comercializacion minerales

7/26/2019 comercializacion minerales

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CAPTULO 1

1.1. LA SUPERVISIN Y LA ORGANIZACIN

La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la

idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un

proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y

eperiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos

resultados !ue les son comunes.

oy ms !ue nunca, se re!uiere en las empresas #ombres pensantes, capaces de

producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador #aciasus colaboradores.

Supervisar efectivamente re!uiere, planificar, organi$ar, dirigir, e%ecutar retroalimentar

constantemente. Eige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario

poseer caractersticas individuales en la persona !ue cumple esta misin.

La supervisin es una actividad t&cnica y especiali$ada !ue tiene como fin

fundamental utili$ar racionalmente los factores !ue le #acen posible la reali$acin de

los procesos de traba%o' el #ombre, la materia prima, los e!uipos, ma!uinarias,#erramientas, dinero, entre otros elementos !ue en forma directa o indirecta

intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la

satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms eigente,

y !ue mediante su gestin puede contribuir al &ito de la empresa.

oy ms !ue nunca, se re!uiere en las empresas #ombres pensantes, capaces de

producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador #acia

sus colaboradores.

Supervisar efectivamente re!uiere' planificar, organi$ar, dirigir, e%ecutar y

retroalimentar constantemente. Eige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo

necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona !ue cumple

esta misin.


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1.1.1. LA SUPERVISIN

La supervisin es una actividad t&cnica y especiali$ada !ue tiene como finfundamental utili$ar racionalmente los factores !ue le #acen posible la

reali$acin de los procesos de traba%o' el #ombre, la materia prima, los e!uipos,

ma!uinarias, #erramientas, dinero, entre otros elementos !ue en forma directa

o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos

destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,

cada da ms eigente, y !ue mediante su gestin puede contribuir al &ito de

la empresa.

oy ms !ue nunca, se re!uiere en las empresas #ombres pensantes, capaces

de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente

motivador #acia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente re!uiere' planificar, organi$ar, dirigir, e%ecutar y

retroalimentar constantemente. Eige constancia, dedicacin, perseverancia,

siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona

!ue cumple esta misin.

1.1.2. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

(e%orar la productividad de los empleados )esarrollar un uso ptimo de los recursos *btener una adecuada rentabilidad de cada actividad reali$ada )esarrollar constantemente a los empleados de manera integral (onitorear las actitudes de los subordinados +ontribuir a me%orar las condiciones laborales

1.1.3. PAPEL DEL SUPERVISOR

o #ay labor ms importante, difcil y eigente !ue la supervisin del traba%o

a%eno. -na buena supervisin reclama ms conocimientos, #abilidad, sentido

comn y previsin !ue casi cual!uier otra clase de traba%o.

El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. trav&s de una gran

dedicacin a tan difcil traba%o y de una eperiencia ilustrativa y satisfactoria


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ad!uirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica

informal del traba%o.

+uando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o

generali$arse en dos categoras o clases de responsabilidades

etremadamente amplias !ue, en su funcin real, son simplemente facetas

diferentes de una misma actividad no puede e%ercer una sin la otra. Estas

facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los m&todos o

t&cnicas de la supervisin. /mbas tienen !ue contribuir a !ue se logren los

ob%etivos de la organi$acin.

1.1.4. CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a

!uienes dirigen las actividades de otros. El supervisor es un elemento clave

dentro de cual!uier organi$acin. )e &l depende la calidad del traba%o, el

rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los

traba%adores.

El supervisor moderno #a de%ado de ser operador y el lder nato del grupo para

convertirse en un especialista del comportamiento #umano, en lo !ue concierne

a la prctica de la #abilidad administrativa y de los aspectos t&cnicos de su

cargo.

1.1.5. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

+onocimiento del 0raba%o' Esto implica !ue debe conocer la tecnologa

de la funcin !ue supervisa, las caractersticas de los materiales, lacalidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

+onocimiento de sus 1esponsabilidades' Esta caracterstica es de gran

importancia, ya !ue ella implica !ue el supervisor debe conocer las

polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de

autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de

seguridad, produccin, calidad, etc.


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abilidad Para 2nstruir' El supervisor necesita adiestrar a su personal

para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual !ue

las instrucciones !ue imparte a sus colaboradores, deben ser claras y

precisas. abilidad Para (e%orar (&todos' El supervisor debe aprovec#ar de la

me%or forma posible los recursos #umanos, materiales, t&cnicos y todos

los !ue la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para !ue de

esta manera se realice de la me%or forma posible, es decir, me%orando

continuamente todos los procesos del traba%o.

abilidad para )irigir' El supervisor debe liderar a su personal,

dirigi&ndolo con la confian$a y conviccin necesaria para lograr

credibilidad y colaboracin de sus traba%os.

1.1.6. FUNCIONES DEL SUPERVISOR

)e manera muy general se puede decir !ue todo supervisor tiene cuatro

grandes funciones'

P1*3E+0/1' Se debe programar o planificar el traba%o del da,establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el

tiempo para #acerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus

colaboradores, as como la forma de desarrollar dic#o traba%o dentro de

su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo pla$o. es uno

de los pilares fundamentales para el &ito de cual!uier supervisor.

)212421' Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma

de decisiones, lo !ue implica !ue el supervisor debe empe$ar las

buenas relaciones #umanas, procurando !ue sus instrucciones claras,

especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de

#abilidad de sus colaboradores.

)ES/11*LL/1' Esta funcin le impone al supervisor la

responsabilidad de me%orar constantemente a su personal,

desarrollando sus aptitudes en el traba%o, estudiando y anali$ando

m&todos de traba%o y elaborando planes de adiestramiento para elpersonal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus


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colaboradores, motivar #acia el traba%o, aumentar la satisfaccin

laboral y se lograra un traba%o de alta calidad y productividad.

+*01*L/1' Significa crear conciencia en sus colaboradores para

!ue sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin,

actuando luego el supervisor como conciliador de todos los ob%etivos

planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar

constantemente para detectar en !u& grado los planes se estn

obteniendo por &l o por la direccin de la empresa.

1.1.7. CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Proceso de arreglar la estructura de una organi$acin y de coordinar susm&todos gerenciales y empleo de los recursos para alcan$ar sus metas. Es un

grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en

evolucin cuyos esfuer$os coordinados tienen por ob%eto alcan$ar metas en

ambiente dinmico.

*14/25/+26 7*1(/L. )ivisin del traba%o racional, mediante la

diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecidopor a!uellos !ue mane%an la toma de decisiones.

*14/25/+26 27*1(/L. La "organi$acin" !ue emerge

espontnea y naturalmente entre las personas !ue ocupan posiciones

en la organi$acin formal.

1.1.. CONCEPTO DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aun!ue una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organi$acional

adecuada y una direccin eficiente, el e%ecutivo no podr verificar cul es la

situacin real de la organi$acin i no eiste un mecanismo !ue se cerciore e

informe si los #ec#os van de acuerdo con los ob%etivos.


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El concepto de control es muy general y puede ser utili$ado en el conteto

organi$acional para evaluar el desempe8o general frente a un plan estrat&gico.

/ fin de incentivar !ue cada uno estable$ca una definicin propia del concepto

se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema'

enry 7arol' El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el P/( adoptado, con las instrucciones emitidas y

con los principios establecidos. 0iene como fin se8alar las debilidades y

errores a fin de rectificarlos e impedir !ue se produ$can nuevamente.

1obert 9. 9uc#ele' El proceso de medir los actuales resultados en

relacin con los planes, diagnosticando la ra$n de las desviaciones y

tomando las medidas correctivas necesarias.

4eorge 1. 0erry' El proceso para determinar lo !ue se est llevando a

cabo, valori$acin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de

manera !ue la e%ecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

9ur :. Scanlan' El control tiene como ob%etivo cerciorarse de !ue los

#ec#os vayan de acuerdo con los planes establecidos.

1obert +. /ppleby' La medicin y correccin de las reali$aciones de los

subordinados con el fin de asegurar !ue tanto los ob%etivos de la

empresa como los planes para alcan$arlos se cumplan econmica y

efica$mente.

1obert Ec;les, 1onald +armic#ael y 9ernard Sarc#et' Es la regulacin

de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcan$ar

ciertos ob%etivos.

arold :oont$ y +iril *


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accin correctiva cuando se necesita. )e este modo, el control es un

proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muc#as connotaciones y su significado depende de lafuncin o del rea en !ue se apli!ue puede ser entendida'

+omo la funcin administrativa !ue #ace parte del proceso

administrativo %unto con la planeacin, organi$acin y direccin, y lo !ue

la precede.

+omo los medios de regulacin utili$ados por un individuo o empresa,

como determinadas tareas reguladoras !ue un controlador aplica en

una empresa para acompa8ar y avalar su desempe8o y orientar las

decisiones. 0ambi&n #ay casos en !ue la palabra control sirve para

dise8ar un sistema automtico !ue mantenga un grado constante de

flu%o o de funcionamiento del sistema total es el caso del proceso de

control de las refineras de petrleo o de industrias !umicas de

procesamiento continuo y automtico' el mecanismo de control detecta

cual!uier desvo de los patrones normales, #aciendo posible la debidaregulacin.

+omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los

participantes dentro de los patrones deseados y evitar cual!uier desvo.

Es el caso del control de frecuencia y epediente del personal para

evitar posibles abusos.

0ambi&n #ay otras connotaciones para la palabra control'

+omprobar o verificar 1egular +omparar con un patrn E%ercer autoridad sobre alguien =dirigir o mandar> 7renar o impedir.


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Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas

del control, !ui$s definidas en un modo sub%etivo y de aplicacin en definitiva,

debe entenderse el control como'

-na funcin administrativa, ya !ue conforma parte del proceso de

administracin, !ue permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad,

proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y?o

alcan$ando o no los resultados !ue se esperan.

1.1.!. I"PORTANCIA DEL CONTROL

-na de las ra$ones ms evidentes de la importancia del control es por!ue#asta el me%or de los planes se puede desviar. El control se emplea para'

+rear me%or calidad' Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio' Este forma parte ineludible del ambiente de

cual!uier organi$acin. Los mercados cambian, la competencia en todo

el mundo ofrece productos o servicios nuevos !ue captan la atencin

del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o

enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a

los gerentes para responder a las amena$as o las oportunidades de

todo ello, por!ue les ayuda a detectar los cambios !ue estn afectando

los productos y los servicios de sus organi$aciones. Producir ciclos ms rpidos' -na cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un dise8o, calidad, o tiempo de entregas me%orados,

y otra muy distinta es acelerar los ciclos !ue implican el desarrollo y la

entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los

clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambi&n

productos y servicios a su medida.

/gregar valor' Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de

obtener venta%as competitivas. *tra forma, aplicada por el eperto de la

administracin %aponesa :enic#i *#mae, es agregar valor. 0ratar de

igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muycostoso y contraproducente. *#mae, advierte, en cambio, !ue el


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principal ob%etivo de una organi$acin debera ser "agregar valor" a su

producto o servicio, de tal manera !ue los clientes lo comprarn,

prefiri&ndolo sobre la oferta del consumidor. +on frecuencia, este valor

agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida

lograda aplicando procedimientos de control.

7acilitar la delegacin y el traba%o en e!uipo' La tendencia

contempornea #acia la administracin participativa tambi&n aumenta la

necesidad de delegar autoridad y de fomentar !ue los empleados

traba%en %untos en e!uipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima

de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.

Por tanto, el proceso de control permite !ue el gerente controle el

avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin

en el traba%o.

1.1.1#. BASES DEL CONTROL

Se podra comen$ar definiendo !u& es una base. 9astara traer a nuestra

memoria y fi%arnos en la clase de geometra cuando nos eplicaban !ue un

tringulo est conformado por dos elementos principales' base y altura. Para

a!uel entonces bastaba fi%arnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta

!ue sin a!uella base @sera acaso posible la estabilidad del tringuloA

/simismo funciona con el control organi$acional y sus basamentos, podramos

decir !ue el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades'

Planear y organi$ar. acer.

Evaluar. (e%orar. Los ob%etivos son los programas !ue desea lograr la empresa, los !ue

facilitarn alcan$ar la meta de esta. Lo !ue #ace necesaria la

planificacin y organi$acin para fi%ar !u& debe #acerse y cmo. El #acer es poner en prctica el cmo se planific y organi$ la

consecucin de los ob%etivos. )e &ste #acer se desprende una

informacin !ue proporciona detalles sobre lo !ue se est reali$ando, o

sea, ella va a esclarecer cules son los #ec#os reales. Esta informacin

debe ser clara, prctica y actuali$ada al evaluar.


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El evaluar !ue no es ms !ue la interpretacin y comparacin de la

informacin obtenida con los ob%etivos tra$ados, se puedan tomar

decisiones acerca de !u& medidas deben ser necesarias tomar. La me%ora es la puesta en prctica de las medidas !ue resolvern las

desviaciones !ue #acen perder el e!uilibrio al sistema.

1.1.11. ELE"ENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro

elementos !ue se suceden'

Establecimiento de estndares' Es la primera etapa del control, !ue

establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. -nestndar es una norma o un criterio !ue sirve de base para la

evaluacin o comparacin de alguna cosa.

Evaluacin del desempe8o' Es la segunda etapa del control, !ue tiene

como fin evaluar lo !ue se est #aciendo.

+omparacin del desempe8o con el estndar establecido' Es la tercera

etapa del control, !ue compara el desempe8o con lo !ue fue

establecido como estndar, para verificar si #ay desvo o variacin, esto

es, algn error o falla con relacin al desempe8o esperado. /ccin correctiva' Es la cuarta y ltima etapa del control !ue busca

corregir el desempe8o para adecuarlo al estndar esperado. La accin

correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn

desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

1.1.12. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Son todas las actividades !ue se realicen para operar y controlar el esfuer$o de

los #ombres, con el ob%eto de !ue &stos, en grupo o individualmente cumplan

con las funciones o tareas !ue le #an sido asignadas.

Los supervisores actan como %ueces y como solucionadores de problemas en

el proceso de control en una organi$acin. Los supervisores cumplen B

funciones' en el primer rol, actan como un %ue$ observando lo !ue sucede enel departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a


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cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y

tomar decisiones. Esto se #ace con el fin de averiguar por!ue no sali bien

algo y luego decidir !u& #acer al respecto.

En su rol de %ue$, los supervisores observan lo !ue sucede a trav&s del proceso

de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo

esperado. Estos estndares se derivan de las metas !ue se establecieron

durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar por!ue las condiciones o resultados

estn por deba%o de los estndares, sino tambi&n corregir esas condiciones y

lograr los resultados esperados.

La planeacin y el control son inseparables' los gemelos siameses de la

administracin. La accin no planeada no puede controlarse, por!ue el control

re!uiere mantener encau$adas las actividades, corrigiendo las desviaciones de

los planes iniciales. +ual!uier intento por controlar sin planes no tendra

sentido, puesto !ue no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del

control, a menos !ue se sepa de antemano a donde se !uiere ir la tarea de la

planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.

1.1.13. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN

+uando se le pregunte sobre lo !ue, en general, regula las actividades de

traba%o, un supervisor consiente contestar' "Los ob%etivos y principios propios

y la realidad de la situacin dada." inguno de estos factores eplica o regula,

por s solo, la accin todos operan en cual!uier situacin. Sin embargo, los

ob%etivos tienen !ue ser la finalidad de la actividad de traba%o y la actividadtienen !ue emprenderlas los individuos. /s pues, los principios de la

supervisin =reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas

aceptados> constituyen las guas mediante las !ue el supervisor pasa de una

situacin a la siguiente.

/lgunos principios ms importantes de la supervisin son'


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+onsideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden

separarse ni establecerse aparte una de otra.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general por lo

comn, la supervisin se ocupa de me%orar un traba%o o labor enparticular.

La supervisin #a de ser sensible a los cambios, #a de estar

impregnada de una actitud eperimental y debe dedicarse

continuamente a la reevaluacin de los ob%etivos y a evaluar materiales,

polticas y m&todos.

La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica.

La supervisin deber emplear m&todos, actitudes cientficas aplicables

al traba%o, al traba%ador y a los procesos de traba%o.

En situaciones en las !ue no sean aplicables los m&todos de la ciencia,

la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el

me%oramiento la evaluacin del traba%o, el traba%ador y los procesos

traba%o.

La supervisin tiene !ue ser creativa.

La supervisin debe reali$arse a trav&s de una serie de actividades

orientadas, proyectadas, programadas y e%ecutadas en con%unto.

La supervisin debe %u$garse por la economa y la eficacia de los

resultado !ue obtenga.

Los supervisores !ue conocen cabalmente los principios de la supervisin y se

guan por ellos son, por lo general, muc#o ms efectivos y eficientes !ue los!ue operan a nivel t&cnico. El principio fundamental implicado en cual!uier

situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cual!uiera de varias

t&cnicas !ue pueden ser aplicadas. Los principios tambi&n ayudan a evaluar las

t&cnicas, puesto !ue proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para

%u$garlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a

eliminar, de cual!uier situacin dada, los pre%uicios y opiniones personales.

Esto no e!uivale a decir !ue los m&todos o t&cnicas son innecesarios o !ue

carecen de importancia. ada podra reali$arse si se careciera de m&todos y


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t&cnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin

supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms

permanentes y fundamentales !ue gobiernan el uso de los m&todos y las

t&cnicas y !ue, a la larga, determinan el &ito o el fracaso.

1.1.14. ESTILOS DE LA SUPERVISIN

ES02L* /-0*+1C02+*' +aracterstico de individuo autocrticos, !ue sin

consultar con nadie, se8alan o determinan !ue debe #acerse, cmo y

cundo en forma categrica, indican la fec#a de su cumplimiento y luego lo

comprueban en la fec#a y #ora se8aladas. +aracteri$ado por un

personalismo eagerado en las lneas de toma de decisiones.

ES02L* )E(*+1C02+*' +aracterstico del supervisor !ue permite !ue los

traba%adores participen en el anlisis del problema y su solucin. /nima a

sus #ombres para !ue participen en la decisin. ES02L* L29E1/L' El supervisor no e%erce control del problema, prefieren

!ue sus #ombres #agan lo !ue consideran conveniente y de%a !ue las

cosas sigan su propio camino.

L*S 2)2D2)-*S *S02LES' Se resienten de la autoridad. Su #ostilidad

se canali$a me%or tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canali$a

su agresividad y atiende a dirigirla #acia ob%etivos constructivos. 1esulta

verdaderamente etra8o !ue el otro tipo de persona !ue responde

positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la

#ostil la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su

mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el

aire. Si el lder es dominante y autoritario, tran!uili$a a la persona

dependiente.

El traba%ador !ue gusta de formar parte del e!uipo reacciona muy bien ante el

estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en traba%ar fraternalmente unido al

grupo ba%o el liderato democrtico. Las personas !ue cooperan tambi&n rinden

al mimo cuando se utili$a el estilo democrtico. Las personas !ue cooperan

tambi&n rinden al mimo cuando se utili$a el estilo democrtico. El #ec#o de

!ue cooperen no significa necesariamente !ue la persona care$ca de iniciativa


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y de una ra$onable dosis de acometividad. Las personas !ue cooperan, con un

mnimo de control, se convierten en las ms productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con a!uellos individuos !ue

verdaderamente conocen su traba%o. Son estables en su desempe8o y no

pierden el control cuando tropie$an con situaciones de emergencia. El tipo

individualista o introvertido es generalmente ms productivo ba%o el tipo de

liderato liberal.

1.1.15. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN

El puesto de supervisor es tan eigente !ue la alta gerencia tiende a buscarsuperindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a

los cuales deben ser a%ustados los candidatos a supervisor.

/ continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los

supervisores'

Energa y buena salud. Potencial para el lidera$go. +apacidad para desarrollar buenas relaciones personales. +onocimiento del traba%o y competencia t&cnica. +apacidad para mantener el ritmo de traba%o. +apacidad de ense8an$a. abilidad para resolver problemas. )edicacin y confiabilidad. /ctitud positiva #acia la administracin.

*bviamente son cualidades ecelentes en cual!uier persona como tambi&n es

cierto !ue es difcil encontrar a !uien las rena todas. /fortunadamente muc#os

de estos atributos se pueden ad!uirir o me%orar a trav&s de programas de

capacitacin y desarrollo para supervisores.

1.1.16. SUPERVISIN Y COLABORACIN

En primer lugar el supervisor debe epresar primero confian$a en !ue los

nuevos empleados van a desempe8arse bien en el puesto. Los supervisores

necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, !ue la compa8a no los


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#ubiera contratado si no creyera !ue podran desarrollar las funciones del

puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan eplicar cual!uier re!uerimiento

!ue se8ale el cargo y este a su ve$ se le tiene !ue dar como una especie de

eplicacin con un previo adiestramiento, para !ue el nuevo empleado !ue

ingrese a la organi$acin no corneta fallas !ue le pueda costar a la empresa y

as poder cumplir cabalidad los ob%etivos de la organi$acin.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado reci&n contratado de lo

de lo !ue le gusta y lo !ue le disgusta, eso debe #acerse reci&n entrando el

nuevo empleado para !ue en un ma8ana no eista lo !ue conocemos como un

roce o un mal clima organi$acional.

1.2. ETAPAS Y CONTROLES EN EL "ANEJO DE LOS CONCENTRADOS

1.2.1. DESPAC$O DE LAS UNIDADES "INERAS DE PRODUCCIN %"INA&

Los lotes disponibles en la -nidad minera de produccin debern presentarse

en condiciones favorables para su comerciali$acin, vale decir cumplir con los

niveles de calidad, tanto en contenido metlico como su contenido de

#umedad, este ltimo !ue facilite su transporte cual!uiera !ue sea el medio

!ue se utilice.

Segn el tipo de concentrado, si contiene valores altos de metales, el tipo de

lote podr ser'

/ granel

Ensacado =usualmente para la plata o altos valores en plomo o $inc> +a%as de fierro?acero =para oro y plata, en precipitado>.

1.2.2. TRANSPORTE Y RECEPCIN EN DEPSITOS Y'O FUNDICIN

Los concentrados y minerales son transportados en ferrocarriles o camiones

propios o contratados, desde la mina #asta los depsitos, ubicados

mayormente cerca de los puertos de embar!ue o en las fundiciones para suprocesamiento.


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Para el caso de transporte de precipitado =oroplata>, &ste se efecta con

empresas de transporte de valores o con transporte propio con altas medidas

de seguridad.

1.2.3. PESAJE

Los depsitos y?o fundiciones de concentrados y minerales estn provistas

mayormente de balan$as de plataformas =/ctualmente &stas son de tipo

electrnica> para camiones y en menor escala para vagones =railFays>, con

capacidades !ue oscilan entre GH y IHH 0( #abitualmente.

Los procedimientos usuales al momento del pesa%e contemplan los siguientes

aspectos'

-bicacin correcta de la unidad de transporte sobre la plataforma de

balan$a Plataforma de balan$a limpia y libre de fuer$as?etensiones eternas

-nidad de transporte, libre de conductor y acompa8antes y motorapagado

)estare de unidad de transporte con todo los implementos !ue

conforman el peso bruto =llanta de repuestos, toldera, otros> a

ecepcin de la carga.

La norma metrolgica Jbalan$as y pesosK 1.d. MMNOB=2)E+*P2>)4?)L

/neo /.I, Jtabla de errores tolerados para balan$as comercialesK establece la

siguiente relacin'

C()*( +,-. D /(

0(/((

C()*( (/((

0(/(( %T"&

E)))8 9/)(8

:);(8

)


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QH H.IMM H.BRIHH H.BGR H.BR

-na balan$a en malas condiciones operativas, puede ocasionar p&rdidas

significativas, por ello estas deben ser controladas peridica y

estadsticamente, estudiarse el comportamiento o tendencia, evaluando los

coeficientes de variacin o niveles de precisin de la misma y?o con respecto a

otra de similares caractersticas.

0odo ello permitir en el momento oportuno tomar decisiones, ya sea en los

contratos o como accin preventiva.

1.2.4. AL"ACENAJE

Los depsitos deben estar provistos de coc#as aptas para el almacena%e de

concentrados o minerales de dimensiones adecuadas para mayores o menores

volmenes asimismo, estar acondicionados para las eigencias y dems

re!uerimientos !ue eigen la mitigacin de su impacto ambiental.

El ob%etivo de un buen almacenamiento est orientado a evitar

contaminaciones o me$clas !ue ocasionan p&rdidas o ganancias entre los

productos.

Las ocurrencias de tales causas podemos mencionar las siguientes'

)efectuoso manipuleo de los ma!uinistas =palas mecnicas> 7alta de limpie$a de las coc#as o $onas de almacena%e !ue presentan

residuos de productos anteriores /grupamientos desordenados de rumas de distintas calidades a

distancias primas 1umas demasiadas secas con arrastres de polvos por el viento 2dentificacin defectuosa de las rumas.


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1.2.5. CERTIFICACIN PRE > E"BAR?UE

En la actualidad el comercio internacional de concentrados de minerales, es el

resultado de comple%as interacciones entre la tecnologa y la dinmica delmundo econmico.

Los factores de demanda de concentrados de minerales y un re!uerimiento de

mayor capacidad para transporte martimo, permitieron el crecimiento

simultneo de grandes naves para transportar carga a granel.

Este escenario crea peligros en el transporte debido a la naturale$a fsica de un

concentrado de mineral. Los concentrados estn constituidos por tres fases'

Partculas slidas de mineral, agua y aire ba%o ciertas condiciones y

con%untamente con fuer$as eistentes durante el transporte.

Los concentrados pueden licuarse y ocasionando inestabilidad en el bu!ue de

transporte y un potencial de desastre.

El punto al cual un concentrado puede licuarse =t&rmino conocido como 7loF

(oistme Point o 7(P est representado por la 2nternacional (aritime

*rgani$ation =2(*>' +ode of Safe practice for solid bul;.

Los acuerdos contractuales entre comprador y vendedor, pueden en muc#os

casos incluir clusulas relativas como' transporte de mercancas de acuerdo a

las regulaciones 2(* para el transporte seguro de la carga.

1.2.6. "UESTREO

El ob%etivo principal es obtener una muestra representativa del lote a

comerciali$arse, !ue refle%e realmente los contenidos tanto en #umedad para el

clculo del peso neto seco, y en calidad para determinar los elementos

pagables y penalidades.

+ada producto por su naturale$a, contenidos metlicos y valor comercial, debe

ser ob%eto de un sistema de muestreo adecuado y en algunos casos superando

las eigencias de las normas.


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Siendo la muestra la base fundamental para el clculo de los pesos y

contenidos metlicos para la valori$acin es importante contemplar las

siguientes consideraciones'

-na con fa%a transportadora detenida tomando toda la seccintransversal calculada de acuerdo al tama8o de partcula, aplicada para

los concentrados de calidad #omog&nea. *tra con fa%a transportadora en movimiento, tomando los incrementos

en un punto determinado, dentro de la seccin transversal aplicada para

los concentrados de calidad #omog&nea.

El muestreo en palas mecnicas o JgrabsK es aplicada a los

concentrados durante el proceso de carga a ve#culos de transporte o

descarga de bodegas u otra en condiciones similares. Si el muestreo va a ser reali$ados es sacos, tendr primeramente !ue

loti$arse de acuerdo a la calidad del concentrado, luego aleatoriamente

seleccionar la cantidad de sacos a muestrear =mnimo Q del total de

sacos> y tomar los incrementos utili$ando sonda metlica Los concentrados o minerales !ue son muestreadas sobre camin o

vagn, debern cumplir'

o Si la superficie del producto, presenta agua libre, &sta deber

ser separada antes del pesa%e y muestreo, ya !ue este

fenmeno fsico induce a errores al momento de la toma de

incrementos. El agua libre separada podra ser almacenada para

su posterior anlisis.o Si el producto es #eterog&neo y es de alto valor comercial,

deber moverse y #omogeni$arse previamenteo -tili$ar sondas metlicas de preferencia inoidables, !ue

alcancen toda altura formada por el concentrado.

Si el producto va a ser muestreado inmediatamente despu&s de la

descarga de la unidad de transporte , sobre el piso deber tenerse en

cuenta'

o Si la superficie del producto, presenta agua libre, &sta deber

ser separada antes del pesa%e y muestreo, por las ra$ones

eplicadas en el punto anterior.

o /lmacenamiento de los incrementos de la muestra bruta enrecipientes adecuados =baldes plsticos con tapas #erm&ticos y


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bolsa interior> para evitar variaciones en los contenidos de

#umedad.o 2dentificacin de un m&todo de reduccin de muestra gruesa

!ue permita obtener la me%or distribucin de sus contenidos para

el anlisis de #umedad y calidad =coneo cuarteo, incrementos,rifflers,etc>

o /lmacenamiento de la muestra #meda en recipientes

#erm&ticos =frascos o bolsas plsticas debidamente selladas e

identificadas>.

+ual!uiera sea la norma t&cnica aplicada, debern utili$arse dispositivos de

muestreo =palas, sondas, tirabu$ones u otros> !ue no introdu$can sesgo o

desvo de la muestra, de tal forma !ue el coeficiente de variacin =+D> entre los

pesos de los incrementos de muestra no eceda el BH =2S(MHMM>.

En t&rminos generales, si un concentrado es ob%eto de muestreo, ya sea en

forma esttica o en forma dinmica deber ser reali$ado por personal t&cnico

bien entrenado y ba%o la direccin de un profesional.

1.2.7. LEVANTE EN DEPSITO Y ARRU"AJE EN EL "UELLE

Esta etapa involucra las operaciones de carguo a las unidades de transporte,

muestreo, pesa%e en depsito si posee balan$a, transporte #acia puerto de

embar!ue, pesa%e en Tpuerto y arruma%e.

)escarga del camin en una ruma e!uivocada por deficiente

guiamiento. (e$cla, con p&rdida o ganancial, por distanciamiento insuficiente entre

rumas en muelle. JErroresK del tractorista durante el paleo y apilonamiento, en rumbas

primas. 1umas con altas #umedades donde el concentrado es ad#erido a las

ruedas de los tractores, camiones, etc. ocasionando p&rdidas de &stos

en cada via%e u ocupacin. 1umas demasiadas etendidas =ocupando muc#a superficie>, !ue

incrementa las probabilidades de mayores mermas. Limpie$a insuficiente de la tolva alimentadora y fa%a de embar!ue.

9arredura inadecuada del rea asignada al cierre del embar!ue y?oembar!ue incompleta de las barreduras.


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+amiones !ue se retiran del muelle sin la adecuada limpie$a de la tolva. +oncentrados con ba%a #umedad en superficie, epuestos a p&rdidas

por accin del viento.

1.2.. E"BAR?UE

Es la ltima etapa en puerto de embar!ue y debe ser de muc#a atencin ya

!ue por cantidad de operaciones !ue se efectan sobre la nave y condiciones

propias de su estructura, suelen ocurrir anomalas !ue pueden per%udicar

enormemente a los embarcadores.

/!u todos los entes involucrados en el embar!ue tales como las agenciasnavieras y embarcadoras, comando de la nave, supervisores y otros, asumen

sus responsabilidades por los problemas !ue pudieran presentarse por

diversas causas entre las !ue tenemos'

Embar!ues mal guiados con errores en el mane%o de cac#imba !ue

arro%an concentrados a cubierta, sobre la borda o a otro lado del

mamparo de separacin. )eficiente determinacin de los factores de estiba !ue dificultan las

buenas prcticas de estiba. (amparos de separacin deficientemente construidos =poca altura,

d&biles, de materiales inadecuados, con a8adidos etraestructurales,

etc.> !ue podran ocasionar colapsos. Espacios insuficientes entre mamparos !ue facilitan el mal manipuleo

de los e!uipos para embar!ue. Eventualmente el comando de la nave, podra trasladar concentrado de

una posicin a otra, con la finalidad de balancear la estiba de su nave. limpie$a inadecuada de las bodegas de la nave, previo al embar!ue

=agua o #umedad ecesiva, residuos de cargas anteriores, otros> !ue

contaminan el producto. (al cerrado el sellado de las tapas de sentinas en las bodegas de la

nave, !ue producen filtraciones de agua, aceite, etc. fletamento y utili$acin de bu!ues no granelero =bul; carrier> para

embar!ues de concentrados o minerales a granel. Embar!ues de grneles sobre entrepuentes de nave tipo J0Feen

)ec;erK.


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1.2.!. OCURRENCIAS DE "ER"AS

D8()*(@

4ran parte de los problemas de ocurrencias de mermas se atribuye a los

sistemas de descarga de los puertos de destino, pues aun!ue muc#os de estos

poseen muy buena infraestructura, estn dise8ados para movili$ar grandes

lotes de concentrado o minerales, como el caso de Dancouver+anada de

/nteFerp 9ul; 0erminal =/90>/mberes.

0oda descarga de concentrados y?o minerales, resulta por lo general ms

complicado !ue un embar!ue. )escarga a barca$as y trasbordo a vagones

#asta las fundiciones y?o refineras, podran significar ecesivo manipuleo del

producto y por consiguiente un aumento en la merma final.

D9)+(


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)istintas metodologas de preparacin de muestras, traen como consecuencia

distintos resultados de contenidos de leyes con mayor o menor significacin

econmica.

Los traba%os de investigacin y auditorias t&cnicas de campo, a solicitud de

empresas mineras !ue enfrentaban problemas en sus resultados se

encontraron con los siguientes problemas'

Eistencias de problemas de preparacin de muestras =conminucion y

divisin>, ya !ue los resultados de anlisis de una misma muestra con

distintos sistemas de preparacin, fueron diferentes en el mismo

laboratorio cuestionado. Problemas de precisin atribuibles a t&cnicas analticas usadas en los

anlisis -tili$acin de reactivos para el anlisis no !umicamente puro.

1.2.1#. CONTROL DE CALIDAD EN LA CO"ERCIALIZACIN DE "ETALES

REFINADOS

-no de las principales preocupaciones de las refineras y?o comerciali$adoras

de metales, es colocar productos con aceptacin en el mercado internacional,

pero !ue garanticen un nivel de calidad acorde con las eigencias del mercado.

Los niveles de competencia internacional conllevan a los productores a la

necesidad de desarrollar tecnologas !ue les permitan obtener productos de

calidad reconocidos por entidades tales como L(E, +*((EU, etc., donde la

marca de produccin est registrada para los efectos de negociacin.

(uc#as veces las partes negociaciones acuerdan reali$ar un control de

calidad adiciona, solicitando para su efecto el concurso de empresas

especiali$adas en el rubro. /s mismo, cuando la transaccin es reali$ada fuera

de la 9olsa de (etales, es frecuente !ue las partes en una verificacin de la

calidad.

1.2.11. PRINCIPALES E"PRESAS SUPERVISORAS EN EL PER

Eisten actualmente empresas de supervisin y control de calidad, con

reconocimiento internacional, registrados en la lista de supervisores y


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laboratorios de London (etal Ec#ange, encargadas de certificar el peso y la

calidad del producto, materia de comerciali$acin.

Entre las ms importantes se indican'

/lfred . :nig#t del Per /le SteFart =/ssayer> del Per S4S del Per S./. 2nspectorate 4riffit# Ltd.

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de cobre, plomo y $inc en el mercado Espa8ol y la +omunidad

Econmica Europea. -niversidad Polit&cnica de (adrid. 2nforme Yuincenal Z (ar$o BHII, Sociedad acional de (inera,

Petrleo y Energa del =+omo se calcula el valor comercial de los

minerales Per.>


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comercializacion minerales

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