prctica gerencial McGregor apoyo la teora Y eran ms valiosos que los de la teora X .Por lo tanto propuso que la participacin en la toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes y las buenas relaciones grupales podran maximizar la motivacin de los empleados. (Chiavenato, 1994, p 182). C. Teora de la motivacin e higiene de HerzbergLa teora de la motivacin e higiene de Frederick y Herzberg propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con los factores intrnsecos, en tanto que la insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos. Herzberg crea que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el xito o el fracaso, por lo que investigo la pregunta Qu desean las personas de su trabajo? , pidi a las personas que proporcionaran descripciones detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos.Herzberg concluyo en su anlisis que las respuestas que dieron las personas cuando se sintieron bien en sus trabajos defirieron en forma significativa de las respuestas que proporcionaron cuando se sintieron mal .Algunas caractersticas se relacionaron de manera sistemtica con la satisfaccin en el trabajo.Los factores relacionados con la satisfaccin en el trabajo fueron intrnsecos e incluyeron caractersticas como el logro ,el reconocimiento y al responsabilidad .Cuando las personas se sintieron bien en sus trabajos ,mostraron la tendencia a atribuir estas caractersticas a ellas mismas .Por otro lado ,cuando se sintieron insatisfechas ,mostraron la tendencia a citar factores extrnsecos ,como la poltica y administracin de la empresa ,la supervisin ,las relaciones interpersonales y las condiciones laborales. Adems Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin no era la insatisfaccin, como se ha credo segn la tradicin, ya que la eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no hara necesariamente que ese trabajo fuera ms satisfactorio. Herzberg propuso que sus hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual lo opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin .Segn Herzberg, los factores que generaban satisfaccin en el trabajo .por lo tanto los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfaccin en el trabajo .Por lo tanto los gerentes que trataban de eliminar los factores que generaban insatisfaccin en el trabajo podan crear armona en el centro de trabajo.Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser tratados para limpiar el entorno de trabajo o la situacin del trabajador de forma que no se desmotive, mientras que los factores de motivacin s que aumentan tu motivacin y ganas por cumplir un objetivo. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p, 495)Los factores intrnsecos que generaban insatisfaccin en el trabajo se denominaban factores de higiene .Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas .Para motivar a las personas en sus trabajos Herzberg sugiri destacar los, factores intrnsecos que aumentan la satisfaccin en el trabajo.

2. TEORIAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACINLas teoras y enfoques que revisaremos en esta seccin representan explicaciones actuales de la motivacin de los empleados .Aunque no estn conocidas como algunas de las teoras que hemos analizado, tiene grados razonables de apoyo de investigacin valido.A) Teora de las necesidades:David McClelland y otros han propuesto la teora de las necesidades, que afirma que existen tres necesidades adquiridas que son motivos importantes en el trabajo. Estas tres necesidades incluyen la necesidad de logro, que es el estmulo para sobresalir, obtener logros con una relacin a una serie de normas y luchar para tener xito la necesidad del poder, es la necesidad de hacer que otros se comporten como no se comportaran de otro modo y la necesidad de pertenencia, que es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.De estas tres necesidades, la necesidad de logro es la que ms se ha investigado. Las personas que tienen gran necesidad de logros luchan por obtener logros personales ms que por los smbolos y recompensan el xito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente que como se ha hecho antes prefieren trabajos que ofrecen responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas ,en los que pueden recibir una retroalimentacin rpida e inequvoca sobre su desempeo con el propsito de saber si estn mejorando en los que pueden establecer objetivos moderadamente desafiantes.Por lo general todos tenemos 3 necesidades todas ellas son desarrolladas de acuerdo al entorno, cultura y hbitos de cada persona .A diferencia de Maslow, McClelland no especifico ningn orden entre las necesidades, la importancia de cada una de estas necesidades depende tambin de las tareas que se desempeen y de la posicin de cada una q ocupa. (Chiavenato, 1994, p 185).Las personas que tienen una gran necesidad de logros no son jugadores: no les gusta gobernar el xito por casualidad .se sienten motivados y prefieren el reto de trabajar con un problema y aceptar la responsabilidad persona del xito o el fracaso.

B) Teora de la fijacin de las metas:Existe un apoyo importante para la proposicin de que las metas especficas aumentan el desempeo y que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles .Esta proposicin se conoce como la teora de la fijacin de metas. La intencin de trabajar hacia el logro de una meta es una fuente importante de motivacin laboral.Los estudios sobre fijacin de meta han demostrado que, metas especficas y de desafiantes son fuerza motivadoras superiores, las metas difciles y especificas producen un nivel de rendimiento ms alto que la meta general de haz tu mejor esfuerzo? la especificidad del objetivo mismo acta con un estmulo interno. Por ejemplo, cuando un representante de ventas se compromete hacer ocho llamadas de venta diariamente, su intencin le proporciona un objetivo especfico a tratar de lograr .Podemos decir que, siempre de los dems permanezcan sin cambios, el representante de ventas con un objetivo especfico superara a alguien ms que opera sin metas o con la meta general de hacer su mejor esfuerzo?.Esto significa que las metas estn representadas por los comportamientos que esperamos alcanzar a fin de ganar la recompensa esperada, los gerentes interesados en aumentar la productividad deben fijar metas concretas y difciles .Estas metas concretas y difciles fomentan un mejor desempeo y generan menos aburrimiento que las metas fciles .Claro que las metas no deben ser demasiado ambiciosas. (Igoa, Jos Manuel 2002, p, 135).Es una contradiccin que la teora de la fijacin de metas afirma que la motivacin se maximiza por medio de metas difciles en tanto que la motivacin hacia el logro es estimula por metas moderadamente desafiante no y nuestra explicacin es doble .En primer lugar la teora del a fijacin de metas se aplica a las personas en general, en tanto que las que las conclusiones sobre la motivacin hacia el logro se basan de personas que tiene un nivel alto de necesidad de logros.C. Teora de reforzamiento:La clave de la teora del reforzamiento es que ignora factores como los objetivos ,las expectativas y las necesidades en vez de eso se centra nicamente en los que les sucede a una persona cuando lleva acabo alguna accin. Esta idea ayuda a explicar porque las editoriales como Pearson educacin incluyen clusulas de incentivo en los contratos de los autores. Si cada vez que un autor entrega un capitulo completo la empresa enva un cheque por adelantado por futuras regalas .La persona se siente motivado a seguir enviando captulos.Segn B .F .Skinner la teora de reforzamiento se puede explicar de la manera siguiente es ms probable que las personas participen en los comportamientos deseados si reciben una recompensa por hacerlo: estas recompensas son ms eficaces si se proporcionan inmediatamente despus de un comportamiento deseado el comportamiento que no es compensado o castigado tiene menos probabilidades de que se repita por medio de la teora de reforzamiento los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empleados al reforzar las acciones que consideren deseables .Sin embargo como el nfasis es en el reforzamiento positivo ,no en el castigo, los gerentes deben ignorar , no castigar el comportamiento desfavorable. Se refiere que la conducta de la persona se da a causa de factores ambientales o externos .No asigna ninguna importancia a los factores cognoscitivos internos ,no le importa de lo que las personas siente ,deseen o imagines .Asigna toda la importancia a las consecuencias de la conducta es decir a los resultados que obtiene una persona con su comportamiento. (Quesada Ovideo y Luis Arturo ,2007 p, 145)Aunque el castigo elimina el comportamiento indeseable ms rpido que la ausencia de reforzamiento, su efecto es solo temporal y puede producir despus ms efectos secundarios desagradables, incluyendo un comportamiento disfuncional, como conflictos en el lugar de trabajo, ausentismo y rotacin. La investigacin ha demostrado que el reforzamiento es una influencia importante en comportamiento laboral, no es la nica explicacin de las diferencias de la motivacin de los empleados.D. Teora de la equidad :Desarrollada por J. Stacey Adams propone que los empleados perciben de lo que obtienen de una situacin laboral (salidas ) con relacin a los que aportan a esta(entrada) y despus compran su relacin de entrada y salida con las relaciones de entrada y salidas d otro empleados importantes.Si una empleada percibe que su relacin es igual al a de otros empleados importantes, existe un estado de equidad .en otras palabras, ella percibe que su situacin es justa, que la justicia prevalece .Sin embargo, si la relacin es desigual existe inequidad y se ve a s mismo como compensada en forma insuficiente o excesiva .cuando ocurren inequidades, los empleados intentan remediar la situacin qu hacen los empleados cuando perciben una inequidad?Nos dice, para que un empleado permanezca motivado en el trabajo debe creer que su trabajo tiene una justa compensacin .Adems compara su propio trabajo con el de sus colegas para determinar si todo el mundo est siendo tratado por igual y si hay justicia .La integracin de la teora de la equidad en la evaluacin de desempeo comienza mucho antes de iniciar el examen. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p, 497).La teora de la equidad propone que los empleados podran: distorsionar las entradas o salidas de otros, comportarse de alguna manera que indujera a otros a cambiar sus entradas o salidas, comportarse de alguna manera que cambiara sus propias entradas o salidas elegir una persona diferente como punto de comparacin, o renunciar a su empleo, por lo general estos tipos de reacciones del os empleados han probado ser correctas.E. Teoras de las expectativas:La explicacin ms completa y ampliamente aceptada de la motivacin de los empleados hasta la fecha es la teora de la expectativa, de Victor Vroom aunque la teora tiene sus crticos, es apoyada por gran parte de las evidencias de investigacin. La teora de la expectativa afirma que un individuo tiende actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y el atractivo de ese resultado para el individuo .Esta teora incluye 3 variables:1. Expectativa o vnculo entre esfuerzo y el desempeo.- Es la probabilidad percibida por el individuo de que ejerce una cantidad dada de esfuerzo producira cierto nivel de desempeo.2. Medio vnculo entre el desempeo y la recompensa.- Es el grado en que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio para lograr el resultado deseado.3. Valencia o atractivo de la recompensa.- Es la importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo la valencia considera tanto los objetivos como las necesidades del individuo. Esto significa que la fuerza que una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. Un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevara una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como las bonificaciones, incremento de salario o un ascenso y las recompensas satisfacen las metas personales del empleado (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p, 499).1. 4.3. MARCO CONCEPTUAL1.4.3.1 LIDERAZGOConjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de la persona o un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa ,gestionar ,convocar, promover, incentivar ,motivar y evaluar a un equipo de trabajo y cuando hablamos en administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto de forma eficaz y eficiente ,sea este personal ,gerencial o institucional(Jimnez, kontz y Terry, 1982 p, 186). 1.4.3.2. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Es un estilo de gestin que invita a la opinin de los empleados en todas las decisiones de la empresa .Al personal se le da la informacin pertinente sobre las cuestiones de la compaa y la mayora de votos determina el curso de accin que tomar, a la organizacin .El liderazgo participativo a veces puede ser una forma lenta de toma de decisiones, pero tiene varias ventajas que pueden hacerlo el mtodo de gestin adecuadoEsto significa que los trabajadores tienen la capacidad de participar en las decisiones gerenciales, aunque el gerente toma la decisin final (Drucker, 1991, p ,129).1.4.3.4 LIDERAZGO CARISMTICO Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo .Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal.Esto significa utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo,cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayorcontrol, debido a que el carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te apoyen un carisma no es esttico (lvarez, 1998 p 132).

1.4.3.5 LIDERAZGO TRANSFORMACIONALElliderazgotransformacional es un estilo deliderazgoque se define como unliderazgoque crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Esto significa que los lderes transformacionales son tambin carismticos, los lderes transformacionales los que guan y motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas ( Weschler, 1970 p107).1.4.3.6 TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El trabajo en equipo comprende los elementos del liderazgo, motivacin, el aprendizaje, las habilidades, comunicacin, creatividad, etc. Se refiere al trabajo hecho por varias individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo comn (Vallejo 2008 p 111).1.4.3.7 COMUNICACIN

Elemento indispensable de cualquier forma de la organizacin empresarial. De ella depende, el mayor o menor grado, la direccin, control, coordinacin y la compresin de los individuos agrupados en el ente econmico que se trate.La comunicacin implica un sistema de informacin escrita u oral, formal o informal, de arriba hacia abajo o viceversa, entre dos o ms individuos.

Esto significa que es un proceso de intercambio verbal, escrito o visual para transmitir y conocer criterios, informaciones y pensamientos (Prez 2010, p 85).

1.4.3. 8 MOTIVACIN

La motivacin es el esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales porque nuestro enfoque est en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta definicin muestra tres elementos claves: esfuerzo, objetivos organizacionales y es congruente con estos es la clase de esfuerzo que debemos buscar.Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p 482).1.4.3.9 CLIMA ORGANIZACIONALConjunto de percepciones que tienen los integrantes dentro de una organizacin, respecto a su situacin laboral refiere esencialmente a la suma de actitudes compartida por parte de los colaboradores hacia la organizacin que pertenecen.Esto significa ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, es el trato que un subordinado tiene con sus jefes, la relacin del personal con la empresa hasta incluso con sus proveedores. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p 562).

1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.5.1 OBJETIVO GENERALAnalizar los estilos de liderazgo para propiciar cambios en el trabajo en equipo en la escuela de administracin, SAD-Huaraz en el ao 2015.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Comprender la importancia de la estrategia de liderazgo participativo para la continua mejora de la comunicacin en la escuela de administracin , SAD-Huaraz en el ao 2015.2. Explicar la importancia del liderazgo carismtico para lograr la motivacin en la escuela de administracin, SAD-Huaraz en el ao 2015.3. Explicar los alcances del liderazgo transformacional para un adecuado cambio en el clima organizacional dentro de la escuela de administracin, SAD.1.6 MATERIAL Y MTODOS 1.6.1 TIPO DE INVESTIGACIN La investigacin es transversal 1.6.2 DISEO DE INVESTIGACINCuyo diseo de investigacin es descriptivo simple.ESQUEMA:DONDE:M = MuestraO = ObservacionesT = Un mismo tiempo M1 T M2 T 0

1.6.3 TCNICA E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN1.6.3.1 TCNICAAl realizar nuestra elaboracin de tesis hemos utilizado la tcnica de la encuesta.1.6.3.2 INSTRUMENTOS Hemos utilizado el fichaje de encuestas lo cual fue realizado a los alumnos de quinto y segundo ciclo turno maana fue nuestra encuesta real, la prueba piloto se realiz a los alumnos de quinto y segundo turno noche.1.6.3.3 TCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS Se utiliz la estadstica simple en la que consisti realizar una tabulacin de las preguntas encuestadas seguidamente pasamos a especificar cada pregunta y representar en el grfico de pastel la cantidad de respuestas distintas que marcaron los estudiantes.1.6.3.4 POBLACIN La cantidad de estudiantes en escuela de administracin del SAD Huaraz son de 433 alumnos matriculados en el semestre 2012-02 del ao 2014.Lo cual se utiliz como muestra el 10 % de 167 por lo tanto la encuesta se realiz a 16 estudiantes. 1.6.3.5 MUESTRA DE ESTUDIO

1.6.3.6 RESULTADO DE LA INVESTIGACIONTABULACIN DE LA ENCUESTA SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO A LOS ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD SAN PEDRO-SAD HUARAZ.NITEMS Y RESPUESTACONTEOFA(A)FR (%)

1Existe trasmisin de la participacin del recurso humano en la escuela de administracin?

a) Siempre1111%

b) Nunca88%

c) No s1111%

2La coordinacin de Administracin se caracteriza por promover el trabajo en equipo y as obtener cambios positivos?

a) Definitivamente s1111%

b) Probablemente S66%

c) Indeciso66%

d) Probablemente no43%

e) Definitivamente no32%

3Los docentes de la escuela de Administracin son carismticos?


b) Probablemente si1313%

c) Indeciso55%



4De qu manera el docente se organiza para promover la confianza con los alumnos?

a) Son sociables y escuchan las opiniones de los dems 2020%

b) Realizan una labor de consejera 44%

c) Participan en las actividades deportivas y acadmicas 66%

d) Son indiferentes y no son participativos 000%

5El coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?


b) Probablemente s1010%

c) Indeciso99%



6De qu manera se viene realizando la mejora en los objetivos para lograr cambios en el clima organizacional?

a) Mediante el trabajo en equipo y comunicacin eficaz2020%

b) Desarrolla una poltica organizacional optima 33%

c) No realiza cambios organizacionales44%

d) Vela por el cumplimiento de los valores organizacionales33%

7El docente difunde las relaciones interpersonales en el saln de clase?

a) Siempre 99%

b) Nunca 66%

c) Raras veces1515%

8Est de acuerdo con el desarrollo de habilidades de comunicacin que viene realizando el coordinador; para obtener mejora en la comunicacin grupal?

a) Definitivamente s 1414%

b) No s1212%

c) Definitivamente no 44%

9Los docentes y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?

a) No en absoluto66%

b) Un poco1212%

c) Neutral99%

d) Bastante33%

e) Mucho00%

10Segn tu apreciacin los docentes desarrollan la motivacin interpersonal, tienen inters en los logros?



c) Indeciso 44%

d) Probablemente no 00%

e) Definitivamente no 22%

11Cree usted si se transmite el liderazgo transformacional existir un ambiente de trabajo adecuado?



c) Indeciso 55%

d) Probablemente no 22%

e) Definitivamente no 00%

12Cree usted que si el coordinador se organiza en evaluar el ejercicio de las labores del docente existir un clima organizacional adecuado?

a) Si 1919%

b) No 55%

c) No s66%

13Si se desarrolla el trabajo en equipo entre compaeros se podr conseguir cambios positivos en la escuela de Administracin?


b) Definitivamente no11%

c) Indeciso 44%

d) Definitivamente no00%

e) Probablemente no11%

14El clima organizacional es eficiente y eficaz siempre en cuando exista un ambiente de trabajo adecuado?


b) Definitivamente no22%

c) Indeciso 44%


e) Probablemente s 66%

15Si se transmite el liderazgo transformacional se obtendr los objetivos planificados en la escuela de administracin?

a) S 2424%

b) No 33%

c) No s33%

CUADRO N 02: PARTICIPACION DEL RECURSO HUMANORESPUESTAF(a)%

A433%

B433%

C434%

Total12100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014

Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Existe trasmisin de la participacin del recurso humano en la escuela de administracin?, cuyo resultado fueron:A=33%B=33%C=34%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado No s, quiere decir que tienen duda a la pregunta sealada.GRAFICO N 01: PARTICIPACION DE RECURSOS HUMANOS

CUADRO N 03: RESPUESTAF(A)%

A640%

B320%

C213%

D213%

E214%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Promover el trabajo en equipo y obtener cambios positivos?, cuyo resultado fueron:A=6B=3C=2D=2E=2

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado No s, quiere decir que tienen duda a la pregunta sealada.CUADRO N 02: PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO

CUADRO N 04:RESPUESTAF(a)%

A17%

B747%

C426%

D213%

E17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes de la escuela de Administracin son carismticos?A=1B=7C=4D=2E=1Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, quiere decir que no todos los docentes son carismticos, pero la gran mayora lo son.GRAFICO N 03: LOS DOCENTES SON CARISMATICOS


A1280%

B213%

C17%

D17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera el docente se organiza para promover la confianza con los alumnos?

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Son sociables y escuchan las opiniones de los dems, quiere decir que existe una eficiente y receptiva comunicacin entre los alumnos y los docentes en la escuela de administracin.GRAFICO N 04: CONFIANZA ENTRE LOS ALUMNOS Y LOS DOCENTESCUADRO N 06:RESPUESTAF(a)%

A320%

B427%

C533%

D00%

E320%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?A=20%B=27%C=33%D=0%E=20%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Indeciso a la pregunta: El coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?, quiere decir que no saben si se realizan proyectos para la mejora de la escuela de Administracin.GRAFICO N 05: EL COORDINADOR DESARROLLA CAMBIOS INNOVADORES


A854%

B213%

C320%

D213%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera se viene realizando la mejora en los objetivos para lograr cambios en el clima organizacional?A=54%B=13%C=20%D=13%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Mediante el trabajo en equipo y comunicacin eficaz, quiere decir que la escuela de Administracin; se caracteriza por realizar un adecuado trabajo en equipo en cuanto a las actividades desarrolladas dentro de la escuela.GRAFICO N 06: MEJORA EN LOS OBJETIVOS PARA LOGRAR CAMBIOS EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL


A533%

B320%

C747%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El docente difunde las relaciones interpersonales en el saln de clase?A=33%B=20%C=47%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Raras veces, a la pregunta si el docente difunde las relaciones interpersonales en el aula, lo cual existe poca comunicacin directa entre los docentes y los alumnos de la escuela.GRAFICO N 07: EL DOCENTE DIFUNDE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL SALON DE CLASE.


A747%

B640%

C213%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Est de acuerdo con el desarrollo de habilidades de comunicacin que viene realizando el coordinador; para obtener mejora en la comunicacin grupal? A=47%B=40%C=13%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, a la pregunta mencionada; ya que es importante el alcance y la informacin que nos vienen brindando en cuanto a las actividades que se desarrollan y las rendiciones respectivas de las actividades de esta manera se promueve ms la participacin y la comunicacin.CUADRO N 08: DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN PARA OBTENER MEJORA EN LA COMUNICACIN GRUPAL


A427%

B533%

C427%

D213%

E00%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?A=27%B=33%C=27%D=13%E=0%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Un poco, si Los docentes y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos? Se ven algunos problemas de identificacin con la universidad por parte de algunos docentes que no mantienen una estrecha relacin con el coordinador y los esfuerzos no se suman por la ignorancia.CUADRO N 09: LOS DOCENTES Y EL COORDINADOR IMPULSAN EL ESFUERZO COLECTIVO LOGRANDO ASI OBTENER CAMBIOS POSITIVOS.


A427%

B747%

C320%

D00%

E16%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014

Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Segn tu apreciacin los docentes desarrollan la motivacin interpersonal, tienen inters en los logros?A=27%B=47%C=20%D=0%E=6%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, es decir que los docentes desarrollan la motivacin en clase de este modo se lograr los objetivos para ambos; el docente y el alumno.

GRAFICO N 10: LOS DOCENTES DESARROLLAN LA MOTIVACION INTERPERSNAL TIENEN INTERES EN LOS LOGROS?

CUADRO N 12: RESPUESTAF(a)%

A960%

B428%

C17%

D17%

E00%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.AnlisisEn la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted si se transmite el liderazgo transformacional existir un ambiente de trabajo adecuado?

A=60%B=28%C=7%D=7%E=0%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir si se transmite un liderazgo transformacional se lograrn cambios de modo que existir un eficiente clima organizacional de trabajo.

GRAFICO N 11: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EXISTIRA UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO.


A960%

B213%

C427%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted que si el coordinador se organiza en evaluar el ejercicio de las labores del docente existir un clima organizacional adecuado?

A=60%B=13%C=27%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si el coordinador de la escuela evala el criterio y metodologa de enseanza de los docentes entonces los docentes mejorarn la calidad de enseanza.

GRAFICO N 12: SI EL COORDINADOR SE ORGANIZA EN EVALUAR EL EJERCICIO DE LAS LABORES DEL DOCENTE EXISTIRA UN CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADOCUADRO N 14:RESPUESTAF(a)%

A1173%

B17%

C213%

D00%

E17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se desarrolla el trabajo en equipo entre compaeros se podr conseguir cambios positivos en la escuela de Administracin?

A=73%B=7%C=13%D=0%E=7%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir al realizar el trabajo en equipo entre compaeros, se lograran los objetivos colectivos.

GRAFICO N13: SI SE DESARROLLA EL TRABAJO EN EQUIPO ENTRE COMPAEROS SE PODRA CONSEGUIR CAMBIOS POSITIVOS


A853%

B17%

C213%

D320%

E17%

Total 100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El clima organizacional es eficiente y eficaz siempre en cuando exista un ambiente de trabajo adecuado?

A=53%B=7%C=13%D=20%E=7%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir si existe un ambiente laboral adecuado entonces existir un clima organizacional favorable.GRAFICO N 14: EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES EFICIENTE Y EFICAZ SIEMPRE Y CUANDO EXISTA UN AMBIETE DE TRABAJO ADECUADO.CUADRO N 16:RESPUESTAF(a)%

A1387%

B213%

C00%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se transmite el liderazgo transformacional se obtendr los objetivos planificados en la escuela de administracin?

A=87%B=13%C=0%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si se transmite el liderazgo transformacional se van a obtener los cambios dentro de la escuela.

GRAFICO N 15: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SE OBTENDRA LOS OBJETIVOS PLANIFICADOS.

TABULACION DE LA ENCUESTA SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO A LOS ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD SAN PEDRO-SAD HUARAZ.

NITEMS Y RESPUESTACONTEOFA(A)FR (%)

1Existe trasmisin de la participacin del recurso humano en la escuela de administracin?

d) Siempre3320%

e) Nunca3320%

f) No s9960%

2La coordinacin de Administracin se caracteriza por promover el trabajo en equipo y as obtener cambios positivos?

f) Definitivamente s5533%

g) Probablemente S3320%

h) Indeciso4427%

i) Probablemente no2213%

j) Definitivamente no117%

3Los docentes de la escuela de Administracin son carismticos?


g) Probablemente si6640%

h) Indeciso117%



4De qu manera el docente se organiza para promover la confianza con los alumnos?

e) Son sociables y escuchan las opiniones de los dems 8853%

f) Realizan una labor de consejera 117%

g) Participan en las actividades deportivas y acadmicas 5533%

h) Son indiferentes y no son participativos 117%

5El coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?


g) Probablemente s6640%

h) Indeciso4427%



6De qu manera se viene realizando la mejora en los objetivos para lograr cambios en el clima organizacional?

e) Mediante el trabajo en equipo y comunicacin eficaz121280%

f) Desarrolla una poltica organizacional optima 116%

g) No realiza cambios organizacionales117%

h) Vela por el cumplimiento de los valores organizacionales117%

7El docente difunde las relaciones interpersonales en el saln de clase?

d) Siempre 4427%

e) Nunca 3320%

f) Raras veces8853%

8Est de acuerdo con el desarrollo de habilidades de comunicacin que viene realizando el coordinador; para obtener mejora en la comunicacin grupal?

d) Definitivamente s 7747%

e) No s6640%

f) Definitivamente no 2213%

9Los docentes y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?

f) No en absoluto2213%

g) Un poco7747%

h) Neutral5533%

i) Bastante117%

j) Mucho00%

10Segn tu apreciacin los docentes desarrollan la motivacin interpersonal, tienen inters en los logros?

f) Definitivamente s 6640%


h) Indeciso 117%

i) Probablemente no 000%

j) Definitivamente no 117%

11Cree usted si se transmite el liderazgo transformacional existir un ambiente de trabajo adecuado?

f) Definitivamente s 7746%


h) Indeciso 4427%

i) Probablemente no 117%

j) Definitivamente no 000%

12Cree usted que si el coordinador se organiza en evaluar el ejercicio de las labores del docente existir un clima organizacional adecuado?

d) Si 101067%

e) No 3320%

f) No s2213%

13Si se desarrolla el trabajo en equipo entre compaeros se podr conseguir cambios positivos en la escuela de Administracin?


g) Definitivamente no000%

h) Indeciso 2213%

i) Definitivamente no000%

j) Probablemente no000%

14El clima organizacional es eficiente y eficaz siempre en cuando exista un ambiente de trabajo adecuado?


g) Definitivamente no117%

h) Indeciso 2213%


j) Probablemente s 5533%

15Si se transmite el liderazgo transformacional se obtendr los objetivos planificados en la escuela de administracin?

d) S 111173%

e) No 117%

f) No s3320%

CUADRO N 02: PARTICIPACION DEL RECURSO HUMANORESPUESTAF(a)%

A320%

B320%

C960%

total15100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Existe trasmisin de la participacin del recurso humano en la escuela de administracin?, cuyo resultado fueron; A=20%B=20%C=60%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado No s, quiere decir que tienen duda a la pregunta sealada y/o desconocen la influencia.

GRAFICO N 01: PARTICIPACION DE RECURSOS HUMANOS

CUADRO N 03: RESPUESTAF(a)%

A533%

B320%

C427%

D213%

E17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Promover el trabajo en equipo y obtener cambios positivos?, cuyo resultado fueron; A=33%B=20%C=27%D=13%E=7%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado No s, quiere decir que tienen duda a la pregunta sealada, si el trabajo

GRAFICO N 02: PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO


A17%

B747%

C426%

D213%

E17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II -Ciclo en el ao 2014.Anlisis: En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes de la escuela de Administracin son carismticos?A=7%B=47%C=26%D=13%E=7%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, quiere decir que no todos los docentes son carismticos, pero la gran mayora lo son.

GRAFICO N 03: LOS DOCENTES SON CARISMATICOS


A853%

B17%

C533%

D17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del V-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera el docente se organiza para promover la confianza con los alumnos?A=53%B=7%C=33%D=7%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Son sociables y escuchan las opiniones de los dems, quiere decir que existe una eficiente y receptiva comunicacin entre los alumnos y los docentes en la escuela de administracin.GRAFICO N 04: CONFIANZA ENTRE LOS ALUMNOS Y LOS DOCENTES


A17%

B640%

C427%

D213%

E213%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?A=7%B=40%C=27%D=13%E=13%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Indeciso a la pregunta: El coordinador desarrolla continuamente cambios innovadores en la escuela de administracin?, quiere decir que no saben si se realizan una gestin de actividades para la mejora de la escuela de Administracin.GRAFICO N 05: EL COORDINADOR DESARROLLA CAMBIOS INNOVADORES


A1280%

B16%

C17%

D17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, De qu manera se viene realizando la mejora en los objetivos para lograr cambios en el clima organizacional?A=80%B=6%C=7%D=7%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Mediante el trabajo en equipo y comunicacin eficaz, quiere decir que la escuela de Administracin; se caracteriza por realizar un adecuado trabajo en equipo en cuanto a las actividades desarrolladas dentro de la escuela.GRAFICO N 06: MEJORA EN LOS OBJETIVOS PARA LOGRAR CAMBIOS EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL


A427%

B320%

C853%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El docente difunde las relaciones interpersonales en el saln de clase?A=27%B=20%C=53%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Raras veces, a la pregunta si el docente difunde las relaciones interpersonales en el aula, lo cual existe poca comunicacin directa entre los docentes y los alumnos de la escuela.GRAFICO N 07: EL DOCENTE DIFUNDE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL SALON DE CLASE.


A747%

B640%

C213%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Est de acuerdo con el desarrollo de habilidades de comunicacin que viene realizando el coordinador; para obtener mejora en la comunicacin grupal? A=47%B=40%C=13%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, a la pregunta mencionada; ya que es importante el alcance y la informacin que nos vienen brindando en cuanto a las actividades que se desarrollan y las rendiciones respectivas de las actividades de esta manera se promueve ms la participacin y la comunicacin.CUADRO N 08: DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN PARA OBTENER MEJORA EN LA COMUNICACIN GRUPAL


A213%

B747%

C533%

D17%

E00%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Los docentes y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos?

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Un poco, si Los docentes y el coordinador impulsan el esfuerzo colectivo logrando as obtener cambios positivos? Se ven algunos problemas de identificacin con la universidad por parte de algunos docentes que no mantienen una estrecha relacin con el coordinador y los esfuerzos no se suman por la ignorancia.

CUADRO N 09: LOS DOCENTES Y EL COORDINADOR IMPULSAN EL ESFUERZO COLECTIVO LOGRANDO ASI OBTENER CAMBIOS POSITIVOS. A=13%B=47%C=33%D=7%E=0%


A640%

B746%

C17%

D00%

E17%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Segn tu apreciacin los docentes desarrollan la motivacin interpersonal, tienen inters en los logros?A=40%B=46%C=7%D=0%E=7%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Probablemente s, es decir que los docentes desarrollan la motivacin en clase de este modo se lograr los objetivos para ambos; el docente y el alumno.

GRAFICO N 10: LOS DOCENTES DESARROLLAN LA MOTIVACION INTERPERSNAL TIENEN INTERES EN LOS LOGROS? CUADRO N 12: RESPUESTAF(a)%

A746%

B320%

C427%

D17%

E00%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted si se transmite el liderazgo transformacional existir un ambiente de trabajo adecuado?

A=60%B=28%C=7%D=7%E=0%

Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir si se transmite un liderazgo transformacional se lograrn cambios de modo que existir un eficiente clima organizacional de trabajo.

GRAFICO N 11: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EXISTIRA UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO.


A1067%

B320%

C213%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014.Anlisis:En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Cree usted que si el coordinador se organiza en evaluar el ejercicio de las labores del docente existir un clima organizacional adecuado?

A=67%B=20%C=13%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si el coordinador de la escuela evala el criterio y metodologa de enseanza de los docentes entonces los docentes mejorarn la calidad de enseanza.

GRAFICO N 12: SI EL COORDINADOR SE ORGANIZA EN EVALUAR EL EJERCICIO DE LAS LABORES DEL DOCENTE EXISTIRA UN CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO


A1387%

B00%

C213%

D00%

E00%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014

Anlisis:

En la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se desarrolla el trabajo en equipo entre compaeros se podr conseguir cambios positivos en la escuela de Administracin?

A=87%B=0%C=13%D=0%E=0%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir al realizar el trabajo en equipo entre compaeros, se lograran los objetivos colectivos.

GRAFICO N13: SI SE DESARROLLA EL TRABAJO EN EQUIPO ENTRE COMPAEROS SE PODRA CONSEGUIR CAMBIOS POSITIVOS


A747%

B17%

C213%

D00%

E533%

Total 100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014En la presente investigacin se respondi a la pregunta, El clima organizacional es eficiente y eficaz siempre en cuando exista un ambiente de trabajo adecuado?

A=47%B=7%C=13%D=0%E=33%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Definitivamente s, es decir si existe un ambiente laboral adecuado entonces existir un clima organizacional favorable.

GRAFICO N 14: EL CLIMA ORGANIZACIONAL ES EFICIENTE Y EFICAZ SIEMPRE Y CUANDO EXISTA UN AMBIETE DE TRABAJO ADECUADO.


A1173%

B17%

C320%

total100%

Fuente: encuesta a los estudiantes de la escuela de Administracin del II-Ciclo en el ao 2014AnlisisEn la presente investigacin se respondi a la pregunta, Si se transmite el liderazgo transformacional se obtendr los objetivos planificados en la escuela de administracin?

A=73%B=7%C=20%Interpretacin:La mayora de los encuestados dieron por resultado Si, es decir si se transmite el liderazgo transformacional se van a obtener los cambios dentro de la escuela.

GRAFICO N 15: SI SE TRANSMITE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SE OBTENDRA LOS OBJETIVOS PLANIFICADOS.

PRESENTACION Y ANALISIS DE DATOS:CUADRO N 01DATOS IMPORTANTES DE LA ENCUESTA (SEXO, EDAD).DATOSF(a)F(r)

Sexo

MASCULINO217%

FEMENINO1083%

Edad18-19650%

20-26650%

Fuente: Encuesta encuestado a los estudiantes de la escuela de Administracin Del V- Ciclo, turno maana en el ao 2014.Anlisis de resultados:En la presente investigacin se observ que un 83 % son del sexo femenino, mientras que el 17 % son del sexo masculino. Tambin tenemos que un 50 % lo conforman las edades de 18.19 aos y 50 % se encuentran dentro de 20-26 aos. En la investigacin se observ que existen ms mujeres, tambin existen jvenes comprendido entre 18-26 aos lo cual implica que la encuesta est sujeta a las mujeres.CUADRO N 02:DATOS IMPORTANTES DE LA ENCUESTA (SEXO, EDAD).DATOSF(a)F(r)

Sexo

MASCULINO517%

FEMENINO1083%

Edad18-19950%

20-26650%

Fuente: Encuesta encuestado a los estudiantes de la escuela de Administracin de II- Ciclo, turno maana en el ao 2014.Anlisis de resultados:En la presente investigacin se observ que un 83 % son del sexo femenino, mientras que el 17 % son del sexo masculino. Tambin tenemos que un 50 % que lo conforman las edades de 18.19 aos y 50 % se encuentran dentro de 20-26 aos. En la investigacin se observ que existen ms mujeres, tambin existen jvenes comprendido entre 18-26 aos lo cual implica que la encuesta est sujeta a las mujeres.

34

los estilos de liderazgo

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