cÓmo innovar en el mejor fundaciÓn conocimiento de los clientes y … · 2012-12-11 ·...

Documento de la Comisión de Innovación | Execyl 2012

FUNDACIÓN EXECYL

CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN LA

DETECCIÓN DE SUS NECESIDADES

EXECYL CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN LA DETECCIÓN DE SUS NECESIDADES

2

FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN (EXECYL).

C/ Arado nº 10 Bajo 47014 Valladolid 983 548 056 [email protected] www.execyl.es

DOCUMENTO ELABORADO POR:


3

ÍNDICE.

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN. 4

PARTICIPANTES EN EL DOCUMENTO. 5

INTRODUCCIÓN. 6

¿DEBEMOS PREGUNTAR A NUESTROS CLIENTES POR SUS NECESIDADES? 9

¿A QUIÉN DEBEMOS PREGUNTAR? 11

EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE 14

LA DETECCIÓN DE NECESIDADES: MÉTODOS CLÁSICOS 16

a) Encuestas y cuestionarios 17 b) Focus groups 17 c) Método Delphi 19

LA DETECCIÓN DE NECESIDADES: NUEVAS PROPUESTAS 20

d) ¿Cómo observar a los clientes? Investigación etnográfica. 21 e) Lo que los clientes no dicen: Método Kano. 24 f) ¿Cómo y Qué preguntar a un cliente? Método del valor. 26 g) ¿Qué hacer cuanto todo parece importante? Análisis GRID. 32 h) Neuromarketing y economía del comportamiento. 34 i) ¿Cómo detectar tendencias de forma sencilla?. 37


4

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN.

Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León, que se constituye en 2006 con el OBJETIVO de:

Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de excelencia empresarial sostenible.

Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:

• Aportamos valor mediante la economía real; • Basada en la cultura del esfuerzo; • Buscando la implicación de todos.

TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:

En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia de las

Organizaciones, LA COMISIÓN DE INNOVACIÓN tiene como:

§ OBJETO: Contribuir a la diferenciación y a la aplicación de conocimientos como apuesta de futuro necesaria para la supervivencia de las organizaciones.

§ FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, propone acciones a desarrollar desde la fundación y comparte los conocimientos adquiridos para que puedan ser aprovechados por las empresas.

Fruto de la primera reunión de la Comisión de Innovación (Julio de 2012) nace el presente documento, que recopila la experiencia de cinco de las empresas miembro de la Fundación en lo relativo a la gestión de sus relaciones comerciales y, especialmente, en lo que respecta al conocimiento de sus clientes y a cómo detectan y satisfacen sus necesidades.


5

PARTICIPANTES EN EL DOCUMENTO

Fundación EXECyL

§ D. Prudencio Herrero. Director. § Dña. Susana Aguado. Directora de Proyectos.

CEEICAL

§ D. Jorge Rodríguez. Director de Unidad de Desarrollo y Adjunto a Gerencia.

Queserías Entrepinares

§ D. Óscar J. Esteban. Director de Calidad e I+D+i.

Grupo Norte

§ Dña. Henar Muñumer. Departamento de Organización y Sistemas.

Indal

§ D. Alfonso Ramos. Responsable del Área de I+D+i.

§ D. Alfredo Ramos. Product Manager.


6

I. INTRODUCCIÓN.

Como resultado de la primera reunión de la Comisión de Innovación de la Fundación, hemos procedido a compilar algunos de los aspectos clave acerca de cómo resolver uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan nuestras empresas en un entorno tan dinámico como el actual: la innovación en el mejor conocimiento de nuestros clientes y en la detección de sus necesidades.

Para ello, en este documento:

• Desde un punto de vista teórico, haremos un repaso de las acciones que debemos llevar a cabo las organizaciones a la hora de recopilar información de nuestros clientes tanto actuales como potenciales y de transformarla en una propuesta de valor que satisfaga las necesidades detectadas en el mercado.

• A mayores, ofreceremos documentos de interés de distinta índole (bibliografía,

páginas web, tesis doctorales, ejemplos, etc.) sobre los que trabajar si se quiere hacer un estudio más en profundidad respecto de la innovación en el conocimiento de clientes y en la detección de sus necesidades de modo que contribuya a un mejor resultado de nuestras organizaciones.

• Desde un punto de vista práctico, contaremos la experiencia de algunas organizaciones miembro de EXECyL, que reflejen su día a día en cuanto a la gestión de sus relaciones comerciales (desde la detección de las necesidades de los distintos segmentos de clientes hasta la satisfacción de sus necesidades, con su correspondiente retroalimentación posterior). Concretamente, en el documento anexo de casos prácticos, participan GRUPO NORTE, INDAL, QUESERÍAS ENTREPINARES y CEEICAL.

Conseguir clientes es una tarea muy complicada en tiempos como los actuales, pero mucho más puede llegar a ser el conocerlos, especialmente teniendo en cuenta la variabilidad de sus necesidades en el tiempo, los rápidos avances tecnológicos, la ampliación de los negocios hacia nuevos mercados (con sus correspondientes leyes y culturas), etc.

Se han venido utilizando distintos métodos más o menos comunes a las empresas en los últimos años y con resultados muy dispares. Creemos que cuanto mayor sea la información, las herramientas y las competencias de que dispongamos, mayor será la probabilidad de tener éxito en nuestra tarea. Por esta razón, esperamos aumentar nuestro campo de conocimiento con el presente trabajo de la Comisión de Innovación, que deseamos sea de vuestro interés.

El núcleo de cualquier empresa es el CLIENTE. Sin él no tiene sentido que pensemos en producir o en ofertar productos y servicios, de él depende nuestra supervivencia en el mundo empresarial y por él debemos intentar realizar propuestas de valor por las que él tenga interés y en unas condiciones que le resulten atractivas.


7

El problema radica en que cada cliente es un mundo: una persona con necesidades que no siempre sabe identificar, que en ocasiones no puede o no sabe satisfacer, con unos recursos limitados, con una personalidad compleja y con un comportamiento de compra distinto en función de sus circunstancias personales y de entorno.

Además, las personas somos dinámicas, mutables, influenciables por nuestro estado de ánimo, por nuestro entorno, por nuestro estatus, por nuestras circunstancias personales y profesionales, por las modas, las tendencias y por los gustos. Esto quiere decir que tanto nuestras necesidades como las posibles soluciones que escogemos para satisfacerlas pueden cambiar. Por lo tanto, si tratar con temas objetivos a la hora de identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes ya es de por sí complejo, en el momento en el que entra en juego lo subjetivo, los esfuerzos que deberemos hacer por recopilar e interpretar esa información habrán de ser mucho mayores aunque ya adelantemos que las probabilidades de acierto serán menores.

Nuestro objetivo en lo que a relaciones comerciales se refiere tiene que ser conseguir completar la siguiente cadena:

Y ¿cómo podemos hacerlo?

• Conociendo las influencias de nuestros clientes, su comportamiento de compra, su comportamiento de uso de los productos o servicios ofrecidos, las motivaciones a la hora de comprarnos o no, su grado de satisfacción, etc.

• Creando un sistema de comunicación fluida con los clientes. • Desarrollando sistemas o procesos de gestión de las relaciones comerciales. • Invirtiendo en conocer información (estudios de mercado, investigaciones, prototipos,

encuestas, etc.)

Para ello, en este documento haremos un pequeño y breve repaso tanto de los conceptos como de los mecanismos que intervienen en el proceso, intentando identificar las técnicas que podemos utilizar para realizar una correcta prospección del mercado, incidiendo de manera especial en la detección de necesidades de nuestros clientes.

A grandes rasgos, algunas de las preguntas a las que deberemos dar respuesta en nuestras organizaciones en relación a nuestros clientes y sobre las que ofreceremos información a lo largo del presente documento son las siguientes:

Atraer Vender Satisfacer Fidelizar


8

• ¿Quiénes son? • ¿Cómo se comportan? • ¿Qué tipos de necesidades tienen? ¿Necesitamos conocerlas? • ¿Por qué nos compran a nosotros? ¿Por qué no? • ¿Cómo usan nuestros productos o servicios? • ¿De qué herramientas disponemos? • ¿Dónde debemos focalizar nuestros esfuerzos?


9

II. ¿DEBEMOS PREGUNTAR A NUESTROS CLIENTES POR SUS NECESIDADES?

Aunque parezca una pregunta extraña, es necesario que nos la hagamos con seriedad. ¿Estamos dispuestos a desplegar el esfuerzo y energía necesarios para conocer cuáles son las necesidades de nuestros clientes?, ¿merecerá la pena ese esfuerzo?.

Podríamos empezar preguntándonos si los clientes conocen tanto sus necesidades como las posibles soluciones a aquéllas. La experiencia práctica nos indica que generalmente las personas tenemos más facilidad para identificar nuestras necesidades que para proponer soluciones a las mismas. Respecto a la detección de necesidades nos encontramos con la paradoja de que muchas veces no somos capaces de expresarlas y por ende nos resultará difícil extraerlas de nuestros clientes. Otras veces puede que no seamos sinceros en las

respuestas. E incluso, suele ser habitual, que a pesar de ofrecer una solución que satisface las necesidades de un cliente, éste no esté dispuesto a aceptar nuestra solución.

Es famosa la anécdota de Henry Ford cuando dijo “si llego a preguntar a mis clientes, lo único que me pedirían serían caballos más veloces”. Con ella nos ejemplifica dos realidades que debemos gestionar a la hora de detectar las necesidades de nuestros clientes:

• Las personas tenemos una gran inercia mental que nos lleva a considerar que el futuro será una prolongación natural del pasado, pero somos incapaces de ver disrupciones en ello (por ejemplo la aparición de vehículos mecánicos más allá de los caballos, o los teléfonos móviles de pantalla táctil a partir de los teléfonos de teclas).

• Además nos resulta difícil pensar en soluciones concretas alternativas a las actuales. Si Steve Jobs hubiera pedido a sus clientes que diseñaran un teléfono inteligente, difícilmente habrían podido sugerirle algo parecido al iphone.

Actualmente hay una corriente, cada vez más importante, que conduce a no tener tan en cuenta la “voz del cliente” cuando se trata de proponer soluciones significativamente distintas a las actuales. Sin embargo, ello no debe despistarnos de nuestra tarea, que es construir propuestas de productos y servicios que sean escogidos por los clientes en función del valor que aportan para satisfacer esas necesidades. En todo caso necesitaremos la participación de los clientes para confirmar que nuestras hipótesis son correctas y que vamos por el buen camino. A pesar de la mítica que rodea a afirmaciones conducentes a no tener en cuenta la opinión de los clientes porque “no saben lo que quieren”, prácticamente todas las empresas exitosas de la actualidad incluyen paneles de clientes con los que comprueban dichas hipótesis y en fases muy tempranas del desarrollo de nuevos productos o servicios. Así lo hace Apple, con los test de productos en su fase de prototipo, en los que intervienen determinados clientes identificados como “líderes” de los cuales extraen valiosísimas sugerencias para los desarrollos finales y para articular las propuestas de valor.


10

Un cliente puede no saber articular una solución a una necesidad, pero cualquier cliente puede dar feedback sobre una solución concreta que se le proponga. Así que podemos plantearnos que, con gran seguridad, una de las labores principales de cualquier organización hoy en día es adelantarse a las necesidades de sus clientes actuales o potenciales y ofrecerles directamente una solución a aquéllas.

La detección de necesidades tiene como objetivo principal extraer información que sea útil para nuestro negocio, bien porque a partir de esa información podamos ofrecer una propuesta de valor más consistente, bien porque en base a esa información descartemos determinados desarrollos de productos o servicios.

Esa información que nos permita decidir, hacer o, cuanto menos, aprender, de nuestros clientes es lo prioritario en el proceso de detección de necesidades. Para que la información pueda ser tratada por los distintos departamentos de la empresa será necesario disponer de una metodología que permita extraerla y codificarla de forma útil.

A pesar de ello, queremos prevenir que la experiencia demuestra que ante los mismos datos (la misma información), distintas personas pueden emitir juicios y tomar decisiones contrapuestas: No existen “balas de plata” ni metodologías infalibles, aunque un buen método nos eliminará incertidumbres al proceso y, esperamos, nos acerque algo más al éxito.


11

III. ¿A QUIÉN DEBEMOS PREGUNTAR?

Toda empresa que lleve tiempo en el mercado, incluso aquella que va a comenzar su actividad, tiene una cartera de clientes a la que se dirige de forma preferente (la última diríamos que tiene una cartera de clientes “potenciales”). ¿Debemos comenzar a preguntar a éstos clientes?

Replanteemos el trabajo: ¿para qué deseamos conocer las necesidades de los clientes? La respuesta a ésta pregunta debería darnos pistas sobre qué muestra de clientes deberíamos centrar nuestros esfuerzos.

Una de las claves del éxito será tener siempre presente que cada cliente tiene una necesidad singular y cada una de ellas se satisfará de una manera diferente según la percepción de cada cliente en cada momento concreto. Por esta razón, para poder conseguir dicha satisfacción deberemos crear propuestas de valor distintas en función del cliente al que nos dirijamos. Sin embargo, aunque la segmentación ideal sería una propuesta distinta para cada cliente distinto, razones de rentabilidad nos llevarán a buscar puntos comunes sobre los que construir nuestras propuestas de valor.

LA IMPORTANCIA DE SEGMENTAR.

Hoy en día el mercado está compuesto por clientes heterogéneos (con características diferenciadas y con distintos deseos y comportamientos de compra). Por esta razón, segmentar correctamente puede resultar una ventaja con respecto a la competencia. Para ello es conveniente hacerlo de un modo sistemático y muy adaptado al caso concreto, especialmente en lo relativo a las variables de la segmentación, la selección de los segmentos objetivos y la elaboración de la estrategia para alcanzar y satisfacer a cada uno de ellos.

El proceso, a grandes rasgos, sería el siguiente:

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

• Identificación de las variables para la segmentación.• Desarrollo de los perfiles para cada segmento.

SELECCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO

• Cálculo del atractivo de cada segmento.• Selección de los segmentos objetivos.

POSICIONAMIENTO

• Desarrollo de las estrategias para cada segmento.


12

No pretendemos hacer un estudio exhaustivo del proceso, pero sí establecer algunas matizaciones. Concretamente, en cuanto al primero de los pasos (la determinación de las variables), solemos llevarlo a cabo mediante una segmentación de muy diversa índole:

• Geográfica: se usa cuando los clientes o consumidores muestran diferencias en función del lugar en el que están localizados.

• Demográfica y socioeconómica: Basadas en una amplia gama de factores que incluyen edad, sexo, tamaño de la familia, educación, clase social, origen étnico, etc. Ayuda a determinar el perfil de las personas que compran productos o servicios de la empresa.

• Psicográfica: implica un análisis de las características del estilo de vida, las actitudes y la personalidad. Los niveles o intervalos resultantes de la variable personalidad coinciden con las clasificaciones que hace la psicología del individuo, aunque, generalmente, se marcan los niveles o intervalos en función del producto o servicio considerado en cada ocasión.

Los encargados de marketing se sienten cada vez más atraídos por una segmentación basada en los factores de interés para una persona, sus opiniones y actividades que conforman su estilo de vida

• En función a los beneficios: Agrupar a los clientes y consumidores de acuerdo con los beneficios que ofrece el producto. Ej. En la venta de coches los compradores se agrupan por diferentes beneficios ahorro de gasolina, espacio, seguridad, fiabilidad, prestigio etc.

• Niveles de lealtad: Identificando la lealtad relativa que muestran los clientes.

• Ocasión de uso: Los clientes o consumidores pueden variar sus niveles y hábitos de uso de un producto o marca dependiendo de la situación u ocasión en que se consume o utiliza.

• En función del servicio: Cómo los clientes o consumidores responden a diferentes ofertas de servicio.

Sin embargo, lo que queremos dejar claro es que segmentar no es agrupar en base a unas características similares cualesquiera, sino agrupar clientes en función de un criterio clave que comparten todos estos factores que acabamos de enumerar: LA NECESIDAD.

LA SEGMENTACIÓN CORRECTA SE HACE SEGÚN LAS NECESIDADES QUE TIENE EN COMÚN UN CONJUNTO DE PERSONAS.


13

Si llevamos a cabo un adecuado proceso de segmentación, éste siempre deberá centrarse en las necesidades concretas que comparten grupos de clientes, y será sólo en función de ésta que nosotros diseñaremos productos o servicios para dichos segmentos del mercado.

De este modo, si tuviésemos que resumir los requisitos que habrían de ser necesarios para llevar a cabo una segmentación efectiva, deberíamos enumerar los que figuran en la siguiente tabla:

REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO UNA SEGMENTACIÓN EFECTIVA Adecuación del criterio de segmentación. La variable que se elija debe estar estrechamente vinculada al comportamiento de un número significativo de consumidores ante el producto o servicio en cuestión (por ejemplo, el criterio “edad” en el mercado de seguros). Posibilidad y facilidad de medida. Para que sea operativo, el criterio elegido debe permitir cuantificar el número de personas que integran cada segmento, e identificar claramente las diferencias de comportamiento entre cada uno de ellos, sin que esta cuantificación e identificación resulte excesivamente costosa para la empresa. Dimensión adecuada de los segmento. Los subgrupos elegidos deben tener una entidad tal que justifique la adopción de estrategias diferenciadas por parte de la empresa. Valor práctico de los segmentos. Las diferencias resultantes tras aplicar el criterio elegido deben ser susceptibles de ser explotadas a través de políticas segmentadas de marketing.

Los beneficios de llevar a cabo dicha segmentación serán:

GRACIAS A LA SEGMENTACIÓN, LAS EMPRESAS… Muestran una congruencia con el concepto de marketing al orientar sus productos, precios, promoción y canales de distribución hacia los clientes. Aprovechan mejor sus recursos de marketing al enfocarlos hacia segmentos realmente potenciales para la empresa. Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde puede desplegar sus fortalezas. Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor adaptados a sus necesidades o deseos.


14

IV. EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE.

INFLUENCIAS EN EL CLIENTE Y EN SU COMPORTAMIENTO DE COMPRA.

Las personas nos vemos influenciadas por agentes y factores de todo tipo que afectan a nuestras conductas. Concretamente:

• Influencias psicológicas. • Influencias personales. • Influencias sociales. • Influencias culturales.

En lo que al proceso de compra se refiere, no podría ser de otra manera. Concretamente, si entendemos comportamiento de compra como el proceso desde el que una persona reconoce un problema o una necesidad hasta que la satisface, ésta se verá influenciada en sus decisiones por variables tanto internas como externas. Es lo que quiere reflejar el siguiente gráfico:

No obstante, tenemos que hacer una serie de matizaciones:

VARIABLES INTERNAS

• Motivación

• Percepción

• Experiencia

• Aprendizajes

• Características personales

• Actitudes

VARIABLES EXTERNAS

• Entorno

• Cultura

• Clase social

• Grupos sociales

• Familia

• Influencias personales

• Situación

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA O DE LA

NECESIDAD DEL CLIENTE

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

DECISIÓN DE COMPRA O NO COMPRA

SENSACIÓN POSTCOMPRA

COMPORTAMIENTO DE USO


15

¿Qué entendemos por NECESIDAD y/o DESEO?

Mientras que la Necesidad representa la carencia de algo, el Deseo es una manifestación cultural de esa necesidad. Dicho de otra manera, necesitamos algo que no tenemos, pero lo deseamos si es algo que percibimos que en nuestro entorno es aceptado y, de alguna manera, normalizado el necesitarlo.

En entornos donde las necesidades no están bien satisfechas, es la satisfacción de la necesidad el motor que impulsa al cliente hacia la compra. Sin embargo a medida que la oferta proporciona diferentes soluciones para satisfacer una necesidad el deseo cobra mayor sentido e importancia. Por ejemplo, en mercados en los que existe una amplia oferta, como el de los automóviles, argumentos como la marca y lo que aporta a nuestra imagen personal pueden influir de forma más poderosa que otros argumentos funcionales de mera satisfacción de necesidades a un precio razonable. Esos aspectos más psicológicos hacen que el deseo sea un poderoso activador de las compras de productos y servicios en las sociedades desarrolladas.

Es el punto de partida del proceso de comportamiento de compra del consumidor, en la medida en que no llevará a cabo ninguna acción (en este caso la compra) si no tiene algo (llámese necesidad o deseo) que le mueva a realizarla.

Dado la existencia e identificación de necesidades es condición necesaria e imprescindible para que una persona se convierta en nuestro cliente, es donde tendremos que focalizar nuestros esfuerzos para diseñar productos y servicios atractivos y satisfactorios para aquélla.

¿Qué fases concretas del proceso de compra del cliente nos interesan especialmente a las empresas?

La información más relevante la podemos obtener de:

• Necesidades de los segmentos objetivo. • Comportamiento de compra. • Comportamiento postcompra (satisfacción).


16

V. LA DETECCIÓN DE NECESIDADES: MÉTODOS CLÁSICOS

¿Qué debemos hacer? El proceso ha de tener, como mínimo, los siguientes tres pasos:

Tradicionalmente se han venido utilizando herramientas o metodologías que, si no se emplean con el rigor debido, no nos ofrecen resultados del todo fiables por la rapidez con la que cambia el entorno, la competencia, las necesidades de los individuos, la tecnología, etc. El grado de incertidumbre es mucho mayor al igual que las necesidades de trabajar con nuevos mercados que escapan a nuestro conocimiento.

Además, es necesario escuchar lo que se está diciendo y las emociones que subyacen para entender los porqués de los comportamientos de los consumidores y así detectar tanto sus necesidades como las posibles soluciones a éstas.

Básicamente existen tres métodos principales para detectar las necesidades de los clientes:

1. Preguntar a los clientes: mediante entrevistas, cuestionarios, focus group…

2. Observar a los clientes: grabaciones de audio, vídeo, observación directa, incluyendo en ocasiones el estudio retrospectivo.

3. Inferir el comportamiento de clientes: bien sustituyendo a clientes reales por clientes simulados (personas que se hacen pasar por clientes), bien anticipando necesidades futuras de clientes en

base a opiniones de expertos (método delphi).

Veamos algunos de éstos métodos de forma más detallada:

Obtener información

Analizar la información

Aportar valor


17

a) Preguntas a clientes: encuestas y cuestionarios.

Son las técnicas más utilizadas tradicionalmente y en multitud de ocasiones han sido consideradas erróneamente como sinónimas. Veamos en la siguiente tabla sus principales características:

DEFINICIÓN APLICACIÓN ELABORACIÓN ANÁLISIS ENCUESTA Estudio en el cual el

investigador obtiene los datos a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.

Una o varias personas (encuestadores) obtienen información procedente de otras personas (encuestados) sobre un tema (objeto de investigación) utilizando algún instrumento (cuestionario, lista de selección). La encuesta se realiza a una parte de la población (muestra) para obtener un resultado válido.

Vías para llegar al encuestado: correo postal, correo electrónico, vía telefónica o personalmente. El encuestado lee previamente el instrumento (p. ej. cuestionario) y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona alguna.

Se preparan las preguntas del instrumento pero ya se prevén las respuestas escogiéndolas de modo especial.

Se determinan de modo especial las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos estadísticos.

CUESTIONARIO Instrumento (que tiene forma material: impreso, digital u otro soporte) que se aplica a las personas seleccionadas.

Se entrega el material a cada individuo por separado, quien responde sin intermediarios.

Vías de aplicación: utilizando algún procedimiento o técnica ya sea la encuesta o la entrevista.

Se diseñan un conjunto sistematizado de preguntas que pueden ser abiertas o cerradas, directas o indirectas. Las mismas permiten medir una o más variables y tiene ciertas reglas establecidas según el método de investigación de una ciencia en particular.

A través de las sucesivas respuestas que den los individuos, se agruparán los datos o circunstancias del asunto a que tales preguntas se refieren. Sus resultados se expresan en respuestas.

b) Preguntas a clientes: Focus Group.

Es la reunión de grupos de personas que conversan entre ellas sobre un tema previamente definido, con objeto de encontrar una solución a un problema o de proporcionar información sobre aquél. Un grupo no es una muestra de la población.


18

¿Cómo hacer más efectivo un Focus Group?

En la planificación:

• Los miembros de un grupo deben estar entre 6 y 10. Ideal: 8 • Número de grupos: Se recomienda por lo menos dos grupos por cada característica o

variable muestral. Ej. Variables: sexo y edad (para asegurar pertinencia y consistencia) • Pertenecer a distintas zonas geográficas. Los miembros del focus Group deben

seleccionarse de forma que sean una muestra representativa del mercado potencial. • Deberán ser personas del nivel socioeconómico objetivo para el uso del producto o

servicio. Es decir del nivel económico, cultural y con estilos de vida característicos del nivel.

• Estar equilibrados a nivel de sexo, edad, si los objetivos del estudio así lo recomiendan. • No conocerse entre sí –amistades, vecinos, en general no conocidos-, y menos aún ser

familiares. • No pertenecer a la misma empresa, universidad o institución. Es decir no ser

compañeros de trabajo, estudio. • No pertenecer a empresas de investigación u otra institución ligada al tema a tratar. • Rechazar o separar invitados cuyas profesiones los lleven a emitir opiniones técnicas. • El moderador debe ser externo, y experimentado. Si lo hace alguno de la misma

empresa, es inevitable es el sesgo y el “querer” defender su proyecto o idea.

En la ejecución:

• Delimitar los temas importantes para profundizar • Entregar a los moderadores la mayor información posible. • Prestar atención a las señales no verbales. Pida autorización a los miembros y filme la

sesión, luego verá otros detalles no observados. • No esperar que el moderador siga la guía en el orden exacto. Lo importante es

respetar el ritmo y dinámica de cada grupo. • No entregar notas escritas al moderador. Puede bloquear a los participantes. • Anote todas las opiniones, tal cual son expresadas por el participante. • El análisis no sólo debe ser descriptivo, sino que debe llegar a niveles profesionales e

interpretativos.


19

c) Inferir el comportamiento de clientes: Análisis Delphi.

Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)

El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto directo entre los expertos consultados (se mantiene el anonimato de los mismos), el método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento.

Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos importantes.

El método DELPHI se aplica en dos etapas: En la primera etapa, cada experto trata de estimar la probabilidad de ocurrencia de determinados hechos que está previsto que sucedan y su impacto potencial. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempo adecuado y se tabulan los resultados, calculándose algunos indicadores estadísticos tales como el rango, la media o la mediana. En la segunda etapa, los expertos reciben los datos anteriormente elaborados pidiéndoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la luz de los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayese fuera del rango, se pedirá al experto que exponga los argumentos que le motivaron a dar una respuesta diferente a la de la mayoría.

En la mayor parte de los casos en que se ha utilizado el método DELPHI se ha podido observar una convergencia de las opiniones. Sin embargo, cuando esto no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno a dos o más estimadores diferentes que expresan la existencia de escuelas de pensamiento con puntos de vista particulares. Esto puede indicar que las opiniones estaban basadas en diferentes clases de datos o en distintas interpretaciones de los mismos datos.


20

VI. LA DETECCIÓN DE NECESIDADES: NUEVAS PROPUESTAS

Del estudio bibliográfico y teórico para la detección de necesidades de clientes, hemos

podido detectar nuevas propuestas que pueden ser interesantes para emplearlas en combinación con las técnicas tradicionales. En momentos de especial incertidumbre se hacen precisas nuevas herramientas más complejas que, por lo menos, complementen a las técnicas anteriormente mencionadas.

Éstos son algunos de los libros más interesantes en lo que a este tema se refiere y cuya lectura recomendamos desde la Fundación:

En ellos se hacen interesantes propuestas metodológicas que abarcan desde puntos de vista más cuantitativos y técnicos hasta otros más cualitativos y propios de ciencias sociales como la antropología, la psicología o la sociología.

El porqué del uso de estas nuevas técnicas es sencillo: no siempre es coherente el comportamiento de los clientes con lo que exteriorizan cuando se les pregunta. Por esta razón podremos preguntar a los individuos pero también habremos de ir más allá observando su comportamiento y buscando las contradicciones.

En todo caso, el uso de una única técnica no nos dará la solución a los problemas o situaciones que se nos planteen en la detección de necesidades, sino que deberemos hacer uso de una combinación de ellas.

Esas nuevas metodologías de las que hablamos son las siguientes:

a) ¿Cómo observar a los clientes? Investigación etnográfica. b) Lo que los clientes no dicen: Método Kano. c) ¿Cómo y Qué preguntar a un cliente? Método del valor. d) ¿Qué hacer cuanto todo parece importante? Análisis GRID. e) Neuromarketing y economía del comportamiento. f) ¿Cómo detectar tendencias de forma sencilla?

Veamos detalladamente cada una de ellas.


21

a) ¿Cómo observar a los clientes? Investigación etnográfica.

Uno de los métodos tradicionales para detectar necesidades de clientes, consiste en la observación directa del comportamiento del cliente en los momentos de compra, de uso del servicio o producto…

La experiencia nos dice que en demasiadas ocasiones el proceso de ideación de un nuevo producto o servicio comienza con una “idea feliz”. Una idea (una posible solución a una necesidad) que aparece de forma espontánea y que es fruto de la creatividad, o de la visión emprendedora de quien la tiene. Sin embargo, si deseamos implementar un proceso consistente que produzca “ideas felices” de forma sistemática debemos basarnos en un método que sea consistente y que nos acerque a soluciones más completas y refinadas. Siguiendo el proceso del denominado “pensamiento de diseño” o “design thinking” deberíamos atender a las siguientes fases:

Lo que nos sugiere el pensamiento de diseño, es que es mediante una adecuada comprensión del problema que se requiere solucionar, basada en la observación directa de los usuarios, como podremos definir realmente que problemas pretendemos solucionar, qué necesidades son las que hay que satisfacer. Ello hace que, de las posibles ideas que resuelven eses problema, nos enfoquemos en aquellas que lo hacen de una forma más completa.

¿Qué es?

La investigación etnográfica constituye la descripción y análisis de un campo social específico, una escena cultural determinada (una localidad, un barrio, una fábrica, una práctica social, una institución u otro tipo de campo), sin perjuicio de la aplicación de otros métodos y técnicas de recolección, síntesis y análisis. La meta principal del método etnográfico consiste en captar el punto de vista, el sentido, las motivaciones, intenciones y expectativas que los actores otorgan


22

a sus propias acciones sociales, proyectos personales o colectivos, y al entorno sociocultural que los rodea.

El trabajo de campo consiste en el desplazamiento del investigador al sitio de estudio, el examen y registro de los fenómenos sociales y culturales de su interés mediante la observación y participación directa en la vida social del lugar; y la utilización de un marco teórico que da significación y relevancia a los datos sociales. En este sentido, la etnografía no es únicamente una descripción de datos, sino que implementa un tipo de análisis particular, relacionado con los perjuicios, ideología y concepciones teóricas del investigador. El investigador no solamente observa, clasifica y analiza los hechos, sino que interpreta, según su condición social, época, ideología, intereses y formación académica.

La etnografía es, de otra parte, una práctica reflexiva. Con ello significamos que las imágenes y visiones que un investigador construye o elabora de los otros están relacionados y dependen del tipo de interacción social que entable con sus sujetos de estudio, y de la idea que ellos se forjen del investigador, su proyecto y propósitos. El método etnográfico se estructura sobre la base de las observaciones de las actividades sociales de interés, la entrevista y diversas modalidades de participación por parte del investigador en las actividades socioculturales seleccionadas o espontáneamente.

La observación participante (principal método específico de las investigaciones etnográficas) permite confrontar lo que la gente dice con lo que hace, y distinguir la norma de la práctica real. El etnógrafo, al estar en capacidad de captar y comparar los diversos puntos de vista de los miembros de un grupo social sobre una situación o una pauta, rol o costumbre, y confrontarlos con sus propias observaciones, está en una condición óptima para analizarlos y trascenderlos de forma sociológicamente crítica. Esto sucede especialmente si se complementa la observación participante con entrevistas en profundidad realizadas por informantes cualificados pertenecientes al mismo colectivo de estudio, puesto que permite indagar en los sentimientos y pensamientos que hacen a los individuos actuar de una determinada manera.

¿Cuándo y dónde es recomendable utilizarla?

Principalmente en mercados desconocidos sobre los que no tenemos información acerca de cómo se comporta la población, cuáles son sus inquietudes y necesidades, su día a día, etc. Lo que se pretende es conocer el comportamiento de la población en función del contexto en el que ésta se desenvuelve detectando incoherencias entre las respuestas que se nos ofrecen y los comportamientos realmente llevados a cabo.


23

¿Por qué hacer uso de la investigación etnográfica?

• Porque los individuos, ya sea consciente o inconscientemente, no siempre transmitimos información veraz con nuestras respuestas. Tendemos a dar contestaciones muy aproximadas a lo que nuestro interlocutor espera oír, y normalmente minimizamos nuestro malestar o aquellas respuestas que no estarían socialmente bien vistas.

• Porque mediante esta técnica insistimos en comprender, observar y definir el problema para, a continuación, poder elaborar la solución concreta a éste ideando, realizando prototipos y testeando sus resultados. De este modo seguimos un planteamiento mucho más lógico y que reduce los costes que se derivarían de la redefinición del problema por haber empezado por la búsqueda de soluciones.

• Porque a través de la observación se pueden identificar reacciones emocionales a distintas situaciones en las que se desenvuelven las personas.

• Porque complementa a técnicas más tradicionales tanto cuantitativas como cualitativas, testando sobre el terreno el comportamiento de la sociedad en relación a un determinado producto o servicio.

• Porque produce información en circunstancias y entornos naturales no distorsionados, dando cuenta no de lo que la gente dice que hace, sino de lo que realmente hace.

• Porque se tiene en cuenta tanto al consumidor como al entorno social que condiciona su compra y el uso que hace de los productos y servicios contratados.

• Porque sus resultados están probados y grandes empresas como Nike, Unilever, Bosch o Nokia la han utilizado con éxito.


24

b) Lo que los clientes no dicen: Método Kano.

En los años 80, uno de los estudiosos de la satisfacción del cliente, el profesor Kano, se dio cuenta de que no todas las características de un producto o servicio producen la misma satisfacción en el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma más decisiva a fortalecer su fidelidad. Para distinguir unas características de otras, propuso los siguientes grupos:

Características/Requisitos básicos: son características del producto que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfacción del cliente, pero causan una insatisfacción muy grande si no se aportan.

Características/Requisitos de desempeño: estas características del producto aumentan proporcionalmente la satisfacción del cliente. Cuantas más se añaden o más funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente.

Características/Requisitos de deleite: son características no esperadas por el cliente y que causan una gran satisfacción. Como no son esperadas, no provocan insatisfacción si no se aportan.

Según este modelo, si los requisitos básicos, que son las necesidades de desempeño, no se aportan al 100% y en perfectas condiciones, siempre habrá una insatisfacción, por pequeña


25

que sea. No es nada fácil obtener elevados niveles de satisfacción actuando sólo sobre este tipo de características.

Los requisitos de desempeño evolucionan linealmente con la satisfacción. Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una insatisfacción enorme, podemos ir aumentando la satisfacción conforme vamos proporcionando más y mejores características de este tipo.

Los requisitos de deleite son aquellas necesidades emocionales (normalmente no manifestadas) y que siempre sitúan la satisfacción por encima de la situación neutral. A medida que vamos proporcionando características de este tipo, la satisfacción aumenta mucho más rápidamente de lo que conseguimos aportando características de desempeño.

Si queremos satisfacer a nuestros clientes superando sus expectativas debemos trabajar en los requisitos de deleite.

Si adaptamos este modelo a la cuestión de las necesidades de clientes, nos damos cuenta de que cuando se le pregunta a un cliente, éste suele expresar sus requisitos de desempeño, pero no manifiesta apenas información sobre requisitos básicos o de deleite.

Por ejemplo, si preguntamos sobre las necesidades de un cliente a la hora de alojarse en un hotel muy probablemente nos hable de la comodidad de la habitación o de la cantidad de servicios disponibles en el hotel o sus alrededores, pero es poco probable que manifieste su necesidad de que “la cama esté hecha” (requisito básico) o de ser recibido con una bebida y unos bombones (requisitos de deleite).

La principal conclusión de ello es: si dejamos que los clientes sean quienes propongan las soluciones de forma abierta y no dirigida, probablemente obtendremos respuestas sobre necesidades de desempeño, pero pocas pistas sobre necesidades básicas o de deleite. Las necesidades básicas no producen una satisfacción neta cuando se cubren, sin embargo son fuente de profundas insatisfacciones si no lo son. Debemos ser nosotros quienes propongamos soluciones a las necesidades de deleite y quienes detectemos las necesidades básicas.


26

c) ¿Cómo y Qué preguntar a un cliente? Método del valor.

El Método de Valor del Cliente es un modelo que nos servirá para clarificar las necesidades de los clientes y arrojará luz sobre qué y cómo preguntar a un cliente. Además, éste modelo contesta a las preguntas básicas con respeto a los clientes: ¿Qué quieren hacer? ¿Cómo lo quieren realizar? ¿Qué desean conseguir?

La creación del Modelo de Valor del Cliente bajo la perspectiva de la tarea o trabajo que desea realizar el cliente fue enunciada por Teodore Levitt en su famoso artículo Marketing Myopia (publicado en 1960 en la Harvard Business Review), donde ya ponía de manifiesto la importancia de la orientación al cliente en base a lo que este quiere hacer. Clayton Christensen, el famoso autor de El dilema de los innovadores, introdujo en su libro La solución de los innovadores el concepto de conocer la tarea o trabajo a realizar jobs to be done como el punto de arranque para la búsqueda de la innovación. El estudio en base a trabajos a realizar se ha profundizado por parte de Tony Ulwick con la metodología Outcome-Driven Innovation®.

¿Qué quieren hacer los clientes?

Los clientes quieren soluciones, no productos o servicios. Este método se basa en que siempre hay una “tarea” o “trabajo” que deseamos realizar. Según esta perspectiva compramos productos y servicios para hacer una o varias tareas o trabajos.

Por ejemplo: queremos disfrutar de un periodo de entretenimiento, no contratar un paquete de viajes; queremos dormir para levantarnos perfectamente, no adquirir un colchón; queremos sentirnos atractivos, no comprar un traje o una joya; queremos ser percibidos como unos buenos padres y por eso compramos todo lo que haga faltaa nuestros hijos.

Se puede constatar que las tareas o trabajos se definen en un sentido muy amplio y que responden más a nuestro deseo o beneficio esperado. Es interesante formular esas tareas en términos del resultado final que deseamos obtener.

Nuestra mente realiza automáticamente la transformación de una tarea que queremos realizar al producto-servicio que puede ayudarnos a realizarla.

Las tareas a realizar se pueden definir de forma sistemática a través de la observación, entrevistas individuales y entrevistas de grupo con clientes. Sin embargo en muchas ocasiones los clientes expresan esas tareas de forma confusa. Esta metodología propone emplear una estructura normalizada para enunciar las tareas a realizar que se recopilan y transforman a una estructura normalizada:

Verbo+Objetivo de verbo+Clarificador contextual+Ejemplos opcionales


27

El objetivo de esta y posteriores estructuraciones es utilizar un leguaje normalizado dentro de la organización, que permita realizar encuestas a los clientes con ciertas garantías.

Ejemplos de tareas o trabajos que quiere realizar un cliente.

§ Transportar una mercancía. § Encontrar una casa para vivir en alquiler. § Hacer que una pieza de metal tenga una forma precisa. § Ser percibido como un buen profesional. § Sentirse apreciado por la comunidad.

¿Cómo lo quieren hacer?

Se sigue un proceso para realizar cualquier tipo de actividad: compramos soluciones para que nos ayuden a llevar a cabo las distintas etapas de una o varias tareas.

Bajo un punto de vista funcional, desarrollamos cualquier tarea o trabajo mediante una serie de etapas: un proceso.

Para profundizar en lo que quiere el cliente, en este caso en cuanto a como lo quiere realizar, debemos definir el proceso genérico que siguen nuestros clientes para realizar una tarea particular. A continuación se muestra una propuesta genérica de tarea a realizar:

No todas las tareas requieren que se contemplen todas y cada una de las fases propuestas. Sin embargo, metodológicamente, la propuesta resulta completa para cualquier tarea que pretendamos abordar. Ello nos ayudará a sistematizar el proceso de detección de necesidades preguntándonos (y preguntando al cliente) por cada una de las fases planteadas.

¿Qué desean conseguir los clientes?

Los clientes deseamos que se nos aporte valor. Y medimos el valor de un producto o servicio de acuerdo a los resultados obtenidos en cada etapa del proceso que se sigue para realizar la tarea o trabajo que deseamos realizar.

El flujo de etapas del proceso es esencial para capturar todos los resultados requeridos por los clientes. Los resultados se obtienen con las mismas fuentes utilizadas para descubrir las tareas a realizar: la observación y las entrevistas tanto individuales como de grupo.


28

La forma de enunciar el resultado también está estructurada como sigue:

Dirección(Minimizar o Aumentar) +Unidad de medida+Objetivo de control+Clarificador contextual+Ejemplos opcionales

Ejemplos de resultados:

Tarea: Comprar con tarjeta de crédito:

§ Minimizar el tiempo que se requiere para completar una transacción. § Minimizar la probabilidad de comprar más de lo que se necesita.

Tarea: Tener un descanso reparador

§ Minimizar el tiempo que requiere prepararse para dormir. § Aumentar las horas de sueño que impliquen un descanso reparador.

Tarea: Cocinar alimentos

§ Minimizar el tiempo necesario para preparar una comida. § Minimizar el tiempo necesario para limpiar después de cocinar.

Con todo lo anterior damos respuesta a Cómo preguntar a los clientes.


29

Si lo que deseamos es saber Qué preguntar a los clientes, la respuesta es: la importancia y satisfacción de las tareas a realizar. Esto realizado sobre las distintas etapas de cada tarea y los resultados deseados definen oportunidades de innovación y negocio.

Sobre las respuestas: nos centraremos en las necesidades importantes y no satisfechas para mejorar las soluciones existentes o crear nuevas soluciones. Pero también podremos actuar sobre las necesidades no importantes y satisfechas en exceso, eliminando características superfluas de los productos y servicios.

Vamos ver un ejemplo a partir de un trabajo de mejora de un producto que fue realizado por la empresa Strategyn, siguiendo su metodología ODI (Outcome Driven Innovation), para mejorar sierra SC20 de la empresa BOSCH.

Empezaremos por la tarea sencilla, "cortar una pieza de madera", para buscar las oportunidades de innovación en los resultados deseados por los clientes.

Podemos definir las etapas para la tarea "cortar una pieza de madera"

Mediante observación y entrevistas contextuales podemos estudiar esta tarea a realizar.


30

Si escogemos realizar encuestas debemos preguntar a un número suficiente de encuestados, lo importante que resulta para ellos cada uno de los resultados y los satisfechos que están.

1º. Realizar una encuesta (web, telefónica,...) a una muestra significativa

2º. Determinar la importancia de cada resultado

3º. Determinar el grado en que cada uno está satisfecho con cada resultado, habida cuenta de la solución(es) que está usando hoy en día

4º. Identificar oportunidades

Con estos datos podemos definir Oportunidades de Innovación y Negocio a partir de las dimensiones de importancia y satisfacción. En el ejemplo se preguntaron sobre 142 resultados para cortar una pieza de maderay se definieron 13 oportunidades de innovación con alta importancia e insatisfacción.


31

Por ejemplo, agrupando tres oportunidades

§ Minimizar el coste de reparaciones debido a corte de los cables § Minimizar la probabilidad de enganches del cable con el material § Minimizar la probabilidad de dejar caer la sierra cuando la descendemos

Se aplicó la solución Direct Connect, el cable tiene una conexión que en cuanto sufre una presión excesiva hace que se libere el cable sin romperse, sólo hay que volverlo a conectar.

Para las oportunidades

§ Minimizar la cantidad de restos que son lanzados a la cara de usuarios § Minimizar la probabilidad de salirse de la línea de corte

BOSCH orientó el ventilador hacia abajo y hacia la línea de corte para alejar desechos y proporcionar una línea de visión clara.


32

d) ¿Qué hacer cuando todo parece importante? Análisis GRID.

Si empleamos la metodología anterior (modelo de valor) para ir preguntando por la importancia y satisfacción de los resultados deseados a un conjunto de clientes, puede que nos encontremos con la sorpresa de que casi todos los resultados reciben una alta valoración en su importancia. ¿Pero realmente es así?

Nuestra inercia psicológica nos hace enfocar la mente hacia la cuestión que el entrevistador o la encuesta os propone y ello hace que no actuemos en perspectiva, salvo que así se nos indique y nos pidan que prioricemos o que refinemos nuestra valoración de la importancia.

Cuando el número de resultados a evaluar es corto (en torno a 5 como máximo), es posible solicitar al cliente que nos ordene o priorice una lista. Sin embargo, cuando son más los elementos, resulta difícil elaborar esas listas y merece la pena emplear otros recursos.

El análisis grid o análisis matricial es una técnica útil que se suele emplear para tomar una decisión. Es particularmente recomendable cuando existe una serie de alternativas para elegir, y muchos factores a tener en cuenta. Esto hace que sea una técnica de gran utilidad en casi cualquier decisión importante en la que no es evidente cual puede ser la opción preferida.

Cómo hacer un análisis Grid

Utilizaremos una tabla o matriz en la que pondremos en cada fila las distintas opciones, y los factores que debe considerar como columnas. A continuación, se da un valor a cada pareja opción / factor de combinación en función de cómo cada opción contribuye a cumplir la función.

Paso 1

Enumerar todas sus opciones como las filas de la tabla, y la lista de los factores que debe tener en cuenta en los encabezados de cada columna. Por ejemplo, si se compra un nuevo ordenador portátil, los factores a considerar podrían ser el coste, las dimensiones y el tamaño del disco duro, la capacidad gráfica, otros accesorios.

Paso 2

A continuación, se irá otorgando una puntuación para cada opción que irá desde 0 (mala) a 5 (muy bueno) en función de cómo cada opción contribuye al resultado deseado.

Paso 3

El siguiente paso es calcular la importancia relativa de los factores en su decisión. Mostrar éstos como los números de, por ejemplo, de 0 a 5, donde 0 significa que el factor es absolutamente poco importante en la decisión final, y 5 significa que es muy importante. (Es perfectamente aceptable tener factores con la misma importancia.)


33

Paso 4

Ahora multiplicaremos cada uno de los resultados del paso 2 por los valores de importancia relativa de los factores que calculó en el paso 3. Esto le dará una puntuación ponderada para cada opción / factor de combinación.

Paso 5

Por último, se suman las puntuaciones ponderadas para cada una de sus opciones. La opción con mayor puntuación será la elegida.

Análisis discriminante

Otra de las metodologías empleadas para discriminar cuando los niveles de importancia declarados no lo hacen, es el análisis discriminante. Consiste en presentar al cliente pares o ternas de resultados sobre los que deberá escoger.

Por ejemplo a un cliente de un hotel se le presentan dos resultados esperados: “comodidad de la habitación” frente a “servicios de spa / gimnasio” para que escoja cual es en su opinión más importante.

Esto mismo puede hacerse con una terna de resultados en los que el cliente deberá decidir el menos importante en su opinión. Siguiendo con el ejemplo anterior, al cliente de hotel se le pregunta para que seleccione cual de los tres ítems le resulta el menos importante: “comodidad de la habitación”, “servicios de spa / gimnasio” o “calidad del restaurante”.

Al realizar este tipo de análisis se pueden obtener resultados con mayor dispersión que permitan una adecuada elección de los aspectos a priorizar, detectando segmentos insuficientemente atendidos. Además pueden proporcionar interesantes revelaciones acerca de características de productos y servicios que son requeridas por los clientes y que es conveniente que sean presentadas de forma conjunta en la oferta.

Para llevar adelante este tipo de análisis recomendamos emplear metodologías como el

diseño de experimentos o el método Taguchi, de forma que se reduce considerablemente el número de cuestiones a preguntar a los clientes sin perder información.


34

e) Neuromarketing y economía del comportamiento.

Neurocientíficos como Antonio Damasio han investigado en las últimas décadas el papel fundamental que las emociones y los mecanismos inconscientes del cerebro juegan en la toma de decisiones. Sin embargo, la mayor parte de la investigación convencional sobre necesidades de clientes sigue basándose en lo que los entrevistados dicen que hacen, dicen que piensan o dicen que sienten. El neuromarketing pretende superar esa limitación evitando las incoherencias naturales entre lo que se dice y lo que se piensa, sean hechas con la intención de engañar o producto de la presión del entorno para dar respuestas no sinceras.

El Neuromarketing es una moderna disciplina, que tiene como función investigar y estudiar los procesos cerebrales que se producen en la toma de decisiones de las personas en los campos de acción de marketing tradicional (inteligencia de mercado, diseño de productos y servicios, comunicaciones, precios, marcas, posicionamiento, canales y ventas). Dicho de una forma coloquial, se pretende “leer la mente del consumidor”, conocer sus deseos, qué lo motiva para asumir, a su parecer, la mejor toma de decisión al comprar o consumir un producto o servicio.

El neuromarketing permitiría mejorar las técnicas y recursos publicitarios y ayudar a comprender la relación entre la mente y la conducta del cliente, algo que en la actualidad puede considerarse el desafío más importante para la mercadotecnia. No obstante, sus detractores critican que se podría llegar a controlar las decisiones de consumo del cliente, y que estas técnicas pueden considerarse invasivas para la intimidad de las personas, al poder llegar a orientar las emociones personales hacia productos del mercado.

Una de las técnicas más utilizadas es el biofeedback, que proporciona medidas de los cambios físicos y biológicos que normalmente no notamos (pulso, conductividad en la piel, presión arterial, respiración, ritmos cardiaco, estado de las pupilas, etc.) mediante aparatos electrónicos que crean señales auditivas o visuales. A partir de estas señales podemos percibirla presencia o ausencia de emociones y la intensidad que un cliente pueda tener, por ejemplo, al ver un anuncio o utilizar un producto.


35

Otro sistema que se utiliza dentro del neuromarketing es el eye tracking, de su traducción del inglés significa “seguimiento de los ojos” y es un proceso de evaluar el punto donde se fija la mirada y el movimiento de la cabeza en relación con la cabeza.

Como ejemplo, utilizando el biofeedback como técnica y al «eye-tracking» como sistema, la empresa automovilística BMW realizó pruebas a partir de un caso para mejorar la planificación, diseño y el control de los costes de la presencia en la web de la marca.

Se investigó como son las experiencias de los visitantes en distintos lugares de BMW dentro de las páginas de internet, y mediante los resultados poder ver como se relaciona la presencia de la marca en la web con las vivencias que genera la marca.

Pero sin duda la herramienta más usada por el Neuromarketing es la llamada Imágenes por Resonancia Magnética (IRM). Una IRM es una técnica no invasiva que utiliza campos magnéticos y su resonancia para obtener información sobre la estructura y áreas del cerebro que se activan ante situaciones o estímulos determinados.

Esta técnica toma en consideración que, en reposo, el cerebro no se encuentra estimulado, y los núcleos atómicos del hidrógeno localizados en las células nerviosas se encuentran en estado de baja energía. Al ser estimulados por campos magnéticos, su energía se eleva, favoreciendo una mayor carga eléctrica, la cual es más fácilmente variable y medible mediante el resonador.

Para realizar las lecturas, se coloca a sujetos de estudio y se les proyecta imágenes de productos o situaciones. De acuerdo a lo que cada individuo siente, ciertas partes del cerebro son estimuladas en mayor o menor medida. Estas zonas de activación son las que nos permite detectar lo que realmente un producto despierta en el consumidor, si se relacionan con sentimientos, situaciones, recuerdos, etc. Y sobre todo, podemos descubrir al fin cuál fue la motivación que lo llevó a realizar una compra.

Algunas consideraciones

A pesar de lo prometedor de estas técnicas, hay algunas consideraciones a tener en cuenta. La principal es que se están empleando metodologías con poco rigor, siendo aprovechadas por supuestos profesionales que con pocos escrúpulos venden el neuromarketing como una solución casi mágica.


36

La primera consideración es respecto a las enormes dificultades de realizar las medidas. Por ejemplo en el caso de las resonancias magnéticas estaríamos midiendo señales diez veces menores a las producidas por un simple parpadeo. Hoy por hoy resulta imposible medir el comportamiento de un cliente en una situación de normalidad.

Es necesario contar con varios sensores y capaces de medir señales débiles producidas en zonas profundas del cerebro. La activación de determinadas zonas, por ejemplo la zona prefrontal cuando se produce una compra compulsiva, también puede activarse cuando decidimos no comprar. Un único sensor localizado en esa zona, podría darnos información errónea sobre el comportamiento del cliente.

Para algunos procesos de compra, la diferencia de estructuras cerebrales entre individuos, o por ejemplo, entre sexos, que son bien conocidas a nivel clínico, complican enormemente extraer conclusiones a partir de medidas de los sujetos, salvo en caso básicos.

Se trata por lo tanto de metodologías prometedoras a las que habrá que seguir la pista sin dejar de lado cierto espíritu crítico, para evitar engaños.


37

f) ¿Cómo detectar tendencias de forma sencilla?.

Análisis de una tendencia

Una tendencia es algo en evolución sobre lo que debemos determinar su comportamiento en el futuro.

Una tendencia solo puede responder a tres características: crecer, permanecer igual o decrecer. Si queremos ser exhaustivos deberíamos formular las tres hipótesis y verificar cual de ellas es más probable que ocurra.

No debemos dejar que la tendencia sea un mero pronóstico. Si afirmamos que una tendencia se va a comportar de una determinada manera debe ser en base a razones que debemos saber explicar.

El trabajo del cazador de tendencias se parece más a tejer una red en la que caerán los indicios que al cazador de único disparo. Nuestra red la tejeremos en base a las hipótesis de distinto grado que construyamos. Al final, esa red nos dará la justificación y los “por qués” de la tendencia.

Casi cualquier pregunta interesante sobre tendencias implícitamente se pregunta acerca del comportamiento de grupos de personas. El comportamiento podemos simplificarlo como una mezcla de actitudes y aptitudes que se alían para formar un comportamiento. Es suma de voluntades y de posibilidades. Actitud que predispone y moviliza y aptitud que posibilita, si no se dan las dos juntas tendremos información que dará cuenta de otros comportamientos.

Por ejemplo si hay una necesidad y no está convenientemente satisfecha, tenemos una idea potencial de éxito en el mercado. Hay actitud por parte de los consumidores, por lo tanto hay voluntad de compra. Si no encontramos el producto o servicio que satisfaga esa necesidad tendremos una tendencia en potencia o latente. Éstas suelen ser muy poderosas. Por otra parte, si nos encontramos con las aptitudes, quiere decir que se tienen las capacidades o los recursos, pero no hay una verdadera necesidad ni voluntad que mueva al uso de los primeros. Este puede ser el ejemplo de la numerosísima oferta de gadgets electrónicos de la que les hablaba hace unos párrafos. Los tenemos pero no hay una necesidad real para su uso, luego, salvo para determinados mercados que son víctimas de la moda (en este caso de la moda electrónica) puede que no haya detrás una moda.

Toda tendencia es pues una suma sobre todo de actitudes, de necesidades y de voluntades que se ve satisfecha en un momento y un lugar con una oferta concreta. Nuestro trabajo como cazadores será más eficaz si nos centramos en los comportamientos, en las voluntades, en las necesidades y en las actitudes de las personas.


38

Como herramienta para definir una tendencia tendremos en cuenta la evolución del ciclo de la vida de una tendencia.

Si observamos en la figura, una distribución asimilable a una gaussiana contiene los otros tipos de tendencias mencionadas antes: tendencias crecientes, sostenidas y decrecientes.

En este sentido, la utilidad de saber a qué tipo de tendencia nos enfrentamos radica en posicionar el momento actual en la curva de ciclo de vida de la tendencia. Ello nos puede ayudar a responder a la pregunta ¿Cuánto durará la tendencia actual?

La cuestión que preocupa al cazador de tendencias es la detección temprana de las mismas, pues ello posibilita tener más margen para una posible explotación de la información.

Esta necesidad de cazar “tendencias jóvenes” hace que el trabajo sea más difícil. Recordemos que en muy pocos casos dispondremos de datos cuantitativos que nos permitan elaborar modelos predictivos. Las enormes diferencias que se producen en los momentos de crecimiento exponencial, que es lo que caracteriza a la tendencia en su “juventud” hacen que sea matemáticamente muy difícil predecir aspectos como el ritmo de crecimiento a futuro así como el previsible tope de crecimiento o nivel de madurez.

Como la dificultad se acrecienta en los extremos de la curva de la figura, una de las mayores preocupaciones de todo cazador será la de distinguir anécdotas de tendencias. Aquí entendemos por anécdota aquellas novedades que son poco aceptadas (algunas de ellas anunciadas a bombo y platillo).

Uno de los casos más famosos de una anécdota elevada a la categoría de tendencia por los medios de comunicación fue el caso de Second Life. Varias veces portada de importantísimas revistas, y fruto de esa amplia repercusión en medios se hizo tremendamente popular en los


39

años 2007 y 2008. Su número de usuarios registrados creció de forma vertiginosa hasta alcanzar los 18 millones. Sin embargo su número de usuarios real era mucho menor (unos 90.000 en los momentos de mayor auge). ¿Qué ocurrió?.

Fruto de la campaña de comunicación y de la presencia en los medios, mucha gente se acercó a Second Life y se registró como usuario. Pero una vez satisfecha su curiosidad inicial muy pocos de ellos repetían.

¿Era posible darse cuenta de que aquello no era nada más que una anécdota? Atendiendo a los usuarios que se registraban nadie podía decir tal cosa (era un crecimiento claramente exponencial). Sin embargo una medida más precisa como el índice de permanencia (el porcentaje de usuarios que entraba más de 3 veces) hubiera sido un indicador más realista.

Herramientas gratuitas para cazar tendencias

Tendencias en tecnología: Bibliometría y Patentometría

La bibliometría es una parte de la cienciometría que aplica métodos matemáticos y estadísticos a toda la literatura de carácter científico y a los autores que la producen, con el objetivo de estudiar y analizar la actividad científica.

Para ello se ayuda de leyes bibliométricas, basadas en el comportamiento estadístico regular que a lo largo del tiempo han mostrado los diferentes elementos que forman parte de la Ciencia. Los instrumentos utilizados para medir los aspectos de este fenómeno social son los indicadores bibliométricos, medidas que proporcionan información sobre los resultados de la actividad científica en cualquiera de sus manifestaciones.

Indicadores de producción

Estos indicadores se basan en el recuento de publicaciones científicas. Son los más fáciles de utilizar ya que nos proporcionan información sobre las características de las unidades analizadas. El número de publicaciones es una medida razonada de la actividad científica, pero no del progreso científico. Estos indicadores están condicionados por factores políticos y sociales.

Miden la productividad científica, que es la cantidad de publicaciones producida por un autor, país o institución durante un período determinado. La producción media se mantiene constante alrededor de 2 publicaciones por autor aproximadamente.

También miden el índice de producción, que es la cantidad de autores responsables del 50% de los trabajos publicados. Esto sirve para clasificar a los autores en tres niveles según su producción. También miden el índice de transitoriedad, que es la cantidad de autores responsables de un solo trabajo.

A grandes rasgos, los estudios bibliométricos se aplican para conocer la producción científica de los investigadores, conocer la actividad científica de un país, los autores más productivos, cómo se dispersa la literatura científica, conocer el envejecimiento de la ciencia...


40

La Patentometría emplea los mismos principios de la bibliometría, pero empleando las bases de datos de patentes internacionales.

Tendencias en comportamientos. Redes sociales: Facebook, LinkedIn y Twitter

Facebook

Uso como herramienta de detección de tendencias:

§ identificación de seguidores de tendencias § identificación de prescriptores de tendencias § temas de interés / actualidad

Ventajas:

§ uso relativamente sencillo e intuitivo § muchas posibilidades para la investigación de intereses comunes de segmentos de

mercado Inconvenientes:

§ es necesario un volumen importante de contactos, no siempre fácil de conseguir § la representatividad de la muestra puede estar en entredicho § no siempre se consigue información veraz

LinkedIn

LinkedIn es un sitio web orientado a negocios, fue fundado en diciembre de 2002 y lanzado en mayo de 2003 (comparable a un servicio de red social), principalmente para red de contactos profesionales. Actualmente (2012) dispone de más de 110 millones de usuarios registrados.



Ventajas:

§ uso relativamente sencillo e intuitivo § muchas posibilidades para la investigación de intereses comunes de segmentos de

mercado § capacidad de comunicar directamente con personas clave § algunas herramientas de búsqueda nos permiten hacer una separación por grupos de

interés comunes y facilitan el trabajo Inconvenientes:

§ para sacarle partido es necesario un volumen importante de contactos § la representatividad de la muestra puede estar en entredicho § su uso se restringe al ámbito profesional y no es muy adecuada para investigaciones

sobre ocio, moda… etc


41

Twitter

Es una red social y servicio de microblogging que permite a sus usuarios enviar y leer micro-entradas de texto de una longitud máxima de 140 caracteres denominados como "tweets". El envío de estos mensajes se puede realizar tanto por el sitio web de Twitter, como vía SMS (short message service) desde un teléfono móvil, desde programas de mensajería instantánea, o incluso desde cualquier aplicación de terceros.



Ventajas:

§ uso relativamente sencillo e intuitivo § inmediatez y posibilidades de estar al tanto de lo nuevo casi en el momento en el que

surge § muy adecuado parea alertas tempranas

Inconvenientes:

§ es necesario un volumen importante de seguidores, no siempre fácil de conseguir § la representatividad de la muestra puede estar en entredicho § no siempre se consigue información veraz § puede haber problemas de exceso de información § la información no se guarda de forma automática borrándose unos días después de

publicarse

Tendencias de comportamiento: Buscadores

Un motor de búsqueda es un sistema informático que busca archivos almacenados en servidores web gracias a su «spider» (o Web crawler). Un ejemplo son los buscadores de Internet (algunos buscan sólo en la Web pero otros buscan además en noticias, servicios como Gopher, FTP, etc.) cuando se pide información sobre algún tema.

Las búsquedas se hacen con palabras clave o con árboles jerárquicos por temas; el resultado de la búsqueda es un listado de direcciones Web en los que se mencionan temas relacionados con las palabras clave buscadas.

Ejemplo de cómo usar un buscador generalista para cazar tendencias: Búqueda “novedoso” o “lo más nuevo en” la materia que se quiera investigar. Además los buscadores permiten establecer alertas que nos comuniquen las novedades por correo electrónico.

Google Insight es una herramienta de Google Labs que muestra los términos de búsqueda más populares del pasado reciente.

Las gráficas de Google Insight representan con cuánta frecuencia se realiza una búsqueda particular en varias regiones del mundo y en varios idiomas. El eje horizontal de la gráfica


42

representa el tiempo (desde algún momento de 2004), y el eje vertical representa la frecuencia con la que se ha buscado el término globalmente.

También permite al usuario comparar el volumen de búsquedas entre dos o más términos. Una característica adicional de Google Insight es la posibilidad de mostrar noticias relacionadas con el término de búsqueda encima de la gráfica, mostrando cómo afectan los eventos a la popularidad.

Así por ejemplo, es interesante comprobar que hay algunos términos de búsqueda bastante estacionales, como regalos, que coincide claramente con la llegada de la Navidad. Sufre un igual efecto el fútbol, con un gran aumento de búsquedas en los mundiales.

cÓmo innovar en el mejor fundaciÓn conocimiento de los clientes y … · 2012-12-11 ·...

Documents