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CARACTERIZACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS LÍDERES DEL ÁREA
DE PRODUCCIÓN Y LA MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE
COMPAÑÍA DE EMPAQUES S.A
ANA MARIA CARTAGENA GARCIA
JOHANNA QUINTERO VELEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
CARACTERIZACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS LÍDERES DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN Y LA MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS DE
COMPAÑÍA DE EMPAQUES S.A
ANA MARIA CARTAGENA GARCIA
JOHANNA QUINTERO VELEZ
Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las
Organizaciones y del Trabajo
Asesor: LUIS FELIPE LONDOÑO ARDILA, Doctor (PhD) en Psicología.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
Dedicatoria
A Dios por ser quien guía mi camino en este proceso de formación. A mis padres y abuela
Luz Marina porque con su comprensión, apoyo y ayuda hicieron que este sueño se hiciera
realidad. A mi hijo, quien es mi razón para salir adelante.
A mi compañera de tesis, Ana María, quien con sus valiosos aportes permitió que este
trabajo de grado fuera posible.
Johanna Quintero Vélez
A la vida por ponerme estos retos, a mis padres por su apoyo incondicional en todo mi
proceso de formación, por enseñarme lo importante que es crecer como persona y como
profesional; a mis abuelas por ser ejemplo de vida, y a mi abuelo; quien se fue demasiado pronto
de este mundo.
A Johanna, mi compañera de aventura en este trabajo, por su temple y ganas de sacar
este proyecto adelante.
Ana María Cartagena García
Agradecimientos
A nuestro asesor, el Doctor Luis Felipe Londoño Ardila, ya que sin su acompañamiento y
dirección esta investigación no hubiese sido posible.
A Compañía de Empaques S.A, por brindarnos el espacio de investigación, abrirnos sus
puertas y confiar en nosotras.
Tabla de contenido
Resumen ........................................................................................................................................... 9
Introducción ................................................................................................................................... 10
1. Planteamiento del Problema ....................................................................................................... 11
1. 1. Antecedentes ...................................................................................................................... 13
1.1.1 Antecedentes internacionales ................................................................................... 13
1.1.2 Antecedentes nacionales .......................................................................................... 15
1.1.3 Antecedentes locales ................................................................................................ 17
2. Justificación ................................................................................................................................ 19
3. Objetivos .................................................................................................................................... 20
3.1. Objetivo General ................................................................................................................. 20
3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 20
4. Marco Teórico ............................................................................................................................ 21
4.1 Las Organizaciones y sus conceptos básicos ....................................................................... 21
4.2 Motivación ........................................................................................................................... 22
4.2.1 Algunas aproximaciones preliminares ........................................................................... 22
4.2.2 Historia de la motivación en el trabajo .......................................................................... 24
4.2.3 Principales conceptos y Teorías relevantes de Motivación ........................................... 26
4.2.4 Tipos de Motivación ...................................................................................................... 29
4.3 Liderazgo ............................................................................................................................. 30
4.3.1 Algunas aproximaciones preliminares ........................................................................... 30
4.3.2 Principales conceptos de Liderazgo ............................................................................... 31
4.3.4 Historia del liderazgo ..................................................................................................... 32
5. Metodología ............................................................................................................................... 40
5.1 Tipo de investigación ........................................................................................................... 40
5.2 Nivel de investigación .......................................................................................................... 40
5.3 Diseño de investigación ....................................................................................................... 41
5.4 Población .............................................................................................................................. 41
5.5 Criterios de Inclusión y Exclusión ....................................................................................... 41
5.6 Instrumentos ......................................................................................................................... 42
5.6.1 CMT: Cuestionario de motivación para el trabajo ......................................................... 42
5.6.2 MLQ: Cuestionario multifactorial de liderazgo (versión corta; adaptada y validada por
Vega & Zavala, en 2004). ....................................................................................................... 44
6. Resultados .................................................................................................................................. 49
6.1 Resultados de confiabilidad ................................................................................................. 49
6.2 Resultados muestra ............................................................................................................... 50
6.3 Resultados generales puntuaciones medias y desviaciones estándar del MLQ. .................. 50
6.4 Resultados generales puntuaciones medias y desviaciones estándar el CMT ..................... 51
6.5 Resultados por área puntuaciones medias y desviaciones estándar por planta de producción,
prueba MLQ ............................................................................................................................... 53
6.6 Resultados por área puntuaciones medias y desviaciones estándar por planta de producción,
prueba CMT ............................................................................................................................... 54
6.7 Resultados de la asociación entre tipo de liderazgo y factores motivacionales ................... 55
7. Discusión .................................................................................................................................... 60
8. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................... 68
Referencias ..................................................................................................................................... 70
Anexos ............................................................................................................................................ 73
Anexo 1. Consentimiento informado ......................................................................................... 73
Lista de Tablas
Tabla 1. Confiabilidad MLQ (Ítems) ............................................................................................. 49
Tabla 2. Confiabilidad MLQ y CMT (Factores) ............................................................................ 49
Tabla 3. Muestra por planta de producción .................................................................................... 50
Tabla 4. Resultados MLQ .............................................................................................................. 50
Tabla 5. Resultados CMT ............................................................................................................... 52
Tabla 6. Puntuaciones MLQ por planta de producción .................................................................. 53
Tabla 7. Puntuaciones CMT por planta de producción .................................................................. 54
Tabla 8. Correlación entre tipo de liderazgo y factores motivacionales ........................................ 55
Lista de Figuras
Figura 1. Rejilla administrativa………………………………………………………………….35
Figura 2 Características de los líderes transaccionales y transformacionales…………................39
9
Resumen
El liderazgo es considerado un elemento indispensable en todas las dinámicas relacionadas
con el trabajo y la motivación; por su parte es una variable que interviene en todas las dinámicas
laborales. El propósito de esta investigación es realizar una caracterización de los estilos de
liderazgo y la motivación laboral y determinar el nivel de correlación de estas variables en los
empleados de Compañía de Empaques S.A. Mediante una investigación de enfoque cuantitativo y
de tipo descriptivo- exploratorio se llevó a cabo la mediación de estas variables, utilizando el
CMT de Fernando Toro (1985) y el MLQ de Bass y Avolio (1997) versión adaptada y validada
por Vega & Zabala (2004), obteniendo resultados que apuntan a establecer el liderazgo
transformacional como el estilo más representativo a nivel de organización, y poniendo en
evidencia factores motivacionales internos y externos que tienen fuertes asociaciones con los
estilos de liderazgo. Finalmente se concluye cuáles son las tendencias de liderazgo en la
organización, cuales son los factores motivacionales relevantes para los empleados, y los niveles
de asociación entre las variables de liderazgo y motivación.
Palabras clave: Motivación, liderazgo, organización, líderes del área de producción.
Abstract
Leadership is considered an indispensable element in all work-related dynamics and
motivation; meanwhile is an intervening variable in all labor dynamics. The purpose of this
research is to characterize the styles of leadership and work motivation and determine the level of
correlation of these variables on employees Packaging Company S.A. Through a quantitative
approach research and descriptive-exploratory type was carried out mediating these variables,
using the CMT Fernando Toro (1985) and MLQ Bass and Avolio (1997) version adapted and
validated by Vega & Zabala ( 2004), obtaining results aimed at establishing transformational
leadership as the most representative organization style, and highlighting internal and external
motivational factors that have strong partnerships with leadership styles. Finally we conclude
what trends leadership in the organization, what are the relevant motivational factors for
employees, and levels of association between the variables of leadership and motivation are.
Keywords: Motivation, leadership, organization, leaders in the production area.
10
Introducción
Los estilos de liderazgo al interior de las organizaciones son generalmente variables,
teóricamente se ha establecido que los estilos de liderazgo tienen una influencia directa sobre la
motivación laboral de los empleados de una compañía, el liderazgo es entonces considerado un
elemento indispensable en todas las dinámicas relacionadas con el trabajo.
El propósito de esta investigación es realizar una caracterización de los estilos de
liderazgo de los líderes del área de producción y la motivación laboral de los empleados en
Compañía de Empaques S.A.
A lo largo del trabajo trataremos diferentes aspectos sobre el liderazgo y la motivación
laboral, los cuales serán abordados desde el aspecto teórico – práctico mediante la aplicación de
pruebas psicotecnias apoyadas sus respectivas teorías.
La investigación es de enfoque cuantitativo, y de tipo descriptivo – exploratorio; por lo
tanto en la primera parte se llevó a cabo la medición de dichas variables en la población, que se
describe más adelante en este trabajo y posteriormente se realizó el análisis de los datos obtenidos
y de las asociaciones respectivas, además se contrastara la información obtenida con la teoría,
generando así una discusión final.
En los resultados de esta investigación, puede evidenciarse que el liderazgo
transformacional, es el tipo de liderazgo más evidente dentro de la organización, que la
motivación laboral está caracterizada tanto en factores de motivación intrínseca como extrínseca
y que los estilos de liderazgo tienen fuertes asociaciones con variables de orden motivacional.
11
1. Planteamiento del Problema
El presente trabajo pretende responder y aportar información a la Compañía de Empaques
S.A en relación a la pregunta ¿Cuáles son los estilos de liderazgo de los líderes del área de
producción y la motivación laboral de los empleados de Compañía de Empaques S.A?, dicha
pregunta de investigación relaciona dos variables 1) los estilos de liderazgo de los líderes del área
de producción y, 2) la motivación laboral de los empleados. Los antecedentes descritos en los
siguientes párrafos y el marco teórico acerca de las variables planteadas serán un sustento al
planteamiento del problema de la presente investigación; en donde la finalidad es brindar
elementos para generar acciones de mantenimiento y mejora para los procesos que se dan al
interior de la organización.
Para Robbins, 2013 (p.5), una organización es
Una unidad social coordinada en forma consciente que incluye a dos o más
personas, quienes funcionan sobre una base de continuidad relativa, para alcanzar
una meta o conjunto de metas comunes. Por ende, una organización es un sistema
de actividades ordenadas de un trabajo en equipo, pues la búsqueda de objetivos en
común llevan a que haya una subsistencia en la organización, al igual que el
tiempo dedicado a la organización por el trabajador es importante en la producción
y mantenimiento de la misma.
Complementando la definición anterior, tenemos a Chiavenato (2009, p.24), quien afirma
que una organización es:
Un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en
forma adecuada para alcanzar un propósito en común. Las organizaciones son
instrumentos sociales que permiten a muchas personas combinar sus esfuerzos y
lograr juntas objetivos que serían inalcanzables en forma individual. Forman un
sistema cooperativo racional, es decir, las personas deciden apoyarse mutuamente
para alcanzar metas comunes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos
individuales y grupales para producir resultados más amplios. De ahí la
importancia de las personas y los grupos en el comportamiento organizacional.
12
Por lo tanto podría afirmarse que las organizaciones son grupos sociales, y por lo tanto
tienen características culturales similares a las encontradas en ellos, características tales como la
cultura, el comportamiento, los valores, el liderazgo, y la motivación.
El liderazgo y la motivación, son dos grandes categorías de gran impacto en el estudio de
las organizaciones y por ende en el comportamiento de las mismas, es por eso, que a lo largo de
esta investigación serán definidos, conceptualizados y estudiados.
El concepto de motivación, según Chiavenato (2009, p.235), es un “proceso psicológico
básico. Junto con la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los
elementos más importantes para comprender el comportamiento humano. Interactúa con otros
procesos mediadores y con el entorno. Como ocurre con los procesos cognitivos, la motivación
no se puede visualizar. Es un constructo hipotético que sirve para ayudarnos a comprender el
comportamiento humano”. Por su parte Robbins (2013, p. 202) afirma que, la motivación se
define como los “procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo”.
La motivación en sí, es una fuerza que moviliza, canaliza e impulsa la conducta, y se
deriva de factores genéticos (instintos), la perdida de la homeostasis, las motivaciones adquiridas
por medio del aprendizaje, los sentimientos y emociones, la ética y el contexto cultural.
Chiavenato (2009, p.336) afirma que el liderazgo es, en cierto sentido un “poder personal
que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia
implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un
comportamiento. En esta relación siempre existe un líder (la persona que influye) y los liderados
(los sometidos a la influencia). El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder
y autoridad”, para Robbins (2013, p, 368) el liderazgo es la “habilidad para influir en un grupo y
dirigirlo hacia el logro de un objetivo o conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser
formal, como la que proporciona una jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo
no todos los líderes son gerentes ni todos los gerentes son líderes; el simple hecho de que una
organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos formales, no garantiza que sean capaces de
dirigir con eficacia debido a que el liderazgo no es otorgado”.
El liderazgo es una actitud asumida por un miembro de un grupo, que asume el mando e
impulsa y dirige un equipo, o grupo hacia una meta específica, el rol del líder no es impuesto, y
se ve facilitado por las características de personalidad de los miembros del grupo y del líder
13
mismo. Y teniendo en cuenta que la motivación es un elemento impulsor para que las personas
lleguen a las metas que el líder lidera, se podría lanzar la pregunta que rige esta investigación,
asumiendo que existe interés en describir los tipos de liderazgo de los directivos y hacia donde se
orienta la motivación de los colaboradores ante cada tipo de liderazgo.
1. 1. Antecedentes
1.1.1 Antecedentes internacionales
Carrillo (2002) realiza un estudio acerca de la motivación y clima laboral en personas de
entidades universitarias, para ello tomo una muestra de 473 trabajadores de tiempo completo
(docentes y administrativos) de tres universidades de Lima, Perú. Se utilizó para ello dos escalas
de motivación y clima laboral bajo el enfoque de McClelland y Litwing, con confiabilidad y
validez debidamente demostrada por medio del SPSS. Los resultados evidencian niveles medios
de motivación y clima laboral y diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a favor
de los profesores y de trabajadores con más de cinco años de servicios; sin embargo, en relación
al clima laboral, no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de estudio, además la
investigación resalta la necesidad de un adecuado manejo en la toma de decisiones y en los
sistemas de comunicación para optimizar el rendimiento organizacional.
Cuadrado, Molero y Novas (2003) en la investigación realizada acerca del liderazgo de
hombres y mujeres; proponen un estudio que indagó acerca de los diferentes estilos de liderazgo
que adoptan las personas según su sexo, teniendo en cuenta los estilos más investigados desde la
perspectiva psicosocial (autocrático – democrático; orientación a la tarea – orientación a las
relaciones; transformacional – transaccional); además pretendían conocer las diferencias entre
líderes de distinto sexo en: 1) las relaciones existentes entre los comportamientos auto percibidos
referidos a los estilos de liderazgo y 2) los estilos que mejor predicen la eficacia del equipo de
trabajo, la satisfacción son sus funciones y el esfuerzo extra logrado en su equipo de trabajo.
Para este estudio se utilizaron 118 personas, 65 hombres y 53 mujeres que ocupan puestos
de responsabilidad en las diferentes empresas españolas; para que se auto aplicarán un
cuestionario que incluía las variables anteriormente mencionadas. Los resultados mostraron que
14
en general, hombres y mujeres perciben que adoptan estilos de liderazgo similares, pero, las
relaciones entre ellos y los estilos que predicen los resultados organizacionales son diferentes en
cada caso.
López (2005) en la investigación titulada “Motivación laboral y gestión de recursos
humanos en la teoría de Frederick Hezberg”, aborda principalmente el tema de la competitividad
empresarial en donde los administradores deben diseñar estilos de liderazgo y prácticas
administrativas que den respuesta de la eficacia y el desempeño de recursos humanos. Igualmente
se tiene en cuenta las investigaciones de Frederick Hezberg, el cual es el pionero del tema y da a
conocer que los factores personales y ambientales son de total relevancia para llevar a cabo la
investigación sobre motivación laboral y gestión de recursos humanos.
Ramírez, Abreu, Badii (2008) en la investigación “La motivación laboral, factor
fundamental para el logro de objetivos organizacionales: Caso empresa manufacturera de tubería
de acero”, plantean que hay factores que motivan al recurso humano a realizar el trabajo con
calidad. También esta investigación profundiza en la relación que puede haber entre motivación
laboral, productividad y satisfacción, con el fin de llegar a resultados de desempeño
sobresalientes.
Por su parte, Nader y Santa – Bárbara (2010), en su artículo “Estudio comparativo de los
valores de líderes transformacionales y transaccionales civiles y militares” presentan datos
correspondientes a dos objetivos de investigación, el primero era determinar si existen diferencias
en las orientaciones de los valores de los líderes transformacionales y transaccionales y, el
segundo objetivo era analizar si existen diferencias en las orientaciones de valores según el tipo
de población (civil o militar). Para realizar la investigación se utilizó el Cuestionario de Estilos de
liderazgo CELID (Castro Solano, Nader y Casullo, 2004) y el Portrait Values Questionnaire
(Schwartz, 1992, 2001; Castro Solano y Nader, 2006) a 226 civiles y 138 oficiales militares
activos. Los resultados, muestran que existen diferencias en las orientaciones de valores según la
población, los líderes militares han mostrado estar guiados en mayor medida por valores de
conservación.
Igualmente Vega, Zabala ( 2004) de la Universidad de Chile realizaron su investigación en
la “Adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo al contexto organizacional chileno”
la cual se basó en que la aplicación del instrumento se realizó sobre una muestra no
15
probabilística, dirigida, compuesta por 10 grupos de trabajo del área de ventas, a 107 seguidores,
y 10 líderes. Los Objetivos Específicos fueron: 1.- Traducir y transculturizar el Cuestionario a la
realidad nacional, 2.- Evaluar la capacidad de discriminación de los ítems del instrumento en la
muestra en la cual se aplicó, 3.- Obtener la confiabilidad del Cuestionario por consistencia interna
a través del Alfa de Cronbach, 4.- Evaluar la validez de contenido del instrumento, y 5.-Evaluar
la validez de constructo de instrumento. Dando como resultado que El MLQ 5X Corto adaptado,
presenta un alto índice de confiabilidad (α= 0.97) de acuerdo con los criterios de corte utilizados
en la literatura, lo que indica la pertenencia de los ítems a un mismo dominio muestral y el
control de las fuentes de error causadas por el muestreo aleatorio de reactivos.
1.1.2 Antecedentes nacionales
Gonzalez, Amado, Moreno y Giraldo (2008) en la Universidad Santo Tomás, Bogotá,
Colombia realizan una investigación titulada “Perfil motivacional de los funcionarios de la
empresa comercializadora de hierbas aromáticas Fresh Herbs”, allí, proponen realizar un perfil
motivacional de los empleados de la empresa, para ello se aplicó el Cuestionario de Motivación
para el Trabajo (CMT) elaborado por Toro (1985), con las variables sociodemográficas de los
participantes: edad, género, cargo y antigüedad en la empresa; a partir de la aplicación del
cuestionario se obtuvieron resultados que dan a conocer que la variable motivacional más bajo es
el contenido del trabajo y el factor motivacional más alto entre todos los trabajadores es el
salario.
Naranjo y González (2012) en su artículo “Habilidades gerenciales del líder en las
medianas empresas de la región Caribe Colombiana” proponen como objetivo principal la
caracterización de las habilidades gerenciales de los líderes de empresas medianas del Caribe
Colombiano y la forma en que las habilidades de estos líderes aportan a sus equipos de trabajo
para el ejercicio de sus tareas y el impacto en una gestión competitiva.
El estudio realizado fue de tipo descriptivo – exploratorio, y para su realización se diseñó
un instrumento de 18 preguntas que midiera las habilidades gerenciales de los líderes, dicho
instrumento fue aplicado a 252 personas con cargos de liderazgo en medianas empresas, y
16
permitió la identificación de sus características de liderazgo, formas de conducta, y
comportamientos, entre otros.
Como conclusión del estudio, se afirma que los líderes tienen claridad del concepto, y su
perfil está más dado hacia el liderazgo relacional y por lo tanto utilizan en mayor proporción la
comunicación oral, están dados a la escucha y la observación, están constantemente ocupados y
tienen altos niveles de estrés.
Contreras, Espinosa, Hernández y Acosta (2013) en el estudio “Calidad de vida laboral y
liderazgo en trabajadores asistenciales y administrativos en un centro oncológico de Bogotá”
proponen un estudio descriptivo acerca de la calidad de vida laboral (CVL) y los estilos de
liderazgo percibidos por el personal administrativo y asistencial, asociándolos entre ellos; y
considerando las características sociodemográficas. La medición se realizó mediante la aplicación
del cuestionario de vida profesional CVP- 35 y el test de adjetivos de Pitcher PAT, a 38
trabajadores de la salud (lo que constituye el 97.2% del personal del centro).
En general los resultados apuntan a que los empleados tiene una CVL satisfactoria y su
motivación es principalmente intrínseca, sobretodo en el personal asistencial; en cuanto a la
percepción del liderazgo se evidencia una ausencia o un deseo de que no exista, y aunque se
concluye que esto no determina la CVL, si constituye un factor modulador de la misma.
Barbosa (2013), realizó un estudio acerca del “Liderazgo e inteligencia emocional en
personas que desempeñan jefaturas en empresas de Bogotá”. La investigación tenía como
objetivo describir el estilo de liderazgo, el desempeño en competencias de liderazgo eficaz y el
nivel de habilidades de la inteligencia emocional de jefes que trabajan en tres empresas ubicadas
en la ciudad de Bogotá. Para dar cumplimiento a los objetivos participaron 18 personas que
tenían cargos de jefaturas en empresas de Bogotá; además se utilizaron instrumentos de
investigación tales como: descriptores sociodemográficos y ocupacionales (edad, estrato social,
nivel educativo, cargo, nivel jerárquico, antigüedad en la empresa, antigüedad en el cargo,
número de personas a cargo y el nivel jerárquico que ocupan), el test Wartegg, Autoevaluación de
inteligencia emocional y social (cuestionario diseñado y validado por C y M Huella Ltda), y el
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) versión corta (adaptada y validada en Chile por
Vega & Zavala, en 2004), compuesta por 82 ítems.
17
Por su parte los resultados muestran que los líderes tienden a autoevaluarse con un mayor
número de conductas de liderazgo transformacional que de liderazgo transaccional, a diferencia
de sus seguidores que los evalúan más como líderes transaccionales. Existe bajo dominio de
competencias personales y sociales de la inteligencia emocional, teniendo impacto en el estilo de
liderazgo y en las variables de consecuencias organizacionales.
1.1.3 Antecedentes locales
Guarín (2014) realizo una investigación sobre la “Caracterización del Liderazgo
Transformacional en los Docentes de la Universidad Nacional de Colombia”, dicha investigación
fue de tipo cualitativo - cuantitativo dadas las particularidades de las variables a evaluar, dicho
estudio, tenía como objetivo caracterizar el liderazgo transformacional en los docentes de la
Universidad de Medellín, de acuerdo a la percepción de los estudiantes.
Para cumplir con el objetivo de investigación se aplicaron 155 entrevistas, a estudiantes
con avance superior al 70% del programa curricular en el que estaban matriculados, por medio de
estas se concluyó que el liderazgo docente busca el desarrollo y crecimiento de los estudiantes
desde su acción pedagógica, orientando y comunicando.
Londoño, Restrepo y Flores (2015) en la investigación realizada sobre los aspectos
motivacionales en los pequeños productores del municipio de Angélopolis - Antioquía; su
investigación fue tipo cuantitativo y se tuvieron en cuenta factores motivacionales de nivel
interno, externo y medios preferidos para obtener retribución en el trabajo.
Su población se conformó por 26 productores que pertenecían a las asociaciones de
aguacateros, trucheros y paneleros del municipio. Para este estudio se aplicó un cuestionario de
Motivación para el trabajo de Fernando Toro (1983), los principales indicadores evaluados que se
encontraron fueron: afiliación, salario y requisición y frente los aspectos motivacionales más
bajo y el más alto se encontró que el primero es el trabajo y el segundo es el salario.
18
19
2. Justificación
El presente trabajo de investigación surge como una necesidad de acercarse a los
diferentes estilos de liderazgo de los líderes del área de producción y a la motivación en el trabajo
de los empleados de Compañía de Empaques S.A, asimismo los aspectos que justifican la
realización de este obedecen al eje teórico - práctico de la Psicología de las organizaciones y del
trabajo.
Con la presente investigación se pretende identificar cuáles son los diferentes estilos de
liderazgo y la motivación laboral en la población elegida; en donde el grupo investigador se ve
motivado por aspectos de índole personal y profesional, en busca de un crecimiento en el saber y
el hacer; además, le será de interés realizar una confrontación de los elementos teóricos con la
realidad organizacional.
Trabajar los temas de motivación y liderazgo es importante para la empresa Compañía de
empaque S.A puesto que permitirá orientar acciones hacia planes de desarrollo y también ayudara
a identificar que las organizaciones se parecen a quienes las dirigí y cuando existe un verdadero
liderazgo existe un efecto cascada, el cual se ve reflejado en la motivación del talento humano, la
competitividad de la organización, la eficiencia y la efectividad; siendo en este caso un proceso
productivo para Compañía de Empaque S.A.
También es importante como estudiantes de la Especialización en Psicología de las
Organizaciones y el Trabajo en el sentido que permitirá tener un bagaje más amplio a nivel
conceptual y al mismo tiempo en la práctica, en donde se pueden adquirir las capacidad de hacer
lecturas del contexto de desempeño; por último es importante para la Psicología Organizacional
ya que se lleva la teoría a la práctica, poniendo en investigación dos categorías de alta relevancia
en el comportamiento organizacional.
20
3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Caracterizar los estilos de liderazgo de los líderes del área de producción y la motivación
laboral de los empleados de Compañía de Empaques S.A.
3.2. Objetivos Específicos
Identificar los estilos de liderazgo predominantes en los líderes del área de producción de
la Compañía de Empaques S.A
Describir los factores motivacionales internos y externos predominantes de los empleados
en Compañía de Empaques S.A
Identificar la asociación entre el factor motivacional predominante según el estilo de
liderazgo de los líderes del área de producción y sus empleados en Compañía de Empaques S.A.
21
4. Marco Teórico
Para dar inicio al marco teórico es pertinente definir las categorías que hacen parte de la
presente investigación, con el fin conceptualizarlas y determinar las teorías que las conforman en
lo que respecta a la organización y sus conceptos básicos, siendo este el marco general en donde
se desarrolla la investigación, luego se define y desglosa la variable sobre la motivación y sus
distintos elementos relacionados con la psicología organizacional, en este orden, después se
retoman los principales conceptos y teorías sobre el liderazgo con sus componentes
fundamentales y sus tipologías y para terminar se realiza una relación entre las dos variables
centrales: motivación y liderazgo.
4.1 Las Organizaciones y sus conceptos básicos
En general, una organización puede definirse como un grupo de individuos que se unen y
trabajan por una meta u objetivo común; Vilela (1998) en su obra “Psicología del trabajo y las
organizaciones: Concepto, historia y método”, realiza un acercamiento al concepto de
organización centrándose en las definiciones de diversos autores, con el fin de darle a la
organización una mirada conceptual acertada debido a las dificultades que históricamente se han
presentado para delimitar el concepto. Según Weick (1969), Hackman (1975), Pfeffer (1981) y
Katz y Kahn (1977, 1989) (citados en Vilela, 1998; p. 39-41):
La organización es un constructo hipotético, un nombre y un mito, que se
manifiesta por medio de los sucesos eslabonados que suceden
dentro de un lugar concreto, y que nosotros convertimos en sustancia cuando
hablamos de organización Weick (1969).
Las organizaciones son conjuntos de individuos o grupos formados con el
fin de alcanzar ciertos objetivos y metas, por medio de funciones diferenciadas, y
coordinadas y dirigidas racionalmente, a lo largo de un periodo continuado de
tiempo. Hackman (1975).
22
Sistema estructurado de actividades en las que los participantes intentan
desarrollar explicaciones casuales y racionalizaciones para estos patrones de
actividad que están constreñidas por su legitimidad y aceptación en el contexto
social, y siendo, además, preferidas las explicaciones que proporcionan un
sentimiento de control sobre los eventos” Pfeffer (1981).
Las organizaciones son sistemas sociales abiertos cuyos componentes
principales son roles, normas y valores. Estos sistemas sociales se integran
mediante las actividades diseñadas, interdependientes, repetitivas, perdurables y
limitadas en el tiempo y en el espacio, de un grupo de personas. Katz y Kahn
(1977, 1989).
Las organizaciones son unidades sociales, construidas para alcanzar fines específicos, en
estas unidades el trabajo y el poder son dos características básicas; pues son los entes que dirigen
la organización hacia la consecución de sus fines o metas. Por lo tanto la organización es un
sistema diseñado para alcanzar metas y objetivos, y que solo puede existir cuando está
conformada por personas que tienen una comunicación asertiva y coordinada que la lleven a
alcanzar la misión que se proponen. Esto, para decir que la cultura y la estructura organizacional
llevan a la eficacia y al cumplimiento de metas y cuando los colaboradores ingresan a las
organizaciones le dan un aire de ideas innovadoras en donde el crecimiento y el manejo de
situaciones deben ser apropiadas para su progreso en el medio, con el fin de mejorar las
condiciones para todos en la organización.
4.2 Motivación
4.2.1 Algunas aproximaciones preliminares
A continuación se presentan algunas teorías y autores importantes para da inicio a la
temática sobre la motivación humana en el trabajo, vale aclarar que más adelante todos estos
elementos se especifican y profundizan.
23
Douglas McGregor (1960) (Citado en Robbins, 2013; p. 205) propone dos visiones acerca
de la motivación humana, una se enfoca en los aspectos negativos (Teoría X) y otra enfocada en
los aspectos positivos (Teoría Y). En la teoría X, afirma que los empleados deben ser
coaccionados a trabajar mientras que la teoría Y, supone que el trabajo es para las personas algo
natural.
Pacheres (s.f) en su documento “Teoría de la motivación de McClelland”, cita la teoría de
las necesidades de Henry Murray, David McClelland, que se estableció en 1961, en esta se indica
que la motivación de un individuo se puede deber a la búsqueda de la satisfacción de tres
necesidades dominantes, las cuales son la necesidad de logro, poder y afiliación. Las tres
necesidades se fundamentan en: Necesidad de logro, en donde su interés es desarrollarse,
destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien
las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con
problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y se
afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por
influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados. Necesidades de Filiación, su
rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperación en
lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.
Por su parte, Maslow en 1997, plantea la hipótesis de que todos los seres humanos tienen
una jerarquía de necesidades que van desde las fisiológicas, pasando por las necesidades de
seguridad, sociales, de estima y finalizando en las necesidades de autorrealización; según esta
teoría aquella necesidad que se satisface deja de ser motivadora, sin embargo el ser humano
nunca se satisface por completo.
Para Robbins y Judge, (2013; p.202) “La motivación es un proceso que incide en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo hacia el logro de una meta”; Teniendo en cuenta
la definición anterior se retoma la Teoría de Motivación de Herzberg o Teoría de los dos factores
para complementar y aplicar en la compañía elegida, esta indica que Frederick Herzberg formuló
la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y
plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Estos
factores son los siguientes:
24
Factores higiénicos o extrínsecos: Se define como el ambiente que rodea a las personas y
como desempeñan su trabajo. Estos están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son el salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas
físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las
personas trabajen más, se puede premiar e incentivar salarialmente, ósea, se incentiva a la
persona a cambio de trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la
insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan
insatisfacción.
Factores motivacionales o intrínsecos: Son aquellos que están bajo el control del individuo
(persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son
mucho más profundo y estable cuando son óptimos, y por el hecho de estar ligados a la
satisfacción del individuo Herzberg los denomina factores de satisfacción.
4.2.2 Historia de la motivación en el trabajo
Según García (2012; p.6) en su Tesis de Pregrado “la motivación laboral, estudio
descriptivo de algunas variables” permite dar algunos antecedentes bibliográficos importantes
sobre la motivación laboral en el trabajo, con el fin de precisar el concepto; por ende ella dice
que:
A principios del siglo XVIII con el inicio de la industrialización y la
desaparición de los talleres artesanos provoco una mayor complejidad en las
25
relaciones personales del entorno laboral, una disminución de la productividad y
un aumento de la desmotivación de los trabajadores. Para apaliar la situación se
necesitaba encontrar el equilibrio entre los intereses de los empresarios y los
intereses de los trabajadores. En 1920, cuando se creó la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), se empezó a plantearse la importancia del
bienestar de los y se inició la legislación sobre las condiciones laborales.
Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron las primeras teorías que
empezaron a tratar la motivación y, a partir de este momento, se empezó a
relacionar el rendimiento laboral del trabajador y su satisfacción personal con su
motivación a la hora de desarrollar su trabajo. Los primeros estudios concluirían
que un trabajador que se sentía motivado en su trabajo, era más eficaz y más
responsable, y además, podría generar un buen clima laboral.
A partir de estas conclusiones, las empresas tomaron la decisión de analizar
qué buscan los trabajadores cuando desarrollan su trabajo, cuál es su escala de
necesidades, qué desean satisfacer con su trabajo, cuáles son sus intereses, con qué
trabajos se sienten más identificados, que tareas les reportan más, etc. El objetivo
final de estos análisis era conseguir que los trabajadores se sintieran realizados
como personas y como trabajadores mediante el desempeño de su trabajo dentro
de la empresa.
Por ende, la motivación laboral surge como una opción ante conflictos como: la falta de
entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad y el desinterés por el
trabajo, etc; al igual que logra ser una mediación entre los intereses de la compañía y las
necesidades o expectativas de los trabajadores, ya que el problema no es en sí el trabajo que se
desempeña, sino las relaciones humanas y las actitudes personales que influyen en el ámbito
laboral. Al igual es importante señalar que las motivaciones son numerosas en cada individuo y
que van evolucionado a lo largo del tiempo; pues la motivación para la persona puede ir desde
obtener una retribución económica frente a la solución de sus necesidades, hasta la búsqueda del
reconociendo social y laboral, y es esto precisamente lo que las organizaciones deben tener en
cuenta para que sus trabajadores permanezcan en la compañía de manera sana, motivante y
cumpliendo metas que favorezcan tanto a la organización como a la persona misma.
26
4.2.3 Principales conceptos y Teorías relevantes de Motivación
En primer lugar es pertinente dar una definición de motivación, la cual Palmero,
Fernández, Martínez y Chóliz (2002, p.12) dan a conocer que:
La motivación es un proceso básico relacionado con la consecución de
objetivos que tienen que ver con el mantenimiento o la mejora de la vida de un
organismo. El proceso se inicia con la presencia de algún estímulo o situación
interna o externa que desencadena en el individuo la necesidad o el deseo de llevar
a cabo una conducta para conseguir el objeto implicado en la situación, tras la
evaluación y valoración pertinente, teniendo en cuenta la disponibilidad de
recursos, la dificultad y valor de incentivos referidos a objetivo a conseguir.
Al igual que otros autores que se interesan por dar importantes definiciones sobre
motivación, estos son: Maslow (1943) dice que “la motivación es el impulso que tiene el ser
humano de satisfacer sus necesidades. Clasifica estas necesidades en 5 y las clasifica en una
pirámide; en la base están las necesidades básicas, que son necesidades referentes a la
supervivencia; en el segundo escalón están las necesidades de seguridad y protección; en el
tercero están las relacionadas con nuestro carácter social, llamadas necesidades de afiliación; en
el cuarto escalón se encuentran aquéllas relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas
necesidades de reconocimiento, y en último término, en la cúspide, están las necesidades de
autorrealización. La idea principal es que sólo se satisfacen las necesidades superiores cuando se
han satisfecho las de más abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas
satisfecho las anteriores”.
Robbins (1999; p.17) apunta a que la motivación
Es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad
individual. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir
27
cualquier meta, nos concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar
nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con la motivación y el
sistema de valores que rige la organización
También aporta Chiavenato (2000; p.25) que la motivación “es el resultado de la
interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”. Según Chiavenato para que una
persona esté motivada debe existir una interacción entre el individuo y la situación que esté
viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el
individuo este o no motivado. Esta interacción lo que originaría es la construcción de su propio
significado sobre la motivación.
Herzberg define la motivación como:
El resultado influenciado por dos factores: factores de motivación y
factores de higiene. Los factores de motivación (logros, reconocimiento,
responsabilidad, incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfacción
del trabajador, mientras que si los factores de higiene (sueldo, ambiente físico,
relaciones personales, status, ambiente de trabajo) fallan o son inadecuados,
causan insatisfacción en el trabajador.
Mc Clelland (1965) aporta que
La motivación de un individuo se debe a la búsqueda de satisfacción de tres
necesidades: la necesidad de logro: relacionada con aquellas tareas que suponen un
desafío, la lucha por el éxito, la superación personal... la necesidad de poder:
referida al deseo de influir en los demás, de controlarlos; de tener impacto en el
resto de personas la necesidad de afiliación: se refiere al deseo de establecer
relaciones, de formar parte de un grupo; todo aquello relacionado con relacionarse
con los demás.
Respecto a los conceptos principales que han complementado a la definición de la
Motivación laboral se pueden encontrar la voluntad, el instinto, el impulso y la necesidad pues
estos contribuyen a que el proceso motivacional tenga una explicación desde diferentes puntos de
vista que de alguna manera apuntan a la conducta del individuo trabajador.
28
Por lo anterior, Rojas (2008) define la voluntad como la determinación en los propósitos
sin desanimarse ante las dificultades. La voluntad consiste en un acto intencional, de inclinarse o
dirigirse hacia algo, y en él interviene un factor importante: la decisión. Frente a esta definición
se puede notar que en el ámbito laboral es de total importancia, pues esta no solo se caracteriza
por tener rasgos personales sino también grupales, pues la interacción con las personas y las
situaciones de la organización llevan a que se cumplan objetivos en común y sobre todo si se
habla de los Directivos, quienes deben ser parte activa y correctiva de la organización,
impulsando a todos a valorar y tener sentido de pertenencia frente a la misma. Es por ello que hay
tres conceptos que se asocian a la voluntad, pues estos son: Tendencia, determinación y acción; la
primera hace referencia al anhelo, aspiración, preferencia, inclinación por algo, la segunda se
refiere a la aclaración y esclarecimiento de lo que uno quiere y por último la acción que indica la
puesta en marcha de lo que se quiere realizar, es decir, estos tres conceptos finales contribuyen a
que la voluntad laboral siempre se mantenga en el punto más alto de la organización.
Woodworh (1981) (citado en Palmero, Fernández - Abascal, Martínez, & Chóliz, 2002;
p.5) fue el primero quien introdujo el termino impulso a la Psicología y este por ende propone
que “el impulso está ligado estrechamente a las necesidades biológicas que empujaban al
organismo a aprender cosas necesarias para vivir”, por ello es que los estudios para dar la
definición de impulso se basaron en su mayoría en el aprendizaje para conseguir la
supervivencia; y si esto lo aplicamos en el campo laboral, el impulso es entonces aquello que
mueve al ser humano a aprender todos los días en su organización, en donde su aprendizaje
significativo es considerado un valor agregado a esta y al equipo de trabajo, sin dejar de lado el
ámbito personal.
Darwin en (citado en Palmero, Fernández - Abascal, Martínez, & Chóliz, 2002; p.4 – 5) a
hablar sobre el termino instinto, este dice que “los individuos expresan una gran cantidad de
conductas de forma automática y estereotipada, mismos que eran producto de la evolución y que
tenían una función esencial para la supervivencia de los individuos” , esta definición la podemos
relacionar con la experiencia que tiene el individuo frente a muchas cosas de la vida misma y que
por ende repercuten en la vida social, personal y laboral, pero si solo lo vemos desde el ámbito
laboral se puede encontrar que es de total importancia los conocimientos que tenga la persona
29
frente a lo que se debe encargar en la organización, pues esto le genera mayor calidad y
aprendizaje en la tarea.
Finalmente se habla del término necesidad que se refiere a todas aquellas situaciones en
las que el individuo experimenta o manifiesta carencia de algún elemento importante para su
funcionamiento y la única manera de llenar ese faltante es conseguir aquello que le ayude a
volver a tener un equilibrio en la vida habitual, en donde involucre cada aspecto de la vida.
4.2.4 Tipos de Motivación
Herzberg, 1968 señala dos tipos de motivación, la extrínseca que se refiere a aquello que
surge a partir de incentivos y consecuencias presentes en el ambiente y la intrínseca que se refiere
a la inclinación natural de las individuos de comprometerse con sus intereses y capacidades.
En cuanto a estos dos tipos de motivación se puede afirmar, que la motivación intrínseca
siempre impulsa a la persona a realizar lo que realmente se quiere hacer, mientras la extrínseca
impulsa a los individuos realizar determinadas actividades con el fin de recibir una recompensa;
es por ello que autores como Herzberg, Likert o Argyris insisten en que la organización ha de
atender con mayor interés a los factores de motivación intrínseca dado que son éstos los que en
realidad logran motivar a los trabajadores. Las recompensas extrínsecas como mucho mejoran las
condiciones de trabajo. La fuente principal de la motivación intrínseca es el propio trabajo en la
medida en que permite la expresión de los propios valores y la identificación del sujeto en un
amplio nivel de autodeterminación y de toma de decisiones y un sentimiento de afiliación y
colaboración en una tarea significativa común.
Por lo anterior se puede decir que la motivación siempre va tener un efecto directo sobre
el rendimiento de las personas, especialmente en la organización ya que es allí donde se asocia
directamente con la productividad. También es importante que los empleados estén siendo
contantemente motivados ya que esto tiene una influencia directa en el buen desempeño laboral,
y es así como se pone en juego la motivación intrínseca y extrínseca.
30
4.3 Liderazgo
4.3.1 Algunas aproximaciones preliminares
Generalmente, la palabra liderazgo está ligada a una figura de autoridad. En el contexto
organizacional, en las revisiones teóricas realizadas, el liderazgo ha estado relacionado con tres
elementos: el atributo de una posición de poder, las características de una persona y la conducta
del líder.
La teoría de los rasgos, citada por Robbins (2009; p.369) es una de las más antiguas acerca
del tema, en esta se consideran las cualidades y características personales que distinguen a las
personas líderes de aquellas que no lo son, suponiendo así que una persona líder posee unos
rasgos de personalidad que le permiten lograr una posición de dominio en cualquier situación, ya
que el liderazgo, desde esta teoría es visto como una característica de personalidad, en
contraposición a esta, las teorías conductuales (Robbins, 2009; p. 370) afirman que aquello que
distingue a los líderes son sus conductas específicas, esta teoría identifica cuatro factores de
conducta principales en las personas líderes (consideración, estructura de iniciación, énfasis en
la producción, sensibilidad) de las cuales son definidas dos, “1) consideración: es el grado en que
un líder suele tener relaciones laborales caracterizadas por la confianza mutua, así como por el
respeto hacia las ideas y los sentimientos de sus subordinados; 2) estructura de iniciación: es el
grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de los empleados, en la búsqueda
del logro de las metas” (Robbins & Judgue, 2009; p.371 – 372)
Robbins y Judge (2013, p.369), definen el liderazgo como “la habilidad para influir en un
grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas”, los líderes al interior de
las organizaciones, generalmente ocupan cargos en los que pueden ejercer poder, poseen libertad
para tomar decisiones y tienen bajo su cargo un equipo de trabajo; sin embargo, al interior de las
organizaciones existen tantos tipos de liderazgo como líderes mismos, y son las formas de
administración del trabajo las que definen si son o no adecuadas según el tipo de organización, su
clima y su cultura.
31
Marín (s.f), afirma que el líder es “aquella persona capaz de influir en los demás”,
indiferente de su posición jerárquica en un grupo u organización, un líder es aquel que se ocupa
de llevar a su grupo o equipo a lograr una meta y por lo tanto al cumplimiento del objetivo.
4.3.2 Principales conceptos de Liderazgo
Hablar de liderazgo, implica, no dejar de lado ciertos conceptos que tienen una estrecha
relación con este; como anteriormente se mencionó, el liderazgo está directamente relacionado
con las figuras de autoridad, sin embargo, tener una posición de poder no implica ser un líder, ni
ser un líder implica tener una posición de poder al interior de un grupo u organización.
El liderazgo es un poder personal que implica la influencia en un grupo o individuo, pero
¿Qué es el poder y que es la influencia?. El poder desde la psicología está definido como una
“capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos
o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma
deseada” (Anaya, 2010; p.216), podría afirmarse que en el ambito organizacional, es la influencia
que el potencial lider ejerce sobre su equipo de trabajo, de controlar sus acciones y decisiones,
aún cuando estos individuos se resistan. Por su parte la influencia esta definida por Lussier &
Achua (2005; p.102) como “el poder que se ejerce en las actitudes y comportamientos de otros
con el fin de alcanzar un objetivo”.
Por lo que se evidencia que el liderazgo es un proceso que implica no solo el correcto
ejercicio de la relacion líder – grupo, sino una alta capacidad de toma de decisiones, el manejo
adecuado de la autoridad, habilidades de negociación e incluso unas caracteristicas de
personalidad de todos los individuos implicados en la relación que permita el correcto ejercicio
de la influencia, el poder y por ende del liderazgo. Puede afirmarse entonces, que el liderazgo es
en si un fenómeno de poder por medio del cual un lider o jefe, influye por medio de las relaciones
existentes en su equipo de trabajo, esta influencia implica una “transaccion interpersonal en la
que el líder tiene la intencion de provocar o modificar ciertos comportamientos” (Chiavenato,
2009; p.336)
32
El ejercicio del liderazgo, además de involucrar poder e influencia, implica confianza; esta
según Rousseau, Sitkin, Burt y Camerer (1998) (citados por Robbins & Judge, 2009; p. 387) es
un “estado psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse vulnerable ante otra
persona, por que tiene expectativas positivas sobre la forma en que resultaran las cosas” es decir,
deposita en otra persona la expectativa de que no abusará de su poder, y no actuara de manera
oportunista; ganar o perder la confianza del equipo de trabajo puede traer consecuencias positivas
o negativas que faciliten o dificulten la interaccion líder – grupo; cuando un equipo o grupo
confia en su líder, estos, se dejan guiar de manera adecuada hacia el logro de objetivos.
4.3.4 Historia del liderazgo
El surgimiento del liderazgo se remonta a las civilizaciones antiguas, donde con la
aparición del hombre, se da pie a las interacciones sociales que exigían el desarrollo constante de
la dinámica de los grupos y el desarrollo de nuevas herramientas de trabajo; es así, como los
individuos innovadores de las civilizaciones antiguas, se transforman en personas a seguir de sus
comunidades; por la capacidad de innovación en el desarrollo de herramientas (arco, flecha) o el
descubrimiento de otras (fuego).
Las civilizaciones antiguas presentan pruebas sobre el liderazgo organizacional,
específicamente en el aspecto religioso, donde los sacerdotes “reunían y administraban grandes
sumas de bienes y valores producto del sistema tributario establecido y debían presentar cuentas
de su gestión al sumo sacerdote” (Mejía, 2007, p. 343), las civilizaciones egipcias también dan
muestras de liderazgo. Las construcciones de estructuras complejas como las pirámides, exigían
el manejo de grandes grupos de personas por otras con las mismas capacidades de construcción,
pero que además tuvieran las características de personalidad que les permitieran el manejo de
grupos.
También, en el siglo XX a.c la antigua Babilonia “estableció un conjunto de regulaciones
en el Código Acadiano de Eshnunna donde se establecen responsabilidades para los ciudadanos
con relación a los posibles crímenes.” (Mejía, 2007; p. 344), mostrando así que con el surgir del
33
hombre, surgen las interacciones sociales y todos los fenómenos que estas implican, incluyendo
las dinámicas de liderazgo.
En las civilizaciones más antiguas, los líderes eran netamente religiosos, sin embargo,
estas comunidades también fueron influenciadas por la vida militar; estos, ofrecían una
“administración de la organización lineal con el principio de unidad de mando, según el cual cada
subordinado solo puede tener un superior – fundamental para la función de dirección-, es el
núcleo central donde la escala de niveles de mando es muy de acuerdo con el grado de autoridad
y de responsabilidad” (Mejía, 2007; p. 344- 345)
Según J. D. Mooney (citado por Mejía, 2007; p. 345), “durante la época medieval hubo
una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder
central de los últimos días del Imperio Romano (siglo V). La autoridad pasó al terrateniente el
cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su dominio.” En la
época feudal el rasgo más relevante de los líderes era la capacidad de ejercer autoridad.
En la época de la revolución industrial, el concepto de liderazgo cambia con la
mecanización de la producción con el fin de hacerla más rápida y abundante; y es aquí donde
aquella persona con una alta especialización en un campo y la capacidad de renovar los
conocimientos propios a su profesión se convierte en el líder; generalmente, este es impuesto por
la organización, y respetado por los miembros de su equipo por la autoridad que ejerce, y no por
el compartir de conocimientos o su interacción con el grupo.
Actualmente el concepto de liderazgo ha cambiado, y es tenido en cuenta como líder aquel
que con sus actitudes, comportamientos, ejemplo e incluso discurso motive su equipo de trabajo,
logre llevarlos a cumplir una meta y alinee sus objetivos con los de la organización, para explicar
este concepto han surgido una serie de teorías, entre las primeras nace la teoría de los rasgos , que
es una concepción antigua del liderazgo y tenía como objetivo principal la identificación de los
rasgos de personalidad de las personas líderes.
Según estas teorías, los rasgos más comunes están relacionados con el éxito personal,
inteligencia, la asertividad, el coraje y la astucia, es aquella que considera que las características
de personalidad son aquellas cualidades que diferencia a las personas líderes de aquellos que no
lo son.
34
Chiavenato (2009; p. 343) afirma que la teoria de los rasgos tiene las siguientes
limitaciones: 1) No existe evidencia de un rasgo universal que permita prever el liderazgo, 2)
Los rasgos no permiten predecir el comportamiento en ambientes rigidos, 3) No existe claridad
en si el líder confia en ssi mismo o es el éxito lo que le brinda autoconfianza, 4) Los rasgos no
son utiles para diferenciar los líderes eficaces de los ineficaces. Sin embargo, a pesar de dichas
limitaciones, algunas organizaciones aún consideran importantes algunos rasgos de personalidad
para elegir a sus líderes, que son quienes generalmente ocupan posiciones de poder ó cargos
directivos al interior de las organizaciones.
Las teorías conductuales o del comportamiento, remontan sus primeros estudios entre
1940 y 1960 y sostienen que aquello que distingue a los líderes son sus conductas específicas,
dichas teorías se fundamentan en las investigaciones descritas a continuación.
Kurt Lewin y sus colaboradores, en 1930, realizaron una investigación en la Universidad
de Iowa donde identificaron tres estilos de liderazgo: 1) Autocrático: es aquel líder que dirige sin
dar pie a la participación del grupo en la toma de decisiones, es decir, decide, informa y supervisa
la ejecución de las tareas 2) Liberal (laissez- faire): es el tipo de líder que participa poco,
supervisa de manera distante y da libertad a su equipo para tomar decisiones 3) Democrático: es
el líder que direcciona de forma flexible, de tal forma que el equipo puede realizar sugerencias y
participar de las decisiones.
Robbins & Judgue, 2009, citan estudios en diversas universidades. en la Universidad de
Michigan, algunos investigadores realizaron un estudio sobre liderazgo, con el fin de identificar
aquello que producia un desempeño eficaz en los colaboradores. Para llevar a cabo dicha
investigación se entrevistaron diferentes grupos con alto y bajo rendimiento de diferentes
organizaciones, como resultado de la investigación se encontraron dos formas de liderar, el
liderazgo centrado en el empleado y el liderazgo centrado en la producción. El primero es un tipo
de liderazgo centrado en las relaciones interpersonales dentro de la organización, y el segundo es
una forma de direccionar centrada en los resultados de las tareas.
Al mismo tiempo que en Michigan, la Universidad Estatal de Ohio realizó una
investigación donde entregó cuestionarios a organizaciones industriales y militares con el fin de
medir la percepción del equipo de trabajo sobre sus superiores; dichos cuestionarios tenían como
35
objetivo medir dos dimensiones: la consideración por la persona y el enfoque en la estructura del
trabajo.
Como resultado a la investigación realizada en Ohio, se concluyó que los líderes
concentrados en las personas toman en cuenta los sentimientos, tienen como prioridad a los
empleados y trabajan por generar un clima agradable en su equipo; mientras que el líder que se
enfoca en la estructura del trabajo se preocupa solo por el cumplimiento de responsablidades y
tareas, y tiende a parecerse a un supervisor que solo se interesa en la producción.
En el año 1964, Blake y Mouton diseñan el modelo de “rejilla del liderazgo” con el fin de
medir la preocupacion de los lideres por las personas y por la producción. Es un modelo
tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo colocados en una rejilla que tiene dos ejes: el
vertical que se refiere a la preocupación por las personas y el horizontal que se refiere a la
preocupación por la producción, en cada eje hay una puntuación en una escala de uno a nueve,
siendo uno poca preocupación y nueve mucha preocupación.
Figura 1. Rejilla administrativa
Tomado de Chiavenato, 2009; p.352
Se considera que la administración de equipos (9.9) es el estilo más adecuado debido a
que logra unir los miembros del equipo en torno al logro de un objetivo mientras el estilo 1.1 da
36
muestras de una ausencia de una filosofía de administración lo que provoca que las personas no
realicen grandes esfuerzos.
Schein (1988, p. 302-316), propone el liderazgo como un cambio cultural, allí afirma que
“los líderes crean las culturas, pero las culturas a su vez, crean la siguiente generación de
líderes”; para este autor el liderazgo no es un estadio más de la formación de grupos sino que
juega un papel importante en el desarrollo de ellos, y en las dinámicas de las organizaciones.
Por su parte, Likert (s.f), propone cuatro sistemas para explicar los estilos de liderazgo: 1)
Autoritario explotador: en este sistema las decisiones se toman en los niveles altos de la
organización. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados y motivan
mediante el temor y el castigo. 2) Autoritario Paternal: sistema que permite la delegación de la
toma de decisiones, pero los controlan con políticas, se solicitan ideas de los subordinados y se
motivan con recompensas. 3) Consultivo: este sistema permite la toma de decisiones concretas en
niveles inferiores, y en otros casos actúan tomando en cuenta a los subordinados. Los flujos de
información son ascendentes y descendentes. 4) Participativo y democrático: sistema que
promueve la toma de decisiones en toda la organización. Participan en la comunidad ascendente y
descendente de los compañeros. Los directivos tienen total confianza en los subordinados,
utilizando sus ideas de forma constructiva. Recompensan económicamente de acuerdo a la
participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que
han conseguido.
Las teorías de la contingencia, hacen énfasis en el hecho de que en las organizaciones no
existe nada absoluto y explican la existencia de una relación entre las condiciones ambientales y
los estilos de administración adecuados para el logro de objetivos organizacionales.
En la década de 1950, Fiedler propuso combinar el estilo de liderazgo y la situación de la
organización. Esta teoría establece que “los grupos eficaces dependen de la coincidencia
adecuada entre el estilo de un líder para interactuar con sus subalternos, y el grado en que tiene el
control e influencia sobre la situación” (Robbins & Judge, 2009; p. 373). En esta teoría se
proponen dos tipos de liderazgo, el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia las tareas,
el primer tippo es mas adecuado cuando quien ejerce el rol de líder es mas eficaz en situaciones
favorables, es decir, cuando el lider tiene un poder razonable, las tareas no son ambiguas y las
relaciones líder – equipo son buenas; en este caso el líder tendra la facilidad de generar un clima
37
adecuado en el grupo y mejorar las relaciones entre sus mienbros. Mientas el liderazgo orientado
a las tareas es adecuado cuando la situación es favorable o desfavorable, es decir, cuando las
tareas son ambiguas, el líder no posee el poder y las relaciones líder – miembro son dificiles de
manejar.
Al mismo tiempo que Fiedler, Hersey y Blanchard propusieron la teoría de la situacion de
liderazgo; en ella se destaca el hecho de que los miembros del equipo de trabajo pueden tener
diferentes niveles de madurez, es decir, “algunos subordinados pueden mostrar poca madurez en
el trabajo debido a la falta de habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que necesitan un
estilo de liderazgo diferente del que precisan aquellos subordinacios que muestran madurez,
tienen grandes habilidades, capacitación, confianza y deseos de trabajar” (Chiavenato, 2009; p.
361).
Además, los autores proponen la existencia de cuatro estilos de liderazgo, el estilo de
contar, que afirman, es mejor para empleados con poca preparación y define los roles de las
personas que no son capaces o no desean asumir responsabilidades; el estilo de vender, que es el
indicado para colaboradores medianamente preparados ya que es un estilo que brinda dirección
en las tareas y apoyo a las personas. El estilo participativo, es indicado para trabajadores con una
preparación un poco mayor, pero que carecen de iniciativa y necesitan apoyo para aumentar su
motivación; y por último el estilo delegador, es un estilo participativo que es el indicado para
aquellos empleados con mas preparación, requiere de poca dirección y apoyo para la ejecución de
las tareas.
Robert House, propone una teoría llamada liderazgo por etapas, dicho postulado teórico
tiene su origen en la teoría de las expectativas (motivación) y tiene como objetivo demostrar la
alta influencia que tiene el líder en la percepción de las metas del trabajo de su equipo, sus metas
personales y los caminos para el logro de dichos objetivos. Esta teoría afirma que las actitudes,
satisfacción, comportamiento y esfuerzo de una persona en el trabajo se pueden prever de
acuerdo a: la medida en que la persona percibe el trabajo como una forma para cumplir sus
expectativas y aquello que la persona prefiere como recompensa por los resultados.
En este postulado teórico, se asume que el líder tiene como función principal ajustar su
comportamiento con el fin de complementar las contingencias situacionales del entorno de
trabajo, además, una gran parte del rol del líder está en ser ejemplo de comportamiento para su
38
equipo de trabajo, y que el comportamiento que este muestre a su equipo, sea aquel que le
permita el logro de objetivos.
Además, en esta teoría se proponen cuatro tipos de liderazgo: 1) El liderazgo directivo, se
refiere a aquel tipo de líder que explica a su equipo que hacer y cómo hacerlo; 2) El liderazgo
solidario se refiere a la concentración del líder en el bienestar, necesidades y clima de trabajo
adecuado para sus subordinados; 3) El liderazgo orientado a resultados que se enfoca en la
importancia de definir objetivos y retos y 4) El liderazgo participativo que hace énfasis en hacer
partícipe al equipo de trabajo para tomar decisiones, aquí el líder pide sugerencias a su equipo.
La teoría del liderazgo carismático es aquella que “establece que los seguidores atribuyen
habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas” (Robbins
& Judge, 2009; p.379), frecuentemente al hablar de liderazgo carismatico se mencionan
personajes políticos y religiosos como Nelson Mandela, Martin Luther King, Steve Jobs, Moisés,
Jesús y Gandhi. La principal cualidad de este tipo de líderes es la identificación de sus seguidores
con ellos y con su misión, estos, se caracterizaban por su autoconfianza y por las altas
expectativas que sus seguidores tenían de ellos; además sus seguidores muestran una gran lealtad
hacia ellos.
Actualmente, se han mencionado también otros tipos de liderazgo como lo son el
liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, los cuales según Robbins & Judge (2009;
p. 383) se definen como: “Líder transaccional: aquellos que guían o motivan a sus seguidores en
la búsqueda de metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y la tarea”, este tipo de
liderazgo implica una relación de intercambio entre líderes y seguidores. “Líder
transformacional: quienes inspiran a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses
personales y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores”
refiriendose entonces al cambio de valores, actitudes y necesidades de sus líder hacia sus
seguidores.
Por su parte el laissez – faire, es aquel tipo de líder, o cualidad del líder que permite que
dejar “hacer a los demás lo que ellos quieran, su posición en la toma de decisiones es pasiva,
generalmente deja al grupo decidir y actuar como mejor les parezca. Aunque no parece un líder
más que de nombre, algunas veces da buenos resultados, con grupos muy maduros o cuando no
39
domina aspectos en los que sus subordinados son expertos, y reconoce en ellos mayor aptitud y
conocimientos para la toma de decisiones acertadas” Marín, s.f.
Figura 2. Características de los líderes transaccionales y transformacionales
Tomada de Chiavenato, 2009; p. 363
40
5. Metodología
5.1 Tipo de investigación
La presente investigación es de enfoque cuantitativo, ya que cumple con las siguientes
características, planteadas por (Hernández Sampieri, Fernández - Collado, & Baptista Lucio,
2006; p.5): 1) Debe plantear un problema de estudio concreto y delimitado y sus preguntas de
investigación están enfocadas a temas específicos; 2) Una vez planteado el problema se revisa
teóricamente, 3) Sobre la revisión se construye un marco teórico que guiara el estudio de las
variables; 4) A partir del marco teórico se construyen unas hipótesis; 5) La hipótesis debe ser
sometida a prueba mediante instrumentos que lo permitan y sean congruentes, confiables y
validos; y 6) Se realiza una recolección de datos numéricos de las variables y las analiza
mediante procedimientos estadísticos.
5.2 Nivel de investigación
El presente estudio presenta un nivel de investigación descriptivo – exploratorio; el
objetivo de los estudios exploratorios es “examinar un tema o problema de investigación poco
estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes” (Hernández Sampieri,
Fernández - Collado, & Baptista Lucio, 2006; p. 101) , mientras los estudios descriptivos “buscan
especificar las propiedades, características y los perfiles de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Es decir únicamente pretenden medir o
recoger información de manera independiente o conjunta sobre las variables a las que se refieren.
Esto es, su objetivo no es como se relacionan éstas.” (Danhke, 1989; citado por Hernández
Sampieri, Fernández - Collado, & Baptista Lucio, 2006; p. 102)
Por lo tanto, teniendo en cuenta lo anterior, el nivel de investigación es descriptivo -
exploratorio, ya que pretende examinar un problema de investigación que nunca se ha abordado
en dicha organización, y se buscan identificar las características del fenómeno en las personas y
grupos que allí interactúan.
41
5.3 Diseño de investigación
La investigación realizada es de diseño no experimental, este tipo de investigación es
aquella que “se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, de trata de estudios
donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto
sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos
tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos” (Hernández Sampieri,
Fernández - Collado, & Baptista Lucio, 2006: p.205)
Además, la investigación tiene un diseño transversal o transaccional, ya que la recolección
de los datos se realiza en un solo momento y tiempo y “su propósito es describir variables,
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado” (Hernández Sampieri, Fernández -
Collado, & Baptista Lucio, 2006; p. 208)
5.4 Población
La población total de la compañía está compuesta por 1181 empleados con vinculación
directa con la compañía y afiliación al contrato sindical, con edades entre los 18 y 60 años, de
sexo femenino y masculino; para efectos de la investigación se trabajó con una población de 35
personas, los cuales laboran en el turno de la mañana (6:00am – 2:00pm) que pertenecen al área
de producción exclusivamente y corresponden al total del personal del área de producción de la
empresa Compañía de Empaques S.A.
5.5 Criterios de Inclusión y Exclusión
Empleados de Compañía de Empaques S.A con vinculación directa con la compañía o
afiliación al contrato sindical, y que tengan un tiempo de permanencia superior a 6 meses, sin
discriminación de sexo ni edad, que no pertenezcan al comité de presidencia, y que no tengan
contrato de aprendizaje o por prestación de servicios, que en el momento de la aplicación se
42
encuentren en el turno de la mañana en el área de producción y que voluntariamente quisieron
participar.
5.6 Instrumentos
Las Pruebas Psicotécnicas que se van aplicaron a la población con la cual se trabajó son el
CMT (Cuestionario de motivación para el trabajo) y el MLQ (Cuestionario multifactorial de
liderazgo) forma evaluador.
5.6.1 CMT: Cuestionario de motivación para el trabajo
El CMT es un instrumento psicológico diseñado por Fernando Toro en 1985, con el fin de
identificar y valorar objetivamente quince factores de motivación, en adolescentes y adultos con
un nivel mínimo de cuatro años de bachillerato o educación secundaria. El tiempo estimado para
la aplicación de este cuestionario es de veinte a treinta y cinco minutos y consta de tres partes,
cada una tiene tres grupos de cinco ítems, cada ítem del grupo está representado por un factor de
motivación, que pretende determinar condiciones motivacionales.
La primera parte, tiene como objetivo, determinar las condiciones motivacionales internas,
través de cinco factores: Logro, Poder, Afiliación, Autorrealización y Reconocimiento.
La segunda tiene como objetivo determinar los medios preferidos para obtener
retribuciones en el trabajo, estos medios están representados por factores como dedicación a la
tarea, aceptación de la autoridad, aceptación de normas y valores, requisición y expectación. La
tercera y última parte del cuestionario la constituyen ítems que proporcionan un perfil de
incentivos valorados por la persona, es decir, sus condiciones motivacionales externas,
representadas en cinco factores: supervisión, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salario y
promoción.
En definitiva, el CMT es una prueba psicotécnica que consta de 75 ítems que en conjunto
representan 15 factores motivacionales. Los ítems están representados en grupos de cinco y cada
uno operacionaliza un factor de motivación. La persona examinada debe ordenar los ítems de
cada grupo de acuerdo con la importancia que le va atribuyendo a los mismos, vistos en conjunto
43
y en relación los unos con los otros; según la selección hecha por el examinado, quien debe
atribuirle o asignarle un determinado valor a cada ítems, entre cinco (5) y un (1) punto, para
indicar la mayor o menor importancia que les atribuye respectivamente. Esté mecanismo de
ordenamiento forzoso supone, para los examinados, en cada grupo de ítems, resolver un conflicto
de interés y de valoración, haciendo posible la identificación de las prioridades personales reales.
Sin la exigencia del ordenamiento forzoso la deseabilidad social, normal, de los ítems
dificultaría notablemente obtener un ordenamiento de los factores; en tal sentido, este tipo de
ordenamiento conlleva a que el valor que una persona concede u otorga a un factor deba
descontárselo a otro, ello nos permite inferir que los valores más altos que se registren en un
determinado perfil motivacional revelan los valores, los intereses y las preferencias más altas del
examinado, sin que ello signifique que los otros factores y sus respectivos valores sean
rechazados o despreciados por el examinado. Por lo anterior se clasifica así:
Condiciones motivacionales internas:
Logro: relacionado con el factor humano. Qué se logra para sí mismo y
para la gente.
Poder: En qué medida la motivación la encuentra en el poder.
Afiliación: La motivación es lograda por el sentimiento de afiliación al
grupo o a la empresa.
Autorrealización: El logro de metas personales y la autorrealización
motivan.
Reconocimiento: El reconocimiento ajeno, de los superiores y compañeros
es importante para la persona. Podemos estar hablando de personas muy
dependientes.
Condiciones motivacionales externas:
Supervisión: Necesidad de apoyo del jefe, reconocimiento del jefe.
Grupo de trabajo: reconocimiento del grupo de trabajo.
Contenido del trabajo: La tarea en sí misma, el qué se hace es lo que
motiva.
Salario: La motivación proviene del salario.
44
Promoción: La motivación se da cuando se realiza una promoción o
ascenso.
Medios preferidos para obtener retribución:
Dedicación a la tarea: Nos habla del tiempo o esfuerzo que se dedica a
la tarea.
Aceptación de la autoridad: Motiva un ambiente con alto reconocimiento a
la autoridad.
Aceptación de normas y valores: Motiva un sitio de trabajo con aceptación
a las normas y valores establecidos.
Requisición: Tiene relación con el nivel de requisición por otros del trabajo
de la persona. Es decir la relación con los clientes del puesto de trabajo.
Expectación: Este tiene relación con el nivel de expectación que el puesto
de trabajo tiene de lo producido por otros. Es decir, la relación con los
proveedores que el puesto de trabajo tiene.
5.6.2 MLQ: Cuestionario multifactorial de liderazgo (versión corta; adaptada y validada
por Vega & Zavala, en 2004).
El Cuestionario Multifactorial de liderazgo MLQ de Bass y Avolio (1997) es un
instrumento psicológico diseñado para medir una amplia gama de tipos de liderazgo; esta prueba
evalúa tres estilos de liderazgo: transaccional, transformacional y pasivo – evitativo; utilizando
dos formas que permiten conocer tanto la percepción del líder (forma del líder) como de los
colaboradores (forma del clasificador).
La prueba, es un versión corta consta de 82 ítems, y se fundamenta teóricamente en las
ideas de B.M Bass (1985), quien defiende la existencia del liderazgo transformacional y
transaccional.
La estructura factorial propuesta por los autores del cuestionario contempla la existencia
de “seis factores de orden inferior y tres factores relacionados de orden superior. El modelo de
45
seis factores de orden inferior comprende tres factores transformacionales: 1) carisma/inspiración
(que agrupa la influencia idealizada, tanto atribuciones como conductas, y la motivación
inspiracional); 2) estimulación intelectual; y 3) consideración individualizada; dos factores
transaccionales: 4) recompensa contingente; y 5) dirección por excepción activa; y, finalmente, 6)
un único factor de liderazgo pasivo o evitador que agrupa dirección por excepción pasiva y
laissez-faire. Por su parte, el modelo de tres factores relacionados de orden superior contempla la
existencia de un único factor de liderazgo transformacional, un factor de liderazgo transaccional
que agrupa recompensa contingente y dirección por excepción activa, y otro factor de liderazgo
pasivo-evitador que contiene dirección por excepción pasiva y laissez-faire” (Molero Alonso,
Recio Saboya, & Cuadrado Guirado, 2010)
A continuación se detallan las variables evaluadas en el instrumento, descritas por Vega &
Zavala, en 2004.
Variable de primer orden: liderazgo transformacional
Proceso que se da en la relación líder-seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de
tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al líder. Inspira a los seguidores, a
través de desafíos y persuasión, entregándoles significado y entendimiento. Es intelectualmente
estimulante, expandiendo las habilidades de los subordinados. Finalmente, el líder los considera
individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento. Este liderazgo está constituido
por las siguientes conductas y efectos:
Variable de segundo orden: carisma/inspiracional
El líder les entrega a los subordinados un sentido de propósito claro que es energizante
para ellos, una visión de futuro articulada, y un modelo de rol para la conducta ética, con los
cuales identificarse.
Subvariables:
Influencia Idealizada Conductual: El líder muestra conductas que sirven como modelos de rol
para los subordinados o colegas, demuestra consideración por las necesidades de los otros por
sobre sus propias necesidades, comparte riesgos con los seguidores, y es consistente entre lo que
dice y hace.
46
Influencia Idealizada Atribuida: El líder es respetado, admirado y tiene la confianza de sus
subordinados, siendo modelo de identificación e imitación para ellos.
Motivación Inspiracional: El líder articula una visión organizacional, haciendo hincapié en
metas deseables para los demás, y el cómo lograrlas, gracias a lo cual los seguidores se sienten
más poderosos.
Variable de segundo orden: estimulación intelectual: El líder ayuda a los subordinados a
cuestionar sus formas rutinarias de resolver problemas y a mejorar los métodos que utilizan para
ello.
Variable de primer orden: liderazgo transaccional: Es aquél que se centra en la transacción o
contrato con el seguidor, en donde las necesidades de éste pueden ser alcanzadas si su desempeño
se adecua a su contrato con el líder.
Variable de segundo orden: consideración individualizada: El líder se focaliza sobre el
entendimiento de las necesidades de cada subordinado, y trabaja continuamente para desarrollar
el potencial de éstos.
Variable de segundo orden: recompensa contingente: El líder aclara lo que se espera de los
seguidores, y lo que recibirán si alcanzan los niveles esperados de desempeño, entregando
recompensa asociada a trabajo bien hecho.
Variable de primer orden: liderazgo correctivo/evitador: El líder monitorea la presencia de
fallas en el desempeño para tomar acción correctiva, pudiendo también intervenir sólo cuando los
problemas llegan a ser graves, o no actuar, evitando tomar decisiones. Este tipo de liderazgo, está
compuesto por las siguientes variables:
Variable de segundo orden: dirección por excepción activa: El líder se focaliza
principalmente en el monitoreo de la ejecución de las tareas en busca de errores o fallas, con el
fin de corregirlos para mantener los niveles de desempeño esperados.
Variable de segundo orden: liderazgo pasivo/evitador: El líder realiza una acción correctiva
sólo después de que los problemas llegan a ser graves, o no la realiza, evitando tomar decisiones.
Subvariables:
47
Dirección por Excepción Pasiva: El líder se muestra pasivo, tomando acción correctiva sólo
después de que los errores o fallas han sucedido, y los problemas han llegado a ser serios.
Laissez-Faire: El líder evita tomar acción y decidir sobre cualquier asunto.
Las siguientes son las consecuencias organizacionales, que evalúa el MLQ:
A. Esfuerzo Extra: El líder aumenta el deseo y la capacidad de los subordinados de hacer el
trabajo y alcanzar las metas del grupo y de la organización.
B. Efectividad: El líder optimiza los recursos materiales y humanos del grupo, de manera de
obtener óptimos resultados con el menor costo posible.
C. Satisfacción: El líder responde a las expectativas y necesidades de sus subordinados.
Siglas
IIA: Influencia Idealizada Atribuida
IIC: Influencia Idealizada Conductual
MI: Motivación Inspiracional
C/I: Carisma/Inspiracional
EI: Estimulación Intelectual
LTF: Liderazgo Transformacional
CI: Consideración Individualizada
RC: Recompensa Contingente
LTR: Liderazgo Transaccional
DPEA: Dirección por Excepción Activa
DPEP: Dirección por Excepción Pasiva
LF: Laissez-Faire
LP/E: Liderazgo Pasivo/Evitador
LC/E: Liderazgo Correctivo/Evitador
48
Efectiv: Efectividad
Satisf: Satisfacción
E Extr: Esfuerzo Extra
49
6. Resultados
6.1 Resultados de confiabilidad
En la tabla 1, se evidencia el nivel de confiabilidad por ítems del instrumento psicotécnico
MLQ, con un coeficiente de alfa de cronbach cercano a uno (α = 0,964), en relación a la prueba
CMT, no se presentan resultados de confiabilidad por ítems debido a que presentan una
covarianza entre ellos.
Tabla 1. Confiabilidad MLQ (Ítems)
Prueba Alfa de Cronbach N de elementos
MLQ 0.964 82
Por su parte, en la tabla 2, se evidencian los niveles de confiabilidad por factores, en el
caso de la prueba MLQ que evalúa 17 factores de liderazgo, el coeficiente de alfa de cronbach es
α = 0,934, mientras que en el instrumento CMT que evalúa 15 factores relacionados con la
motivación, α = 0,845.
Tabla 2. Confiabilidad MLQ y CMT (Factores)
Prueba Alfa de Cronbach N de elementos
MLQ 0.934 17
CMT 0.845 15
Nota: Elaboración propia
Puede afirmarse entonces que el instrumento MLQ es en los dos casos en más confiable,
debido a que en los dos casos en coeficiente de alfa de cronbach es excelente, según los niveles
de consistencia interna propuestos por George y Mallery (2003, p. 231) citados por Monroy
(2006), a diferencia del CMT que es un instrumento que en la confiabilidad por ítem presenta
covarianza, y en la confiabilidad por factores presenta un nivel bueno.
50
6.2 Resultados muestra
En los resultados por muestra se evidencia mayor participación de los trabajadores de la
planta de producción Fique correspondiente al 45,7% de la muestra total, seguidos de la planta de
polipropileno con un porcentaje de participación del 34,3%, y teniendo menor participación de la
planta de mallas, zunchos y cartonplast con un porcentaje de 20%
Tabla 3. Muestra por planta de producción
Planta Frecuencia Porcentaje
Planta Fique 16 45.7
Planta Polipropileno 12 34.3
Planta Mallas, Zunchos y Cartonplast 7 20.0
Total 35 100.0
Nota: Elaboración propia
6.3 Resultados generales puntuaciones medias y desviaciones estándar del MLQ.
Si se observan los resultados de la prueba MLQ (Tabla 4), se evidencia que el liderazgo
pasivo evitador, es una variable de segundo orden evaluada por el MLQ, que se refiere a aquel
líder que solo realiza acciones correctivas en el momento en que los problemas surgen y llegan a
ser graves; en esta investigación puede evidenciarse que la puntuación correspondiente a esta
variable puntúa en el mínimo, sin embargo su media no corresponde a la más baja de la muestra
(M = 23,01).
Tabla 4. Resultados MLQ
Factores MLQ Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Influencia idealizada atribuida 9 27 16.4 4.2
Influencia idealizada conductual 11 27 21.0 4.1
Motivación inspiracional 11 31 21.2 5.1
Estimulación intelectual 10 32 22.8 5.3
51
Consideración individualizada 11 32 23.1 6.0
Recompensa contingente 7 24 17.8 4.9
Dirección por excepción activa 5 24 16.6 5.4
Dirección por excepción pasiva 6 22 14.8 3.8
Laissez – faire 10 32 22.7 5.9
Efectividad 4 24 16.7 4.7
Satisfacción 5 20 13.6 4.2
Esfuerzo extra 8 24 17.2 4.4
Carisma/Inspiracional 33 91 70.5 15.7
Liderazgo pasivo evitador 3 54 23.1 13.4
Liderazgo correctivo evitador 27 75 41.7 13.4
Liderazgo transaccional 16 56 40.6 11.1
Liderazgo transformacional 47 127 97.0 21.8
Nota: Elaboración propia
En relación al liderazgo transformacional, es la variable de primer orden; con la más alta
puntuación, y media (M = 97,0), esta variable se refiere a aquellos líderes que son carismáticos,
de tal manera que los miembros de su equipo se identifican con él.
Seguida de esta variable, y con una M =70,5, tenemos el carisma inspiracional, variable
que se refiere a aquel líder que entrega a su equipo una visión de futuro y un modelo de conducta
ética que promueven la identificación del equipo con el líder; escenario que es congruente,
teniendo en cuenta que el carisma inspiracional es una variable de segundo orden, dependiente
del liderazgo transformacional como variable de primer orden.
6.4 Resultados generales puntuaciones medias y desviaciones estándar el CMT
Los resultados que se pueden observar en la tabla 5 de la prueba CMT son los siguientes:
los factores con la puntuación media más baja son expectación, logro y contenido de trabajo con
puntuaciones medias estándar de M = 13,1, M = 12,8 y M = 12,6 respectivamente; el factor
contenido de trabajo permite indicar que falta más autonomía, variedad e información sobre la
contribución al trabajo de los empleados de la empresa; en lo concerniente al factor motivacional
52
logro, este hace referencia al factor humano de lograr hacer las cosas para sí mismo y para los
demás, lo que podría indicar que los empleados no tienen un sentido de pertenencia frente al
logro de las tareas; y el factor expectación que hace referencia a la relación con los proveedores
del puesto de trabajo, podría estar indicando que la relación entre los empleados y estos
proveedores es nula o inexistente.
Tabla 5. Resultados CMT
Factores CMT Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Logro 8 24 12.8 4.2
Poder 7 22 15.4 3.3
Afiliación 7 21 15.3 3.4
Autorrealización 6 21 14.4 3.7
Reconocimiento 11 22 16.8 3.1
Supervisión 7 24 15.9 3.4
Grupo de trabajo 10 25 17.4 4.0
Contenido de trabajo 5 22 12.6 4.0
Salario 5 25 13.7 5.1
Promoción 9 21 15.2 3.3
Dedicación a la tarea 10 24 16.3 3.0
Aceptación de autoridad 8 22 14.5 3.7
Aceptación de normas y valore 9 21 14.8 2.8
Requisición 8 22 15.4 3.7
Expectación 6 22 13.1 3.9
Nota: Elaboración propia
En relación a las puntaciones medias más altas, se evidencia que el factor motivacional
grupo de trabajo tiene la más alta valoración con M = 17,4, lo que puede considerarse como un
indicador de que los equipos de trabajo, son grupos bien cohesionados, con roles definidos y
aportantes en las relaciones sociales laborales; este factor motivacional esta seguido del factor
reconocimiento, con M = 16,8; factor que indica la obtención de valoración positiva por parte de
sus pares y jefes, la puntuación media puede ser un indicador de que este factor motivacional no
solo existe en los empleados, sino que se sostiene por medio de las dinámicas laborales. Por
último, la dedicación a la tarea, con M = 16,3, indica que el tiempo y el esfuerzo que se dedica a
la tarea no es un punto de quiebre para la motivación laboral; por el contrario les genera
motivación.
53
6.5 Resultados por área puntuaciones medias y desviaciones estándar por planta de
producción, prueba MLQ
En la tabla 6, se evidencia que el liderazgo transformacional, es la variable que puntúa
más alto en todas las plantas de producción de la compañía, en planta fique la puntuación fue de
95,1, en polipropileno de 97,5 y en la planta de mallas, zunchos y cartonplast de 100,4; siendo
esta la puntación más alta de todas, sin embargo, teniendo en cuenta en ANOVA (análisis de
varianza), la diferencia entre plantas no es significativa, resaltando que análisis de varianza
corresponde a un puntaje de 0,868, y teniendo en cuenta que solo se toman los puntajes con
diferencia significativa cuando en ANOVA arroja puntuaciones por debajo de 0,05.
Tabla 6. Puntuaciones MLQ por planta de producción
Factores MLQ
Planta Fique Planta
Polipropileno
Planta Mallas. Zunchos y
Cartonplast
ANOVA M
Medi
a
Desv.
típ.
M
Media Desv. típ. Media Desv. típ.
Influencia
idealizada atribuida
1
6.7 4.4
1
5.4 2.8 17.7 5.6 0.506
Influencia
idealizada
conductual
2
0.5 4.3
2
0.5 4.5 23.0 3.0 0.381
Motivación
inspiracional
2
1.4 5.4
1
9.9 4.8 22.8 5.3 0.490
Estimulación
intelectual
2
2.0 5.2
2
2.5 6.0 25.1 4.2 0.435
Consideración
individualizada
2
3.0 5.9
2
3.4 7.0 23.1 5.3 0.985
Recompensa
contingente
1
8.3 4.5
1
7.6 5.8 16.8 4.8 0.817
Dirección por
excepción activa
1
7.1 3.7
1
6.2 6.2 16.4 7.6 0.911
Dirección por
excepción pasiva
1
4.8 3.0
1
5.5 3.0 13.7 6.6 0.642
Laissez- faire 2
2.8 5.9
2
4.0 5.7 20.4 6.6 0.467
Efectividad 1
7.6 4.4
1
4.9 5.4 18.0 3.6 0.250
Satisfacción 1
3.6 4.1
1
2.8 5.0 15.0 3.0 0.572
Esfuerzo extra 1
7.9 4.3
1
6.4 4.9 17.2 3.8 0.679
Carisma/Inspiracio
nal
6
8.6 14.6
7
0.7 19.7 74.7 10.7 0.706
54
Liderazgo pasivo –
evitador
2
6.0 13.9
1
7.1 10.9 26.5 14.5 0.168
Liderazgo
correctivo –
evitador
4
4.6 14.4
3
5.6 10.1 45.5 14.2 0.153
Liderazgo
transaccional
4
0.6 10.2
4
0.7 12.4 40.4 12.4 0.998
Liderazgo
transformacional
9
5.1 19.6
9
7.5 28.0 100.4 16.4 0.868
Nota: Elaboración propia
Sin embargo, en la planta de fique, el liderazgo correctivo – evitador, también es una
variable con una puntuación alta, compartiendo este punto con la planta de mallas, zunchos y
cartonplast.
6.6 Resultados por área puntuaciones medias y desviaciones estándar por planta de
producción, prueba CMT
En la tabla 7, se evidencia que en la planta de Fique la dedicación a la tarea (M = 17,0) y
el reconocimiento (M= 16,8) son los factores que tienen mayor puntuación; en la planta de
Polipropileno la Requisición (M= 16,8) y Supervisión (M=16,3) igualmente son los puntajes más
altos y en la planta de mallas, zunchos y cartonplast el reconocimiento tiene una puntuación de
(M= 18,8) y Poder (M= 17,7); adicionalmente, y teniendo en cuenta las puntuaciones ANOVA,
puede afirmarse que ninguno de los factores que evalúa la prueba CMT, tiene una diferencia
significativa en resultados por planta, es decir, que las puntuaciones son casi estándar para toda la
población evaluada.
Tabla 7. Puntuaciones CMT por planta de producción
Factores CMT Planta Fique Planta
Polipropileno
Planta Mallas, Zunchos y
Cartonplast
ANOVA
Media Desv.
típ.
Media Desv.
típ.
Media Desv. típ.
Logro 12.5 4.9 14.2 3.4 11.2 3.2 0.317
Poder 14.6 3.8 15.0 2.3 17.7 2.8 0.115
Afiliación 15.3 4.0 15.4 2.1 15.1 4.0 0.987
Autorrealización 15.5 3.4 14.3 3.3 12.0 4.6 0.125
Reconocimiento 16.8 2.9 15.6 3.2 18.8 2.6 0.100
Supervisión 15.9 3.9 16.3 3.5 15.2 1.9 0.821
55
Grupo de trabajo 16.7 4.2 18.1 4.0 17.5 3.6 0.661
Contenido de
trabajo
14.0 3.9 11.7 2.8 10.7 5.1 0.124
Salario 12.8 5.2 13.5 3.3 16.0 7.2 0.413
Promoción 15.5 2.6 15.0 4.1 15.1 3.5 0.904
Dedicación a la
tarea
17.0 3.5 15.1 2.6 16.8 2.0 0.267
Aceptación de
autoridad
15.3 3.5 15.1 3.9 11.7 2.4 0.074
Aceptación de
normas y valores
14.9 3.1 14.4 3.2 15.1 1.8 0.850
Requisición 14.1 3.9 16.8 3.6 16.0 3.0 0.171
Expectación 13.1 4.5 12.3 2.8 14.2 4.5 0.600
Nota: Elaboración propia
También se puede afirmar que el factor de reconocimiento se encuentra en una puntuación
alta en las tres áreas de producción, lo que indica que a los empleados de esta compañía los anima
que les reconozcan sus méritos y los acepten por lo que son y saben hacer en sus áreas.
6.7 Resultados de la asociación entre tipo de liderazgo y factores motivacionales
En la tabla 8, se evidencian los resultados correspondientes a la correlación entre los tipos
de liderazgo y los factores motivacionales, y a continuación se procede a la descripción de
aquellas asociaciones significativas a nivel 0,01, adicionalmente, es de resaltar que no se
presentan asociaciones de factores como afiliación, grupo de trabajo, expectación,
autorrealización, aceptación de autoridad y contenido de trabajo; por que las asociaciones
obtenidas no eran significativas; lo que indica que estas, son independientes del tipo de liderazgo
ejercido.
Tabla 8. Correlación entre tipo de liderazgo y factores motivacionales
Logro Poder Reconoc
imiento
Supervis
ión
Salario Promoci
ón
Dedicaci
ón a la
tarea
Aceptaci
ón de
normas
y valores
Requisició
n
IIA 0.288 0.264 0.503**
0.306 0.494**
0.355* 0.354
* 0.350
* 0.451
**
IIC 0.311 0.466**
0.566**
0.378* 0.349
* 0.438
** 0.469
** 0.529
** 0.315
MI 0.353* 0.338
* 0.481
** 0.235 0.422
* 0.467
** 0.383
* 0.450
** 0.414
*
EI 0.175 0.463**
0.666**
0.325 0.356* 0.459
** 0.419
* 0.441
** 0.387
*
CI 0.303 0.395* 0.491
** 0.311 0.253 0.410
* 0.330
* 0.502
** 0.330
*
56
RC 0.326 0.325 0.489**
0.335* 0.113 0.281 0.294 0.478
** 0.215
DPEA 0.288 0.288 0.412* 0.377
* 0.102 0.281 0.186 0.425
** 0.262
DPEP 0.389* 0.273 0.370
* 0.439
** 0.236 0.254 0.302 0.452
** 0.469
**
LF 0.425**
0.219 0.410* 0.379
* 0.210 0.312 0.262 0.445
** 0.294
Efectiv
.
0.337* 0.324 0.498
** 0.404
* 0.204 0.356
* 0.312 0.525
** 0.243
Satisf. 0.195 0.427**
0.539**
0.298 0.302 0.366* 0.219 0.298 0.362
*
E Extr 0.457**
0.250 0.448**
0.299 0.257 0.439**
0.339* 0.474
** 0.304
C/I 0.340* 0.404
* 0.552
** 0.371
* 0.269 0.337
* 0.336
* 0.517
** 0.276
LP/E 0.306 0.047 0.198 0.141 0.320 0.439**
0.296 0.049 0.376*
LC/E 0.376* 0.175 0.382
* 0.273 0.358
* 0.493
** 0.395
* 0.243 0.409
*
LTR 0.198 0.373* 0.522
** 0.280 0.374
* 0.361
* 0.273 0.410
* 0.431
**
LTF 0.333* 0.413
* 0.542
** 0.374
* 0.251 0.344
* 0.337
* 0.540
** 0.288
Nota: **. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). *. La correlación es significante al nivel
0,05 (bilateral). Elaboración propia
La variable de liderazgo influencia idealizada atribuida, en relación a la variable de
motivación reconocimiento, presenta un p = 0.503, lo que indica unos índices correlaciónales
fuertes que se refieren a que la característica de liderazgo que hace regencia a un líder respetado y
admirado tiene una influencia directa sobre la motivación por el reconocimiento que cada
individuo reporta; por su parte, la variable influencia idealizada conductual también tiene altos
índices de correlación con el reconocimiento como factor motivacional (p = 0.566); lo anterior
indica entonces que las conductas que evidencia el líder, no solo son producen sentimientos de
admiración sino que sirven como modelo a su equipo de trabajo, lo que genera una alta influencia
en el reconocimiento como factor motivacional, adicionalmente la variable de liderazgo
mencionada anteriormente puntúa un índice de correlación p = 0.529 con la variable
motivacional aceptación de normas y valores.
Por su parte, la variable de liderazgo estimulación intelectual, también puntuó con un alto
índice de correlación con la variable motivacional reconocimiento p = 0.666, lo cual indica que,
las conductas del líder que promueven formas diferentes de resolución de problemas, generan en
los miembros del equipo alta motivación por el reconocimiento interno en su grupo de trabajo.
También se encuentra la variable de liderazgo consideración individualizada, la cual con una
correlación de la variable motivacional aceptación de normas y valores tiene una puntuación de p
= 0.502, esto indica que el líder tiene un interés por el trabajo de sus empleados y manifiesta sus
57
elogios significativos en el momento oportuno; lo anterior entonces lleva a que los empleados se
acojan a las normas y valores que permiten el adecuado funcionamiento de la empresa. Otra
variable importante del liderazgo es recompensa contingente, que se asocia con dos variables de
motivación las cuales son reconocimiento que puntúa en p = 0.489 y aceptación de normas y
valores p = 0.478, lo que se interpreta que este líder tiene objetivos claros, medibles y realistas lo
que lleva a que cuando estos se cumplen por parte de los trabajadores se de una recompensa
adecuado por un desempeño exitoso, generando así respeto, admiración para este.
La variable de liderazgo dirección por excepción activa indica que el líder siempre está
controlando el trabajo con el fin de plantear acciones correctivas para prevenir errores; esta
variable se asocia con la variable de motivacional aceptación de normas y valores con una
puntuación de p = 0.425. Por su parte la variable de liderazgo dirección por excepción pasiva se
asocia con las variables motivacionales supervisión p = 0.439, aceptación de la norma y valores p
= 0.452 y requisición p = 0.469, lo que da a entender que este líder solo toma acciones
correctivas cuando la labor no es la esperada para él, esto en el entorno motivacional del grupo de
trabajo de este líder permite decir que hay una valoración y reconocimiento a su figura de
autoridad, también que la aceptación de normas y valores está clara y algo importante a notar es
que al ser un líder pasivo de alguna forma su equipo de trabajo sobresalga y haga exigencias que
son salidas del ámbito laboral. Otra variable de liderazgo es laissez faire que está asociada con las
variables motivacionales de logro que puntúa en p = 0.425 y aceptación a la norma y valores en p
= 0.445, esto indica que este líder también se puede ver cómo un poco pasivo en el sentido que
las decisiones no solo son de él sino que también de su equipo de trabajo, es decir un trabajo en
conjunto; logrado una alta motivación por parte de sus empleados, seguimiento de normas y que
estos hagan un trabajo más productivo y eficaz.
Continuando con el análisis de la tabla 8, el factor de liderazgo efectividad, en donde se
muestra un líder que motiva a cumplir metas y objetivos tiene una correlación con los factores
motivacionales aceptación de normas y valores p = 0.525 y reconocimiento con una puntuación
de p = 0.498 que evidentemente son coherentes para este tipo de líder pues quien motiva le
permite a su grupo de trabajo que lo reconozcan, admiren y cumplan con las normas y valores de
la empresa.
58
El factor de liderazgo satisfacción está asociado con los factores motivacionales
reconocimiento con una puntuación de p = 0.539 y poder p = 0.427, lo que indica que hay un
líder satisfecho por la eficaz tarea resuelta de su grupo de trabajo, por ende, es importante para
este equipo que les reconozcan lo que son, saben y hacen ya que son ellos quienes aportan a
diferentes procesos de la empresa con el fin de tener un dominio o poder al mismo nivel que su
líder a otros equipos de trabajo.
En relación a la variable esfuerzo extra, que indica una consecuencia organizacional que
refiere un líder que aumenta el deseo y la capacidad del equipo de hacer el trabajo, presenta
frente a la variable de motivación logro un p = 0.457, reconocimiento p = 0.448, promoción p =
0.439, aceptación de normas y valores p = 0.474, lo que indica que un líder que aumenta los
deseos de laborar genera dinámicas positivas a nivel motivacional al interior de los equipos de
trabajo.
La variable carisma inspiracional, indica un líder que entrega a su equipo un sentido de
propósito que genera altas inversiones de energía en el logro de una meta u objetivo, además,
entrega a su grupo una visión de futuro y un modelo ético claro; esta variable, tiene un
coeficiente de relación de p = 0.552 con la variable motivacional reconocimiento y p = 0.517
con aceptación de normas y valores.
El liderazgo pasivo evitador, indica aquel líder que solo realiza acciones correctivas
después de que los problemas suceden, y que evita tomar decisiones importantes, esta variable
tiene un p = 0.493 con la variable de motivación que hace referencia a la promoción, mientras
que por su parte, el liderazgo correctivo evitador que indica un líder que monitorea fallas en el
desempeño de su equipo, tiene un índice de correlación p = 0.493 con esta misma variable de
liderazgo; lo que indica que hay una fuerza de correlación más alta entre la promoción interna
dentro del grupo y el líder que monitorea las labores.
La variable “liderazgo transaccional” describe aquel tipo de líder que se centra en la
transacción de la relación con los miembros de su equipo, relación donde el subordinado alcanza
sus necesidades siempre y cuando su desempeño se adecue a las exigencias del líder; esta
variable, presenta índices de correlación fuertes con la variable de motivación reconocimiento (p
= 0.522); mientras que el liderazgo transformacional, el cual describe el tipo de líder carismático,
que inspira a su equipo a través de desafíos y persuasión; presenta índices de correlación más
59
fuertes en cuanto a variables motivacionales: reconocimiento p = 0.542 y aceptación de normas y
valores p = 0.540.
60
7. Discusión
Los resultados del proceso de investigación permitieron realizar la caracterización de los
estilos de liderazgo de los jefes del área de producción y la motivación laboral de su personal a
cargo en la empresa Compañía de Empaques S.A; por medio de pruebas psicotécnicas pudieron
ser identificados los estilos de liderazgo y los factores motivacionales que predominan esta área
de la organización; se identificaron los factores motivacionales sobresalientes según cada estilo
de liderazgo, y se analizaron las asociaciones existentes entre las variables correspondientes al
liderazgo y aquellas que apuntan a variables motivacionales, con el fin de determinar sus niveles
de asociación.
El estudio comenzó con la búsqueda de información teórica de factores motivacionales y
de liderazgo, que permitieran ser evaluados por medio de pruebas psicotécnicas que dieran paso a
un estudio teórico - práctico. Para cumplir con este objetivo, se realizó una búsqueda de
antecedentes de investigación Internacionales, Nacionales y Locales, y posteriormente se
procedió con la búsqueda de información teórica que relacionara conceptos importantes, historia
y teorías de cada una de las categorías elegidas para la realización de la investigación.
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados en la investigación, se llevó a cabo una
búsqueda de instrumentos psicotécnicos que permitieran la evaluación de los objetivos
propuestos, para esto, se eligieron el instrumento CMT (Cuestionario de Motivación en el
Trabajo) y MLQ (Cuestionario Multifactorial de Liderazgo).
En cuanto a los resultados de confiabilidad por ítem es importante resaltar que el
coeficiente de alfa de cronbach para el instrumento MLQ puntuó cercano a uno (α = 0,964),
mientras que el instrumento psicotécnico CMT, presenta resultados de confiabilidad por ítems
negativos debido a que estos presentan una covarianza. Por el contrario, en los resultados de
confiabilidad por variable el instrumento MLQ que evalúa 17 factores de liderazgo, puntúa un
coeficiente de alfa de cronbach α = 0,934, mientras que en el instrumento CMT que evalúa 15
factores relacionados con la motivación α = 0,845, teniendo así, que los dos instrumentos son
confiables y válidos para la presente investigación.
61
Al analizar los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario multifactorial de
liderazgo MLQ se evidencia que el liderazgo transformacional, tiene una puntuación media de
97.0 esta variable hace referencia al tipo de líder que se caracteriza por ser carismático y a la
relación con sus seguidores, donde estos se identifican con el líder de tal manera que desean
emularlo; este tipo de líder es inspirador. En relación a la variable Carisma/Inspiracional, obtuvo
una puntuación media de 70.5, esta es una variable de segundo orden que tiene relación directa
con el liderazgo transformacional, y hace alusión al líder que entrega a su equipo de trabajo un
propósito claro que genera movimientos hacia el cumplimiento de una meta, adicionalmente se
evidenció que el liderazgo correctivo/ evitador con una media de 41.7, esta es una variable de
primer orden en el cuestionario MLQ, y hace referencia a aquel tipo de líder que monitorea la
presencia de fallas en el desempeño con el fin de tomar acciones correctivas pero evitando tomar
decisiones.
En relación a los puntajes más bajos, la satisfacción, subvariable referida a las respuestas
del líder ante las expectativas y necesidades de los equipos de trabajo; puntuó una media de 13,6
siendo el puntaje más bajo de todos; seguido de la dirección por excepción pasiva con una
M=14,8, lo que indica líderes que no toman acciones correctivas sino hasta después de que los
problemas graves suceden; de igual manera es importante resaltar que otra variable con
puntuación media baja, fue la influencia idealizada atribuida, con M=17,4, lo que indica líderes
que no son respetados ni admirados por sus equipos de trabajo.
Por lo anterior, puede afirmarse que los líderes de producción de Compañía de Empaques
S.A, tienen una alta tendencia a generar confianza y cohesión en sus equipos de trabajo para
llevarlos al cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la organización, pero que
evitan tomar decisiones y prefieren actuar solo en el momento en que los problemas llegan a ser
graves; adicionalmente puede evidenciarse con los resultados anteriores que estos líderes no son
personas respetadas y admiradas por sus equipos de trabajo, y si bien siguen sus instrucciones,
no son considerados líderes de admirar, lo anterior hace alusión a las teorías conductuales del
liderazgo citadas por Robbins, 2009; p. 370; donde se afirma que aquello que distingue a los
líderes son sus conductas específicas, esta teoría identifica cuatro factores de conducta principales
en los líderes: consideración, estructura de iniciación, énfasis en la producción y sensibilidad, de
las cuales se definen dos:
62
Consideración: es el grado en que un líder suele tener relaciones laborales
caracterizadas por la confianza mutua, así como por el respeto hacia las ideas y los
sentimientos de sus subordinados.
Estructura de iniciación: es el grado en que un líder tiende a definir y estructurar su
rol y el de los empleados, en la búsqueda del logro de las metas. (Robbins, 2009; p.
370)
Por su parte, en relación a los resultados del cuestionario de motivación para el trabajo
CMT, se encontró que el grupo de trabajo es la variable con la puntuación media más alta (17,4),
lo que indica una alta motivación por el reconocimiento interno en el equipo de trabajo; esta
variable seguida en puntuación por el reconocimiento (16,8), que hace alusión a sentirse
motivado por el reconocimiento que pares y jefes puedan brindarle al individuo por las tareas o
labores ejecutadas; y por último la variable dedicación a la tarea (M=16,3) que indica la alta
motivación de los empleados por el tiempo y dedicación a las labores, es decir, esta puntuación
puede considerarse como un punto que indica alto sentido de pertenencia del personal frente a sus
labores. En ese sentido, Robbins (1999, p.17) apunta que la motivación es: El deseo de hacer
mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la necesidad de
satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por
conseguir cualquier meta, es importante concentrase también en las metas organizacionales las
cuales se consiguen por el sistema de valores que rige la organización en donde es un gana a gana
de parte de la compañía y el personal que trabaja para ella; y en relación a los puntajes anteriores
se identifica que en la empresa Compañía de Empaque S.A se presenta una alta motivación por
cada grupo de trabajo, pues está claro que el cumplimiento de metas es un logro que permite el
crecimiento de la compañía en la parte productiva y en la humana.
En lo referido a los puntajes con puntuaciones medias más bajas, los resultados arrojan
que la variable contenido de trabajo (M=12,6) es el factor motivacional que puntúa entre los más
bajos, y se refiere a la tarea en sí misma, las labores realizadas como factor motivante o
desmotivante; esta variable seguida del factor logro (M=12,8) que se refiere a aquellas cosas que
se logran para sí mismo y para las personas, y por último, la expectación (M=13,1) que hace
referencia a el nivel de relacionamiento que el empleado tiene con aquellos pares que le proveen
a su puesto de trabajo.
63
Contrastando lo anteriormente mencionado con la teoría de los dos factores
motivacionales de Herzberg, 1968; la cual hace énfasis en que los factores higiénicos o
extrínsecos deben permanecer en niveles óptimos para evitar la insatisfacción de los empleados,
mientras que los factores motivacionales o internos, están ligados al ser, por lo tanto tienen que
ver con sus necesidades y sus comportamientos; por lo anterior, se puede afirmar que en general,
los empleados de la compañía están motivados intrínsecamente por la dedicación a la tarea,
extrínsecamente por el grupo de trabajo, y su medio preferido para obtener retribución en el
trabajo es la dedicación a la tarea. No puede concluirse que los empleados de la compañía estén
motivados únicamente por factores internos o externos, debido a que los resultados evidencian el
equilibrio entre los tres grupos de variables (intrínsecas, extrínsecas y medios preferidos para
obtener retribución en el trabajo).
Citando a Chiavenato (2000; p.25) quien define la motivación como “el resultado de la
interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”, afirma para que una persona esté
motivada debe existir una interacción entre el individuo y la situación que esté viviendo en ese
momento, el resultado arrojado por esta interacción es lo que va a permitir que el individuo este o
no motivado, la definición de Chiavenato, ayudaría en este caso a explicar los resultados
obtenidos en la investigación realizada, ya que se encuentra de alguna manera un balance entre
los factores intrínsecos y extrínsecos; lo que apoyaría la hipótesis de que la motivación dependerá
de factores internos y se complementara en la interacción con la organización, sus políticas, sus
líderes, el puesto de trabajo y las exigencias de la organización.
En cuanto a los puntajes de asociación entre las variables de liderazgo y motivación, es
importante anotar que no se evidenciaron índices de correlación significativa en factores como
afiliación, grupo de trabajo, expectación, autorrealización, aceptación de autoridad y contenido de
trabajo; lo que indica que estas, son independientes del tipo de liderazgo ejercido.
Además, se evidencian más índices de asociación significativa de las variables de
liderazgo, sobre variables motivacionales como el reconocimiento y la aceptación de normas y
valores; indicando así, que las características del líder tienen una alta influencia en la forma como
los equipos de trabajo se motiva por retroalimentaciones o reconocimientos dentro de su equipo;
y la manera en la que aceptan o no las normas impuestas por su líder; estas asociaciones altas
para efectos de esta investigación, hacen referencia a líderes que tienen una influencia positiva en
64
las variables motivacionales ya antes mencionadas dentro de sus equipos de trabajo. Esto permite
entonces citar a Robbins y Judge (2013, p.369), quienes definen el liderazgo como “la habilidad
para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas”, y que al
relacionarlo con los resultados arrojados en esta investigación tiene una relación directa y una
coherencia total, pues este líder le permite a su equipo de trabajo una interacción frente alguna
decisiones con el fin de cumplir objetivos, pero siempre guiándolos frente al proceso,
permitiendo una alta motivación de su grupo de trabajo y por supuesto un reconocimiento
positivo hacia su líder.
Por lo anterior mencionado es importante hablar entonces de los 2 tipos de liderazgo
respecto a su correlación con los factores motivacionales y de igual forma algunas características
sobresalientes como el liderazgo transformacional y transaccional. Por ende es una característica
de primer orden, el líder pasivo – evitador, el cual toma acciones correctivas solo cuando la
situación ya se ha salido de contexto, evitando tomar decisiones en el momento oportuno; este
líder en la Tabla 8 se asocia con la variable motivacional promoción en donde tiene una
puntuación de p = 0.493. Por su parte el correctivo – evitador indica ser un líder que monitorea
fallas en el desempeño de su equipo, tiene un índice de correlación p = 0.493 con esta misma
variable de liderazgo; lo que indica que hay una fuerza de correlación más alta entre la
promoción interna dentro del grupo y el líder que monitorea las labores.
El liderazgo, históricamente ha sido definido y estudiado por diferentes teóricos, en los
últimos estudios se habla de liderazgo transaccional y transformacional, como dos tipos de
liderazgo importantes y de fuerza en los últimos años, los cuales se definen como:
Líder transaccional: aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la búsqueda
de metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y la tarea”, este tipo de
liderazgo implica una relación de intercambio entre líderes y seguidores.
Líder transformacional: quienes inspiran a sus seguidores para que trasciendan a
sus intereses personales y que son capaces de tener un efecto profundo y
extraordinario sobre sus seguidores” refiriendose entonces al cambio de valores,
actitudes y necesidades de sus líder hacia sus seguidores. (Robbins & Judge 2009;
p. 383)
65
Por ende, se puede afirmar que los lideres transaccionales, se centran justamente en la
transacción de la relación con los miembros de su equipo, relación donde el subordinado alcanza
sus necesidades siempre y cuando su desempeño se adecue a las exigencias del líder; esta
variable, presenta índices de correlación fuertes con la variable de motivación reconocimiento p
= 0.522; mientras que el liderazgo transformacional, el cual describe el tipo de líder carismático,
que inspira a su equipo a través de desafíos y persuasión; presenta índices de correlación más
fuertes en cuanto a variables motivacionales: reconocimiento p = 0.542 y aceptación de normas y
valores p = 0.540.
Todo lo anterior lleva a que tanto los objetivos como los resultados de esta investigación
se relacionen por medio de citas bibliográficas, teóricos o hallazgos que se acerquen o distancien.
El liderazgo es una categoría de gran influencia en las dinámicas organizacionales, según
French & Bell, 1996 (Citado por Rada, s.f.) “El liderazgo es también un proceso altamente
interactivo y compartido, en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en
un mismo proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta,
alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas”, teniendo en cuenta la definición
anterior de liderazgo, se puede resaltar las asociaciones existentes en las variables de motivación
y liderazgo, evidenciando así, la importancia y gran asociación que tienen los estilos de liderazgo
en los factores motivacionales de los empleados de una compañía.
Realizando entonces una relación de los objetivos propuestos para lograr este trabajo de
grado con teorías, hallazgos y/o citas es pertinente afirmar que como puede evidenciarse en los
resultados obtenidos, el liderazgo transformacional, definido por Robbins & Judge (2009; p. 383)
como aquellos lideres “quienes inspiran a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses
personales y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores”
es el tipo de liderazgo que más fuerza denota a nivel de la organización elegida para realizar esta
investigación. Puede afirmarse entonces que los líderes transformacionales en compañía de
empaques inspiran a sus seguidores (equipo de trabajo) proporcionándoles una visión clara,
inspirando orgullo y generando respeto y confianza en ellos; motivan a su equipo y los estimulan
intelectualmente generando motivación por el reconocimiento interno por parte del grupo de
trabajo como factor motivacional interno, pero adicionalmente generan una alta aceptación de
normas y valores como medio preferido para obtener retribuciones en el trabajo.
66
Por su parte, el liderazgo transaccional, definido por (Robbins & Judge 2009; p. 383),
como aquellos lideres que “guían o motivan a sus seguidores en la búsqueda de metas
establecidas al aclarar los requisitos del rol y la tarea”, por ende esta definición asociada a los
líderes de Compañía de empaques S.A tiene total importancia en el sentido que estos líderes
motiva y direccionan la tarea con el fin de alcanzar sus intereses, es decir, a este líder le interesa
que por medio de su equipo de trabajo se mantenga la cultura, las políticas y los procedimientos
adecuados, todo con el fin conservar estabilidad en la compañía; y es precisamente por esto que
las relaciones que se presentan entre el líder y su equipo de trabajo se basa principalmente en
intercambios que satisfagan los objetivos a lograr. Por su parte el equipo de trabajo tiene claro
como factor motivacional el reconocimiento hacia su líder ya que hay algún tipo de recompensa
por el rendimiento, permitiendo así que estos tengan un sentido de partencia por la tarea a
realizar.
Herzberg, 1968 (Citado por Mas, 2005) señala dos tipos de motivación, la extrínseca que
se refiere a aquello que surge a partir de incentivos y consecuencias presentes en el ambiente y la
intrínseca que se refiere a la inclinación natural de las individuos de comprometerse con sus
intereses y capacidades, teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar entonces que el grupo de
trabajo y el reconocimiento son los factores motivacionales, interno y externo respectivamente
que predominan en los empleados de Compañía de empaques S.A, esto, teniendo en cuenta, que
en los resultados se evidencia que el grupo de trabajo tiene la más alta valoración con M = 17,4,
lo que puede considerarse como un indicador de que los equipos de trabajo, son grupos bien
cohesionados, con roles definidos y aportantes en las relaciones sociales laborales; este factor
motivacional esta seguido del factor reconocimiento, con M = 16,8; factor que indica la
obtención de valoración positiva por parte de sus pares y jefes, la puntuación media puede ser un
indicador de que este factor motivacional no solo existe en los empleados, sino que se sostiene
por medio de las dinámicas laborales.
En lo referido a las asociaciones entre factores motivacionales predominantes y estilos de
liderazgo, puede afirmarse que los tipos de liderazgo que mayores asociaciones generaron fueron
el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, denotando entonces que no solo son
los estilos predominantes a nivel de organización sino que tienen una alta asociación con la
motivación laboral de los empleados que están en sus equipos de trabajo. Según Robbins &
67
Judgue (2009), citando a Hinkin y Schriescheim, 2008; “los lideres transformacionales son mas
eficaces por que son mas creativos, pero tambien alientan a sus seguidores a ser mas creativos”
es decir, cohesionan sus equipos de trabajo de forma que los llevan al cumplimiento de metas,
generando la descentralizacion de la responsabilidad, por lo tanto “los gerentes son mas proclives
a correr riesgos, y los planes de remuneracion se dirigen a los resultados a largo plazo” (Simsek,
Lumbatkin & Veiga 2008, citado por Robbins & Judgue, 2009). En comparacion con el lider
transaccional, el lider transformacional es mas eficaz por que estimula intelectualmente a su
equipo, y no se centra solamente en administrar y recompensar, comportamientos que si realiza el
lider transaccional.
Teniendo encuenta a Schein (1982, p. 100) “la búsqueda de liderazgo es, en cierto sentido,
una búsqueda de aquellas características o de aquellas conductas que definen esta actuación
sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra por su parte” la búsqueda de
estas caracteristicas entonces, permite la eficiencia en el desarrollo de aquellos cargos de
liderazgo, si además de ello tenemos en cuenta entonces la ifluencia del líder en el desarrollo de
la cultura y de nuevos líderes podemos entender las asociaciones obtenidas en los resultados, ya
que estas corresponden a asociaciones fuertes entre el tipo de liderazgo y la motivacion tanto
intrinseca como extrinseca de los empleados de la compañía, pero que no presentan la suficiente
fuerza como para afirmar que son las caracteristicas del liderazgo las únicas dinamicas de la
organización que tienen una influencia en las variables motivacionales de los empleados de esta
organización.
68
8. Conclusiones y recomendaciones
Los líderes de producción en Compañía de Empaques S.A, tienen una alta tendencia a
generar confianza y cohesión en sus equipos de trabajo para llevarlos al cumplimiento de las
metas y objetivos propuestos por la organización, pero que a su vez evitan tomar decisiones y
prefieren actuar solo en el momento en que los problemas llegan a ser graves, por lo cual su
nivel de asociación en la motivación laboral de los empleados es alta, pero no la suficientemente
como para generar dinámicas que generen motivación alta o baja en los empleados que están en
sus equipos de trabajo.
Los tipos de liderazgo que predominaron fueron el transaccional y el transformacional, lo
cual indica que estos llevan a su equipo de trabajo a alcanzar las metas propuestas y por ende a la
organización a un crecimiento constante, ya que puede evidenciarse además que la empresa
siempre tiene presente a todos sus colaboradores con el fin de que se genere un gana a gana; y
que a pesar de que algunos de sus empleados tienen formas de liderazgo pasivas el objetivo
organizacional está claro y es compartido por todos los miembros de la compañía.
La motivación laboral de los empleados está dada tanto por factores internos como
externos, pero que el grupo de trabajo es la variable externa que predomina sobre los demás
factores motivacionales, siendo este factor el de mayor relevancia en los empleados de la
compañía, y pudiendo afirmar así que los trabajadores de esta organización están motivados
extrínsecamente.
Existe una fuerte asociación entre los estilos de liderazgo y algunas de las variables que se
asocian con la motivación laboral de los empleados de una compañía, pero que sin embargo, la
motivación laboral no solo depende del estilo del líder, sino también de las dinámicas
organizacionales, políticas de la empresa y exigencias tanto de la organización como del puesto
de trabajo.
Para la empresa es primordial la calidad de vida de sus trabajadores, esto en relación al
criterio efectividad de liderazgo, pues está claro que las relaciones de los grupos de trabajo y sus
líderes son tan estrechas que permiten una alta comunicación, lo cual maximiza la productividad.
Por lo anterior, se recomienda a la empresa realizar un estudio que incluya a todos los
líderes de área con el fin de poder establecer los perfiles de los líderes a nivel de compañía y
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conocer su asociación con la motivación laboral de los empleados de la empresa, esto, para dar
pie a procesos de intervención de índole organizacional que permitan direccionar a los líderes por
el camino marcado por la compañía como el ideal para el beneficio de sus dinámicas internas.
Por su parte y teniendo en cuenta la asociación que se realizó entre tipo de liderazgo y
factores motivacionales se recomienda a la Compañía que se realice un plan de acción frente a las
variables motivacionales salario, dedicación a la tarea, poder, logro, supervisión, promoción y
requisición, puestos que estas no son relevantes para los colaboradores, según las puntuaciones
de la tabla 8; este plan de acción tendría como fin ayudar a la mejora de tales variables en los
empleados de Compañía de Empaques S.A.
Finalmente, es importante que el área de Gestión Humana con su equipo de trabajo tengan
claro los tipos de líderes que se presentan en la compaña, esto con el fin de conocer la forma de
trabajo intervención y manera de guiar a sus grupos de trabajo a alcanzar la meta.
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Anexos
Anexo 1. Consentimiento informado
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