cmmi® para servicios, version 1.2 - rocio balbin lazo

CMMI® para Servicios, Version 1.2

CMMI-SVC, V1.2 CMMI Product Team

Improving processes for better services.

February 2009

TECHNICAL REPORT

CMU/SEI-2009-TR-001

ESC-TR-2009-001

Distribución ilimitada sujeto a Derechos Reservados.

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Prefacio

CMMI ® (Capability Maturity Model Integration) los modelos son colecciones de buenas prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos. El modelo CMMI fue desarrollado por un equipo de producción de la industria, el gobierno, y el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) para la aplicación de la mejora de procesos en el desarrollo de productos y servicios que abarcan el ciclo completo, desde la conceptualización a través del mantenimiento y finalización. Tras el éxito de los modelos CMMI para el desarrollo de las organizaciones, se identificó la necesidad de un Modelo CMMI para analizar el entorno de adquisición.

General Motors, en colaboración con el SEI y con la aprobación de los Patrocinadores CMMI y del Grupo Directivo, desarrolló el proyecto inicial de la constelación de Adquisición como el informe especial, adaptando el CMMI para Adquisición de las Organizaciones: un informe preliminar [Dodson 2006]. CMMI Para la adquisición, Versión 1.2 (CMMI-ACQ, V1.2) refleja el refinamiento de este proyecto inicial. El equipo de desarrollo de CMMI-ACQ, que consiste en los miembros del gobierno, la industria y el SEI, reunieron los aportes de quienes pilotearon y examinaron el informe preliminar y han creado CMMI-ACQ, V1.2. Este modelo está incluido en la suite de productos CMMI.

Propósito

El modelo CMMI-ACQ V1.2 es una colección de buenas prácticas que están generadas a partir de la Arquitectura y el Marco CMMI V1.2. Esta colección incluye buenas prácticas de adquisición del gobierno y de de la industria. CMMI-ACQ se basa en la Fundación del Modelo CMMI o CMF (es decir, los componentes comunes para todos los modelos CMMI y constelaciones), el módulo de CMMI para adquisición [Bernard 2005], y la Adquisición de Software del Modelo de Madurez y Capacidad (SA-CMM) [SEI, 2002]. CMMI-ACQ también incorpora el trabajo de varias adquisiciones de organizaciones para adaptarlas al desarrollo de las versiones y para que puedan ser usadas en una adquisición de la organización.

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Una constelación es una colección de componentes utilizados en la construcción de modelos, materiales de capacitación, y materiales de

evaluación en un área de interés (por ejemplo, la adquisición y desarrollo).

El modelo CMMI-ACQ proporciona orientación para la aplicación de buenas prácticas del CMMI por parte del adquirente. Las buenas prácticas en el modelo se centran en las

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actividades para iniciar y gestionar la adquisición de productos y de servicios que satisfagan las necesidades del cliente. Aunque los proveedores pueden proporcionar artefactos útiles para los procesos tratados en CMMI-ACQ, el foco del modelo está en los procesos de la empresa adquirente. CMMI-ACQ integra los cuerpos de conocimiento que son esenciales para el comprador.

Mediante la integración de estos cuerpos de conocimiento, CMMI-ACQ proporciona un amplio conjunto de buenas prácticas para la adquisición de productos y servicios. CMMI para el Desarrollo (CMMI-DEV) puede ser tratada como una referencia para el soporte a la ejecución de las actividades de ingeniería de sistemas, desarrollo de software, y el trabajo de diseño de hardware en una adquisición iniciativa [SEI 2006a]. En los casos en que el adquirente tiene también un papel como desarrollador de un producto o un servicios (por ejemplo, asumir la responsabilidad para las primeras pocas capas de desarrollo e integración de productos), CMMI-DEV (en particular, el Desarrollo de Requisitos, solución técnica, y el áreas de proceso de integración de productos) también deberían utilizarse para mejorar los productos del adquiriente o los procesos de desarrollo de servicios.

Agradecimientos

Muchas personas talentosas han participado en el desarrollo de la Suite de Productos CMMI v1.2. Tres grupos principales involucrados en este desarrollo fueron el Grupo Directivo, Equipo de Producción y el Consejo de Control de la Configuración.

El Grupo Directivo guió y aprobó los planes del Equipo de Producción, facilitó las consultas para las cuestiones importantes del proyecto CMMI, y aseguró la participación de una variedad de comunidades interesadas.

El Grupo Directivo inició el desarrollo de la constelación de adquisición, reconociendo la importancia de proporcionar las buenas prácticas para los adquirentes. El Grupo Directivo ha dado orientaciones para el desarrollo del modelo CMMI-ACQ y los materiales de capacitación correspondientes.

El equipo de producto escribió, revisó, discutió y acordó sobre la estructura y el contenido técnico de la suite de productos CMMI, incluyendo el marco, los modelos, la capacitación, y materiales de evaluación. Desarrolló las actividades que se basan en múltiples entradas. Estas entradas incluyeron una especificación y una guía específica para cada versión proporcionada por el Grupo Directivo, modelos fuente, las solicitudes de cambio recibidas de la comunidad de usuarios, y las aportaciones recibidas de los pilotos y otros interesados.

El Consejo de Control de la Configuración (CCB) del CMMI es el mecanismo oficial para controlar los cambios en los modelos CMMI y la Introducción al entrenamiento CMMI. Como tal, este grupo asegura la integridad durante la vida de la suite de productos mediante la

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revisión de todos los cambios propuestos a la línea de base y aprobando sólo los cambios que satisfagan a identificar los problemas y cumplir los criterios del próximo lanzamiento.

El Consejo Consultivo de Adquisición actuó como el consejo de control de la configuración de la constelación de adquisición, aprobando todos los cambios de la Constelación de Adquisición. Formado por expertos en el campo de la adquisición, este grupo garantiza la integridad de la constelación utilizando el mismo proceso de revisión como el BCC CMMI.

Los miembros de los grupos implicados en el desarrollo de CMMI-ACQ, V1.2 son enumeradas en el Apéndice C.

Audiencia

La audiencia de CMMI-ACQ es cualquier persona interesada en el proceso de mejora en un entorno de adquisición. Ya sea que usted está familiarizado con el concepto de Modelos de Madurez de Capacidades o buscan información para empezar a trabajar en sus esfuerzos de mejora, CMMI-ACQ puede ser útil para usted. Este modelo también está destinado a las organizaciones que quiere utilizar un modelo de referencia para una evaluación de los procesos referidos a la adquisición .

Organización del Documento

Este documento está organizado en tres partes principales:

Primera Parte -- Acerca de CMMI para adquisición Segunda Parte -- Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las Áreas de Procesos Tercera Parte -- Los Apéndices y Glosario

La primera parte, "Acerca de CMMI para adquisición," consta de cinco capítulos:

Capítulo 1, "Introducción", ofrece una amplia visión de CMMI y la Constelación de Adquisición, los conceptos de mejora de procesos, la la historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos, y los diferentes enfoques de mejora de procesos.

Capítulo 2, " Componentes del Área de Procesos", describe todos los componentes de las áreas de proceso CMMI-ACQ.

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La evaluación es un examen de uno o más procesos por un equipo entrenado de profesionales con un modelo de referencia

(por ejemplo, CMMI-ACQ) como base para determinar las fortalezas y debilidades.

Capítulo 3, "Agrupar todo junto", se ensambla los componentes del modelo y se explica los conceptos de los niveles de madurez y de capacidad.

Capítulo 4, "Las relaciones entre las áreas de proceso," proporciona una visión en el significado e interacciones de las áreas de proceso CMMI-ACQ.

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Capítulo 5, "Usando los modelos CMMI", describe rutas de acceso a la adopción y el uso de CMMI-ACQ para la mejora de procesos y las prácticas de benchmarking en una organización de adquisición.

La segunda parte, " Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las Áreas de Procesos", contiene todos los componentes requeridos y esperados de éste modelo CMMI. También contiene las relaciones de los componentes informáticos, entre ellos subprácticas, notas, ejemplos, y los productos entregables típicos.

La segunda parte contiene 23 secciones. La primera sección contiene los objetivos genéricos y prácticas. Los restantes 22 secciones, cada una representa una de las áreas de proceso de CMMI-ACQ.

Para hacer éstas áreas de proceso fáciles de encontrar, están organizadas alfabéticamente por el acrónimo de área de proceso. Cada sección contiene descripciones de los objetivos, buenas prácticas y ejemplos.

La tercera parte, "Los Apéndices y Glosario", consta de cuatro secciones:

Apéndice A, "Referencias", contiene referencias que usted puede utilizar para localizar las fuentes de información documentada, como los informes, los modelos de mejora de proceso, estándares de la industria, y los libros relacionados con CMMI-ACQ.

El Apéndice B, "Acrónimos", define los acrónimos utilizadas en el modelo. Apéndice C, " Participantes en el proyecto CMMI para adquisición", contiene listas de

los miembros del equipo y sus organizaciones, quienes participaron en el desarrollo de CMMI-ACQ, Versión 1.2.

Apéndice D, "Glosario", define muchos de los términos utilizados en CMMIACQ.

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Un área de proceso es un conjunto de buenas prácticas relacionadas en un área, que cuando se aplica en conjunto, cumple un conjunto

de metas consideradas importantes para lograr una mejora significativa en esa área. Este concepto se incluye en detalle en el capítulo 2.

Cómo usar este documento

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Si usted es nuevo en la mejora de procesos, nuevo en CMMI, o ya está familiarizado con CMMI, la primera parte puede ayudarle a entender por qué CMMI-ACQ es la guía usada para la mejora de sus procesos de adquisición.

Los nuevos lectores para la mejora de procesos

Si usted es nuevo en la mejora de procesos o nuevo en el concepto de modelo de madurez y capacidad (CMM ®), en primer lugar, le sugerimos que lea el capítulo 1, "Introducción". El capítulo 1 contiene una visión general de mejora de procesos que explica todo acerca del CMMI.

A continuación, la segunda parte, incluye los objetivos y prácticas genéricas y los objetivos específicos y prácticas, para tener una idea del alcance de las buenas prácticas contenidas en el modelo. Preste mucha atención a la finalidad y las notas introductorias al comienzo de cada área de proceso.

En la tercera parte, mirar las referencias en el Apéndice A y seleccione las fuentes adicionales que cree que sería beneficioso para leer antes de adentrarse con el uso de CMMI-ACQ. Leer los acrónimos y el glosario para familiarizarse con el lenguaje CMMI. Luego, vuelva y lea los detalles de la segunda parte.

Los lectores experimentados con la mejora de procesos

Si usted es nuevo en CMMI, pero tienen experiencia con otros modelos de mejora de procesos, tales como el CMM de Adquisición de Software, usted reconocerá inmediatamente muchas similitudes en su estructura y contenido.

Le recomendamos que lea la primera parte para entender cómo CMMI es diferente de otros modelos de mejora de procesos. Si usted tiene la experiencia con otros modelos, puede seleccionar las secciones a leer primero. Leer la segunda parte rápidamente para reconocer las buenas prácticas de los modelos que ya se ha utilizado. Mediante la identificación de materia familiar, va adquiriendo la comprensión de lo nuevo y lo que ha sido prorrogado, o es familiar a los modelos que ya conoce.

A continuación, revisar el glosario para entender cómo algunos términos pueden diferir del utilizado de los modelos de mejora de procesos que ya conoce. Muchos conceptos son repetidos, pero pueden llamarse de forma diferente.

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Los lectores familiarizados con CMMI

Si usted ha revisado o utilizado un modelo CMMI antes, usted reconocerá rápidamente los conceptos CMMI tratados y las buenas prácticas presentadas.

Información adicional y retroalimentación

Hay muchas fuentes de información sobre CMMI, como la antecedentes y la historia de los modelos CMMI, así como los beneficios de usar los modelos CMMI. Muchas de estas fuentes se enumeran en el Apéndice A y también se publican en el sitio Web de CMMI - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.

Sus sugerencias para la mejora de CMMI son bienvenidas. Para obtener información sobre cómo proporcionar información, consulte el sitio Web en CMMI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/change-requests.html. Si usted tiene preguntas sobre CMMI, envíelo a la dirección [email protected].

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SEGUNDA PARTE:

Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas,

Y las Áreas de Proceso

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OBJETIVOS GENÉRICOS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS

Descripción general

Esta sección describe en detalle todos los objetivos genéricos y prácticas genéricas de los componentes del modelo CMMI que abordan directamente la institucionalización del proceso. Elaboraciones de prácticas genéricas aparecen después de las prácticas genéricas para mostrar cómo estas únicamente deben aplicarse a diferentes áreas de proceso.

Institucionalización del Proceso

La institucionalización es un concepto importante en la mejora de procesos. Cuando se menciona en la descripción de los objetivos genéricos y prácticas genéricas, institucionalización implica que el proceso está arraigado en la forma en que el trabajo se realiza y existe el compromiso y la coherencia para realizar el proceso.

Un proceso institucionalizado es más probable que se mantenga durante los momentos de tensión. Cuando los requisitos y objetivos para el proceso cambian, la implementación del proceso también puede tener que cambiar para garantizar que siga siendo eficaz. Las prácticas genéricas describen actividades que abordan estos aspectos de la institucionalización.

El grado de institucionalización está expresado en los objetivos genéricos y en los nombres de los procesos asociados a cada meta como se indica en la Tabla 6.1.

Tabla 6.1 Objetivos Genéricos y Nombres de los Procesos

Objetivo Genérico Progresión de los procesos

OG 1 Proceso realizado

OG 2 Proceso gestionado

OG 3 Proceso definido

OG 4 Proceso gestionado cuantitativamente

OG 5 Proceso optimizado

La progresión de la institucionalización del proceso está caracterizada en la siguiente descripción de cada proceso.

Proceso realizado

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Un proceso realizado es un proceso que lleva a cabo el trabajo necesario para producir productos entregables. Los objetivos específicos del área del proceso están satisfechos.

Proceso gestionado

Un proceso gestionado es un proceso realizado que es planificado y ejecutado conforme a las políticas; emplea a personas expertas que tienen los recursos adecuados para producir salidas controladas; implica a los interesados relevantes; es supervisado, controlado, y repasado; y es evaluado para la adhesión a su descripción de proceso. El proceso puede ser instancia do por un proyecto, el grupo, o función organizacional. La gestión del proceso se preocupa por la institucionalización y el logro de otros objetivos específicos establecidos para el proceso, como el coste, el tiempo, y los objetivos de calidad. El control proporcionado por la gestión del proceso ayuda a asegurar que el proceso permanezca estable durante los momentos de tensión.

Los requisitos y los objetivos del proceso son establecidos por la organización. El estado de los productos entregables y la entrega de los servicios son visibles para la gestión en puntos definidos (por ejemplo, en las principales etapas, al término de las tareas más importantes). Los compromisos son establecidos entre los que realizan el trabajo y los interesados relevantes, y son revisados según sea necesario. Los productos entregables son examinados con los interesados y son controlados. Los productos entregables y servicios satisfacen sus requisitos especificados.

Una distinción fundamental entre un proceso realizado y un proceso gestionado es el grado en que el proceso es gestionado, Un proceso gestionado es planeado (el plan puede ser parte de un plan más global) y la realización del proceso es gestionado contra el plan. Acciones correctivas son tomadas cuando los resultados reales y el funcionamiento se desvían considerablemente del plan. Un proceso gestionado alcanza los objetivos del plan y es institucionalizado para el funcionamiento constante.

Proceso definido

Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapte al conjunto de procesos estándar de la organización, de acuerdo con las directrices de adaptación de la organización; tiene una descripción del proceso de mantenimiento; y contribuye productos entregables, medidas, y otra información de mejora de procesos a los activos de proceso organizacional.

Activos de proceso organizacional son los artefactos que se refieren a la descripción, implementación, y mejora de procesos. Estos artefactos son activos debido a que son desarrollados o adquiridos para atender los objetivos de negocio de la organización, y

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representan las inversiones de la organización que esperan proporcionar el valor del negocio actual y futuro.

El conjunto de procesos estándar de la organización, los cuales son la base de la definición del proceso, son establecidos y mejorados con el tiempo. Los procesos estándar describen los fundamentales elementos del proceso que se consideran en la definición del proceso. Los procesos estándar también describen las relaciones (por ejemplo, el orden, las interfaces) entre estos elementos del proceso. La infraestructura de nivel de organización para apoyar el uso actual y futuro del conjunto de proceso estándar de la organización es establecida y mejorada con el tiempo. (Véase la definición de "proceso estándar "en el glosario.)

El proceso de definición de un proyecto, constituye una base para la planificación, realización, y mejora de las actividades y tareas del proyecto. Un proyecto puede tener más de un proceso definido (por ejemplo, uno para el desarrollo del producto y otro para probar el producto).

Un proceso define claramente lo siguiente:

Objetivo Entradas Criterios de entrada Actividades Roles Medidas Pasos de verificación Salidas Criterios de salida

Una distinción fundamental entre un proceso gestionado y un proceso definido es el ámbito de aplicación de las descripciones de procesos, estándares, y procedimientos. Para un proceso gestionado, las descripciones de procesos, estándares y procedimientos son aplicables a un proyecto concreto, un grupo, o función organizacional. Como resultado, los procesos gestionados por dos proyectos en una organización pueden ser diferentes.

Otra distinción fundamental es que un proceso definido se describe con más detalle y se realiza con más rigor que un proceso gestionado. Esta distinción significa que la información mejorada es más fácil de entender, analizar y utilizar. Por último, gestionar la definición del proceso se basa en la idea adicional proporcionada por la comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso, sus medidas detalladas, sus productos entregables, y sus servicios.

Proceso gestionado cuantitativamente

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Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido que es controlado utilizando estadísticas y otras técnicas cuantitativas. La calidad del producto, calidad del servicio, y los atributos de funcionamiento del proceso son medidos y controlados durante todo el proyecto.

Los objetivos cuantitativos se han establecido sobre la base de la capacidad del conjunto de procesos estándar de la organización; los objetivos de negocio de la organización; y las necesidades de los clientes, los usuarios finales, la organización y los ejecutores de proceso, con sujeción a la disponibilidad de recursos. Las personas que realizan el proceso participan directamente en la gestión cuantitativa del proceso.

La gestión cuantitativa se realiza sobre el conjunto global de los procesos que producen un producto. Los subprocesos que son importantes contribuyentes al funcionamiento global del proceso son estadísticamente administrados. Para estos subprocesos seleccionados, las medidas detalladas del funcionamiento del proceso son recogidas y analizadas estadísticamente. Causas especiales de la variación del proceso se identifican y, en su caso, la fuente de la causa especial es dirigida a prevenir su repetición.

La calidad y medidas del funcionamiento del proceso son incorporadas en el repositorio de medidas de la organización para apoyar hechos futuros basados en la toma de decisiones.

Las actividades para la gestión cuantitativa del funcionamiento de un proceso incluyen lo siguiente:

La identificación de los subprocesos que deben ser traídos bajo la gestión estadística. Identificación y medición de productos y atributos de procesos, que son importantes

para la calidad y el funcionamiento del proceso. Identificar y abordar las causas especiales de las variaciones de los subprocesos

(basada en el producto seleccionado, los atributos del proceso y subprocesos seleccionados para la gestión estadística).

Gestión de cada uno de los subprocesos seleccionados, con el objetivo de llevar su funcionamiento dentro de los límites naturales (es decir, haciendo el funcionamiento del subproceso estadísticamente estable y fiable basado en el producto seleccionado y los atributos del proceso).

Predicción de la capacidad del proceso para satisfacer la calidad cuantitativa establecida y los objetivos de funcionamiento del proceso.

La toma de acciones correctivas apropiadas cuando se determine que la calidad cuantitativa establecida y los objetivos de funcionamiento del proceso no estarán satisfechos.

Estas acciones correctivas incluyen el cambio de los objetivos o garantizar que los interesados relevantes tengan un conocimiento cuantitativo y están de acuerdo con el déficit del funcionamiento.

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Una distinción fundamental entre un proceso definido y un proceso gestionado cuantitativamente es la previsibilidad del funcionamiento del proceso. El término "gestionado cuantitativamente" implica la utilización de estadísticas adecuadas y otras de técnicas cuantitativas para gestionar el funcionamiento de uno o más subprocesos críticos para que el funcionamiento del proceso pueda ser previsto. Un proceso definido sólo proporciona previsibilidad cualitativa.

Proceso optimizado

Un proceso optimizado es un proceso gestionado cuantitativamente que es cambiado y adaptado para responder a los actuales y futuros objetivos de negocios. La optimización del proceso se centra en la mejora continua del funcionamiento de los procesos a través de incrementales e innovadoras mejoras tecnológicas. Las mejoras de los procesos que se ocupan de las causas comunes de la variación del proceso, las causas de los defectos, y otros problemas; y aquellas que mesurablemente mejoran los procesos de la organización son identificadas, evaluadas, y desplegadas como apropiadas. Estas mejoras son seleccionadas, en base a la comprensión cuantitativa de su contribución para el logro de los objetivos de mejora de los procesos de la organización, frente a los costos e impacto para la organización.

La mejora tecnológica, incremental e innovadora, de los procesos es sistemáticamente manejada y desplegada. Los efectos de la mejora de los procesos utilizados son medidos y evaluados frente a los objetivos de mejora cuantitativa del proceso.

En un proceso que se ha optimizado, las causas comunes de la variación de procesos son dirigidas a cambiar el proceso de una manera que se modificará la media o disminución de la variación que está dando inestabilidad al proceso. Estos cambios son destinados a mejorar el funcionamiento del proceso y lograr los objetivos establecidos de mejora del proceso de la organización.

Una distinción fundamental entre un proceso gestionado cuantitativamente y un proceso optimizado es que éste último, es continuamente mejor abordando las causas comunes de la variación del proceso. Un proceso gestionado cuantitativamente se ocupa de hacer frente a causas especiales de la variación del proceso y provee previsibilidad estadística de los resultados. Aunque el proceso puede producir resultados previsibles, los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos de mejora del proceso de la organización.

Relaciones entre Procesos

Los objetivos genéricos evolucionan, así cada objetivo proporciona una base para el siguiente. Por lo tanto, pueden hacerse las siguientes conclusiones:

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Un proceso gestionado es un proceso realizado. Un proceso definido es un proceso gestionado. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido. Un proceso optimizado es un proceso gestionado cuantitativamente.

Por lo tanto, aplicados de forma secuencial y en orden, los objetivos genéricos describen un proceso que es cada vez más institucionalizado de un proceso realizado a un proceso optimizado.

Logrando el OG 1 para un área de proceso es equivalente a decir que se logró los objetivos específicos del área de proceso.

Logrando el OG 2 para un área de proceso es equivalente a decir que se logró la gestión del funcionamiento de los procesos relacionados con el área de proceso. Hay una política que indica que usted lo realizará. Hay un plan para su realización. Existen recursos previstos, responsabilidades asignadas, formación sobre cómo realizarlas, los productos entregables seleccionados de la realización del proceso son controlados, y así sucesivamente. En otras palabras, el proceso está planificado y supervisado al igual que cualquier proyecto o actividad de apoyo.

Logrando el OG 3 para un área de proceso se supone que existe un proceso estándar organizacional que puede ser adaptado para originar el proceso que usted utilizará. La adaptación podría significar no hacer cambios a los procesos estándar. En otras palabras, el proceso utilizado y el proceso estándar pueden ser idénticos. Usando el proceso estándar "como es" es la adaptación, porque la elección que se hizo no requiere ninguna modificación.

Cada área de proceso describe múltiples actividades, algunas de las cuales son realizadas repetidamente. Puede que tenga que adaptar la forma en que una de estas actividades se lleva a cabo para dar cuenta de nuevas capacidades o circunstancias. Por ejemplo, usted puede tener un estándar para el desarrollo o la obtención del entrenamiento

organizacional que no tiene en cuenta el entrenamiento basado en Web. Cuando nos preparemos para desarrollar u obtener un curso basado en Web, puede que necesite adaptar el proceso estándar para dar cuenta de los desafíos y beneficios de la formación basada en Web.

El logro del OG 4 u OG 5 para un área de proceso es conceptualmente posible, pero no puede ser barato, excepto tal vez, en situaciones en que el dominio del producto se ha convertido en estable durante un período prolongado, o en situaciones en las que el área de proceso o dominio es un controlador de negocio crítico.

Esta sección describe todos los objetivos genéricos y prácticas genéricas, así como también sus subpracticas asociadas, notas, ejemplos, referencias, y elaboraciones de prácticas genéricas. Los objetivos genéricos se organizan en orden numérico, GG 1 a GG 5. Las prácticas genéricas son también organizadas en orden numérico bajo el objetivo genérico que apoyan.

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Las elaboraciones de prácticas genéricas están listadas después de cada práctica genérica para algunas áreas de proceso. No todas las áreas de proceso están representadas puesto que la aplicación de prácticas genéricas para las áreas de procesos a veces no necesita de explicación y otras veces requiere más de lo que un simple párrafo puede ofrecer.

GG 1 Alcanzar Objetivos Específicos

El proceso apoya y permite el logro de los objetivos específicos de el área de proceso mediante la transformación de productos de trabajo de entrada identificables a productos de trabajo de salida identificables.

GP 1.1 Realizar prácticas específicasRealizar las prácticas específicas del área de proceso para desarrollar productos de trabajo y brindar servicios para alcanzar los objetivos específicos del área de proceso.

El objetivo de esta práctica genérica es producir los productos de trabajo y entregar los servicios que se esperan para realizar el proceso. Estas prácticas pueden hacerse de manera informal sin seguir un proceso de descripción documentada o plan. El rigor con que estos prácticas se llevan a cabo dependen de la gestión individual y la realización del trabajo y puede variar considerablemente.

GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado

El proceso es institucionalizado como un proceso gestionado.

GP 2.1 Establecer una política organizacionalEstablecer y mantener una política organizacional para la planificación y realización del proceso

El objetivo de esta práctica genérica es definir las expectativas organizacionales para el proceso y hacer estas expectativas visibles a aquellas en la organización que se ven afectados. En general, la administración superior es responsable de establecer y comunicar principios base, la dirección, y las expectativas de la organización.No todas las direcciones de la administración superior llevarán la etiqueta de "política".La existencia de la adecuada dirección institucional es la expectativa de de esta práctica genérico, independientemente de lo como se llame ni cómo es impartida

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Elaboración de Análisis de Causalidad y Resolución

Esta política establece las expectativas de la organización para identificar y Sistemáticamente referenciar las causas de los defectos y otros problemas.

Elaboración de Gestión de Configuración

Esta política establece las expectativas de la organización para el establecimiento y mantenimiento líneas base, el seguimiento y el control de cambios para productos de trabajo (bajo administración de la configuración), y el establecimiento y el mantenimiento de la integridad de las líneas base. Esta política debe abordar la autorización y la aplicación de los cambios de emergencia.

Elaboración de Análisis de Decisiones y Resolución

Esta política establece las expectativas de organización para selectivamente analizar posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas con criterios establecidos. La política también debería proporcionar orientación sobre las decisiones que requieren un proceso formal de evaluación.

Elaboración de Gestión de Proyecto Integrado

Esta política establece las expectativas de la organización para el establecimiento y el mantenimiento los procesos definidos del proyecto desde el inicio del proyecto a través de la vida del proyecto, utilizando procesos definidos del proyecto en la gestión del proyecto, y coordinando y colaborando con los interesados.

Elaboración IRP

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer un enfoque de la resolución de incidentes y la prevención, la identificación, control, y hacer frente a incidentes, y para los incidentes seleccionados, determinar soluciones o abordar las causas subyacentes.

Elaboración Medición y Análisis

Esta política establece las expectativas de la organización para proporcionar resultados de la medición y para la alineación de objetivos de medición y actividades con necesidades de información identificadas y objetivas.

Elaboración de Innovación Organizacional y Despliegue

Esta política establece las expectativas de la organización para identificar y implementación de procesos y mejoras tecnológicas que contribuyan a la de calidad del proceso y los objetivos de rendimiento.

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Elaboración de Definición del Proceso Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer y mantener un conjunto de procesos estándar para uso por la organización, haciendo los activos del proceso de la organización disponible en toda la organización, y establecer normas y directrices para los equipos integrados.

Elaboración de Enfoque del Proceso Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para la determinación de oportunidades de mejora de procesos para los procesos utilizados y para la planificación, implementación y despliegue de mejoras de proceso en toda la organización.

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer y mantener las líneas base del rendimiento del proceso para el grupo de procesos estándares de la organización.

Elaboración de Capacitación Organizacional

Esta política establece las expectativas de la organización para identificar las necesidades de entrenamiento estratégico de la organización proveer dicho entrenamiento.

Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos

Esta política establece las expectativas de la organización para monitorear el desempeño contra el plan del proyecto y la gestión de medidas correctivas para el cierre cuando el rendimiento o resultados reales se apartan significativamente del plan.

Elaboración de Planificación de Proyectos

Esta política establece las expectativas de la organización para la estimación de parámetros de planificación, haciendo compromisos internos y externos, y desarrollar del plan de gestión del proyecto.

Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos

Esta política establece las expectativas de organización para objetivamente evaluar si los procesos y los productos de trabajo asociados se adhieren a descripciones de procesos aplicables, estándares, y procedimientos y de garantizar que el incumplimiento es dirigido.Esta política también establece las expectativas de la organización para proceso y aseguramiento de la calidad del producto estando presente para todos los proyectos. Tanto procesos y aseguramiento de la calidad del producto debe poseer la suficiente independencia de la gestión de proyectos para proporcionar objetividad en la identificación y presentación de informes de cuestiones de incumplimiento.

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Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos

Esta política establece las expectativas de organización para cuantitativamente gestionar el proyecto mediante la calidad y los objetivos de rendimiento del proceso y estadísticamente gestionar los subprocesos seleccionados dentro del proceso definido del proyecto.

Elaboración de Gestión de Requisitos

Esta política establece las expectativas de la organización para la gestión de los requisitos y la identificación de las incoherencias entre los requerimientos y los planes de proyecto y los productos y de trabajo.

Elaboración de Gestión de Riesgos

Esta política establece las expectativas de la organización para definir una estrategia de gestión de riesgo e identificar, analizar y mitigar los riesgos.

Elaboración SAM

Esta política establece las expectativas de la organización para el establecimiento, mantenimiento, y la satisfacción de los acuerdos de proveedor.

Elaboración SCON

Esta política establece las expectativas de la organización para establecer un plan de continuidad de servicio que permite la reanudación de los servicios clave siguiendo una interrupción significativa en la prestación de servicios, proporcionando capacitación en la ejecución del plan, y la verificación y validación del plan.

Elaboración SD

Esta política establece las expectativas de la organización para definir un enfoque de prestación de servicios, establecimiento de acuerdos de servicios, el procesamiento solicitudes de servicio, y prestación de servicios.

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Elaboración SST

Esta política establece las expectativas de la organización para la planificación, implementación y gestión de la transición de los componentes del servicio del en el medio de entrega.

Elaboración STSM

Esta política establece las expectativas de la organización para el establecimiento y el mantenimiento de un conjunto de servicios estándar para uso por la organización y hacer descripciones de los servicios estándar disponibles en toda la organización.

GP 2.2 Plan del Proceso

Establecer y mantener el plan para llevar a cabo el proceso.

El objetivo genérico de esta práctica es determinar qué se necesita para realizar el proceso y alcanzar los objetivos establecidos, a preparar un plan para realizar el proceso, para preparar una descripción del proceso, y llegar a un acuerdo sobre el plan de los interesados.Las implicaciones prácticas de la aplicación de una práctica genérica varían para cada área de proceso. Por ejemplo, la planificación descrita para esta práctica genérica aplicada a la supervisión del proyecto y área de proceso de control de podrán llevarse a cabo en su totalidad por los procesos asociados con el Área de planificación de Proyecto. Sin embargo, esta práctica genérica, cuando se aplica a el área de proceso de planificación del proyecto, establece la expectativa de que el proceso de proyecto se planifica. Por lo tanto, esta práctica genérica puede o bien reforzar las expectativas establecidas en otros lugares de CMMI o establecer nuevas expectativas que deben ser abordados.Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.

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Adición a SD

Elaboración SSD

Esta política establece las expectativas de organización para lo siguiente:

Recopilación de necesidades de los Interesadoss, la formulación de servicio y el servicio de requerimientos de los componentes del sistema, y analizar y validar esos requerimientos.

Realizar el ciclo iterativo en el que las soluciones de sistemas de servicio son seleccionados, el sistema de servicio y el diseño de componentes del sistema se desarrollan, la compatibilidad de interfaz es gestionado, el sistema de servicio de los diseños se aplican, y los componentes del sistema de servicios son integrado.

Establecer y mantener la verificación y la validación de métodos, procedimientos, criterios y entornos; realización de revisiones por pares; y la verificación de los productos de trabajo seleccionados.

Establecer un plan incluye la documentación del plan y un proceso de descripción. Mantener el plan incluye la actualización para reflejar acciones correctivas o cambios en los requisitos u objetivos.

El plan para realizar el proceso normalmente incluye lo siguiente:

Descripción del proceso Normas y requisitos para los productos de trabajo y servicios del proceso Los objetivos específicos para el desempeño del proceso (por ejemplo, la calidad, la

escala de tiempo, el tiempo de ciclo, el uso de los recursos) Dependencias entre las actividades, productos de trabajo, y servicios del proceso Recursos (por ejemplo, el presupuesto, las personas, herramientas) necesarios para

realizar el proceso. Asignación de responsabilidad y autoridad. La formación necesaria para realizar y apoyar el proceso. Los productos de trabajo para ser controlado y el nivel de control que deben

aplicarse. Requerimientos de medición para proporcionar detalles sobre el rendimiento del

proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios. Participación de los Interesados identificados. Actividades para el seguimiento y control del proceso. Las actividades de evaluación objetiva del proceso. Las actividades de supervisión de la gestión del proceso y los productos de trabajo.

Subpracticas

1. Definir y documentar el plan para llevar a cabo el proceso.

Este plan puede ser un documento independiente, incrustado en un documento más amplio, o distribuidos a través de varios documentos. En el caso del plan que es distribuido a través de varios documentos, asegúrese de que una imagen coherente de lo que hace se conserva. Los documentos pueden ser impresa o en copia software.

2. Definir y documentar la descripción del proceso.

La descripción del proceso, que incluye las normas y procedimientos pertinentes, puede ser incluida como parte del plan para llevar a cabo el proceso o puede ser incluido en el plan de referencia.

3. Revise el plan con las partes interesadas pertinentes y obtenga su aceptación.

Esta revisión del plan incluye la revisión de que el proceso previsto satisface las políticas aplicables, los planes, los requerimientos y estándares para proporcionar garantías a los interesados.

4. Revise el plan cuando sea necesario.

Elaboración CAM

Este plan para realizar la gestion de capacidad y la disponibilidad del proceso puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de Planificacion de Procesos.

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Este plan para llevar a cabo el análisis causal y el proceso de resolución puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área de proceso de planificación. Este plan difiere de las acciones propuestas y puntos de acción asociados descritos en varios procedimientos de prácticas en esta área de proceso. El plan denominado en la presente práctica de las direcciones de análisis causal del proyecto global y la resolución de de proceso (tal vez a medida de un proceso estándar mantenido por el organización). En contraste, el proceso de propuestas de acción y los puntos de acción asociados aborda las actividades para eliminar una raíz causal especifica bajo estudio. Elaboración de Gestión de Configuración

Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de configuración puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de Planificación de Procesos.


Este plan para llevar a cabo el análisis de decisiones y el proceso de resolución pueden ser incluidos (o referenciados) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de Planificacion de Procesos.


Este plan para llevar a cabo el proceso integrado de gestión de proyectos une a la planificación de la planificación de proyectos y los procesos de seguimiento y control. La planificación para la realización de la planificación relacionada con las practicas en la Gestión Integrada de Proyectos es abordado como parte del planeamiento del proceso de planeacion de proyectos. Este plan para llevar a cabo las practicas relacionadas con monitoreo y control en la Gestión Integrada de Proyectos puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de Planificacion de Procesos.

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más información sobre la relación entre la práctica de genéricos 2,2 y los procesos de planificación del proyecto.

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Elaboración IRP

Este plan para llevar a cabo la resolución de incidentes y el proceso de prevención puede ser incluido (o referencido) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de proceso de planificación de Proyecto. Este plan es típicamente basado en una estimación del volumen y tipo de incidencias del servicio. Elaboración de Medición y Análisis

Este plan para llevar a cabo la medición y el proceso de análisis puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de proceso de planificación de Proyecto.


Este plan para la realización de la innovación organizativa y el proceso de despliegue difiere de la implementación de los planes descritos en un una práctica especifica en este área de proceso. El plan llamado en esta practica generica aborda la planificacion comprensiva de de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, de la coleccion y análisis de propuestas de mejora mediante la medicion de los efectos de mejora. En contraste, los planes de implementación llamados en estas practicas especificas de esta area de proceso abordan a planificación necesaria para el despliegue de procesos individuales y las mejoras tecnológicas.


Este plan para llevar a cabo el proceso de definición del proceso de organización puede ser parte (o referenciado) en el proceso del plan de mejora de la organización.


Este plan para llevar a cabo el proceso de concentración en el proceso de organización, que es a menudo llamado "el plan de mejora de procesos", difiere de los planes de acción de proceso descrito en las prácticas específicas en esta área de proceso. El plan llmado en esta práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, desde el establecimiento de procesos de organización hasta la incorporación de experiencias relacionadas con procesos dentro de los activos en el proceso de la organización

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional Este plan para llevar a cabo el proceso de rendimiento de los procesos de organización pueden ser incluido (o referenciado) en el plan de mejora de proceso de la organización, que se describe en el área de proceso del proceso de enfoque de la organización. O puede ser documentada en un plan por separado que sólo describe el plan para el proceso de rendimiento del proceso de la organización.

Elaboración de Capacitación Organizacional Este plan para llevar a cabo el proceso de formación de organización difiere del plan táctico

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para la formación de organización que se describe en una práctica específica en este área de proceso. El plan se pide en esta práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, de establecer las necesidades estratégicas de formación a través de la evaluación de la eficacia de la formación de la organización. En contraste, el plan táctico de la formación de organización se pide en la práctica específica de este área de proceso direcciones.

Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos Este plan para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos y el proceso de control puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el area del proceso de planificacion de proyecto.

Elaboración de Planificación de Proyectos Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más información sobre la relación entre la práctica generica 2,2 y el area del proceso de planificacion de proyecto.

Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos Ejemplos de los recursos proporcionados incluyen las siguientes herramientas: • Herramientas de evaluación • Herramientas de seguimiento de incumplimineto

Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión cuantitativa de proyectos puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de proceso de planificación del proyecto

Elaboración de Gestión de Requisitos Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de requerimientos pueden ser parte (o referenciado) en el plan del proyecto como se describe en el l área de proceso de planificación del proyecto

Elaboración de Gestión de Riesgos Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgos pueden ser incluidos en (o referencia) el plan del proyecto, que se describe en el área del proceso de planificación. El plan se pide en esta práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta área de proceso. En particular, este plan prevé el enfoque global para la mitigación de riesgo, pero es distinta de los planes de mitigación (incluyendo los planes de contingencia) para riesgos específicos. En contraste, la reducción del riesgo de los planes de llamada en las prácticas específicas de esta área de proceso de las direcciones más centrado elementos tales como los niveles de riesgo que desencadenan las actividades de manipulación.

Elaboración SAM

Algunas partes de este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de acuerdo con el proveedor puede ser parte (o referenciado) en el plan del proyecto tal como se describe en el área del proceso de planificación de Proyectos. A menudo, sin embargo, una parte del plan reside fuera del proyecto con un grupo como la gestión de contratos.

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Elaboración SCON

Este plan para llevar a cabo el proceso de continuidad de servicio puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área del proceso de planificación de Proyecto. Como alternativa, este plan puede ser incluido como parte de un amplio plan de continuidad de negocio mantenido en el nivel de organización.En cualquier caso, el plan para llevar a cabo el proceso de continuidad de servicio difiere de los planes de continuidad de los servicios descritos en una práctica específica en esta área de proceso. El plan mencionado para esta práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, desde la identificación y priorización de las funciones esenciales a través de análisis de los resultados de la verificación y validación. En contraste, los planes de continuidad de servicio llamados para una de las prácticas específicas de esta área de proceso mencionan como restaurar servicios clave siguiendo una significativa interrupción en la entrega del servicio.

Elaboración SDEste plan para llevar a cabo el proceso de prestación de servicios puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área del proceso de planificación del Proyecto.

Elaboración SSTLa planificación general para la transición de servicio del sistema que pueden ser incluidos en (o referencia) el plan del proyecto, que se describe en el área del proceso de planificación. Además, la planificación asociados con la transición de un sistema de servicio en particular suelen abordar en un servicio de plan de transición del sistema.Este plan para llevar a cabo el servicio de proceso del sistema de transición difiere de los planes para la transición de servicio del sistema se describe en una práctica específica en este área de proceso. El plan se pide en esta práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, desde el análisis de las necesidades de transición del sistema de servicios a través de la evaluación y control de los impactos de la transición. En cambio, la transición del sistema de planes de servicio, se pide en la práctica concreta de este proceso de planificación del área de dirección de las transiciones específicas del sistema de servicio

Elaboración SSTLa planificación general para la transición de servicio del sistema que puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área del proceso de planificación del Proyecto. Además, la planificación asociada con la transición de un sistema de servicio en particular suele ser referenciado en un plan de transición de servicio de sistema.Este plan para llevar a cabo el proceso de transición del servicio del sistema en este área de proceso difiere de los planes para la transición de servicio del sistema se descritos en una práctica genérica especifica en esta área de proceso.

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Adicion SSD Elaboración SSD Este plan para llevar a cabo el proceso de desarrollo del sistema de servicio puede ser parte (o referenciado) en el plan del proyecto tal como se describe en el área del proceso de planificación del Proyecto.

El plan llamado en esta práctica genérica referencia la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, desde el análisis de las necesidades de transición del sistema de servicios hasta la evaluación y control de los impactos de la transición. En contraste, los planes de transición de servicio de sistema llamados para esta práctica específica de esta área de proceso mencionan el planeamiento para una transición especifica del servicio del sistema.

Elaboración STSMEste plan estratégico para llevar a cabo el proceso de gestión de servicios difiere de los planes para servicios estándares descritos en las prácticas específicas de esta área de proceso. El plan llamado para esta práctica genérica referencia la planificación integral de todas las prácticas específicas en el área de proceso.

GP2.3 Proporcionar recursosProporcionar recursos adecuados para realizar el proceso, el desarrollo de los productos del trabajo, y la prestación de los servicios del proceso

El objetivo de esta práctica genérica es garantizar que los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso definido por el plan están disponibles cuando se necesiten. Los recursos incluyen la financiación adecuada, instalaciones físicas apropiadas, personas con conocimientos y herramientas adecuadas.La interpretación del término "adecuado" depende de muchos factores y puede cambiar con el tiempo. La insuficiencia de recursos puede ser eliminada por el aumento de los recursos o por la eliminación de los requisitos, restricciones y compromisos.

Elaboración CAM


Elaboración de Gestión de Configuración

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Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:

Herramientas de análisis a distancia

Herramientas de monitoreo.

Ejemplos de los recursos brindados son los siguientes: Los sistemas de base de datos Herramientas de modelado de procesos Paquetes de análisis estadístico Métodos y técnicas de análisis (por ejemplo, Ishikawa o diagramas espina de pescado, Análisis de Pareto, histogramas, estudios de capacidad de proceso, los gráficos de control)


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Ejemplos de los recursos brindados son los siguientes: Herramientas de administración de la configuración Herramientas de gestión de datos Herramientas de archivamiento y de reproducccion Los programas de base de datos

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Simuladores y herramientas de modelado Herramientas de prototipos Herramientas para la realización de encuestas


Elaboración IRP

Elaboración de Medición y Análisis

El personal de medición puede ser empleado a tiempo completo oa tiempo parcial. Un grupo de medición puede o no existir para apoyar las actividades de medicion en varios proyectos.



Un grupo de proceso típicamente gestiona las actividades de definición de procesos de la organización. Este grupo está formado normalmente por un núcleo de profesionales cuya principal responsabilidad es la coordinación de la mejora del proceso de organización. Este grupo es apoyado por los dueños del proceso y las personas con conocimientos especializados en diversas disciplinas tales como las siguientes:

Gestión de proyectos Las disciplinas de ingeniería adecuadas Gestión de Configuración Aseguramiento de la calidad

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• Seguimiento de problemas y paquetes de notificacion • Groupware • Videoconferencia • bases de datos de decisiones integradas • Los entornos de apoyo al producto integrados

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • Herramientas de ayuda • Herramientas de análisis a distancia • Herramientas de control automatizado • Sistemas de gestión de incidentes

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • Paquetes estadísticos • Paquetes que soportan la recoleccion de datos a través de redes

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • Los paquetes de simulación• Herramientas de prototipos • Paquetes estadísticos • Los sistemas de modelado dinámico • Suscripciones a bases de datos de tecnología y publicaciones • Herramientas de modelado de procesos


Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional Conocimientos especiales en materia de estadísticas y control estadístico de proceso pueden ser necesarios para establecer líneas base de establecimiento de procesos para el grupo de procesos estándares de la organización.

Elaboración de Capacitación Organizacional

Instalaciones especiales puede ser necesario para el entrenamiento. Cuando sea necesario, las facilidades requeridas para las actividades en el área del proceso de formación de organización se han desarrollado o adquirido

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Sistemas de gestión de bases de datos

Herramientas de modelado de procesos

Constructores de las páginas web y navegadores

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Sistemas de gestión de bases de datos Herramientas de mejora de procesos Constructores de las páginas web y navegadores Groupware Herramientas de mejora de la Calidad (por ejemplo, diagramas de causa y efecto,

diagramas de afinidad, Diagramas de Pareto)

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Sistemas de gestión de bases de datos los modelos de dinámica de sistemas Herramientas de modelado de procesos Paquetes de análisis estadístico Paquetes de seguimiento de problemas

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Expertos en la materia Los diseñadores de currículo Los diseñadores de instrucción Instructores Los administradores de Entrenamiento

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Instrumentos para el análisis de las necesidades de formación Estaciones de trabajo que se utilizará para la formación Herramientas de diseño instruccional Paquetes para el desarrollo de materiales de presentación

Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos

Elaboración de Planificación de Proyectos

Conocimientos especiales, equipos, y facilidades en la planificación de proyectos pueden ser requeridos. Experiencia especial en la planificación de proyectos pueden incluir los siguientes:

• Estimadores con experiencia • Programadores de Calendario • Los expertos técnicos en las áreas de aplicación (por ejemplo, el dominio del producto, tecnología)

Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos

Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional

Conocimientos especiales en materia de estadística y procesos de control estadístico puede ser necesario para definir las técnicas para la gestión estadística de los subprocesos seleccionados, pero el personal usará las herramientas y técnicas para realizar la gestión estadística. Experiencia especial en las estadísticas también pueden ser necesarios para el análisis y la interpretación de las medidas derivadas de la gestión estadística.

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Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Sistemas de Seguimiento de costos Sistemas de reporte de Esfuerzo Sistemas de seguimiento de acciones de ítems Gestión de proyectos y los programas de programación de calendarios

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • programas de hoja de cálculo • Modelos de estimación • La planificación de proyectos y paquetes de programación de calendario

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • Herramientas de evaluación • Herramientas de seguimiento de Incumplimiento


• Los modelos de dinámica de sistemas

• Prueba de cobertura de los analizadores automáticos

• Proceso de Estadística y los paquetes de control de calidad

• Paquetes de análisis estadístico

Elaboración de Gestión de Requisitos

Elaboración de Gestión de Riesgos

Elaboración SAM

Elaboración SCONLa continuidad del servicio se basa en la obtención de especial, así como adecuados recursos. Ubicaciones remotas, redes seguras, instalaciones y equipos deben ser identificados, procurados, y se preparó con anticipación para garantizar la continuidad de las operaciones del servicio de sistema en caso de una interrupción significativa. Centros especiales de capacitación y los recursos relacionados puede ser necesario para preparar a los responsables de la aplicación del plan de continuidad de servicio. Por último, las instalaciones de pruebas especiales, equipo, herramientas pueden ser necesarias de desarrollar o comprar para su uso en la verificación y validación de los preparativos de continuidad de servicio.

Elaboracion SD

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• Requisitos de herramientas de seguimiento de

• Herramientas de trazabilidad

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • Bases de datos de gestión de riesgos • Herramientas de mitigación de riesgos • Herramientas de prototipos •Herramientas de modelado y simulación

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: Listas de proveedores recomendados Programas de seguimiento de requerimientos Programas de gestión de proyecto y de generación de

calendarios

Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes: • Copia de seguridad de los mecanismos de comunicación y las redes • Copia de seguridad de archivos y servicios de restauración • Estaciones de trabajo que se utilizará para la formación • Herramientas de modelamiento y simulación • Herramientas de gestión de pruebas

La prestación de servicios exige el funcionamiento de un sistema de servicio adecuado, que incluye un personal capacitado, infraestructura, herramientas, procesos, bienes fungibles, y otros recursos. Además, el funcionamiento del sistema de servicios impone una necesidad continua de recursos adecuados. Por ejemplo, en con el tiempo los componentes del servicios de sistema puede ser necesario actualizarlos, reemplazarlos, o retirarlos, y el personal de prestación de servicios puede ser necesario recapacitar, aumentar, rotar, o reducir, y los consumibles puede ser necesario reponer para garantizar que el servicio es entregado en conformidad con los acuerdos de servicio.

Algunos de los componentes del sistema de servicios pueden necesitar ser desarrollado o adquirido, y esta restricción puede requerir la obtención de recursos como se describe en el Sistema de Desarrollo de Proveedores de Servicio y Acuerdo de áreas de proceso de gestión.

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• Sistemas de Gestión de peticiones

• Herramientas de control automatizado

Adicional SSD

Elaboración SSD

Los ejemplos de recursos proporcionados incluyen lo siguiente:

Especificación de Exigencias de los Instrumentos Simulación y moldeamiento de instrumentos Prototipeando instrumentos Definición de Argumento(Guión) e instrumentos de rastreo Instrumentos de especificación de Diseño Fabricación de instrumentos de asamblea Instrumentos de dirección de prueba Instrumentos de generación de caso De prueba Supervisión de instrumentos Instalaciones De prueba y ambientes

Elaboración SST


La Transición soporta el personal La instalación y los instrumentos de despliegue Mecanismos para se puedan echar para atrás y restaurarse

Elaboración STSM

Los dirigentes de alto rango, planificadores estratégicos, gerentes de producto, gerentes de cadena de producción, o gerentes de cartera típicamente manejan prácticas de dirección de servicio estratégicas.


Las Fuentes de datos sobre necesidades estratégicas y capacidades Dirección de Documento o instrumentos de dirección de configuración Técnicas de dirección de Producto

GP 2.4 Asignación de Responsabilidad

Asigne la responsabilidad y la autoridad para realizar el proceso, desarrollando los productos de trabajo, y proporcionando los servicios del proceso.

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El objetivo de esta práctica genérica es de asegurar que haya responsabilidad para realizar el proceso y alcanzar los resultados especificados en todas partes de la vida del proceso. La gente asignada debe tener la autoridad apropiada para realizar las responsabilidades asignadas.

La responsabilidad puede ser asignada usando descripciones de trabajo detalladas o en documentos vivos, como el plan para realizar el proceso. La asignación dinámica de responsabilidad es otro modo legítimo de realizar esta práctica genérica, mientras la asignación y la aceptación de responsabilidad son aseguradas en todas partes de la vida del proceso.

Subpracticas

1. Asigne la responsabilidad total y la autoridad para realizar el proceso.2. Asignar la responsabilidad y la autoridad para realizar las tareas específicas del proceso.3. Confirmar que la gente asignada a las responsabilidades y autoridades los entiende y acepta.

Elaboración IRP La responsabilidad es asignada para ambos manejo de incidente de servicio de la primera hilera (ejemplo una aplicación de escritorio) y un segundo servicio de hilera (ejemplo por grupos de apoyo organizados por servicio, plataforma, función, o tecnología)

Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y ProductosLa responsabilidad se asigna a aquellos que pueden realizar el proceso y la calidad de las evaluaciones de productos de seguros con la suficiente independencia y de la objetividad para protegerse de la subjetividad o parcialidad.

Elaboración SCON

La responsabilidad se asigna a un equipo de gestión de copia de seguridad de a organización (o proyecto) para asumir las responsabilidades de gestión en el caso de una interrupción significativa.

Elaboración SD

La responsabilidad se asigna para el establecimiento de acuerdos de servicio, de aceptar solicitudes de servicio, la comunicación de información de estado (por ejemplo, por un servicio de asistencia), operación y mantenimiento del sistema de servicios, el procesamiento de solicitudes de servicio, y resolver las incidencias del servicio (por ejemplo, por el apoyo de grupos organizados por el servicio, la plataforma, la función, o la tecnología).

Elaboración SST

La responsabilidad es atribuida a la planificación, implementación y gestión de la transición. Además, las actividades de notificación de los interesados son expresamente asignadas para

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garantizar una comunicación abierta y buy-in. Los procesos de retroceso y respaldo llevan a cabo tareas se hacen en el caso de que la transición no es éxito.

GP 2.5 Capacitación de Personas

Capacitar a las personas que ejecutan o apoyan el proceso es necesario.

El objetivo de esta práctica genérica es garantizar que las personas tienen habilidades y conocimientos necesarios para realizar o apoyar el proceso. La formación adecuada a los asegurados a los que se realiza la trabajo. De formación general se proporciona a la gente de Oriente que interactúan con los que realizan el trabajo.

Ejemplos de métodos para proporcionar capacitación incluyen el estudio sí mismo; autodirigido de formación; su propio ritmo, la enseñanza programada, formalizado en la formación en el empleo, asesoramiento, y formal y formación en el aula.

Formación apoya la ejecución con éxito del proceso por establecer un entendimiento común el proceso y de impartir las habilidades y conocimientos necesarios para realizar el proceso.

Consulte el área de proceso de formación de organización para más información sobre desarrollo de capacidades y conocimientos de las personas para que puedan realizar sus funciones de manera eficaz y eficiente.

Elaboración CAM Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Las funciones, responsabilidades y autoridad de la capacidad y la disponibilidad de la gestión de personal.• Capacidad y disponibilidad de las normas de gestión, procedimientos y métodos.

Elaboración Análisis de Causalidad y Resolución

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Los métodos de gestión de calidad (por ejemplo, análisis de causa raíz)

Elaboración Gestión de Configuración


• Las funciones, responsabilidades y autoridad del personal de gestión de la configuración • Normas de gestión de configuraciones, procedimientos y métodos de configuración del sistema de bibliotecas

Elaboración Análisis de Decisiones y Resolución82

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes: • Análisis de las decisiones formales

• Métodos de evaluación de soluciones alternativas a los criterios

Elaboración Gestión de Proyecto Integrado

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes: • Adaptación de conjunto de la organización de los procesos estándar para satisfacer las necesidades de la proyecto • Procedimientos para la gestión del proyecto basada en el proceso definido del proyecto • Uso de la medición de la organización del repositorio • Uso de activos de proceso de organización • Gestión de la Integración • La coordinación del Intergrupo • Resolver problemas en grupo

Elaboración IRP

Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes: • Los criterios de incidente de Servicio • Interacción con los que informar sobre los incidentes de servicio • Sistema de gestión de incidentes • Técnicas de análisis (por ejemplo, Ishikawa o diagramas espina de pescado, análisis de Pareto, histogramas)

MA Elaboración Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Las técnicas estadísticas • Recopilación, análisis y presentación de informes • Desarrollo de metas relacionadas con las mediciones (por ejemplo, el Objetivo de preguntas en metros)

Elaboración Innovación Organizacional y DespliegueEjemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Planificación, diseño y realización de los pilotos de • Análisis de costo-beneficio • La transición de la tecnología • Gestión del cambio

Elaboración Definición del Proceso Organizacional


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• CMMI y otros procesos y la mejora de los modelos de procesos de referencia • Planificación, gestión y procesos de supervisión • El modelado de procesos y definición de • Desarrollo de un proceso estándar tolerable • Normas de medio ambiente para desarrollar el trabajo • Ergonomía

Elaboración Enfoque del Proceso Organizacional


• CMMI y otros modelos de procesos de mejora de referencia • Planificación y mejora de procesos de gestión • Herramientas, métodos y técnicas de análisis de • El modelado de procesos • Técnicas de Facilitación de • Gestión del cambio

Elaboración Rendimiento del Proceso Organizacional


• modelado de procesos y mejora de procesos • métodos cuantitativos y estadísticos (por ejemplo, la estimación de modelos, análisis de Pareto, los gráficos de control)

Elaboración Capacitación Organizacional Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más la información sobre la relación entre la práctica y el 2,5 genéricos De organización área de proceso de formación.


• Conocimientos y habilidades de análisis de necesidades • Diseño instruccional• Técnicas de instrucción (por ejemplo, formación de formadores) • entrenamiento de refresco en la materia

Elaboración Monitoreo y Control de ProyectosEjemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Monitoreo y control de proyectos • Gestión de riesgos • Gestión de datos

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Elaboración Planificación de ProyectosEjemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Estimación de • Presupuesto • Negociación • Identificación de riesgos y análisis de • Gestión de datos • Planificación • Programación

Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y ProductosEjemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Dominio de aplicación * Relaciones con los clientes • Descripción de procesos, normas, procedimientos y métodos para el proyecto de • Los objetivos de garantía de calidad, descripciones de procesos, normas, procedimientos, métodos y herramientas

Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• El modelado de procesos y análisis de • Proceso de datos de medición de selección, definición, y la recogida de data

Elaboración deGestión de Requisitos Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Dominio de aplicación • Definición de requisitos, análisis, revisión y gestión de • Herramientas de gestión de requisitos • Gestión de Configuración de • Negociación y resolución de conflictos

Elaboración Gestión de RiesgosEjemplos de temas de capacitación son los siguientes:

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• Conceptos de gestión de riesgos y actividades (por ejemplo, la identificación de riesgos, la evaluación, monitoreo, mitigación) • Medida de selección para la mitigación de riesgo

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SAM Elaboración


• Reglamentos y prácticas comerciales relacionadas con la negociación y el trabajo con proveedores • Adquisición de planificación y preparación de • Commercial Off-The-adquisición de productos plataforma • La evaluación y selección de proveedores • Negociación y resolución de conflictos • Gestión de proveedores • Pruebas y transición de los productos adquiridos • Recibir, almacenar, utilizar y mantener los productos adquiridos

Elaboración SCON Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Sistema de Servicio y de sus componentes • Las funciones de negocios y los recursos utilizados para apoyar la operación del servicio de sistema (y por lo tanto la prestación de servicios) • Contenido del plan de continuidad de servicio • estado de referencia a nivel local, federal y actividades de preparación para los desastres

SD Elaboración Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Las funciones, responsabilidades y autoridad del personal de la prestación de servicios • Acuerdo de servicios, solicitudes de servicio, y las normas de prestación de servicios, procedimientos, y los métodos. • Sistema de Gestión de peticiones • Otros componentes del sistema de servicio.

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SSD adjunta Elaboración SSD Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes: • El conocimiento especializado en un determinado servicio de dominio • Definición de requisitos, análisis, la obtención, la especificación, el modelado y seguimiento • Los métodos de diseño • Sistema común de servicios de componentes y los patrones de diseño de la interfaz • Normas (por ejemplo, el producto, la seguridad, factores humanos, la seguridad, la entrega, medio ambiente) • Métodos de integración, herramientas e instalaciones• Verificación y validación de los principios, normas, métodos, herramientas e instalaciones de preparación de la revisión inter pares y los procedimientos de la facilitación de la reunión

Elaboración SST Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• Transición de planificación y supervisión de Estrategias de comunicación • Transición • Retroceso y copia de enfoques • Post-proceso de revisión de la implementación

Elaboración STSM Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:

• técnicas de planificación estratégica, tales como la planificación de escenarios, análisis SWOT, y las necesidades de análisis • Técnicas de investigación de mercado • Planificación y gestión de productos • Gestión de carteras • Comunicación de Marketing

GP 2.6 Administrar Configuraciones

Los productos de lugar de trabajo designado del proceso en los niveles adecuados de control.

El objetivo de esta práctica genérico es de establecer y mantener la la integridad de los productos de trabajo designada por el proceso (o de sus descripciones) a lo largo de su vida útil. Los productos de trabajo designados específicamente identificados en el plan de realizar el proceso, junto con una especificación del adecuado nivel de control. Diferentes niveles de control son apropiados para los productos de diferentes trabajos y para los distintos puntos en el tiempo. Para algunos productos de trabajo, puede ser suficiente para

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mantener el control de versiones (es decir, la versión del producto de trabajo en el uso de en un momento dado, pasado o presente, es conocido, y los cambios se incorporarse de forma controlada). De control de versiones es generalmente bajo el control exclusivo del dueño del producto de trabajo (que puede ser un individuo, grupo o equipo).

A veces, puede ser fundamental que los productos de trabajo se coloquen bajo formalidades o la gestión de la configuración de base. Este tipo de control incluye definir y establecer líneas de base en puntos predeterminados. Estos las líneas de base son formalmente revisado y aprobado, y servir de base para el desarrollo ulterior de los productos de trabajo designado. Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más información acerca de establecer y mantener una configuración de de gestión y un sistema de gestión de cambios para controlar el trabajo de productos.

Los niveles adicionales de control entre el control de versiones y formal gestión de configuración son posibles. Un producto de trabajos identificados pueden bajo diferentes niveles de control en diferentes puntos en el tiempo.

Elaboración CAM

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más la información sobre la relación entre la práctica y el 2,6 genéricos Configuración del proceso de administración de la zona.Niveles de control debe ser suficiente para satisfacer las necesidades empresariales, mitigar el riesgo de fracaso, y la dirección de la criticidad del servicio.

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Listas de acceso • Los informes de estado de Cambio • Solicitud de cambio de base de datos de copias • Actas de la Junta de control de configuración de la reunión • Líneas de base Archivado

Elaboración Análisis de Causalidad y ResoluciónEjemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes

• Directrices para el momento de aplicar un proceso de evaluación formal de • Evaluación de los informes que contienen las soluciones recomendadas

Elaboración Gestión de Proyecto Integrado Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Proceso definido del proyecto

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•Proyecto de planes de otros planes que afectan al proyecto planes integrados de • Proceso real y las mediciones de productos recogidos en el proyecto

Elaboración IRP


• Los registros de la gestión de incidentes • La resolución de incidentes y la prevención de los informes de Propuestas de acción • Descripción de la solución provisional y las instrucciones de copias de bases de datos de incidentes

Elaboración Medición y AnálisisEjemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Especificaciones de la base y derivados de medidas • Base y conjuntos de datos derivados de medición • Análisis de los resultados de los proyectos de informes y de • Herramientas de análisis de datos

Elaboración Innovación Organizacional y DespliegueEjemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Lecciones aprendidas de los pilotos documentados • proceso de revisión y la tecnología, las medidas de mejora, objetivos, prioridades, y los planes de despliegue • Material de capacitación actualizada

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Elaboración Definición del Proceso Organizacional


• Organización conjunto de procesos estándar de • Descripciones de los modelos de ciclo de vida • Adaptación de las directrices para el grupo de la organización de los procesos estándar • Definiciones de la base común de productos y procesos, medidas • Organización de medición de datos

Elaboración Enfoque del Proceso Organizacional


• Propuestas de mejora de procesos • Organización de la acción a los planes de procesos acabados• Los materiales de capacitación utilizados para el despliegue de los activos de proceso de organización • Directrices para el despliegue conjunto de la organización de los procesos estándar en las nuevas proyectos • Planes para evaluaciones de proceso de la organización

Elaboración Rendimiento del Proceso Organizacional


• Organización de la calidad y el proceso de rendimiento de los objetivos. • Definiciones de las medidas seleccionadas del proceso de ejecución • Los datos de referencia sobre el proceso de organización de rendimiento

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Elaboración Capacitación Organizacional


• plan de formación de organización táctica • Los registros de capacitación • Los materiales de capacitación y apoyo a los artefactos • formularios de evaluación del instructor

Elaboración Monitoreo y Control de Proyectos


• Horarios de proyecto con el estado • Los datos de medición y análisis de proyectos • Earned Value informes

Elaboración Planificación de ProyectosEjemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Estructura de desglose de trabajo • Plan del proyecto • Plan de gestión de datos • Plan de Intervención de los interesados

Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y ProductosEjemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Los informes de incumplimiento • Evaluación de los registros e informes

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Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos


• subprocesos que se incluirán en el proceso de definir el proyecto • Las definiciones operativas de las medidas, los puntos de recogida en los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será determinada • Las medidas recolectadas

Elaboración Gestión de Requisitos


• Requisitos • Matriz de trazabilidad de Requerimientos

Elaboración Gestión de Riesgos


• estrategia de gestión de riesgos • elementos de riesgo identificados • Los planes de mitigación de riesgo

SAM Elaboración


• Declaraciones de trabajo de • Los acuerdos con proveedores • Memorandos de Acuerdo • Subcontratos • listas de proveedores recomendados

Elaboración SCON

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• Plan de continuidad del servicio • Material utilizado para la capacitación del personal en el plan de continuidad de servicio • Los registros de capacitación • Procedimientos de verificación y de validación y los criterios de • Verificación y validación de los informes de

SD Elaboración


• Servicio de acuerdos

• La prestación de servicios y los informes de gestión de solicitudes

• Solicitud de gestión de base de datos

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SSD adjunta Elaboración SSD Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes: • Necesidades de los interesados • La arquitectura de sistema de servicio • Servicio de servicio del sistema, componente del sistema de servicio, y la interfaz de requisitos • Sistema de Servicio, componente del sistema de servicios, y la interfaz de diseños • Criterios para el diseño y sistema de reutilización de componentes de servicio • Especificaciones de habilidades y soluciones de dotación de personal • Aplicado diseños (por ejemplo, procedimientos de funcionamiento, fabricación de consumibles componentes) • El sistema de evaluaciones de servicio integrado de componentes • El componente de secuencias de sistema de servicios de integración • Integración de los procedimientos y criterios • Procedimientos de verificación y de validación y los criterios • Verificación y validación de los informes • La formación de pares de revisión de materiales • Los datos de revisión por pares • El usuario, instalación, entrega, gestión de incidentes, y el mantenimiento de documentación

Elaboración SST


• Plan de transición • Los informes de análisis de servicio del sistema • Los informes de implementación y los registros • Evaluaciones de transición y posteriores a informes de revisión de la implementación

95

Elaboración STSM


• Organización de las descripciones de servicios estándar • Descripciones de los niveles de servicio • Adaptación de las directrices para el grupo de la organización de los servicios estándar

GP 2.7 Identificar e implicar a las partes interesadas relevantes

Identificar e implicar a las partes interesadas del proceso como previsto.

El objetivo de esta práctica genérico es de establecer y mantener la espera la participación de los interesados durante la ejecución del proceso. Involucrar a los interesados pertinentes como se describe en un plan adecuado para participación de los interesados. Involucrar a los interesados de forma adecuada en las actividades de tales como las siguientes:

• Planificación • Las decisiones • Compromisos • Comunicaciones • Coordinación • Comentarios • Tasaciones • Las definiciones de Requisitos • Resolución de problemas / temas

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de la planificación de la participación de los interesados. El objetivo de la planificación de la participación de los interesados es garantizar que las interacciones necesarias para el proceso se llevan a cabo, aunque no se permitiendo que un número excesivo de grupos afectados y las personas a impedir la ejecución del proceso.

Subpracticas

1. Identificar los interesados pertinentes a este proceso y su adecuado participación. Las partes interesadas se identifican entre los proveedores de insumos, los usuarios de los resultados de, y los artistas intérpretes o ejecutantes de las actividades dentro del proceso.

Una vez que los interesados pertinentes son identificados, el nivel apropiado de su participación en actividades de proceso es planeado.

96

2. Comparta estas identificaciones con planificadores de proyecto o con otros planificadores adecuados.

3. Implique a interesados pertinentes como planeados.

Elaboración CAM

Ejemplos de actividades para la participación de interesados incluyen lo siguiente:

• Revisar la capacidad e informes de gestión de disponibilidad y resolver los asuntos.

• Trabajando de cerca con interesados cuando no es posible influir directamente la demanda para el uso de recursos.

Elaboración CAR

Ejemplos de actividades para la participación de stakehlders incluyen lo siguiente:

• Realizando el análisis causal

• Valorar y mostrar las propuestas de acción.

Elaboración CM

Ejemplos de actividades para la participación de stakehgolders incluyen lo siguiente:

• Estableciendo la reglas básicas.

• Revisando informes del sistema de gestión de configuración y resolver asuntos.

• Valorar y mostrar el impacto de cambios para elementos de configuración.

• Realizar auditorías de configuración.

• Revisar resultados de evaluaciones administrativas de configuración.

Elaboración DAR

Ejemplos de actividades para la participación de interesados incluyen lo siguiente:

• Establecer pautas para asuntos que son tema para un formal proceso de evaluación.

• Establecer los criterios de evaluación.

• Identificar y evaluar alternativas.

• Seleccionar los métodos de evaluación.

• Seleccionar soluciones.

Elaboración IPM

Refiriéndonos a la tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para más información sobre la relación entre la práctica genérica 2,7 y la Gestión de Participación de Interesados en la práctica específica en esta área de proceso.

97

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo siguiente:

• Resolver asuntos acerca del hacer de la medida de ventajas organizativas de proceso.

• Resolver asuntos entre el plan de proyecto y otros planes que afectan el proyecto.

• Revisar desempeño de proyecto para alinear con las actuales necesidades proyectadas, con los objetivos, y con los requisitos.

Elaboración IRP


• Establecer un enfoque relacionada a la solución y la prevención.

• Identificar eventos de servicio y registrar información sobre ellos.

• Analizar eventos de servicio para determinar la mejor línea de acción.

• Revisar el resultado de acciones para resolver eventos de servicio.

Elaboración MA


• Establecer objetivos de medida y procedimientos.

• Valorando los datos de medida

• Proporcionando reacción significativa a los responsable de proporcionar los datos sin procesar en el análisis y resultados dependientes.

Elaboración OID

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo Siguiente:

• Revisar proceso- tecnología- mejora de propuestas que pueden tener impactos mayores en el desempeño de proceso o en la satisfacción de cliente y usuario final.

• Proporcionando feedback a la organización del estado y resultados de los procesos- la tecnología y el despliegue del desarrollo de actividades.

La reacción implica típicamente lo siguiente:

• Informar los procesos realizados- la tecnología- y la mejora de propuestas acerca de la disposición de sus propuestas.

98

• Informar regularmente a los interesados pertinentes acerca de los planes y el estado para seleccionar y desarrollo de procesos y mejoras de tecnología

• Preparar y distribuir un sumario de los procesos- y la tecnología- mejoramiento de selección y el desarrollo de actividades.

Elaboración OPD


• Revisar el set de la organización de los estándares de los procesos.

• Revisar modelos del ciclo vital de la organización.

• Resolver asuntos en la guía de reglas.

• Mostrar definiciones del conjunto común de medidas de procesos y productos.

• Revisar estándares de ámbito laboral.

Elaboración OPF


• Coordinar y colaborar en actividades de mejoramientos de procesos con propietarios de los procesos, los que son o estarán realizando los procesos, y organizaciones de apoyo (por ejemplo, entrenando el personal, representantes de certeza de calidad).

• Establecer las necesidades organizativas del proceso y objetivos.

• Evaluando en alta calidad los procesos de la organización

• Aplicar procesos de planes de acción.

• Coordinar y colaborar en la ejecución de pilotos para probar mejoras seleccionadas.

• Desplegar ventajas organizativas de proceso y cambios a ventajas organizativas de proceso.

• Comunicar los planes, el estatus, las actividades, y los resultados relacionados a la planificación, implementación, y a desplegamiento en mejoras de procesos.

Elaboración OPP


• Establecer la calidad de la organización y objetivos del proceso-desempeño y sus prioridades.

99

• Revisar y resolver asuntos en el proceso de la organización- y el desempeño de las líneas base.

• Revisar y resolver asuntos en modelos del proceso-desempeño de la organización.

Elaboración OT


• Establecer un ambiente cooperativo para la discusión de la instrucción de las necesidades y la instrucción de la eficacia para asegurar que las necesidades de la instrucción de la organización sean conseguidas.

• Identificar las necesidades de la instrucción.

• Revisar el plan táctico de la instrucción organizativa.

• Valorar la eficacia de la instrucción.

Elaboración PMC

Refiriéndonos a la Tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para más información sobre de la relación entre la práctica genérica 2,7 y el Interesado de Monitor Participación la práctica específica en el Proyecto Monitoring y el área de proceso de Control.


• Valorar el proyecto contrastando el plan.

• Revisar compromisos y asuntos que se resuelven

• Revisar riesgos de proyecto.

• Revisar actividades de gestión de datos.

• Revisar el progreso de proyecto.

• Manejar acciones correctivas al cierre.

Elaboración PP

Refiriéndonos a la Tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para más información sobre la relación entre la práctica genérica 2,7 y el Interesado de Plan Participación la práctica específica en el área de proceso de Planificación de Proyecto.


• Establecer estimaciones.

• Revisar y resolver asuntos en la totalidad y la exactitud de riesgos de proyecto.

• Revisar planes de gestión de datos.

100

• Establecer planes de proyecto.

• Revisar planes de proyecto y resolver deberes en asuntos de trabajo y recurso.

Elaboración PPQA


• Establecer los criterios para las evaluaciones objetivas de productos de procesos y trabajo.

• Evaluar productos de procesos y trabajo.

• Resolver asuntos de incumplimiento.

• Rastrear asuntos de incumplimiento al cierre.

Elaboración QPM


• Establecer objetivos de proyecto.

• Resolver asuntos entre la calidad del proyecto y objetivos de proceso-desempeño.

• Evaluar en alta calidad el desempeño del subprocesos seleccionados.

• Identificar y manejar los riesgos para lograr la calidad del proyecto y objetivos del rendimiento de los procesos.

• Identificar qué acción correctiva debe ser tomada.

Elaboración REQM

Seleccione a interesados pertinentes de los clientes, de los usuarios finales, de los desarrolladores, de los productores, de los testeadores, de los suministradores, de los expendedores, de mantenedores, del personal de disposición, y de otros que pueden ser afectados por, o pueden afectar, el producto así como el proceso.


• Resolver asuntos en la comprensión de requisitos.

• Valorar el impacto del cambio de requisitos.

• Comunicar bidireccionalmente la habilidad de rastreo.

• Identificar contradicciones entre planes de proyecto, productos de trabajo, y los requisitos.

Elaboración RSKM

Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo Siguiente:

• Establecer un ambiente cooperativo para la discusión libre y abierta de riesgo.

• Revisar la estrategia de gestión de riesgos y planes de mitigación de riesgo.

• Tomar parte en la identificación de riesgo, el análisis, y actividades de mitigación.

• Comunicar y reportar el estatus de gestión de riesgos.

101

Elaboración SAM


• Establecer los criterios para la evaluación de suministradores potenciales.

• Revisar los potenciales de suministradores.

• Establecer acuerdos de suministradores.

• Resolver asuntos con suministradores.

• Revisar el desempeño de suministradores.

Elaboración SCON


• Identificar funciones y recursos esenciales que apoyan entrega de servicio.

• Revisar el plan de continuidad de servicio.

• Revisar materias de instrucción.

• Comprobación y validación de actividades.

Elaboración SD


• Establecer acuerdos de servicio.

• Someter el servicio peticiones.

• Revisar informes de gestión de petición de servicio y resolver asuntos.

• Revisar el resultado de acciones para resolver peticiones de servicio.

Adicionales SSD

SSD Elaboración


• Revisar y mostrar la adecuación de requisitos a satisfacer necesidades, a las expectativas, a las limitaciones, y a las interfaces.

• Establecer conceptos y guiones operacionales.

• Establecer el servicio y requisitos de sistema de servicio.

• Valorar, mostrar el costo, planificación, las necesidades destinadas de recurso, y el riesgo.

• Desarrollar soluciones alternativas y criterios de selección. 102

• Obtener aprobación en especificaciones externas de interfaz y descripciones de diseño.

• Desarrollarla arquitectura de sistema de servicio.

• Valorar, mostrar el desarrollo, compra, o el reuso de alternativas para el sistema del servicio de componentes.

• Aplicar el diseño.

• Revisar descripciones de interfaz para lo completo.

• Establecer los procedimientos de integración del sistema de servicio, los criterios, y las sucesiones

• Integrando y componentes de sistema de servicio que reúnen

• Seleccionando los componentes de sistema de servicio para ser verificados y para ser validados.

• Establecer los métodos de comprobación y validación, los procedimientos, y los criterios.

• Revisar los resultados de comprobación de componente de sistema de servicio y validación.

• Resolver asuntos con clientes o usuarios finales identificados durante la comprobación y validación.

Elaboración SST


• Planear y monitorear la transición de sistema de servicio

• Notificar a interesados acerca de estatus de transición y asuntos

• Post-Despliegue de sumario y revisión.

STSM Elaboración


• Confirmación de objetivos de negocio.

• Revisión de la conjunto de reglas organizacionales de estándares de servicio.

• Revisar las descripciones de servicios estándar.

• Revisar niveles del servicio de la organización.

• Resolver asuntos a hacer a la medida de las líneas de la guía.

GP 2,8 Monitoreo y Control de los Procesos

El monitoreo y control de los procesos contra el plan para realizar el proceso y la toma de la acción correctiva apropiada.

103

El propósito de esta práctica genérica es de realizar la vigilancia y el control diarios directos del proceso. La visibilidad apropiada en el proceso es mantenibilidad para que apropie la acción correctiva que puede ser tomada cuándo sea necesario. La vigilancia y el control de que el proceso implica medición atributos apropiados de los productos de proceso o trabajo producidos por el proceso.

Relativo a la medida y el área de análisis de procesos para más información sobre el desarrollo y sostenimiento de una capacidad de medida usada para apoyar las necesidades de información de gestión.

Relativo al Proyecto de Monitoreo y el área de proceso de Control para más información sobre proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que apropie acciones correctivas que puedan ser tomadas cuando el desempeño del proyecto se desvía apreciablemente del plan.

Sub-Prácticas

1. Mida el desempeño verdadero contra el plan para realizar el proceso. Las medidas son del proceso, de sus productos del trabajo, y de sus servicios.

2. Revise logros y resultados del proceso contra el plan para realizar el proceso.

3. Revisión de las actividades, el estatus, y los resultados del proceso con el nivel inmediato de gestión responsable del proceso e identificación de asuntos.

Las revisiones son pensadas para proporcionar el nivel inmediato de gestión con la visibilidad apropiada en el proceso. Las revisiones pueden ser ambos tanto periódico y el acontecimiento manejado.

4. Identificar y evaluar los efectos de las desviaciones significativas del plan para realizar el proceso.

5. Identificar los problemas en el plan para realizar el proceso y en la ejecución del proceso.

6. Tomar la acción correctiva cuando los requisitos y objetivos no son satisfechos, cuándo los asuntos son identificados, o cuando el progreso varía apreciablemente del plan para realizar el proceso.

Hay riesgos inherentes que debe de ser considerados antes que la acción correctiva sea tomada. La acción correctiva puede incluir lo siguiente:

• Tomar la acción correctiva para reparar productos defectuosos de trabajo o servicios.

• Cambiar el plan para realizar el proceso.

• Ajustar recursos, inclusive personas, los instrumentos, y otros recursos.

• Negociar cambios a los compromisos establecidos.

• Asegurar cambio a los requisitos y objetivos que deben ser satisfechos.

• Terminar el esfuerzo.

7. Rastree la acción correctiva al cierre.

104

Elaboración CAM

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control incluyen lo Siguiente:

• El número total de horas de cliente perdidos por mes hacia las interrupciones del servicio normal de causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad

• El número de horas perdidas por cliente por mes hacia las interrupciones del servicio normal de causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad.

• El por porcentaje de requisitos de tiempo de respuesta de servicio que no se encontró debido a causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad.

• Certeza de pronósticos de tendencias en el uso de recursos.

Elaboración CAR

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control incluyen lo siguiente:

• El número de causas primordiales quitadas.

• Cambio en la calidad o el desempeño del proceso por caso del análisis causal y la resolución de procesos.

• Horario de actividades para la implementación de la acción de la propuesta seleccionada.

Elaboración CM


• El número de cambios a artículos de configuración.

• El número de auditorías de configuración realizados.

• Horario de la tabla de control de configuración o actividades de auditoría.

Elaboración DAR


• Proporción de Costo a beneficio de utilizar procesos formales de evaluación.

• Horario para la ejecución de un estudio de comercio.

Elaboración IMP


• El número de cambios al proceso definido del proyecto.

105

• Horario y esfuerzo para hacer a la medida de acuerdo al conjunto de estándares de procesos de la organización.

• Tendencias de asunto de coordinación de Interfaz (es decir, el número identificado y el número cerrados)

• Horario para actividades de hacer a la medida del proyecto.

Elaboración IRP

Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control incluyen lo siguiente: • La capacidad, el desempeño, y los datos de la disponibilidad que señalan incidentes potenciales de servicio.• El número de incidentes de servicio recibidos. • Plazo de espera para resolver incidentes de servicio comparado a los tiempos de espera principales definidos en el servicio acuerdo plano. • El número de transferencias entre grupos de apoyo antes que un incidente del servicio sea resuelto.• Horario para aplicar una propuesta de acción para prevenir una clase de incidentes de servicio de reoccurring.

Elaboración MA


• Porcentajes de proyectos usando progreso y medidas de rendimiento.

• Porcentaje de mediciones de objetivos alcanzados.

• Horario para la colección y revisión de la data medida.

Elaboración OPD


• Porcentajes de proyectos usando la arquitectura de procesos y elementos de procesos del conjunto de estándares de procesos de la organización.

• Deserte la densidad de cada elemento de proceso de el conjunto de estándares de procesos de la organización.

• Número de las compensaciones de los trabajadores quienes claman due to problemas ergonómicos.

• Horario para el desarrollo de procesos o cambio en los procesos.

Elaboración OPF

106

• Número de propósitos de mejoramiento de procesos que han sido realizados, aceptados o implementados.• CMMI nivel de madurez o nivel de aprendizaje alzanzado.• Horario para el despliegue de ventajas organizativa de procesos.• Porcentaje de proyectos usando el actual conjunto de estándares de procesos de la organización. (or tailored version of the current set))• Las tendencias del asunto se asociaron con la implementación del conjuntos de estándares de procesos de la organización (es decir, el número de asuntos identificado y número cerrados)

Elaboración OPP

• Las tendencias en el desempeño del proceso de la organización con respecto a cambios en productos de trabajo y atributos de tareas (por ejemplo, el crecimiento de tamaño, el esfuerzo, el horario, la calidad).

• Horario para la colección y revisión de mediciones para ser usado para el establecimiento de una línea base de rendimiento de procesos.

Elaboración OT

• El número de la instrucción los cursos entregados (por ejemplo, planeado contra verdadero)

• Las calificaciones de la evaluación Post-Instruccionamiento de la clasificación.

• Programa de entrenamiento de las calificaciones de inspección de calidad.

• Horario para la entrega de la instrucción.

• Horario para el desarrollo de un curso.

Elaboración PMC

Refiriéndonos a la tabla 6.2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para más información acerca de la relación entre la práctica genérica 2,8 y el Proyecto de Monitoreo y Control del área de proceso.

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y controlamiento incluyen el siguiente:

• Número de acciones correctivas abiertas y cerradas.

• Horario con el estado para la colección de datos financieros, el análisis, y la información mensuales.

• Número y tipos de revsiones realizadas.

• Horario de la revisión (previsto contra las fechas fijadas reales y deslizadas).

• Horario para la colección y el análisis de los datos de supervisión.

Elaboración PP

107

Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y controlar incluyen el siguiente:

• Número de revisiones al plan.

• Coste, horario, y variación de esfuerzo por la revisión del plan.

• Horario para el desarrollo y el mantenimiento de los planes de programa.

Elaboración PPQA


• La variación de evaluaciones de proceso objetivos planeados y realizados.

• La variación de las evaluaciones de producto objetivas del trabajo planeado y realizado.

• Horario para las evaluaciones objetivas.

Elaboración QPM


• Perfil de los subprocesos bajo gerencia estadística (e.g., el número previsto para estar bajo gerencia estadística, número actual que está siendo estadísticamente manejado, número que son estadísticamente estable).

• Número de causas especiales de la variación identificadas.

• Horario de la colección de datos, del análisis, y reportes de las actividades de la información en un ciclo de la medida y del análisis como se relaciona con las actividades cuantitativas de la gerencia.

Elaboración REQM


• Volatilidad de los requisitos (porcentaje de los requisitos cambiados).

• Horario para la coordinación de requisitos.

• Horario para el análisis de un cambio propuesto de los requisitos.

Elaboración RSKM


• Número de riesgos identificados, manejados, seguidos, y controlados.

• Riesgo en la exposición y cambios a la exposición del riesgo para cada riesgo determinado, y como porcentaje sumario de la reserva de la gerencia.

108

• Cambio la actividad para los planes de la mitigación del riesgo (e.g., procesos, el horario, financiando).

• Ocurrencia de riesgos inesperados.

• Volatilidad de la clasificación del riesgo.

• Comparación de estimado contra esfuerzo e impacto reales de la mitigación del riesgo. • Horario para las actividades del análisis de riesgo.

• Horario de las acciones para una mitigación específica.

Elaboración SAM


• Número de cambios realizados a los requisitos para el surtidor.

• Variación del coste y del horario por el acuerdo del surtidor.

• Número de evaluaciones de producto del trabajo del surtidor terminadas (planeado contra real).

• Número de evaluaciones de proceso del surtidor terminadas (planeado contra real).

• Horario para seleccionar a un surtidor y establecer un acuerdo.

Elaboración SCON


• Número de cambios realizados a la lista de funciones y de recursos identificados como esencial para el suministro de servicios.

• Coste, horario, y esfuerzo expendido para asegurar continuidad del servicio.

• El porcentaje de ésos entrenados en el plan de la continuidad del servicio que deberán ser entrenados otra vez.

• Mantenga el estado del informe del problema de la verificación y de la validación del plan de la continuidad (es decir, cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto)

Elaboración SD


• Tiempo llevado para preparar el acuerdo de servicio.

109

• El número de peticiones del servicio recibidos.

• El tiempo llevado las peticiones del servicio de la resolución comparado a los tiempos definidos en el acuerdo del porcentaje de disponibilidad.

• El número de transferencias entre los grupos de ayuda antes de una petición del pedido de servicio es resuelto.

SSD Adicionales

SSD Elaboración


• El coste, el horario, y esfuerzo expendidos para la reanudación.

• Reducir la densidad del defecto de las especificaciones de requisitos.

• Horario para que actividades desarrollen un sistema de requisitos.

• Porcentaje de los requisitos tratados en el diseño del componente del sistema de servicio o de sistema del servicio.

• Tamaño y complejidad del sistema de servicio, de los componentes de sistema del servicio, de los interfaces, y de la documentación.

• La densidad del defecto del diseño y la integración productos trabajados.

• Tendencias del informe del problema de la evaluación de la integración (e.g., el número escrito, numera cerrado).

• Envejecimiento del informe del problema de la evaluación de la integración (es decir, cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto).

• Perfiles de la verificación y de la validación (e.g., el número de verificaciones y de validaciones previstas y realizadas, el número de defectos encontrados).

• Número de defectos detectados por categoría del defecto.

• Tendencias del informe del problema de la verificación y de la validación (e.g., el número escrito, numera cerrado).

• Estado del informe del problema de la verificación y de la validación (es decir, cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto).

• Horario para la conducta de requisitos específicos, diseño, integración, verificación, y actividades de la validación.

Elaboración SST


• Planeado contra tiempo de transición real. 110

• El número de incidentes transición-relacionados del servicio recibidos.

• Número de casos inesperados del back-out y de la restauración no actualizada, incluyendo la magnitud de interrupción a la entrega del sistema de servicio delivery.

• Resultados de las encuestas sobre la revisión y el interesado del poste-despliegue.

Elaboración STSM


• Porcentaje de contratos que están usando el sistema de la organización de servicios estándar.

• El número de cliente pide que la abertura definiera porcentajes de disponibilidad.

• Frecuencia del uso de servicios particulares.

• Horario para el desarrollo de un cambio de la descripción del servicio.

El GP 2.9 evalúa objetivo adherencia

Objetivamente evalúe la adherencia del proceso contra su descripción de proceso, estándares, y procedimientos, e incumplimiento de la dirección.

El propósito de esta práctica genérica es ofrecer garantía creíble que el proceso está ejecutado tal y como previsto y se adhiere a su descripción de proceso, estándares, y procedimientos. Esta práctica genérica es implementada, en parte, por los productos de evaluación del trabajo seleccionado del proceso. (Véase la definición de “objetivo evaluar” en el glosario).

Refiera al área de proceso y del aseguramiento de la calidad del producto para más información sobre procesos y trabajo objetivo de evaluación productos.

La gente no directamente responsable de manejar o de realizar las actividades del proceso evalúa típicamente adherencia. En muchos casos, la adherencia es evaluada por la gente dentro de la organización, pero el externalmente el proceso o proyecto, o por external de la gente a la organización. Como resultado, el aseguramiento creíble de la adherencia se puede proporcionar incluso durante épocas en que el proceso está bajo tensión (e.g., cuando el esfuerzo está tarde, cuando el esfuerzo está sobre presupuesto).

Elaboración CAR

Los ejemplos de las actividades repasadas incluyen el siguiente:

• Determinación de causas de defectos.

• Dirección de causas de defectos.

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen el siguiente:

• Ofertas de la acción seleccionadas para la puesta en práctica.

111

• Expedientes causales del análisis y de la resolución.

Elaboración CM


• Establecimiento de líneas de fondo.

• Seguimiento y control de los cambios.

• Estableciendo y manteniendo la integridad de líneas de fondo.


• Archivos de líneas de fondo.

• Cambie de la petición de la base de datos.

Elaboración DAR


• Alternativas de evaluación usando criterios y métodos establecidos.


• Pautas o líneas base para que cuándo aplicar un proceso de evaluación formal.

• Informes de evaluación que contienen soluciones recomendadas.

Elaboración IPM


• Estableciendo, manteniendo, y usando el proceso definido del proyecto.

• Coordinación y colaboración con los interesados relevantes.


• El proceso definido del proyecto.

• Planes del proyecto.

• Otros planes que afectan al proyecto.

• Estándares del ambiente del trabajo.

112

Elaboración de IRP

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

Establecimientos un enfoque para la resolución y prevención de incidentes. Identificación las incidencias del servicio y registrar la información de ellos.

Comunicación el estado de los incidentes de servicio.

Los ejemplos de los productos del trabajo revisados incluyen lo siguiente:

Base de datos de incidentes de servicio. Soluciones. Propuestas de acción. Registro de incidentes de servicio.

Elaboración de MA


Alineación de la medida y de las actividades de análisis. Proporcionar resultados de la medición

Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen lo siguiente:

Especificaciones de la base y las medidas derivadas. Recolección de datos y almacenamiento de los procedimientos. Análisis de los resultados y de los proyectos de informes.

Elaboración de OID


Selección de mejoras. Implementación de mejoras.

Los ejemplos de los productos del trabajo revisados incluyen lo siguiente:

Implementación de planes. Proceso de revisión - la tecnología - las medidas de mejora, objetivos, prioridades, y los

planes de despliegue. Material actualizado de capacitación.

113

OPD Elaboración


Establecimiento de los procesos activos de la organización. El establecimiento de normas y directrices para la estructuración y la formación de equipos

integrados.

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:

Conjunto de procesos estándar de la organización. Descripciones de los modelos de ciclo de vida Adaptación de las directrices para el grupo de procesos estándar de la organización. Medición de datos de la organización.

Elaboración de OPF


Determinación de oportunidades de mejora del proceso. Planificación y coordinación de actividades de mejora del proceso. Implementación del conjunto de procesos estándar en el inicio de los proyectos de la

organización.


Planes de mejora de procesos Planes de acción del proceso Los planes de despliegue de procesos Planes para la evaluación de procesos de la organización

Elaboración de OPP


Establecer líneas de base y modelos de rendimiento de procesos.


Planes de rendimiento de procesos. Calidad y objetivo de los procesos de rendimiento de la organización. Definiciones de las medidas seleccionadas del proceso de ejecución

Elaboración de OT

114

Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente: Identificación de las necesidades de formación y realización de formación disponible. Proporcionar la formación necesaria


Plan táctico de formación organizacional. Los materiales de capacitación y artefactos de apoyo. Formularios de evaluación del instructor

Elaboración de PMC

Los ejemplos de las actividades de revisión incluyen lo siguiente:

Seguimiento del desempeño de proyectos contra el plan del proyecto Gestión de las acciones correctivas para el cierre.


Registros del desempeño del proyecto Resultados de la revisión del proyecto

Elaboración de PP


Establecer estimaciones Desarrollar el plan de proyecto La obtención de compromisos para el plan de proyecto.


Estructura de desglose de trabajo Plan del proyecto Plan de gestión de datos Plan de Intervención de los Skateholder.

Elaboración de PPQA

115


Los procesos de evaluar objetivamente los productos de trabajo. Seguimiento y cuestiones de incumplimiento de la comunicación

Los ejemplos de productos de trabajo revisado incluyen lo siguiente:

Los informes de incumplimiento Evaluación de los registros e informes

Elaboración de QPM

Los ejemplos de las actividades de revisión incluyen lo siguiente:

Gestionar cuantitativamente el proyecto mediante la calidad y el proceso de rendimiento de objetivos

Gestionar estadísticamente los subprocesos seleccionados dentro del proceso definido del proyecto


Subprocesos que se incluirán en el proceso definido del proyecto Las definiciones operativas de las medidas. Las medidas recogidas.

Elaboración REQM

Los ejemplos de las actividades revisadas se incluyen lo siguiente: Gestión de requisitos. Identificación de las inconsistencias entre los planes del proyecto, productos de trabajo, y los

requisitos

Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente: Requisitos Matriz de trazabilidad de Requerimientos

Elaboración de RSKM Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:

Establecer y mantener una estrategia de gestión de riesgos Identificación y análisis de riesgos Mitigación de riesgos


• Estrategia de gestión de riesgos. • Los planes de mitigación de riesgo.

Elaboración de SAM

116


Establecer y mantener acuerdos con proveedores. Satisfacción de acuerdos con proveedores.


Plan para la gestión acuerdos con proveedores. Los acuerdos con proveedores.

Elaboración de SCON


Establecer el plan de continuidad de servicio. Realización de la formación en el plan de continuidad de servicio Verificación y validación del plan de continuidad de servicio


Plan de continuidad del servicio Materiales de capacitación Verificación y validación de métodos, procedimientos y criterios.

Elaboración de SD


Establecimiento de acuerdos de servicios. Solicitud de servicio de procesamiento Mantener el sistema de servicio

Los ejemplos de productos de trabajo revisados son los siguientes:

Acuerdos de servicios. El enfoque de prestación de servicios.

Adición de SSD

117

Elaboración de SSD


Recopilación de necesidades de los Interesado Formulación y análisis de servicio, sistema de servicios, y el componente de

requisitos Selección de soluciones de sistemas de servicio El sistema de servicio de desarrollo y los componentes de diseño del sistema de servicio. Garantizar la compatibilidad de interfaz Aplicación de diseños de sistemas de servicio Integración y montaje de los componentes del sistema de servicio Verificación y validación de sistemas de servicio. Realización de revisiones por pares Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente: Servicios, sistema de servicios, y requerimientos de componente Requerimientos de la interfaz La arquitectura de sistema de servicio Sistema de Servicio, componente del sistema de servicios, y la interfaz de diseños Criterios para el diseño y reutilización de componentes del sistema de servicio Especificaciones de habilidades y soluciones de dotación de personal Diseños aplicados (por ejemplo, procedimientos de funcionamiento, fabricación de

componentes consumibles) El sistema de evaluaciones de servicio integrado de componentes Secuencias del componente de integración del sistema de servicio. Integración de los procedimientos y criterios. Verificación y validación de procedimientos y criterios Verificación y validación de los informes Material de formación de pares de revisión Los datos de pares revisados. El usuario, instalación, entrega, gestión de incidentes, y el mantenimiento de documentación

Elaboración de SST


Planificación de la transición Transición de la formación Actividades de implementación, incluyendo la validación y la evaluación


Plan de transición del sistema de servicio. Instalación de los registros Post-implementación del reporte de revisión.

118

Elaboración de STSM

El establecimiento de los servicios estándar de organización es un ejemplo de una actividad a ser revisada.


Conjunto de servicios estándar de la Organización. Descripciones de los servicios estándar Descripciones de los niveles de servicio Adaptación de las directrices de los servicios estándar para el grupo de la organización.

GP 2,10 Revisión del Estado con la Gestión de nivel superior.

Revisar las actividades, el estado, y resultado del proceso con la gestión de nivel superior y resolución de asuntos.

El objetivo de esta práctica genérica es proporcionar alto nivel de gestión con la visibilidad adecuada en el proceso. La gestión de nivel superior incluye los niveles de gestión en la organización por encima del nivel inmediato de la gestión responsable del proceso. En particular, la gestión de nivel superior incluye a la gestión mayor. Estas revisiones son para los gerentes que proporcionan la política y la orientación general para el proceso, y no para aquellos que realizan el seguimiento directo y control del proceso del día-a-día. Los diferentes gerentes tienen necesidades de información sobre los procesos. Estos revisiones ayudan a garantizar que las decisiones informadas sobre la planificación y ejecución del proceso puedan ser hechos. Por lo tanto, estas revisiones son esperadas para ambos y orientadas a eventos.

Elaboración de IRP La gestión de nivel superior se mantiene informada de la situación de incidencias del servicio significativas, incluidos los resultados de las soluciones y la prevención de actividades.

Elaboración de OPF

Estas revisiones están típicamente en la forma de un informe presentado al comité directivo de gestión por el grupo de proceso y los equipos de acción del proceso. Los ejemplos de temas de presentación incluyen lo siguiente:

Estado de mejoras está siendo desarrollado por los equipos de acción del proceso Resultado de pilotos Resultado de despliegues Calendario de estado para el logro de hitos significativos (por ejemplo, la preparación de una

evaluación, el progreso hacia la consecución de nivel de madurez de un objetivo de la

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organización o perfil de nivel de capacidad)

Elaboración de REQM

Los cambios propuestos en los compromisos que se hicieron externos a la organización son revisados con la gestión de nivel superior para garantizar que todos los compromisos se pueden lograr.

Elaboración de RSKM

Las revisiones del estado de riesgos de los proyectos son realizadas de manera periódica y orientada a eventos base con niveles adecuados de gestión para proporcionar visibilidad en el potencial de exposición de proyectos de riesgo y medidas correctivas apropiadas.

Normalmente, estas revisiones incluyen un resumen de los riesgos más importantes, parámetros de riesgo (como la probabilidad y la consecuencia de los riesgos), y el estado de los esfuerzos de mitigación de riesgos.


Estas revisiones están típicamente en la forma de un informe presentado a la gestión de nivel superior.

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Los ejemplos de temas de presentación incluyen lo siguiente:

Identificación de cambios significativos en las funciones de negocio y de los recursos esenciales para la prestación de servicios

Estado de los preparativos para la continuidad de servicio, incluyendo las actividades de formación

Cuestiones de verificación y validación de resultados

Elaboración de SST La gestión de nivel superior se mantiene informada de la situación de las transiciones, incluidos los intentos exitosos y no exitosos de transición y de resultados de la implementación.

GG 3 Institucionalizar un proceso definidoEl proceso se ha institucionalizado como un proceso definido.

GP 3.1 Establecer un proceso definido Establecer y mantener la descripción de un proceso definido.

El objetivo de esta práctica genérica es establecer y mantener una descripción del proceso que se adapta del conjunto de la organización de los procesos estándar para atender las necesidades de una creación de instancias específicas. La organización debe tener procesos estándar que cubren el proceso por zona, así como disponer de directrices para adaptar estos procesos estándar para satisfacer las necesidades de un proyecto o de la función de organización. Con un definido proceso, cómo la variabilidad en los procesos se realiza a través de la organización se reduce y los activos de proceso de datos, y el aprendizaje puede ser efectivamente comunes.

Consulte al área proceso de Proyecto Manejo Integrado para obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento del proceso definido del proyecto.

Consulte el área de proceso de Definición del Proceso Organizacional para obtener más información sobre los procesos estándar y la adaptación de criterios y directrices.

Las descripciones de los procesos definidos proporcionan la base para planificación, ejecución y gestión de las actividades, productos de trabajo, y servicios asociados con el proceso.

Subprácticas1. Seleccionar del conjunto de los procesos estándar de la organización los procesos que cubran el área de procesos y satisfagan mejor las necesidades del proyecto o la función organizacional. 2. Establecer el proceso definido por la adaptación de los procesos seleccionados según las directrices de la adaptación de la organización.

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3. Asegúrese de que los objetivos del proceso de la organización están adecuadamente abordadas en el proceso definido. 4. Documentar el proceso definido y el registro de la adaptación. 5. Revisar la descripción del proceso definido como sea necesario.

Elaboración de MIP

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más información sobre la relación entre la práctica genérica 3,1 y el área de proceso de Gestión de Proyecto Integrado.

GP 3.2 Mejora de la Información Recogida

Recoger los productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y mejora de la información derivada de la planificación y realizar el proceso para apoyar el uso futuro y la mejora de los procesos de la organización y el proceso de activos.

El objetivo de esta práctica genérica es para recopilar información y artefactos derivados de la planificación y ejecución del proceso. Esta práctica genérica es realizada para que la información y los artefactos pueden ser incluidos en el proceso activo organizacional y puesta a disposición a aquellos que están (o estarán) planificando o realizando los mismos o similares procesos. La información y los artefactos están almacenados en el repositorio de la organización y la biblioteca de procesos activos de la organización.

Ejemplos de información pertinente incluir el esfuerzo realizado por las distintas actividades, defectos inyectados o retirados de una determinada actividad, y las lecciones aprendidas.

Consultar área de proceso de Manejo de Proyecto Integrado para obtener más información acerca de los productos de contribución de trabajo, medidas, y experiencias documentadas a los procesos activos de la organización. Consulte el área de proceso de Definición de Proceso Organizacional para obtener más información sobre el establecimiento de los procesos activos de la organización.

Subprácticas

1. Proceso de almacenamiento y las medidas de producto en el depósito de medición de la organización.El proceso y las medidas del producto son básicamente las que se definen en el conjunto común de medidas para el grupo de los procesos estándar de la organización.2. Presentar la documentación para su inclusión en la biblioteca de procesos activos de la organización.

3. Documentar las lecciones aprendidas en el proceso de inclusión en la biblioteca de procesos activos de la organización. 4. Proponer mejoras a los procesos activos de la organización.

Elaboración de CAR

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Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la mejora de información incluyen lo siguiente:

Propuestas de acción Número de propuestas de acción que están abiertas y por cuánto tiempo Los informes de estado de Acción propuesta

Elaboración de CM

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la mejora de información son los siguientes:

Tendencias en el estado de la configuración de elementos Los resultados de la auditoría de configuración Cambiar los informes de envejecimiento de peticiones.

Elaboración de DAR


Número de alternativas consideradas Resultados de la evaluación Soluciones recomendadas para abordar las cuestiones importantes

Elaboración de IPM

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más información sobre la relación entre la práctica genérica 3.2 y el área de procesos del Gestor de Proyectos Integrados.


Proceso definido del proyecto Número de opciones de adaptación ejercidas por el proyecto para crear su proceso definido La cuestión de tendencias de coordinación de interfaz (es decir, número identificado y

número cerrado) Número de veces que la biblioteca del proceso activo es accedido por activos relacionados

con el proyecto de planificación por parte de personal de proyectos Los registros de los gastos relacionados con la celebración cara a cara frente a la celebración

las reuniones con equipos de colaboración, como las teleconferencias y videoconferencia

Elaboración de IRP

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Tendencias en el tiempo requerido para resolver las incidencias del servicio Número de veces que el sistema de gestión de incidentes es accedido y para que propósito

(por ejemplo, la solución para identificar los incidentes conocidos) Los resultados de la aplicación de soluciones y la aplicación de propuestas de acción

Elaboración de OID


Lecciones aprendidas capturadas de las partes interesadas pertinentes que identifiquen los obstáculos del despliegue de la tecnología de las inserciones anteriores

Las medidas documentadas de los costos y beneficios resultantes de la implementación de innovaciones

Informe de la comparación de los procesos de desarrollo similares para identificar el potencial de mejorar la eficiencia

Elaboración de OPD


Presentación de las lecciones aprendidas a la biblioteca de procesos activos de la organización

Presentación de la medición de datos para la medición del repositorio de la organización Situación de las solicitudes de cambios presentadas para modificar el proceso estándar de la

organización Registro de peticiones de adaptación no estándar

Elaboración de OPF


Los criterios utilizados para priorizar las mejoras procesos candidatos Evaluación de resultados de las fuerzas y debilidades de la dirección de los procesos de la

organización Situación de las actividades de mejora con el calendario Registros de la adaptación del conjunto de procesos estándar de la organización y la

aplicación de ellos en proyectos identificados

Elaboración de OPP


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Procesos de rendimiento de las líneas de base Porcentaje de los datos de medición que se rechazan por inconsistencias con las definiciones

de medición de los procesos de rendimiento

Elaboración de OT


Resultados de las encuestas de efectividad de la capacitación Rendimiento de evaluación de los resultados del programa de formación Evaluaciones de los cursos Los requisitos de capacitación de un grupo asesor

Elaboración de PMC

Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la mejora de información son los siguientes:

Registros de desviaciones significativas Criterios para lo que constituye una desviación Resultado de la acción correctiva

Elaboración de PP Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la mejora de información incluyen lo siguiente:

Estructura de la biblioteca de datos del proyecto Estimaciones del atributo del proyecto Riesgo de impacto y probabilidad de ocurrencia

Elaboración de PPQA


Evaluación de los registros Tendencias de la Calidad Informe de incumplimiento Los informes de estado de las medidas correctivas Costo de los informes de calidad para el proyecto

Elaboración de QPM


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Registro de datos estadísticos y de gestión de la calidad del proyecto, incluyendo resultados de la revisión periódica del funcionamiento real de los subprocesos estadísticos manejados contra los objetivos provisionales establecidos del proyecto

Informe de control de calidad de procesos y productos que identifican inconsistencias pero implementaciones compatibles de subprocesos siendo considerados para la gestión estadística.

Elaboración de REQM


Matriz de trazabilidad de Requerimientos Número de cambios en los requerimientos sin financiación después de los parámetros de

referencia Las lecciones aprendidas en la solución de los requerimientos ambiguos

Elaboración de RSKM


Los parámetros de riesgo Categorías de riesgo Los informes de situación de riesgo

Elaboración de SAM


Los resultados de los exámenes del proveedor Comercio de los estudios utilizados para seleccionar a los proveedores Historial de acuerdos con proveedores Los informes de desempeño de los proveedores Resultados del producto de trabajo del proveedor y evaluaciones del proceso



Historial de la lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían significativamente interrumpir la prestación de servicios de

Riesgo de exposición a las perturbaciones importantes de servicio Cambios en el riesgo de exposición Los costos asociados con las actividades de continuidad de servicio Verificación y validación de los informes de análisis de

Elaboración de SD

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Número de cuestiones planteadas sobre los términos en el acuerdo de servicio (tras su aplicación)

La medida del componente del sistema de servicio, disponibilidad y rendimiento Tendencias en el tiempo para responder a las peticiones de servicio Las revisiones de los resultados de las respuestas de solicitud del servicio

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Adición del SSD

Elaboración del SSD


Lista de requisitos para un servicio o sistema de servicios que son ambiguos Número de requisitos establecidos en cada fase del ciclo de vida del proyecto Lecciones aprendidas del proceso de asignación de los requisitos Resultados de la crear, comprar o reutilizar el análisis Densidad de defectos de diseño Los resultados de aplicar nuevos métodos y herramientas Los registros de la recepción de los componentes del sistema de servicio, informes de

excepción, la confirmación de estado de la configuración, y los resultados de control de la disposición

Porcentaje de esfuerzo de desarrollo total gastado en la integración de servicios del sistema (real hasta la fecha más estimación completa)

Defectos en el sistema de servicios y entorno de prueba durante el servicio de integración de sistemas, verificación y validación

Registros de revisión por pares que incluye el tiempo de la conducta y el tiempo de preparación promedio

Elaboración SST


Evaluación de implementación de artefactos Los resultados de la revisión posterior de despliegue y lecciones aprendidas

Elaboración STSM

Ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la mejora de información incluyen lo siguiente:

El cliente solicita para los nuevos servicios Preguntas de los clientes para aclarar las descripciones de servicios Estado de las solicitudes de cambio presentadas para modificar norma de la organización

servicios Registro de peticiones de adaptación no-estándar

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GG 4 Institucionalizar un proceso administrado cuantitativamente El proceso se ha institucionalizado como un proceso gestionado cuantitativamente.

GP 4.1 Establecer objetivos cuantitativos para el proceso Establecer y mantener objetivos cuantitativos para el proceso, que se refieren a la calidad y el rendimiento del proceso, basado en necesidades del cliente y los objetivos de negocio.

El objetivo de esta práctica genérica es determinar y obtener el acuerdo de las partes interesadas pertinentes sobre objetivos cuantitativos específicos para el proceso. Estos objetivos cuantitativos pueden ser expresados en términos de calidad del producto, calidad del servicio, y el proceso de rendimiento.

Se refieren al área de proceso de Gestor de Proyecto Cuantitativos para obtener más información sobre la selección de los subprocesos a ser gestionados estadísticamente tan bien como la selección de medidas y técnicas analíticas.

Los objetivos cuantitativos pueden ser específicos para el proceso o pueden ser definidas para un alcance más amplio (por ejemplo, para un conjunto de procesos). En el este último caso, estos objetivos cuantitativos se pueden asignar a algunos de los procesos incluidos. Estos objetivos cuantitativos son los criterios utilizados para juzgar si los productos, servicios, y el rendimiento del proceso satisfarán los clientes, los usuarios finales, la gestión de la organización, y ejecutores de procesos. Estos objetivos cuantitativos van más allá del final tradicional de productos objetivos. También cubren los objetivos intermedios que se utilizan para gestionar la consecución de los objetivos en el tiempo. Reflejan, en parte, el rendimiento demostrado del conjunto de procesos estándar de la organización. Estos objetivos cuantitativos se deben establecer en valores que es probable que se alcancen cuando los procesos involucrados estén estables y dentro de sus límites naturales.

Subprácticas 1. Establecer los objetivos cuantitativos que se refieren al proceso. 2. Asignar los objetivos cuantitativos para el proceso o su subprocesos.

GP 4,2 Estabilizar subprocesos de rendimiento Estabilizar el rendimiento de uno o varios subprocesos para determinar la capacidad del proceso para lograr lo establecido de objetivos de calidad cuantitativa y procesos de rendimiento.

El objetivo de esta práctica genérica es estabilizar el rendimiento de uno o más subprocesos del proceso definido, que son críticos contribuyentes al rendimiento general, utilizando estadísticas adecuadas y otras técnicas cuantitativas. La estabilización de los subprocesos seleccionados apoya la predicción de la capacidad del proceso para lograr lo establecido de calidad cuantitativa y procesos objetivos de rendimiento. Se refieren al área de proceso de Gestión de Proyecto Cuantitativos para obtener más la información sobre la selección de los subprocesos de la gestión estadística y gestión estadísticamente los resultados de subprocesos.

Un subproceso estable no muestra ningún indicio significativo de causas especiales de la variación del proceso. Los subprocesos estables son previsibles dentro de los límites de lo establecido por los límites naturales del subproceso. Las variaciones en los subprocesos estables son debido a un sistema permanente de causas fortuitas, y la magnitud de las variaciones pueden ser grandes o pequeñas.

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La predicción de la capacidad del proceso para lograr los objetivos cuantitativos establecidos requiere de una comprensión cuantitativa de los las contribuciones de los subprocesos que son fundamentales para el logro de estos objetivos y establecer y gestionar contra objetivos cuantitativos provisionales en el tiempo.

Procesos seleccionados y las medidas del producto son incorporados a la medición de repositorios de la organización para apoyar el proceso de rendimiento del análisis y el futuro basado en la toma de decisiones. Subprácticas 1. Gestionar estadísticamente el rendimiento de uno o varios subprocesos que son críticos contribuyentes para el rendimiento global de la proceso. 2. Predecir la capacidad del proceso para lograr sus objetivos cuantitativos establecidos considerando el desempeño de los subprocesos estadísticos gestionados. 3. Proceso de incorporar una selección de las mediciones de rendimiento en los procesos de la organización de las bases de referencia de rendimiento.

GG 5 Institucionalizar un Proceso de Optimización El proceso se ha institucionalizado como un proceso de optimización.

GP 5.1 Garantizar la mejora de procesos

Garantizar la mejora continua del proceso en el cumplimiento de los objetivos de negocio relevantes de la organización.

El objetivo de esta práctica genérica es seleccionar y sistemática implementar procesos y mejoras tecnológicas que contribuyan a encontrar la calidad establecida y el objetivo de rendimiento del proceso. Se refieren a la innovación organizativa y el área de proceso de implementación. Para obtener más información sobre la selección y el despliegue gradual y mejoras innovadoras que mensurable mejorar la organización procesos y tecnologías.La optimización de los procesos que son ágiles e innovadores depende de la participación de una mano de obra alineada con el negocio de valores y objetivos de la organización. La capacidad de la organización para responder rápidamente a los cambios y las oportunidades se ve reforzada por la búsqueda de la forma de acelerar el aprendizaje y la acción. La mejora de los procesos es parte inherente de la función de todo el mundo, resultando en un ciclo continuo de mejora.

Subprácticas 1. Establecer y mantener el objetivo de la mejora de procesos cuantitativos que apoyan los objetivos de negocio de la organización. Los objetivos de mejora cuantitativa proceso puede ser específica para el individuo proceso o pueden ser definidas para un alcance más amplio (es decir, un conjunto de procesos) con los procesos individuales que contribuyen a la consecución de estos objetivos.

Los objetivos que son específicos para el proceso individual son asignados de los objetivos cuantitativos establecidos para un alcance más amplio.

Estos objetivos del proceso de mejora se basan principalmente en la los objetivos de negocio y organización de una comprensión detallada de capacidad del proceso. Estos objetivos son los criterios utilizados para juzgar si el rendimiento del proceso es mejorar cuantitativamente la capacidad de la organización para cumplir con sus objetivos de negocio. Estos objetivos del

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proceso de mejora se han establecido en más allá de los valores de rendimiento de los procesos actuales, y en un incremento paulatino e innovador de las mejoras tecnológicas que pueden ser necesarias para lograr estos objetivos. Estos objetivos también podrán ser revisados con frecuencia para seguir impulsando la mejora del proceso (es decir, cuando se alcanza un objetivo, puede ser fijado a un valor nuevo que es de nuevo más allá del rendimiento de los nuevos procesos). Estos objetivos del proceso de mejora puede ser el mismo, o una mejora de, los objetivos establecidos en el "Establish Quantitive Objective for the Process" práctica genérica, siempre que puede servir como conductores y criterios para la mejora de procesos exitosos.

2. Identificar mejoras en el proceso que daría como resultado mensurables mejoras en el rendimiento del proceso.

Mejoras de los procesos incluyen tanto los cambios progresivos e innovadores mejoras tecnológicas. Las mejoras tecnológicas innovadoras son que suelen perseguir los esfuerzos que están por separado la planificación, realización y gestión. De pilotaje se realiza a menudo. Estos esfuerzos tratan a menudo de las áreas específicas de la los procesos que están determinados por el análisis de rendimiento de los procesos y la identificación de oportunidades concretas para la mejora cuantificable significativo.

3. Definir estrategias y administrar la implementación del proceso de mejoras seleccionado basado en los beneficios esperados cuantificados, la estimación de costos y los impactos, y el cambio medido para el rendimiento del proceso.

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CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD DE GESTIÓN

Un proyecto de gestión de procesos Área al Vencimiento de nivel 3

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Propósito

El propósito de la capacidad y disponibilidad de Gestión (CAM) es garantizar la eficacia de funcionamiento del sistema de servicio y garantizar que los recursos se prestan se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de servicio.

Notas introductorias

La capacidad y disponibilidad del área de proceso de gestión implica el establecimiento y mantenimiento de la capacidad y disponibilidad a un justificable costo y con un uso eficiente de los recursos. Se puede realizar en los diferentes niveles de la organización, incluso a través de los diferentes servicios.

La capacidad y disponibilidad del área de proceso de gestión implica las siguientes actividades:

• Establecer y mantener una capacidad y disponibilidad de la gestión estratégica • Proporcionar y asignar recursos adecuadamente • Seguimiento, análisis, comprensión y presentación de informes sobre las actuales y futuras demandas de servicios, el uso de los recursos, el servicio de rendimiento del sistema, y la disponibilidad de este. • Determinación de acciones correctivas para asegurar la capacidad adecuada y la disponibilidad, mientras que los costes de compensación contra los recursos necesarios y la oferta con la demanda.

La "Capacidad" es el grado en que una cosa puede apoyar, mantener, procesar, o producir otra cosa. En el contexto de los servicios, la capacidad puede referirse al importe máximo de la prestación de servicios o el número máximo de solicitudes de servicio que un sistema de servicio puede manejar con éxito dentro de un período fijo de tiempo. La definición y la medición de la capacidad pueden diferir para diferentes tipos de servicios y sistemas de servicio y puede ser definido en el acuerdo de servicio. Además, las definiciones de la capacidad y las medidas pueden ser derivadas de los acuerdos de servicios, en lugar se refleja allí. Si el acuerdo de servicio no tiene la capacidad explícita de las necesidades, aún puede implicar requisitos de capacidad derivada del servicio o sistema de servicio. Para algunos servicios, la capacidad puede ser el tamaño máximo, el volumen o el rendimiento de los componentes del sistema de servicios.

Ejemplos de la capacidad son las siguientes: 139

• Número de vehículos que requieren de mantenimiento que se pueden recibir en el local de mantenimiento dentro de un período de 24 horas • Número de impresos de una solicitud de préstamo que puede ser procesado dentro de un periodo de 8 horas • Tamaño o volumen de una unidad de disco • Pies cuadrados de espacio de piso que se puede limpiar por hora • Número de llamadas por día que puede ser manejado por un centro de llamadas • Número de evaluaciones que se pueden realizar por año

Como parte del establecimiento de la capacidad y la disponibilidad de la gestión estratégica, se determina lo siguiente:

• Recursos adecuados para gestionar • Aspectos del sistema de servicios que afectan a la disponibilidad de servicios y se debe medir, controlar, analizar y gestionar

Ejemplos de recursos incluyen: el personal, el hardware, el poder, y el espacio disponible.

"Disponibilidad" es el grado en que algo es accesible y utilizable cuando sea necesario. En el contexto de los servicios, la disponibilidad puede referirse al conjunto de tiempos, lugares y otras circunstancias en que los servicios son entregados, las solicitudes de servicio deben ser honrados, u otros aspectos de un acuerdo de servicio van a ser válidos. Los diferentes proyectos pueden tener diferentes definiciones y mediciones de la disponibilidad de los diferentes tipos de servicios y sistemas de servicios y de diversos puntos de vista de la disponibilidad (por ejemplo, la perspectiva de negocios, perspectiva del usuario final, perspectiva del cliente, la perspectiva de proveedor de servicios). La definición de la disponibilidad requiere una comprensión de cómo el sistema de apoyo a los componentes de servicio, requisitos de servicio disponibles, pueden ser definidos en el acuerdo de servicio. Además, los requisitos de disponibilidad y las medidas, pueden ambos depender y afectar a otros requisitos estrechamente relacionadas, tales como el mantenimiento, la fiabilidad, la sostenibilidad y la seguridad.

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Algunos ejemplos de los componentes del sistema de servicio para el que la disponibilidad puede ser una preocupación incluyen los siguientes:

• Equipos de anestesia • personal de la cafetería • Suministros de conservación • Los componentes de transporte (por ejemplo, los taxis, autobuses, camiones) • El personal del centro de llamadas

La disponibilidad es uno de los indicadores más visibles de la calidad del servicio en los ojos del usuario final y del cliente. Para algunos servicios, la comprensión, las relaciones entre la fiabilidad, mantenibilidad son importantes para la gestión de la disponibilidad.

La disponibilidad de servicios puede depender de lo siguiente:

• La disponibilidad de los componentes del sistema de servicio • Resistencia del sistema de servicio al fracaso • Calidad del mantenimiento realizado en el sistema de servicio • La calidad del apoyo proporcionado al sistema de servicio de • Eficacia de los procesos de servicio • Prácticas de seguridad

La "Capacidad de gestión" se centra en la mejor forma de proporcionar recursos para satisfacer las necesidades de servicios. "La gestión de disponibilidad" se centra en la entrega de un nivel sostenido de disponibilidad para satisfacer las necesidades de servicio. Sin embargo, en un alto nivel, muchas de las mejores prácticas para la capacidad de gestión y administración de disponibilidad son lo suficientemente similares como para ser combinados, y se convierten estrechamente acopladas. La capacidad de gestión la proporcionan los medios para lograr la disponibilidad contínua para satisfacer el servicio de los requisitos (Para algunos servicios, que proporcionan la capacidad disponible y capacidad de recuperación). La producción y el consumo simultáneo de los servicios es una de las características únicas de los servicios. Esta característica presenta algunosdesafíos para la gestión de la capacidad y disponibilidad de los servicios. Si la capacidad y disponibilidad para prestar el servicio no están presentes cuando la demanda se produce, el cliente debe esperar, resultando en costos de un tipo u otro (por ejemplo, una menor satisfacción del cliente, pérdida de negocios como de los clientes, renunciar a la espera, sanciones financieras). Los costos también pueden ser asociados con el exceso de capacidad cuando la demanda estimada no se produce (por ejemplo, el costo de los empleados en la nómina de estar inactivo, la compra de los costes de exceso de capacidad).

Ejemplos de problemas de gestión de capacidad incluyen las siguientes:

• Proporcionar suficiente y el tipo adecuado de habitaciones de hotel para 141

satisfacer la demanda sin doble reserva o terminar con habitaciones vacías.

• Proporcionar los manipuladores de equipaje suficiente para el volumen de viajeros en un aeropuerto sin necesidad de controladores de exceso de equipaje o de inactividad.

Ejemplos de problemas de gestión de la disponibilidad son los siguientes:

• Asegurar que los servicios de jardinería se entregan, el equipo de jardinería se mantiene, y el personal de jardinería es capaz de tomar días de descanso (por ejemplo, las vacaciones anuales) tal como se definen en los acuerdos pertinentes.

• Control de la fiabilidad de los equipos de jardinería y de personal (por ejemplo, la tasa de ausentismo entre el personal de jardinería)

• Determinación de medidas correctivas cuando cae por debajo de los niveles de la disponibilidad del servicio en el acuerdo de servicio.

La capacidad y gestión de la disponibilidad incluye el establecimiento de servicios de las representaciones del sistema y el uso de estas representaciones para realizar lo siguiente: • Apoyar la negociación de acuerdos de servicios adecuados • Planificación • Toma de decisiones • Tener en cuenta las acciones correctivas • Proporcionar y la asignación de recursos para satisfacer los requisitos de servicio actuales y futuros

"Las representaciones del sistema de servicio", tales como modelos, simulaciones, diagramas, mapas, y prototipos, dan una idea de cómo un servicio de sistema se comportará dado los volúmenes de trabajos específicos y las variedades. Estas representaciones pueden ser construidos con hojas de cálculo, Commercial Off-theshelf (COTS) herramientas (por ejemplo, los paquetes de simulación), o herramientas desarrolladas en casa. Para algunos servicios, la representación puede ser conocido como las líneas de base histórica, análisis de tendencias, los modelos analíticos, el análisis de los tiempos de espera en las colas, los modelos de simulación, los modelos estadísticos (por ejemplo, modelos de regresión o de modelos de series de tiempo), los modelos causales (por ejemplo, redes probabilísticas), o tamaño de aplicación. El alcance de la capacidad y la gestión de la disponibilidad pueden ser un servicio de sistema o sistemas de servicios múltiples. Si el proveedor de servicios está en funcionamiento los sistemas de servicios múltiples, la capacidad y la gestión de la disponibilidad de los procesos se pueden realizar de forma independiente en cada servicio discreto del sistema, pero la organización puede darse cuenta del valor reducido.

Áreas Relacionadas al Proceso

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Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención para más información sobre la identificación, control, y hacer frente a los incidentes. Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para obtener más información acerca de los planes de establecimiento y mantenimiento para garantizar la continuidad de los servicios durante y después de cualquier interrupción significativa de las operaciones normales. Consulte el proceso de entrega de las áreas de servicios para obtener más información acerca del mantenimiento del sistema de servicio. Consulte el área de Servicio de Gestión de Estrategia para más información sobre el proceso de establecimiento de las necesidades estratégicas y los planes para el estándar de servicios. Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para más información sobre cómo especificar las medidas. Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de lo que constituye la estrategia del proyecto y el desarrollo de un plan de proyecto.

La Meta específica y Resumen de la práctica

SG 1 Prepare para el Fortalecimiento y Gestión de la Disponibilidad

SP 1.1 Establecer una capacidad y disponibilidad de Gestión de Estrategia SP 1.2 Medidas Seleccionar y Analítica SP 1.3 Establecer Sistema de Servicios de Representaciones

SG 2 supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad

SP 2.1 Monitorear y analizar la capacidad SP 2,2 supervisar y analizar la disponibilidad SP 2.3 Informe de la capacidad y disponibilidad de Gestión de Datos

Prácticas específicas por meta

SG 1 Preparación para el Fortalecimiento y Gestión de la Disponibilidad

Preparación de la capacidad y la gestión de la disponibilidad se lleva a cabo.

Preparación de la capacidad y la gestión de la disponibilidad incluye las siguientes actividades:

• Establecer y mantener una estrategia de gestión de la capacidad y disponibilidad para satisfacer las necesidades de servicio • Selección de las medidas y técnicas analíticas para apoyar la disponibilidad de los objetivos de la capacidad de gestión • Establecer y mantener las representaciones del sistema de servicios entender la capacidad actual, la disponibilidad y el sistema de servicio

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rendimiento (es decir, describir la capacidad normal, la disponibilidad, y los niveles de servicio)

Los umbrales se establecen y mantienen para definir una excepción de las condiciones en el sistema de servicios, reconocer los incumplimientos o las infracciones de requisitos de servicio, e identificar las incidencias del servicio. Además de la comprensión de la capacidad y disponibilidad de los servicios actuales del sistema, la capacidad, disponibilidad y niveles de servicio se calcula sobre la base de tendencias en el uso de servicios de recursos, el rendimiento del sistema de servicios, y los requisitos de servicio esperado.

SP 1.1 Establecer una capacidad y disponibilidad de Gestión Estratégica

Establecer y mantener una estrategia para mejorar la capacidad y disponibilidad gestión.

Una estrategia para la creación y la gestión de la disponibilidad se basa en el servicio de los requisitos, la falta de análisis y solicitar cambio de tendencia, el actual uso de recursos y el rendimiento del sistema de servicios. El Sistema de Servicio de representaciones puede ayudar a desarrollar una estrategia para la capacidad y la administración de la disponibilidad. Una estrategia puede abordar el mínimo, máximo, y el uso de medios de los servicios (es decir, los recursos de los servicios) más el corto, mediano y largo plazo, según corresponda a la duración del servicio. Puede ser apropiado para algunos servicios para identificar, planificar y gestionar la capacidad de la disponibilidad de reacción o de "reach-back" a los recursos y responder a los repentinos aumentos inesperados de la demanda. Para algunos servicios los tipos, la gestión de la obsolescencia de ciertos recursos y servicios de factores en la estrategia de la capacidad y la disponibilidad de gestión.

El Servicio de diseño de un sistema de documentación puede ayudar a determinar los recursos y a medir los aspectos del sistema de servicios, controlar, analizar y gestionar. Sin embargo, los documentos de diseño no pueden ser disponibles o no pueden reflejar con precisión y de forma global todos los aspectos del medio ambiente del servicio directo que afectan a la capacidad y la disponibilidad.

Por ello es importante vigilar y analizar la disponibilidad de datos de la capacidad real.

Las Estrategias de servicio, información día a día de servicio de ejecución y supervisión, y los requisitos de servicio de acuerdos del servicio actual pueden ayudar con estas determinaciones. Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener más información acerca del establecimiento de los acuerdos del servicio. Consulte el proceso de servicio del sistema de zona de transición para más información sobre cómo prepararse para la transición de servicio del sistema.

Consulte el área de Servicio de Gestión Estratégica para el proceso de más información sobre el establecimiento de servicios estándar. La estrategia para la creación y la gestión de la disponibilidad puede reflejar factores tales como limitaciones debido a la financiación de clientes limitados y la

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aceptación de los clientes de ciertos riesgos relacionados con la capacidad de disponibilidad. El proveedor de servicios puede no ser capaz de influir o controlar la demanda y los ajustes de los recursos, pero sigue estando obligado a formular una estrategia que mejor se adapte a los requisitos del servicio. Si el proveedor de servicios puede influir o controlar la demanda y los ajustes de los recursos, las estrategias pueden ser más complejos en situaciones en las que el servicio del proveedor no puede ejercer dicha influencia o control.

Productos típicos de Trabajo 1. De la capacidad y la disponibilidad de estrategia de gestión

Subpractices

1. Documento de recursos y utilización de los servicios, rendimiento y disponibilidad. 2. Estimación de los recursos futuros y la capacidad de servicio y disponibilidad de requisitos. 3. Desarrollar una estrategia que cumpla con los requisitos de capacidad de servicio, satisface la demanda de recursos y servicios, y se ocupa de cómo se proporcionan los recursos, utilizados y asignados. 4. Desarrollar una estrategia de disponibilidad que cumple con los requisitos de servicio y las direcciones de entrega de un nivel sostenido de la disponibilidad.

Puede ser apropiado para algunos servicios para incluir en la estrategia de una disponibilidad mediante un calendario de las pruebas, un servicio de la estrategia de mantenimiento del sistema.

Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para más información acerca de la preparación para la continuidad del servicio. Consulte el proceso de entrega del área de servicios para más información sobre el mantenimiento del sistema de servicio. Consulte el proceso de servicio del sistema de la zona de transición para más información sobre cómo prepararse para la transición de servicio del sistema. 5. Documento de costos monetarios y los beneficios de la estrategia y los supuestos.

6. Revisar periódicamente la estrategia.

También puede ser necesario revisar la estrategia sobre la base de un evento impulsado.

SP 1.2 Seleccionar medidas y técnicas analíticas

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Seleccionar las medidas y técnicas analíticas para ser utilizado en la gestión de la capacidad y disponibilidad del sistema de servicio.

Las medidas previstas para la gestión de la capacidad y disponibilidad requieren la recopilación de datos comerciales, datos financieros, datos de servicio, datos técnicos, uso de recursos de servicios de datos, datos de rendimiento, y otros datos acerca de la capacidad y disponibilidad del sistema de servicio. Objetivos de la medición y la selección de medidas y técnicas de análisis para la creación y la gestión de la disponibilidad son en gran medida influenciado por el acuerdo de servicio y las propiedades específicas del sistema de servicio. Consideraciones para la selección de las medidas también incluyen que las actividades están siendo apoyadas, requisitos de información, y cómo la información se utilizará. Los acuerdos con proveedores deben reflejar o apoyar a los seleccionados con las medidas y técnicas analíticas, según proceda. Consulte el proceso de entrega de área de servicios para obtener más información acerca de cómo se establece el acuerdo de servicio. Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para más información sobre la alineación de las actividades de medición y análisis. Refiérase a la zona del Acuerdo proceso de Gestión de proveedores para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos con proveedores.

Ejemplos de medidas de la disponibilidad son las siguientes: • Porcentaje disponible en cuestión de horas acordadas (esta puede ser la disponibilidad del servicio en general o la disponibilidad de componentes de servicio) • Porcentaje disponible en cuestión de horas acordadas (esta falta de disponibilidad puede ser total o falta de disponibilidad de servicio de componentes de servicio) • Duración del tiempo de inactividad debido a un fallo (típicamente minutos, horas, horas por semana) • Falta de frecuencia • Alcance de impacto (por ejemplo, el número de usuarios que se vieron afectados, el número de minutos que los usuarios tienen en la pérdida de productividad, número de transacciones o funciones de negocios no vitales procesados o llevado a cabo, el número de servicios de aplicación impedido) • Tiempo de respuesta del sistema de servicio a los incidentes de servicio, la respuesta de transacción , y los tiempos de respuesta de servicio (este tiempo de respuesta puede ser una medida de capacidad medida de la disponibilidad) • Fiabilidad (por ejemplo, el número de interrupciones del servicio, tiempo medio entre fallos, tiempo medio entre los incidentes de servicio)

146

Ejemplos de medidas de capacidad son los siguientes: • Uso de recursos de los servicios que están limitados • Uso de componentes del servicio • Los recursos no utilizados se limitan en servicio • Componentes de los servicios no utilizados • Producción (por ejemplo, el número de usuarios simultáneos, el número de transacciones que son realizadas) • Longitud de la cola (máximo y promedio) • Número de un tipo particular de recursos o de uno o más recursos específicos en utilizar un número determinado de veces (este uso puede ser monitoreado por el tiempo de calendario)

Productos típicos de Trabajo 1. Las definiciones operativas de la capacidad y la disponibilidad de medidas 2. Trazabilidad de las medidas de capacidad y disponibilidad para el servicio de requisitos 3. Herramientas de apoyo y análisis de la capacidad y la disponibilidad de datos 4. Medidas del Objetivo o rangos que deben cumplirse para determinadas medidas

Subpractices 1. Identificar las medidas de los activos de proceso de organización que el apoyo de la capacidad y la disponibilidad de los objetivos de gestión. 2. Identificar y especificar las medidas adicionales que pueden ser necesarios para lograr la obtención de los objetivos de gestión y disponibilidad para el servicio. 3. Analizar la relación entre las medidas identificadas y necesidades del servicio, y obtener los objetivos específicos del estado de medidas o escalas que deben cumplirse para cada atributo medido.

Este análisis puede aportar su contribución a las descripciones de los estándares de servicios y niveles de servicio.

Consulte el área de Servicio de Gestión Estratégica para más información del proceso de establecimiento de servicios estándar.

SP 1.3 Establecer Sistema de Servicios de Representaciones

Establecer y mantener las representaciones del sistema de servicios la capacidad de apoyo y gestión de la disponibilidad.

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Las representaciones del sistema de servicio proporcionan datos sobre cómo el servicio del sistema se comportará dado los volúmenes de trabajo específicos y las variedades. Estas ideas se utilizan para apoyar la toma de decisiones sobre la asignación de recursos, los cambios en el sistema de servicios, acuerdos de servicios, y otros aspectos de la gestión de servicio y entrega. Para muchos servicios, la demanda fluctúa mucho. Gestión de los servicios frente a las fuertes fluctuaciones de la demanda es uno de los retos únicos y características de los servicios. Dependiendo de los patrones de fluctuación, las representaciones pueden centrarse en pequeños o medianos intervalos (por ejemplo, por horas del día para programar, el trabajo por turnos, días de la semana, o intervalos de tiempo más largo del año (por ejemplo, las estaciones del año, dos veces al año). El crecimiento estimado de la utilización de los recursos de servicios se formula mediante la recolección de la capacidad y disponibilidad de datos, los requisitos de servicio estimado y las representaciones del sistema de servicios. Los objetivos de la medición y las propiedades específicas del sistema de servicio son determinar la naturaleza y el alcance de una representación del sistema de servicio. (El acuerdo de servicio tiene una gran influencia en la medición de objetivos)

La experiencia, datos históricos, modelar la experiencia, y el actual uso de los recursos también puede influir en la naturaleza de la representación de un sistema de servicio.

Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para tener más información sobre el establecimiento de objetivos de medición y especificación de los procedimientos de análisis. Las representaciones se pueden utilizar para analizar el impacto de los pedidos de cambios que puedan afectar a la disponibilidad y la capacidad. Estas representaciones también pueden utilizarse para caracterizar la gama de la demanda futura que puede ser reunida y el impacto de los niveles de servicio requeridos en el sistema de servicio. Antes de las representaciones de la conducta futura o del servicio del sistema de rendimiento pueda ser establecida, la descripción de la utilización normal de los recursos de servicios y el rendimiento del sistema de servicio debe ser establecidos previamente.

plos de las representaciones del sistema de servicios de la capacidad de apoyo y disponibilidad de la gestión son los siguientes:

• Las representaciones gráficas que muestran una mezcla de dos tipos de proveedor de atención médica de los recursos en un hospital con limitaciones específicas y los parámetros que indican lo que podría ser la mejor asignación de los dos recursos • Análisis de las líneas de espera para los cajeros del banco • Los programas de planificación de vehículo • Los modelos de simulación de las tasas de llegada de transacción contra una configuración específica de los recursos (por ejemplo, los cajeros de banco de servidores de red) • Análisis de las tendencias de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de mantenimiento del servicio del sistema de componentes • Análisis del impacto del sistema de fallas de componentes de servicio • Pruebas de carga para generar la demanda esperada en un recurso del sistema de servicios y garantizar que los componentes del sistema de servicio puede realizar de acuerdo con el servicio acordado.

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• Análisis de árbol de fallas y un único punto de análisis de fallas

Las representaciones del sistema de servicios, podrán establecerse a contribuir al apoyar el desarrollo del acuerdo de servicio y las descripciones de servicios de calidad y niveles de servicio. Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener más información acerca de cómo se establece el acuerdo de servicio. Consulte el área de Servicio de Gestión de Estrategia para el proceso de información sobre el establecimiento de servicios estándar. Las representaciones del sistema de servicios, podrán establecerse durante el diseño del sistema de servicio. Sin embargo, incluso si se tiene gran cuidado durante el diseño y desarrollo del sistema de servicios para garantizar que pueda cumplir con los requisitos de servicio en una amplia gama de condiciones de funcionamiento, la gestión y prestación de servicios deben mantener los niveles requeridos del rendimiento del sistema de servicio y de calidad durante la transición y la operación.

SSD adjunta Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos para obtener más información sobre el desarrollo de sistemas de servicios.

Las representaciones de los sistemas de servicio se mantendrán durante todo el servicio del ciclo de vida. Las representaciones del sistema de servicio no suelen ser los mismos que las líneas base de rendimiento de los procesos y los modelos establecidos en Rendimiento de los procesos de organización (OPP) en los niveles 4 y 5.

149

Varias cosas distinguen las representaciones de líneas base de rendimiento de los procesos y los modelos:

• Los modelos de proceso de actuación OPP exige que las líneas base de técnicas estadísticas que se utilizarán, causa una variación especial al identificar y abordar que los procesos sean estables y predecibles (es decir, también son administrados estadísticamente). Las representaciones de los Sistemas de Servicios de no están obligados a tener estos mismos atributos. • Representaciones establecidas en la CAM no están obligados a basarse en los datos obtenidos mediante conjunto de la organización de la norma procesos. • El enfoque de la OPP está en proceso de las bases de referencia de rendimiento y modelos. Además de los datos del proceso, la atención del servicio de la CAM las representaciones del sistema no incluye los datos del proceso, las personas, y de otras partes del sistema de servicios como la infraestructura y los sistemas automatizados. • Las representaciones del sistema de servicios se han establecido para apoyar la disponibilidad de la capacidad de análisis en particular. Este alcance es más limitado que el ámbito de aplicación de las prácticas de las OPP. Véase la definición de " proceso estadísticamente manejado" en el glosario. Consulte el área de proceso de organización para más información sobre el desempeño y establecer líneas base de modelos. Aunque no se requiere de capacidad y la gestión de disponibilidad, representaciones de proporcionar oportunidades de utilizar técnicas de estadística tales como el control estadístico de procesos. Estas técnicas pueden usarse para cuantificar la gestión del rendimiento del sistema y la calidad de servicio para mejorar la capacidad de sistema de servicio. Se refieren al área del proyecto de los procesos cuantitativos de gestión para obtener más información sobre la aplicación de métodos estadísticos para comprender las variaciones en el tiempo.

Productos típicos de Trabajo 1. Las representaciones de los recursos y servicios de uso 2. Las representaciones de los niveles de servicio 3. Los datos sobre el uso de los recursos y servicios 4. Los datos sobre niveles de servicio actuales entregados 5. Límites que definen las condiciones de excepción y las infracciones

Subpractices 1. Recoger las mediciones sobre el uso de los recursos y servicios delos niveles actuales de servicio entregado.

2. Establecer y mantener las descripciones de las condiciones normales de uso del servicio de los recursos y el rendimiento del sistema de servicios. Para algunos servicios, puede ser aconsejable para establecer los sistemas generales de diagramas de flujo para identificar el sistema de servicios y sus procesos antes de determinar el servicio de la capacidad actual del sistema, que puede requerir la determinación de la capacidad de servicio de componentes del sistema.

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3. Establecer y mantener una representación de medidas recogidas del sistema de servicios y de análisis. Para algunos servicios, puede ser aconsejable para estimar la capacidad de los sistemas de servicios en el volumen de trabajo máximo. 4. Revisión y llegar a un acuerdo con las partes interesadas acerca de las descripciones de las condiciones normales de utilización de los recursos de servicios, sistema de servicio de rendimiento, y las representaciones del sistema de servicios. 5. Poner a disposición las descripciones del uso normal del servicio de los recursos, el rendimiento del sistema de servicio, y representaciones del sistema de servicio.

6. Establecer y mantener los umbrales asociados con la demanda, uso de la carga de trabajo, los recursos de servicios, y el sistema de rendimiento del servicio para definir las condiciones de excepción y la infracción o las necesidades de servicio.

Los umbrales normalmente se establecen por debajo del nivel en el que una condición de excepción o de incumplimiento de obligación de servicio se produce para permitir una acción correctiva para evitar el incumplimiento de los requisitos de servicio, el uso excesivo de los recursos, o el sistema de servicio de los rendimientos pobres.

SG 2 Supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad

Capacidad y disponibilidad son supervisados y analizados para gestionar los recursos y la demanda.

La contribución de cada componente del sistema de servicio a la reunión de los requisitos se analiza para gestionar con éxito la capacidad y la disponibilidad de servicios. El uso eficiente de los recursos es administrado de acuerdo a la capacidad y estrategia de gestión de disponibilidad, que se ha desarrollado para satisfacer las necesidades de servicio. Puede que no sea posible para una organización de servicios influir en la demanda de servicios y la obligación de hacerlo no está implícito en la frase "gestión de los recursos y la demanda", el uso eficiente de los recursos pueden incluir tanto reactivas y respuestas pro activas. Las respuestas pro activas son posibles en situaciones en las que el proveedor de servicios puede influir en la demanda. La capacidad real y la disponibilidad de datos se controlan regularmente. Estos datos reales también se comparan periódicamente con los umbrales, las descripciones de lo normal y el uso previsto de los objetivos del negocio. Estas comparaciones identifican las condiciones de excepción en el sistema de servicio, infracción de requisitos de servicio, y los cambios en los patrones de uso del servicio de los recursos del sistema que pueden indicar tendencias. Por ejemplo, el seguimiento regular de la utilización real de servicios de recursos contra el servicio estima uso de los recursos podría revelar una infracción a la espera de los requisitos del servicio.

151

SP 2.1 Monitorear y analizar la capacidad

Supervisar y analizar la capacidad en contra de los umbrales.

El uso de cada recurso de servicio está documentado, así como el uso de cada uno de los recursos por cada servicio (es decir, el alcance o grado de uso de cada servicio de un recurso de determinado servicio). El impacto del componente de servicio de los fallos en los recursos es analizado. Puede ser apropiado para algunos servicios, para controlar el uso de picos de tensión de la capacidad o "reach-back" de los recursos y determinar si las acciones correctivas son necesarias, tales como los ajustes a los recursos previstos, ajustes de los umbrales, o ajustes a las descripciones del normal uso de los recursos de servicios y el rendimiento del sistema de servicios. La necesidad de medidas correctoras pueden ser identificadas como resultado del seguimiento y análisis de la capacidad y la disponibilidad o en respuesta a las incidencias del servicio, solicitudes de cambio, los cambios en los requisitos de servicio (actuales y futuros) ,para mejorar el rendimiento del sistema de servicios o prevenir las violaciones del acuerdo de servicio.

Corresponden a la medición y al área de proceso de análisis para más información sobre cómo especificar la recopilación de datos y procedimientos de almacenamiento.

Productos típicos de Trabajo 1. Servicio de datos sobre el uso de recursos 2. Análisis del crecimiento de servicios de uso 3. Lista de los recursos no utilizados según lo calculado

Subpractices 1. Supervisión de la utilización de los recursos de servicios frente a los umbrales, descripciones de uso normal, y el rendimiento del sistema de servicios. Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para más de información sobre el monitoreo de los parámetros de planificación del proyecto. 2. Monitor de tiempo de respuesta de servicio. 3. Detectar infracciones de umbrales y condiciones de excepción. Violación de los límites y las condiciones de excepción puede constituir o indicar un incidente.

152

Referencia a la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención para más información acerca de la identificación, control, y abordar incidentes.

Consulte el proceso de entrega de área de servicios para más información sobre el funcionamiento del sistema de servicio.

4. Determinar las medidas correctoras que deban adoptarse.

Las acciones correctivas incluyen ajustes a los recursos y servicios para prevenir los problemas de rendimiento o mejorar el rendimiento del servicio. Los ajustes pueden ser automatizados, en forma manual, o ambos.

Ejemplos de medidas correctoras son las siguientes:

• Reequilibrar la carga de trabajo entre los recursos • La mejora del sistema de servicio de los procesos para permitir una mayor productividad, la eficiencia y la eficacia • Mejora de servicio de diseño del sistema, como la utilización de las nuevas tecnologías para permitir una mayor productividad, eficiencia o eficacia • Adición de la capacidad del sistema de servicios tales como la adición de las enfermeras, servidores, o líneas de teléfono • Tuning para optimizar y mejorar la capacidad o el rendimiento del sistema de servicio • Ajuste de los requisitos de servicio • Mejorar el uso de los recursos de servicios a través de la gestión de la técnicas de la demanda

Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para más la información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

5. Cambios en las estimaciones futuras (ya sea crecimiento o reducción) en el uso de recursos y servicios.

Métodos y herramientas para estimar el comportamiento del sistema de servicios incluyen análisis de tendencias, modelos analíticos, modelos de simulación, modelos de referencia, y el tamaño de aplicación. Las estimaciones de crecimiento en el uso de los recursos pueden basarse en la capacidad de recolección y la disponibilidad de datos, los requisitos de servicio estimado, y las representaciones del sistema de servicio.

6. Capacidad de almacenamiento y disponibilidad de datos, especificaciones, análisis de resultados y los datos de seguimiento.

SSD adjunta Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos para obtener más información sobre el desarrollo de sistemas de servicios.

153

SP 2.2 Supervisar y analizar la disponibilidad

Supervisar y analizar la disponibilidad de los objetivos.

Para evitar el fracaso de los componentes del sistema de servicios y apoyo a la disponibilidad del sistema, el sistema de servicio debe ser monitoreado. En un mínimo, se controla la disponibilidad. Otros “Ilities” pueden ser un monitor apropiado en función del tipo de servicio prestado. La fiabilidad y la mantenibilidad son otros "ilities" que pueden ser apropiados para vigilar muchos tipos de sistemas de servicios. Capacidad de recuperación del sistema de servicios de fallo de un componente de servicios también puede ser controlado y los impactos de fracasos específicos sobre la disponibilidad de servicio del sistema puede ser identificado.

Productos típicos de Trabajo 1. Datos de alarma 2. Disponibilidad de datos 3. Fiabilidad de los datos 4. Mantenibilidad de Datos

Subpractices

1. Monitor de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de mantenimiento en contra de sus requisitos.

2. Analizar las tendencias de disponibilidad, fiabilidad y mantenibilidad. Para algunos servicios, puede ser aconsejable para realizar análisis de tendencias, así como el fracaso.

3. Identificar las violaciones de disponibilidad, fiabilidad y facilidad de mantenimiento de los requisitos. Referencia a la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención para más información acerca de la identificación, control, y hacer frente a los incidentes.

4. Determinar las acciones correctivas que deban adoptarse. Consulte el proceso de entrega de área de servicios para más información sobre el mantenimiento del sistema de servicio. Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para más información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

SP 2.3 Informe de la capacidad y disponibilidad de Gestión de Datos

Informe de la capacidad y disponibilidad para la gestión de datos interesados pertinentes

154

Los informes se proporcionan a las partes interesadas que se resumen en información acerca de la capacidad y la disponibilidad. Estos informes de vigilancia de apoyo contra el acuerdo y comentarios de servicio.

¿Cómo se informó que los datos influyen fuertemente en cuánto beneficio se deriva de la capacidad y disponibilidad de la gestión?. Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para más información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan. Acuerdos de servicios y acuerdos de proveedor puede definir lainformación que se facilitará, a quien deben ser entregados (por ejemplo, el formato, detalle, la distribución, medios de comunicación). La información debe ser adecuada a la audiencia, lo que significa que debe ser comprensible (por ejemplo, no excesivamente técnica) y que pueda necesitar para hacer frente a múltiples perspectivas. Estas perspectivas pueden ser de negocios, usuario final, cliente o proveedor de servicios de perspectivas. La capacidad y la disponibilidad de los informes puede ser regular o ad hoc, en función sobre lo que está en el acuerdo de servicio. Para algunos servicios, la presentación de informes puede ser simplificada en gran medida por el uso de bases de datos automatizadas que ofrece características de presentación de informes. Las normas de presentación de informes de organización deben ser seguidas; las herramientas estándar y las técnicas deben utilizarse cuando existen para apoyar a la integración y consolidación de la información en los informes. Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener más información acerca del establecimiento de acuerdos de servicio. Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición para más información sobre el establecimiento de procesos estándar. Refiérase a la zona del Acuerdo proceso de Gestión de proveedores para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos con proveedores. La disponibilidad es a menudo como un porcentaje. Además de la presentación de informes de la disponibilidad, algunos proveedores de servicios también realizan informes sobre la fiabilidad (por ejemplo, la fiabilidad del servicio, la fiabilidad de los componentes del sistema de servicio) porque es requerido en el acuerdo de servicio. El acuerdo de servicio también puede solicitar informes sobre mantenimiento y otros "ilities".

Productos típicos de Trabajo

1. Informes sobre la ejecución del servicio del sistema

2. Informes de uso del servicio de recursos

3. Las proyecciones de uso del servicio de recursos

4. Informes de disponibilidad de servicios

Subpractices 1. Informe sobre el rendimiento y la utilización de los recursos y servicios.

2. Informe sobre las condiciones de excepción en el sistema de servicios y de las infracciones de los requerimientos de servicios.

155

3. Datos del informe de control respecto a las estimaciones de crecimiento en los recursos y el uso de servicios.

4. Informe de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de mantenimiento de los recursos y servicios.

EL ANÁLISIS CAUSAL Y RESOLUCIÓN

Un Área de Proceso de Apoyo a la Madurez Nivel 5

156

Propósito

El propósito de Análisis Causal y Resolución (CAR) es identificar causas de defectos y problemas y acción de la toma para impedirles ocurrir en el futuro.


El Análisis Causal y el área de proceso de Resolución involucran las siguientes actividades:

Identificar y analizar causas de defectos y problemas Tomar las acciones para quitar las causas y prevenir la ocurrencia de esos

tipos de defectos y problemas en el futuro

El análisis causal y la resolución mejoran la calidad y productividad previniendo la introducción de defectos y ocurrencia de problemas.

La confianza en los detectores de defectos y problemas después de que ellos se han introducido no se siempre es eficaz. Es más eficaz prevenir defectos y problemas integrando análisis causal y actividades de la resolución en cada fase del proyecto.

Subsecuentemente se pueden haber encontrado defectos similares y problemas previamente en otros proyectos o en fases más tempranas o tareas del proyecto actual, el análisis causal y resolución de actividades son un mecanismo por comunicar lecciones aprendidas entre los proyectos.

Se analizan los tipos de defectos y problemas encontrados para identificar las tendencias. Basado en una comprensión del proceso definido y cómo se lleva a cabo, las causas de la raíz de defectos y problemas e implicaciones del futuro de ellos son determinadas.

El análisis causal puede realizarse en problemas con defectos no relacionados.

Por ejemplo, el análisis causal puede usarse para mejorar coordinación y tiempo del ciclo con un proveedor o los proveedores múltiples.

Cuando es impráctico realizar el análisis causal en todos los defectos y problemas, los blancos son seleccionados por los intercambios en las inversiones estimadas y estimaron ingresos de calidad, productividad, y tiempo del ciclo.

157

Un proceso de la medida ya debe estar en el lugar. Pueden usarse las medidas ya definidas, aunque en algunos casos pueden necesitarse las nuevas medidas y analizar los efectos del cambio del proceso.

Refiérase a la Medida y área de proceso de Análisis para más información sobre encuadrar medida y actividades del análisis y resultados de la medida proporcionando.

El Análisis causal y actividades de la Resolución mantienen un mecanismo de los proyectos para evaluar sus procesos al nivel local y buscar mejoras que pueden llevarse a cabo. Cuando se juzgan las mejoras para ser eficaces, la información se extiende al nivel orgánico.

Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue, para más información sobre seleccionar y desplegar mejoras incrementales e innovadoras que mensurablemente mejoran los procesos de la organización y tecnologías.

El material informativo en este área del proceso es el asumiendo escrito que las prácticas específicas se aplican a un proceso cuantitativamente manejado. Las prácticas específicas de este área del proceso pueden ser aplicables, pero con el valor reducido, si esta asunción no se reúne.

Vea las definiciones de “el proceso estable” y “la causa común de variación del proceso” en el glosario.

Las Áreas del Proceso relacionadas

Refiérase a la Medida y área de proceso de Análisis para más información sobre encuadrar medida y actividades del análisis y resultados de la medida proporcionando.

Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue para más información sobre seleccionar y desplegar mejoras incrementales e innovadoras que mensurablemente mejoran los procesos de la organización y tecnologías.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más información sobre aplicar los métodos estadísticos para entender la variación y supervisar actuación del subproceso seleccionado.

La Meta específica y Resumen de la Práctica

SG 1 Determinan Causas de Defectos y Problemas SP 1.1 Defectos Selectos y Problemas SP 1.2 Analizan las Causas

SG 2 Causas de Dirección de Defectos y Problemas SP 2.1 Propuestas de Acción de Instrumento

SP 2.2 Evaluar el Efecto de Cambios SP 2.3 Datos del Registro

Prácticas específicas por Meta

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SG 1 Determinar Causas de Defectos y Problemas Las causas de la raíz de defectos y problemas son sistemáticamente determinadas.

Una causa de la raíz es una fuente de un defecto o problema tal que si está alejado el defecto o el problema se disminuye o se quita.

SP 1.1 Defectos Selectos y Problemas

Los defectos selectos y problemas para el análisis.

Los Productos de Trabajo típicos

1. El defecto y datos del problema seleccionaron para el análisis extenso

Sub practicas

1. El frunce, el defecto pertinente y datos del problema.

Los ejemplos de datos del defecto pertinentes incluyen a lo siguiente:

• Defectos informados por el cliente.

• Defectos informados por los equipos de servicio.

• Los Defectos encontrados en la comprobación de servicio.

Los ejemplos de datos del problema pertinentes incluyen a lo siguiente:

• El problema de dirección del proyecto informan el requerir la acción correctiva.

• Procesos los problemas de capacidad.

• Las medidas de duración del proceso.

• El Recurso throughput, utilización, o medidas de tiempo de contestación.

• Ayuda que el escritorio necesita, por tiempo y la categoría incidente.

• La disponibilidad inadecuada del sistema de servicio.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más información

sobre la dirección estadística.

2. Determine los defectos y problemas ser analizado más allá.

Al determinar qué defectos y problemas para analizar más allá, considere su impacto,

su frecuencia de ocurrencia, las similitudes entre ellos, el costo de análisis, el tiempo

y recursos necesitaron, consideraciones de seguridad, etc.

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Los ejemplos de métodos para seleccionar defectos y problemas incluyen lo

siguiente:

• El análisis de Pareto.

• Los histogramas.

• La causa y análisis de efectos (por ejemplo, el modo de fracaso de plan y análisis de

efectos para el sistema de servicio a desarrollarse, el modo de fracaso de proceso y el

análisis de efectos para el desarrollo del sistema de servicio o entrega del servicio).

SP 1.2 Analizar las Causas

Realizar análisis causal de problemas y defectos seleccionados además proponer a dirigir las

acciones.

El propósito de este análisis es desarrollar las soluciones a los defectos identificados y

problemas analizando datos pertinentes y las propuestas de acción productores para la

aplicación.


1. La propuesta de acción.

2. El análisis causal de la raíz.

Sub Prácticas

1. La conducta del análisis causal con esos responsables de realizar la tarea.

El análisis causal ha realizado, típicamente en las reuniones, con aquéllos que

entienden el defecto seleccionado o problema bajo el estudio. Aquéllos que tienen el

entendimiento mejor del defecto seleccionado o problema son típicamente esos los

responsables de realizar la tarea.

Los ejemplos de cuándo realizar el análisis causal incluye lo siguiente:

• Cuando un proceso del subalterno estable no se encuentra su calidad

especificada y objetivos de actuación de proceso.

• Durante la tarea, si y cuando los problemas garantizan una reunión del

análisis causal.

• Cuando un producto de trabajo exhibe una desviación inesperada de sus

requisitos.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más información sobre

supervisar actuación de subproceso seleccionado.

2. Analice defectos seleccionados y problemas para determinar sus causas de la raíz.

Dependiendo del tipo y número de defectos y problemas, puede tener el sentido

para agruparlos primero antes de identificar sus causas de la raíz.

160

Los ejemplos de métodos para determinar las causas de la raíz incluyen a lo siguiente:

• El causa-y-efecto (la espina) los diagramas.

• Las hojas del cheque.

3. El grupo seleccionó los defectos y problemas basados en sus causas de la raíz.

Los ejemplos de grupos de la causa o categorías incluyen a lo siguiente:

• El entrenamiento inadecuado.

• La avería de comunicación.

• No respondiendo de todo los detalles de una tarea.

• Los errores haciendo procedimientos manuales (por ejemplo, tecleando).

• Procese la deficiencia.

4. Propone y documente acciones ser tomado para prevenir la ocurrencia futura de defectos similares y problemas.

Los ejemplos de acciones propuestas incluyen los cambios a lo siguiente:

• El proceso en cuestión

• Entrenando

• Las herramientas

• Los métodos

• La comunicación

• Los productos de trabajo

Los ejemplos de acciones incluyen a lo siguiente:

• El entrenamiento proporcionando en los problemas comunes y técnicas por

prevenirlos.

• Cambiando un proceso para que los pasos error-pronos no ocurran.

• Automatizando todos o parte de un proceso.

• Las actividades del proceso pidiendo de nuevo.

• Agregando el proceso camina para prevenir defectos y problemas, como

las reuniones de inicio de tarea para repasar defectos comúnes y problemas así como

las acciones para prevenirlos.

161

Una propuesta de acción normalmente documenta a lo siguiente:

• El creador de la propuesta de acción.

• La descripción del defecto o problema.

• La descripción de la causa del defecto o problema.

• Defecto o categoría de causa de problema.

• La fase cuando el defecto o problema fueron introducidos.

• La fase cuando el defecto o problema fueron identificados.

• La descripción de la propuesta de acción.

• La categoría de propuesta de acción.

SG 2 Causas de Dirección de Defectos y Problemas.

Se dirigen causas de la raíz de defectos y problemas sistemáticamente para prevenir su ocurrencia futura. Proyectos que operan sistemáticamente según un proceso bien-definido analizan donde en los

problemas del funcionamiento todavía ocurra y lleve a cabo los cambios del proceso para

eliminar causas de la raíz de problemas seleccionados.

SP 2.1 Propuestas de Acción de Instrumento.

El instrumento seleccionó propuestas de acción desarrolladas en el análisis causal.

Las propuestas de acción describen las tareas necesario quitar causas de la raíz de defectos

analizados y problemas y evitar su reoccurrence. Sólo cambios que demuestran ser de valor

deben ser considerados para la aplicación ancha.


1. Las propuestas de acción seleccionaron para la aplicación.

2. Las propuestas de mejora.

Sub prácticas

1. Analice las propuestas de acción y determine sus prioridades.

El criterio por priorizar las propuestas de acción incluye a lo siguiente:

• Las implicaciones de no dirigirse el defecto o problema.

• Cueste para llevar a cabo las mejoras del proceso para prevenir el defecto o

problema.

• El impacto esperado en la calidad.

2. Las propuestas de acción selectas ser llevado a cabo.

3. Cree los artículos de acción por llevar a cabo las propuestas de acción.

162

Los ejemplos de información proporcionados en un artículo de acción incluyen a lo

siguiente:

• La persona responsable por llevarlo a cabo.

• La descripción de las áreas afectada por él.

• Las personas que serán guardadas informado de su estado.

• Luego feche que se repasarán los estados.

• La razón para las decisiones importantes.

• La descripción de actionsl de aplicación

• Tiempo y costo exigieron identificar el defecto o problema y corregirlo.

• El costo estimado de no arreglar el problema.

Para llevar a cabo las propuestas de acción, las tareas siguientes deben realizarse:

• Haga las asignaciones

• Coordine a las personas que hacen el trabajo

• Repase los resultados

• Rastree los artículos de acción al cierre

Pueden dirigirse los experimentos para los cambios particularmente complejos.

Los ejemplos de experimentos incluyen a lo siguiente:

• Usando un proceso temporalmente modificado.

• Usando una nueva herramienta.

Pueden asignarse los artículos de acción a los miembros del análisis causal unza,

miembros del equipo del proyecto, u otros miembros de la organización.

4. identifique y quite los defectos similares y problemas que pueden existir en otros procesos y

productos de trabajo.

5. identifique y documente las propuestas de mejora para el juego de la organización de

procesos normales.

Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue para más información

sobre coleccionar y analizar las propuestas de mejora.

SP 2.2 Evaluar el Efecto de Cambios

Evalúe el efecto de cambios en la actuación del proceso.

Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más información sobre

seleccionar medidas y las técnicas analíticas.

Una vez el proceso cambiado se despliega por el proyecto, debe evaluarse el efecto de cambios

para recoger la evidencia que el cambio del proceso corrigió el problema y mejoró la actuación.


1. Las medidas de actuación y cambio de la actuación.

Sub prácticas

163

1. Mida el cambio en la actuación del proceso definido del proyecto

Este sub practica determina si el cambio seleccionado ha influido en la actuación del proceso positivamente y por cuánto.

Un ejemplo de un cambio en la actuación de un servicio sería el cambio en el costo de entregar el servicio después de un cambio en el sub proceso por integrar los componentes de sistema de servicio revisados. Este cambio en la actuación se determinaría a través de supervisar el servicio entregado antes y después de que la mejora ha sido hecha y comparando estas diferencias estadísticamente (por ejemplo, a través de una prueba de la hipótesis). En un mapa de mando de proceso estadístico, este cambio en la actuación se representaría por un cambio en la media.

2. Mida la capacidad del proceso definido del proyecto

Este sub práctica determina si el cambio seleccionado ha influido en la habilidad del proceso de encontrarse su calidad y objetivos del proceso-actuación como determinada por el interesados pertinente positivamente.

Un ejemplo de un cambio en la capacidad de un servicio sería un cambio en la habilidad de entregar el servicio para que el servicio resultante se quede dentro de sus límites del costo. Este cambio puede medirse estadísticamente calculando el rango en el costo de entregar el servicio a través de supervisar antes y después de que la mejora ha sido hecho. En un mapa de mando de proceso estadístico este cambio en el costo se representaría por los límites del mando estrechados.

SP 2.3 Salvar los Datos

El registro el análisis causal y datos de la resolución para el uso por el proyecto y organización.

Se graban los datos para que otros proyectos y organizaciones puedan hacer los cambios del proceso apropiado y pueden lograr los resultados similares.

Grabe a lo siguiente:

• Los datos en los defectos y problemas que se analizaron

• La razón para las decisiones

• Las propuestas de acción de las reuniones de los análisis causales

• Artículos de acción que son el resultado de las propuestas de acción

• El costo de análisis y actividades de la resolución

• Las medidas de cambios a la actuación del proceso definido que es el resultado de las resoluciones

164


1. El análisis causal y archivos de la resolución.

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LA DIRECCIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

Un Área de Proceso de Apoyo a la Madurez Nivel 2

Propósito

El propósito de Dirección de la Configuración (CM) es establecer y mantener la integridad de productos de trabajo que usan identificación de la configuración, mando de la configuración, contabilidad de estado de configuración, y auditorías de la configuración.

Las Notas introductorias

La Configuración Dirección proceso área involucra las actividades siguientes:

Identificando la configuración de productos de trabajo seleccionados que componen las líneas de fondo a tiempo a los puntos dados.

Los cambios controlando a los artículos de la configuración. Construyendo o proporcionando las especificaciones para construir los

productos de trabajo del sistema de dirección de configuración. Manteniendo la integridad de líneas de fondo. El estado exacto proporcionando y los datos de la configuración actuales a

diseñadores, usuarios finales, y cliente.

Los productos de trabajo puestos bajo la dirección de la configuración incluyen los productos que se entregan al cliente, los productos de trabajo interiores designados, productos adquiridos, herramientas, y otros artículos usados creando y describiendo éstos trabajan los productos. (Vea la definición de “la dirección de la configuración” en el glosario.)

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Los ejemplos de productos de trabajo que pueden ponerse bajo la dirección de la configuración incluyen a lo siguiente:

Los planes. Procese las descripciones. Los requisitos. Diseñe los datos. Los dibujos. Las especificaciones del producto. El software. Los recopiladores. Los archivos de datos de producto. El producto las publicaciones técnicas. Los acuerdos de servicio. Las versiones autorizadas de software controlado e información autorizando

asociada y documentación. Los almacenes de información del recurso

Los productos adquiridos pueden necesitar ser puestos bajo la dirección de la configuración por el proveedor y el adquiriente. Deben establecerse acuerdos para dirigir la dirección de la configuración en los acuerdos del proveedor. Los métodos para asegurar esos datos están completos y el consecuente debe establecerse y debe mantenerse.

Refiérase al Proveedor Acuerdo Dirección proceso área para más información sobre establecer los acuerdos del proveedor.

La dirección de la configuración de productos de trabajo puede realizarse a varios niveles de granulidad. Pueden descomponerse los artículos de la configuración en los componentes de la configuración y unidades de la configuración. Sólo el término “el artículo de la configuración” se usa Por consiguiente en esta área del proceso, en estas prácticas, “el artículo de la configuración” puede interpretarse como “el componente de la configuración” o “la unidad de la configuración” como apropiado. (Vea la definición de “el artículo de la configuración” en el glosario.)

Las líneas de fondo mantienen una base estable de la evolución continuada de los artículos de la configuración. Se agregan las líneas de fondo al sistema de dirección de configuración como ellos se desarrolla. Se controlan cambios a las líneas de fondo y el descargo de productos de trabajo construidos del sistema de dirección de configuración sistemáticamente además supervisa el mando de la configuración, dirección de cambio, y configuración que intervienen funciones de dirección de la configuración.

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Esta área del proceso no sólo aplica a la dirección de la configuración en los proyectos sino también a la dirección de la configuración de productos de trabajo orgánicos como las normas, procedimientos, y re usar las bibliotecas.

La dirección de la configuración se enfoca en el mando riguroso de los aspectos directivos y técnicos de productos de trabajo, incluso el producto entregado o servicio.

Esta área del proceso cubre las prácticas por realizar la función de dirección de configuración y es aplicable a todos los productos de trabajo que se ponen bajo la dirección de la configuración.


Refiérase al Proyecto que Supervisa y Controle el área del proceso para más información sobre supervisar el proyecto contra el plan y la acción correctivo gerente al cierre.

Refiérase al Proyecto Planificación proceso área para más información sobre los planes en vías de desarrollo y estructuras de avería de trabajo que pueden ser útil para determinar los artículos de la configuración.

La Meta específica y Resumen de la Práctica

SG 1 Establezca las Líneas de fondo SP 1.1 Identifique los Artículos de la Configuración SP 1.2 Establezca un Sistema de Dirección de Configuración SP 1.3 Cree o Suelte las Líneas de fondo

SG 2 El tema y Cambios del Mando SP 2.1 Las Demandas de Cambio de tema SP 2.2 Controle los Artículos de la Configuración

SG 3 Establezca la Integridad SP 3.1 Establezca los Archivos de Dirección de Configuración SP 3.2 Realice las Auditorías de la Configuración

Las Prácticas específicas por la Meta

SG 1 Establecer las Líneas de fondo Se establecen líneas de fondo de productos de trabajo identificados.

Las prácticas específicas para establecer las líneas de fondo son cubiertas por esta meta específica. Las prácticas específicas bajo el Tema y el Mando Cambia la meta específica sirve mantener las líneas de fondo. Las prácticas específicas del Establezca la Integridad el documento de la meta específico e intervenga la integridad de las líneas de fondo.

SP 1.1 Identifique los Artículos de la Configuración

Identifique los artículos de la configuración, componentes, y los productos de

trabajo relacionados ser puesto bajo la dirección de la configuración.

La identificación de la configuración es la selección, creación, y especificación de lo siguiente:

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Los productos entregaron al cliente. Los productos de trabajo interiores designados. Los productos adquiridos. Las herramientas y otros recursos importantes del ambiente de

trabajo del proyecto. Otros artículos usados creando y describiendo éstos trabajan los

Artículos de los productos bajo. la dirección de la configuración incluye especificaciones de requisitos y documentos de la interfaz.

Los artículos bajo la dirección de la configuración incluyen especificaciones de requisitos y documentos de la interfaz. También pueden ser incluidos otros documentos que sirven identificar la configuración del producto o reparar, como los resultados de la prueba.

Un “el artículo de la configuración” es una entidad designada para dirección de la configuración que puede consistir en productos de trabajo relacionados múltiples que forman una línea de fondo. Esta agrupación lógica proporciona facilidad de identificación y controló el acceso. La selección de productos de trabajo para la dirección de la configuración debe ser basada en criterio establecido durante planear.


1. Los artículos de la configuración identificados.

Sub prácticas

1. Los artículos de la configuración selectos y productos de trabajo que los componen basado en el criterio documentado.

El criterio del ejemplo por seleccionar los artículos de la configuración al trabajo-producto apropiado nivela incluya a lo siguiente:

Productos de trabajo que pueden usarse por dos o más grupos.

Productos de trabajo que se espera que cambie con el tiempo o debido a errores o cambios en los requisitos.

Productos de trabajo que son dependiente en nosotros (es decir, un cambio en uno asigna un cambio en los otros).

Los productos de trabajo crítico para proyectar el éxito.

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Los ejemplos de productos de trabajo que pueden ser parte de un artículo de la configuración incluyen a lo siguiente:

Procese las descripciones. Los requisitos. El plan. Los planes de la prueba y procedimientos. Los resultados de la prueba. Las descripciones de la interfaz. Los dibujos. El código de la fuente. Las herramientas (por ejemplo, recopiladores).

2. Asigne los únicos identificadores a los artículos de la configuración.

3. Especifique las características importantes de cada artículo de la configuración.

Las características del ejemplo de artículos de la configuración incluyen autor, documento o tipo del archivo, mientras programando el idioma para los archivos de código de software, y el propósito los saques de artículo de configuración.

4. Especifica cuando cada artículo de la configuración se pone bajo la dirección de la configuración.

El criterio del ejemplo por determinar cuándo poner los productos de trabajo bajo la dirección de la configuración incluye a lo siguiente:

La fase del ciclo de vida del proyecto. Cuando el producto de trabajo está listo para la prueba. El grado de mando deseó en el producto de trabajo. El costo y limitaciones del horario. Los requisitos del Interesado.

5. Identifique al dueño responsable para cada artículo de la configuración.

6. Especifique las relaciones entre los artículos de la configuración.

Incorporando los tipos de relaciones (por ejemplo, padre-niño, dependencia) eso existe entre los artículos de la configuración en la estructura de dirección de configuración (por ejemplo, base de datos de dirección de configuración) ayuda manejando los efectos e impactos de cambios.

SP 1.2 Establezca un Sistema de Dirección de Configuración

Establezca y mantenga una dirección de la configuración y sistema de dirección de

cambio para controlar los productos de trabajo.

Un sistema de dirección de configuración incluye los medios de comunicación del almacenamiento, procedimientos, y herramientas por acceder el sistema. Un sistema de dirección de configuración puede consistir en subsistemas

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múltiples con aplicaciones diferentes que son apropiados para cada ambiente de dirección de configuración.

En algunos dominios de servicio, CM se enfoca en las versiones del documento y mando de cambio.

Un sistema de dirección de cambio incluye los medios de comunicación del almacenamiento, procedimientos, y herramientas por grabar y acceder las demandas de cambio.


1. El sistema de dirección de configuración con los productos de trabajo. 2. Los configuración dirección sistema acceso mando procedimientos. 3. La base de datos de demanda de cambio.

Sub prácticas

1. Establezca un mecanismo para manejar niveles múltiples de mando.

El nivel de mando se selecciona basado típicamente en los objetivos del proyecto, riesgo, y recursos. Estos pueden variar el ciclo de vida, el tipo de sistema bajo el desarrollo, y los requisitos específicos.

El ejemplo nivela de mando incluya a lo siguiente:

Desenfrenado: Cualquiera puede hacer los cambios. El trabajo-en-progreso: Los autores controlan los cambios. Lanzado: Una autoridad designada autoriza y controla que se

notifican cambios y los interesados pertinentes cuando los cambios son hecho.

Los niveles de mando pueden ir de mando informal que simplemente rastrea los cambios hechos cuando están desarrollándose los artículos de la configuración a mando, que usa líneas de fondo, que sólo pueden cambiarse parte de un proceso de dirección de configuración formal.

2. Proporcione el mando de acceso para asegurar el acceso autorizado al sistema de dirección de configuración.

3. La tienda y recupera los artículos de la configuración en un sistema de dirección de configuración.

4. La porción y transfiere los artículos de la configuración entre los niveles del mando en el sistema de dirección de configuración.

5. Recupera versiones archivadas de artículos de la configuración.

6. Guarde, ponga al día, y recupere los archivos de configuración.

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7. Cree que la dirección de la configuración informa del sistema de dirección de configuración.

8. Conserve los volúmenes del sistema de dirección de configuración.

Los ejemplos de funciones de la preservación del sistema de dirección de configuración incluyen a lo siguiente:

El apoyo y restauración de archivos de dirección de configuración El archivo de archivos de dirección de configuración La recuperación de los errores de dirección de configuración

9. Revise la estructura de dirección de configuración como necesario.

SP 1.3 Cree o Suelte las Líneas de fondo

Cree o suelte las líneas de fondo para el uso interior y para la entrega al cliente.

Una línea de fondo es un juego de productos de trabajo que se han repasado formalmente y se han aprobado, que después de esto sirve como la base para desarrollo extenso o entrega, y eso sólo puede cambiarse a través de los procedimientos de mando de cambio. Una línea de fondo representa la asignación de un identificador a un artículo de la configuración o una colección de artículos de la configuración y las entidades asociadas.

Como un producto o el servicio evoluciona, pueden usarse las líneas de fondo múltiples para controlar el desarrollo y probando.

Los ejemplos de tipos de líneas de fondo incluyen a lo siguiente:

Los requisitos del interesado Los riesgos identificados El servicio actual nivela y uso del recurso El plan operacional Los horarios


1. Las líneas de fondo

2. La descripción de líneas de fondo

Sub prácticas

1. Obtenga la autorización de la tabla de mando de configuración (CCB) antes de crear o soltar líneas de fondo de artículos de la configuración.

2. Cree o sólo suelte las líneas de fondo de los artículos de la configuración en el sistema de dirección de configuración.

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3. Documente el juego de artículos de la configuración que se contienen en una línea de fondo.

4. Haga el juego actual de líneas de fondo prontamente disponible.

SG 2 Tema y Cambios del MandoSe rastrean cambios a los productos de trabajo bajo la dirección de la configuración y se controlan.

Las prácticas específicas bajo esta meta específica sirven mantener las líneas de fondo después de que ellos se establecen por las prácticas específicas bajo el Establezca las Líneas de fondo la meta específica.

SP 2.1 Las Demandas de Cambio de tema

Las demandas de cambio de tema para los artículos de la configuración.

Las demandas de cambio no sólo se dirigen nuevo o cambiaron los requisitos pero también los fracasos y defectos en los productos de trabajo.

Se analizan las demandas de cambio para determinar el impacto que el cambio llevará puesto el producto de trabajo, productos de trabajo relacionados, el presupuesto, y el horario.


1. Las demandas de cambio

Sub prácticas

1. Iniciado y demandas de cambio de registro en la base de datos de demanda de cambio.

2. Analice el impacto de cambios y apuros propuesto en las demandas de cambio.

Se evalúan los cambios a través de actividades que aseguran que ellos son consistentes con todo técnico y requisitos del proyecto.

Se evalúan los cambios para su impacto más allá de proyecto inmediato o requisitos del contrato. Los cambios a un artículo usado en los productos múltiples pueden resolverse un problema inmediato mientras causando un problema en otras aplicaciones.

Se evalúan los cambios para su impacto en los planes del descargo.

3. Categorice y priorice las demandas de cambio.

Se identifican las demandas de la emergencia y se refirieron a una autoridad de la emergencia si apropiado.

Se asignan los cambios a las líneas de fondo futuras.

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4. El cambio de la revisión pide ser dirigida en la próxima línea de fondo con el interesado pertinente y conseguir su acuerdo.

Dirija la revisión de demanda de cambio con los participantes apropiados. Grabe la disposición de cada demanda de cambio y la razón por la decisión, incluso el criterio de éxito, un plan de acción breve si apropiado, y las necesidades se encontraron o unmet por el cambio. Realice las acciones requeridas en la disposición y resultados del informe a los interesados pertinentes.

5. Rastree el estado de demandas de cambio al cierre.

Deben ocuparse de demandas de cambio traídas en el sistema de una manera eficaz y oportuna. Una vez una demanda de cambio se ha procesado, es crítico cerrar la demanda con la acción aceptado apropiada en cuanto sea práctico. Las acciones dejaron el resultado abierto en más grande que el estado necesario lista que a su vez resulta en los costos agregados y confusión.

SP 2.2 Controle los Artículos de la Configuración

Los cambios del mando a los artículos de la configuración.

El mando se mantiene encima de la configuración de la línea de fondo de producto de trabajo. Este mando incluye rastreando la configuración de cada artículo de la configuración, mientras aprobando una nueva configuración si necesario, y poniendo al día la línea de fondo.


1. La historia de la revisión de artículos de la configuración

2. Los archivos de líneas de fondo

Sub prácticas

1. Los cambios del mando a los artículos de la configuración a lo largo de la vida del producto o servicio.

2. Obtenga la autorización apropiada antes de los artículos de la configuración cambiados se entra en el sistema de dirección de configuración.

Por ejemplo, la autorización puede venir del CCB, el gerente del proyecto, o el cliente.

3. Regístrese y compruebe los artículos de la configuración en el sistema de dirección de configuración para la incorporación de cambios de una manera que mantiene la exactitud e integridad de artículos de la configuración.

Los ejemplos de registro y pasos de la caja incluyen a lo siguiente:

Confirmando que las revisiones son autorizadas Poniendo al día los artículos de la configuración Archivando la línea de fondo reemplazada y recuperando la

nueva línea de fondo.

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4. Realice las revisiones para asegurar que los cambios no han causado los efectos imprevistos en las líneas de fondo (por ejemplo, asegure ese cambio no ha compuesto la seguridad o seguridad del sistema).

5. Los cambios del registro a los artículos de la configuración y razones para los cambios apropiados.

Si un cambio propuesto al producto de trabajo se acepta, un horario se identifica por incorporar el cambio en el producto de trabajo y otras áreas afectado.

Pueden entallarse los mecanismos de mando de configuración a las categorías de cambios. Por ejemplo, las consideraciones de la aprobación podrían ser menos severas para cambios del componente que no afectan otros componentes.

Se sueltan los artículos de la configuración cambiados después de la revisión y aprobación de cambios de la configuración. Los cambios no son oficiales hasta que ellos se suelten.

SG 3 Establecer la Integridad La integridad de líneas de fondo se establece y se mantiene.

La integridad de líneas de fondo, estableció por procesos asociados con el Establezca las Líneas de fondo la meta específica, y mantuvo por procesos asociados con el Tema y el Mando Cambia la meta específica, se dirige por las prácticas específicas bajo esta meta específica.

SP 3.1 Establezca los Archivos de Dirección de Configuración

Establezca y mantenga archivos que describen los artículos de la configuración.


1. La historia de la revisión de artículos de la configuración 2. El log de cambio 3. Los archivos de demanda de cambio 4. El estado de artículos de la configuración 5. Las diferencias entre las líneas de fondo

Sub practicas

1. Grabe las acciones de dirección de configuración en el detalle suficiente que para que el volumen y estado de cada artículo de la configuración se puedan recuperar con las versiones conocidas y anteriores.

2. Asegure esos interesados pertinentes tienen el acceso y conocimiento del estado de la configuración de artículos de la configuración.

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Los ejemplos de actividades por comunicar el estado de la configuración incluyen a lo siguiente:

Los permisos de acceso proporcionando a los usuarios finales autorizados.

Las copias básicas haciendo prontamente disponible a los usuarios finales autorizados.

3. Especifique la última versión de líneas de fondo. 4. Identifique la versión de artículos de la configuración que constituyen

una línea de fondo particular. 5. Describa las diferencias entre las líneas de fondo sucesivas. 6. Revise el estado e historia (es decir, cambios y otras acciones) de cada

artículo de la configuración como necesario.

SP 3.2 Realizar las Auditorías de la Configuración

Realice que la configuración interviene para mantener la integridad de líneas de fondo de la configuración.

Las auditorías de la configuración confirman que las líneas de fondo resultantes y documentación conforman a una norma especificada o requisito.

El artículo de la configuración relacionó que los archivos pueden existir en bases de datos múltiples o sistemas de dirección de configuración. Las auditorías de la configuración deben extenderse a estas otras bases de datos como apropiado asegurar la exactitud, consistencia, e integridad de información de artículo de configuración en los tales casos. (Vea la definición de “la auditoría de la configuración” en el glosario.)

Los ejemplos de tipos de la auditoría incluyen a lo siguiente:

• La configuración funcional interviene (FCA): las Auditorías dirigieron para verificar que el cuando las características funcionales de un artículo de la configuración han logrado los requisitos especificados en su documentación básica funcional y que el operacional y la documentación de apoyo está completa y satisfactoria.

• La configuración física interviene (PCA): las Auditorías dirigieron para verificar que el artículo de la configuración como-construido conforma a la documentación técnica que lo define.

• Las auditorías de dirección de configuración: Auditorías dirigidas para confirmar archivos de dirección, de configuración y artículos que esten completas, consistentes, y exactas.


1. Los resultados de auditoría de configuración 2. Los artículos de acción

Sub practicas

1. Evalúe la integridad de líneas de fondo.2. Confirme esa dirección de la configuración graba correctamente

identifique los artículos de la configuración.

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3. Repase la estructura e integridad de artículos en el sistema de dirección de configuración.

4. Confirme la integridad y exactitud de artículos en el sistema de dirección de configuración. La integridad y exactitud del volumen del sistema de dirección de configuración son basado en los requisitos como fueron declarado en el plan y la disposición de demandas de cambio aceptado.

5. Confirme la complacencia con las normas de dirección de configuración aplicables y procedimientos.

6. Rastree los artículos de acción de la auditoría al cierre.

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ANÁLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN Un área del proceso de Apoyo en el nivel de madurez 3

Propósito

El propósito de Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) es analizar la posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Notas introductorias.

El proceso de análisis de decisiones y resolución implica el establecimiento de directrices para determinar qué asuntos deberían ser sujetos a un proceso de evaluación formal y su aplicación a estos asuntos.

Un proceso de evaluación formal es un enfoque estructurado a la evaluación de soluciones alternativas contra criterios establecidos para determinar una solución recomendada.

Un proceso de evaluación formal implica las siguientes acciones:

Establecer los criterios para evaluar las alternativas.

Identificación de soluciones alternativas.

Selección de métodos para evaluar las alternativas.

Evaluación de soluciones alternativas utilizando los criterios y los métodos establecidos.

Seleccionar soluciones recomendadas de alternativas basadas en criterios de evaluación.

En lugar de utilizar cada vez la frase "soluciones alternativas para abordar los asuntos", en esta área de proceso, una de las dos frases más cortas que se utilizan son: “Soluciones alternativas" o "alternativas".

Un proceso de evaluación formal reduce la naturaleza subjetiva de una decisión y proporciona una probabilidad más alta de seleccionar una solución que satisfaga múltiples demandas de interesados relevantes.

Mientras la aplicación principal de esta área de proceso es la técnica de intereses, los procesos de evaluación formal pueden ser aplicados a muchos temas no técnicos, sobre todo cuando un proyecto se está planificando.

Cuestiones que tienen soluciones alternativas múltiples y criterios de evaluación se prestan a un proceso de evaluación formal.

Durante la planificación, los asuntos específicos que requieren un proceso de evaluación formal son identificados. Entre los problemas típicos se incluyen la selección entre lo arquitectónico o las alternativas de diseño, el empleo de lo reutilizable o componentes comerciales disponible (COTS), la selección de proveedor, entornos de apoyo de ingeniería

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Los ejemplos típicos de los procesos formales de evaluación son los siguientes: • Estudios comerciales de los equipos o software.• Comparaciones de las capacidades de servicio potencial para desarrollar.

o de herramientas asociadas, los entornos de prueba, las alternativas de suministro y logística y la producción. Un proceso de evaluación formal también puede ser usado para dirigir una decisión de hacer o comprar, el desarrollo de la fabricación de los procesos, la selección de los lugares de distribución, y otras decisiones.

Las directrices se crean para decidir cuándo utilizar los procesos de evaluación formal para dirigir problemas imprevistos. A menudo sugieren el uso de los procesos formales de evaluación cuando los problemas están relacionados con el medio de los riesgos de alto impacto, o cuando afectan a la capacidad de alcanzar los objetivos del proyecto.

Los procesos de evaluación formal pueden variar en formalidad, el tipo de criterios, y métodos empleados. Las decisiones menos formales pueden ser analizadas en unas pocas horas, emplear pocos criterios (por ejemplo, la eficacia, coste de la implementación), y el resultado del informe abarcará una o dos páginas. Las decisiones más formales podrán exigir planes separados, meses de esfuerzo, reuniones para elaborar y aprobar criterios, simulaciones, prototipos, pruebas piloto, y una extensa documentación.

Tanto los criterios numéricos como los no numéricos pueden ser usados en un proceso de evaluación formal. Los criterios numéricos usan pesos para reflejar la importancia relativa de los criterios. Los criterios no numéricos usan una escala de clasificación subjetiva (por ejemplo, alto, medio, bajo). Las decisiones más formales pueden requerir un completo estudio de negociación.

Un proceso de evaluación formal identifica y evalúa soluciones alternativas. La selección eventual de una solución puede implicar las actividades iterativas de identificación y evaluación. Algunas partes de las alternativas identificadas pueden ser combinadas, las nuevas tecnologías pueden cambiar las alternativas, y la situación comercial de los proveedores pueden cambiar durante la el período de evaluación.

Una alternativa recomendada es acompañada por la documentación de métodos seleccionados, criterios, alternativas, y la justificación de la recomendación. La documentación es distribuida a los interesados relevantes; esto proporciona un registro del proceso de evaluación formal y la exposición razonada, que es útil a otros proyectos que encuentran un problema similar.

Si bien algunas de las decisiones tomadas durante la vida útil del proyecto implican el empleo de un proceso de evaluación formal, las otras no hacen. Como se mencionó antes, las directrices deberían ser establecidas para determinar qué problemas deben ser objeto de un proceso de evaluación formal.

ÁREAS RELACIONADAS AL PROCESO

Consulte al Área del proceso de Gestión de proyecto Integrado para obtener más información sobre el establecimiento del proceso definido del proyecto. El proceso definido del proyecto incluye un proceso formal de evaluación para cada tema seleccionado, e incorpora el empleo de directrices para aplicar un proceso de evaluación formal a temas imprevistos.

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Consulte el Área del proceso de Gestión de riesgos para obtener más información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

El Objetivo Específico y el Resumen de Práctica

SG 1. Evaluar las alternativas.

SP 1.1. Establecer directrices para el Análisis de Decisiones

SP 1.2. Establecer los criterios de evaluación

SP 1.3. Identificar soluciones alternativas

SP 1.4. Seleccionar los métodos de evaluación

SP 1.5. Evaluar las alternativas

SP 1.6. Seleccionar soluciones

PRÁCTICAS ESPECÍFICAS POR OBJETIVO

SG 1. Evaluar las alternativas.

Las decisiones están basadas en una evaluación de alternativas que usan criterios establecidos.Los asuntos que requieren un proceso de evaluación formal pueden ser identificados en cualquier momento. El objetivo debe ser identificar los problemas tan pronto como sea posible para maximizar el tiempo disponible para resolverlos.

SP 1.1. Establecer directrices para el Análisis de Decisiones

Establezca y mantenga directrices para determinar qué temas están sujetos a un proceso de evaluación formal. No toda decisión es bastante significativa como para requerir un proceso de evaluación formal. La elección entre lo trivial y lo verdaderamente importante es confusa sin una orientación explícita. Si una decisión es significativa o no depende del proyecto y las circunstancias y es determinada por directrices establecidas.

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Las directrices típicas para determinar cuándo se requiere un proceso formal de evaluación incluyen lo siguiente: La decisión está directamente relacionada con los temas que son de mediano

o alto riesgo de impacto. La decisión está relacionada a la evolución de los productos de trabajo en

gestión de configuración. La decisión podría causar retrasos en el programa durante un determinado

porcentaje o cantidad de tiempo. La decisión afecta a la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos. Los costos del proceso de evaluación formal son razonables en comparación

con el impacto de la decisión. Una obligación legal que existe durante una solicitación.

Consulte el área de proceso de Gestión de riesgos para obtener más información acerca de evaluar, clasificar y priorizar los riesgos.

Productos de Trabajo Típicos

1. Directrices para el momento de aplicar un proceso de evaluación formal. Subprácticas

1. Establecer las directrices para cuando se utilice un proceso de evaluación formal.

2. Incorporar el uso de directrices en el proceso definido como apropiado.

Consulte al Área del proceso de Gestión de proyecto Integrado para obtener más información acerca del establecimiento del proceso definido del proyecto.

SP 1.2. Establecer los criterios de evaluación

Establecer y mantener los criterios para la evaluación de alternativas, y la clasificación relativa de estos criterios.Los criterios de evaluación sirven de base para la evaluación de soluciones alternativas. Los criterios son clasificados de modo que los criterios clasificados más altos ejerzan la mayor parte de influencia sobre la evaluación.

Esta área de proceso se hace referencia a muchas otras áreas de proceso en el modelo, y hay muchos contextos en los que un proceso de evaluación formal puede ser utilizado. Por lo tanto, en algunas situaciones es posible que los criterios ya hayan sido definidos como parte de otro proceso. Esta práctica específica no sugiere que se lleve a cabo un segundo desarrollo de criterios.

Documente los criterios de evaluación para minimizar la posibilidad que las decisiones serán adivinadas segundas o que la razón de tomar la decisión será olvidada. Las decisiones basadas en los criterios que son explícitamente definidos y establecidos en eliminar los obstáculos de cada compra de los interesados.


1. Criterios de evaluación documentados.

2. Clasificación de los criterios de importancia.

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Los ejemplos de cuándo utilizar un proceso de evaluación formal son los siguientes: Selección de los elementos a incluir en las descripciones de servicios estándar. Selección, terminación, o la renovación de los proveedores de Selección de

capacitación para el personal de proyectos. Selección de un enfoque para el apoyo en curso (por ejemplo, la recuperación

de desastres, los niveles de servicio)

Subprácticas

1. Definir los criterios para la evaluación de soluciones alternativas.

Los criterios deben ser trazables a los requisitos, los escenarios, los supuestos casos de negocio, los objetivos de negocio, o de otras fuentes documentadas.

2. Definir el alcance y la escala para la clasificación de los criterios de evaluación.

Las escalas de importancia relativa de los criterios de evaluación se pueden establecer con valores no numéricos o con fórmulas que relacionan el parámetro de evaluación a un peso numérico.

3. Clasificación de los criterios.

Los criterios se clasifican según el rango definido y la escala para reflejar las necesidades, objetivos y prioridades de los interesados.

4. Evaluar los criterios y su importancia relativa.

5. Evolucionar los criterios de evaluación para mejorar su validez.

6. El documento de la justificación de la elección y el rechazo de la evaluación de criterios.

La documentación de los criterios de selección y su razón de ser pueden ser necesarias para justificar las soluciones o para las futuras referencias y uso.

SP 1.3. Identificar soluciones alternativas

Identificar las soluciones alternativas para abordar los problemas.

Una gama más amplia de alternativas pueden aflorar mediante la solicitud de muchos interesados como sea posible para la entrada. La entrada de los interesados con diversas habilidades y formación pueden ayudar a los equipos a identificar y abordar supuestos, limitaciones y prejuicios. Las sesiones de lluvia de ideas pueden fomentar alternativas innovadoras a través de la interacción rápida y la retroalimentación.

Las soluciones de candidato suficientes no pueden ser proporcionadas para el análisis. Como los beneficios de análisis, otras alternativas deberían ser añadidas a la lista de soluciones de candidato potenciales. La generación y la consideración de múltiples alternativas tempranas en un análisis de decisión y el proceso de resolución aumentan la probabilidad de que será tomada una decisión aceptable y de que las consecuencias de la decisión serán entendidas.


1. Identificar las alternativas.

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Los tipos de criterios a considerar son los siguientes: Limitaciones de la tecnología. El impacto ambiental. Riesgos. Total de la propiedad y los costes del ciclo de vida.

Subprácticas

1. Realizar una búsqueda de la literatura. Una búsqueda de la literatura puede descubrir lo que otros han hecho, tanto dentro como fuera de la organización. Esta búsqueda puede proporcionar una comprensión más profunda del problema, las alternativas a considerar, los obstáculos a la aplicación, estudios del comercio de existencia, y las lecciones aprendidas de las decisiones similares.

2. Identificar alternativas para su consideración, además de las que pueden contar con el tema. Los criterios de evaluación son un punto de partida eficaz para identificar alternativas.Los criterios de evaluación identifican las prioridades de los interesados y la importancia de los problemas técnico, logístico, u otros desafíos.La combinación de los atributos claves de las alternativas existentes puede generar alternativas adicionales y a veces más fuertes.Solicitar las alternativas de los interesados. Las sesiones de reflexión, entrevistas, y grupos de trabajo pueden ser utilizados con eficacia para decubrir alternativas.

3. Documentar las alternativas propuestas.

SP 1.4. Seleccionar los métodos de evaluación

Seleccionar los métodos de evaluación.

Los métodos de evaluación de soluciones alternativas a los criterios establecidos pueden variar a partir de simulaciones con el empleo de modelos probabilísticos y la teoría de la decisión. Estos métodos deben ser cuidadosamente seleccionados. El nivel de detalle de un método debería ser proporcional con el coste, el programa, resultados, e impactos de riesgo.

Mientras que muchos problemas pueden requerir sólo un método de evaluación, algunos problemas pueden requerir múltiples métodos. Por ejemplo, las simulaciones pueden aumentar un estudio comercial para determinar alternativas de diseño que mejor se ajuste a un criterio determinado.


1. Seleccionar los métodos de evaluación.

Subprácticas

1. Seleccione métodos basados en el propósito para analizar una decisión y la disponibilidad de la información utilizada para apoyar el método.

Los métodos típicos de evaluación incluyen lo siguiente: Modelado y simulación.

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Por ejemplo, los métodos utilizados para evaluar una solución cuando los requisitos están débilmente definidos pueden ser diferentes de los métodos utilizados cuando los requisitos están bien definidos.

Estudios de la Ingeniería. Estudios de la fabricación. Estudios de costos. Estudios de oportunidad de negocios. Encuestas. Las extrapolaciones basadas en la experiencia de campo y prototipos. Revisión de usuario y el comentario. Pruebas. El juicio proporcionado por un experto o grupo de expertos (por ejemplo,

Método Delphi).

2. Seleccionar métodos de evaluación basados en su capacidad de enfocarse en las cuestiones que están al alcance de la mano sin ser excesivamente influenciados por cuestiones secundarias.

Los resultados de las simulaciones pueden estar sesgados por actividades arbitrarias en la solución que no están directamente relacionadas con las cuestiones al alcance de la mano.

3. Determinar las medidas necesarias para apoyar el método de evaluación.

Considerar el impacto sobre el coste, el programa (calendario), los resultados y riesgos.

SP 1.5. Evaluar las alternativas

Evaluar las soluciones alternativas que usan criterios y métodos establecidos.

La evaluación de soluciones alternativas implica el análisis, la discusión, y la revisión. Los ciclos iterativos de análisis son a veces necesarios.El apoyo a los análisis, experimentación, creación de prototipos, pruebas piloto, o simulaciones pueden ser necesarias para justificar la puntuación y las conclusiones.

A menudo, la importancia relativa de los criterios es imprecisa y el efecto total sobre una solución no es evidente hasta que el análisis sea realizado. En casos donde las puntuaciones resultantes se diferencian por cantidades relativamente pequeñas, la mejor selección entre las soluciones alternativas no puede ser clara. Los desafíos a los criterios e hipótesis deben ser alentadas.


1. Resultados de la evaluación.

Subprácticas

1. Evaluar las propuestas de soluciones alternativas que usan los criterios de evaluación establecidos y métodos seleccionados.

2. Evaluar los supuestos relacionados con los criterios de evaluación y las pruebas que apoyan las hipótesis.

3. Evaluar si la incertidumbre en los valores para soluciones alternativas afecta a la evaluación y la dirección de estas incertidumbres, como apropiado.

Por ejemplo, si la puntuación puede variar entre dos valores, ¿La diferencia es bastante significativa como para hacer una diferencia en el conjunto de la solución

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final? ¿Representa la variación en la puntuación un riesgo de impacto alto? Para dirigir estas preocupaciones, las simulaciones pueden ser controladas, otros estudios se pueden realizar, o los criterios de evaluación pueden ser modificados, entre otras cosas.

4. Realizar simulaciones, modelos, prototipos, y pilotos en caso de ser necesario para ejercer los criterios de evaluación, métodos, y soluciones alternativas.

Los criterios no probados, su importancia relativa, y los datos de apoyo o funciones pueden causar a la validez de soluciones para ser interrogadas. Los criterios y sus prioridades relativas y escalas se pueden probar con el juicio contra un conjunto de alternativas. Estos ensayos de juicio de un grupo escogido de criterios tienen la evaluación del impacto acumulativo de criterios en una solución. Si los ensayos revelan problemas, los diferentes criterios o alternativas podrían considerarse para evitar tendencias.

5. Considerar nuevas soluciones alternativas, criterios, o métodos si las alternativas propuestas no se prueban bien; repetir las evaluaciones hasta que las alternativas realmente prueben bien.

6. Documentar los resultados de la evaluación.

Documente la justificación para la adición de nuevas alternativas o métodos y los cambios en los criterios, así como los resultados de las evaluaciones intermedias.

SP 1.6. Seleccionar soluciones

Seleccione las soluciones alternativas basadas en criterios de evaluación.

El seleccionar soluciones implica sopesar los resultados de la evaluación de alternativas. Los riesgos asociados con la implementación de soluciones deben ser evaluados.


1. Las soluciones recomendadas para abordar los asuntos importantes.

Subprácticas

1. Evaluar los riesgos asociados con la realización de la solución recomendada.

Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para obtener más información sobre identificar, analizar y mitigar los riesgos.

Las decisiones a menudo deben ser tomadas con información incompleta. Puede haber riesgo sustancial asociado con la decisión debido a que tienen la información incompleta.

Cuando se deben tomar decisiones según un programa (cronograma) específico, el tiempo y los recursos pueden no estar disponibles para reunir información completa. Por consiguiente, las decisiones arriesgadas tomadas con la información incompleta pueden requerir un nuevo análisis más tarde. Los riesgos identificados deberían ser supervisados.

2. Documentar los resultados y la justificación de la solución recomendada.

Es importante registrar tanto por qué una solución es seleccionada como por qué otra solución fue rechazada.

185

GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOSUn área del proceso de Gestión de proyecto en Nivel de Madurez 3

Propósito

El propósito de la Gestión Integrada de proyecto (IPM, en inglés Integrated Project Management) es de establecer y gestionar el proyecto y la participación de los interesados de acuerdo con un proceso integrado y definido que es adaptado a un conjunto de la organización de procesos estándar.

Notas introductorias.

El término " proyecto" se refiere a un grupo de personas y los recursos comprometidos a la planificación, la supervisión, y la ejecución de procesos definidos en un esfuerzo compartido para alcanzar un conjunto de objetivos derivados de las metas del negocio (actual o futuro) y clientes. Obteniendo el valor para el negocio de las prácticas en esto y en las áreas de procesos relacionados requieren, en parte, la correcta identificación de los esfuerzos que son "proyectos".

Ver las notas introductorias del área del proceso de Planificación del Proyecto para obtener más información sobre el uso del término "proyecto" y la aplicabilidad de las prácticas específicas que emplea este término.

La Gestión Integrada de Proyectos incluye las actividades siguientes:

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Establecer el proceso definido del proyecto en el inicio del proyecto, adaptando un conjunto de la organización de los procesos estándar.

Gestión del proyecto utilizando el proceso definido del proyecto.

Establecer el ambiente de trabajo para el proyecto basado en las normas del ambiente de trabajo de la organización.

El establecimiento de los equipos integrados que tienen la tarea de lograr los objetivos del proyecto.

Utilizar y contribuir al proceso de la organización de activos.

El permiso de las preocupaciones de los interesados relevantes para ser identificado, considerado, y, cuando proceda, dirigirlo durante el proyecto.

Garantizar que los interesados relevantes realizan sus tareas de manera coordinada y oportuna (1) para hacer frente a los requisitos del proyecto, planes, objetivos, problemas y riesgos, (2) para cumplir con sus compromisos, y (3) para identificar, rastrear y resolver los problemas de coordinación.

El proceso integrado y definido que se adapta del conjunto de la organización de los procesos estándar se denomina proceso definido del proyecto.

La gestión del esfuerzo del proyecto, el coste, plazos, la dotación de personal, los riesgos y otros factores vinculados a las tareas del proceso definido del proyecto. La aplicación y gestión del proceso definido del proyecto son normalmente descritas en el plan del proyecto. Ciertas actividades pueden ser cubiertas en otros planes que afectan al proyecto, tales como el plan de garantía de la calidad, la estrategia de gestión de riesgos, y el plan de gestión de la configuración.

Dado que el proceso definido para cada proyecto es adaptado a un conjunto de la organización de los procesos estándar, la variabilidad entre los proyectos normalmente se reduce y los proyectos pueden compartir fácilmente los activos de proceso, datos, y lecciones aprendidas.

Las interfaces de trabajo y de las interacciones entre los interesados internos y externos al proyecto se planifican y gestionan para asegurar la calidad y la integridad del esfuerzo general. Los interesados participan como apropiado en la definición de proceso definido del proyecto y el plan de proyecto. Las revisiones y los intercambios son regularmente conducidos con interesados para asegurar que las cuestiones de coordinación reciben la atención apropiada y cada uno de los involucrados con el

187

Esta área del proceso también se ocupa de la coordinación de todas las actividades relacionadas con el proyecto, tales como los siguientes:

Las actividades de desarrollo (por ejemplo, las necesidades de desarrollo, diseño, verificación).

Las actividades de servicios (por ejemplo, entrega, servicio de ayuda, operaciones, contacto con el cliente).

Las actividades de adquisición (por ejemplo, solicitud, supervisión de acuerdo, la transición a operaciones).

Las actividades de apoyo (por ejemplo, gestión de configuración, documentación, marketing, formación).

proyecto tiene un adecuado conocimiento de la situación, planes, y actividades. (Véase la definición de " interesados relevantes " en el glosario.) En la definición del proceso definido del proyecto, las interfaces formales son creadas como sean necesarios para asegurar que se produce la coordinación apropiada y la colaboración.

Esta área de proceso se aplica en cualquier estructura de organización o de enfoque, incluyendo los proyectos que son estructurados como organizaciones de línea, organizaciones de la matriz o equipos integrados. La terminología debe ser interpretada adecuadamente para la estructura de la organización en el lugar.

ÁREAS RELACIONADAS AL PROCESO

Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para obtener más información cómo especificar las medidas y procedimientos de análisis.

Consulte el área de proceso de Definición del Procesos Organizacionales para obtener más información sobre el activo de proceso de organización y normas del ambiente de trabajo.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para obtener más información sobre la supervisión del proyecto contra el plan.

Consulte el área de proceso Planificación de Proyecto para obtener más información sobre el desarrollo de un plan de proyecto y la planificación de la participación de interesados.

El Objetivo Específico y el Resumen de Práctica

SG 1. Usar el Proceso Definido del Proyecto.

SP 1.1. Establecer el proceso definido del Proyecto.

SP 1.2. Usar el activo de proceso de organización para planificar actividades de proyecto.

SP 1.3. Establecer el Ambiente de Trabajo del Proyecto.

SP 1.4. Integrar planes.

SP 1.5. Administrar el proyecto mediante planes integrados.

SP 1.6. Establecer los equipos integrados.

SP 1.7. Contribuir al activo de proceso de organización.

SG 2. Coordinar y colaborar con los interesados.

SP 2.1. Administrar la participación de los interesados.

SP 2.2. Administrar dependencias.

SP 2.3. Resolver Problemas de Coordinación.

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SSD Adicional

Consulte el área del proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio para obtener más información sobre cómo realizar revisiones paritarias.

PRÁCTICAS ESPECÍFICAS POR OBJETIVO

SG 1. Usar el Proceso Definido del Proyecto.

El proyecto se realiza mediante un proceso definido adaptado del conjunto de la organización de los procesos estándar.El proceso definido del proyecto debe incluir aquellos procesos del conjunto de la organización de los procesos estándar que dirigen todos los procesos necesarios para adquirir, desarrollar, mantener, o entregar el producto.

SP 1.1. Establecer el proceso definido del Proyecto.

Establezca y mantenga el proceso definido del proyecto desde el inicio del proyecto a través de la vida del proyecto.El seleccionar soluciones implica sopesar los resultados de la evaluación de alternativas. Los riesgos asociados con la implementación de soluciones deben ser evaluados.

Consulte el área de proceso de Definición de Proceso organizacionales para obtener más información sobre el activo de proceso de organización.

Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional para obtener más información sobre el despliegue del activo de proceso de organización y el despliegue de procesos estándar.

El proceso definido del proyecto consiste en definir los procesos que forman un sistema integrado, coherente para el ciclo de vida del proyecto.

El proceso definido del proyecto debe satisfacer los requisitos contractuales del proyecto, las necesidades operativas, las oportunidades y limitaciones. Es diseñado para proporcionar un mejor ajuste para las necesidades del proyecto.

El proceso definido de un proyecto está basado en los siguientes factores:

Los requerimientos de los interesados. Compromisos. Las necesidades y objetivos del proceso de organización. Ajuste de la organización de los procesos estándar y la adaptación directrices. El entorno operativo. El entorno empresarial. El entorno de la prestación de servicios.

Además, la descripción del proceso definido del proyecto debe estar basado en los servicios que el proyecto entregará, incluyendo tanto los servicios estándar que han sido adaptados para el proyecto como los servicios que son únicos al proyecto.

El establecimiento del proceso definido del proyecto en su inicio ayuda a garantizar que el personal de proyecto y los interesados implementen una serie de actividades que de manera eficiente establezcan un primer conjunto de requisitos y planes para el proyecto Dado que el proyecto avanza, la descripción del proceso definido del proyecto es

189

elaborado y revisado para satisfacer mejor las necesidades del proyecto y las necesidades de proceso de la organización y los objetivos.

Además, tal como se establece la organización de los procesos de cambios estándar, el proceso definido del proyecto puede necesitar ser revisado.


1. El proceso definido del proyecto.

Subprácticas

1. Seleccione un modelo de ciclo de vida de aquellos activos disponibles de proceso de organización.

2. Seleccionar los procesos estándar de conjunto de la organización de los procesos estándar que mejor se adapten a las necesidades del proyecto.

Las organizaciones que definen los servicios estándar que normalmente se disponen de sistemas de servicios estándar que permiten la prestación de esos servicios. Cualquier proceso que son componentes del sistema(s) de referencia de una organización de servicio estándar son buenos candidatos a considerar al seleccionar los procesos estándar para un proyecto que prestará servicios.

3. Adaptar un conjunto de la organización de procesos estándar y otros activos de proceso de organización de acuerdo a la adaptación de las directrices para producir el proceso definido del proyecto.

A veces los modelos disponibles del ciclo de vida y los procesos estándar son inadecuados para satisfacer las necesidades del proyecto. En tales circunstancias, el proyecto debe obtener la aprobación de desviarse de lo que la organización requiere. La renuncia es para este propósito.

4. Usar otros artefactos de la biblioteca de los activos de proceso de la organización como apropiado.

5. Documentar el proceso definido del proyecto.

190

Ejemplos de las características del proyecto que podrían afectar a la selección de los modelos del ciclo de vida son los siguientes:

Tamaño del proyecto. Estrategia del proyecto. La experiencia y la familiaridad del personal con la aplicación del proceso. Limitaciones como el nivel de servicio y tiempo de ciclo.

Otros artefactos pueden incluir los siguientes: Lecciones aprendidas de documentos. Plantillas. Ejemplo de documentos. Estimación de modelos.

El proceso definido del proyecto abarca todo el establecimiento de servicio y actividades de entrega para el proyecto y sus interfaces a los interesados relevantes.

6. Realización de revisiones por pares del proceso definido del proyecto.

7. Revisar el proceso definido del proyecto, de ser necesario.

SP 1.2 Uso de activos de procesos organizacionales para planear actividades de proyecto

Consulte el área de proceso de Definición de Procesos Organizacionales para mayor información sobre el establecimiento de activos de procesos organizacionales.

Productos típicos de trabajo

1. Estimaciones del proyecto

2. Planes del proyecto

Subprácticas

1. Utilice las tareas y productos de trabajo de los procesos del proyecto definido como una base para el cálculo y la planificación de las actividades del proyecto.

La comprensión de las relaciones entre las tareas y productos de trabajo de los procesos del proyecto definido y de las funciones a realizar por los interesados es una base para desarrollar un plan realista.

2. Usar repositorio de medición de la organización en la estimación de losparámetros de planificación del proyecto

191

Los ejemplos de las actividades del proyecto son los siguientes: Planificación de proyectos. Seguimiento de los proyectos. Gestión de Requerimientos. Gestión de proveedores. Gestión de incidentes. Garantía de calidad. Gestión de riesgos. El análisis y la resolución de decisiones. El desarrollo de sistemas de servicios y apoyo.

SSD Adicional

Consulte el área del proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio para obtener más información sobre cómo realizar revisiones paritarias.

Use activos de los procesos organizacionales y los depósitos de medición para la estimación y planificación de las actividades del proyecto.

Esta estimación incluye normalmente lo siguiente:

Datos históricos adecuados de este proyecto o proyecto similares.

Similitudes y diferencias entre el proyecto actual y los proyectos cuyos datos históricos se utilizarán.

Datos históricos validados independientemente.

Razonamiento, hipótesis, y razón usados para seleccionar los datos históricos.

SP 1.3 Establecer el ambiente de trabajo del proyecto

Un ambiente de trabajo adecuado para un proyecto comprende una infraestructura de facilidades (instalaciones), herramientas y equipos que la gente necesita para realizar su trabajo de manera efectiva en apoyo a los objetivos de las empresas y de los proyectos. El ambiente de trabajo y sus componentes son mantenidos a un nivel de rendimiento y fiabilidad indicado por los ambientes estándar de trabajo organizacionales. Cuando sea necesario, el ambiente de trabajo del proyecto o algunos de sus componentes pueden ser desarrollados internamente o adquiridos de fuentes externas.

192

Ejemplos de parámetros que son considerados para similitudes y diferencias incluyen lo siguiente: Producto de trabajo y atributos de tarea. Dominio de aplicación. Servicios del sistema y componentes de servicio de sistemas. Ambiente operacional o de envío. Experiencia de la gente.

Ejemplos de los datos contenidos en el repositorio de medición de la organización incluyen lo siguiente: Tamaño de los productos de trabajo u otros atributos. Esfuerzo. Costo. Calendario (Programa/ horario/ cronograma…etc.). Dotación de personal. Calidad. Tiempo de respuesta. Capacidad de servicio. Desempeño de los proveedores.

Establecer y mantener el ambiente de trabajo del proyecto basado sobre las normas (estándar) del ambiente de trabajo de la organización.

El ambiente de trabajo del proyecto debe abarcar todos los espacios de trabajo donde opera el Proyecto. Este entorno de trabajo incluye el espacio de trabajo que no están bajo el control directo o de propiedad de la organización (por ejemplo, la entrega de un producto o servicio a un cliente).

Consulte prácticas de estándares específicos de ambientes de trabajo establecidos en el área de proceso de Definición de Procesos Organizacionales para mayor información sobre estándares de ambientes de trabajo.


1. Equipos y herramientas para el proyecto.

2. Instalación, operación y mantenimiento del ambiente de trabajo para el proyecto.

3. Encuestas a los usuarios y los resultados.

4. Uso, rendimiento y mantenimiento de registros.

5. Servicios de apoyo para el ambiente de trabajo del proyecto.

Subprácticas

1. Planificar, diseñar e instalar un ambiente de trabajo para el proyecto

Los aspectos críticos del ambiente de trabajo del proyecto son, como en cualquier otro producto, manejar los requerimientos. La funcionalidad del ambiente de trabajo y las operaciones son estudiadas con el mismo rigor como se hace para cualquier otro proyecto de desarrollo de productos.

193

SSD adicional

La verificación y validación del servicio del sistema puede incluir una evaluación inicial y subsiguiente del ambiente de trabajo en donde funciona dicho servicio.

SSD adicional

Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistemas de Servicio para mayor información acerca de la preparación de verificación y validación.

Puede ser necesario hacer concesiones entre rendimiento, costes y riesgos. Lo siguiente son ejemplos de cada uno: Consideraciones sobre el rendimiento puede incluir la comunicación

oportuna, la seguridad y facilidad de mantenimiento. Los costos pueden incluir los gastos de capital, formación, una estructura

de apoyo, el desmontaje y la eliminación de los entornos existentes; y la operación y mantenimiento del ambiente.

Los riesgos pueden incluir los flujos de trabajo y las interrupciones del proyecto.

2. Proporcionar mantenimiento continuo y apoyo operacional para el ambiente de trabajo del proyecto.

El mantenimiento y apoyo del entorno de trabajo puede ser llevado a cabo con capacidades que se encuentran dentro de la organización o fuera de esta (contrataciones).

3. Mantener la calificación de los componentes del entorno de trabajo del proyecto

Los componentes incluyen lo necesario para apoyar la prestación de servicios, software, bases de datos, hardware, herramientas, equipos de prueba, y la documentación adecuada.

La validación de un entorno de prestación de servicios incluye las auditorías del ambiente y sus componentes para el cumplimiento de los requisitos de seguridad y los reglamentos.

La calificación del software incluye las certificaciones adecuadas. La calificación de Hardware y prueba de equipos incluye los registros de calibración y ajuste y la trazabilidad a estándares de calibración.

4. Periódicamente revisar que tan bien el ambiente de trabajo está conociendo las

necesidades del proyecto y apoyar la colaboración, y tomar las medidas como apropiadas.

194

Ejemplos de equipos y herramientas incluyen lo siguiente: Software de oficina. Software de apoyo a las decisiones. Herramientas de gestión de proyectos. Herramientas de gestión de requisitos. Incidentes y herramientas de gestión de solicitudes. Prueba y evaluación del equipo.

Ejemplos de mantenimiento y los enfoques de apoyo son los siguientes: La contratación de personas para realizar el mantenimiento y soporte. Forma de realizar el mantenimiento y soporte. Contratación de mantenimiento y soporte. Herramientas seleccionadas para usuarios expertos en desarrollo.

Ejemplos de acciones que podrían tomarse son los siguientes: Incorporación de nuevas herramientas. La adquisición de redes, equipo, capacitación y apoyo adicionales.

SP 1.4 Planes integrados

Consulte el área de proceso de Planificación de Proyectos para mayor información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.

El plan del proyecto debe incluir planes para el desarrollo del servicio del sistema y la prestación de servicios, según corresponda.

Consulte el área de proceso de Gestión de Capacidad y Disponibilidad para mayor información sobre la preparación para la gestión de la capacidad y disponibilidad.

Consulte el área de proceso de Prevención y Resolución de Incidentes para mayor información sobre cómo prepararse para la prevención y resolución de incidentes.

Consulte el área de proceso de Continuidad del Servicio para obtener más información acerca del establecimiento de planes de continuidad de servicio.

Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para mayor información sobre cómo alinear las actividades de medición y análisis.

Consulte el área de proceso de Definición de Procesos Organizacionales para mayor información sobre los procesos activos de la organización y, en particular, el repositorio de medición de la organización.

Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para mayor información acerca de identificación y análisis de riesgos.

Esta práctica específica se extiende a las prácticas específicas para el establecimiento y mantenimiento de un plan de proyecto para abordar la planificación de actividades adicionales, tales como la incorporación de procesos definidos del proyecto, en coordinación con los interesados pertinentes, utilizar los procesos activos de la organización, la incorporación de las revisiones por pares de los planes, y el establecimiento de objetivos de entrada y los criterios de salida para las tareas.

El desarrollo del plan del proyecto debe representar para las actuales necesidades, objetivos y requisitos de la organización, clientes, proveedores y usuarios finales, según corresponda.


1. Equipos y herramientas para el proyecto.

Subprácticas

1. Integrar otros planes que afectan el proyecto con el plan del proyecto.

195

Integrar el plan de proyecto y otros planes que afectan al proyecto para describir el proceso definido del proyecto.

Otros planes que afectan al plan de proyecto pueden incluir los siguientes: Los planes de garantía de calidad. Estrategia de gestión de riesgos. Planes de comunicación. Capacidad y estrategia de la gerencia de administración. Plan de continuidad del servicio. Enfoque de gestión de incidentes.

2. Incorporar en el plan de proyecto las definiciones de las medidas y las actividades de medición para la gestión del proyecto.

3. Identificar y analizar los productos y riesgos de la interfaz del proyecto.

4. Programar tareas en una secuencia que represente el desarrollo crítico, los factores de entrega y los riesgos del proyecto.

5. Incorporar los planes para la realización de exámenes sobre los productos de trabajo de los procesos definido del proyecto.

196

Ejemplos de medidas que serían incorporados son los siguientes: Conjunto común de medidas de la organización. Medidas adicionales de un proyecto específico.

Ejemplos de los productos y los riesgos de la internaza del proyecto son los siguientes: Descripción incompleta de interfaz. Falta de disponibilidad de las herramientas o equipos de prueba. Falta de disponibilidad de componentes COTS. Inadecuad o ineficaz conjunto de interfaces. Plan de continuidad del servicio. Insuficiente producto y servicio de interfaces.

Algunos ejemplos de los factores considerados en la programación son los siguientes: Tamaño y complejidad de las tareas. Necesidades de los clientes y usuarios finales. La disponibilidad de recursos críticos. La disponibilidad del personal clave.

SSD adicional

Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistemas de Servicio para mayor información sobre cómo realizar revisiones paritarias.

6. Incorporar la formación necesaria para realizar el proceso de definición del proyecto en los planes de formación del proyecto.

Esta tarea suele incluir la negociación con el grupo de capacitación en la organización que proporcionará el apoyo.

7. Establecer criterios objetivos y de entrada salida para autorizar la apertura y la finalización de las tareas descritas en la estructura de desglose de trabajo (WBS).

Consulte el área de proceso Planificación de Proyectos para mayor información sobre cómo establecer una estructura de alto nivel de desglose de trabajo (WBS).

8. Asegúrese de que el plan del proyecto es suficientemente compatible con la los planes de los interesados relevantes.

Normalmente, el plan y los cambios en el plan serán revisados para la compatibilidad.

9. Identificar cómo se resolverán los conflictos que surgen entre los interesados relevantes.

SP 1.5 Gestionar el proyecto mediante planes integrados

Consulte el área de proceso de Definición de Procesos Organizacionales para mayor información sobre los activos de procesos de la organización.

Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional para mayor información sobre el establecimiento de las necesidades del proceso organizacional, despliegue de activos del proceso organizacional, y la implementación de los procesos estándar.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para mayor información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan.

Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para mayor información sobre cómo identificar, analizar y mitigar los riesgos.


1. Productos de trabajo creado mediante la realización del proceso definido del proyecto .

2. Medidas Collected (es decir, reales) y los registros de estado o los informes.

3. Revisiones de requerimientos, planes y compromisos.

4. Planes integrados

197

Gestionar el proyecto usando el plan de proyecto, otros planes que afectan al proyecto, y define los procesos del proyecto.

Subprácticas

1. Aplicar el proceso definido del proyecto, utilizando la biblioteca de activos de la organización.

2. Supervisar y controlar las actividades del proyecto y los productos de trabajo usando proceso definido del proyecto, el plan de proyecto, y otros planes que afectan el proyecto.

3.

La comprensión de las relaciones entre las tareas y productos de trabajo de los procesos definidos del proyecto y de las funciones a realizar por los interesados, junto con los mecanismos de control bien definidos (por ejemplo, evaluaciones entre pares), consigue una mejor visibilidad sobre el desempeño del proyecto y un mejor control del proyecto.

3. Obtener y analizar medidas seleccionadas para gestionar el proyecto y apoyar las necesidades de la organización.

Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para mayor información sobre la obtención y análisis de datos de medición.

4. Revisar periódicamente y ajustar el rendimiento del proyecto las necesidades actuales y previstas, objetivos y requisitos de la organización, clientes y usuarios finales, según corresponda.

Esta revisión incluye la alineación con las necesidades y objetivos del proceso de organización.

198

Esta tarea suele incluir las siguientes actividades: La incorporación de los artefactos de la colección de los activos de la

organización en el proceso del proyecto en su caso. Uso de las lecciones aprendidas de la colección de activos de la

organización del proceso para gestionar el proyecto.

Esta tarea suele incluir las siguientes actividades: Utilización de los criterios definidos y la salida de autorizar la iniciación y

determinar la realización de las tareas. Seguimiento de actividades que podrían afectar significativamente a los

valores reales de los parámetros de planeamiento del proyecto. Seguimiento de los parámetros de planeamiento del proyecto utilizando

los umbrales mensurables que desencadena investigaciones y acciones apropiadas.

Seguimiento de los riesgos de interfaz del proyecto. Gestión de los compromisos externos e internos sobre la base de los

planes de tareas y productos de trabajo del proceso definido del proyecto.

Ejemplos de acciones que permitan alcanzar la alineación son los siguientes: Acelerar el programa con los ajustes pertinentes a la planificación de

otros parámetros y riesgos del proyecto. Cambio de requisitos en respuesta a un cambio en las oportunidades del

mercado o del cliente y necesidades del usuario final. Terminar el proyecto.

SP 1.6 Establecer equipos integrados

El proyecto se gestiona mediante equipos integrados que reflejan las normas de organización y directrices para el equipo de la estructuración y la formación. Visión compartida del proyecto se establece antes de establecer la estructura del equipo, que puede basarse en la WBS. Para las organizaciones pequeñas, toda la organización y los interesados externos pertinentes pueden ser tratados como un equipo integrado.

Consulte prácticas específicas de Establecer Normas y Directrices para los equipos integrados en el área de proceso de la Definición de Procesos Organizacionales para mayor información acerca del establecimiento y el mantenimiento de las normas y directrices de la organización para la estructura, la formación y operación de equipos integrados.

Una de las mejores maneras de asegurar la coordinación y colaboración con los interesados es incluirlas en un equipo integrado.

Un proyecto puede consistir en equipos integrados (por ejemplo, un proyecto que sólo tiene un individuo, en cuyo caso ese individuo, posiblemente, puede ser un miembro de un mayor nivel de los equipos integrados), un equipo integrado (es decir, la totalidad del equipo del proyecto es el equipo integrado), o muchos equipos integrados. Estas prácticas específicas se aplican, posiblemente, en los dos primeros casos y, ciertamente, en última instancia. El establecimiento de un equipo integrado es una buena práctica cuando los miembros del equipo tienen habilidades complementarias o de diferentes culturas o fondos deben trabajar juntos de manera eficaz para lograr un objetivo compartido. Es importante determinar a nivel de organización el trabajo del proyecto que se realizará en equipos integrados.

Cuando un proyecto es un proveedor de servicios, puede haber un equipo integrado responsable del desarrollo global de servicio y mantenimiento y otro equipo responsable de la prestación de servicios. En el caso de múltiples servicios críticos para cada uno hay un conjunto de habilidades diferentes, el personal asociado con cada servicio puede

199

Establecer y mantener equipos integrados.

formar su propio equipo integrado con el objetivo de asegurar la entrega exitosa y continua de dicho servicio (o puntual respuesta a una solicitud ad-hoc o de resolución de incidentes, según proceda).

En un entorno de cliente que requiere la coordinación entre los múltiples desarrollos de productos o de prestación de servicios de las organizaciones, es importante establecer un equipo integrado con representación de todas las partes de sucesos de impacto global. Esta representación ayuda a garantizar la eficacia, la colaboración entre estas organizaciones, incluyendo la oportuna resolución de las cuestiones de coordinación.


1. Documentación de la visión compartida.

2. Lista de los miembros del equipo asignado a cada equipo integrado.

3. Cartas de equipo integrado.

4. Los informes periódicos del estado del equipo integrado.

Subprácticas

1. Establecer y mantener una visión compartida del proyecto.

Crear una visión compartida, es fundamental para entender las interfaces entre el proyecto y los interesados externos al proyecto. La visión debe ser compartida entre los interesados pertinentes para obtener su acuerdo y compromiso.

2. Establecer y mantener la estructura del equipo de proyecto.

Costos, plazos, riesgos del proyecto, los recursos, las interfaces, el proyecto de proceso definido, y directrices de organización son evaluados para establecer la base para la definición de los equipos integrados y de sus responsabilidades, autoridades e interrelaciones.

3. Establecer y mantener cada equipo integrado.

El establecimiento y mantenimiento de equipos integrados incluye la elección del líder del equipo y miembros del equipo y el establecimiento de cartas de equipo para cada equipo. También consiste en la provisión de recursos necesarios para cumplir las tareas asignadas al equipo.

4. Evaluar periódicamente la estructura y composición de los equipos integrados.

Los equipos integrados deben ser monitoreados para detectar la desalineación de trabajo a través de los diferentes equipos, mala gestión de las interfaces, y los desajustes de las tareas al equipo de miembros. Tomar medidas correctivas cuando el rendimiento no cumple las expectativas.

SP 1.7 Contribuir a la organización de procesos activos

200Contribuir productos de trabajo, medidas y experiencias documentadas a los activos de proceso de organización.

Consulte el área de proceso de Definición de Procesos Organizacionales para mayor información sobre los activos procesos de organización, depósito de medición, y de la biblioteca de activos de proceso de la organización.

Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional para mayor información acerca de la incorporación de experiencias en proceso de organización activos.

Esta práctica determina direcciones de los procesos de recolección de información en el proceso de definir el proyecto.


1 Las mejoras propuestas al proceso de organización de activos.

2 Procesos y medidas reales de productos recogidos en el proyecto.

3 Documentación (por ejemplo, descripciones de proceso ejemplar, planes, módulos de formación, listas de comprobación, las lecciones aprendidas).

4 Proceso de artefactos relacionados con la adaptación y aplicación del grupo de la organización de los procesos estándar en el proyecto.

Subprácticas

1 Proponer mejoras a los activos de procesos de organización.

2 Proceso de almacenamiento y las medidas de producto en la organización de depósito de medición.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para mayor información sobre el monitoreo de los parámetros de planificación del proyecto. Consulte el área de proceso de Planificación de Proyectos para mayor información sobre la planificación de la gestión de datos.

201

Estas medidas de proceso y producto típicamente incluyen los siguientes: Datos de planificación. Datos de re-planificación. Medidas.

Ejemplos de los datos registrados por el proyecto son las siguientes: Descripciones de las tareas. Supuestos. Estimaciones. Estimaciones revisadas. Las definiciones de los datos registrados y de las medidas. Medidas La información de contexto que se refiere a las medidas de las

actividades realizadas y de productos de trabajo producidos. Información asociada necesaria para reconstruir las estimaciones, evaluar

su razonabilidad, y obtener estimaciones de nuevos trabajos.

3 Presentar la documentación para su posible inclusión en la biblioteca de activos de proceso de la organización.

4 Documentar las lecciones aprendidas del proyecto para su inclusión en la biblioteca de activos de proceso de la organización.

5 Proporcionar artefactos de proceso relacionado con la confección y ejecución establecidos en la organización de los procesos estándar en apoyo de las actividades de supervisión de los procesos de la organización.

Consulte prácticas específicas de proceso de Supervisión de la Aplicación en el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional para mayor información acerca de las actividades de la organización para comprender el alcance del despliegue de los procesos estándar en proyectos nuevos y existentes.

SG 2. Coordinar y colaborar con las partes interesadas.

Coordinación y colaboración entre el proyecto y las partes interesadas se llevan a cabo.

SP 2.1 Manejar la participación de los interesados

Participación de los interesados se gestiona de acuerdo con el proyecto integrado y proceso definido.

El acuerdo de proveedor proporciona la base para la gestión de la participación de proveedores en el proyecto. Los acuerdos con proveedores (por ejemplo, entre agencias, y los acuerdos entre empresas, memorandos de entendimiento, memorandos de

202

Ejemplos de la documentación son los siguientes: Descripciones ejemplares del proyecto. Módulos de capacitación. Terminar el proyecto. Planes ejemplares. Listas de comprobación.

Gestionar la participación de los interesados en el proyecto.

acuerdo) que el proyecto se hace con las organizaciones interesadas, que pueden ser de producto o de los prestadores de servicios o de los destinatarios, proporciona la base para su participación. Estos acuerdos son especialmente importantes cuando los servicios de entrega del proyecto debe ser integrado en un contexto más amplio de prestación de servicios.

Consulte el área de proceso Planificación de proyectos para mayor información acerca de la planificación de los interesados y obtener el compromiso del plan.


1. Agendas y calendarios de actividades de colaboración

2. Problemas documentados (por ejemplo, los problemas con las partes interesadas y los requisitos del sistema de servicios, arquitectura, diseño)

3. Recomendaciones para resolver los problemas de los interesados pertinentes.

Subprácticas

1. Coordinar los actores relevantes que deben participar en las actividades del proyecto.

2. Asegurar que los productos de trabajo que se producen para satisfacer los compromisos deben cumplir con los requisitos de los beneficiarios.

Los productos de trabajo producidos para satisfacer los compromisos pueden ser de servicios.

3. Elaborar recomendaciones y coordinar acciones para resolver los malos entendidos y problemas con los requisitos.

SP 2.2 Dependencias de administración

203

Participar con las partes interesadas para identificar, negociar, y rastrear dependencias críticas.

SSD adicional

Consulte el área de proceso Desarrollo de Sistemas de servicio para mayor información sobre la verificación y validación de sistemas de servicio.

Esta tarea suele incluir lo siguiente: Revisar, lo que demuestra, o pruebas, en su caso, cada obra de productos

producida por los interesados pertinentes. Revisar, lo que demuestra, o pruebas, en su caso, cada producto del

trabajo producido por el proyecto para otros proyectos con los representantes de los proyectos de recibir el producto de trabajo.

Resolver problemas relacionados con la aceptación de los productos de trabajo.


1. Defectos, problemas y puntos de acción resultantes de los exámenes con los interesados pertinentes.

2. Dependencias críticas.

3. Compromisos para hacer frente a las dependencias críticas.

4. Situación de las dependencias críticas.

Subprácticas

1. Realizar exámenes con los interesados pertinentes.

2. Identificar cada dependencia crítica.

3. Establecer las fechas de necesidad y el plan de fechas para cada dependencia crítica

basado en la programación del proyecto.

4. Revisar y llegar a un acuerdo sobre los compromisos para abordar cada dependencia

crítica con los responsables de proporcionar o recibir el producto de trabajo o

realizar o recibir el servicio.

5. Documentos de dependencias críticas y compromisos.

6. Seguir las dependencias críticas y compromisos y tomar acciones correctivas, según

corresponda.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para mayor información acerca de los compromisos de seguimiento.

204

Documentación de los compromisos generalmente incluye lo siguiente: Describir el compromiso. Identificación de los que hicieron el compromiso. Identificar quién es el responsable de cumplir el compromiso. Especificar cuándo el compromiso se cumple. Especificar los criterios para determinar si el compromiso se ha cumplido.

Las dependencias de seguimiento crítico normalmente incluye lo siguiente: Evaluación de los efectos de los fines y principios de terminación de los

efectos sobre las futuras actividades y los hitos. Resolver los problemas reales potenciales con las partes responsables

cuando sea posible. La escalada a la parte correspondiente a los problemas reales y

potenciales no resoluble por la persona o grupo responsable.

SP 2.3 Resolver problemas de coordinación


1. Las cuestiones de coordinación con los interesados pertinentes.

2. Situación de las cuestiones de coordinación con los interesados pertinentes.

Subprácticas

1. Identificar y documentar problemas.

2. Comunicar los problemas a los interesados pertinentes.

3. Resolver los problemas con los interesados pertinentes.

4. Extender a los gerentes adecuados esos problemas que no se puede resolver con

los interesados pertinentes.

5. Rastrear problemas para el cierre.

6. Comunicarse con los interesados pertinentes sobre la situación y

resolución de problemas.

205

Resolver los problemas con los interesados pertinentes.

Ejemplos de problemas de coordinación son las siguientes: Dependencias críticas y compromisos de última hora. Requisitos del sistema de servicios y los defectos de diseño. Problemas de nivel de los productos. Falta de disponibilidad de recursos críticos o de personal.

PREVENCIÓN Y RESOLUCION DE INCIDENTES

Propósito

El propósito de la Prevención y Resolución de Incidentes (IRP) es garantizar la resolución oportuna y eficaz de las incidencias del servicio y la prevención de las incidencias del servicio, según corresponda.

Notas Introductorias

La resolución de incidentes y el área de proceso de prevención implican las siguientes actividades:

Identificar y analizar las incidencias del servicio.

206

Poner en marcha acciones específicas para abordar los incidentes. Controlar la situación de los incidentes, siguiendo los progresos de la condición del

incidente, y cada vez que sea necesario. Identificar y analizar las causas subyacentes de los incidentes. La identificación de soluciones que permiten a los servicios para continuar. Poner en marcha acciones específicas para abordar tanto las causas subyacentes de

los incidentes o para ofrecer soluciones. Comunicar la situación de los incidentes a los stakeholders. Validar la completa resolución con los stakeholders.

El término "incidente" se usa para identificar a "incidente de servicios" en este área de proceso y en otras áreas del modelo en el contexto clarifica el significado. El término “incidente de servicio" se utiliza en el glosario y en otras partes del modelo para diferenciar claramente este término se define especialmente por el uso cotidiano de la palabra "incidente". (Véase la definición de "incidente de servicios" en el glosario).

Los incidentes son eventos que, de no corregirse, puede llegar a provocar en la organización de proveedores de servicios a abrir sus compromisos de servicio. Por lo tanto, la organización de proveedores de servicios deben tratar los incidentes de manera oportuna y eficaz de acuerdo con los términos del acuerdo de servicio.

Hacer frente a un incidente puede incluir las siguientes actividades:

Removiendo una causa o causas subyacentes. Minimizando el impacto de un incidente y la Prevención y Resolución de Incidentes

(IRP) 209. Monitoreando la condición o serie de acontecimientos que provocan el incidente. Proporcionando una solución.

Los incidentes pueden ser causar o dar indicios de interrupciones o posibles interrupciones a los servicios

Ejemplos de interrupciones en el servicio puede ser una aplicación de software que se ha reducido durante las horas normales de funcionamiento, un ascensor que se ha quedado atascado, una habitación de hotel que es el doble de la reserva, y el equipaje que se pierde en un aeropuerto.

Ejemplos de potenciales interrupciones de un servicio puede ser un componente dañado en el equipo resistente, una línea en el mostrador de un supermercado con más de tres personas en él, y un centro de llamadas personal.

Las quejas del cliente son un tipo especial de interrupción potencial. Las denuncias indican que el cliente percibe que un servicio no cumple con sus expectativas, incluso si el

cliente está en el error acerca de la queja. Por lo tanto, las quejas deben ser tratadas como incidentes y estar dentro del ámbito de aplicación de la resolución de incidentes y en el área del proceso de prevención.

207

Todos los incidentes tienen una o más causas, independientemente de que si el proveedor de servicios tiene conocimiento de la causa o no. Por ejemplo, cada interrupción del sistema tiene una causa subyacente, si se trata de una pérdida de memoria, una base de datos corruptas, o un error del operador.

Una causa subyacente de un incidente es una condición o evento que contribuye a la aparición de uno o más incidentes. No todas las causas subyacentes de los incidentes resultan en incidentes de inmediato. Por ejemplo, un defecto en una parte de uso poco frecuente de un sistema no puede dar lugar a un incidente ocurrido durante un largo tiempo.

Las causas subyacentes pueden ser cualquiera de los siguientes:

Las profundas causas que están dentro del control del proveedor de servicios y puede y debe ser eliminado.

Condiciones positivas o negativas de un servicio que puede ser o no eliminado. Condiciones que el proveedor de servicios no puede cambiar (por ejemplo, las

condiciones climáticas).

Las causas subyacentes y las causas de raíz (como se describe en el análisis causal y el área de proceso de resolución) no son sinónimos. Una causa de la raíz es un tipo de causa subyacente que se consideran fundamentales en algún sentido. Normalmente no se busca la causa de una causa principal; normalmente se espera lograr la mayor reducción en la ocurrencia de incidentes cuando nos dirigimos a una de las causas.

A veces, somos incapaces de abordar las causas principales por razones prácticas o presupuestarias, y así en lugar de eso puede centrarse en otras causas subyacentes. No siempre tiene sentido en el negocio eliminar todas las causas subyacentes. Bajo algunas circunstancias, hacer frente a incidentes con soluciones o, simplemente resolviendo incidentes caso por caso puede ser más efectivo.

Prácticas eficaces para iniciar la resolución de incidentes con el desarrollo de un proceso para abordar los incidentes con los clientes, usuarios finales y otros stakeholders, quienes informan de los incidentes. Las organizaciones pueden tener tanto una colección de incidentes conocidos, las causas subyacentes de los incidentes y soluciones, así como actividades separadas, pero relacionadas diseñado para crear las acciones para hacer frente a incidentes seleccionados y las causas subyacentes. Procesando todos los incidentes y analizando los incidentes seleccionados y de sus causas subyacentes para definir enfoques para abordar los incidentes son dos actividades de refuerzo que se pueden realizar en paralelo o en secuencia.

Así, la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención tienen tres objetivos específicos. El prepararse para la resolución de incidentes y el objetivo de la prevención contribuye a garantizar un enfoque que está establecido para la resolución oportuna de los incidentes y la prevención eficaz de los incidentes cuando sea posible.

Áreas Relacionadas Proceso

208

Consultar al Área del Proceso de Administración de la Capacidad y Disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el análisis de la capacidad y disponibilidad.

Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener más información acerca del establecimiento y el mantenimiento de acuerdos de servicios.

Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para obtener más información acerca de cómo determinar las causas de los defectos y problemas.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener más información sobre el seguimiento y el control de cambios.

Consultar al Área del Proceso de control y Monitoreo del Proyecto para obtener más información sobre cómo proporcionar una comprensión de los avances del proyecto a fin de que las medidas correctivas apropiadas puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvíe significativamente del plan.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Riesgos para obtener más información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

Resumen de las Prácticas y Objetivos Específicos

OE 1 Prepararse para la Prevención y Resolución de Incidentes

PE 1.1 Establecer un enfoque de solución y prevención de incidentes

PE 1.2 Establecer un Sistema de Gestión de Incidentes

OE 2 Identificar, controlar y tratar los incidentes

PE 2.1 Identificar y registrar los incidentes

PE 2.2 Analizar los datos de incidentes

PE 2.3 Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados

PE 2.4 Abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados

PE 2.5 Monitorear el estado de clausura de los incidentes

209

PE 2.6 Comunicar el estado de los incidentes

OE 3 Definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados

PE 3.1 Analizar los datos seleccionados de incidentes

PE 3.2 Plan de acciones para abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados

PE 3.3 Establecer Soluciones provisionales para los incidentes seleccionados

Prácticas específicas por objetivo

OE 1 Prepararse para la Prevención y Resolución de Incidentes

Preparación para llevar a cabo la prevención y resolución de incidentes

Establecer y mantener un enfoque para asegurar la resolución oportuna y eficaz y prevenir de incidentes para garantizar que los términos del acuerdo de servicios se cumplan

PE 1.1 Establecer un enfoque de solución y prevención de incidentes

Establecer y mantener un enfoque de prevención y resolución de incidentes

El enfoque de la resolución de incidentes y la prevención describen las funciones orgánicas que participan en la prevención y resolución de incidentes, los procedimientos empleados, las herramientas de soporte utilizado, y la asignación de responsabilidad durante el ciclo de vida de los incidentes. Este enfoque suele ser documentado.

A menudo, la cantidad de tiempo necesario para abordar plenamente un incidente se define antes del inicio de la prestación de servicios y documentados en un acuerdo de servicio.

En muchos dominios de servicios, el enfoque de la prevención y resolución de incidentes implica una función llamada "ayuda de escritorio", "servicio de escritorio", o uno de los muchos otros nombres. Esta función es típicamente el que se comunica con el cliente, acepta los incidentes, se aplica soluciones, y las direcciones de los incidentes. Sin embargo, esta función no está presente en todos los ámbitos de servicio. Además, otros grupos funcionales se incluyen habitualmente para tratar los incidentes, según proceda.



1. Enfoque de gestión de incidentes. 2. Criterios de incidentes.

210

Subprácticas

1. Definir los criterios para determinar lo que es un incidente.

Para ser capaz de identificar los incidentes válidos, los criterios deben ser definidos, que permiten a los proveedores de servicios para determinar qué es y qué no es un incidente. Normalmente, se definen también los criterios para diferenciar la gravedad y la prioridad de cada incidente.

2. Definir las categorías de los incidentes y los criterios para determinar a qué categorías pertenece un incidente.

La resolución de los incidentes se facilita al tener un conjunto establecido de las categorías, los niveles de gravedad, y otros criterios para la asignación de tipos de incidentes. Estos criterios predeterminados pueden permitir el establecimiento de prioridades, asignación y acciones de la escalada rápida y eficiente.

Las Categorías apropiadas de los incidentes varían según el servicio. Como un ejemplo, las categorías de incidentes relacionados con la seguridad podrían incluir lo siguiente:

Sondas o exploraciones de los sistemas internos o externos (por ejemplo, redes, aplicaciones web, servidores de correo).

Administración privilegiada (es decir, la raíz) el acceso a las cuentas, aplicaciones, servidores de redes, etc.

Ataques distribuidos de denegación de ataques de servicio, alteración de sitios web, código malicioso (por ejemplo, virus), etc.

Ejecutivos ataques o de uso indebido de los recursos (por ejemplo, compartir la contraseña).

Pérdida de la información personal identificable.

No debe haber criterios que permitan al personal de servicio identificar rápida y fácilmente los principales incidentes.Ejemplos de enfoques a nivel incidente de gravedad son los siguientes:

Crítico, alto, medio, bajo. Escalas numéricas (por ejemplo, 1-5, siendo 1 la más alta).

3. Describir cómo la responsabilidad para el procesamiento de los incidentes son asignados y transferidos.

211

La descripción puede incluir los siguientes:

Quién es responsable de abordar las causas subyacentes de los incidentes. Quién es responsable de la supervisión y el seguimiento de la situación de los

incidentes. Quién es responsable de rastrear el progreso de las acciones relacionadas con

los incidentes. Procedimientos de escalamiento. Cómo la responsabilidad de todos estos elementos se le asigna y transfiere.

4. Identificar a uno o más mecanismos que los clientes y usuarios finales pueden utilizar para informar de los incidentes.

Estos mecanismos deben dar cuenta de cómo los grupos y los individuos pueden reportar los incidentes.

5. Definir los métodos y herramientas de seguridad a utilizar para la gestión de incidentes.

6. Describir la forma de notificar a todos los clientes interesados y usuarios finales que pueden verse afectados por un incidente reportado.

Cómo comunicarse con los clientes y usuarios finales normalmente documentado en el acuerdo de servicio.

7. Definir los criterios para determinar la gravedad y los niveles de prioridad y las categorías de acciones y respuestas que han de adoptarse sobre la base de la gravedad y los niveles de prioridad.

Ejemplos de las respuestas según la gravedad y los niveles de prioridad inmediata incluyen medidas a corto plazo, el reciclaje o actualizaciones de la documentación, y las respuestas de aplazar hasta más tarde.

8. Identificar los requisitos de la cantidad de tiempo definido para la resolución de incidentes en el acuerdo de servicio.

A menudo, los importes mínimos y máximos de tiempo necesarios para resolver un incidente son definidos y documentados en el acuerdo de servicio antes del inicio de la entrega del servicio.


9. Documentar los criterios que definen cuando un incidente debe ser cerrado.

No todas las causas subyacentes de los incidentes se abordan todos los incidentes y no tienen soluciones tampoco. Incidentes no debe cerrarse hasta que se cumplan los criterios documentados.

212

A menudo, los códigos de cierre se usan para clasificar cada incidente. Estos códigos son útiles cuando se analizan estos datos adicionales.

PE 1.2 Establecer un Sistema de Gestión de Incidentes

Establecer y mantener un sistema de gestión de incidentes para el tratamiento y el seguimiento de información de incidentes.

Un sistema de gestión de incidentes incluye los medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas para acceder al sistema de gestión de incidentes.

Estos medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas pueden ser automatizados, pero no están obligados a serlo. Por ejemplo, los medios de almacenamiento puede ser un sistema de archivo donde se guardan los documentos. Los procedimientos pueden ser documentados en papel y las herramientas pueden ser herramientas de mano o instrumentos para realizar el trabajo sin la ayuda automatizada.

Una colección de datos históricos que abarquen los incidentes, las causas subyacentes de los incidentes, los enfoques conocidos para abordar los incidentes y las soluciones deben estar disponibles para apoyar la gestión de incidentes.


1. Un sistema de gestión de incidentes con un producto de trabajo controlado.

2. Los procedimientos de control de acceso para el sistema de gestión de incidentes.

Subprácticas

1. Asegúrese de que el sistema de gestión de incidentes permite la escalada y la transferencia de los incidentes entre los grupos.

Puede ser necesario transferir o escalar incidentes entre los diferentes grupos, porque el grupo que entró en el incidente no puede ser más adecuado para la adopción de medidas para hacerle frente.

2. Asegúrese de que el sistema de gestión de incidentes permite el almacenamiento, actualización, recuperación y presentación de información de incidentes que es útil para la resolución y prevención de incidentes.

Ejemplos de sistemas de gestión de incidentes son los siguientes:

Archivos físicos de quejas de los clientes y las resoluciones. Fallo o seguimiento de problemas de software. El software de ayuda de escritorio.

3. Mantener la integridad del sistema de gestión de incidentes y de su contenido.

213

Ejemplos de mantener la integridad del sistema de gestión de incidentes son los siguientes:

Teniendo copias de seguridad y restaurando los archivos de incidentes. Archivando los documentos de incidentes. Recuperando de errores de incidente Manteniendo la seguridad que impide el acceso no autorizado.

4. Mantener el sistema de gestión de incidentes como sea necesario.

OE 2 Identificar, controlar y tratar los incidentes

Los incidentes son identificados, controlados y dirigidos.

Las prácticas que componen este objetivo incluyen la interacción con los que se informa acerca de incidentes y los que son afectados por ellas. El tratamiento y el seguimiento de los datos de incidentes ocurren entre estas prácticas hasta que el incidente es dirigido y cerrado.

En el tratamiento de los incidentes se incluyen la recopilación y análisis de datos en busca de posibles incidentes o simplemente esperando a que los incidentes sean reportados por los usuarios finales o clientes.

Las prácticas específicas de este objetivo también pueden depender de las prácticas en el objetivo de definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados. A menudo es el caso de que las prácticas en ese objetivo se utilizan para definir los métodos utilizados para tratar los incidentes de seleccionados como se pide en el objetivo de identificar, controlar, y direccionar los incidentes.

A menudo, los incidentes se refieren a productos de trabajo que están bajo administración de la configuración.


PE 2.1 Identificar y registrar los incidentes

Identificar los incidentes y registrar la información sobre ellos.

La capacidad, rendimiento o problemas de disponibilidad de frecuencia de la señal son posibles incidentes.

Consultar al Área del Proceso de Administración de la Capacidad y Disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el análisis de la capacidad y disponibilidad.


214

1. Registro de gestión de incidentes

Subprácticas

1. Identificar los incidentes que estén al alcance.

Ejemplos de cómo los incidentes pueden ser identificados son los siguientes:

Incidentes reportados por el cliente por un servicio de asistencia por teléfono.

Incidentes reportados por el usuario final en un formulario web. Incidentes detectados por los sistemas de detección automática. Incidentes derivados del análisis de las anomalías en los datos recopilados. Seguimiento y análisis de las fuentes externas de información (por ejemplo,

servicios de noticias, sitios web).

2. Registrar la información sobre el incidente.

Cuando se esté registrando la información sobre un incidente, registrar la información suficiente para apoyar adecuadamente las actividades de análisis y resolución.

Ejemplos de información al registro sobre el incidente son los siguientes:

Nombre e información de contacto de la persona que informó del incidente Descripción del incidente Categorías del incidente pertenece. Fecha y hora de ocurrencia y la fecha y hora del incidente se informó. Los elementos de configuración implicadas en el incidente. Código de cierre y la información. Las características relevantes de la situación en la que ocurrió el incidente.

3. Clasificar el incidente.

Uso de las categorías establecidas en el enfoque de la resolución de incidentes y de prevención, asignar las categorías relevantes al incidente en el sistema de gestión de incidentes. La comunicación con los que reportaron el incidente sobre su estado permite que el proveedor de servicios para confirmar la información sobre el incidente inicial.

PE 2.2 Analizar los datos de incidentes

Analizar los datos de incidentes para determinar el mejor curso de acción.

El mejor curso de acción puede ser no hacer nada, los incidentes de dirección en un caso por caso, ofrecer soluciones para los incidentes, eliminar las causas subyacentes de los incidentes, educar a los usuarios finales, seguimiento de indicadores de interferencia con el servicio, o crear planes de contingencia.

215


1. Informe de incidente mayor2. Informe de asignación de incidentes

Subprácticas

1. Analizar los datos de incidentes.

Para los sucesos conocidos, el análisis se puede hacer con sólo seleccionar el tipo de incidente. Para mayores incidentes, un equipo independiente de resolución de incidentes pueda reunirse para analizar el incidente.

2. Determinar qué grupo es el más adecuado para tomar medidas para abordar el incidente.

Qué grupo es el más adecuado para tomar medidas para solucionar el incidente, puede depender de una serie de factores diferentes, incluyendo el tipo de incidente, los lugares involucrados, y la gravedad.

3. Determinar las acciones que se deben tomar para abordar el incidente.

Ejemplos de acciones incluyen las siguientes:

Sustitución de un componente roto. Formación de los clientes, el usuario final, o el personal de prestación de

servicios. Liberación de un anuncio (por ejemplo, relaciones públicas, prensa, medios

de comunicación de respuesta, boletín, aviso a los clientes u otras partes interesadas).

4. Tomarse plan de las acciones que deban.

PE 2.3 Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados

Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados.

La aplicación de soluciones puede reducir el impacto de los incidentes. Soluciones se pueden aplicar en lugar de abordar las causas subyacentes del incidente.

O bien, la solución puede ser utilizada temporalmente hasta que las causas subyacentes del incidente puede ser abordado.

Es esencial disponer de un repositorio único establecido que contiene todas las conocidas soluciones. Este repositorio puede ser usado para determinar rápidamente la solución que se utilizará para los incidentes relacionados.


1. Registro actualizado de gestión de incidentes216

Subprácticas

1. Direccionar el incidente usando la solución.2. Gestionar las acciones hasta que el impacto del incidente se encuentre en un nivel

aceptable.3. Registrar las acciones y resultados.

PE 2.4 Abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados

Abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados.

Después de las causas subyacentes de los incidentes son identificadas y analizadas, y las propuestas de acción son creadas con las prácticas específicas de la meta de definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados, las causas subyacentes deben ser atendidas.

Es esencial disponer de un repositorio único establecido que contiene todos los incidentes conocidos, sus causas subyacentes, y enfoques para abordar estas causas subyacentes. Este repositorio puede ser usado para determinar rápidamente la causa de los incidentes relacionados.


1. Registro actualizado de gestión de incidentes

Subprácticas

1. Dirección de la causa subyacente utilizando la propuesta de acción que resultó del análisis de las causas subyacentes de los incidentes.

SSD adjunta


2. Gestionar las acciones hasta que la causa subyacente es requerido.

Gestión de las acciones pueden incluir los incidentes, según proceda.

Ejemplos de criterios de escalamiento son los siguientes:

Cuando el impacto del incidente en la organización o el cliente es grande. Cuando al abordar la causa subyacente de un incidente se tomara un

considerable tiempo o esfuerzo.

3. Registrar las acciones y resultados.

217

Las medidas utilizadas para abordar el incidente o la causa subyacente y los resultados de esos enfoques se registran en el sistema de gestión de incidentes para apoyar la resolución de incidentes similares en el futuro.

PE 2.5 Monitorear el estado de clausura de los incidentes

Monitorear el estado de clausura de los incidentes y escalar si es necesario.

A lo largo de la vida del incidente, la situación de que el incidente debe ser registrado, seguido, escalado en caso sea necesario, y clausurado.

Consultar al Área del Proceso de control y Monitoreo del Proyecto para obtener más información sobre cómo proporcionar una comprensión de los avances del proyecto a fin de que las medidas correctivas apropiadas puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvíe significativamente del plan.


1. Registro de la gestión de incidentes clausurados

Subprácticas

1. Acciones en el documento y la supervisión y el seguimiento de los incidentes hasta que cumplan con los términos del acuerdo de servicio y satisfacer el remitente incidente, según proceda.

El incidente debe ser seguido durante toda su vida, según sea necesario, para garantizar su resolución. Supervisar las respuestas a los informes del incidente y cómo se abordó el incidente hasta que se resuelva al cliente o la satisfacción de la organización.

2. Revisión de la resolución y confirmar los resultados con las partes interesadas pertinentes.

Confirmando que las causas subyacentes se abordaron con éxito puede suponer la confirmación con la persona que denunció el incidente y otros involucrados en el análisis de los hechos que las medidas adoptadas, de hecho, como resultado del incidente ya no ocurra. Parte del resultado de abordar el incidente puede ser el nivel de satisfacción del cliente.

Ahora que el incidente se ha tratado, debe ser confirmado que el servicio vuelva a cumplir los términos del acuerdo de servicio.

3. Cerrar los incidentes que cumplen los criterios para el cierre.

PE 2.6 Comunicar el estado de los incidentes

218

Comunicar el estado de los incidentes.

La comunicación es un factor crítico en la prestación de servicios, especialmente cuando ocurren incidentes. La comunicación con la persona que informó del incidente y, posiblemente, los afectados por ella deben ser considerados en la vida de los registro de incidentes en el sistema de gestión de incidentes. Bien informados a los usuarios finales y los clientes son más comprensivos e incluso puede ser útil en el tratamiento del incidente con éxito.

Normalmente, los resultados de las acciones son revisados con la persona que informó del incidente a verificar que las acciones de hecho resuelto el incidente, a satisfacción del remitente.


1. Actas de la comunicación con los clientes y usuarios finales

OE 3 Definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados

Los enfoques para abordar los incidentes seleccionados se definen para prevenir la ocurrencia futura de los incidentes o mitigar su impacto.

Todos los incidentes tienen una o más causas que desencadenan su aparición. Abordar la causa subyacente de algunos incidentes puede reducir la probabilidad o el impacto de la interferencia del servicio, reducir la carga de trabajo del proveedor de servicios, o mejorar el nivel de servicio. Las prácticas en este objetivo de cubrir el análisis de los incidentes para definir la forma de abordarlas. Los resultados de este análisis se presentan a los que el control y la dirección de los incidentes.

Las causas subyacentes pueden ser identificadas por los incidentes y posibles incidentes futuros.

Los ejemplos incluyen el análisis de la causa de un error de entrega o de interrupción del sistema y monitoreo del uso de la memoria de software para detectar pérdidas de memoria tan pronto como sea posible.

La causa raíz de un incidente es a menudo diferente de la causa subyacente de inmediato. Por ejemplo, un incidente puede ser causado por un componente del sistema defectuoso (la causa subyacente), mientras que la causa raíz del incidente es un óptimo proceso de selección de proveedores. Esta área de proceso utiliza el término "causa" de manera flexible, que van desde las causas inmediatas o condiciones a causas más profundas, para permitir una gama de respuestas posibles a partir de soluciones para la prevención de una clase de incidentes.


PE 3.1 Analizar los datos seleccionados de incidentes

Seleccionar y analizar las causas subyacentes de los incidentes.

219

El propósito de llevar a cabo un análisis causal de los incidentes es determinar el mejor curso de acción para abordar los incidentes de modo que no vuelvan a ocurrir. Posibles cursos de acción no incluye abordar la causa subyacente y permanente para hacer frente a los incidentes que se producen o la prestación de una solución.

A menudo, el análisis de los incidentes se refiere a productos de trabajo que están bajo administración de la configuración.



1. Informe de las causas subyacentes de los incidentes.2. Actividades de análisis causal documentado

Subprácticas

1. Identificar las causas subyacentes de los incidentes.

Los ejemplos de enfoques para identificar las causas subyacentes de los incidentes son los siguientes:

Analizar los incidentes reportados por los clientes a un servicio de asistencia. Monitorear el sistema de servicio para identificar a posibles incidentes. Analizar las tendencias en el uso de los recursos. Analizar las fortalezas y debilidades del sistema de servicio. Analizar los tiempos medios entre fallos del sistema de servicio y

disponibilidad. Analizar las fuentes externas de información, tales como alertas, noticias, y

sitios web.

Consultar al Área del Proceso de Gestión de Riesgos para obtener más información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

2. Registrar la información sobre las causas subyacentes de un incidente o de un grupo de incidentes.

Cuando se registre la información sobre las causas subyacentes de un incidente, registrar la información suficiente para sustentar adecuadamente el análisis causal y la resolución.

Ejemplos de la información del registro son los siguientes:

Incidentes afectadas o potencialmente afectadas por la causa subyacente. Los elementos de configuración implicados. Las características relevantes de la situación en la que los incidentes se

produjeron o pudieron ocurrir.

220

3. Realizar un análisis de causalidad con las personas que son responsables de realizar las tareas relacionadas.

Para las causas subyacentes de los incidentes importantes, el análisis puede implicar montaje de un equipo independiente para analizar la causa subyacente.


PE 3.2 Plan de acciones para abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados

Identificar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados y crear una propuesta de acción para hacer frente a estas causas.

Tras el análisis se ha determinado las causas subyacentes de los incidentes, las medidas que deben adoptarse, en su caso, se han previsto. La planificación incluye en la determinación de cuándo y cómo actuará. Toda esta información está documentada en una propuesta de acción. La propuesta de acción es utilizada por aquellos que toman medidas para abordar las causas subyacentes de los incidentes.


1. Propuesta de acción2. Contribución a la recogida de los enfoques conocidos por abordar las causas

subyacentes de los incidentes

Subprácticas

1. Determinar qué grupo es el más adecuado para abordar la causa subyacente.

Qué grupo es el más adecuado para abordar la causa subyacente puede depender del tipo de causa, elementos de configuración implicados, y la gravedad de los incidentes pertinentes.

Algunos ejemplos de grupos y departamentos que se ocupan de los diferentes tipos de causas subyacentes son las siguientes:

Un grupo de apoyo de la red se ocupa de temas de la red. Un apoyo ofertas de servidor UNIX equipo con problemas de configuración

del servidor. Recursos Humanos controles de personal y cuestiones de privacidad. El departamento de controles legales de las cuestiones relativas a la

propiedad intelectual, la divulgación de información, pérdida de datos, etc.

221

Relaciones Públicas es responsable de las cuestiones relativas a la reputación de la organización.

2. Determinar las acciones a tomar para enfrentar la causa subyacente.

Al analizar los incidentes estándar, las acciones para hacer frente a ese incidente norma pueden ser documentadas como un plan de acción estándar. Si el incidente no es estándar, una colección histórica de los incidentes de abordar y de los errores conocidos debe ser buscada para ver si el incidente está relacionado con otros. Estos datos deben mantenerse para permitir que este tipo de análisis, ahorrando así tiempo y aprovechando el esfuerzo.

Ejemplos de las medidas adoptadas para abordar las causas subyacentes son las siguientes:

Sustitución de un componente dañado. Formación a los usuarios finales o el personal de prestación de servicios. La fijación de un defecto de software. No abordar la causa subyacente porque es más barato o de menor riesgo

para hacer frente a los incidentes de abordar la causa subyacente.


3. Documento de las acciones que deben adoptarse en una propuesta de acción.4. Verificar y validar la propuesta de medidas para garantizar que se ocupe

efectivamente el incidente.5. Comunicar la propuesta de acción a las partes interesadas pertinentes.

PE 3.3 Establecer Soluciones provisionales para los incidentes seleccionados

Establecer y mantener soluciones para los incidentes seleccionados.

Las soluciones son importantes mecanismos que permiten que el servicio pueda continuar a pesar de la ocurrencia del incidente. Por lo tanto, es importante que la solución sea documentada y confirmada en su eficacia antes de que se utilice para tratar los incidentes con los clientes y usuarios finales.


1. Descripción e instrucciones de la solución.2. Contribución a la colección de soluciones para los incidentes.

Subprácticas

1. Determinar qué grupo es el más adecuado para establecer y mantener una solución.

222

Determinar qué grupo es el más adecuado para definir la solución, describir los pasos necesarios, y comunicar esta información de manera correcta.

2. El Plan y el documento de la solución.3. Verificar y validar la solución para garantizar que se ocupe efectivamente el

incidente.

4. Comunicar la solución a las partes interesadas pertinentes.

223

MEDICIÓN Y ANÁLISIS

El Área de Soporte al Proceso de Madurez de nivel 2

Propósito

El objetivo de la medición y análisis (MA) es desarrollar y mantener una capacidad de medición utilizada para apoyar la gestión de necesidades de información.


La medición y el área de proceso de análisis comprenden las siguientes actividades:

Especificar los objetivos de medición y análisis los que son alineados con las necesidades de información y objetivos identificados

Especificar las medidas, técnicas de análisis, y los mecanismos de la recopilación de datos, almacenamiento de datos, informes y comentarios.

La implementación de la recogida, almacenamiento, análisis y presentación de datos. Proporcionar resultados objetivos que pueden ser utilizados en la toma de información,

decisiones y adoptar medidas correctivas apropiadas.

La integración de la medición y análisis de las actividades en los procesos del proyecto apoya lo siguiente:

Objetivo de planificación y estimación. Seguimiento del rendimiento real con los planes establecidos y objetivos. Proporcionar una base para incorporar en la medición adicionales los procesos en el futuro

El personal necesario para poner en práctica una capacidad de medición puede o no ser empleado en una organización.

La capacidad de medición puede ser integrada en proyectos individuales u otras funciones de organización (por ejemplo, la garantía de calidad).

El enfoque inicial para las actividades de medición es a nivel de proyecto. Sin embargo, una capacidad de medición puede ser útil para abordar la organización. Para apoyar este de capacidad, las actividades de medición deben apoyar las necesidades de información en múltiples niveles, incluyendo el negocio, unidad de organización, y el proyecto para minimizar el re-trabajo como la organización madura.

Los proyectos pueden almacenar datos específicos del proyecto y los resultados en un proyecto específico de repositorio, pero cuando los datos se utilizan ampliamente o debe ser analizado en apoyo de la determinación de

224

tendencias de los datos o puntos de referencia, los datos pueden residir en repositorio de medición de la organización.

Medición y análisis de los componentes del producto proporcionado por los proveedores es esencial para una gestión eficaz de la calidad y los costes del proyecto.

Resumen de las prácticas y objetivos específicos

OE 1 Alinear Medición y Análisis de Actividades

PE 1.1 Establecer los objetivos de medición

PE 1.2 Especificar medidas

PE 1.3 Especificar datos de recogido y almacenamiento de procedimientos

PE 1.4 Especificar procedimientos de análisis

OE 2 Proporcionar resultados de medición

PE 2.1 Obtener datos de medición

PE 2.2 Analizar los datos de medición

PE 2.3 Almacén de datos y resultados

PE 2.4 Comunicar los resultados

225


OE 1 Alinear Medición y Análisis de Actividades

Objetivos de medición y las actividades están alineados con las necesidades de información y objetivos identificados.

Las prácticas específicas con este objetivo específico pueden ser abordadas al mismo tiempo o en cualquier orden:

Al establecer los objetivos de medición, los expertos suelen pensar de antelación sobre los criterios necesarios para especificar las medidas y los procedimientos de análisis. Ellos también piensan al mismo tiempo sobre la las limitaciones impuestas por la recogida de datos y procedimientos de almacenamiento.

A menudo, es importante especificar el análisis esencial para ser llevado a cabo antes de asistir a los detalles de la especificación de medición, recopilación de datos, o el almacenamiento.

PE 1.1 Establecer objetivos de medición

Objetivos de medición, indica los fines para los que medición y análisis se llevan a cabo y especificar el tipo de acciones que puedan adoptarse sobre la base de los resultados de los análisis de datos.

Objetivos de medición, también puede identificar el cambio en el comportamiento deseado como resultado de la aplicación de una medida y la actividad de análisis.

Fuentes de los objetivos de medición, incluyen la gestión, técnica, proyecto, producto, proceso y aplicación de las necesidades. Objetivos de medición, puede ser limitado por los procesos existentes, de los recursos disponibles, o consideraciones de otra medida.

Fuentes de las necesidades de información y los objetivos pueden incluir los siguientes:

226

Planes de Proyecto Supervisión de la ejecución del proyecto Entrevistas con los directores y otras personas que tienen necesidades de

información Los objetivos de gestión establecidos Planes estratégicos Los planes de negocio Requisitos formales o de las obligaciones contractuales Gestión de problemáticas recurrentes o problemas técnicos o de otros Experiencias de otros proyectos o entidades de organización Referencias del sector exterior Planes de mejora de procesos Incidentes problemáticos recurrentes u otras.

Objetivos de medición de ejemplo se incluyen los siguientes:

Reducir el tiempo de la entrega Reducir los costes de ciclo de vida total Entregar la funcionalidad especificada por completo Mejorar los niveles de antes de la calidad Mejorar las calificaciones de los clientes antes de la satisfacción Mantener y mejorar las relaciones entre el adquirente y el proveedor Mejorar el nivel de participación de los interesados.

PE 1.2 Especificar medidas

Especificar las medidas para abordar los objetivos de medición.

Objetivos de medición, se han refinado en acciones concretas, cuantificables, medidas.

Las medidas pueden ser "base" o "derivado". La base de datos para las medidas se obtiene por medición directa. Los datos derivados de las medidas vienen partir de otros datos, por lo general mediante la combinación de dos o más medidas de base.

Ejemplos de medidas de base de uso común son los siguientes:

Las estimaciones y las medidas reales del tamaño de trabajo del producto (por ejemplo, número de páginas)

Las estimaciones y las medidas reales de esfuerzo y los costes (por ejemplo, el número de horas / persona)

Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de defectos por gravedad del caso)

Ejemplos de medidas de uso común derivados incluyen los siguientes:

Índice de rendimiento de la Lista

227

La cobertura de revisión por pares Prueba de cobertura o de verificación Las medidas de fiabilidad (por ejemplo, tiempo medio entre fallos) Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de defectos por gravedad del caso y

el número total de defectos)

PE 1.3 Especificar datos de recogido y almacenamiento de procedimientos

Especificar cómo los datos de medición se obtienen y se almacenan. Especificación explícita de métodos de recolección que ayudan a garantizar que el derecho de los datos se recoja correctamente.

Adecuada atención a los procedimientos de almacenamiento y recuperación de ayuda a asegurar que los datos estén disponibles y accesibles para su uso futuro.


1. La recopilación de datos y almacenamiento de los procedimientos.2. Instrumentos de recolección de datos

Subprácticas

1. Identificar las fuentes existentes de datos que se generan de los actuales productos de trabajo, procesos, o transacciones.

Fuentes de datos existentes puede haber sido identificados al especificar las medidas. De mecanismos adecuados de recogida puede existir o no los datos pertinentes se han ya han sido recogidos.

2. Identificar medidas para que los datos son necesarios pero actualmente no están disponible.

3. Especifica cómo recoger y almacenar los datos requeridos para cada medida. Especificaciones explícitas son hechos de cómo, dónde y cuándo los datos serán recogidos.

Procedimientos de recogida de datos válidos se especifican. Los datos se almacenan en un formato accesible forma para su análisis. Este análisis ayuda a determinar si los datos se guardarán de re-análisis o posibles efectos de documentación.

4. Crear mecanismos de recolección de datos y el proceso de orientación. La recopilación de datos y mecanismos de almacenamiento están bien integrados con otros normales procesos de trabajo. Mecanismos de recopilación de datos pueden incluir manual o automatizados formularios y plantillas. Clara, concisa orientación sobre los procedimientos que se dispone a los responsables de hacer el trabajo. Se le da capacitación necesaria para aclarar los procesos necesarios para la recogida de datos completos y exactos y que minimice la carga sobre lo que debe proporcionar y registrar los datos.

228

5. Soporte de recogida automática de datos cuando sea pertinente y factible.

Automatizados de apoyo puede ayudar en la recopilación de datos más completa y precisa.

Algunos datos no se pueden recoger sin intervención humana (por ejemplo, la satisfacción del cliente, otros juicios humanos) y la creación necesaria de la infraestructura para la automatización de otros puede ser costosa.

6. Priorizar, revisar y actualizar los datos de recogida y almacenamiento de procedimientos. Los procedimientos propuestos son revisados para su adecuación y viabilidad con aquellos que son responsables de proveer, recopilar y almacenar datos.

También pueden tener información útil acerca de cómo mejorar los procesos existentes o puede ser capaz para sugerir otras medidas útiles o análisis.

7. Actualización de las medidas y la medición de los objetivos como sea necesario. Las prioridades pueden ser necesarias restablecerlas basadas en lo siguiente:

La importancia de las medidas La cantidad de esfuerzo requerido para obtener los datos

Las consideraciones incluyen si las nuevas formas, herramientas, o el entrenamiento serán necesarios para obtener los datos.

PE 1.4 Especificar Procedimientos de Análisis

Especificar como los datos de medición son analizados y comunicados.

Especificando los procedimientos de análisis de antemano se asegura que los análisis apropiados serán conducidos y reportados para abordar los objetivos de medición documentados (y por tanto las necesidades de información y los objetivos en los que se basan).

Este enfoque también permite comprobar que los datos necesarios, de hecho, son recogidos. Los procedimientos de análisis deberían responder a la calidad (p.ej. la edad, la fiabilidad) de todos los datos que ingresan al análisis (ya sea del proyecto, el repositorio de medición de la organización, o de otra fuente). La calidad de los datos deben ser considerados para ayudar a seleccionar el procedimiento de análisis adecuado y evaluar los resultados del análisis.

Productos Típicos del Trabajo.

1. Especificación y procedimientos de análisis.2. Herramientas de análisis de datos

Subprácticas

229

1. Especificar y priorizar el análisis a ser conducido y los reportes preparados.

Desde el principio, prestar atención al análisis a ser conducidos y a la manera en que estos resultados serán reportados. Estos análisis y reportes deben cumplir los siguientes criterios:

Los análisis explícitamente direccionan a los objetivos de medida documentados. La presentación de los resultados es claramente entendible por la audiencia a

quienes los resultados están dirigidos.

Las prioridades pueden estar establecidas dentro de los recursos disponibles.

2. Seleccionar los métodos y herramientas apropiadas para el análisis de datos.

Las cuestiones que se consideran, típicamente incluye lo siguiente:

Opción de demostración visual y otras técnicas de presentación (p.ej. gráficos circulares, diagramas de barras, histogramas, radar traza, gráficos de línea, ploteos, tablas).

Opción de la apropiada descripción estadística (p.ej., la media aritmética, la mediana, el modo).

Decisiones sobre criterios de muestreo estadísticos cuando es imposible o innecesario para examinar cada elemento de datos.

Decisiones sobre cómo manejar el análisis en presencia de elementos de datos faltantes.

Selección de herramientas apropiadas de análisis.

La estadística descriptiva es usada típicamente en el análisis de los datos para hacer lo siguiente:

Examinar las distribuciones de las medidas especificadas (p.ej. la tendencia central, la amplitud de la variación, los puntos de datos que exponen la variación inusual).

Examinar las interrelaciones entre las medidas específicas (p.ej. la comparación de los defectos de la fase del ciclo de vida del producto, la comparación de los defectos por componente de producto).

Cambios de demostración en el tiempo.

Consultar a las Medidas Escogidas y Técnicas Analíticas y aplicación de métodos estadísticos para entender la variación en el proceso del área de gestión de proyecto cuantitativo, para obtener más información acerca del apropiado uso de las técnicas de análisis estadístico y variación de la comprensión

3. Especificar los procedimientos administrativos para el análisis de datos y comunicación de los resultados.

Las cuestiones que se consideran, típicamente incluye lo siguiente:

230

Identificar a las personas y grupos responsables o encargados del análisis de los datos y presentación de los resultados.

Determinar la línea de tiempo para el análisis de los datos y presentación de los resultados.

Determinar los lugares para la comunicación de los resultados (p.ej. informes de progreso, notas de envío, informes escritos, reuniones de personal)

4. Revisar y actualizar el contenido propuesto y el formato de los análisis específicos y de los informes.

Todo el contenido propuesto y el formato están sujetos a examen y revisión incluyendo las herramientas y métodos analíticos, procedimientos administrativos, y prioridades. Los relevantes stakeholders consultados deberían incluir a los usuarios finales, los patrocinadores, los analistas de datos, y proveedores de datos.

5. Actualizar las medidas y la medición de los objetivos como sea necesario.

Así como las necesidades de medición de datos de la unidad de análisis, la aclaración de los criterios de análisis puede afectar la medición. Las especificaciones para algunas medidas pueden ser refinadas aún más sobre la base de las especificaciones establecidas para los procedimientos de análisis de datos. Otras medidas pueden resultar innecesarias o una necesidad para medidas adicionales puede ser reconocida.

Especificando cómo las medidas serán analizadas y reportadas se puede también sugerir la necesidad de refinarse así mismo los objetivos de medición.

6. Especificar los criterios para evaluar la utilidad de los resultados del análisis y la conducción de las actividades de medición y análisis.

Criterios para evaluar la utilidad de los análisis podrían dirigir el grado al cual lo siguiente se aplica:

Los resultados son proporcionados en forma oportuna, comprensibles, y utilizados para la toma de decisiones

No cuesta más llevar a cabo el trabajo que el justificarlo por los beneficios que éste proporcione.

Criterios para evaluar la conducta de la medición y el análisis podrían incluir el grado al cual lo siguiente se aplica:

La cantidad de datos faltantes o el número de inconsistencias pabellón está más allá de determinados límites.

Existe un sesgo de selección en el muestreo (p.ej., sólo los usuarios finales satisfechos son inspeccionados para evaluar la satisfacción de usuario final, sólo proyectos que han fracasado son evaluados para determinar la productividad total).

231

Los datos de medición son repetibles (p.ej., los estadísticamente confiables)

Supuestos de Estadística se han cumplido (p.ej., acerca de la distribución de datos, acerca de las escalas de medición adecuada).

OE 2. Proporcionar los resultados de medición

Resultados de la medición, los cuales tratan de identificar las necesidades de información y objetivos, son proporcionados.

La razón principal para llevar a cabo la medición y análisis es de dirigir la identificación de las necesidades de información y objetivos. Resultados de la medición basada en la evidencia objetiva puede ayudar a monitorear el desempeño, cumplimiento de obligaciones documentadas en un acuerdo de proveedor, tomar decisiones de gestión y técnica, y permitir las acciones correctivas que deben adoptarse.

PE 2.1. Obtener datos de medición

Obtener los datos de medición especificada.

Los datos necesarios para el análisis son obtenidos y verificados para su entereza e integridad


1. Base y conjuntos de datos derivados de medición2. Resultados de las pruebas de integridad de datos

Subprácticas

1. Obtener datos para las medidas de base.

Los datos son recogidos tanto como sea necesario para medidas previamente usadas y medidas de base recientemente especificadas.

Notar que los datos que fueron recogidos anteriormente no podrán estar disponibles para su reutilización en bases de datos existentes, registros de papel o repositorios oficiales.

2. Generar datos para las medidas derivadas.

Los valores son recientemente calculados para todas las medidas derivadas.

3. Realizar comprobaciones de integridad de datos lo más cerca de la fuente de datos como sea posible.

Todas las medidas están sujetas a error en la especificación o la grabación de datos. Siempre es mejor identificar estos errores y las fuentes de datos faltantes al principio del ciclo de medición y análisis.

232

Las verificaciones pueden incluir exploraciones de los datos que falten, los valores de datos fuera de límites, y los inusuales patrones y correlaciones a través de las medidas. Es especialmente importante hacer lo siguiente:

Probar y corregir la inconsistencia de las clasificaciones hechas por el juicio humano (es decir, para determinar con qué frecuencia las personas hacen diferentes decisiones de clasificación basados en la misma información, también conocida como “fiabilidad entre el codificador”.

Empíricamente examinar las relaciones entre las medidas que se utilizan para calcular las medidas adicionales derivados. Si lo hace, puede asegurarse de que las distinciones importantes no serán pasadas por alto y que las medidas derivadas transportan sus significados intencionados (también conocido como "la validez de criterio").

PE 2.2. Analizar los datos de medición

Analiza e interpreta los datos de medición.

Los datos de medición son analizados según lo planeado, análisis adicionales son realizados según sea necesario, los resultados son revisados con los stakeholders relevantes, y las revisiones necesarias para futuros análisis son observados.


1. Resultado de análisis e informes de borrador.

Subprácticas

1. Realizar un análisis inicial, interpretar los resultados, y extraer conclusiones preliminares.

Los resultados de los análisis de datos rara vez son evidentes. Los criterios para la interpretación de los resultados y sacar conclusiones deben constar de forma expresa.

2. Realizar la medición y análisis adicionales cuando sea necesario y preparar los resultados para su presentación.

El resultado de los análisis planeados pueden sugerir (o requerir) análisis adicionales e imprevistos. Además, estos análisis pueden determinar las necesidades para refinar las medidas existentes, calcular las medidas derivadas adicionales, o incluso recoger datos de base para las medidas adicionales y completar adecuadamente el análisis planificado. Del mismo modo, la preparación de los resultados iniciales para la presentación puede identificar la necesidad de análisis adicionales e imprevistos.

3. Revisar los resultados iniciales con los stakeholders relevantes.

Esto puede ser adecuado para revisar la interpretación inicial de los resultados y la forma en que los resultados se presentan antes de su amplia difusión y comunicación.

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Revisando los resultados iniciales antes de su presentación se puede evitar malentendidos innecesarios y conducir a mejoras en el análisis de datos y presentación.

Los stakeholders relevantes con quienes las revisiones pueden ser realizados incluyendo a usuarios finales intencionados, patrocinadores, analistas de datos, y proveedores de datos.

4. Filtrar los criterios para futuros análisis.

Las lecciones que pueden mejorar futuros esfuerzos a menudo son aprendidas de la realización de análisis de datos y los resultados de la preparación. Del mismo modo, las formas de mejorar las especificaciones de medición y procedimientos de recolección de datos puede ponerse de manifiesto así como las ideas pueden identificar las necesidades para refinar los objetivos y la información.

PE 2.3. Almacén de datos y resultados

Gestión y almacenamiento de datos de medición, especificaciones de medición, y análisis de resultados.

Almacenando la información relacionada con la medición permite su uso rentable y oportuno de datos y resultados históricos. La información también es necesaria para proporcionar suficiente contexto en la interpretación de los datos, criterios de medición, y análisis de resultados

La información almacenada típicamente incluye los siguientes puntos:

Medición de los planes Especificaciones de las medidas Conjuntos de datos que fueron recolectados Análisis de informes y presentaciones

La información almacenada contiene o se refiere a otra información necesaria para comprender e interpretar las medidas y proceder a evaluar su razonabilidad y aplicabilidad (p.ej., las especificaciones de medición utilizadas en diferentes proyectos cuando se comparan a través de otros proyectos).

Normalmente, los conjuntos de datos derivados de las medidas pueden ser re-calculados y no necesita ser almacenada. Sin embargo, esto puede ser apropiado para almacenar resúmenes basados en las medidas derivadas (p.ej., gráficos, tablas de resultados, informes).

Los resultados del análisis provisional no necesitan ser almacenados por separado, si pueden ser reconstruidos de manera eficiente.

234

Consultar al área del proceso de gestión de configuración para obtener más información sobre el establecimiento de un sistema de gestión de configuración.

Consultar a le establecimiento del repositorio de medición de la organización en el área de procesos de la Definición del Procesos Organizacional para obtener más información sobre el establecimiento del repositorio de medición de la organización.


1. Inventario de datos almacenados

Subprácticas

1. Revisar los datos para garantizar su entereza, integridad, exactitud, y la moneda 2. Almacenar los datos de acuerdo a los procedimientos de almacenamiento de datos.3. Hacer el almacenamiento de contenidos disponibles para su uso sólo a los grupos

apropiados y de personal.4. Prevenir que la información almacenada sea usada inapropiadamente.

Ejemplos de formas de prevenir el uso inapropiado de datos e información relacionada incluyendo el control de acceso a los datos y educando a la gente sobre el uso adecuado de los datos.

Ejemplos de uso inadecuado de los datos son los siguientes:

Divulgación de la información proporcionada en confianza. Interpretaciones erróneas basadas en informaciones incompletas, fuera de

contexto, o de información engañosa. Medidas utilizadas para evaluar inapropiadamente el desempeño de las personas

o para clasificar los proyectos. impugnar la integridad de las personas.

PE 2.4. Comunicar los resultados

Comunicar los resultados de la medición y análisis de actividades para todos los stakeholders relevantes.

Los resultados de la medición y proceso de análisis se comunican a los interesados en forma oportuna y útil para apoyar la toma de decisiones y ayudar en la adopción de medidas correctivas.

Los stakeholders relevantes incluyen los usuarios previstos, los patrocinadores, los analistas de datos, y proveedores de datos.


1. Informes presentados y relación de análisis de resultados.

235

2. Información contextual o de orientación para ayudar a interpretar los resultados de análisis

Subprácticas

1. Mantener a los stakeholders pertinentes informados sobre los resultados de información en forma oportuna

Los resultados de medición son comunicados en tiempo para ser usados por sus fines propuestos. Los informes son poco probable que se utilicen si son distribuidos con poco esfuerzo para dar seguimiento a aquellos que necesiten conocer los resultados.

En la medida de lo posible y como parte de la manera normal de hacer negocios, los usuarios de los resultados de medición se mantienen involucrados personalmente en el establecimiento de objetivos y decidiendo en los planes de acción para la medición y análisis. Los usuarios son mantenidos informados regularmente de los progresos y resultados provisionales.

Consultar al Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para obtener más información acerca de la realización de estudios de progreso.

2. Ayudar a los stakeholders relevantes en la compresión de los resultados.

Los resultados son comunicados de manera apropiada, clara y concisa a los stakeholders relevantes. Los resultados son comprensibles, fácilmente interpretables y claramente vinculados a las necesidades identificadas de información y objetivos

Los datos analizados a menudo no son evidentes a los profesionales que no son expertos en la medición. La comunicación de los resultados debe ser claro acerca de lo siguiente:

Cómo y por qué bases y medidas derivadas fueron especificados. Cómo se obtuvieron los datos. Cómo interpretar resultados basados en los métodos de análisis de datos

utilizados. Cómo los resultados dirigen las necesidades de información.

Ejemplos de acciones adoptadas para ayudar a otros a entender los resultados, son los siguientes:

Discutiendo los resultados con los stakeholders pertinentes. Proporcionando antecedentes y explicaciones en una memoria. Presentando informes a los usuarios sobre los resultados.

Proporcionando entrenamiento sobre el uso adecuado y la comprensión de los resultados de la medición.

236

INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Y DESPLIEGUEProceso de dirección del proceso al área en el nivel 5 de conocimiento

Propósito

El propósito de la innovación organizativa y el despliegue (OID) es seleccionar y desplegar las mejoras incrementales e innovadoras que mejoran los procesos y las tecnologías de la organización perceptiblemente. Estas mejoras respaldan los objetivos de calidad y del proceso de la empresa en el rendimiento de la organización como derivado de los objetivos.

238

Notas de introducción

La innovación organizativa y el área de proceso de despliegue permiten que la selección y el despliegue de las mejoras, que pueden aumentar la habilidad de la organización cubra sus objetivos de calidad y de proceso - rendimiento. (Vea la definición de "Objetivos de calidad y proceso - rendimiento" en el glosario.)

El término "Mejora", usado en esta área de proceso, se refiere a todas las ideas (demostrado y sin probar) que podrían cambiar los procesos de la organización y las tecnologías para mejorar la calidad y los objetivos de proceso – rendimiento de la organización.

Los procesos y tecnologías, cuando son aplicados a un sistema del servicio, refiere a que elección se toma para satisfacer los requisitos del servicio e impartir el servicio con éxito. Por lo tanto, como describimos en esta área, los procesos y las tecnologías forman parte de los componentes de un sistema del servicio.

Los objetivos de calidad y proceso en el rendimiento de esta área de proceso podrían abordar lo siguiente:

Mejorar la calidad del producto (por ej. la funcionalidad, el rendimiento) Incrementar la productividad Reducir el tiempo del ciclo Mayores clientes y usuario final satisfecho. Desarrollo o tiempo de producción para cambiar la funcionalidad lo más

breve, añade nuevas características, o adaptar a nuevas tecnologías Reducir tiempo de entrega Reducir el tiempo de adaptarse a nuevas tecnologías y a necesidad de la

empresa

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página | 240

239

El logro de estos objetivos depende del próspero establecimiento de una infraestructura que permite y apoya a todas las personas a proponer las mejoras potenciales en la organización para los procesos y las tecnologías de la organización. El logro de estos objetivos también depende de ser capaz de valorar y desplegar las mejoras propuestas para los procesos y las tecnologías de la organización eficazmente. Todos los miembros de la organización pueden participar en las actividades de mejora del proceso y tecnología de la organización. Sus propuestas son recogidas sistemáticamente y dirigidas.

Los experimentos son dirigidos para valorar los cambios importantes que involucran las mejoras sin probar y de alto riesgo, o cambios innovadores antes de que sean desplegados en general.

Las mejoras de procesos y tecnología que se desplegaran en toda la organización son seleccionadas de las propuestas de mejora de proceso y tecnología sobre la base de los siguientes de criterios:

Una cuantitativa comprensión de la calidad actual y el rendimiento de proceso de la organización

Los objetivos de calidad y proceso para el rendimiento de la organización Cálculos aproximados de la mejora, en la calidad y el rendimiento de proceso

que resulta de desplegar las mejoras del proceso y tecnología Gastos calculados de desplegar las mejoras del proceso y tecnología, recursos

y financiación disponible para tal despliegue

Los beneficios esperados añadidos para las mejoras del proceso y tecnología son pesados contra el coste y el impacto a la organización. El cambio y la estabilidad deben ser equilibrados cuidadosamente. El cambio que es demasiado grande o demasiado rápido puede agobiar la organización, destruyendo su inversión en aprendizaje organizativo representado por los elementos activos de proceso organizativos. La estabilidad rígida puede resultar en el estancamiento, permitiendo que el ambiente de negocios cambiante perjudique el puesto de la empresa en la organización.

Las mejoras son desplegadas propiamente a los nuevos proyectos en curso.

En esta área de proceso, el término "Mejoras de proceso y tecnología" se refiere a las mejoras incrementales e innovadoras para procesos o a tecnologías de producto (incluyendo proyecto ambientes de trabajo).

El material informativo en esta área es escrito suponiendo que las prácticas específicas son aplicadas en una organización que tiene un cuantificable entendimiento de sus procesos estándar, su calidad esperada y el rendimiento en las situación predecibles. Las prácticas específicas de esta área de proceso pueden ser aplicables, pero si esta suposición no es cubierta con el valor reducido.

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|241

240

Las prácticas específicas en esta área complementan y extienden ésos encontrados en el área de proceso de enfoque de proceso organizativa. El enfoque de esta área de proceso es la mejora del proceso sobre la base de un cuantificable entendimiento del conjunto de procesos estándar de la organización y tecnologías, su calidad esperada y el rendimiento en la situación predecibles. En el enfoque del proceso organizativo de esta área, ninguna suposición es hecha sobre la mejora de una base cuantitativa.

Áreas de proceso relacionadas

Consulte el Análisis de Decisiones y Resolución para obtener más información sobre el análisis de las posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Consulte al área de Medición y Análisis para más información sobre alinear la medición y las actividades de análisis que provea los resultados de medición.

Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizativo para más información sobre planear, ponga en funcionamiento, y despliegue las mejoras de proceso organizativas sobre la base de un minucioso entendimiento de los puntos fuertes y débiles actual de los procesos y las posesiones de proceso de la organización.

Consulte al área de Rendimiento del Proceso Organizativo para más información sobre establecer los objetivos de calidad y proceso - rendimiento, establezca puntos de partida de proceso - rendimiento, y establezca modelos de proceso - rendimiento.

Consulte al área de Capacitación Organizacional para más información sobre proveer la capacitación necesaria.

Objetivo específico y resumen de práctica

SG 1 Mejoras selectasSP1.1 Coleccione y analice propuestas de mejoramientoSP1.2 Identifique y analice innovacionesSP1.3 Experimento mejorasSP1.4 Seleccione las mejoras para el despliegue

SG 2 Desplegar las mejorasSP2.1 Planee el despliegueSP2.2 Lleve el despliegueSP2.3 Mida efectos de mejora


241

Prácticas específicas por el objetivo

SG 1 Seleccione las mejorasSeleccionar mejoras de proceso y tecnología, que contribuyen a la reunión de los objetivos de la calidad y proceso - rendimiento.

SP1.1 Coleccione y analice propuestas de mejoramientoColeccione y analice, las propuestas de mejoras tecnológicas y de proceso

Cada propuesta de mejora del proceso y tecnología debe ser analizada.

Los procesos simples y mejoras de tecnología con beneficios bien comprendidos, los efectos generalmente no pasarán por evaluaciones detalladas.

Típicos Productos de trabajo1. Analizó las propuestas de mejora del proceso – tecnología.

Sub Prácticas1. Coleccione propuestas de mejora del proceso - tecnología.

Una propuesta de mejora del proceso y la tecnología, documenta las mejoras incrementales e innovadoras propuestas para procesos y tecnologías. Los Directores y personal de la organización así como clientes, usuarios finales, y proveedores pueden presentar propuestas de mejora del proceso y tecnología. Las mejoras de proceso y tecnología pueden ser implementadas en el nivel local antes de ser propuesto para la organización.


242

Los ejemplos de un proceso simple y las mejoras de tecnología incluyen lo siguiente: Añada un atributo a una lista de verificación de revisión por parte del grupo. Combine la evaluación técnica y la evaluación de dirección para proveedores

en un solo estudio.

Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizacional para más información incluyendo las experiencias en posesiones de proceso organizativas y llevando propuestas de mejora de proceso.

2. Analice los gastos y los beneficios de las propuestas apropiadas de las mejora de proceso y tecnología.

Las propuestas de mejora del proceso y tecnología que tienen una proporción grande de costo – beneficio, son rechazadas.

Los criterios para valorar los gastos y beneficios incluyen lo siguiente:

Contribución hacia los logros de calidad de la organización y los objetivos de rendimiento del proceso.

Efecto sobre mitigar proyectos identificados los riesgos del proyecto y la organización.

Capacidad de responder rápidamente a los cambios en los requisitos del proyecto, situación del mercado, y el ambiente de negocios

Efecto sobre procesos relacionados y activos asociados Coste de definir y recopilar los datos que soportan la medición y análisis

del proceso y de la propuesta de mejora tecnológica. Esperanza de vida de la propuesta

Las propuestas de mejora del proceso tecnología que no podrán mejorar los procesos de la organización, son rechazadas.


243

Ejemplos para la propuesta de mejoras del proceso y tecnología son los siguientes: Conclusiones y recomendaciones de evaluaciones de proceso Los objetivos de calidad y proceso - rendimiento de la organización Análisis de los datos del cliente, problemas del usuario final así como

cliente y satisfacción del usuario final. El análisis de los datos sobre el rendimiento del proyecto comparando con

la calidad y objetivos de productividad Análisis de sistema del servicio y medidas de rendimiento de entrega del

servicio Resultados del proceso y esfuerzos de benchmarking del producto Análisis de los datos sobre una aceptable calidad Medida de la eficacia de las actividades de proceso Medida de la eficacia del proyecto en ambientes de trabajo Ejemplos de propuestas de mejora del proceso y tecnología que fueron

adoptadas en otra parte con éxito. Realimentación de las mejora de tecnología y proceso con las anteriores

propuestas Ideas espontáneas de directores y personal

Los modelos de proceso proporcionan información sobre el efecto de los cambios en el proceso, sobre la capacidad de proceso y el rendimiento.

Para más información sobre establecer modelos de proceso – rendimiento, consulte al área de Rendimiento del Proceso organizativo.

3. Identifique las propuestas de mejora del proceso y tecnología que son innovadoras.

Las mejoras innovadoras también son identificadas y analizadas en una consulta específica.

Mientras que esta práctica específica analiza las propuestas que han estado pasivamente serenas, el propósito de identificar e innovar consultas específicas de análisis es buscar y ubicar las mejoras innovadoras activamente. La búsqueda supone mirar fuera de la organización principalmente.

Las mejoras innovadoras son identificadas típicamente examinando o investigando las propuestas de mejora del proceso y tecnología, monitorear las innovaciones que están en uso en otras organizaciones o son documentadas en literatura de investigación activamente. La innovación puede ser motivada por objetivos de mejora internos o por el ambiente de la empresa externo.

Las mejoras innovadoras son típicamente cambios muy importantes para el proceso que representan una ruptura de la vieja manera de hacer las cosas (por ej. cambiar el modelo del ciclo de vida). Las mejoras innovadoras también podrían incluir los cambios en productos que respaldan, aumentan, o automatizan el proceso (por ej. El uso de qué productos disponibles soporten el proceso).

244

Los ejemplos de las mejoras innovadoras incluyen adiciones o actualizaciones muy importantes como los siguientes: Herramientas de soporte Procesos o modelos del ciclo de vida Padrones de interfaz Componentes reutilizables Técnica de dirección y metodologías Técnica de mejora de calidad y metodologías

4. Identifique obstáculos potenciales y riesgos para la implementación de cada propuesta de mejora del proceso y de tecnología.

Cap. La innovación

organizacional y despliegue

(OID): Página|245

5. Calcular que costos, esfuerzos y programas se requirieron para desplegar cada propuesta de mejora del proceso y de tecnología.

6. Seleccione que las propuestas de mejora del proceso y tecnología para ponerlo a prueba antes de la implementación a gran escala.

Por definición, debido a que las innovaciones representan generalmente un cambio muy importante, la mayoría de las mejoras innovadoras serán probadas.

7. Documente los resultados de la evaluación de cada propuesta de mejora del proceso de tecnología.

8. Monitoree el estado de cada propuesta de mejora del proceso y tecnología.

SP1.2 Identifique y analice innovacionesIdentifique y analice las mejoras innovadoras que podían Incrementar la calidad de la organización y el rendimiento del proceso.

245

Ejemplos de obstáculos para la implementación de procesos con mejoras de tecnología incluyen lo siguiente: Perspectivas de cómo vigilar y provincianas Es poco clara o débil la razón fundamental de la empresa La falta de beneficios a corto plazo y éxitos visibles Imagen poco clara de lo que se esperado del todo Demasiados cambios al mismo tiempo Falta de participación y soporte pertinente de las partes interesadas

Ejemplos de los factores de riesgo que afectan el despliegue de proceso y mejoras de la tecnología incluyen lo siguiente: La compatibilidad de la mejora con procesos existentes, los valores, y

habilidades de usuarios finales potenciales Complejidad de la mejora La dificultad de implementar la mejora Capacidad de demostrar el valor de la mejora antes de la implementación

generalizada. Justificación por adelantado en áreas como herramientas y entrenamiento para inversiones grandes La incapacidad de superar "Arrastre de tecnología" donde la aplicación

actual es utilizada con éxito por una gran base instalada y maduro de usuarios finales

La práctica específica, recopila y analiza propuestas de mejora, se analizan las propuestas que se recogen de manera pasiva. El propósito de esta práctica específica es buscar, localizar y analizar las mejoras innovadoras activamente. Esta búsqueda se considera principalmente fuera de la organización.


Típicos productos de trabajo1. Mejoras innovadoras del candidato2. Análisis de las mejoras innovadoras

Sub Prácticas1. Analice el conjunto de procesos estándar de la organización para determinar

las áreas en donde las mejoras innovadoras serían de gran ayuda.Estos análisis son llevados a cabo para determinar qué sub procesos son críticos y cuáles son buenos candidatos para ser mejorados en pos de conseguir los objetivos de calidad y del rendimiento del proceso de la organización.

2. Investigue las mejoras innovadoras que pueden mejorar el conjunto de procesos estándar de la organización.

Investigar las mejoras innovadoras involucradas incluye las siguientes actividades: Mantener sistemáticamente el conocimiento relevante principal del

trabajo técnico y las tendencias de tecnología. Periódicamente buscar las mejoras innovadoras comercialmente

disponibles Reunir las propuestas para las mejoras innovadoras de proyectos y la

organización Examinar procesos, tecnologías usadas sistemáticamente en el exterior y

compararlos con aquellos usados en la organización Identificar las áreas en las que las mejoras innovadoras han sido usadas

con éxito, examinar los datos y la documentación de la experiencia que usa estas mejoras

Identificar las mejoras que integran la nueva tecnología en productos y proyectan ambientes de trabajo

3. Analice las potenciales mejoras innovadoras para comprender sus efectos sobre elementos de proceso y pronostique su influencia sobre tal.

Los modelos de rendimiento de procesos pueden proporcionar una base para analizar los posibles efectos de los cambios en los elementos de proceso.

Para más información, consulte al área de Rendimiento del Proceso Organizacional sobre establecer modelos de rendimiento del proceso.

4. Analice los gastos y los beneficios de las potenciales mejoras innovadoras.

246

Las mejoras innovadoras que tienen una proporción grande de costo - beneficio son rechazadas.

5. Cree propuestas de mejora de proceso y tecnología, para aquellas que podrían resultar mejoras innovadoras.

Cap. La innovación organizacional y Despliegue (OID): Página|247

6. Seleccione que mejoras innovadoras serán probado antes del despliegue a gran escala.

Por definición, debido a que las innovaciones representen generalmente un cambio muy importante, la mayoría de las mejoras innovadoras serán probadas.

7. Documente los resultados de las evaluaciones de las mejoras innovadoras.

SP1.3 Mejoras experimentalesMejoras experimentales del proceso y de la tecnología para seleccionar cuales aplicar

Los experimentos son llevados a cabo para tasar los nuevos cambios muy importantes sin probar antes de que sean desplegados ampliamente según proceda.

La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte con la aplicación de las propuestas de acción, implementación de la práctica especifica del análisis causal y la área de proceso de resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son implementado a nivel organizativo o en proyectos múltiples).

Típicos productos de trabajo1. Informes de evaluación del experimento2. Documentar las lecciones eruditas de los experimentos

Sub Prácticas1. Planear las pruebas.

Al planear los programas de prueba, definir los criterios cuantitativos que serán usados para evaluar los resultados experimentales.

2. Examine y consiga el acuerdo de las partes pertinentes interesadas sobre los planes para las puestas experimentales.

3. Consulte y ayude a aquellos que llevan a cabo a los experimentos.

4. Represente cada programa experimental en un ambiente característico del ambiente presente en un despliegue a gran escala.

5. Experimentos contra sus planes.

247

6. Examine y documente los resultados de los experimentos.

SP1.4 Seleccione las mejoras para el despliegueSeleccione las mejoras de proceso y de tecnología para el despliegue a través de la organización.

Seleccionar las mejoras de proceso y de tecnología para el despliegue a través la organización se basa en los criterios cuantificables derivados de los objetivos de calidad y rendimiento de los proceso de la organización.

Típicos productos de trabajo1. Seleccionar las mejoras de proceso y tecnología para el despliegue

Sub Prácticas1. Priorice las mejoras del proceso candidato y de tecnología para el despliegue.

248

Los resultados de los experimentos se evalúan, usando los criterios cuantitativos definidos durante la planificación del experimento. La revisión y documentación de los resultados del experimento por lo general involucran las siguientes actividades: Determinar si rescindir, re planificar, y continuar el programa de

experimento, o proceder con desplegar la mejora del proceso y de tecnología

Poner al tanto la disposición de las propuestas de mejora de proceso y tecnología – que se relacionó con el experimento

Identificar y documentar las propuestas apropiadas de nuevas mejoras de proceso y tecnología.

Identificar y documentar las lecciones aprendidas y problemas hallados durante el experimento

Los ejemplos de donde pueden ser desplegados las mejoras de proceso y tecnología incluyen lo siguiente: Elementos activos de proceso organizativos Ambientes de trabajo proyecto –específicos o comunes Las líneas del servicio de la organización Las capacidad de la organización Los proyectos de la organización Grupos de organización

La prioridad está basada en una evaluación de la proporción aproximada del costo - beneficio con respecto a los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.

Para más información consulte al área de Rendimiento del Proceso Organizacional sobre cómo establecer los objetivos de calidad y proceso - rendimiento.

2. Seleccione que mejoras de proceso y de tecnología serán desplegados. La selección de las mejoras de proceso está basada en sus prioridades y recursos disponibles.

3. Determine cómo serán desplegados cada mejora de proceso y tecnología.

4. Documente los resultados del proceso de selección.

SG 2 Despliegue las mejorasLas mejoras medibles para los procesos de la organización y las tecnologías son continuamente y sistemáticamente desplegadas.

SP2.1 Planee el despliegueEstablezca y mantenga los planes de proceso seleccionados para despliegue y mejoras tecnológicas.

Los planes para desplegar las mejoras del proceso y de tecnología seleccionados pueden ser incluidos en el plan para innovación organizativa y despliegue de la organización o pueden ser documentados por separado.

La aplicación de esta práctica específica complementa la práctica específica de los activos del proceso de la organización en la área Enfoque Organizativo y añade el uso de los datos cuantitativos para controlar el despliegue y determinar el valor de las mejoras con respecto a los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.

Para más información consulte al área de Enfoque de Proceso Organizacional sobre cómo desplegar los elementos activos de proceso organizativos.

Estas prácticas específicas planean el despliegue de las mejoras de proceso y tecnología que fueron seleccionadas. El Plan de dirección de la práctica de procesos genéricos de planificación integral que cubre las prácticas específicas en esta área de proceso.

249

Los resultados del proceso de selección incluyen generalmente lo siguiente: Los criterios de selección de candidatos para las mejoras La disposición de cada propuesta de mejora El análisis razonado para la disposición de cada mejora de

propuesta Los elementos que se cambiaran por cada mejora seleccionada

Cap. La innovación organizacional y despliegue (OID): Página | 250

Típicos productos de trabajo1. Planes de despliegue de proceso seleccionados y mejoras tecnológicas.

Sub Prácticas1. Determine cómo deben ser ajustados cada mejora de proceso y tecnología

según el despliegue organización.Las propuestas en un contexto limitado de las mejoras de proceso y tecnologías (por ej. para un proyecto solo) podrían necesitar ser modificados para funcionar a través de la organización.

2. Determine los cambios que necesitaran desplegar cada mejora de proceso y tecnología.

3. Identifique las estrategias que abordan obstáculos potenciales para desplegar cada mejora de proceso y tecnología.

4. Establezca medidas y objetivos para determinar el valor de cada mejora de proceso y tecnología con respecto a los objetivos de calidad y el rendimiento del proceso de la organización.

250

Se tiene como ejemplo lo siguiente: Las descripciones de proceso, padrones y procedimientos Ambientes de trabajo Educación y entrenamiento Destreza Compromisos existentes Actividades existentes El soporte continuado para ésos que llevan a cabo o reciben el

servicio Cultura y características organizativas

Ejemplos de las medidas para determinar el valor de un proceso y de una mejora tecnológica, incluyen lo siguiente: Rendimiento de la inversión El tiempo de recuperar el costo del proceso o la mejora de tecnología Mejora mesurada en el rendimiento de procesos de un proyecto o de la

organización Números, tipos de proyecto y riesgos organizativos atenuados por la

mejora del proceso o de la tecnología Tiempo medio requerido para responder a los cambios en requisitos del

proyecto, las situaciones del mercado, y el entorno empresarial.

Para más información consulte al área de Medición y Análisis sobre actividades de medida que alinean y analizan, provea los resultados de medición.


5. Documente los planes para desplegar las mejoras de proceso y tecnología seleccionadas.

6. Evalué y consiga el acuerdo con las partes interesadas sobre los planes para el proceso de selección del despliegue y las mejoras de tecnología.

7. Revise los planes que sean necesarios para desplegar las mejoras seleccionadas del proceso y tecnología.

SP2.2 Maneje el despliegueManeje el despliegue de mejoras seleccionados de proceso y tecnología.

La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte con la puesta en la práctica específica de las propuestas de acción del instrumento de análisis causal y el área de proceso de resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son implementado organizativamente o en proyectos múltiples). La diferencia principal del análisis causal y el área de proceso de resolución, es que la planificación es hecha para dirigir el retiro de las causas centrales del proceso definido de defectos o problemas del proyecto. En la innovación organizativa y el área de proceso de despliegue, la planificación es hecha para dirigir el despliegue de las mejoras para los procesos y las tecnologías de la organización que pueden ser cuantificadas contra los objetivos de la empresa de la organización.

Típicos productos de trabajo1. Actualización de materiales de entrenamiento (reflejar proceso desplegado y

mejoras de tecnología)2. Documentar los resultados de las actividades de despliegue de mejoras de

proceso y tecnología 3. Proceso de revisión de las medidas de mejoras del proceso y tecnología,

objetivos, prioridades, y los planes de despliegue

Sub Prácticas1. Seguimiento del despliegue de las mejoras del proceso y de la tecnología que

usan los planes de despliegue.

2. Coordine el despliegue de las mejoras del proceso y la tecnología a través de la organización.Coordinar el despliegue incluye las siguientes actividades:

251

Las actividades de coordinación de proyectos, grupos de apoyo, y grupos organizativos para cada proceso y mejora de tecnología

Coordinar las actividades para las mejoras relacionadas al desplegar el proceso y tecnología.

3. Despliegue rápidamente las mejoras de proceso y tecnología tan apropiadamente en una manera controlada y disciplinada.

Cap. La innovación organizacional y

despliegue (OID): Página | 252

4. Incluya mejoras de proceso y de tecnología apropiados en activos de proceso organizativos.

Para más información sobre los elementos activos de proceso organizativos, consulte al área de Definición del Proceso Organizacional.

5. Coordine las mejoras del despliegue apropiados de proceso y de tecnología en los procesos definidos de los proyectos.

Para más información sobre desplegar posesiones de proceso organizativas, consulte al área Enfoque del Proceso Organizacional e incluya las experiencias.

6. Provea la consulta apropiada al despliegue de soporte de las mejoras del proceso y tecnología.

7. Suministre materiales de entrenamiento actualizados para reflejar las mejoras de los elementos activos de proceso organizativos.

Para más información sobre materiales de entrenamiento, consulte al área de Capacitación Organizacional.

8. Confirme que el despliegue de todas las mejoras de proceso y tecnología estén terminados.

9. Determine si la capacidad del proceso definido cubrirá los objetivos de calidad y del rendimiento del proceso, si es afectado por el proceso y tecnología, tomar acciones correctivas cuanto sea necesario.

Para más información sobre dirigir el proceso definido del proyecto cuantitativamente, conseguir la calidad establecida y los objetivos de rendimiento del proceso del proyecto. Consulte al área de proceso Gestión Proyectos Cuantitativos.

252

Ejemplos de los métodos para desplegar rápidamente las mejoras de proceso y tecnología incluye lo siguiente: Resaltar correcciones, los avisos de cambio de proceso, u otra documentación

de proceso controlado como las descripciones de proceso provisionales. Desplegar mejoras de proceso y tecnología con lentitud en vez de cómo un

solo despliegue Proporcionar la consulta exhaustiva a los adoptadores tempranos del proceso

y de la mejora de tecnología en lugar del entrenamiento formal revisado.

10. Documente y examine los resultados del despliegue de mejora del proceso y tecnología.

Documentar y examinar los resultados incluye lo siguiente: Identificar y documentar las lecciones aprendidas.


Identificar y documentar las nuevas propuestas de mejora de proceso y tecnología

Revisar medidas de mejora del proceso y tecnología, objetivos, prioridades y planes de despliegue.

SP2.3 Mida efectos de mejoraMida los efectos de mejora desplegado de proceso y tecnología.

Para más información sobre alinear la medición y las actividades de análisis, para proveer los resultados de medición, consulte al área de Medición y Análisis.

La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte con la aplicación de la evaluación del efecto de la práctica específica de los cambios en el área de proceso causal del análisis y de la resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son implementados organizativamente o a través de proyectos múltiples).

Típicos productos de trabajo1. Documentación de las medidas de los efectos que resultaban del proceso

desplegado y las mejoras de tecnología

Sub Prácticas1. Mida el costo real, el esfuerzo, y programe para el despliegue de cada

proceso y mejora de tecnología.

2. Mida el valor de cada proceso y mejora de tecnología.

3. Mida el progreso hacia conseguir los objetivos de calidad y proceso en el rendimiento de la organización.

4. Analice el progreso hacia conseguir los objetivos de calidad y rendimiento del proceso de la organización y tome la acción correctiva como necesitar.

Consulte al área Rendimiento del Proceso Organizacional para más información sobre establecer los objetivos de calidad y proceso - rendimiento, establezca puntos de partida de proceso - rendimiento, y establezca modelos de proceso - rendimiento.

5. Guarde las medidas en el repositorio de medición de la organización.

253

Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página | 254

DEFINICIÓN DEL PROCESO ORGANIZATIVO

Un área de proceso de la gestión del proceso en el nivel 3 de conocimiento

Propósito

El propósito de definir el proceso organizativo (OPD) es determinar y mantener un conjunto utilizable de los elementos activos de los procesos organizativos y padrones de ambiente de trabajo.


Los activos de proceso de la organización permiten el funcionamiento de procesos constantes a través de la organización y proporcionan una base para las ventajas acumulativas, de largo plazo a la organización. (Vea la definición de los "Elementos activos de proceso organizativos" en el glosario.)

El "Biblioteca de activo de proceso" de la organización es una colección de ítems mantenido por la organización para que lo utilicen las personas y los proyectos de la organización. Esta colección de ítems incluye las descripciones de procesos y elementos de proceso, descripciones de los modelos del ciclo vital, el proceso que adapta guías de consulta, la documentación proceso-relacionada y datos. La biblioteca de activo de proceso de la organización soporta la mejora de aprendizaje y el proceso organizativo admitiendo el compartimiento de la mejor práctica y lecciones aprendidas a través de la organización.

El "Conjunto de procesos estándar" de la organización es adaptado por proyectos para crear sus procesos definidos. Los otros elementos activos de proceso organizativos son usados para respaldar la adaptación e implementar definiciones de procesos. Padrones de ambiente de trabajo son usados para controlar la creación de proyecto en ambientes de trabajo.

Un "Proceso de nivel" está compuesto de otros procesos (i.e., sub procesos) o elementos de proceso. Un "Elemento de proceso" es la parte fundamental (i.e., atómico) unidad de la definición de proceso que describe las actividades y las tareas para llevar a cabo el trabajo constantemente. La arquitectura de proceso provee reglas para conectar los elementos de proceso, de un proceso estándar. El conjunto de procesos estándar de la organización podría incluir las arquitecturas de procesos múltiples.

254

(Vea las definiciones de "Proceso de nivel", "Arquitectura de proceso", "Sub procesos", y "Elemento de proceso" en el glosario.)

Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 255


Consulte al área de Dirección del Servicio Estratégico para más información sobre establecer y mantener servicios estándar en contraste con las necesidades estratégicas y los planes.

Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizacional para más información sobre desplegar los ítems activos del proceso organizativo.

Objetivo específico y resumen de práctica

SG 1 Establece los ítem activos de proceso organizativosSP1.1 Establezca procesos estándarSP1.2 Establezca las descripciones de modelo del ciclo vitalSP1.3 Establezca los criterios de adaptación y las directricesSP1.4 Establecer el repositorio de medición de la organizaciónSP1.5 Establecer la biblioteca de proceso activos de la organizaciónSP1.6 Establezca padrones de ambiente de trabajoSP1.7 Establezca normas y directrices para equipos integrados

Prácticas específicas por el objetivo

SG 1 Establezca los ítem activos de proceso organizativosUn conjunto de los ítems activos de proceso organizativos se ha determinado y mantenido.

SP1.1 Establezca procesos estándarDetermine y mantenga el conjunto del nivel de la organización procesos.

Los procesos estándar pueden ser definidos en niveles múltiples en una empresa y podrían estar emparentados jerárquicamente. Por ejemplo, una empresa podría

255

Los elementos activos del proceso organizativo pueden ser organizados en muchos sentidos, dependiendo de la aplicación del área de proceso de definición de proceso organizativo. Los ejemplos incluyen lo siguiente: Las descripciones de los modelos del ciclo de vida podrían ser parte del conjunto del

nivel de la organización de los procesos o pueden ser documentados por separado. El conjunto de procesos estándar de la organización puede ser guardado en la

biblioteca de activo de proceso o pueden ser guardado por separado. Un solo repositorio podría contener ambas mediciones y procesos, se relaciona la

documentación o pueden ser guardados por separado.

tener un conjunto de procesos estándar que es adaptado por organizaciones individuales (por ej. una división, un sitio) en la iniciativa de determinar su conjunto de procesos estándar. El conjunto de procesos estándar también puede ser adaptado para cada uno de las áreas de la empresa o líneas de productos de la organización. Por lo tanto, el conjunto de procesos estándar de la organización puede hacer referencia a los procesos estándar establecidos en la organización horizontal y estándar


Los procesos pueden ser establecidos en niveles inferior, aunque algunas organizaciones podrían tener solamente un nivel de procesos estándar. (Vea las definiciones de "Proceso de nivel" y "El conjunto de procesos estándar de la organización" en el glosario.)

Los procesos múltiples estándar pueden ser necesitados para direccionar las necesidades de dominios de aplicación diferentes, modelos del ciclo de vida, las metodologías, y las herramientas. El conjunto de procesos estándar de la organización contiene activos de proceso (por ej. un tamaño de producto para trabajo de estimación de los elementos) que pueden ser interconectados de acuerdo con una o más arquitecturas de proceso que describen las relaciones entre elementos de proceso.

El conjunto de procesos estándar de la organización incluye falta técnica, dirección, administrativo, soporte, y procesos organizativos típicamente.

El conjunto de procesos estándar de la organización debe cubrir todos los procesos necesitados por la organización y los proyectos, incluyendo los abordados por las áreas de proceso en el nivel de conocimiento 2.

Típicos productos de trabajo1. El conjunto de procesos estándar de la organización

Sub Prácticas1. Descomponga cada proceso estándar en elementos de proceso de

componente al detalle que se necesite comprender y describa el proceso.

Cada elemento de proceso cubre un conjunto limitado y atentamente emparentado de las actividades. Las descripciones de elementos de proceso podrían ser plantillas para ser llenado, fragmentos para ser completado, abstracciones para ser refinado, o descripciones completas para ser adaptados o utilizados sin modificar. Estos elementos se describen en detalle tal que el proceso, cuando está completamente definido, pueden ser desempeñadas por la formación adecuada y personal calificados

256

2. Especifique los atributos críticos de cada elemento de proceso.


257

Los ejemplos de elementos del proceso incluyen lo siguiente: Proceso de resolución de incidente entallable Plantilla para crear contratos del servicio Plantilla para generar los cálculos aproximados de tamaño de producto de

trabajo Descripción de la metodología de diseño de producto de trabajo Metodología de revisión por parte del grupo entallable Plantilla para dirigir evaluaciones de dirección

Los ejemplos de los atributos críticos incluyen lo siguiente: Papeles de proceso Padrones aplicables Procedimientos aplicables, los métodos, los herramientas, y los

recursos Objetivos de proceso – rendimiento Criterios de entrada Contribuciones Producto y medidas de proceso Puntos de verificación (por ej. las revisiones por parte del grupo) Productos Interfaces Criterios de salida

3. Especifique las relaciones entre elementos de proceso

Las reglas para describir las relaciones entre los elementos del proceso se conocen como "Arquitectura de Procesos". La arquitectura de proceso cubre los principales requisitos y directrices. Las especificaciones detalladas de estas relaciones están cubiertas en las descripciones de procesos definidos que son adaptados del conjunto de procesos estándar de la organización.

4. Asegure que el conjunto de procesos estándar de la organización se adhiere a políticas aplicables, a padrones, y a modelos.

La adhesión para los padrones de proceso aplicables y los modelos es demostrada típicamente desarrollando un levantamiento de planos del conjunto de procesos estándar de la organización a padrones de proceso relevantes y a modelos. Este levantamiento de planos es uno input útil a futuras evaluaciones.

5. Asegure que el conjunto de procesos estándar de la organización satisface la necesidad del proceso y objetivos de la organización.

Consulte al área Enfoque del Proceso Organizacional para más información sobre establecer las necesidades de proceso organizativas.

6. Asegure que hay integración apropiada entre procesos que son incluidos en el conjunto de procesos estándar de la organización.


7. Documente el conjunto de procesos estándar de la organización.

8. Dirija las revisiones por parte del grupo sobre el conjunto de procesos estándar de la organización.

258

Los ejemplos de las relaciones incluyen lo siguiente: Orden de los elementos de proceso Interfaces entre elementos de proceso Se comunica con procesos externos Interdependencia entre elementos de proceso

Adición de SSDConsulte al área de Desarrollo del Sistema de Servicio para mayor cantidad información sobre llevar a cabo las revisiones por parte del grupo.

9. Cambie el conjunto de procesos estándar de la organización tanto sea necesarios.

SP1.2 Establezca las descripciones de modelo del ciclo vitalEstablezca y mantenga las descripciones de modelos del ciclo de vida aprobado para el uso en la organización.

Los modelos de Ciclo vital pueden ser desarrollados para una gran variedad de clientes o una gran variedad de situaciones, ya que un modelo de ciclo de vida puede no ser apropiado para todas estas. Los modelos de ciclo de vida a menudo se utilizan para definir las fases del proyecto. Además, la organización podrá definir modelos de ciclo de vida diferente para cada tipo de producto y servicio que ofrece.

Típicos productos de trabajo1. Descripciones de modelos del ciclo de vida

Sub Prácticas1. Seleccione modelos del ciclo de vida sobre la base de las necesidades de los

proyectos y la organización.

La selección de un modelo del ciclo de vida del servicio depende de las características de los servicios y el ambiente. Algunos proveedores de servicio definen las fases del ciclo de vida sobre la base de sus definiciones del servicio estándar.

A menudo, los dominios del servicio individuales tienen ciclo de vida implícita relacionada entre ellos que involucran puntos de la comunicación, la evaluación, y la decisión. Las descripciones de estos puntos pueden ser incluidas en el conjunto de las descripciones de modelos del ciclo de vida aprobados para el uso en la organización.


Los modelos del ciclo de vida de proyecto que son usados para desarrollar un sistema del servicio son lo siguiente: Cascada Espiral

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Ejemplos de conjuntos de las fases que pueden comprender una inclusión del ciclo de vida del servicio el siguiente: Planear, definir, permitir, y medir La definición de alcance, la planificación, la ejecución, y la terminación La estrategia, el diseño, la transición, la operación, y la mejora

Evolutivo Incremental Iterativo

2. Documente las descripciones de modelos del ciclo de vida.

Los modelos del ciclo de vida pueden ser documentados como parte de las descripciones de proceso estándar de la organización o pueden ser documentados por separado.

3. Realice revisiones por pares en los modelos del ciclo de vida.

4. Cambie las descripciones de modelos del ciclo de vida como sea necesario.

SP1.3 Establezca los criterios y directrices de adaptaciónEstablecer y mantener los criterios y directrices de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Los criterios de adaptación y las directrices describen lo siguiente:

Cómo establecer la organización de los procesos estándar y los activos de proceso organizativo, son usados para crear procesos definidos de la organización

Requisitos que deben ser satisfecho por procesos definidos (por ejemplo, el subconjunto de los elementos activos de proceso organizativos que son esencial para ninguno definió el proceso)

Opciones que pueden ser ejercitadas y los criterios para seleccionar entre opciones

Los procedimientos que deben ser seguidos en la ejecución y en la documentación de los procesos adaptados.


La flexibilidad en la adaptación y los procesos de definición es equilibrada con una adecuada coherencia de los procesos en toda la organización. La flexibilidad es necesaria para hacer frente a las variables contextuales, como el dominio y la naturaleza del cliente, costos, plazos, calidad y soluciones de compromiso, la

260

Adición de SSDConsulte al área Desarrollo del Sistema de Servicio para mayor cantidad para más información sobre llevar a cabo las revisiones por parte de los grupos.

Las razones para la adaptación son lo siguiente: Adaptar el proceso a un nuevo servicio o el tipo de cliente Personalizar el proceso para una aplicación o clase de aplicaciones similares Elaboración de la descripción del proceso para que el proceso definido

resultante puede ser realizado

dificultad técnica del trabajo y la experiencia de las personas la realización del proceso. Coherencia en toda la organización es necesaria para que las normas de organización, objetivos y las estrategias se resuelven adecuadamente, y los datos del proceso y las lecciones aprendidas pueden ser compartidos.

Los criterios y las directrices de adaptación pueden tener en cuenta usar un proceso estándar "Tal como está ", sin adaptación.

Típicos productos de trabajo1. Directrices de adaptación para el conjunto de procesos estándar de la

organización

Sub Prácticas1. Especifique los criterios de selección y los procedimientos para adaptar el

conjunto de procesos estándar de la organización.

2. Especifique los padrones usados para documentar procesos definidos.

3. Especifique los procedimientos utilizados para presentar y obtener la aprobación de exenciones del conjunto de la organización de los procesos estándar.

4. Documento que adapta las guías de consulta para el conjunto de la organización de procesos estándar.

5. Revisiones grupales de la conducta en las guías de consulta de adaptación.

Cap. La definición de

proceso organizativa

(OPD): Página | 261

6. Cambie las directrices de adaptación tanto como sea necesarias.

261

Los ejemplos de los criterios y los procedimientos incluyen lo siguiente: Los criterios para seleccionar modelos del ciclo de vida deben ser

aprobados por la organización Criterios para seleccionar elementos de proceso del conjunto de la

organización de procesos estándar Procedimientos para adaptar modelos seleccionados del ciclo de vida y

elementos de proceso para acomodar características y necesidades de proceso

Ejemplos de adaptación incluyen lo siguiente: Modificar un modelo del ciclo de vida Combinar elementos de modelos del ciclo de vida diferentes Modificar elementos de proceso Reemplazar elementos de proceso Volver a pedir elementos de proceso

Adición de SSDRefiera al área de Desarrollo del Sistema de Servicio para más información sobre la ejecución de revisiones grupales

SP1.4 Establecer el repositorio de medición de la organizaciónEstablezca y mantenga la medida del repositorio de la organización.

Consulte la utilización de procesos de organización de activos para las Actividades de Planificación de Proyecto en la práctica específica en el área del Proyecto Manejo Integrado proceso para obtener más información sobre el uso del repositorio de medición de la organización en la planificación de actividades del proyecto.

El repositorio contiene el conjunto de procesos estándar tanto del producto como medidas de proceso relacionadas con la organización. También contiene o refiere a la información necesaria para entender y para interpretar medidas y para evaluarlas para el carácter razonable y la aplicabilidad. Por ejemplo, las definiciones de las medidas son use comparar las medidas similares de procesos diferentes.

Típicos productos de trabajo1. Definición del conjunto común del producto y medidas de proceso para el

conjunto de procesos estándar de la organización

2. Diseño del repositorio de la medida de la organización

3. El repositorio de la medida de la organización (i.e., la estructura de repositorio y el ambiente de soporte)

4. Los datos de medición de la organización

Sub Prácticas1. Determine las necesidades para guardar, recuperar, y analizar las mediciones

de la organización.

2. Defina un conjunto común de proceso y medidas de producto para el conjunto de procesos estándar de la organización.

Medidas en el conjunto común son seleccionados basados en el conjunto de la organización de los procesos estándar. Son seleccionados por su capacidad para proporcionar mayor visibilidad sobre el rendimiento del proceso y para apoyar los objetivos de negocio esperados. El conjunto de medidas pueden variar para los diferentes procesos estándar.

Las definiciones operacionales para las medidas especifican los procedimientos para recoger los datos válidos y la punta en el proceso donde los datos serán recogidos.


262

3. Diseñe y ejecute el repositorio de medición.

4. Especifique los procedimientos para guardar, actualizar, y recuperar medidas.

Consulte al área de Medición y Análisis para más información sobre especificar procedimientos de la colección y del almacenaje de datos.

5. Conduzca las revisiones paritarias en definiciones del conjunto común de medidas y de procedimientos para salvar, actualizar y extraer medidas.

6. Entre en medidas especificadas en el repositorio.

Consulte al área de Medición y Análisis para más información sobre especificar las medidas.

7. Haga el contenido del repositorio de medición disponible para el uso por la organización y los proyectos según proceda.

8. Revisar el repositorio de medición, el conjunto común de medidas y procedimientos a medida que cambian las necesidades de la organización.


263

Las clases de medidas comúnmente usadas incluyen lo siguiente: Los cálculos aproximados del tamaño de producto de trabajo (por ej.

páginas) Los cálculos aproximados del esfuerzo y el costo (por ej. horas de

persona) Las medidas reales del tamaño, el esfuerzo, y el costo Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de los incidentes que

presentó un informe) Cobertura de revisión por parte del grupo Cobertura de prueba Medidas de confiabilidad (por ej. el tiempo de media para el fracaso)

Los ejemplos de cuando el conjunto común de medidas puede necesitar ser revisado incluyen lo siguiente: Los nuevos procesos son añadidos Los procesos son cambiados y las nuevas medidas son necesitadas La granulación más fina de los datos es requerido La visibilidad más grande respecto a el proceso es requerido Se retiran las medidas

Adición de SSDConsulte al área de Desarrollo del Sistema del Servicio para mayor cantidad información sobre llevar a cabo las revisiones grupales.

SP1.5 Establecer la biblioteca de proceso del activo de la organizaciónEstablecer y mantenga la biblioteca del activo del proceso de la organización.

Típicos productos de trabajo1. Diseño de la biblioteca de proceso del activo de la organización

2. La biblioteca de proceso del activo de la organización

3. Seleccionar que a ítems fueron incluidos en la biblioteca de procesos de activo de la organización

4. El catálogo de ítems en la biblioteca de proceso de activo de la organización

Sub Prácticas1. Diseñe e implemente la biblioteca de de proceso activo de la organización,

incluyendo la estructura de biblioteca y el ambiente de soporte.

2. Especifique los criterios para incluir ítems en la biblioteca.

Los ítems son seleccionados basados principalmente sobre su relación para el conjunto de procesos estándar de la organización.

3. Especifique los procedimientos para guardar, actualizar, y recuperar ítems.

4. Introduzca los elementos seleccionados en la biblioteca y el catálogo de ellos para facilitar la consulta y recuperación.

5. Poner a disposición de elementos para uso de los proyectos.

6. Periódicamente examine el uso de cada ítem.

7. Revisar los activos de la organización proceso de la biblioteca según sea necesario.


264

Ejemplos de ítems de ser guardado en la inclusión de la biblioteca de activo de proceso de la organización son los siguientes: Políticas organizativas Descripciones de proceso Los procedimientos (por ej. el procedimiento calculando) Planes de desarrollo Planes de adquisición Planes de garantía de la calidad Materiales de entrenamiento Las ayudas de proceso (por ej. listas de verificación) Informes lecciones - aprender

SP1.6 Establezca padrones de ambiente de trabajoEstablezca y mantenga padrones de ambiente de trabajo.

Los padrones de ambiente de trabajo permiten que la organización y los proyectos se beneficien de herramientas comunes, el entrenamiento, y el mantenimiento tanto como costear ahorros de las compras de volumen. Padrones de ambiente de trabajo abordan las necesidades de todos los interesados y consideran la productividad, el coste, la disponibilidad, la seguridad, y salud de lugar de trabajo, la inocuidad, y factores ergonómico. Los padrones de ambiente de trabajo pueden incluir las directrices para la adaptación y el uso de las excepciones que permiten cubrir las necesidades de adaptación del ambiente de trabajo del proyecto.

Típicos productos de trabajo1. Padrones de ambiente de trabajo

Sub Prácticas1. Evaluar el ambiente de trabajo disponible en las normas de apropiado para la

organización.

2. Adoptar las normas de medio ambiente de trabajo existentes y desarrollar otros nuevos para llenar las brechas sobre la base de las necesidades del proceso de la organización y los objetivos.

SP1.7 Establezca reglas y directrices para equipos de IntegraciónEstablecer y mantener reglas organizativas y directrices para la estructura, formación, y operación de equipos integrados.


C

265

Los ejemplos de cuándo puede necesitar ser cambiado la biblioteca incluyen lo siguiente: Los nuevos ítems son añadidos Se cancelan los ítems Las versiones actuales de ítems son cambiadas

Los ejemplos de padrones de ambiente de trabajo incluyen lo siguiente: Los procedimientos para la operación, inocuidad, y seguridad del ambiente

de trabajo Equipos físico y lógico de estación estándar Software de aplicación estándar y directrices de adaptación Producción estándar y equipo de calibración Proceso para pedir y aprobar la adaptación o las exenciones Los procedimientos para la operación, inocuidad, y seguridad del trabajo del

cliente el ambiente en el que el proveedor de servicios debe trabajar

uando se establecen normas y directrices para los equipos integrados, asegurar que se cumplan todas las regulaciones locales y nacionales, o leyes que pueden afectar el uso integrado de trabajo en equipo.

Las reglas operativas y directrices para equipos integrados definen y controlan cómo son creados los equipos y cómo interactúan para lograr los objetivos. Los miembros de equipo integrados deben comprender los padrones para el trabajo y participar de acuerdo con esos padrones.

Estructurar equipos integrados supone definir el número de equipos, el tipo de cada equipo, y cómo cada equipo se relaciona con los otros en la estructura. Constituir equipos integrados supone establecer los estatutos de cada equipo, asignar a miembros de equipo y jefes de equipo, y proveer recursos a cada equipo para lograr el trabajo.

Típicos productos de trabajo1. Reglas y directrices para estructurar y formar equipos integrados

Sub Prácticas1. Establecer y mantener mecanismos que permitan el empoderamiento de una

toma oportuna de decisiones.

En un entorno de trabajo en equipo con éxito, canales claros de responsabilidad y autoridad deben ser establecidos. Problemas que pueden surgir en cualquier nivel de la organización cuando los equipos integrados asumir demasiada o muy poca autoridad y cuando no está claro quién es responsable de la toma de decisiones. La documentación y el despliegue de las directrices de organización que defina claramente la potenciación de los equipos integrados pueden prevenir estos problemas.

2. Establezca reglas y directrices para estructurar y forme equipos integrados.

3. Defina las expectativas, las reglas, y directrices que guían cómo trabajan colectivamente los equipos integrados.


266

Los activos de proceso organizativos pueden ayudar al proyecto para estructurar e implementar equipos integrados. Tales activos podrían incluir lo siguiente: El equipo estructura las directrices Directrices de formación de equipo Autoridad de equipo y directrices de responsabilidad Las directrices para fundar líneas de la comunicación, autoridad, y

escalada Criterios de selección de equipo del Jefe

4. Mantenga las reglas y las directrices para estructurar, forme equipos integrados.

5. Establezca y mantenga las guías de consulta de organización para ayudar a miembros de equipo a balancear su equipo y responsabilidades caseras de la organización.

Una “organización casera” es la parte de la organización a la cual asignan los miembros de equipo cuando no están en un equipo integrado. Una “organización casera” se puede llamar una “organización funcional,” “la base de origen,” “Ministerio del Interior,” o “organización directa.”

267

Estas normas y directrices prácticas de la organización para establecer la coherencia entre los equipos integrados y pueden incluir los siguientes: Cómo las interfaces entre equipos integrados son establecidas y se

mantienen actualizado Cómo las tareas son aceptadas y trasladadas Cómo los recursos e inputs son accedidos Cómo establecer el hacer del trabajo Quién verifica, repasa, y aprueba el trabajo Cómo el trabajo está aprobado Cómo el trabajo es repartido y comunicado Quién informar a quién Cuáles son los requisitos de información (e.g., costo, estado del

programa, rendimiento), las medidas, y los métodos Qué medidas de señalamiento de progreso y métodos son usado

EL ENFOQUE DEL PROCESO ORGANIZACIONAL

Un Proceso de Dirección del Área de Procesos en el Nivel de Madurez 3

Propósito

El objetivo del Enfoque de Proceso Organizacional (DOSSIERS PERSONALES) debe planificar, poner en práctica, y desplegar mejoras de proceso de organización basadas en un entendimiento cuidadoso de las fortalezas actuales y debilidades de los procesos de la organización y el activo del proceso.


Los procesos de la organización incluyen todos los procesos usados por la organización y sus proyectos. Las mejoras de candidato en los procesos de la organización y el activo del proceso son obtenidas de varias fuentes, incluyendo la medida de procesos, lecciones cultas en la realización de procesos, resultados de apreciaciones de proceso, resultados de producto y atienden actividades de evaluación, resultados de la evaluación de satisfacción del cliente, resultados de prueba de referencia contra los procesos de otras organizaciones, y recomendaciones de otras iniciativas de mejora en la organización.

La mejora de proceso ocurre en el contexto de las necesidades de la organización y es usada para dirigir los objetivos de la organización. La organización anima la participación en actividades de mejora de proceso por los que requieren mejorar su rendimiento de proceso. La responsabilidad de facilitar y manejar las actividades de mejora de proceso de la organización, incluyendo la coordinación de la participación de otros, típicamente es asignada a un grupo de proceso. La organización proporciona el compromiso a largo plazo y recursos requeridos para patrocinar este grupo y asegurar el despliegue eficaz y oportuno de mejoras.

Requieren que la planificación cuidadosa asegure los esfuerzos de mejora de proceso a través de la organización que son manejados adecuadamente y puestos en práctica.

Los resultados de la planificación de mejora de proceso de la organización son documentados en un plan de mejora de proceso.

La “planificación de la mejora del proceso de de la organización “permite la planificación de evaluación, la planificación de acción de proceso, la planificación piloto, y la planificación de despliegue. Los proyectos de evaluación describen el horario de evaluación y la lista (el programa), el alcance de la evaluación, recursos requeridos para realizar la evaluación, el modelo de referencia contra el cual la evaluación será realizada, y la logística para la evaluación.

El proceso del plan de acción usualmente resulta de la evaluación y de la documentación de cómo las mejoras en la orientación de las debilidades al

268

descubierto de una evaluación que se llevará a cabo. A veces, el progreso, en el plan de acción del proceso debe ser probado en un pequeño grupo antes de implementarlo a través de la organización.En estos casos, se genera un plan piloto. Cuando el mejoramiento se va a implementar, un plan de implementación se crea.

Este plan describe cuándo y cómo la mejora se desplegará en toda la organización. Los activos de procesos de la organización se utilizan para describir, implementar, y de mejorar los procesos de la organización. (Véase la definición de "Activos de procesos de la organización" en el glosario.)


Refiérase al área de formación de procesos organizacionales para más información acerca del establecimiento de los activos del proceso organizacional.La Meta específica y Resumen de la Práctica

SG 1 Determinar las oportunidades de la mejora de procesos.

SP 1.1 Establecer las necesidades del proceso organizacional.

SP 1.2 Evaluación de los procesos de la Organización

SP 1.3 Identificar las mejoras de procesos de la Organización

SG 2 Plan de Implementación de procesos y acciones

SP 2.1 Establecer Plan de Acción de Procesos

SP 2.2 Implementación del Plan de Acción de Procesos

SG 3 Despliegue de organización de procesos activos e incorporar las experiencias

SP 3.1 Implementar la organización de procesos activos

SP 3.2 Implementar procesos estándar

SP 3.3 Supervisión de la Aplicación

SP 3.4 incorporar las experiencias en activos del proceso organizacional.


SG 1 Determinar las oportunidades de la mejora de procesos.

Fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora para la los procesos de la organización son identificados periódicamente y según sea necesario.

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Fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora puede ser determinada con relación a un proceso estándar o modelo como un modelo CMMI o estándar ISO. Las mejoras de los procesos deben ser seleccionados para atender las necesidades de la organización.

SP 1.1 Establecer las necesidades del proceso organizacional

Establecer y mantener la descripción de las necesidades de proceso y de objetivo de la organización.

Los Procesos de la organización operan en un contexto de negocios que debe ser entendido. Los objetivos de negocio de la organización, las necesidades y las limitaciones de determinar las necesidades y objetivos de los procesos de organización. Típicamente, los problemas relacionados con la satisfacción del cliente, finanzas, tecnología, calidad, recursos humanos, y marketing son importantes consideraciones del proceso.

Las necesidades del proceso de la organización y los objetivos de cubrir los aspectos que la incluyen son los siguientes: • Características de los procesos.• Objetivos de rendimiento de los procesos, tales como el tiempo de salida al mercado y una excelente calidad de entrega.• Eficacia del proceso.

Productos típicos de Trabajo 1. Las necesidades del proceso de la organización y los objetivos

Sub prácticas1. Determinar políticas, normas y objetivos de negocio que se aplican a los procesos de la organización.

2. Examinar las normas pertinentes del proceso y los modelos para mejores prácticas.

3. Determinar los objetivos de rendimiento de procesos de la organización.

Los objetivos de rendimiento de proceso pueden ser expresados en términos cuantitativos o cualitativos. Correspondiente a la medición y el área de proceso de análisis para más información sobre el establecimiento de objetivos de medición.

Ejemplos de qué objetivos de rendimiento de procesos se pueden escribir a la dirección.Incluyendo los siguientes: Índices de satisfacción del cliente.• Tiempo de ciclo. • Las tasas de incidentes.• Productividad.

4. Definir las características esenciales de los procesos de la organización.

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Características esenciales de los procesos de la organización se determinará en función del texto siguiente: • Los procesos que actualmente se utilizan en la organización • Estándares impuestas por la organización • Estándares comunes impuestas por los clientes de la organización.

Ejemplos de las características del proceso son las siguientes: • Nivel de detalle. • Notación de proceso. • Granularidad.

5. Documento de las necesidades de procesos de organización las necesidades y los objetivos. 6. Revisar la organización de las necesidades del proceso y los objetivos, necesario.

SP 1.2 Evaluación de los procesos de la Organización

Evaluación de los procesos de organización periódicamente y así como se necesita mantener la comprensión de sus fortalezas y debilidades.

Las evaluaciones de proceso se puede realizar por las siguientes razones: • Identificar los procesos para mejorar. • Confirmar el progreso y hacer los beneficios de la mejora de procesos visibles. • Satisfacer las necesidades de una relación cliente-proveedor.• Motivar y facilitar el buy-in.

El buy-in adquirida durante un proceso de evaluación puede ser erosionado de manera significativa si no es seguida por una evaluación basada en el plan de acción.


1. Los planes para evaluaciones de proceso de la organización

2. Resultados de la evaluación que tratan las fortalezas y las debilidades de los procesos de la organización

3. Recomendaciones para la mejora de los procesos de la organización

Sub practicas

1. Obtener el patrocinio de la evaluación del proceso de alto nivel gestión.

El patrocinio de la administración superior incluye la comisión para tener los encargados y el personal de la organización participando en la evaluación de procesos y de proporcionar recursos y la financiación para analizar y para comunicar los resultados de la evaluación.

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2. Definir el alcance de la evaluación del proceso.

Las evaluaciones de procesos se pueden realizar en toda la organización o puede ser realizada en una pequeña parte de una organización como un único proyecto o área de negocios.

El alcance de la dirección de evaluación del proceso son las siguientes:

• Definición de la organización (por ejemplo, los sitios, áreas del negocio) para ser cubierta por la evaluación • Identificación del proyecto y las funciones de apoyo que representan la organización en la evaluación.• Procesos a ser evaluados.

3. Determinar el método y los criterios que se utilizarán para el proceso de evaluación.

La evaluación del proceso puede ocurrir en muchas formas. Se debe atender a las necesidades y los objetivos de la organización, que pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la evaluación puede basarse en un modelo de proceso, como un modelo de CMMI, o en un norma nacional o internacional, tales como ISO 9001 [ISO 2000]. La evaluación puede también estar basada en una comparación de referencia con otras organizaciones en la que las prácticas pueden contribuir para mejorar el desempeño que son identificados. Las características del método de evaluación pueden variar, incluyendo el tiempo y esfuerzo, la composición del equipo de evaluación, y el método y la profundidad de la investigación.

4. Planificar, programar y preparar la evaluación del proceso.

5. Realizar la evaluación del proceso.

6. Documentar y entregar la evaluación de las actividades y conclusiones.

SP 1.3 Identificar las mejoras de los procesos de la Organización

Identificar las mejoras a los procesos de la organización y los activos del proceso.

Productos típicos de Trabajo 1. Análisis de los candidatos de las mejoras del proceso.2. Identificación de las mejoras de los procesos de la organización

Sub prácticas

1. Determinar mejoras en el proceso candidato.

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Mejoras en el proceso, normalmente, los candidatos están haciendo lo siguiente: • Medición de los procesos y el análisis de los resultados de la medición • Revisión de procesos para la eficacia y la idoneidad • Evaluación de la satisfacción del cliente • Revisión de las lecciones aprendidas de adaptación establecido por la organización de los procesos estándar.• Revisión de las lecciones aprendidas de la implementación de procesos • Propuestas de mejora de proceso de revisión presentado por los administradores, personal, y otras partes interesadas de la organización.• Solicitar los insumos en mejora de los procesos de administración superior y otros líderes de la organización • Los resultados del examen de las evaluaciones de proceso y otros procesos relacionados con comentarios • Revisar los resultados de otras iniciativas de mejora institucional

2. Dar prioridad a las mejoras del proceso candidato.

Los criterios para el establecimiento de prioridades son las siguientes: • Considere el costo estimado y el esfuerzo para implementar la mejora de procesos.• Evaluación de la mejora esperada para la mejora de los objetivos y prioridades de la organización• Determinar los posibles obstáculos en la mejora de los procesos y desarrollar las estrategias para superar estas barreras.

Ejemplos de técnicas para ayudar a determinar y priorizar las posibles mejoras de llevarse a cabo son las siguientes: • Un análisis de costo-beneficio que compara el costo estimado y el esfuerzo de aplicar la mejora de procesos y sus beneficios asociados. • Un análisis de las deficiencias que compara las condiciones actuales de la organización con condiciones óptimas. • Fuerza de campo en el análisis de las posibles mejoras para identificar las barreras potenciales y estrategias para superar esas barreras • Causa y efecto de análisis para proporcionar información sobre los posibles efectos de mejoras, que luego pueden ser comparados.

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SG 2 Plan de Implementación de procesos y acciones

Las acciones del Proceso conducen a las mejoras de los procesos activos de proceso de la organización son planificados e implementados.

La exitosa implementación de mejoras exige la participación en del plan de acción de procesos y la aplicación por los dueños del proceso, aquellos que realizan el proceso, y organizaciones de apoyo.

SP 2.1 Establecer Planes de Acción de Procesos

Establecer y mantener el plan de acción de procesos que dirige las mejoras en los procesos de la organización y el proceso de activos.

Establecimiento y mantenimiento de los planes de acción del proceso generalmente incluye las siguientes funciones: • Los comités de dirección de gestión establecen las estrategias y las actividades de mejora de procesos supervisados.• Los grupos de procesos para facilitar y gestionar las actividades de mejora de procesos • Los equipos de acción en el proceso que define y ejecuta las acciones del proceso. • Los dueños del proceso que administran la implementación • Los profesionales que realizan el proceso.

Esta participación del interesado ayuda para contar con la aceptación en el proceso de mejora y aumentar la probabilidad de un despliegue eficaz. Los planes de acción en los procesos se detallan en los planes de implementación. Estos planes difieren de plan de mejora de la organización, concentrándose en mejorar el proceso que se han definido para resolver las deficiencias y que por lo general descubierta por las evaluaciones.

Productos típicos de Trabajo 1. Planes acción de procesos aprobado de la organización.

Subprácticas

1. Identificar estrategias, enfoques y acciones para solucionar las mejoras en el proceso.

Nuevos cambios, no probados, y los principales son piloteados antes de que se incorporen en uso normal.

2. Establecer equipos de acción de procesos de implementación de las acciones.

Los equipos y personas que realizan las acciones de mejora de procesos se les llama "Equipos de acción del proceso." Equipos de acción de procesos típicamente incluyen los propietarios del proceso y los que realizan el proceso.

3. Documentar el Plan de acción de procesos.

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Plan de acción de procesos normalmente cubren los siguientes puntos: • La infraestructura de la mejora de procesos. • Los objetivos de mejora de procesos. • Mejora de procesos que se abordarán • Los procedimientos para la planificación y el seguimiento de las acciones del Proceso • Estrategias para la ejecución de acciones piloto y de proceso. • La responsabilidad y la autoridad de aplicación de las acciones del Proceso • Los recursos, horarios, y las asignaciones para la aplicación de las acciones del Proceso • Métodos para determinar la eficacia de las acciones del Proceso

• Los riesgos asociados con los planes de acción en el proceso

4. Revisar y negociar los planes de acción del proceso con los interesados.

5. Revisar el Plan de Acción de Procesos según sea necesario.

SP 2.2 Proceso de Implementación de planes de acción

Implementar el plan de acción de procesos.


1. Los compromisos entre los equipos de acción en el proceso. 2. Situación y resultados de la aplicación del plan de acción de procesos. 3. Planes pilotos

Subprácticas

1. Hacer planes de acción de procesos fácilmente a disposición de los interesados.

2. Negociar y documentar los compromisos entre el equipo de acción de procesos y revisión de sus planes de acción de procesos según sea necesario.

3. Seguimiento de los progresos y los compromisos de los planes de acción de procesos.

4. Realizar exámenes conjuntos de los equipos de acción de procesos e interesados pertinentes para supervisar los avances y resultados de la acción de procesos.

5. Plan piloto necesario para probar las mejoras de procesos seleccionados.

6. Revisar las actividades y productos de trabajo de los equipos de acción de procesos.

7. Identificar, documentar y realizar un seguimiento a los problemas que urgen cuando el cierre de aplicación del plan de acción de procesos.

8. Garantizar que los resultados de la aplicación del plan de acción de procesos satisfagan los objetivos de mejora de procesos en la organización.

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SG 3 Despliegue procesos activos organizacionales e incorporar las experiencias

Los activos de procesos organizacionales se han desplegado en toda la organización y el proceso de experiencias relacionadas son incorporados en el proceso de activos de la organización.

Las prácticas específicas bajo este objetivo específico describen el curso de actividades. Nuevas oportunidades para beneficiarse de los activos de procesos organizacionales y los cambios que les puedan surgir durante la vida de cada proyecto. El despliegue de los procesos estándar y otros activos del proceso organizacional deben ser apoyados de forma continua en la organización, especialmente para los nuevos proyectos a su inicio.

SP 3.1 Despliegue de activos de procesos organizacionales

Desplegar activos de procesos organizacionales a través de la organización.

El despliegue de los activos de procesos organizacionales o cambios en ellos se deberían realizar en forma ordenada. Algunos activos de procesos organizacionales o cambios en ellos pueden no ser apropiados para su uso en algunas partes de la organización (por ejemplo, debido a necesidades de los interesados o la fase del ciclo de vida actual siendo implementado). Por ello es importante que los que son o serán procesos en ejecución, así como otras funciones organizacionales (por ejemplo, la formación, la garantía de calidad), se involucren en el despliegue cuando sea necesario.

Consulte el área de formación de de procesos organizacionales para más información acerca del despliegue de los activos de procesos organizacionales, incluido el apoyo de la biblioteca de activos de procesos organizacionales.


1. Los planes para el despliegue de los activos de procesos organizacionales y cambio de las mismas en toda la organización.

2. Materiales de capacitación para el despliegue de los activos de procesos organizacionales y de cambio de las mismas.

3. Documentación de los cambios en los activos de procesos organizacionales.

4. Los materiales de apoyo para el despliegue de los activos de procesos organizacionales y de cambio de las mismas

Sub prácticas

1. Desplegar activos de procesos organizacionales a través de la organización.

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Las actividades típicas se realizan como parte del despliegue de los activos de proceso, son las siguientes: • Identificación de los activos de procesos organizacional que deben ser adoptadas por aquellos que realizan el proceso.• Determinar cómo los activos de procesos organizacionales se ponen a disposición (por ejemplo, a través de un sitio web) • Identificar cómo se comunican los cambios en los activos de procesos organizacionales. • Identificar los recursos (por ejemplo, los métodos, herramientas) necesarios para apoyar el uso de los activos de procesos organizacionales. • La planificación del despliegue • Ayudar a los que utilizan los activos de procesos organizacionales. • Asegurar que la formación está disponible para aquellos que utilizan los activos de procesos de la organización

Refiérase al área de formación de de procesos organizacionales para más información acerca de establecer una capacidad de formación de la organización.

2. Documentar los cambios a los activos de procesos de la organización. Documentar los cambios a los activos de procesos de la organización tiene dos propósitos principales: • Permitir la comunicación de los cambios. • Entender la relación de los cambios en los activos de procesos organizacionales a cambios en el rendimiento de los procesos y los resultados.

3. Implementar los cambios que se realizaron en proceso de activos organizacionales entoda la organización.

Las actividades típicas se realiza como parte de los cambios en el despliegue, son los siguientes: • Determinar cuales son los cambios adecuados para aquellos que realizan procesos.• La planificación del despliegue • Disponer el apoyo necesario para el éxito de la transición de los cambios

4. Proporcionar orientación y consulta sobre el uso de los activos de procesos organizacionales.

SP 3.2 Desplegar procesos estándar

Desplegar el conjunto de procesos estándar de la organización para proyectos de puesta en marcha e implementar cambios en ellos, según proceda durante toda la vida de cada proyecto.

Es importante que los nuevos proyectos utilicen procesos probados y eficaces para llevar a cabo las primeras actividades críticas (por ejemplo, la planificación de proyectos, recepción de requerimientos, obtención de recursos).

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Los proyectos también deben actualizar periódicamente sus procesos definidos para incorporar los últimos cambios realizados para establecer los procesos estándar de la organización cuando se beneficien. Esta actualización periódica ayuda a garantizar que todas las actividades de los proyectos obtengan el beneficio completo de lo que se ha aprendido de otros proyectos.

Consulte el área de formación de de procesos organizacionales para más información acerca de los procesos estándar y las directrices de sastrería.


1. La lista de proyectos de la organización y el estado del proceso de implementación en cada uno de los proyectos (es decir, existentes y previstas) 2. Directrices para el despliegue conjunto de los procesos estándar de la organización en nuevos proyectos 3. Actas de la confección y la implementación de conjunto de procesos estándar en la organización.

Sub prácticas

1. Identificar los proyectos de la organización que están empezando.

2. Identificar los proyectos activos que se beneficiarían de la aplicación del conjunto actual de procesos estándar de la organización.

3. Establecer planes para aplicar conjunto actual de procesos estándar de la organización en los proyectos identificados.

4. Ayudar en la adaptación de los proyectos del conjunto de procesos estándar establecidos de la organización para satisfacer sus necesidades.

Refiérase el área de formación de de procesos organizacionales para más información acerca del establecimiento de procesos definidos en el proyecto.

5. Mantener registros de la confección e implementación de procesos en la los proyectos identificados.

6. Asegúrese de que los procesos definidos como resultado del proceso de adaptación se han incorporado en los planes para las auditorías en el cumplimiento de los procesos. Las auditorías para el cumplimiento de los procesos son las evaluaciones objetivas de las actividades del proyecto contra el proceso definido del proyecto.

7. Tal como los procesos estándar establecidos de la organización son actualizados, identificados por los proyectos que deben implementar los cambios.

SP 3.3 Supervisión de la Implementación

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Supervisar la implementación del conjunto de procesos estándar establecidos de la organización y el uso de los activos de procesos en todos los proyectos.

Al supervisar la implementación, la organización asegura que el conjunto de procesos estándar de la organización y otros activos del proceso están debidamente implementados en todos los proyectos. La supervisión de la implementación también ayuda a la organización a desarrollar una comprensión de los activos de procesos organizacionales siendo usados en la organización. La supervisión también ayuda a establecer un contexto más amplio para la interpretación y el uso de procesos y las medidas sobre productos, lecciones aprendidas, y la mejora de la información obtenida de los proyectos.


1. Resultados del seguimiento de los procesos implementados en los proyectos.2. Situación y los resultados de las auditorías para el cumplimiento de los procesos. 3. Resultados de la revisión de artefactos del proceso seleccionado creado como parte del proceso de adaptación y aplicación.

Sub prácticas

1. Supervisión de proyectos usados en los activos de procesos de la organización y cambios en ellos.

2. Revisión de la selección de los artefactos creados durante el proceso de la vida de cada proyecto.

La revisión de artefactos del proceso seleccionado creado durante la vida de un proyecto asegura que todos los proyectos están haciendo un uso adecuado del conjunto de los procesos estándar de la organización.

3. Revise los resultados de las auditorías para el cumplimiento de los procesos para determinar qué tan bien se ha implementado los procesos estándar establecidos de la organización.

Refiérase al proceso y el aseguramiento de la calidad de los productos en la zona para obtener más información acerca de evaluar objetivamente los procesos.

4. Identificar, documentar y realizar un seguimiento a las cuestiones relacionadas con el cierre de la implementación de los procesos estándar en la organización.

SP 3.4 Incorporar las experiencias en activos de los procesos organizacionales.

Incorporar los procesos de trabajo relacionados con los productos, las medidas, y mejora de la información derivada de la planificación y la de realizar el proceso en los activos de los procesos de organización.


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1. Propuestas de mejora de procesos 2. Las lecciones aprendidas del proceso 3. Las mediciones de los activos de los procesos de organización 4. Recomendaciones para la mejora de los activos de los procesos de organización. 5. Los registros de actividades de mejora de los procesos de la organización.

6. Información sobre los activos de los procesos de la organización y mejoras a ellos.

Sub prácticas

1. Realizar exámenes periódicos de la eficacia y adecuación del conjunto de los procesos estándar de la organización y activos relacionados con los procesos de la organización en relación con los objetivos del negocio de la organización.

2. De obtener información sobre el uso de los activos de proceso de organización.

3. De extraer lecciones aprendidas de la definición, puesta a prueba, implementación y despliegue de los activos de proceso de organización.

4. Hacer las lecciones aprendidas a disposición de las personas en la organización como apropiado.

Las acciones pueden ser necesarias para asegurar que las lecciones aprendidas se utilizan adecuadamente.

Algunos ejemplos del uso inadecuado de las lecciones aprendidas incluyen las siguientes: • Evaluar el desempeño de las personas • Juzgar el rendimiento del proceso o los resultados.

Ejemplos de maneras de prevenir el uso inadecuado de las lecciones aprendidas incluyen los siguientes puntos: • Controlar el acceso a las lecciones aprendidas • Educar sobre el uso adecuado de las lecciones aprendidas

5. Analizar los datos de medición obtenidos a partir de la utilización del conjunto común de medidas de organización. Refiérase a la medición y el área de proceso de análisis para más de información sobre el análisis de datos de medición.

Refiérase al área de los procesos de organización en la zona para más información acerca del establecimiento del depósito de medición de la organización.

6. Evaluación de los procesos, métodos y herramientas en uso en la organización y formular recomendaciones para la mejora de los activos de proceso de organización.

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Esta evaluación incluye normalmente los siguientes puntos: • Determinación de que los procesos, métodos y herramientas de uso potencial en otras partes de la organización • Valoración de la calidad y la eficacia de los activos de los procesos de organización • Identificación de los mejores candidatos de activos de los procesos organizacionales.

• Determinar el cumplimiento con el conjunto de procesos estándar y adaptación de las directrices de la organización.

7. Hacer el mejor de los procesos de la organización, métodos y herramientas disponibles para personas de la organización, según proceda.

8. Gestionar las propuestas de mejora de procesos. Las propuestas de mejora de procesos pueden abordar tanto el proceso y las mejoras tecnológicas.

Las actividades de gestión de las propuestas de mejora de procesos suelen incluir loasiguientes puntos: • Propuestas de mejora de procesos solicitantes.• Recoger las propuestas de mejora de procesos.• Propuestas de mejora de proceso de revisión. • Selección de propuestas de mejora de procesos que deberán realizarse. • Seguimiento de la implementación de las propuestas de mejora de procesos.

Propuestas de mejora de procesos se documentan como las solicitudes de cambio de proceso o los informes de problemas, según corresponda.

Algunas propuestas de mejora de procesos pueden ser incorporados en los planes de acción de los procesos de la organización.

9. Establecer y mantener registros de las actividades de mejora de procesos de la organización.

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RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

Un proceso de gestión de la madurez del Área de de procesos al Nivel 4

Propósito

El objetivo del Rendimiento de los Procesos organizacionales (OPP) es la de establecer y mantener una interpretación cuantitativa de los resultados del conjunto de procesos estándar de la organización en apoyo del logro de la calidad y el objetivo de rendimiento de procesos y proporcionar datos del rendimiento de procesos, parámetros de referencia y modelos para la gestión cuantitativa de proyectos de la organización.


El rendimiento del proceso es una medida de los resultados reales logrados siguiendo un proceso. El rendimiento del proceso se caracteriza por las medidas del proceso (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, la eficacia de la eliminación de defectos), y las medidas del producto (por ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos, la capacidad, tiempo de respuesta, costes).

Las medidas comunes para la organización consisten en procesos y medidas de producto que pueden ser utilizados para caracterizar el actual rendimiento de los procesos en los distintos proyectos de la organización. Mediante el análisis de las mediciones resultantes, o una distribución amplia de los resultados se puede establecer que caracterizan el desempeño esperado del proceso cuando se utiliza en cualquier proyecto individual.

En esta área de proceso, la frase "la calidad y los objetivos del rendimiento del proceso" incluye los objetivos y requisitos de calidad del producto, calidad del servicio y el rendimiento del proceso. Como se indicó anteriormente, el rendimiento del término "proceso" incluye la calidad, sin embargo, hacer hincapié en la importancia de la calidad, la frase "la calidad y los objetivos del rendimiento del proceso" se utiliza en lugar de sólo "objetivos del rendimiento del proceso".

El rendimiento del proceso esperado puede ser utilizado para establecer la calidad del proyecto y los objetivos del rendimiento del proceso y pueden ser utilizados como referencia para evaluar el rendimiento real del proyecto que se pueden comparar. Esta información se utiliza para la gestión cuantitativa del proyecto. Cada proyecto cuantitativamente gestionado, a su vez, proporciona los resultados de rendimiento reales de que una parte de los datos de referencia para los activos de los procesos de organización.

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Los modelos de rendimiento del proceso se utilizan para representar el rendimiento de los procesos pasados y actuales y predecir los futuros resultados del proceso. Por ejemplo, los defectos latentes en el producto entregado se pueden predecir mediante la medición de los defectos detectados durante las actividades de verificación del producto.

Cuando la organización cuenta con medidas, datos y técnicas de análisis para los procesos críticos, producto y las características del servicio, es capaz de hacer lo siguiente:

• Determinar si los procesos se están comportando de manera sistemática o tienden a ser estables (es decir, son predecibles).

• Identificar los procesos en los que el rendimiento está dentro de los límites naturales que son coherentes entre los equipos de la implementación de procesos.

• Establecer los criterios para determinar si un proceso o subproceso debe ser estadísticamente de gestión y determinar las medidas pertinentes y las técnicas de análisis que se utilizarán en la gestión de tales.

• Identificar los procesos que muestran un inusual comportamiento (por ejemplo, esporádicas, impredecibles)

• Identificar los aspectos de los procesos que pueden ser mejorados en los procesos estándar de la organización.

• Identificar la implementación de un proceso que funciona mejor.


Refiérase a la capacidad y disponibilidad del área del proceso de gestión para obtener más información sobre la selección de las medidas y técnicas analíticas que se utilizarán en la gestión de la capacidad y disponibilidad del sistema de servicios.

Refiérase al área de Servicio de Gestión Estratégica para procesar para más información acerca de la recolección y análisis de datos sobre las capacidades de la organización y las necesidades de sus clientes.

Refiérase a la medición y el área de procesos de análisis para más la información sobre la especificación de medidas, la obtención de datos de medición, y el análisis de los datos de medición.

Refiérase al área del proyecto Cuantitativos de Gestión de procesos para obtener más de información cuantitativa sobre la gestión del proyecto, utilizando modelos de rendimientote procesos, y el establecimiento de los límites naturales de prueba para los subprocesos.


SG 1 Establecer líneas de base del rendimiento y Modelos.

SP 1.1 Selección de procesos

SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de procesos.

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SP 1.3 Establecer la calidad y los Objetivos de rendimiento de los procesos.

SP 1.4 Establecer las bases de referencia de rendimiento del proceso

SP 1.5 Establecer procesos de Modelos de rendimiento

SG 1 Establecer líneas de base del rendimiento y Modelos

Las líneas de base y los modelos, que caracterizan el proceso que se espera el rendimiento del conjunto de procesos estándar de la organización, están establecidos y mantenidos.

Antes de establecer líneas de base del rendimiento de procesos y modelos, es necesario determinar qué procesos son los adecuados para medir (la práctica de seleccionar procesos específicos), qué medidas son útiles para determinar el rendimiento del proceso (el establecimiento de medidas del rendimiento de procesos de prácticas específicas), y la calidad y el proceso de los objetivos de rendimiento para los procesos (el proceso de establecer la calidad y rendimiento práctico de objetivos específicos).

Estas prácticas específicas a menudo están interrelacionados y puede ser necesario ejecutarse simultáneamente, para seleccionar los procesos adecuados, medidas, y la calidad y los objetivos de rendimiento de los proceso. A menudo, la selección de un proceso, medida u objetivo limita la selección de los demás. Por ejemplo, si se selecciona un determinado proceso, las medidas y objetivos de dicho proceso puede ser limitado por el proceso mismo.

SP 1.1 Selección de procesos

Seleccionar los procesos o subprocesos en el conjunto de la organización de los procesos estándar que se incluirán en la organización proceso de análisis de rendimiento.

Refiérase el área de definición de procesos organizacionales para obtener más información acerca del establecimiento de los activos de procesos de la organización.

El conjunto de procesos estándar de la organización consiste en un conjunto de procesos estándar que, a su vez, se componen de subprocesos. Normalmente, no será posible, útil, o económicamente justificable para aplicar técnicas de gestión de estadísticas para todos los procesos o subprocesos al conjunto de los procesos estándar de la organización. La selección de los procesos o subprocesos se basa en las necesidades y objetivos de la organización como para sus proyectos.

Ejemplos de criterios que pueden ser utilizados para la selección de un proceso o subproceso para procesos, análisis de rendimiento de la organización son las siguientes:

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• La relación de objetivos del subproceso clave del negocio • La disponibilidad actual de datos históricos válidos relevantes para el subproceso.• Grado actual de la variabilidad de los datos • La estabilidad del rendimiento de subprocesos (por ejemplo, estable en casos comparables) • La disponibilidad de información empresarial o comercial que puede ser usado para construir modelos de predicción

La existencia de datos del proyecto que indican el proceso o subproceso que ha sido o puede ser estabilizada son un criterio útil que pueden ser utilizados para la selección de un proceso o subproceso.

Productos típicos de Trabajo 1. Lista de los procesos o subprocesos identificados para los análisis de rendimientos de procesos.

SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de procesos.

Establecer y mantener las definiciones de las medidas que deben incluirse los análisis de rendimiento de procesos de la organización.

Refiérase el área de análisis de de procesos organizacionales para más información acerca cómo especificar las medidas.


1. Definiciones de las medidas selección de rendimiento de procesos.

Sub prácticas

1. 1. Determinar cuáles de los objetivos de negocio de la organización deben ser tratadas por medidas para la calidad y el rendimiento del proceso.

2. Seleccione las medidas que proporcionan un conocimiento adecuado en la calidad y desempeño del proceso de la organización

El paradigma de la métrica de la pregunta Meta es un enfoque que puede ser utilizado para seleccionar las medidas que permiten conocer los objetivos de negocio de la organización.

Ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las medidas incluyen los siguientes puntos: • Relación de las medidas para los negocios de la organización, los objetivos • Cobertura de las medidas que proporcionan más de la vida del producto o servicio.

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• Visibilidad de que las medidas prevén en el rendimiento del proceso • La disponibilidad de medidas.• Alcance de las medidas que son objetivos • Frecuencia con que las observaciones de la medida pueden ser recogidos • Alcance en que las medidas son controlables por los cambios en el proceso o subproceso • Alcance en que las medidas representan la visión de los usuarios de rendimiento de los procesos eficaces

3. Incorporar una selección de las medidas establecidas en las acciones comunes de la organización.

Refiérase el área de definición de procesos organizacionales para obtener más información acerca del establecimiento de los activos de procesos de la organización.

4. Revisar el conjunto de medidas que sea necesario.

SP 1.3 Establecer la calidad y los Objetivos de rendimiento de los procesos.

Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento del proceso de la organización.

La calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la organización deben tener los siguientes atributos: • Con base en los objetivos de negocio de la organización • Con base en los resultados anteriores de los proyectos • Medidores de rendimiento de los procesos en áreas como la calidad del producto, el tiempo de ciclo de la productividad, o el tiempo de respuesta • Cuentas de la variabilidad inherente o los límites naturales del proceso seleccionado o subproceso


1. La calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la organización

Sub prácticas

1. Examen los objetivos de negocio de la organización relacionadas con la calidad y el rendimiento del proceso.

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Ejemplos de objetivos de negocio son los siguientes: • Lograr un ciclo de desarrollo de una duración determinada para una versión determinada de un producto.• Lograr un tiempo de respuesta promedio de menos de una duración determinada para una versión determinada de un servicio.• Entregar la funcionalidad del producto para el objetivo de un porcentaje del costo estimado • Reducir el costo de mantenimiento de un porcentaje determinado • Aumentar la disponibilidad de un componente del sistema de servicio de un porcentaje determinado

2. Definir los objetivos cuantitativos de la organización para la calidad y el rendimiento del proceso.

Los objetivos pueden ser establecidas para el proceso o subproceso mediciones (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, la eficacia de la eliminación de defectos), así como para las mediciones del producto (por ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos) y servicio de mediciones (por ejemplo, la capacidad, los tiempos de respuesta), según corresponda.

Ejemplos de calidad y objetivos de rendimiento de procesos son las siguientes: • Lograr una productividad específica.• Entregar productos de trabajo de no más de un determinado número de defectos latentes • Reduzca el tiempo de la entrega a un porcentaje determinado del proceso de rendimiento de referencia • Reducir el costo total de ciclo de vida de los productos nuevos y existentes en un porcentaje • Entregar un porcentaje de la funcionalidad de los productos mencionados • Lograr una disponibilidad específica de un sistema de servicio de componentes • Reducir el tiempo de respuesta de un porcentaje determinado • Mejorar el nivel de rendimiento de los servicios de acuerdo a un porcentaje determinado

3. Definir las prioridades de los objetivos de la organización para la calidad y el rendimiento del proceso.

4. Revisar, negociar y obtener el compromiso de la calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la organización y las prioridades de los interesados pertinentes.

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5. Revisar los objetivos cuantitativos de la organización para la calidad y el rendimiento del proceso en caso necesario.

Ejemplos de objetivos cuantitativos en la organización para la calidad y el rendimiento del proceso que puede necesitar ser revisado son los siguientes: • Cuando los objetivos de la organización empresarial cambian • Cuando los procesos de la organización cambian • Cuando la calidad real y el rendimiento del proceso difiere significativamente de la objetivos

SP 1.4 Establecer las bases de referencia de rendimiento del proceso

Establecer y mantener el proceso de organización de rendimiento líneas de base.

El establecimiento de las bases de referencia de rendimiento del proceso son una medida de de rendimiento para el grupo de los procesos estándar de la organización en varios niveles de detalle, según proceda. Los procesos incluyen los siguientes puntos • Secuencia de los procesos relacionados • Los procesos que abarcan toda la vida del proyecto • Procesos para el desarrollo de productos de trabajo individual Puede haber varias líneas de base proceso de rendimiento para caracterizar el rendimiento de los subgrupos de la organización.

Ejemplos de criterios utilizados para clasificar los subgrupos son los siguientes: • Línea de productos • Línea de negocio • Dominio de aplicación • Complejidad • Tamaño del equipo • Tamaño del producto del trabajo • Los elementos del conjunto de procesos estándar de la organización.

Adaptación del conjunto de procesos estándar de la organización pueden afectar significativamente la comparabilidad de los datos para su inclusión en el rendimiento de procesos para líneas de base. Los efectos de la adaptación deberían considerarse en establecimiento de líneas de base. Dependiendo de la adaptación de las medidas permitidas por separado de las líneas de base de rendimiento que pueden existir para cada tipo de medida

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Refiérase al área del proyecto de Gestión Cuantitativa de procesos, para obtener más la información cuantitativa sobre la gestión del proyecto, utilizando los modelos de process-performance, y el establecimiento de los límites naturales para la subprocesos.


1. Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización

Sub prácticas

1. Recoger las mediciones de los proyectos de la organización. El proceso o subproceso en uso cuando se realizó la medición se registra para permitir más tarde el uso adecuado.

Refiérase a la medición y el área de análisis de procesos para más información sobre cómo especificar datos de medición que se obtienen y se almacenan.

2. Establecer y mantener las líneas de base del rendimiento del proceso de organización a partir de mediciones recogidas y análisis.

Refiérase a la medición y el área de análisis de procesos para más información sobre la alineación de la medición y análisis de actividades y de proporcionar resultados de la medición.

Proceso de rendimiento de las bases de referencia se obtienen mediante el análisis de las medidas recogidas en establecer una distribución o rango de resultados que caracterizan a la espera del rendimiento de los procesos seleccionados o subprocesos cuando se utilizan en un proyecto de la organización.

Las mediciones de los subprocesos establecidos en los proyectos debe ser utilizada cuando sea posible, otros datos pueden no ser confiables.

3. Revisar y llegar a un acuerdo con las partes interesadas acerca del proceso de la organización de las bases de referencia de rendimiento.

4. Realiza el proceso de organización de la información de las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización

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Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización son utilizadas por los proyectos de estimación de los límites naturales para el rendimiento del proceso.

Refiérase el área de definición de procesos de organización para más información acerca del establecimiento del repositorio de medición de la organización.

5. Comparar el proceso de organización de las bases de referencia de rendimiento para los objetivos asociados.

6. Revisar Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización cuando sea necesario.

Ejemplos de las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de la organización pueden necesitar ser revisados son los siguientes: • Cuando los procesos cambian• Cuando los resultados de la organización cambian• Cuando las necesidades de la organización cambian• Cuando los procesos de los proveedores cambian

• Cuando los proveedores cambian

SP 1.5 Establecer procesos de Modelos de rendimiento

Establecer y mantener procesos, modelos de actuación párale conjunto de procesos estándar de la organización

Los modelos de rendimiento de procesos se utilizan para calcular o predecir el valor de de un proceso de medida de rendimiento de los valores de otro proceso, producto, y mediciones de servicio. Estos procesos de rendimiento suelen utilizar modelos de procesos y mediciones de producto recogido durante toda la vida del proyecto para estimar el progreso hacia el logro de objetivos que no se pueden medir hasta más tarde en la vida del proyecto.

El rendimiento de los procesos se utilizan como sigue: • La organización lo utiliza para calcular, analizar y predecir el rendimiento de los procesos asociados con los procesos y los cambios para establecer los procesos estándar de la organización.• La organización utiliza para evaluar el (posible) retorno de la de inversión para las actividades de mejora de procesos. • Los proyectos utilizan para calcular, analizar y predecir el rendimiento de los procesos definidos. • Los proyectos utilizan para la selección de procesos y subprocesos para su uso.

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Estas medidas y modelos se definen para proporcionar información sobre y para proporcionar la capacidad para predecir el proceso crítico y las características del producto que son relevantes para el valor del negocio.

Ejemplos de áreas de interés para los proyectos en los que los modelos pueden ser útiles incluyen los siguientes puntos: • Programa y costo • Fiabilidad • La identificación de defectos y las tasas de extracción • Eficacia para la eliminación de defectos • La estimación del defecto latente • Tiempo de respuesta • El progreso del proyecto • Las combinaciones de áreas • La disponibilidad del sistema de servicios

Ejemplos de modelos de rendimiento de procesos son las siguientes: • Los modelos dinámicos de sistemas • Modelos de crecimiento de la fiabilidad • Modelos de Complejidad

Refiérase al área del proceso de Gestión Cuantitativa del proyecto para obtener más información sobre la gestión cuantitativa del proyecto, utilizando los modelos de rendimiento de procesos, y el establecimiento de los límites naturales para la subprocesos.


1. Modelos de rendimiento de procesos.

Subprácticas

1. Establecer modelos de rendimiento de procesos basados en el conjunto de procesos estándar de la organización y las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización2. Calibrar los modelos de rendimiento de procesos de la organización basados en los resultados del pasado y las necesidades actuales.

3. Revisar el modelo de rendimiento de procesos y llegar a un acuerdo con las partes interesadas pertinentes.

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4. Apoyar el uso de los proyectos rendimiento de procesos de la organización. 5. Revisión de los modelos de rendimiento de procesos en caso necesario.

Los ejemplos de cuando los modelos de rendimiento de procesos pueden necesitar ser revisados incluyen lo siguiente: • Cuando los procesos cambian • Cuando los resultados de la organización cambian• Cuando las necesidades de la organización cambian

CAPACITACION ORGANIZACIONAL

Un área de administración de procesos al nivel 5 de madurez

Propósito

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El propósito de Formación Organizativa (OT) es para desarrollar habilidades y conocimiento de personas así que pueden actuar sus funciones eficaz y eficientemente


La formación organizativa incluye la formación para el apoyo a los objetivos estratégicos empresariales de la organización y para conocer las necesidades de la formación táctica que son comunes en proyectos de cruce y grupos de apoyo. Las necesidades de formación identificados por los distintos proyectos y grupos de apoyo se manejan en el proyecto y el nivel de los grupos de apoyo y están fuera del alcance del área de proceso de formación organizacional. Los Proyectos y grupos de apoyo son los responsables de identificar y abordar sus necesidades de formación.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios y habilidades.

Un programa de capacitación organizacional implica las siguientes actividades:

La identificación de la formación necesaria por la organización. Obtener y proporcionar la capacitación para hacer frente a esas necesidades. Establecer y mantener una capacidad de formación. Establecer y mantener registros de entrenamiento Evaluar la eficacia de la formación.

La capacitación efectiva requiere la evaluación de necesidades, planificación, diseño de la instrucción, y los medios de formación adecuada (por ejemplo, libros de trabajo, programas de computadora), así como un repositorio de datos de proceso de formación. Ya que de un proceso de organización, los principales componentes de la formación incluyen un programa de gestión del desarrollo de la formación, planes documentados, el personal con el dominio adecuado de las disciplinas y de otras áreas del conocimiento, y los mecanismos para medir la eficacia del programa de formación.

El proceso de identificación de las necesidades de formación se basa principalmente en las habilidades necesarias para realizar conjunto de la organización de los procesos estándar.

Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición más información sobre los procesos estándar.

Ciertas habilidades pueden ser impartidas de manera eficaz y eficiente a través de otros vehículos como en las experiencias de las clases de formación (por ejemplo, información de tutoría). Otras habilidades exigen vehículos de capacitación más formales, como en un salón de clases, mediante la formación basada en Web, a través de un auto estudio guiado, o formalizado a través de un control sobre el programa de capacitación laboral. Los vehículos formales o informales de entrenamiento de los trabajadores para cada situación deben basarse en una evaluación de la necesidad de formación y la brecha de rendimiento a donde se dirige.

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El término "capacitación", utilizada en todo este proceso es utilizado ampliamente para incluir todas estas opciones de aprendizaje.

El éxito en la formación puede ser medida por la disponibilidad de oportunidades para adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo nuevas y en curso las actividades de la empresa.

Las Habilidades y conocimientos pueden ser técnicas, organizativas o de contexto. Los conocimientos técnicos se refieren a la capacidad de utilizar los equipos, herramientas, materiales, datos, y los procesos requeridos por un proyecto o proceso. Las habilidades organizacionales se refieren a la conducta dentro y de acuerdo con el empleado estructura de la organización, funciones y responsabilidades, y generales de funcionamiento principios y métodos. Las habilidades contextuales son las de auto-gestión, comunicación y habilidades interpersonales necesarias para éxito llevar a cabo en el contexto organizacional y social del proyecto y grupos de apoyo.

La frase "los proyectos y grupos de apoyo" se usa frecuentemente en la descripción del área de proceso para indicar una perspectiva a nivel de la organización.

Áreas de procesos relacionadas

Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución para más de información sobre el análisis de las posibles decisiones con un oficial proceso de evaluación que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición para más información sobre los activos proceso de organización.


Objetivos específicos y sumario de prácticas

SG 1 Establecer una capacidad de formación de organización

SP 1.1 Establecer las necesidades estratégicas de formación

SP 1,2 determinar qué necesidades de formación son la responsabilidad de la Organización

SP 1.3 Establecer un plan de organización de entrenamiento táctico

SP 1.4 Establecer una capacidad de formación

SG 2 Proporcionar formación necesaria

SP 2,1 impartir formación

SP 2.2 Establecer Registros de entrenamiento

SP 2.3 Evaluar la eficacia de Formación

Practicas específicas por meta

SG 1 Establecer una capacidad de formación de organización

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Una capacidad de formación, que apoya la gestión de la organización y funciones técnicas, se ha establecido y mantenido.

La organización identifica la formación necesaria para desarrollar las habilidades y los conocimientos necesarios para realizar las actividades de la empresa. Una vez que las necesidades se identifican, se desarrolla un programa de formación que respondan a esas necesidades.

SP 1.1 Establecer las necesidades estratégicas de formación

Establecer y mantener la formación de las necesidades estratégicas de la organización.

Las necesidades estratégicas de formación y dirección de objetivos a largo plazo para construir una la capacidad deben llenar las lagunas de conocimiento significativo, introduciendo nuevas tecnologías, o aplicando importantes cambios en el comportamiento. El planeamiento estratégico típicamente se ve dos a cinco años en el futuro.


1. Las necesidades de formación.

2. Análisis de la evaluación.

Subprácticas

1. Analizar la organización y los objetivos estratégicos del negocio y el plan de mejora de procesos para identificar las necesidades de formación potencial.

2. Documento de la formación de las necesidades estratégicas de la organización.

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Ejemplos de fuentes de las necesidades estratégicas de formación son las siguientes: • Los procesos estándar de la organización

• Plan de negocios estratégicos de la organización

• La mejora de la organización del proceso del plan

• Iniciativas a escala de empresa .

• Evaluaciones de habilidades

Ejemplos de categorías de necesidades de capacitación incluyen (pero no están limitadas a las siguientes:

• Análisis de procesos y la documentación

• Ingeniería (por ejemplo, análisis de requerimientos, diseño, pruebas, configuración de gestión, control de calidad)

• La prestación de servicios

• Selección y gestión de proveedores

3. Determinar las funciones y las competencias necesarias para llevar a cabo la organización conjunto de procesos estándar.

4. Documento de la formación necesaria para desempeñar funciones en la organización conjunto de procesos estándar.

5. Documento de la formación necesaria para mantener el seguro, seguro, y continuación del funcionamiento de la empresa.

6. Revisar la organización de las necesidades estratégicas y la formación necesaria como necesario.

SP 1.2 Determinar qué necesidades de formación son la responsabilidad de la Organización

Determinar qué necesidades de formación son responsabilidad de la organización y que se dejan para el proyecto individual o grupo de apoyo.


Además de las necesidades estratégicas de formación y las direcciones de formación de organización, los requisitos de formación son comunes verlos en proyectos y grupos de apoyo. Los proyectos y grupos de apoyo tienen la responsabilidad primordial de identificar y abordar sus necesidades de formación. El personal de entrenamiento de la organización es responsable de abordar sólo cruce-proyecto común y el grupo de apoyo a las necesidades de formación (por ejemplo, la formación en entornos de trabajo comunes a varios proyectos). En algunos casos, sin embargo, el personal de formación de la organización puede abordar las necesidades de formación adicional proyectos y grupos de apoyo, tal como se negoció con ellos, en el contexto de la capacitación de los recursos disponibles y las prioridades de formación de la organización.


1. Proyecto común y apoyar las necesidades de formación en grupo

2. Formación de compromisos

Subprácticas

1. Analizar las necesidades de formación identificadas por los proyectos y el apoyo grupos.

El Análisis de proyecto y grupo de apoyo necesitan la identificar las necesidades comunes de formación que pueden ser más eficazmente dirigidas al ancho de la organización. Este análisis de necesidades de las actividades se utiliza para prever las necesidades futuras de formación que son primeramente visibles en el proyecto y el nivel de grupo de apoyo.

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2. Negociar con los proyectos y grupos de apoyo acerca de cómo su formación y necesidades serán satisfechas.

El apoyo prestado por la formación del personal de la organización depende de la formación de los recursos disponibles y las prioridades de formación de la organización.

3. Documento de compromisos de proporcionar apoyo a los proyectos de formación y grupos de apoyo.

SP 1.3 Establecer un plan de organización de entrenamiento táctico

Establecer y mantener un plan de formación de organización táctica.

El plan de formación de organización táctica es el plan de impartir la formación que es responsabilidad de la organización y es necesario para individuos que desempeñan sus funciones con eficacia. Este plan se refiere a la ejecución a corto plazo de la capacitación y se ajusta periódicamente en respuesta a los cambios (por ejemplo, en las necesidades, en los recursos) y de evaluaciones de eficacia.


1. Plan de organización de entrenamiento táctico

Subprácticas

1. Establecer el contenido del plan.

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Ejemplos de la formación apropiadamente adecuada por el proyecto o grupo de apoyo incluyen los siguientes:

• Capacitación en la solicitud o de dominio servicio del proyecto

• Formación en las herramientas únicas y los métodos utilizados por el proyecto o grupo de apoyo .

Los planes de la formación táctica en la organización por lo general contienen lo siguiente:

• Las necesidades de formación

• Temas de formación

• Horarios basados en actividades de formación y sus dependencias

• Los métodos utilizados para la formación

2. Establecer compromisos con el plan. Los compromisos documentados por los responsables de la ejecución y el mantenimiento del plan son esenciales para que el plan sea eficaz.

3. Revisar el plan y los compromisos que sea necesario.

SP 1.4 Establecer una capacidad de formación

Establecer y mantener una capacidad de formación para hacer frente a las necesidades de formación de la organización.

Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución para más información sobre el análisis de las posibles decisiones con un proceso oficial de evaluación que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.


1. Materiales de capacitación y el apoyo a los artefactos

Subprácticas

1. Seleccione los enfoques apropiados para satisfacer a la formación de organización necesidades.

Muchos factores pueden afectar la selección de los enfoques de formación, incluidos conocimientos audiencia-específicos, los costos, horario, y el medio ambiente de trabajo. Selección de un enfoque requiere la consideración de los medios para proporcionar habilidades y conocimientos en la manera más eficaz posible, dadas las limitaciones.

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Ejemplos de enfoques de capacitación son los siguientes:

• Formación en el aula

• Instrucción asistida por computadora

• Estudio de autoguiado

• Aprendizaje formal y programas de mentores

• Videos facilitados

• Conversaciones amigables .

• Jornadas de almuerzo “Maleta marrón”

• Estructurados sobre el trabajo de formación.

2. Determinar si el desarrollo de materiales de formación interna o para adquirirlos en el exterior.

Determinar los costos y beneficios del desarrollo de la formación interna y de la adquisición de la formación en el exterior.

3. Desarrollar o adquirir materiales de formación.

El entrenamiento puede ser proveído por el proyecto, grupos de apoyo, la organización, o una organización externa. El personal de formación de la organización coordina la adquisición y entrega de la formación, independientemente de su origen.

4. Desarrollar u obtener instructores calificados.

Para garantizar que los instructores de formación interna tienen el conocimiento necesario y formación profesional, los criterios pueden ser definidos para identificar, desarrollar, y clasificarlos. En el caso de la formación externa, el personal de formación de la

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Ejemplos de criterios que pueden ser utilizados para determinar el modo más eficaz de adquisición de conocimiento o de habilidades son las siguientes:

• Objetivos de rendimiento

• El tiempo disponible para preparar la ejecución del proyecto

• Los objetivos de negocios

• Disponibilidad de la experiencia interna

• Disponibilidad de la formación de fuentes externas.

Ejemplos de fuentes externas de formación son los siguientes:

• Atención al cliente

• La formación proporcionada

• Cursos de formación disponibles comercialmente

• Los programas académicos

Ejemplos de materiales de capacitación incluyen los siguientes: • Cursos

• Instrucción asistida por computadora

• Videos.

organización puede investigar cómo el proveedor de entrenamiento determina los instructores a impartir la formación. Esta selección de instructores calificados también puede ser un factor en la selección o continuidad de utilizar un proveedor de entrenamiento.

5. Describir la formación en el currículo de formación de la organización.

6. Revisar los materiales de capacitación y apoyo a los artefactos como sea necesario.

SG 2 Proporcionar formación necesaria

Formación necesaria para los individuos para desempeñar sus funciones con eficacia es siempre.

En la selección de las personas a ser capacitadas, se deberá considerar:

• Antecedentes de la población objetivo de los participantes en la formación

• Fondo de Pre-requisitos para recibir la formación

• Destrezas y habilidades que necesitan las personas para desempeñar sus funciones

• Necesidad de una formación técnica de manejo de disciplina para todas las disciplinas, incluyendo la gestión de proyectos.

• Necesidad de que los administradores tengan una formación adecuada en la organización de los procesos.

• Necesidad de capacitación en los principios básicos de todas las disciplinas apropiadas o servicios de apoyo al personal en la gestión de la calidad, la configuración de de gestión, y otras funciones de apoyo relacionadas.

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Ejemplos de la información proporcionada en las descripciones de capacitación para cada curso incluyen los siguientes:

• Los temas cubiertos en la formación

• Público receptor

• Requisitos y preparación para la participación

• Objetivos del curso

Ejemplos de situaciones en las que los materiales de capacitación y artefactos de apoyo pueden deben ser revisadas son las siguientes:

• Las necesidades de cambio de formación (por ejemplo, cuando la nueva tecnología asociada con la tema de formación está disponible)

• Una evaluación de la formación identifica la necesidad de cambio (por ejemplo, las evaluaciones de las encuestas de efectividad de la capacitación, el programa de evaluaciones de la formación de rendimiento, formas de evaluación del instructor).

• Necesidad de facilitar el desarrollo de competencias funcionales para las áreas criticas.

• Necesidad de mantener las competencias y las cualificaciones del personal para operar y mantener entornos de trabajo comunes a varios proyectos.

SP 2.1 Impartir formación

Proporcionar formación a raíz de la formación del plan táctico de la organización.


1. Curso de formación impartida

Subprácticas

1. Seleccione aquellos que recibirán la formación necesaria para llevar a cabo sus funciones de manera eficaz.

La formación se destina a la adquisición de conocimientos y habilidades a personas que realizan diferentes funciones en la organización. Algunas personas ya disponen de los conocimientos y habilidades necesarios para un buen desempeño en sus funciones designadas. La formación puede ser obligatoria para estas personas, pero se debe tener cuidado de que los privilegios de formación no son objeto para abusos.

2. Calendario de la formación, incluidos los recursos, en caso necesario (por ejemplo, las instalaciones, instructores).

La formación debe ser planificada y programada. La formación es a condición de que tenga un efecto directo que influye en las expectativas de rendimiento en el trabajo. Por lo tanto, la formación óptima se produce de manera oportuna con respecto a las inminentes expectativas trabajo-rendimiento.

Estas expectativas de desempeño a menudo incluyen los siguientes:

• Capacitación en el uso de herramientas especializadas

• Capacitación en los procedimientos que son nuevos para la persona que los llevará a cabo.

3. Conducta de la formación.

Instructores experimentados deben llevar a cabo la formación. Cuando sea posible, la formación se lleva a cabo en lugares que poseen condiciones que asemejan a las reales de rendimiento e incluye actividades para simular situaciones reales de trabajo. Este enfoque incluye integración de las herramientas, métodos y procedimientos para el desarrollo de competencias. La formación está vinculada a las responsabilidades de manera que el trabajo de las actividades sobre-el-trabajo u otras experiencias fuera de alcance reforzaran el entrenamiento en un plazo razonable después de la formación fue llevada a cabo.

4. Seguimiento de la entrega de la formación contra el plan.

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SP 2.2 Establecer Registros de entrenamiento

Establecer y mantener registros de la formación de la organización.

Esta práctica se aplica a la formación realizada a nivel organizacional. Establecimiento y mantenimiento de registros de entrenamiento para el proyecto o grupo de apoyo para la formación patrocinada es la responsabilidad de cada individuo de proyecto o grupo de apoyo.


1. Registros de entrenamiento 2. Formación cambios en el repositorio de organización

Subprácticas

1. Mantener registros de todos los estudiantes que completen con éxito cada uno curso de formación o de otras actividades de formación aprobados, así como los que no tienen éxito.

2. Mantenga registros de todos los funcionarios que están exentos de la formación.

La justificación para la concesión de una exención debe ser documentada, y tanto el gerente de responsable y el gerente de la persona debe aprobar la excepción de renuncia.

3.Mantenga registros de todos los estudiantes que completen con éxito su la formación requerida.

4. Realizar registros de formación a las personas adecuadas para consideración en las asignaciones.

Los registros de capacitación pueden ser parte de una matriz de habilidades desarrolladas por el entrenamiento de la organización para proporcionar un resumen de la experiencia y la educación de las personas, como así como la formación patrocinada por la organización.

SP 2.3 Evaluar la eficacia de Formación

Evaluar la eficacia de la formación de la organización programa.

Un proceso debe existir para determinar la eficacia de la formación (es decir, lo bien que la formación es satisfacer las necesidades de la organización).

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Ejemplos de métodos utilizados para evaluar la eficacia de la formación son los siguientes:

• Pruebas en el contexto de la formación

• Publicar estudios de formación de alumnos de formación

• Encuestas de satisfacción del director con los efectos posteriores a la formación.

• Los mecanismos de evaluación integrada en cursos.

Es posible tomar medidas para evaluar los beneficios de la formación en contra de los objetivos del proyecto y de la organización. Debe prestarse especial atención a la necesidad de diversos métodos de entrenamiento, tales como equipos de formación como unidades de trabajo integral. Cuando se utilizan, los objetivos de desempeño deben ser compartidos con los participantes del curso, sin ambigüedades, observables y verificables. Los resultados de la eficacia de la formación deben se usados para revisar los materiales de capacitación como se describe en el Establecimiento de una practica especifica de capacidad de entrenamiento.


1. Formación eficacia en las encuestas 2. Evaluaciones de desempeño de los programas de formación 3. Formas de evaluación del instructor 4. Exámenes de capacitación

Subprácticas

1. Evaluar el curso o los proyectos terminados para determinar si el conocimiento del personal es el adecuado para realizar las tareas del proyecto.

2. Proporcionar un mecanismo para evaluar la eficacia de cada uno de curso de capacitación con respecto a los establecidos de organización, proyecto, o el aprendizaje individual (o rendimiento) objetivos.

3. Obtener evaluaciones de los estudiantes de lo bien que las actividades de formación alcanzado sus necesidades.

PROYECTO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Un proyecto de gestión de procesos del Área de madurez Nivel 2

Propósito

El objetivo de la vigilancia y control de proyectos (PMC) es proporcionar una comprensión de los avances del proyecto a fin de que las acciones correctivas apropiadas puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvía significativamente del plan.

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El plan documentado de un proyecto es la base para las actividades de vigilancia, comunicar el estado, y la adopción de medidas correctivas. El progreso es principalmente determinado por la comparación de productos de trabajo real y la tarea de atributos, el esfuerzo, costo y calendario del plan previsto en los hitos o niveles de control en el calendario del proyecto o EDT. El Proceder a la visibilidad del progreso permite a las medidas correctoras oportunas que deben tomarse cuando desempeño se desvía significativamente del plan. Una desviación es significativa si, cuando se deja sin resolver, se opone al proyecto de la reunión sus objetivos.

El término "plan de proyecto" se utiliza en estas prácticas para referirse al plan general para el control del proyecto.

Cuando la situación real se desvía significativamente de los valores esperados, se toman medidas correctoras cuando se requiera. Estas acciones pueden requerir replanificación, que puede incluir la revisión del plan original, el establecimiento de nuevos acuerdos, o la inclusión de actividades de mitigación adicionales en el plan actual.

Áreas de procesos relacionadas

Se refieren a la capacidad y disponibilidad área de proceso de gestión de la más información sobre el seguimiento y el análisis de la capacidad y disponibilidad.

Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para más proporcionar información acerca de los resultados de la medición.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.

Metas especificas y resumen de prácticas

SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan

SP 1.1 Supervisión de parámetros del planeamiento del Proyecto

SP 1,2 Supervisar Compromisos

SP 1,3 vigilar los riesgos del proyecto

SP 1.4 Supervisar la Gestión de Datos

SP 1.5 Supervisar de participación de los interesados

SP 1,6 realizar exámenes de Progreso

SP 1,7 realizar exámenes de hitos

SG 2 gestión de acciones Correctiva al cierre

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SP 2,1 Analizar términos

SP 2,2 Tomar Acciones Correctivas

SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas

Practicas específicas por meta

SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan

El rendimiento real y el progreso del proyecto se monitorean contra el plan de proyecto.

SP 1.1 Supervisión de los parámetros de planificación de proyecto

Supervisar los valores reales de los parámetros de la planificación de proyectos contra el plan del proyecto.

Los parámetros de la planificación del proyecto constituyen indicadores típicos del progreso y el rendimiento del proyecto e incluyen los atributos de los productos de trabajo y de las tareas, los costes, el esfuerzo, y el calendario. Los atributos de los productos de trabajo y de tareas que incluyen el tamaño, complejidad, nivel de servicio, disponibilidad, peso, forma, ajuste y función.

Los parámetros a considerar deben incluir la frecuencia del seguimiento. Consideraciones frecuentes pueden incluir la posible necesidad de seguimiento de cada solicitud de servicio o incidente, y posiblemente incluso la supervisión continua para la continua entrega de servicios.

La supervisión o monitoreo normalmente consiste en medir los valores reales de los parámetros de la planificación del proyecto, comparando los valores reales de las estimaciones en el plan, y la identificación de las desviaciones significativas. Grabando los valores actuales de los parámetros de la planificación del proyecto incluye la grabación de la información asociada contextual para ayudar a entender las medidas. Un análisis del impacto de esas desviaciones significativas determina las medidas correctoras a adoptar, se maneja en la meta específica #2 y sus prácticas específicas en esta área de procesos.


1. Los registros de los resultados del proyecto 2. Los Registros de desviaciones significativas

Subprácticas 1. Controlar el progreso contra el calendario.

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La supervisión del progreso general, incluye lo siguiente:

• Periódicamente, la medición de la finalización efectiva de las actividades y los hitos

• Comparación de finalización efectiva de las actividades y logros en contra del proyecto de cronograma del plan

• Identificar las desviaciones significativas del presupuesto de plan y un calendario estimaciones.

2. Supervisar los costes del proyecto y el esfuerzo realizado.

3. Monitor de los atributos de los productos de trabajo y tareas.

Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más información acerca del desarrollo y el mantenimiento de una medida de la capacidad de utilizarse para apoyar las necesidades de información de gestión.

Consulte área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información sobre el establecimiento de las estimaciones del producto de trabajo y los atributos de tareas.

4. Supervisión de los recursos previstos y utilizados.

Consulte la capacidad y disponibilidad proceso de gestión de las áreas para obtener más información sobre el seguimiento y el análisis de la capacidad.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información sobre la planificación de los recursos del proyecto.

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El esfuerzo y el coste de supervisión general, incluye lo siguiente: • Periódicamente medir el esfuerzo y costes reales gastados y el personal asignado.

• El esfuerzo real comparación, los costos, de dotación de personal, y la formación para el plan del proyecto de presupuesto y las estimaciones

• Identificar las desviaciones significativas del presupuesto de plan y un calendario.

Los atributos de control de los productos de trabajo y las tareas típicamente incluyen lo siguiente:

• La validación periódica de los atributos reales de los productos de trabajo y tareas, como el tamaño, complejidad o niveles de servicio (y los cambios en estos atributos)

• Comparación de los atributos actuales de los productos de trabajo y tareas (y los cambios en estos atributos) al proyecto de plan de estimaciones • Identificar las desviaciones significativas del proyecto de plan de estimaciones

Ejemplos de recursos son las siguientes: • Instalaciones físicas.

• Computadoras, periféricos y programas informáticos utilizados en el diseño, fabricación, pruebas, y el funcionamiento

• Redes

• Entorno de seguridad

5. Monitor de los conocimientos y habilidades del personal del proyecto.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de los conocimientos necesarios de planificación y habilidades.

6. Documento desviaciones significativas en los parámetros de planificación del proyecto.

SP 1,2 Supervisar los compromisos

Supervisar los compromisos en contra de las personas identificadas en el plan del proyecto.


1. Un registro de los compromisos

Subprácticas

1. Revisar periódicamente los compromisos (tanto externa como interna). 2. Identificar los compromisos que no se han cumplido o están en de riesgo significativo de no ser satisfecho.

3. Documento de los resultados de los exámenes de compromiso.

SP 1.3 Vigilar los riesgos del proyecto

Supervisión de riesgos contra las personas identificadas en el plan del proyecto.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de la identificación de los riesgos del proyecto.

Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más información acerca de identificar problemas potenciales antes de que ocurran de modo que el riesgo de manipulación de actividades pueden ser planificadas y utilizar según las necesidades a través de la vida de la producto o proyecto para mitigar los impactos adversos en la consecución de los objetivos.


1. Los registros de seguimiento de los proyectos de riesgo

Subprácticas

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Seguimiento de los conocimientos y habilidades del personal del proyecto general incluye lo siguiente:

• Periódicamente, la medición de la adquisición de conocimientos y habilidades es realizada por el personal del proyecto• Comparación de la formación real obtenida y la que se documenta en el plan de proyecto

• Identificar las desviaciones significativas respecto de las estimaciones en el plan de proyecto

1. Revisar periódicamente la documentación de los riesgos en el contexto del estado actual del proyecto y las circunstancias.

2. Revisar la documentación de los riesgos como información adicional esté disponible.

Como los proyectos de progreso (especialmente los de larga duración o de funcionamiento continuo), surgen nuevos riesgos y es importante para identificar, analizar y planear la adecuada la respuesta (o de mitigación) para estos nuevos riesgos. Por ejemplo, software, equipos, el personal y las herramientas en uso puede volverse obsoleto, o clave puede perder gradualmente habilidades en áreas de importancia particular a largo plazo con el proyecto y la organización. Es importante para identificar, analizar y abordar estos nuevos riesgos.

3. Comunicar la situación de riesgo a las partes interesadas pertinentes.

SP 1.4 Monitoreo de la Gestión de Datos

Supervisar la gestión de los datos del proyecto contra el proyecto de plan.

Consulte la práctica planes de gestión de datos específicos en el proyecto de Área de proceso de planificación para obtener más información sobre la identificación de los tipos de de datos a gestionar y cómo planificar para su gestión.

Las actividades de gestión de datos deben ser monitoreados para asegurar que los datos de los requisitos de gestión están siendo satisfechos. Dependiendo de la los resultados del seguimiento y los cambios en los requisitos del proyecto, situación, o de estado, puede ser necesario volver a la gestión de actividades del plan de datos del proyecto.


1.Actas de la gestión de datos

Subprácticas

1. Revisar periódicamente los datos en contra de sus actividades de gestión de descripción en el plan del proyecto.

2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.

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Ejemplos de estado de riesgo incluyen los siguientes:

• Un cambio en la probabilidad de que el riesgo se produce • Un cambio en la prioridad de riesgos

Un ejemplo de riesgo, cuya situación podría cambiar es una amenaza para la continuidad de las operaciones, o un cambio en la mezcla promedio de los tipos de solicitud de servicio procedentes de los usuarios finales. Si el riesgo se ha vuelto más probable o el posible impacto más severo, a continuación las medidas correctivas que sean necesarias.

3. Documento de los resultados de examen de los datos de actividad de gestión.

SP 1.5 Supervisión de participación de los interesados

Supervisión de la participación de los interesados frente al plan del proyecto.

Consulte la práctica específica del plan de participación de los interesados en el Planeamiento de procesos del proyecto para obtener más información acerca de la identificación de las partes interesadas pertinentes y la planificación de una adecuada participación con ellos.

La participación de los interesados se debe controlar para garantizar que las interacciones adecuadas ocurran. Dependiendo de los resultados de la supervisión y los cambios en los requisitos del proyecto, situación o condición, puede ser necesario volver a planear la participación de los interesados


1. Los registros de participación de los interesados

Subprácticas

1. Revisar periódicamente la situación de la participación de los interesados. 2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos. 3. Documento de los resultados de revisiones del estado de la participación de los interesados.

SP 1.6 Realizar revisiones sobre el Progreso

Revisar periódicamente los avances del proyecto, el rendimiento, y términos.

El "progreso del proyecto" es el estado del proyecto tal como se ve en un determinado momento en que las actividades del proyecto realizadas hasta ahora, sus resultados y los impactos son revisados con las partes interesadas (sobre todo proyecto con representantes y gestión de proyectos) para determinar si hay cuestiones importantes o déficit de rendimiento que deben ser atendidas.

Las revisiones del progreso son revisiones del proyecto para mantener las partes interesadas informadas. Estas revisiones del proyecto pueden ser informales y pueden no ser especificadas de manera explícita en los planes del proyecto.


1. Análisis documentado de los resultados del proyecto

Subprácticas

309

Un ejemplo de un problema importante es cuando los interesados no tienen el acceso a los datos de los proyectos que necesitan para cumplir su papel como actores relevantes.

1. Comunicar periódicamente sobre el estado de las actividades asignadas y el trabajo productos a las partes interesadas. Usuarios finales, administradores, miembros del personal, clientes, proveedores y las partes de otras organizaciones están incluidos en los exámenes, según proceda.

2. Revise los resultados de la recogida y el análisis de las medidas del control del proyecto.

Las medidas revisadas incluyen lo obtenido para las medidas de los parámetros de servicios identificadas en la planificación del proyecto (por ejemplo, la disponibilidad, el número de usuarios) y pueden incluir los obtenidos para las medidas de satisfacción del cliente.

Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más información sobre la alineación de la medición y análisis de actividades y de proporcionar resultados de la medición.

3. Identificar y documentar los problemas y desviaciones del plan. 4. Las solicitudes de cambio de documentos y los problemas identificados en el trabajo productos y procesos.

Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más información sobre el seguimiento y el control de cambios.

5. Documento de los resultados de los exámenes.

6. Las solicitudes de cambio de pista y los informes de problemas para el cierre.

SP 1.7 Realizar exámenes de los hitos

Examinar el proyecto de los logros y resultados en determinados hitos del proyecto.

Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más información acerca de los resultados de la medición.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de la identificación de los principales hitos.

Los hitos son los eventos previos al proyecto o el tiempo en que un examen a fondo del estado del mismo se lleva a cabo para entender cómo y si las necesidades de los interesados se están cumpliendo. (Si el proyecto incluye un hito de desarrollo, a continuación, el control se realiza para garantizar que las suposiciones y requisitos asociados con ese hito se están cumpliendo). Los hitos pueden estar asociados con la totalidad del proyecto o de un tipo de servicio particular o ejemplo. Hitos pueden ser o basados en el calendario o en eventos.

Las revisiones de los hitos están previstas durante la planificación del proyecto y son típicamente revisiones formales. Las revisiones del progreso y las revisiones de los hitos no necesariamente están separadas. Una revisión solo puede satisfacer la intención de ambos. Por ejemplo, una revisión pre-planificada puede evaluar los avances, problemas y un rendimiento de hasta un período de tiempo previsto (o etapa) frente al plan de expectativas.


310

1. Resultados de la revisión documentada hito

Subprácticas

1. La revisión de conducta de los hitos con las partes interesadas en puntos significativos en el calendario del proyecto, tales como la realización de las etapas seleccionadas. Usuarios finales, administradores, miembros del personal, clientes, proveedores y otras organizaciones las partes estén incluidos en las revisiones de los hitos, según corresponda.

2. Revisión de los compromisos, el plan, el estado, y los riesgos del proyecto. El cuestionario de evaluación puede incluir un análisis de las mediciones recogidas para la satisfacción del cliente.

3.Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos. 4. Documentar los resultados de la revisión, los elementos de acción, y las decisiones.

5. Los puntos de acción por vía férrea hacia el cierre.

SG 2 Gestionar Acciones Correctiva al cierre

Las medidas correctivas son gestionadas al cierre, cuando el rendimiento del proyecto o los resultados se desvían significativamente del plan.

SP 2.1 Analizar las cuestiones

Recolectar y analizar los problemas y determinar las acciones correctivas necesarias para hacerles frente.

Este análisis se realiza para un propósito diferente y en general en distintas cuestiones que el análisis realizado como parte de un análisis de incidentes, el análisis de problemas, o el análisis de solicitud de cambio. Sin embargo, el mismo mecanismo o uno similar puede usarse para analizar cada uno de estos tipos de cuestiones y administrar a su cierre. La mejor manera de implementar una solución común para el análisis y la gestión de su cierre depende del riesgo

de no manejar adecuadamente cada uno y los costos de efectuados por soluciones altern

ativas.


1. Lista de cuestiones que requieren acciones correctivas

Subprácticas

1. Reunir las cuestiones para el análisis.

Las Cuestiones se recogen de los exámenes y la ejecución de otros procesos.

311

2. Analizar los problemas para determinar la necesidad de medidas correctivas.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información sobre los criterios de la acción correctiva.

Se requieren medidas correctivas cuando el problema, de no resolverse, puede impedir al proyecto lograr sus objetivos.

SP 2.2 Tomar Acción Correctiva

Tomar medidas correctivas sobre las cuestiones señaladas.


1. Planes de acción correctiva

Subprácticas

1. Determinar y documentar las medidas adecuadas y necesarias para abordar los problemas identificados.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información sobre el desarrollo de un plan de proyecto.

312

Algunos ejemplos de cuestiones que se incluyen son los siguientes:

• Problemas detectados al realizar la verificación y validación de las actividades.

• Las desviaciones significativas en los parámetros de planificación del proyecto de las estimaciones del plan de proyecto • Compromisos (ya sea interno o externo) que no han sido satisfechos • Cambios significativos en la situación de riesgo • Acceso a los datos, la recolección, la privacidad, o cuestiones de seguridad

• Representación de los actores o temas de participación • desviaciones repetitivo que se acumulan antes de ser significativo, pero cuya la resolución debe ser dirigida • El producto, herramienta, o los supuestos de transición del ambiente (o de otro cliente o los compromisos del proveedor) que no se han logrado.

Ejemplos de acciones posibles son las siguientes:

• Modificación de la declaración de trabajo

• Modificación de los requisitos

• Revisión de las estimaciones y los planes

• Renegociación de los compromisos

2. Revisión y llegar a un acuerdo con las partes interesadas sobre las acciones que deban tomarse.

3. Negociar cambios a los compromisos internos y externos.

SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas

Gestionar acciones correctivas para el cierre.


1. Resultados de la acción correctiva

Subprácticas

1. Supervisar las medidas correctivas para su finalización.

Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención para más información sobre el monitoreo de la situación de los incidentes a los cierre.

2. Analizar los resultados de las acciones correctivas para determinar la eficacia de las acciones correctivas.

3. Determinar y documentar las acciones apropiadas para corregir las desviaciones de los resultados previstos de la realización de acciones correctivas.

Las lecciones aprendidas como resultado de la adopción de medidas correctivas pueden ser insumos para la planificación de y los procesos de gestión de riesgos.

PLANEAMIENTO DE PROYECTOS

Un Área del Proceso de Administración de Proyectos con un nivel 2 de madurez.

Propósito

El propósito del Planeamiento de Proyectos (PP) es establecer y mantener planes que definan las actividades de los proyectos.


En CMMI, al término “proyecto” se le atribuye una amplia definición para que las prácticas que usan ese término (e.g., en las áreas de procesos de Administración de Proyectos) tengan una adecuada y amplia aplicabilidad. El término “proyecto” se refiere a un grupo de personas y recursos comprometidos al planeamiento, monitoreo, y ejecución de procesos definidos en un esfuerzo compartido por lograr un serie de objetivos. Estos objetivos incluyen (o pueden ser derivados de) las metas del negocio pero también incluirán metas asociadas con clientes, aunque puede que

313

todavía no existan clientes identificados (o acuerdos de servicios establecidos) cuando se inicia el proyecto.

La definición dicha de proyecto incluye aquellos esfuerzos que tienen una terminación prevista (e.g., desarrollar un producto, entregar servicios bajo un acuerdo de servicios con una fecha final especificada) así como aquellos que una organización no tiene intención de terminar (e.g. proveer asistencia médica, proveer servicios de seguridad contra incendios en una comunidad). Algunas personas no están acostumbradas a esta amplia interpretación del término “proyecto”, y habitualmente restringe su uso a sólo aquellos tipos de esfuerzos con un final determinado. Sin embargo, las áreas de procesos, las metas y las prácticas en CMMI para esfuerzos continuos solapan completamente con aquellos necesarios para proyectos tradicionales. Por lo tanto, los modelos de CMMI usan el término “proyecto” para abarcar ambos tipos de esfuerzos como una forma de evitar distinciones y duplicación innecesarias entre los componentes del modelo.

Un proyecto puede estar compuesto de múltiples proyectos, en cuyo caso las prácticas relacionadas al proyecto en CMMI aplican a los proyectos de estos niveles más bajos también, aunque ellos puedan ser implementados menos formalmente mientas el nivel de sus aplicaciones se mueve a un equipo individual y mientras el riesgo de fracaso disminuye.

El término “organización” se refiere a un nivel más alto de administración que provee políticas, recursos, procesos estándar, y soporte a muchos proyectos. Obtener valor de negocio de las prácticas en esta y otras áreas de procesos relacionadas requiere, en parte, identificar correctamente cuáles esfuerzos son proyectos. (Ver las definiciones de “proyecto” y “organización” en el glosario.)

Una de las claves para administrar efectivamente un proyecto es el planeamiento de proyectos. El área del proceso de planeamiento de Proyectos involucra las siguientes actividades:

Desarrollar el plan de proyectos Interactuar apropiadamente con los interesados. Comprometerse con el plan. Mantener el plan.

Planificar incluye estimar los atributos de los productos de trabajo y las tareas, determinar los recursos necesarios, negociar compromisos, producir un cronograma e identificar y analizar riesgos de proyecto. Puede ser necesario iterar a través de estas actividades para establecer el plan de proyecto. El plan de proyecto provee las bases para desempeñar y controlar las actividades del proyecto que dirigen compromisos con el cliente del proyecto.

El plan de proyecto usualmente es revisado mientras el proyecto progresa para dirigir cambios en requerimientos y compromisos, estimaciones imprecisas, acciones correctivas y cambios en el proceso. En esta área del proceso ambas, la planificación y replanificación, son descritas en prácticas especificadas.

El término “plan de proyecto” es usado a través del área del proceso para referirse al plan general para controlar el proyecto.

314

Los proyectos que responden a requerimientos de servicios generados en el tiempo por usuarios finales requieren todo un nivel de planes detallados y revisados frecuentemente para asignaciones de “recurso a tarea” y administración de colas de tareas (e.g., la asignación de trabajos de reparación en una tienda de mantenimiento). Estos planes de operación de bajo nivel pueden ser considerados como una extensión detallada del plan de proyecto general.

Áreas de Procesos Relacionadas

Refiérase al área de Administración de procesos de Capacidad y Disponibilidad para más información sobre el aseguramiento de un rendimiento efectivo de sistemas de servicio y el aseguramiento de que hay recursos y que éstos son usados efectivamente para mantener los requerimientos de servicio.

Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para más información sobre la preparación para las operaciones de sistemas de servicio.

Adicional DSSRefiérase al área de procesos de Desarrollo de Sistemas de Servicios para más información sobre el desarrollo y análisis de los requerimientos de interesados y el desarrollo de sistemas de servicios.

Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios Estratégicos para más información sobre la recolección y análisis de data de las necesidades estratégicas y capacidades de la organización.

Refiérase al área de procesos de Medición y Análisis para más información sobre la especificación de medidas.

Refiérase al área de procesos de Administración de Requerimientos para más información sobre el manejo de cambios en los requerimientos mientras evolucionan durante el proyecto.

Refiérase al área de procesos de Administración de Riesgos para más información sobre la identificación, análisis y mitigación de riesgos.

Resumen de Metas y Prácticas Específicas

ME 1 Establecer Estimaciones

PE 1.1 Establecer la Estrategia del Proyecto

PE 1.2 Estimar el Alcance del Proyecto

PE 1.3 Establecer Estimaciones de Productos de Trabajo y Atributos de Tareas

PE 1.4 Definir las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto

PE 1.5 Estimar el Esfuerzo y el Costo

ME 2 Desarrollar un Plan de Proyecto

PE 2.1 Establecer el Presupuesto y el Cronograma

PE 2.2 Identificar los Riesgos del Proyecto

PE 2.3 Planificar la Administración de Datos

PE 2.4 Planear los Recursos del Proyecto

PE 2.5 Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios

PE 2.6 Planear la Participación de los Interesados

315

PE 2.7 Establecer el Plan de Proyecto

ME 3 Obtener el Compromiso con el Plan

PE 3.1 Revisar los Planes que Afectan el Proyecto

PE 3.2 Conciliar los Niveles de Trabajo y Recursos

PE 3.3 Obtener el Plan de Compromiso

Prácticas Específicas por Meta

ME 1 Establecer Estimaciones

Las estimaciones de los parámetros del planeamiento de proyectos son establecidas y mantenidas.

Los parámetros del planeamiento de proyectos incluyen toda la información necesaria por el proyecto para desempeñar el planeamiento, organización, contratación de personal, dirección, coordinación, reporte y presupuesto necesarios.

Las estimaciones de los parámetros de planeamiento deben ser sólidas para infundir confianza en que los planes basados en éstas son capaces de mantener los objetivos del proyecto.

Los factores a considerar cuando se estiman estos parámetros son los siguientes:

La estrategia del proyecto Los requerimientos del proyecto, los cuales incluye los requerimientos del

producto, los requerimientos impuestos por la organización, los requerimientos impuestos por el cliente, y otros requerimientos que impactan en el proyecto.

El alcance del proyecto Tareas y productos de trabajo identificados Servicios y niveles de servicios identificados Cómo los incidentes y los pedidos deben ser manejados El modelo seleccionado de ciclo de vida del proyecto (e.g., cascada,

incremental, espiral) Atributos de productos de trabajo y tareas (e.g., tamaño, complejidad) El cronograma Modelos o datos históricos usados para convertir atributos de productos de

trabajo y tareas en horas de trabajo y costos La metodología (e.g., modelos, datos, algoritmos) usada para determinar el

material, habilidades, horas de trabajo y el costo necesarios

La documentación de la base de las estimaciones y el soporte de los datos es necesaria para la revisión y compromiso con el plan por parte de los interesados y para el mantenimiento del plan mientras el proyecto progresa.

PE 1.1 Establecer la Estrategia del Proyecto

Establecer y mantener la estrategia del proyecto.

316

La estrategia del proyecto provee el marco de negocio para el planeamiento y administración del proyecto. La estrategia incluye consideraciones de los siguientes factores en un nivel apropiado de abstracción:

Los objetivos y las restricciones del proyecto Posibles enfoques para alcanzar esos objetivos y restricciones Los recursos (e.g., habilidades, entorno, herramientas, nuevas tecnologías) que

serán necesarios Los riesgos asociados con estos factores y cómo son dirigidos

Típicamente la estrategia del proyecto toma una visión a largo plazo del proyecto, refleja su alcancel total, considera riesgos a largo plazo y dirige los roles a ser interpretados por múltiples interesados, incluyendo proveedores, el cliente, y otros proyectos.

La estrategia del proyecto puede jugar varios roles, pero típica e inicialmente, sirve como base para que la alta dirección apruebe un proyecto y comprometa los recursos a él. Mientras que procede el planeamiento del proyecto, y la solución, procesos, recursos y riesgos son explorados y desarrollados, la estrategia del proyecto puede necesitar ser revisada.

Para un proyecto de corta duración, la estrategia del proyecto puede no ser desarrollada o es desarrollada una sola vez, en cuyo caso es reemplazado por el plan de proyecto mientras el proyecto progresa y se hace posible un planeamiento más detallado.

Para un proyecto de larga duración, la estrategia juega un rol continuo ayudando a mantener una visión a largo plazo del proyecto y su base, mencionando varios elementos del plan de proyecto pero en un nivel más alto de abstracción; mientras que el plan de proyecto reflejará típicamente un nivel mucho más bajo de detalle sobre un horizonte de tiempo más corto.

Inicialmente, una estrategia de proyecto puede ser creada por la organización o por el posible personal del proyecto tal vez en colaboración con los clientes y proveedores potenciales, o alguna otra combinación de partes con una visión estratégica del negocio sobre las posibilidades del proyecto.

La estrategia del proyecto puede incluir una descripción de alto nivel de los servicios a ser provistos, el enfoque para desarrollar el sistema de servicio y el enfoque para la apropiada entrega del servicio.


1. Estrategia del Proyecto

Subprácticas

1. Identificar los objetivos del proyecto y las capacidades que intenta proveer.

La organización puede mantener una estrategia de negocio general en la cual el proyecto juega un rol estableciendo las capacidades necesarias para la empresa. Los objetivos relacionados con el proyecto y las capacidades descritas en esta subpráctica pueden derivar de tales consideraciones para el negocio general, pero

317

va a tender a tener un grupo de objetivos y capacidades específico o de corto plazo.

Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios Estratégicos para más información sobre el establecimiento y mantenimiento de servicios estándar en concierto con planes y necesidades estratégicos.

2. Identificar el enfoque usado para lograr los objetivos o proporcionar las capacidades.

A menudo habrá un enfoque para desarrollar la infraestructura necesaria para entregar servicios (es decir, soporte técnico) y un enfoque en la entrega que da cuentas sobre satisfacción del cliente, niveles de habilidades necesarias, niveles de habilidades disponibles, costos y riesgos.

Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para mayor información sobre el establecimiento del enfoque de entrega de servicios.

3. Consideraciones de negocio sobre documentos

Las consideraciones de negocio incluyen costos y beneficios potenciales, propiedad intelectual, clima competitivo, crecimiento de la industria e impacto de necesidades a largo plazo, y márgenes de ganancia, competencias esenciales de la organización a ser alcanzadas, competencias esenciales de otras partes y futuras tendencias en la sociedad, intercambio y tecnología.

4. Identificar las mayores necesidades de recursos

Una revisión del enfoque del proyecto ayuda a identificar categorías de recursos necesarias para el proyecto y los proveedores de estos recursos (e.g., otros grupos de negocio en la organización, grupos funcionales específicos, recursos humanos, expertos en propiedad intelectual, el departamento legal, el departamento de marketing, socios de negocio, proveedores externos).

Refiérase al área de procesos de Administración de Capacidades y Disponibilidad para mayor información sobre el aseguramiento del rendimiento de sistemas de servicios efectivos y el aseguramiento de que los recursos son proporcionados y usados efectivamente para dar soporte a los requerimientos de servicio.

5. Identificar interesados que interpretarán los principales roles en el proyecto.

La práctica específica del Plan de Participación de los Interesados proporciona una más detallada, aunque tal vez más corta, consideración sobre cuáles interesados deben involucrarse en el proyecto y de qué manera.

El enfoque del proyecto puede ser capaz de apalancar interesados externos (e.g., clientes y socios de negocio existentes y potenciales) para proporcionar algunos de los recursos necesarios.

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6. Identificar los tipos de acuerdo a ser usados

Para ser exitoso, el proyecto debe establecer acuerdos con sus principales interesados. La naturaleza de estos acuerdos es determinada, en parte, considerando las necesidades, expectativas, restricciones y riesgos de cada parte. Los tipos de acuerdos seleccionados deben formar parte de consideraciones de negocio y por lo tanto ayudar a responder cómo las partes compartirán los riesgos, costos y beneficios del proyecto.

7. Identificar los riesgos y cómo aquellos riesgos pueden ser asignados a varios interesados

La práctica específica de la Identificación de Riesgos del Proyecto en esta área de procesos proporciona una más detallada, aunque tal véz más corta, consideración sobre los riesgos que el proyecto puede encontrar.

8. Identificar el enfoque usado para mantener la protección y seguridad en el proyecto

La atención a la protección y seguridad debe estar presente en todas las principales actividades de planeamiento (e.g., aquellas relacionadas con objetivos, recursos, riesgos y interesados del proyecto) pero esta subpráctica sugiere tomar una visión holística y centrarse en temas de protección, seguridad y riesgos, y las actividades que el proyecto pueda tomar para lograrlos.

9. Revisar la estrategia del proyecto con la alta dirección y obtener su aprobación

Revisar la estrategia del proyecto desde las siguientes perspectivas claves de negocio:

¿Estos objetivos son los correctos? ¿El enfoque es factible? ¿La estrategia es una asignación apropiada de los recursos de las

organizaciones para un periodo prolongado de tiempo? ¿Cuál es el retorno de la inversión? ¿Qué oportunidades se abren como resultado de esta estrategia? ¿La organización será sujeto de riesgos excesivos? ¿Qué roles pueden jugar algunos interesados principales no identificados aún

en el éxito del proyecto? ¿Cómo pueden reaccionar clientes, proveedores y competidores?

10. Modificar la estrategia del proyecto como sea necesario

Dependiendo de la duración del proyecto, puede ser necesario refinar la estrategia del proyecto para reflejar los cambios en las objetivos, enfoque, disponibilidad de recursos, condiciones del mercado, necesidades de los clientes, tecnologías de los procesos y productos, etc.

PE 1.2 Estimar el Alcance del Proyecto

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Establecer una estructura de desglose de trabajo (EDT) de alto nivel para estimar el alcance del proyecto.

La EDT evoluciona con el proyecto. Inicialmente una EDT de alto nivel puede servir para la estimación de la estructura inicial. El desarrollo de una EDT divide el proyecto general en una serie interconectada de componentes manejables.

Típicamente, la EDT es un producto, un producto de trabajo o una estructura orientada a las tareas que proporciona un esquema para identificar y organizar las unidades lógicas de trabajo a ser manejadas, las cuales son llamadas “paquetes de trabajo”. La EDT proporciona una referencia y un mecanismo organizacional para asignar esfuerzos, cronogramas y responsabilidades y es usada como el marco subyacente para planear, organizar y controlar el trabajo hecho en el proyecto.

Las actividades en una EDT pueden ser organizadas de diferentes formas pero son típicamente enfocadas al tiempo o duración y dirigidos a ambos, desarrollo y mantenimiento de sistemas de servicio así como entrega de servicio. Algunos de los servicios identificados puede ser entregado continuamente; otros pueden ser en respuesta de pedidos ad-hoc. Ambos son especificados en un (posiblemente futuro) acuerdo de servicio.

Las actividades pueden ser organizadas más adelante en una o más dimensiones. Por ejemplo, en el caso de mantenimiento de productos, podemos distinguir actividades según aquellas que persisten a través del final de la vida del producto (desde la entrega del producto hasta su disposición), actividades relacionadas con el manejo y ejecución del acuerdo de servicio, y actividades relacionadas a un incidente individual o pedido de servicio.


1. Descripciones de tareas

2. Descripciones de paquetes de trabajo

3. EDT

Subprácticas

1. Desarrollar una EDT basado en la estrategia del proyecto.

La EDT proporciona un esquema para la organización de trabajos de proyectos. La EDT debe permitir la identificación de los siguientes ítems:

Riesgos y sus tareas de mitigación Tareas para actividades de entrega y soporte Tareas para la adquisición de habilidades y conocimiento Tareas para el desarrollo de planes de soporte necesarios, tales como

administración de configuración, calidad asegurada y planes de verificación Tareas para la integración y administración de ítems no desarrollables.

2. Definir los paquetes de trabajo en suficiente detalle para que las estimaciones de tareas de proyecto, responsabilidades y cronograma puedan ser especificado.

320

La EDT de alto nivel intenta ayudar a evaluar el esfuerzo de trabajo del proyecto para tareas y roles y responsabilidades organizacionales. La cantidad de detalle en la EDT en este nivel ayuda en el desarrollo de cronogramas realistas, de ese modo minimizando la necesidad de reserva de administración.

3. Identificar productos y componentes de productos que deban ser adquiridos externamente.

Refiérase al área de procesos de Administración de Acuerdos con Proveedores para más información sobre la administración de adquisiciones de productos y servicios de proveedores.

4. Identificar productos de trabajo a ser reusados.

PE 1.3 Establecer Estimaciones de Productos de Trabajo y Atributos de Tareas

Establecer y mantener estimaciones de productos de trabajo y atributos de tareas.

La estimación del tamaño es la entrada principal para muchos modelos usados para estimar esfuerzos, costos y cronogramas. Los modelos también pueden basarse en otros atributos tales como nivel de servicios, conectividad, complejidad, disponibilidad y estructura.

Ejemplos de tareas para las cuales sus mediciones de tamaño incluyen:

Desarrollo de sistemas de servicio y entrega Monitoreo de sistemas de servicio Mantenimiento preventivo o reparaciones Entrenamiento en operaciones Administración de incidentes y resoluciones Monitoreo para controlar obsolencia Actualización de equipos y suministros usados por los equipos de

servicio Soporte logístico Mantenimiento de instalaciones Disposición de sistemas

Ejemplos mediciones de tamaño:

Número de requerimientos Número y complejidad de interfaces Número de ítems de riesgo Volumen de datos Número de niveles de servicio Disponibilidad de servicios, por nivel de servicios (e.g., giros de

tiempo, ratio de disponibilidad operacional, el número de llamadas que el área de ayuda debe ser capaz de manejar por hora)

Número de interesados afectados por el nivel de servicio

321

Las estimaciones deben ser consistentes con los requerimientos del proyecto para determinar los esfuerzos, costos y cronogramas de éste. Un nivel relativo de dificultad o complejidad debe ser asignado por cada atributo de tamaño.


1. Tamaño y complejidad de tareas y productos de trabajo

2. Estimación de modelos

3. Estimación de atributos

Subprácticas

1. Usar métodos apropiados para determinar los atributos de los productos de trabajo y tareas a ser usados en la estimación de requerimientos de recursos.

Los métodos para la determinación de tamaño y complejidad deben estar basados en modelos validados o datos históricos.

Los métodos para determinar los atributos evolucionan a medida que el entendimiento de la relación entre el desarrollo del servicio y las características de la entrega, y los atributos aumenta.

2. Estimar los atributos de productos de trabajo y tareas.

PE 1.4 Definir las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto

Definir las fases del ciclo de vida del proyecto sobre las cuales enfocar los esfuerzos de planeación.

La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto proporciona periodos planeados de evaluación y toma de decisiones. Estos periodos son normalmente definidos para dar soporte a puntos de decisiones lógicas en los cuales la oportunidad de confianza continua en el plan y estrategia del proyecto es determinado y compromisos significativos se vuelven recursos importantes. Tales puntos proporcionan eventos planeados en los que las correcciones del curso del proyecto y las determinaciones del alcance y costos futuros pueden ser hechas.

Entender el ciclo de vida de un proyecto es crucial para determinar el alcance del esfuerzo del planeamiento y los tiempos del planeamiento inicial, así como los tiempos y criterios (hitos críticos) para la replanificación.

La selección de un ciclo de vida para el desarrollo y entrega de los servicios dependerá de las características de los servicios y su entorno. Algunos proveedores de servicios definirán fases basadas en sus definiciones de servicios estándares.

322

Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios Estratégicos para más información sobre el establecimiento de servicios estándares.

Usualmente, los servicios individuales tienen ciclos de vida implícitos asociados con ellos que involucran puntos de comunicación, evaluación y decisión, y deben ser considerados cuando se estima lo que es requerido para dar soporte a la entrega de dichos servicios.


1. Fases de ciclo de vida del proyecto

PE 1.5 Estimar el Esfuerzo y el Costo

Estimar los esfuerzos y costos de productos de trabajo y tareas de un proyecto basados en razones de estimación.

Las estimaciones de esfuerzos y costos son generalmente basadas en resultados de análisis usando modelos o datos históricos aplicados al tamaño, a las actividades o a otros parámetros de planeamiento. La confianza en estas estimaciones se basa en razones del modelo seleccionado y en la naturaleza de los datos. Puede haber muchas ocasiones cuando los datos históricos disponibles no aplican, como cuando los esfuerzos no tienen precedentes o cuando el tipo de tarea no se ajusta a los modelos disponibles. Un esfuerzo no tiene precedentes si la organización no tiene experiencia con un tipo de producto.


1. Razones de estimación2. Estimación de esfuerzos del proyecto3. Estimación de costos del proyecto

Subprácticas

1. Reunir modelos o datos históricos a ser usados para transformar los atributos de los productos de trabajo y las tareas en estimaciones de horas de trabajo y costos.

Muchos modelos paramétricos han sido desarrollados para ayudar a estimar costos y cronogramas. El uso de estos modelos como el único recurso de estimación no es recomendado porque estos modelos están basados en datos históricos de otros proyectos que pueden o no ser pertinentes para el proyecto. Múltiples modelos y métodos pueden ser usados para asegurar un alto nivel de confianza en las estimaciones.

Los datos históricos deben incluir costos, esfuerzos y datos de cronogramas de proyectos ejecutados anteriormente, y datos escalados de manera apropiada para que tengan valor en diferentes tamaños y complejidad.

2. Incluir necesidades de infraestructura de soporte cuando se estiman esfuerzos y costos.

La infraestructura de soporte incluye recursos necesarios desde una perspectiva de desarrollo y sustento del producto.

323

Se debe considerar las necesidades de recursos de infraestructura en el entorno de desarrollo, el entorno de pruebas, el entorno de producción, el entorno objetivo o cualquier combinación apropiada de estos entornos cuando se estiman esfuerzos y costos.

Ejemplos de recursos de infraestructura:

Recursos de computadora críticos Herramientas con las cuales los equipos serán equipados Instalaciones, maquinaria y equipos

3. Estimar esfuerzos y costos usando modelos y datos históricos.

Entradas de esfuerzos y costos usadas típicamente para la estimación:

Estimaciones proporcionadas por un experto o grupo de expertos (e.g., Método Delphi)

Riesgos, incluyendo la posibilidad de que el esfuerzo puede no tener precedentes

Requerimientos de servicios y sistemas de servicios Requerimientos de productos y componentes de productos Estrategia del proyecto EDT Estimaciones de tamaño de productos de trabajo, tareas y cambios

anticipados Costo de productos adquiridos externamente Modelo de ciclo de vida del proyecto y procesos elegidos Estimaciones de costos del ciclo de vida Capacidad de las herramientas proporcionadas Niveles necesarios de las habilidades de los administradores y el

staff para desempeñar el trabajo Conocimiento, habilidades y necesidades de entrenamiento Instalaciones necesarias (e.g., para desarrollar y mantener el

sistema de servicios y para la entrega de servicios) Viajes Nivel de seguridad requerido para las tareas, productos de trabajo,

personal, y el entorno de trabajo Acuerdos de servicio para call centers y trabajos de garantía Trabajo directo y gastos generales

ME 2 Desarrollar un Plan de Proyecto

Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para la administración del proyecto.

Un plan de proyecto es un documento formal y aprobado usado para administrar y controlar la ejecución del proyecto. Está basado en los requerimientos y estimaciones establecidas del proyecto.

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El plan de proyecto debe considerar todas las fases del ciclo de vida del proyecto. El planeamiento del proyecto debe asegurar que todos los planes que afectan al proyecto son consistentes con el plan de proyecto general.

PE 2.1 Establecer el Presupuesto y el Cronograma

Establecer y mantener el presupuesto y cronograma del proyecto.

El presupuesto y cronograma del proyecto están basados en estimaciones desarrolladas y asegura que la asignación del presupuesto, la complejidad de las tareas, y las dependencias de las tareas están siendo debidamente tratadas.

Los cronogramas conducidos por eventos y limitados por recursos han probado ser efectivos al tratar con riesgos del proyecto. Identificar los logros a alcanzarse antes del inicio de un evento proporciona algo de flexibilidad en los tiempos del evento, un entendimiento común de lo que se espera, una mejor visión del estado del proyecto, y un estado más preciso de las tareas del proyecto.

Las subprácticas y productos de trabajo típicos de esta práctica específica deben ser interpretados a un nivel general del proyecto y dentro de cada tipo de servicio según sea apropiado. Esto es, los pedidos individuales de servicio (e.g., reparar una pieza del equipo de una instalación remota, transportar un paquete a un destino) pueden tener hitos individuales, dependencias de tareas, asignaciones de recursos y restricciones de cronograma que deben ser considerados juntos y en coordinación con las principales actividades de presupuesto y cronograma.


1. Cronogramas del proyecto

2. Dependencias de los cronogramas

3. Presupuesto del proyecto

Subprácticas

1. Identificar los hitos principales.

Los hitos son eventos pre-planeados o puntos en el tiempo en los que una revisión general del estado es conducido para entender qué tan bien los requerimientos de los interesados están siendo resueltos. (Si el proyecto incluyera un hito de desarrollo, entonces la revisión es conducida para asegurar que las asunciones y requerimientos asociados con el hito están siendo resueltos). Los hitos pueden ser asociados con el proyecto general o con tipos o instancias de un servicio en particular. Los hitos pueden, entonces, ser basados en eventos o basados en calendario. Si está basado en calendario, una vez acordadas, las fechas de los hitos son difíciles de cambiar.

2. Identificar asunciones en los cronogramas.

325

Cuando los cronogramas son desarrollados inicialmente, es común hacer asunciones sobre la duración de ciertas actividades. Estas asunciones son hechas frecuentemente en ítems donde hay pocos o ningún dato disponible. Identificar estas asunciones proporciona entendimiento sobre el nivel de confianza (incertidumbre) en el cronograma general.

3. Identificar restricciones.

Los factores que limitan la flexibilidad de las opciones de la administración deben ser identificadas tan pronto como sea posible. La inspección de los atributos de los productos de trabajo y tareas usualmente traen problemas a la superficie. Tales atributos pueden incluir duración de tareas, recursos, entradas y respuestas.

4. Identificar dependencias de tareas.

Frecuentemente, las tareas de un proyecto o servicio pueden ser logradas en alguna secuencia ordenada que minimice la duración. Esta secuencia involucra la identificación de las tareas predecesoras y sucesoras para determinar el orden óptimo.

Ejemplos de herramientas que pueden ayudar a determinar el orden óptimo de las actividades de tarea:

Método del Camino Crítico (CPM) Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT) Programación con recursos limitados

5. Definir el presupuesto y el cronograma.

Establecer y mantener el presupuesto y cronograma del proyecto típicamente incluye:

Definir la disponibilidad asignada o esperada de los recursos y las instalaciones

Determinar las fases de tiempo de las actividades Determinar el brote de cronogramas subordinados Definir dependencias entre las actividades (relaciones con predecesores

o sucesores) Definir cronogramas de actividades e hitos para dar soporte al

monitoreo y control del proyecto Identificar hitos para la entrega de los productos al cliente Definir actividades de duración apropiada Definir hitos con una separación de tiempo apropiada entre ellos Definir una reserva de administración basada en el nivel de confianza

para lograr el cronograma y el presupuesto Usar datos históricos apropiados para verificar el cronograma Definir requerimientos incrementales de financiación Documentar las asunciones y bases del proyecto

6. Establecer criterios de acción correctivos.326

Los criterios son establecidos para determinar lo que constituye una desviación significante del plan de proyecto. Es necesaria una base para evaluar los temas y problemas y así determinar cuándo se debe tomar una acción correctiva. Las acciones correctivas pueden requerir replanificación, lo cual puede incluir revisar el plan original, establecer nuevos acuerdos, o incluir actividades de mitigación en el plan actual.

Los criterios de las acciones correctivas se basan en los objetivos del proyecto identificados en la estrategia del proyecto y son típicamente establecidos en términos de medidas de nivel de servicios, productos y procesos. Los criterios rastrean las necesidades específicas de los interesados y los valores de umbral para el éxito del proyecto. El plan de proyecto define cuándo (e.g., bajo qué circunstancias, con qué frecuencia) los criterios serán aplicados y por quién.

PE 2.2 Identificar los Riesgos del Proyecto

Identificar y analizar los riesgos del proyecto.

Refiérase a la práctica específica de Monitorear Riesgos del Proyecto en el área de procesos de Monitoreo y Control del Proyecto para más información sobre actividades de monitoreo de riesgos.

Refiérase al área de procesos de Administración de Riesgos para más información sobre la identificación de problemas potenciales antes de que éstos ocurran para que así las actividades que manejan riesgos pueden ser planeadas e invocadas como sea necesario a través de la vida del producto o proyecto para mitigar los impactos adversos cuando se intentan alcanzar los objetivos.

Los riesgos son identificados o descubiertos y analizados para dar soporte al planeamiento del proyecto. Esta práctica específica debe ser extendida a todos los planes que afecten el proyecto para asegurar que se está dando una interacción apropiada entre los interesados relevantes y los riesgos identificados.

La identificación y análisis de los riesgos del planeamiento del proyecto, típicamente incluye: Identificar riesgos Analizar riesgos para determinar el impacto, la probabilidad de

ocurrencia, y el marco de tiempo en el cual los problemas son más probables de ocurrir

Priorizar riesgos


1. Identificar riesgos2. Impactos de riesgo y probabilidad de ocurrencia3. Prioridades de riesgo

Subprácticas

1. Identificar riesgos.

La identificación de riesgos involucra la identificación de problemas potenciales, azar, amenazas, vulnerabilidades, y otros que pueden afectar

327

negativamente los esfuerzos y planes de trabajo. Los riesgos deben ser identificados y descritos de una manera entendible antes de que puedan ser analizados. Cuando se identifican riesgos, es una buena idea usar un método estándar para la definición de éstos. Las herramientas de identificación y análisis de riesgos pueden ser usados para ayudar a identificar posibles problemas.

Ejemplos de herramientas de identificación y análisis de riesgos: Taxonomías de riesgos Asesorías de riesgos Listas Entrevistas estructuradas Lluvia de ideas Modelos de desempeño Modelos de costo Análisis de redes Análisis de factores de calidad

Ejemplos de riesgos:

Cambios en la misión Cambio del cliente o usuario final Cambio en la estrategia del proyecto Cambio en la disponibilidad de una instalación necesaria Obsolescencia de equipos, herramientas y partes Defectos Habilidades perdidas Fallas de suplementos Interrupciones en el servicio

2. Riesgos en documentos.

3. Revisar y obtener acuerdos con interesados relevantes para completar y realizar correciones en los riesgos documentados.

4. Revisar riesgos de manera apropiada.

Ejemplos de cuando riesgos identificados puedan necesitar ser revisados: Cuando nuevos riesgos son identificados Cuando los riesgos se convierten en problemas Cuando los riesgos son retirados Cuando las circunstancias del proyecto cambian significativamente

PE 2.3 Planificar la Administración de Datos

Planificar la administración de los datos del proyecto.

Los datos son formas de documentación requeridas para dar soporte a un proyecto en todas sus áreas (e.g., administración, ingeniería, administración de configuración, finanzas, logística, calidad, protección, manufactura, abastecimiento). Los datos

328

pueden tomar cualquier forma (e.g., reportes, manuales, cuadernos, cuadros, dibujos, especificaciones, archivos, correspondencia). Los datos pueden existir en cualquier medio (e.g., impresos o dibujados en varios materiales, fotografías, electrónica o multimedia).

Los datos pueden ser entregables (e.g., ítems identificados por un contrato de requerimiento de datos del proyecto) o pueden ser no entregables (e.g., datos informales, estudios de intercambio, análisis, minutos de reuniones internas, documentación de revisión interna del diseño, lecciones aprendidas o ítems de acción). La distribución puede tomar muchas formas, incluyendo transmisión electrónica.

Los requerimientos de datos para el proyecto deben ser establecidos por ambos, ítems de datos a ser creados y su contenido y forma, basados en una serie común y estándar de requerimientos de datos. Los requerimientos de contenido y formato uniformes para los ítems de datos facilitan el entendimiento del contenido de los datos y ayuda con la administración consistente de recursos de datos.

La razón para reunir cada documento debe ser clara. Esta tarea incluye el análisis y verificación de los entregables y no entregables del proyecto, requerimientos de datos, y datos proporcionados por el cliente. Usualmente, los datos son recolectados sin un claro entendimiento de cómo serán usados. Los datos son costosos y deben ser reunidos sólo cuando son necesarios.


1. Plan de administración de datos2. Lista maestra de datos manejados3. Descripción de contenido y formato de datos4. Listas de requerimientos de datos para los compradores y proveedores5. Requerimientos de privacidad6. Requerimientos de seguridad7. Procedimientos de seguridad8. Mecanismos para la recuperación, reproducción y distribución de datos9. Cronograma para la recolección de datos para el proyecto10. Lista de datos del proyecto para reunir

Subprácticas

1. Establecer los requerimientos y procedimientos para asegurar la privacidad y seguridad de los datos.

No todos tendrán la necesidad o la autorización necesaria para acceder a los datos del proyecto. Los procedimientos deben ser establecidos para identificar quien tiene acceso a qué datos así como cuando tienen acceso a qué datos.

Los requerimientos y procedimientos pueden cubrir staffs de servicios que tendrá la responsabilidad de la seguridad de los datos bajos los términos de un acuerdo de servicios.

2. Establecer un mecanismo para archivar datos y para acceder a datos archivados.

329

La información accesada debe estar en una forma entendible (e.g., salidas electrónicas o de computadora de una base de datos) o representada como fue generada originalmente.

3. Determinar los datos del proyecto a identificar, reunir y distribuir.

4. Determinar los requerimientos para proporcionar acceso a los datos y para proporcionar distribución de los datos a los interesados.

Una revisión de los otros elementos del plan de proyecto pueden ayudar a determinar a quien requiera acceso a los datos o reciba los datos del proyecto, así como con qué datos está involucrado.

5. Decidir qué planes y datos del proyecto requieren control de versiones o niveles más estrictos de control de configuraciones y establecer mecanismos para asegurar que los datos del proyecto están controlados.

PE 2.4 Planear los Recursos del Proyecto

Planificar los recursos necesarios para desarrollar el proyecto.

Definir los recursos del proyecto (e.g., trabajo, equipos, materiales, métodos) y las cantidades necesarias para desarrollar las actividades del proyecto permiten crear estimaciones iniciales y proporciona información adicional que puede ser aplicada a la expansión de EDT usada para administrar el proyecto.

Las EDT de alto nivel desarrolladas anteriormente como un mecanismo de estimación son típicamente expandidas por la descomposición de estos altos niveles en paquetes de trabajo que representan unidades simples de trabajo que pueden ser asignadas, desempeñadas y seguidas de manera separada. Esta subdivisión sirve para distribuir responsabilidades de administración y para proporcionar mejores controles de administración.

Cada paquete de trabajo en la EDT debe ser asignado a un identificador único (e.g., número) para permitir su seguimiento. Una EDT puede basarse en requerimientos, actividades, productos de trabajo, servicios o una combinación de estos ítems. Un diccionario que describe el trabajo de cada paquete de trabajo en la EDT debe acompañar la estructura de desglose de trabajo.


1. Paquetes de trabajo2. Diccionario de tareas de EDT3. Requerimientos basados en el tamaño y alcance del proyecto4. Lista de equipos e instalaciones críticos5. Definiciones y diagramas de procesos y flujos de trabajo6. Lista de requerimientos de administración del proyecto7. Plantilla de reportes de estados

Subprácticas

1. Determinar los requerimientos de procesos.

330

Los procesos usados para administrar un proyecto deben ser identificados, definidos y coordinados con todos los interesados relevantes para asegurar operaciones eficientes durante la ejecución del proyecto.

2. Determinar requerimientos para mecanismos de comunicación.

Estos requerimientos se refieren a los tipos de mecanismos usados para la comunicación con los clientes, usuarios finales, personal proveedor de servicios, y otros interesados durante la entrega del servicio. Dichos requerimientos son derivados, en parte, de los requerimientos de procesos, acuerdos de servicio y la estrategia del proyecto.

Los mecanismos de comunicación pueden ser creados durante el desarrollo de sistemas de servicios y deben ser revisados regularmente, adaptados y posiblemente complementados para alcanzar las necesidades de entrega de servicios.

Adicional DSSRefiérase al área de procesos de Desarrollo de Sistemas de Servicios para más información sobre el desarrollo de sistemas de servicios.

3. Determinar los requerimientos de staff.

El conseguir staff para un proyecto depende de la descomposición de los requerimientos del proyecto en tareas, roles y responsabilidades para lograr los requerimientos del proyecto como está dispuesto en los paquetes de trabajo en la EDT.

Los requerimientos de staff deben considerar los conocimientos y habilidades requeridos para cada posición identificado como está definido en la práctica específica de Plan de Conocimientos y Habilidades Necesarios.

Refiérase al área de procesos de Administración de Capacidad y Disponibilidad para más información sobre el aseguramiento del desempeño efectivo de sistemas de servicios y el aseguramiento de que los recursos son proporcionados y usados efectivamente para dar soporte a los requerimientos de servicio.

4. Determinar requerimientos de instalaciones, equipos y componentes.

La mayoría de los proyectos son únicos en alguna forma y requieren una serie de recursos únicos para lograr sus objetivos de proyecto. La determinación y adquisición de estos recursos son, en un momento oportuno, cruciales para el éxito del proyecto.

Es mejor identificar oportunamente ítems guiados por tiempos para determinar cómo ellos serán tratados. Aún cuando los recursos necesarios no son únicos, reunir una lista de todas las instalaciones, equipos y partes (e.g., número de computadores para el personal trabajador en el proyecto, aplicaciones de

331

software, espacio de oficina) proporciona una visión de los aspectos del alcance de esfuerzos que son usualmente pasados por alto.

5. Determinar otros requerimientos de recursos contínuos.

Más allá de determinar procesos, plantillas de reportes, staff, instalaciones y equipos, puede haber una necesidad continua por otros tipos de recursos para manejar las actividades del proyecto efectivamente:

Consumibles (e.g., electricidad, suministros de oficina) Acceso a propiedad intelectual Acceso a transporte (para personas y equipos)

Los requerimientos de tales recursos se derivan de los requerimientos hallados en acuerdos (existentes y futuros) (e.g., acuerdos con clientes, acuerdos de servicios, acuerdos de proveedores), el enfoque de la estrategia del proyecto y la necesidad de manejar y mantener las operaciones del proyecto por un periodo de tiempo.

PE 2.5 Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios

Planificar los conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo del proyecto.

Refiérase al área de procesos de Entrenamiento Organizacional para más información sobre el desarrollo de habilidades y conocimientos de personas para que éstas desempeñen sus roles efectiva y eficientemente.

La entrega de conocimiento a proyectos implica el personal entrenado en el proyecto y la adquisición de conocimientos de fuentes externas.

Los requerimientos de staff dependen de los conocimientos y habilidades disponibles para dar soporte a la ejecución del proyecto.

La planeación del entrenamiento apunta al conocimiento y las habilidades requeridas por los miembros del proyecto y da soporte al personal para desempeñar sus tareas. Las necesidades de conocimiento y habilidades pueden derivarse de los riesgos del proyecto.

Por ejemplo, si el proyecto está proporcionando un servicio cuya entrega exitosa requiere una familiaridad detallada con una pieza de un equipo complicado, planear el entrenamiento asegura que el personal asignado al proyecto tenga una experiencia apropiada con dicho equipo y proporciona entrenamiento para el equipo del proyecto en aquellas áreas.

El entrenamiento puede también incluir la orientación en los procesos del proyecto y el conocimiento de dominio requerido para ejecutar las tareas del proyecto. El proyecto puede también identificar y planear los conocimientos y las habilidades necesarias por sus proveedores. El planeamiento incluye asegurar que los costos y las fuentes de financiamiento a pagar por el entrenamiento estén disponibles y que los tiempos sean suficientes para obtener financiamiento y entrenamiento.

Para proyectos de larga duración y de operaciones continuas, el conocimiento y las habilidades necesarias evolucionarán mientras ocurra lo siguiente:

332

El personal del proyecto rota fuera y hacia el proyecto (o de más de un tipo de servicio a otro)

La tecnología usada en los sistemas de servicio o un servicio individual cambian Los procesos y tecnología usados en el desarrollo o el entorno del cliente cambia

Por ejemplo, un cambio en el personal del proyecto crea la necesidad de determinar el conocimiento y las habilidades necesarias para los nuevos miembros del proyecto. Nuevos conocimientos y habilidades son necesarios durante las diferentes fases del proyecto (o mientras nuevos servicios o niveles de servicios son adicionados). El planeamiento de los conocimientos y las habilidades necesarios deben tratar estas fuentes de cambio.

Refiérase al área de procesos de Transición de Sistemas de Servicios para más información sobre la preparación para la transición de sistemas de servicios y para preparar a los interesados para el cambio.


1. Inventario de habilidades necesarias2. Planes de staff y nuevas contrataciones3. Bases de datos (e.g., habilidades, entrenamientos)4. Planes de entrenamiento

Subprácticas

1. Identificar el conocimiento y habilidades necesarias para el desarrollo del proyecto.

2. Asesorar el conocimiento y habilidades disponibles.

3. Seleccionar mecanismos para proporcionar el conocimiento y habilidades necesarias.

Ejemplos de mecanismos:

Entrenamiento interno (organizacional y del proyecto) Entrenamiento externo Staff y nuevas contrataciones Adquisición de habilidades externas

La elección entre entrenamiento interno o externo de los conocimientos y las habilidades necesarias es determinada por la disponibilidad de la experiencia en entrenamiento, el cronograma del proyecto y los objetivos de negocio.

4. Incorporar mecanismos seleccionados en el plan de proyecto.

PE 2.6 Planear la Participación de los Interesados

333

Planear la participación de los interesados identificados.

Los interesados son identificados en todos las fases del ciclo de vida del proyecto, por medio de la identificación de personas y funciones que deben ser representados en el proyecto y por la descripción de su relevancia y grado de interacción para las actividades del proyecto. Una matriz de dos dimensiones con interesados en un eje y las actividades del proyecto en el otro eje es un formato conveniente para lograr esta identificación. La relevancia de los interesados en la actividad de una fase particular de un proyecto y la cantidad de interacción esperada deberían ser mostradas en la intersección del eje de la actividad de la fase del proyecto y del eje del interesado.

Los requerimientos de staff dependen de los conocimientos y habilidades disponibles para dar soporte a la ejecución del proyecto.

Para que los aportes de los interesados sean útiles, es necesaria una cuidadosa selección de interesados relevantes. Para cada actividad principal, es necesario identificar interesados que sean afectados por la actividad y aquellos que tienen experiencia para conducir la actividad. Esta lista de interesados relevantes probablemente cambiará mientras el proyecto avance por las fases del ciclo de vida del proyecto. Es importante, sin embargo, asegurar que los interesados relevantes en las últimas fases del ciclo de vida tengan un aporte temprano de los requerimientos y decisiones de diseño que los afecten.

Ejemplos de interesados relevantes pueden incluir miembros del proyecto, administradores, proveedores, clientes, usuarios finales, el equipo de productos de línea de la organización y otros proveedores de productos y servicios relaciones con lo que el proyecto debe coordinar.

Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para más información sobre el establecimiento y acuerdos de servicios.

Ejemplos de tipos de materiales que deben ser incluidos en el plan de la interacción con el interesado: Lista de los interesados relevantes Bases para la participación de los interesados Roles y responsabilidades de los interesados relevantes con

respecto al provecto según las fases del ciclo de vida del proyecto Relaciones entre los interesados Importancia relativa del interesado para el éxito del proyecto según

las fases del ciclo de vida del proyecto Recursos (e.g., entrenamiento, materiales, tiempo, financiamiento)

necesarios para asegurar la interacción con los interesados Cronograma para las fases de la interacción con el interesado

Implementar esta práctica específica se basa en información compartida o intercambiada con la anterior práctica específica de Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios.

334


1. Plan de participación de los interesados

PE 2.7 Establecer el Plan de Proyecto

Establecer y mantener el plan de proyecto general.

Un plan documentado que trata todos los ítems de planeamiento relevantes es necesario para lograr el entendimiento mutuo, compromiso y desempeño de individuos, grupos y organizaciones que deben ejecutar o soportar los planes.

El plan generado para el proyecto define todos los aspectos de los esfuerzos, uniendo de manera lógica lo siguiente:

Consideraciones del ciclo de vida del proyecto Tareas del proyecto Presupuestos y cronogramas Hitos Administración de datos Identificación de riesgos Requerimientos de recursos y habilidades Identificación e interacción de interesados

Las descripciones de infraestructura incluyen relaciones de responsabilidad y autoridad para el staff del proyecto, administración y organizaciones de soporte.


1. Plan de proyecto general

Subprácticas

1. Documentar el plan de proyecto.

Los proyectos pueden consistir de otros proyectos de menor nivel. Un proyecto puede consistir de un proyecto de desarrollo de sistemas de servicios y un proyecto de entrega de servicios. Un proyecto de entrega de servicios puede consistir de muchos servicios que pueden beneficiarse de planeamientos y prácticas separadas de esta área de procesos. Vea las notas introductorias para comentarios adicionales sobre la aplicabilidad de las prácticas específicas de esta área de procesos en los proyectos. Cuando los proyectos consisten de otros proyectos, el plan de proyecto general debe incluir o hacer referencia a los planes de proyecto de los proyectos de menor nivel y todos los planes relacionados deben ser compatibles y darse soporte entre ellos.

2. Incluir, hacer referencia y reconciliar los resultados de las actividades de planeamiento de manera apropiada.

335

Para ganar el soporte de los interesados relevantes, el plan de proyecto debe documentar un enfoque realista y sensato para encontrar sus necesidades, expectativas y restricciones. Un plan así requiere varios elementos de planeamiento para ser razonablemente completo y consistente (al menos hasta la próxima revisión del plan, que puede suceder en semanas o meses).

Si es implementado apropiadamente, las prácticas específicas de esta área de procesos tratan de lograr la práctica genérica de Planear el Proceso como aplicada a otras áreas de procesos relacionadas con otros proyectos dentro del alcance de los esfuerzos de mejoras de procesos, pero por otra parte los resultados de implementar esa práctica genérica deben también ser considerados en esta subpráctica.

3. Revisar el plan de proyecto con los interesados relevantes y obtener su aprobación.

Las prácticas específicas de la siguiente meta específica, Obtener el Compromiso con el Plan, describen actividades para ayudar a asegurar que el plan de proyecto describe un enfoque realista para tratar las necesidades, expectativas y restricciones de los interesados relevantes y para ayudar a asegurar que esos interesados relevantes interpretarán sus roles como fueron descritos en plan de proyecto, incluyendo el suministro de recursos y otras formas de dar soporte durante la ejecución del proyecto.

4. Revisar el plan de proyecto según sea necesario

En general, cuando se revisa el plan de proyecto, puede ser necesario repetir muchas de las actividades de planeamiento descritas en esta área de procesos para ayudar a asegurar que los compromisos con el proyecto por parte de los interesados relevantes se mantengan.

ME 3 Obtener el Compromiso con el Plan

Los compromisos con el plan de proyecto son establecidos y mantenidos.

Para ser efectivos, los planes requieren compromisos de aquellos responsables por implementar y soportar el plan.

PE 3.1 Revisar los Planes que Afectan el Proyecto

Revisar todos los planes que afectan el proyecto para entender los compromisos del proyecto.

Los planes desarrollados en otras áreas de procesos, típicamente contienen información similar a la que se encuentra en el plan de proyecto general. Estos planes pueden proporcionar guías detalladas adicionales y deben ser compatibles y dar soporte al plan de proyecto general para indicar quién tiene la autoridad, responsabilidad y control. Todos los planes que afectan el proyecto deben ser

336

revisados para asegurar que contienen un entendimiento común del enfoque, objetivos, roles y relaciones que son requeridos para que el proyecto sea exitoso. Muchos de esos planes son descritos por la práctica general de Planear el Proceso.


1. Registro de las revisiones de los planes que afectan el proyecto

PE 3.2 Conciliar los Niveles de Trabajo y Recursos

Ajustar el plan de proyecto para conciliar los recursos disponibles y estimados.

Para establecer un proyecto factible, se debe obtener compromisos de los interesados relevantes y conciliar las diferencias entre los recursos disponibles y estimados. Usualmente, la conciliación es lograda modificando o aplazando los requerimientos, negociando más recursos, encontrando maneras de incrementar la productividad, usando productos o servicios externos, ajustando la mezcla de habilidades del staff o revisando todos los planes que afectan al proyecto o sus cronogramas.


1. Métodos revisados y parámetros estimados (e.g., mejores herramientas, el uso de componentes “listos para usar”)

2. Presupuestos renegociados3. Cronogramas revisados4. Lista de requerimientos revisada5. Acuerdos con interesados renegociadas

PE 3.3 Obtener el Plan de Compromiso

Obtener compromiso de los interesados relevantes responsables del desempeño y soporte de la ejecución del plan.

Obtener compromiso implica interacción entre todos los interesados relevantes internos y externos al proyecto. El individuo o grupo que hace el compromiso debe tener la confianza que el trabajo puede ser desempeñado con restricciones de costos, cronogramas y desempeño. Usualmente, un compromiso provisional es adecuado para permitir que los esfuerzos comiencen y que la investigación se desempeñe para incrementar la confianza al nivel apropiado y necesario para obtener un compromiso total.


1. Documentos requeridos para los compromisos2. Compromisos documentados

Subprácticas

1. Identificar el soporte necesario y negociar compromisos con los interesados relevantes.

La EDT puede ser usada como una lista para asegurar que se han obtenido lo compromisos para todas las tareas.

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El plan de la interacción con los interesados debe identificar todas las partes de las cuales los compromisos deben ser obtenidos.

2. Documentar todos los compromisos organizacionales, totales y provisionales, asegurando el nivel apropiado de signatarios

Los compromisos deben ser documentados para asegurar un entendimiento mutuo consistente y para el seguimiento y mantenimiento del proyecto. Los compromisos provisionales deben ser acompañados por una descripción de los riesgos asociados con la relación.

3. Revisar los compromisos internos con la alta dirección, como es apropiado.

4. Revisar los compromisos externos con la alta dirección, como es apropiado.La administración puede tener una visión necesaria y la autoridad para reducir los riesgos asociados con los compromisos externos.

5. Identificar los compromisos correspondientes a las interacciones entre los elementos del proyecto y otros proyectos y unidades organizaciones para que esos compromisos puedan ser monitoreados.Especificaciones de interacciones bien hechas forman la base de los compromisos.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PROCESO Y PRODUCTO

Un Área de Apoyo al Proceso de Madurez de nivel 2

Propósito

El propósito del Aseguramiento de Calidad de Proceso y Productos (PPQA) es proporcionar personal y gestión con una visión objetiva de los procesos y productos de trabajo asociado.

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El área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto involucra las siguientes actividades:

Evaluar objetivamente los procesos realizados y de los productos de trabajo en contra de descripciones de procesos aplicables, normas y procedimientos.

Identificar y documentar las cuestiones de incumplimiento. Proporcionar retroalimentación al personal y los gestores del proyecto sobre los

resultados de las actividades de aseguramiento de la calidad. Velar por que se aborden las cuestiones de incumplimiento.

El área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto apoya la entrega de productos de alta calidad, proporcionando al personal y directivos del proyecto en todos los niveles, con una visibilidad adecuada, y comentarios de retroalimentación sobre los procesos y productos de trabajo asociado durante toda la vida del proyecto.

Las prácticas en el área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto garantizan la ejecución de los procesos previstos, mientras que las prácticas en el área de proceso de Desarrollo de Sistema de Servicios garantizan que se cumplan los requisitos especificados. Estas dos áreas de proceso en ocasiones, pueden abordar el mismo trabajo del producto, pero desde diferentes perspectivas. Los proyectos deben aprovechar la superposición de minimizar la duplicación de esfuerzos, teniendo cuidado de mantener perspectivas distintas.

La objetividad en las evaluaciones del aseguramiento de calidad del proceso y producto es esencial para el éxito del proyecto. (Véase la definición de "evaluar objetivamente" en el glosario.) La objetividad se logra por tanto la independencia como la utilización de criterios. Una combinación de los métodos de proporcionar evaluaciones contrario a los criterios que no producen el producto del trabajo son usados con frecuencia. Métodos menos formales pueden ser usados para proporcionar cobertura plena día a día. Métodos más formales pueden ser utilizados periódicamente para asegurar la objetividad.

Ejemplos de formas de realizar las evaluaciones objetivas son las siguientes: • Auditorías formales para las organizaciones de aseguramiento de la calidad organizacional separada.• Las revisiones por pares, que pueden ser realizados en distintos niveles de formalidad.• En la revisión a fondo del trabajo en el lugar que se realice (es decir, las auditorías de escritorio).• Revisiones distribuidas y comentarios de los productos de trabajo.

Tradicionalmente, un grupo de aseguramiento de calidad que es independiente del proyecto proporciona la objetividad. Sin embargo, otro enfoque puede ser apropiado en algunas organizaciones para implementar el rol de aseguramiento de calidad del proceso y de producto sin ese tipo de independencia.

339

Por ejemplo, en una organización con una amplia cultura orientada a la calidad, el papel de la garantía de la calidad de proceso y de producto, puede realizarse total o parcialmente por los compañeros y la función de garantía de calidad puede estar incorporada en el proceso. Para organizaciones pequeñas, este enfoque integrado podría ser el enfoque más viable.

Si el aseguramiento de calidad está incorporado en el proceso, varias cuestiones deben abordarse para garantizar la objetividad. Todo aquel que realiza actividades de aseguramiento de calidad debe ser entrenado. Estas actividades de aseguramiento de calidad para realizar un producto de trabajo deben estar separadas de los directamente involucrados en el desarrollo o el mantenimiento del producto de trabajo. Un canal de información independiente para el nivel adecuado de gestión de la organización debe estar disponible para que las cuestiones de incumplimiento puedan ser aumentado en caso necesario.

Por ejemplo, cuando se implementan revisiones por pares como un método de evaluación objetivo, los siguientes temas deben ser abordados: • Los miembros son capacitados y los roles son asignados a las personas que asistieron a la revisión por pares. • Un miembro de la revisión por pares que no producen el producto en el trabajo es asignado para llevar a cabo la función de garantía de calidad. • Las listas están disponibles para apoyar la actividad de control de calidad. • Los defectos se registran como parte del informe de revisión por pares y se realiza un seguimiento y un incremento fuera del proyecto cuando sea necesario.

El aseguramiento de calidad debe comenzar en las primeras fases de un proyecto para establecer planes, procesos, estándares y procedimientos que agregan valor al proyecto y cumplen los requisitos del proyecto y las políticas de la organización. Ese desarrollo de aseguramiento de calidad participa en el establecimiento de planes,procesos, normas y

procedimientos para garantizar que se ajustan a las necesidades del proyecto y que se podrá utilizar para la realización de evaluaciones de aseguramiento de calidad. Además, los procesos y los productos de trabajo asociado a ser evaluadas durante el proyecto son designados. Esta designación puede estar basada en la toma de muestras o en criterios objetivos que sean coherentes con las políticas de organización, los requisitos del proyecto y necesidades del proyecto.

Cuando se identifican las cuestiones de incumplimiento, primero se abordan en el proyecto y se resuelve si es posible. El incumplimiento de las cuestiones que no pueden ser resueltos en el proyecto es escalado a un nivel apropiado de la gestión para su resolución.

Esta área de proceso se aplica principalmente a las evaluaciones de las actividades del proyecto y productos de trabajo, pero también se aplica a otras actividades y productos de trabajo, tales como la formación de grupos de apoyo de la organización. Para estas

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actividades y productos de trabajo, el término "proyecto" debe ser adecuadamente interpretado.

Áreas de Proceso Relacionadas

SSD adicionalConsultar al área de proceso de desarrollo de servicios del sistema para obtener más información acerca de la verificación de los componentes del sistema de servicio seleccionado, en contra de sus requisitos especificados.

Objetivos específicos y el resumen práctico

OE 1 Procesos y productos de trabajo evaluados objetivamente PE 1.1 Procesos evaluados objetivamentePE 1.2 Productos de trabajo evaluados objetivamente OE 2 Proporcionar un entendimiento objetivo PE 2.1 Comunicar y garantizar la resolución de los problemas incumplidos. PE 2.2 Establecer registros


OE 1 Procesos y productos de trabajo evaluados objetivamente

El cumplimiento del proceso realizado y los productos de trabajo asociados a descripciones del proceso aplicables, estándares y procedimientos es evaluado objetivamente.

PE 1.1 Procesos evaluados objetivamente

Evaluar objetivamente procesos realizados designados contra descripciones de procesos aplicables, estándares y procedimientos.

La objetividad en las evaluaciones de control de calidad es fundamental para el éxito del proyecto. Una descripción de la cadena de información del aseguramiento de la calidad y cómo se garantiza la objetividad debe ser definida.

Productos de Trabajo típicos

1. Los informes de evaluación.

2. Informes de incumplimientos.

3. Las acciones correctivas.

Sub-prácticas

1. Promover un entorno (creado como parte de la gestión del proyecto) que fomenta la participación de los trabajadores en la identificación y reporte de problemas de calidad.

2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para las evaluaciones.

La intención de este sub-práctica es proporcionar criterios, basados en las necesidades del negocio, tales como las siguientes:

• Cuál será evaluado.

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• Cuándo o con qué frecuencia un proceso será evaluados.

• Cómo la evaluación se llevará a cabo.

• Quién debe participar en la evaluación.

3. Utilizar los criterios establecidos para evaluar los procesos realizados para la adhesión a las descripciones de procesos, normas y procedimientos.

4. Identificar cada incumplimiento detectado durante la evaluación.

5. Identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar los procesos para los productos futuros.

PE 1.2 Productos de trabajo evaluados objetivamente

Evaluar objetivamente los productos de trabajo designados en contra de descripciones de procesos, normas y procedimientos.



2. Informes de incumplimientos.

3. Las acciones correctivas.

Sub-prácticas

1. Seleccionar productos de trabajo a ser evaluados basados en criterios de muestreo documentado si es utilizado.

Productos de trabajo pueden incluir servicios producidos por un proceso si el destinatario del servicio es interno o externo para el proyecto u organización.

2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para la evaluación de los productos de trabajos seleccionados.

La intención de este sub-práctica es proporcionar criterios, basados en las necesidades empresariales, tales como las siguientes:

• Cuál será evaluada durante la evaluación de un producto de trabajo.

• Cuándo o con qué frecuencia un producto de trabajo será evaluado.

• Cómo la evaluación se llevará a cabo.

• Quién debe participar en la evaluación.

3. Utilizar los criterios establecidos en las evaluaciones de los productos de trabajo seleccionados.

4. Evaluar los productos de trabajo seleccionados en los períodos seleccionados en su tiempo de vida, según proceda, antes y durante la entrega al cliente.

5. Realizar evaluaciones en curso o incrementales de los productos de trabajo seleccionados en contra de descripciones de procesos, normas y procedimientos.

Si un servicio a ser evaluado tiene una descripción del proceso, entonces, PE 1.1 cubre la evaluación de dicho servicio en contra de su descripción del proceso. Esta práctica

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específica debe entonces centrarse en el servicio en sí mismo-de sus resultados, sus impactos, etc.

6. Identificar cada caso de incumplimiento descubiertos durante las evaluaciones.

7. Identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar los procesos para los productos futuros.

OE 2 Proporcionar un entendimiento objetivo

Los asuntos incumplidos son objetivamente seguidos e informados, y la resolución está garantizada.

PE 2.1 Comunicar y garantizar la resolución de los problemas incumplidos.

Comunicar los problemas de calidad y garantizar la resolución de asuntos no cumplidos con el personal y los directivos.

Los asuntos incumplidos son problemas identificados en las evaluaciones que reflejan una falta de cumplimiento de las normas aplicables, descripciones de procesos o procedimientos. El estado de las cuestiones de incumplimiento provee una indicación de las tendencias de la calidad. Cuestiones de calidad incluyen las cuestiones de falta de cumplimiento y resultados de análisis de tendencias.

Cuando los asuntos incumplidos no pueden ser resueltos en el proyecto, el uso mecanismos de incremento establecido para garantizar que el nivel adecuado de gestión puede resolver el problema. Cuestiones de incumplimiento guían la resolución.


1. Los informes de acciones correctivas.


3. Las tendencias de calidad.

Sub-prácticas

1. Resolver cada incumplimiento con los miembros apropiados del personal si es posible.

Ejemplos de Formas de resolver un incumplimiento en el proyecto son los siguientes:

• La fijación de los incumplimientos

• Cambio de descripciones de procesos, normas o procedimientos que fueron violaron

• La obtención de una excusa para cubrir la falta de cumplimiento

2. Documentar cuestiones de incumplimiento cuando no se pueden resolver en el proyecto.

3. Elevar las cuestiones de incumplimiento que no se pueden resolver en el proyecto al nivel adecuado de gestión designada para recibir y actuar en las cuestiones de incumplimiento.

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4. Analizar las cuestiones de incumplimiento, para ver si hay tendencias de calidad que pueden ser identificadas y tratadas.

5. Asegurar que los interesados más importantes tengan conocimiento de los resultados de las evaluaciones y las tendencias de la calidad en forma oportuna.

6. Examinar periódicamente las cuestiones abiertas y las tendencias de incumplimiento con el administrador designado para recibir y actuar sobre las cuestiones de incumplimiento.

7. Cuestiones de incumplimiento guían la resolución.

PE 2.2 Establecer registros

Establecer y mantener registros de las actividades de aseguramiento de calidad.


1. Evaluación de los registros (logs).

2. Los informes de control de calidad.

3. Los informes de estado de acciones correctivas.

4. Informes de las tendencias de la calidad.

Sub-prácticas

1. Registro de actividades calidad de aseguramiento de la calidad de procesos y productos en detalle suficiente para que el estado y los resultados sean conocidos.

2. Revisar el estado y la historia de las actividades de aseguramiento de la calidad según sea necesario.

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GESTIÓN DE PROYECTOS CUANTITATIVOS

Un Área de procesos de gestión de proyecto en madurez Nivel 4

Propósito

El objetivo de la Gestión de Proyectos Cuantitativos (QPM) es gestionar cuantitativamente proceso definido en el proyecto para lograr la calidad establecida del proyecto y los objetivos de rendimiento de los procesos.


El área de proceso de Gestión de Proyectos Cuantitativos incluye las siguientes actividades:

• El establecimiento y mantenimiento de la calidad del proyecto y los objetivos de rendimiento de los procesos.

• La identificación de los subprocesos adecuados lo componen el proceso definido en el proyecto histórico basado en la estabilidad y capacidad de datos encontrados en las bases de referencia o los modelos de rendimiento de los procesos.

• Seleccionar subprocesos dentro del proceso definidos en el proyecto a ser estadísticamente gestionados.

• Seguimiento del proyecto para determinar si los objetivos del proyecto para la calidad y rendimiento de los procesos están siendo satisfechas y determinar las medidas correctivas adecuadas.

• Selección de las medidas y técnicas analíticas a ser utilizado en los subprocesos seleccionados gestionados estadísticamente.

• Establecer y mantener una comprensión de la variación de los subprocesos seleccionados mediante las medidas seleccionadas y las técnicas analíticas.

• Control del rendimiento de los subprocesos seleccionados para determinar si son capaces de satisfacer sus objetivos de calidad y rendimiento de los procesos, y la identificación de medidas correctivas.

• Registro de datos estadísticos y de gestión de calidad en el repositorio de la medida de la organización

Los objetivos de calidad y de rendimiento de los procesos, medidas y líneas de base identificados aquí se desarrollan como se describe en el área de proceso de rendimiento de los procesos organizacionales. Posteriormente, los resultados de llevar a cabo los procesos relacionados con el área de proceso de Gestión de Proyectos Cuantitativos (por ejemplo, medidas, datos de medición) se convierten en parte de los activos de proceso de organización mencionada en el área de proceso del rendimiento del proceso organizacional.

Para abordar efectivamente las prácticas específicas en esta área de proceso, la organización debe tener ya establecido un conjunto de procesos estándar y activos relacionados con el proceso de organización como depósito de medidas de la

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organización y la librería de los activos de los procesos de la organización para uso de cada proyecto para establecer su proceso definido.

El proceso definido del proyecto es un conjunto de subprocesos que forman un marco integrado y coherente para las actividades del proyecto. Se establece, en parte, a través de la selección y adaptación de los procesos del conjunto de procesos estándar de la organización. (Véase la definición de "proceso definido" en el glosario.)

El proyecto debe garantizar que el esfuerzo de proveedores y las mediciones de los progresos se hacen disponibles. El establecimiento de relaciones efectivas con los proveedores es también importante para la implementación exitosa de prácticas específicas de este ámbito proceso.

El rendimiento del proceso es una medida de los resultados del proceso real logrado. El rendimiento del proceso se caracteriza por dos medidas de proceso (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, eficacia de eliminación de defectos) y medidas de producto (por ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos, el tiempo de respuesta).

Los subprocesos son componentes definidos de un proceso definido más amplio. Por ejemplo, un típico proceso de desarrollo de sistema de servicio de organización puede ser definido en términos de subprocesos, como los requerimientos de desarrollo, diseño, construcción, prueba y evaluación por pares. Los subprocesos se pueden descomponer en caso necesario dentro de otros subprocesos y elementos del proceso.

Un elemento esencial de la gestión cuantitativa es tener confianza en las estimaciones (es decir, ser capaz de predecir el grado en que el proyecto pueda cumplir con sus objetivos de calidad y rendimiento de los procesos). Los subprocesos para ser estadísticamente administrados son elegidos en base a las necesidades identificadas para un rendimiento predecible. (Ver las definiciones de "proceso manejado estadísticamente", "objetivos de calidad y de rendimiento del proceso", y "proceso gestionado cuantitativamente" en el glosario.)

Otro elemento esencial de la gestión cuantitativa es entender la naturaleza y el alcance de la variación experimentada en el rendimiento del proceso y el reconocimiento de que el rendimiento real de un proyecto puede no ser suficiente para lograr los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso del proyecto.

La gestión estadística implica el pensamiento estadístico y el uso correcto de una variedad de técnicas estadísticas tales como los gráficos de ejecución, gráficos de control, los intervalos de confianza, intervalos de predicción, y las pruebas de hipótesis. La gestión cuantitativa usa datos de la gestión estadística para ayudar a predecir si el proyecto será capaz de lograr sus objetivos de calidad y de rendimiento del proceso y determinar qué medidas correctivas se deben tomar.

Esta área de proceso se aplica a la gestión de un proyecto, pero los conceptos encontrados aquí también se aplican a la gestión de otros grupos y funciones. Aplicando estos conceptos a la gestión de otros grupos y funciones no necesariamente pueden contribuir al logro de los objetivos de negocio de la organización, pero puede ayudar a estos grupos y funciones controlar sus procesos.

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Ejemplos de otros grupos y las funciones que podrían beneficiarse del uso de esta área de proceso son las siguientes:

• Garantía de calidad

• Definición y la mejora del proceso

• Reportar esfuerzo

• Manejo de quejas del cliente

• Seguimiento de problemas y presentación de reportes


Consultar al área de proceso gestión de la capacidad y disponibilidad para obtener más información sobre el rendimiento del sistema para asegurar la efectividad del servicio y garantizar que los recursos se prestan y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de servicio.

Consultar el área de proceso de Servicio de Gestión Estratégica para obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de los servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y los planes.

Consultar el área de proceso de análisis causal y de resolución para obtener más información sobre la identificación de las causas de los defectos y problemas y tomar medidas para evitar que ocurran en el futuro.

Consultar el área de proceso de Gestión de Proyecto Integrado para obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de proceso definido del proyecto.

Consultar al área de proceso de medida y análisis para obtener más información sobre la alineación de las actividades de medición y análisis y proporcionar resultados de la medición.

Consultar al área de proceso de implementación e innovación organizacional para obtener más información acerca de la selección y la implementación de mejoras incrementales e innovadoras que mejore las medidas de los procesos y las tecnologías de la organización.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional para obtener más información sobre el establecimiento de los activos de proceso de organización.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional para obtener más información acerca de cómo establecer y mantener una interpretación cuantitativa de los resultados del conjunto de los procesos estándar de la organización en apoyo del logro de los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso, y proporcionar datos de rendimiento de procesos, líneas de base, y modelos cuantitativos para la gestión de proyectos de la organización.

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Consultar el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para obtener más información acerca de la supervisión y el control del proyecto y tomar medidas correctivas.

Objetivos específicos y el resumen práctico

OE 1 Administrar cuantitativamente el proyecto PE 1.1 Establecer los objetivos del Proyecto PE 1.2 Redactar el proceso definido PE 1.3 Seleccionar subprocesos a ser estadísticamente gestionado PE 1.4 Administrar resultados de los proyectos OE 2 Rendimiento de subprocesos administrados estadísticamente PE 2.1 Seleccionar medidas y técnicas analítica. PE 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación PE 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados PE 2.4 Registro de datos estadísticos de gestión


OE 1 Administrar cuantitativamente el proyecto

El proyecto es gestionado cuantitativamente utilizando objetivos de calidad y rendimiento del proceso.

PE 1.1 Establecer los objetivos del Proyecto

Establecer y mantener objetivos de calidad y rendimiento de proceso del proyecto.

Al establecer los objetivos de calidad y rendimiento de proceso del proyecto, es a menudo útil pensar en el futuro sobre cuáles procesos del conjunto de los procesos estándar de la organización serán incluidas en el proceso de definir el proyecto y lo que los datos históricos indican en cuanto a su rendimiento del proceso. Estas consideraciones ayudarán a establecer objetivos realistas para el proyecto. Más tarde, cuando el rendimiento real del proyecto sea conocido y más previsible, los objetivos pueden necesitar ser revisados.


1. Los objetivos de calidad y rendimiento de proceso del proyecto

Sub-prácticas

1. Revisión de los objetivos de la organización para la calidad y rendimiento del proceso.

La intención de esta revisión es garantizar que el proyecto comprende el contexto más amplio de negocio en el que el proyecto debe operar. Los objetivos del proyecto de calidad y rendimiento de los procesos se desarrollan en el contexto de los objetivos generales de la organización.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso de organización para obtener más información sobre el establecimiento de objetivos de calidad y rendimiento de procesos.

2. Identificar las necesidades de calidad y rendimiento de procesos y las prioridades de los clientes, proveedores, usuarios finales y otras partes interesadas.

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Ejemplos de los atributos de calidad y de rendimiento de proceso para los cuales las necesidades y prioridades pueden ser identificadas incluyen los siguientes:

• Duración.

• El tiempo de respuesta.

• Disponibilidad.

• La fiabilidad.

• Continuidad de servicio.

• La previsibilidad.

3.Identificar cómo la calidad y el rendimiento del proceso se va a medir.

Examinar si las medidas establecidas por la organización son adecuadas para evaluar el progreso en el cumplimiento de las necesidades y prioridades del cliente, usuario final, y otros interesados. Puede ser necesario complementar estas medidas con otras adicionales.

Ejemplos de atributos de calidad medibles son las siguientes:

• El tiempo medio entre fallos.

• El número y la gravedad de las quejas de los clientes.

• Disponibilidad.

• El tiempo de respuesta (de rendimiento de servicio).

Ejemplos de atributos de rendimiento de proceso medibles incluyen los siguientes:

• El tiempo de ciclo.

• Porcentaje de reproceso de tiempo.

• Cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio.

Corresponden al área de proceso de medición y de análisis para obtener más información acerca de cómo especificar las medidas.

4. Definir y documentar objetivos de calidad y rendimiento de proceso medibles para el proyecto.

Definición y documentación de los objetivos para el proyecto incluye lo siguiente:

• La incorporación de los objetivos de calidad y rendimiento de proceso de la organización.

• Escribir objetivos que reflejen las necesidades y prioridades de calidad y rendimiento de proceso de los clientes, usuarios finales y otras partes interesadas, y la forma en que estos objetivos deben medirse.

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5. Deducir objetivos intermedios para cada fase del ciclo de vida según proceda, para supervisar el progreso hacia el logro de los objetivos del proyecto.

Un ejemplo de un método para predecir los resultados futuros de un proceso es la utilización de modelos de rendimiento de procesos para predecir los defectos ocultos en el producto entregado utilizando las medidas provisionales de defectos detectados durante las actividades de verificación del producto (por ejemplo, evaluaciones entre pares, las pruebas).

6. Resolver los conflictos entre los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del proyecto (por ejemplo, si un objetivo no puede alcanzarse sin comprometer la otra).

La resolución de conflictos implica las siguientes actividades:

• El establecimiento de prioridades en relación a los objetivos.

• Teniendo en cuenta los objetivos de alternativas a la luz de las estrategias de negocio a largo plazo, así como necesidades a corto plazo.

• La participación de los clientes, los usuarios finales, la alta dirección, gestión de proyectos, y otras partes interesadas en decisiones de compromiso.

• La revisión de los objetivos como sea necesario para reflejar los resultados de resolución de conflictos.

7. Establecer la trazabilidad de objetivos de calidad y rendimiento de procesos del proyecto de sus fuentes.

Ejemplos de fuentes de los objetivos incluye los siguientes:

• Requerimientos.

• Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del proyecto.

• Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del cliente.

• Objetivos de Negocios.

• Las discusiones con los clientes y clientes potenciales.

• Estudios de mercado.

Un ejemplo de un método para identificar y localizar a estas necesidades y prioridades es Implementación de función de calidad (QFD).

8. Definir y negociar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos para los proveedores.

Refiérase al área de proceso del Acuerdo Gestión de proveedores proceso para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos con proveedores.

9. Revisar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos como sea necesario.

350

PE 1.2 Redactar el proceso definido

Seleccionar los subprocesos que componen el proceso definido del proyecto basado en la estabilidad histórica y capacidad de datos.

Consultar el área de proceso de la Gestión de Proyecto Integrado para obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de proceso definido del proyecto.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional para obtener más información acerca de la biblioteca de activos del proceso organizacional.

Consultar el área de proceso del rendimiento del proceso organizacional para obtener más información sobre el establecimiento de líneas de base y modelos de rendimiento.

Subprocesos son identificados a partir de los elementos del proceso en el conjunto de los procesos estándar de la organización y artefactos de proceso en la biblioteca de los activos del proceso organizacional.


1. Los criterios utilizados para identificar los subprocesos son candidatos válidos para la inclusión en el proceso de definir el proyecto

2. Los subprocesos candidatos para su inclusión en el proceso de definir el proyecto

3. Los subprocesos que se incluirán en el proceso de definir el proyecto

4. Los riesgos identificados cuando los subprocesos seleccionados carecen de una historia de rendimiento de proceso.

Sub-prácticas

1. Establecer los criterios a utilizar en la identificación de los subprocesos que son candidatos válidos para su uso.

La identificación puede basarse en lo siguiente:

• Los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso.

• La existencia de datos de rendimiento de proceso.

• Estándares de línea de productos.

• Modelos de ciclo de vida del proyecto.

• Necesidades de los interesados.

• Las leyes y reglamentos.

2. Determinar si los subprocesos que se van a gestionar estadísticamente se obtuvieron de los activos de proceso de organización son adecuados para el manejo estadístico.

Un subproceso puede ser más adecuado para la gestión estadística, si se tiene una historia de lo siguientes:

• Rendimiento estable en anteriores casos similares

351

• Proceso de datos de rendimiento que satisfagan los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso

Los datos históricos se obtienen principalmente de las bases de referencia del rendimiento de proceso de organización. Sin embargo, estos datos pueden no estar disponibles para todos los subprocesos.

3. Analizar la interacción de los subprocesos para entender las relaciones entre los subprocesos y los atributos medidos de los subprocesos.

Ejemplos de técnicas de análisis incluyen los modelos de dinámica de sistemas y simulaciones.

4. Identificar el riesgo cuando no se dispone de subprocesos que se sabe que es capaz de satisfacer los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso (es decir, subproceso sin capacidad están disponible o la capacidad del subproceso no es conocida).

Incluso cuando un subproceso no ha sido seleccionado para ser estadísticamente gestionado, los datos históricos y los modelos de rendimiento de proceso pueden indicar que el subproceso no es capaz de satisfacer los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso.

Consultar al área de proceso de gestión de riesgos para obtener más información acerca de la identificación y análisis de riesgos.

PE 1.3 Seleccionar subprocesos a ser estadísticamente gestionados

Seleccionar los subprocesos de un proceso definido del proyecto para ser estadísticamente administrado.

Seleccionar de los subprocesos para ser estadísticamente gestionados suele ser un proceso iterativo y concurrente de la identificación de proyectos de aplicación y objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de la organización, la selección de los subprocesos, y la identificación de atributos procesos y del producto para medir y controlar. A menudo, la selección de un proceso, objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de la organización, o atributo medible limitará la selección de los otros dos. Por ejemplo, si se selecciona un proceso particular, los atributos cuantificables y los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso de la organización pueden ser limitados por ese proceso.


1. Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso que se abordarán en la gestión estadística.

2. Los criterios utilizados para seleccionar los subprocesos que serán administrados estadísticamente.

3. Los subprocesos a ser estadísticamente gestionados.

4. Los procesos identificados y atributos del producto de los subprocesos seleccionado que deben ser medidos y controlados.

Sub-prácticas

352

1. Identificar cuáles de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto serán gestionados estadísticamente.

2. Identificar los criterios que se utilizarán en la selección de los subprocesos que son los principales contribuyentes al logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso identificados y para los que el rendimiento previsible es importante.

Ejemplos de fuentes de los criterios utilizados en la selección de los subprocesos son los siguientes:

• Los requerimientos de los interesados relacionados con la calidad y el rendimiento de proceso.

• Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso establecidos por el cliente.

• Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso establecidos por la organización.

• Las líneas de base y modelos de desempeño de la organización.

• El rendimiento estable de los subprocesos en otros proyectos.

• Las leyes y reglamentos.

3. Seleccione subprocesos para ser estadísticamente gestionados usando criterios de selección.

No puede ser posible gestionar estadísticamente algunas subprocesos (por ejemplo, cuando los nuevos subprocesos y tecnologías están a prueba). En otros casos, puede que no sea económicamente justificable aplicar técnicas estadísticas para subprocesos determinados.

4. Identificar los atributos de los productos y procesos de subprocesos seleccionados para ser medidos y controlados.

Ejemplos de atributos de productos y procesos son las siguientes:

• Porcentaje de cumplimiento del acuerdo de nivel de servicio.

• El tiempo de respuesta.

PE 1.4 Administrar resultados de los proyectos

El seguimiento del proyecto para determinar si los objetivos del proyecto para la calidad y el rendimiento del proceso quedará satisfecho, y determinar las medidas correctivas, según corresponda.

Corresponden al área de proceso de la medición y el análisis para obtener más información acerca de cómo obtener y analizar datos de medición.

Un requisito previo para la determinación de este tipo es que los subprocesos seleccionados de los procesos definidos del proyecto son administrados estadísticamente, y su capacidad de proceso es entendible. En las prácticas específicas

353

del objetivo específico 2 se ofrecen detalles sobre los subprocesos seleccionados administrados estadísticamente.


1. Las estimaciones (es decir, las predicciones) de la consecución de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

2. Documentación de los riesgos en el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

3. Documentación de las acciones necesarias para corregir las deficiencias en el logro de los objetivos del proyecto.

Sub-prácticas

1. Revisar periódicamente el rendimiento y la capacidad de cada subproceso seleccionado para ser administrado estadísticamente para evaluar los progresos hacia el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

La capacidad de proceso de cada subproceso seleccionado se determina con respecto a que el subproceso establece objetivos de calidad y de rendimiento de proceso. Estos objetivos se derivan de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto, que se definen para el proyecto en su conjunto.

2. Revisar periódicamente los resultados reales obtenidos en relación con los objetivos intermedios establecidos para cada fase del ciclo de vida del proyecto para evaluar los progresos hacia el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

3. El control del proveedor resulta en la consecución de sus objetivos de calidad y rendimiento de proceso.

4. Uso de modelos de rendimiento de proceso calibrado con las medidas obtenidas de los atributos fundamentales para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

Los modelos de rendimiento de proceso se utilizan para estimar el progreso hacia el logro de objetivos que no se puede medir hasta una futura fase del ciclo de vida del proyecto. Un ejemplo es el uso de modelos de rendimiento de proceso para prever la frecuencia de tiempo de inactividad mediante medidas provisionales de tiempo medio de reparación.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional para obtener más información sobre el establecimiento de modelos de rendimiento de proceso.

La calibración de modelos de rendimiento de proceso se basa en los resultados obtenidos de la realización de la sub-práctica anterior.

5. Identificar y gestionar los riesgos asociados con el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

Consultar el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.

354

Ejemplo de fuentes de riesgos son los siguientes:

• La insuficiente estabilidad y capacidad de datos en el repositorio de medición de la organización.

• Los subprocesos tener un desempeño o capacidad insuficiente.

• Los proveedores no alcanzan sus objetivos de calidad y de rendimiento de procesos.

• La falta de visibilidad en la capacidad de proveedor.

• Las imprecisiones en los modelos de rendimiento de proceso de la organización, para predecir el rendimiento futuro.

• Las deficiencias en el rendimiento del proceso previsto (progreso estimado).

• Otros riesgos identificados en relación con las deficiencias detectadas.

6. Determinar y documentar las acciones necesarias para corregir las deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos del proyecto.

La intención de estas acciones es planificar e implementar el conjunto adecuado de actividades, recursos, y el calendario para poner nuevamente el proyecto en un camino hacia el logro de sus objetivos.

Ejemplos de acciones que pueden adoptarse para corregir las deficiencias en el logro de los objetivos del proyecto son los siguientes:

• Cambio de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso, de modo que se encuentran dentro del rango esperado de proceso definido del proyecto.

• Mejora de la implementación del proceso definido del proyecto para reducir su variabilidad normal (Reducción de la variabilidad puede ofrecer un rendimiento del proyecto dentro de los objetivos sin tener que moverse de la media).

• La adopción de nuevos subprocesos y tecnologías que tienen el potencial para satisfacer los objetivos y los riesgos asociados a la gestión.

• La identificación de los riesgos y las estrategias de mitigación de riesgo para las deficiencias.

• Terminación del proyecto.

Consultar el área de proceso de monitoreo y control del proyecto para obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

OE 2 Rendimiento de subprocesos administrados estadísticamente

El rendimiento de los subprocesos seleccionados dentro del proceso definido del proyecto es estadísticamente administrado.

Este objetivo específico describe una actividad fundamental para lograr gestionar cuantitativamente el objetivo específico del proyecto de esta área de proceso. Las

355

prácticas específicas bajo este objetivo específico describen cómo administrar estadísticamente subprocesos cuya selección se ha descrito en las prácticas específicas en el Objetivo específico 1. Cuando los subprocesos seleccionados son estadísticamente gestionados, su capacidad para lograr sus objetivos puede ser determinados. De esta manera, es posible predecir si el proyecto será capaz de lograr sus objetivos, que es crucial para la gestión cuantitativa del proyecto.

PE 2.1 Seleccionar medidas y técnicas analítica

Seleccionar las medidas y técnicas analíticas que se utilizarán en los subprocesos gestionados estadísticamente. seleccionado

Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener más información sobre la alineación de las actividades de medición y análisis y proporcionar resultados de la medición.


1. Definiciones de medidas y técnicas analíticas que se utilizará para gestionar estadísticamente subprocesos.

2. Las definiciones operativas de las medidas, los puntos de recogida en los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será determinada.

3. La Trazabilidad de las medidas detrás de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.

4. Entorno instrumentado de apoyo a la organización que apoya la recogida automática de datos.

Sub-prácticas

1. Identificar las medidas comunes de los activos de proceso de organización que apoyen la gestión estadística.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional para obtener más información acerca de cómo definir un conjunto común de medidas de procesos y de productos para el grupo de procesos estándar de la organización.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional para obtener más información acerca de las medidas comunes.

Las líneas de productos o de otros criterios de estratificación pueden categorizar las acciones comunes.

2. Identificar las medidas adicionales que puedan ser necesarios para esta instancia para cubrir los atributos críticos de proceso y producto de los subprocesos seleccionados.

En algunos casos, las medidas pueden ser de investigación orientada. Tales medidas deberían ser explícitamente identificadas.

3. Identificar las medidas que sean apropiadas para la gestión estadística.

Criterios críticos para la selección de medidas de gestión de estadísticas son las siguientes:

356

• Controlables (por ejemplo, ¿pueden los valores de una medida ser cambiado por cambiar cómo se ejecuta el subproceso?)

• Indicador de rendimiento adecuado (por ejemplo, ¿es la medida es un buen indicador de lo bien que el subproceso se está desempeñando en relación con los objetivos de interés?)

Ejemplos de medidas de subproceso incluyen los siguientes:

• Requisitos de la volatilidad.

• Ratios de la estimación de los valores de medición de parámetros de planificación (por ejemplo, el tamaño, costo, horario).

• Eficacia de la formación (por ejemplo, el porcentaje del entrenamiento planeado completado, resultados de exámenes).

4. Especificar las definiciones operacionales de las medidas, los puntos de recogida en los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será determinada.

Las definiciones operacionales se expresan en términos precisos e inequívocos. Se dirigen a dos criterios importantes:

• Comunicación: ¿Qué se ha medido, ¿cómo fue medido, ¿cuáles son las unidades de medida, y lo que se ha incluido o excluido?

• Repetición: ¿Se puede repetir la medida, habida cuenta de la misma definición, para obtener los mismos resultados?

5. Analizar la relación de las medidas señaladas a los objetivos de la organización y sus proyectos, y obtener los objetivos que las medidas de estado de destino o rangos que deben cumplirse para cada atributo medido de cada subproceso seleccionado.

6. Instrumentar el entorno de apoyo al proyecto o de la organización para soportar la recogida, obtención y análisis de las mediciones estadísticas.

Esta instrumentación se basa en lo siguiente:

• Descripción del conjunto de los procesos estándar de la organización.

• Descripción del proceso definido del proyecto.

• Capacidades del entorno de apoyo al proyecto o la organización.

7. Identificar las técnicas adecuadas de análisis estadístico que se espera que sean útiles en la gestión estadística de los subprocesos seleccionados.

El concepto de talla única ataca a todos no se aplica a las técnicas de análisis estadístico. Qué hace que una determinada técnica apropiada no es sólo el tipo de medidas, pero, más importante, cómo las medidas serán utilizadas y si la situación lo amerita la aplicación de la técnica. La conveniencia de la selección puede necesitar ser revisada de vez en cuando.

Ejemplos de técnicas de análisis estadístico se dan en la práctica específica siguiente.

8. Revisar las medidas y técnicas de análisis estadístico que sea necesario.

357

PE 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación

Establecer y mantener una comprensión de la variación de los subprocesos seleccionados mediante las medidas seleccionadas y las técnicas analíticas.

Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener más información sobre la alineación de las actividades la medición el análisis y proporcionar resultados de la medición.

La variación de entendimiento se logra, en parte, mediante la recopilación y el análisis de medidas de procesos y de producto de manera que la causa especial de variación puede ser identificado y tratado para lograr un rendimiento predecible.

Una causa especial de variación del proceso se caracteriza por un cambio inesperado en el rendimiento del proceso. Causas especiales también son conocidas como "causas asignables", ya que pueden ser identificados, analizados, y dirigidas a prevenir la recurrencia.

La identificación de causas especiales de variación se basa en las salidas del sistema de las causas comunes de variación. Estas salidas se pueden identificar por la presencia de valores extremos u otros patrones de identificación en los datos recogidos desde el subproceso o de los productos de trabajo asociado. Por lo general, el conocimiento de la variación y la comprensión acerca de las posibles fuentes de los patrones anómalos son necesarios para detectar las causas especiales de variación.

Fuentes de los patrones de variación anómala puede incluir los siguientes:

• La falta de proceso de cumplimiento.

• Influencias indistintas de múltiples subprocesos subyacentes en los datos.

• Pedido o calendario de actividades en el subproceso.

• Ingresos incontrolados a los subprocesos.

• Los cambios ambientales durante la ejecución del subproceso

• Presión Calendario.

• Muestreo o de agrupación de datos inapropiado.


1. Mediciones recogidas.

2. Límites naturales de rendimiento de los procesos para cada atributo medido de cada subproceso seleccionado.

3. Proceso de rendimiento en comparación con los límites naturales de rendimiento de los procesos para cada atributo medido de cada subproceso seleccionado.

Sub-prácticas

358

1. Establecer límites naturales de prueba para subprocesos con adecuados datos de rendimiento.

Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional para obtener más información acerca del establecimiento de las bases de referencia de rendimiento de proceso.

Los límites naturales de un atributo son el intervalo en que la variación se produce normalmente. Todos los procesos muestran algunas variaciones en las medidas de proceso y del producto cada vez que se ejecutan. La cuestión es si esta variación se debe a causas comunes de la variación en el rendimiento normal del proceso o por alguna causa especial que pueden y deben ser identificadas y eliminadas.

Cuando un subproceso es inicialmente ejecutado, los datos adecuados para el establecimiento de prueba de los límites naturales son a veces disponibles a partir de instancias prioritarias de los subprocesos o subprocesos comparables, las bases de referencia de rendimiento del proceso, o los modelos de rendimiento del proceso. Normalmente, estos datos están contenidos en el repositorio de medición de la organización. Como se ejecuta el subproceso, los datos específicos de esa instancia se recogen y se utilizan para actualizar y reemplazar los límites naturales de prueba.

Sin embargo, si el subproceso ha sido sustancialmente a medida o si las condiciones son materialmente diferentes de aquellos en instancias anteriores, los datos en el repositorio pueden no ser relevante y no debe ser utilizado.

En algunos casos, puede no haber datos históricos comparables (por ejemplo, al introducir un subproceso nuevo, al entrar a un nuevo dominio de aplicación, cuando los cambios se han hecho importantes para el subproceso). En tales casos, los límites naturales de prueba tendrán que ser hechos a partir de los datos del proceso a principios de este subproceso. Estos límites natural de prueba, entonces, debe ser refinado y actualizado como la ejecución de subproceso continúa.

Ejemplos de criterios para determinar si los datos son comparables son los siguientes:

• Servicios estándar líneas de servicios.

• Dominio de aplicación.

• Producto del trabajo y la tarea de los atributos.

• Atributos del sistema de servicios (por ejemplo, el tamaño, la complejidad, el número de interesados) .

2. Recopilar datos, según la definición de las medidas seleccionadas, como los subprocesos que ejecutan.

3. Calcular los límites naturales de rendimiento de los procesos para cada atributo medido.

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Ejemplos de técnicas estadísticas para el cálculo de los límites naturales son las siguientes:

• Control de gráficos.

• Los intervalos de confianza (para los parámetros de las distribuciones).

• Intervalos de predicción (para los resultados futuros).

4. Identificar las causas especiales de variación.

Un ejemplo de un criterio para la detección de una causa especial de variación del proceso en un gráfico de control es un punto de datos que queda fuera de los límites de control 3-sigma.

Los criterios para la detección de causas especiales de variación se basan en la teoría estadística y la experiencia y depende de la justificación económica. Como se añaden criterios, las causas especiales son más propensos a ser identificados si están presentes, pero la probabilidad de falsas alarmas también se incrementa.

5. Analizar las causas especiales de variación del proceso para determinar las razones por las que la anomalía ocurrió.

Ejemplos de técnicas para el análisis de las razones por las causas especiales de variación son las siguientes:

• Los diagramas de Causa y efecto (es decir, de espina de pescado).

• Experimentos diseñados.

• Los gráficos de control (aplicada a los subprocesos de ingreso o subprocesos de nivel inferior).

• Subgrupos (es decir, analizar los mismos datos segregados en grupos más pequeños sobre la base de una comprensión de cómo se llevó a cabo el aislamiento del subproceso facilita de causas especiales).

Algunas anomalías pueden ser simplemente los extremos de la distribución subyacente en lugar de problemas. Las de aplicación de un subproceso suelen ser las más capaces de analizar y comprender las causas especiales de variación.

6. Determinar las medidas correctivas que deben adoptarse cuando se identifiquen las causas especiales de variación.

Eliminación de una causa especial de variación del proceso no cambia el subproceso subyacente. Se dirige a un error o una condición en la ejecución del subproceso.

Consultar el área de proceso de Monitoreo y control de Proyecto para obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

360

7. Volver a calcular los límites naturales de cada atributo medido de los subprocesos seleccionados como sea necesario.

Nuevo cálculo de (estadísticamente estimado) los límites naturales se basa en los valores medidos que significa que el subproceso ha cambiado. No se basa en las expectativas o decisiones arbitrarias.

Ejemplos de cuando sea necesario volver a calcular los límites naturales son las siguientes:

• Se han producido mejoras incrementales a los subproceso.

• Las nuevas herramientas se despliegan para el subproceso.

• Un subproceso nuevo se despliega.

• Las medidas recogidas sugieren que la media subproceso ha cambiado de forma permanente o la variación subproceso ha cambiado de forma permanente.

PE 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados

Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados para determinar su capacidad para satisfacer sus objetivos de calidad y rendimiento de proceso, y determinar las medidas correctivas necesarias.

La intención de esta práctica específica es hacer lo siguiente:

• Determinar estadísticamente el proceso de determinar el comportamiento esperado de los subprocesos.

• Evaluación de la probabilidad que el subproceso alcance sus objetivos de calidad y rendimiento de procesos.

• Identificar las medidas correctivas que deben adoptarse sobre la base de un análisis estadístico de datos de rendimiento de proceso.

Las acciones correctivas pueden incluir la renegociación de los objetivos del proyecto afectado, la identificación y ejecución de los subprocesos alternativos, o la identificación y medición de los subprocesos de bajo nivel para lograr un mayor detalle en los datos de rendimiento.

Estas acciones están destinadas a ayudar a que el proyecto use un proceso más capaz. (Véase la definición de "proceso capaz" en el glosario.)

Un requisito previo para comparar la capacidad de un subproceso seleccionado en contra de los objetivos de su calidad y rendimiento de proceso es que los atributos medidos del subproceso indican que su rendimiento es estable y predecible.

La capacidad del proceso se analiza para los subprocesos y atributos medidos para los cuales los objetivos (derivados) están establecidos. No todos los subprocesos o atributos

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medidos que son estadísticamente administrados son analizados en cuanto a la capacidad de proceso.

Los datos históricos pueden ser inadecuados para determinar inicialmente si el subproceso es capaz. También es posible que los límites naturales estimados para un rendimiento de subproceso puedan alejarse de los objetivos de la calidad y rendimiento de proceso. En cualquier caso, el control estadístico implica la capacidad de vigilancia, así como la estabilidad.


1. Límites naturales de rendimiento de los procesos para cada subproceso seleccionado en comparación con sus objetivos establecidos (derivados).

2. La capacidad de proceso de cada subproceso.

3. Las acciones necesarias para corregir las deficiencias en la capacidad de proceso de cada subproceso.

Sub-prácticas

1. Comparar los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso de los límites naturales del atributo medido.

Esta comparación provee una evaluación de la capacidad del proceso para cada atributo medido de un subproceso. Estas comparaciones se pueden desplegadas gráficamente en la forma que se relacionan los límites naturales estimadas con los objetivos o los índices de capacidad de proceso, que resumen la relación de los objetivos a los límites naturales.

2. Monitorear los cambios en los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso y la capacidad del proceso del subproceso seleccionado.

3. Identificar y documentar las deficiencias en la capacidad de subproceso.

4. Determinar y documentar las acciones necesarias para corregir las deficiencias en la capacidad de subproceso.

362

Ejemplos de acciones que pueden tomarse cuando el rendimiento de un subproceso seleccionado no cumple sus objetivos son los siguientes:

• Re-formulación de los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso por cada subproceso seleccionado de manera que puedan cumplirse debido al rendimiento del subproceso seleccionado.

• Mejora de la implementación del subproceso existentes para reducir su variabilidad normal (Reducción de la variabilidad puede traer límites naturales dentro de los objetivos sin tener que moverse de la media).

• La adopción de nuevos elementos del proceso, los subprocesos, y las tecnologías que tienen el potencial para satisfacer los objetivos y gestionar los riesgos asociados.

• La identificación de riesgos y estrategias de mitigación de riesgo por cada deficiencia en la capacidad de subproceso.

Consultar el área de proceso de Monitoreo y control del Proyecto para obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

SP 2.4 Registro de datos estadísticos de gestión

Registro de datos estadísticos y de gestión de la calidad en el repositorio de medición de la organización.

Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener más información sobre la alineación de la medición y el análisis de las actividades y proporcionar resultados de la medición.

Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional para obtener más información acerca de repositorio de medición de la organización.


1. Datos estadísticos y de gestión de calidad registrados en el repositorio de la medición de la organización.

GESTIÓN DE REQUISITOS

Un Área de procesos de gestión de proyectos al Vencimiento Nivel 2

Propósito

El propósito de Gestión de Requisitos (REQM) es la gestión de los requisitos de los productos del proyecto y los componentes del producto y de identificar las inconsistencias entre los requisitos y los planes y productos de trabajo del proyecto

363


Los procesos de gestión de requisitos gestionan todos los requisitos recibidos o generados por el proyecto, incluyendo los requisitos técnicos y no técnicos, así como las necesidades percibidas en el proyecto por la organización.

En particular, todos los requisitos que el cliente y el proveedor de servicios han aprobado se abordan en el área de procesos de gestión de requisitos.

A lo largo de las áreas de proceso, donde los términos "producto" y "producto de componente "se utilizan, su significado pretende abarcar también los servicios, sistemas de servicios, y sus componentes.

El contrato escrito puede tomar la forma de un acuerdo de nivel de servicio (SLA), la declaración de rendimiento en el trabajo (SPW), la declaración de objetivos, (OSO), la declaración de trabajo (SOW), u otro tipo de acuerdo. El acuerdo escrito puede ser parte de un contrato, un memorando de acuerdo, un documento de los requisitos aprobados, o alguna otra forma.

El contrato escrito puedo haber sido establecido mientras que el servicio aprobado está en curso. La intención de requisitos de gestión es repetir el proceso de contrato de servicios durante el período de servicio de apoyo de la relación positiva entre el prestador y el cliente mientras se satisfacen las necesidades de ambos. Los procesos de gestión de Requisitos deben alentar la comunicación abierta, sin retribución.

El cliente puede ser interno o externo a la organización del proveedor de servicios.

Las fuentes y consideraciones para los requisitos de servicio incluyen la misión de relacionar los objetivos de rendimiento y los objetivos (que se encuentra en los planes estratégicos y en los planes de desempeño de los empleados), capacidad de vigilancia, los actuales niveles de rendimiento y los niveles de servicio, los obstáculos detectados durante la selección de soluciones de diseño, y los requisitos derivados del diseñamiento de el sistema de servicios (por ejemplo, la fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, compatibilidad, seguridad y salud, operaciones de la misión, el coste del ciclo de vida, la obsolescencia de gestión).

Otras consideraciones que afectan a los requisitos de servicio puede provenir de los acuerdos de los clientes con otros proveedores (por ejemplo, sustentan los contratos del cliente, los acuerdos de nivel operativo, los memorandos de acuerdo, subcontratos).

El proyecto toma las medidas adecuadas para garantizar que el conjunto de los requisitos aprobados sean gestionados para apoyar la planificación y ejecución de las necesidades del proyecto. Cuando un proyecto recibe requerimientos de los requerimientos aprobados de los proveedores, estos requisitos son revisados con los

364

requerimientos de los proveedores para resolver los problemas y evitar los malentendidos antes de que los requisitos sean incorporados en los planes del proyecto. Una vez que el los requisitos del proveedor y los requisitos del receptor de llegar a un acuerdo, el compromiso con los requisitos se obtiene a partir de lo participantes del proyecto. El proyecto maneja los cambios de los requisitos, ya que evolucionan y se identifican las inconsistencias que se producen entre los planes de los productos de trabajo, y requisitos.

Parte de la gestión de requisitos es la documentación de los cambios de los requisitos y su razón de ser y el mantenimiento de la trazabilidad bidireccional entre los requisitos de origen y todos los productos y los requisitos de componentes de los productos. (Véase la definición de "trazabilidad bidireccional" en la glosario.)

Todos los proyectos tienen requisitos. En el caso de las actividades de mantenimiento, los cambios se basan en cambios en los requisitos actuales, el diseño, o implementación. Los cambios de requisitos, si los hay, pueden ser documentados en las solicitudes de cambio de los clientes o usuarios, o podrían adoptar la forma de los nuevos requisitos recibidos del proceso de desarrollo de requisitos. Independientemente de su origen o su forma, de las actividades de mantenimiento que son impulsadas por los cambios de los requisitos, son gestionas en consecuencia.


SSD Adjunta

Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos para obtener más información acerca del desarrollo y análisis de necesidades de los interesados.

Consulte el área de procesos de gestión de servicios estratégicos para más información sobre el establecimiento y mantenimiento de los servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y los planes.

Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más información sobre el establecimiento de líneas base y de seguimiento y control de cambios.

Consulte el área de procesos de control y supervisión de proyectos para más información sobre la supervisión del proyecto contra el plan y la gestión de medidas correctivas para el cierre.

Consulte el área de procesos de Planificación del Proyecto para obtener más información acerca de establecer y mantener planes que definen las actividades del proyecto.

365

Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más información acerca de la identificación y análisis de riesgos.

Objetivo específico y la práctica Resumen

SG 1 Administrar Requerimientos

SP 1,1 Entender los requisitos SP 1.2 Para obtener el compromiso con los requisitos SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos SP 1,5 identificar inconsistencias entre el proyecto de trabajo y necesidades.


SG 1 Determinan Administrar Requerimientos

Los requisitos que fueron gestionados y contradicciones con los planes del proyecto y productos de trabajo se identifican.

El proyecto mantiene un actual y aprobado conjunto de requisitos sobre la vida del proyecto de la siguiente manera:

Gestión de todos los cambios a los requisitos. Mantener las relaciones entre las necesidades, planes de proyecto, y productos

de trabajo Identificación de las inconsistencias entre los requisitos, planes de proyecto, y

productos de trabajo Tomar medidas correctivas

Si la prestación de servicios, Gestión de Servicios Estratégicos, o Resolución Incidente y de las áreas de proceso de prevención son implementadas, sus procesos pueden generar las necesidades de los interesados que también se gestiona por los procesos de gestión de necesidades.

Consulte el área de procesos de control y supervisión de proyecto para más información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

SP 1.1 Entender los requisitos

Desarrollar un entendimiento con los requisitos de los proveedores en el sentido de los requisitos.

Dado que el proyecto madure y los requisitos se derivan, todas las actividades o disciplinas recibirán requisitos. Para evitar el arrastre de los requisitos, se establecen criterios para designar que canales apropiados o fuentes autorizadas son para recibir los requisitos. Los requisitos recibidos conducen al análisis de ellos con el proveedor para asegurarse de que sea compatible, el entendimiento común es alcanzado en el significado de requisitos. El resultado de estos análisis y diálogo es un conjunto de requisitos aprobados.

366

Productos típicos de Trabajo 1. Las listas de criterios para distinguir los requisitos apropiados de los proveedores 2. Criterios para la evaluación y la aceptación de los requisitos.3. Los resultados del análisis de los criterios 4. Un conjunto de requisitos aprobados

Sub-practica1. Establecer los criterios para distinguir los requisitos apropiados de los

proveedores. 2. Establecer criterios objetivos para la evaluación y aceptación de los requisitos.

SSD Adjunta

Se refieren al área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio para obtener más información sobre el análisis y validación de requisitos.

La falta de evaluación y criterios de aceptación a menudo resulta en una verificación inadecuada, el costoso rediseño, o el rechazo de los clientes.

Ejemplos de evaluación y criterios de aceptación son los siguientes:

Clara y adecuada estado Completa En consistencia con otros Una identificación única Adecuadas para aplicar Verificable (es decir, verificable) Trazabilidad Viables con capacidad actual o prevista

3. Analizar los requisitos para garantizar que se cumplen los criterios establecidos.

4. Llegar a un entendimiento de las necesidades con los requisitos de los proveedores para que los participantes del proyecto puedan dedicarse a ellos.

SP 1.2 Obtener el compromiso para los requisitosObtener el compromiso para los requisitos de los participantes del proyecto.Consulte el área de proceso de control de la supervisión de proyectos para más información acerca la supervisión de los compromisos.

La práctica específica anterior trata de llegar a un entendimiento con los requisitos de los proveedores. En este práctica específica oferta con los acuerdos y los compromisos entre los que deben llevar a cabo las actividades necesarias para implementar los requisitos. Los requisitos evolucionan a lo largo del proyecto. Como las necesidades de evolucionar, esta práctica específica asegura que participantes en el proyecto se comprometan a las necesidades actuales y aprobadas y los cambios en los planes de proyectos, actividades y productos de trabajo.


1. Evaluaciones de impacto de los requisitos.2. Compromisos documentados de las necesidades y los requisitos cambios

Sub-practica1. Evaluar el impacto de los requisitos de los compromisos existentes.

367

El impacto sobre los participantes en el proyecto debe ser evaluados cuando los requisitos cambian o en el inicio de un nuevo requisito.

2. Negociar y los compromisos sin precedentes. Cambios en los compromisos existentes deben ser negociados antes de participantes en del proyecto comprometan un nuevo requisito o cambio de requisito.

SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos

Administrar los cambios a los requisitos a medida que evolucionan durante el proyecto.

Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más información sobre el seguimiento y el control de cambios.

Que cambien los requisitos para una variedad de razones (por ejemplo, las violaciones de niveles de servicio). Como cambio de necesidades y como ofertas de trabajo, los cambios pueden tener que hacerse a las necesidades existentes. Es esencial para gestionar estas adiciones y cambios de manera eficiente y eficaz. Para analizar eficazmente el impacto de los cambios, es necesario que la fuente de cada uno de requisito que se conoce y la razón para el cambio este documentado.

El proyecto puede, sin embargo, querer seguir una supervisión de las medidas apropiadas la volatilidad de los requisitos para juzgar si los controles nuevos o revisados sean necesarios.


1. Requisitos de estado 2. Requisitos de base de datos 3. Requisitos de base de datos de decisión

Sub-practica

1. Documentar todos los requisitos y necesidades de cambios que son dados o generados por el proyecto.

2. Mantener un historial de cambios de necesidades, incluyendo la justificación de cambios. Mantener el historial de cambios ayuda a seguir la volatilidad de los requisitos.

3. Evaluar el impacto de los cambios de requisitos desde la perspectiva 4. de las partes interesadas pertinentes. 5. Hacer las necesidades y cambios de datos disponibles para el proyecto.

SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitosMantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos y productos de trabajo.

La intención de esta práctica específica es mantenerla trazabilidad bidireccional de los requisitos. (Véase la definición de "trazabilidad bidireccional "en el glosario.) Cuando las necesidades están bien gestionadas, de trazabilidad puede ser establecida a partir de un requisito origen de los requisitos de bajo nivel y estos requisitos de

368

nivel más bajo respaldan a sus requisitos origen. Tal trazabilidad bidireccional ayuda a determinar si todos los requerimientos de la fuente han sido tratados completamente y si todos los requisitos de nivel inferior se pueden remontar a una fuente válida.

La trazabilidad de requisitos puede abarcar también las relaciones con otras entidades tales como los productos de trabajo intermedio y final, los cambios en el diseño de la documentación, y los planes de prueba. La trazabilidad puede cubrir relaciones horizontales, como a través de interfaces, así como relaciones verticales. La trazabilidad es particularmente necesaria para evaluar elimpacto de los cambios en los requisitos de las actividades del proyecto y de los productos de trabajo.

En un entorno de servicio, usted debe ser capaz de rastrear los requisitos de las partes interesadas para los elementos del servicio prestado y el apoyo a sistema de servicio que se desarrolló a partir de los requisitos o las otras exigencias derivadas de necesidades de los interesados. Por el contrario, elementos del servicio entregado y el apoyo del sistema de servicio debe permitir el desarrollo de estos requisitos y otros requisitos de los interesados.

La trazabilidad bidireccional no siempre está automatizada. Se puede hacer manualmente utilizando hojas de cálculo, bases de datos y otras herramientas comunes.

Ejemplos de lo que los aspectos de la trazabilidad a considerar son los siguientes:

Ámbito de aplicación de la trazabilidad: Los límites dentro de los cuales es necesaria la trazabilidad.

Definición de la trazabilidad de los servicios: Los elementos de servicio que necesitan relaciones lógicas.

Tipo de trazabilidad: Cuando la trazabilidad horizontal y vertical es necesaria Entorno de servicios integrados: el ámbito de aplicación de la trazabilidad

aplicado en una organización en la que los productos, materiales o elementos de producto son elementos integrales de los servicios y los servicios son el foco principal de la organización

Productos típicos de Trabajo 1. Matriz de trazabilidad de requisitos 2. Sistema de seguimiento de requisitos.

Sub-practica

1. Mantener la trazabilidad de requisitos para garantizar que los requisitos de la fuente de nivel inferior (es decir, derivados) está documentado.

Mantener trazabilidad de los requisitos de la exigencia de sus requisitos derivados y la asignación de funciones, las interfaces, objetos, personas, procesos y productos de trabajo.

2. Generar una matriz de trazabilidad de requisitos. Una matriz de trazabilidad podría tener la lista de las necesidades de los interesados y requisitos derivados sobre un eje. El otro eje podría enumerar todos los componentes del sistema de servicio, incluido las personas y bienes

369

fungibles. Las intersecciones de las filas y las columnas que indican cuando una disposición particular se aplica a las partes del sistema de servicio.

SP 1.5 Identificar inconsistencias entre el proyecto de trabajo y necesidades Identificar las inconsistencias entre el trabajo del proyecto y los requisitos.

Consulte el área de procesos de control de supervisión de proyectos para más información sobre la supervisión del proyecto contra el plan. Esta práctica específica encuentra incoherencias entre los requisitos y planes de proyectos y productos de trabajo e inicia acciones correctivas para resolverlos.


1. Documentación de las incoherencias entre los requisitos y planes de proyectos y productos de trabajo, incluidas las fuentes y las condiciones.

2. Las acciones correctivas

Sub-practica

1. Los planes de proyecto de evaluación, actividades y productos de trabajo para la consistencia con los requisitos y los cambios realizados a los mismos.

2. Identificar la fuente de la incompatibilidad. 3. Identificar los cambios que deben hacerse a los planes y a los resultados de los

productos de trabajo de los cambios de la base de referencia de los requisitos. 4. Iniciar acciones correctivas.

GESTIÓN DE RIESGOS

Un Área de procesos de gestión proyecto en el Vencimiento de nivel 3

Propósito

370

El propósito de Gestión de Riesgos (RSKM) es identificar el potencial de los problemas antes de que ocurran, de modo que el manejo de las actividades del riesgo pueda ser planificado y utilizado según las necesidades a través de la vida del producto o proyecto para mitigar los impactos adversos en la consecución de los objetivos.


La gestión de riesgos es un proceso continuo, con visión de futuro, el cual es una importante parte de la gestión de proyectos. La gestión de riesgos debe abordar temas que podrían poner en peligro la consecución de los objetivos fundamentales. Un continuo enfoque de la gestión de riesgos efectiva anticipa y mitiga los riesgos que pueden tener un impacto crítico en un proyecto.

Una gestión de riesgo efectiva incluye un precoz y agresiva identificación de riesgos a través de la colaboración y la participación de todas las partes interesadas como se describe en el plan de participación de los interesados dirigida por el área de proceso de planificación. Un liderazgo firme a través de todas las partes interesadas es necesario para establecer un entorno para la divulgación libre y abierta, así como la discusión de los riesgos.

La gestión de riesgos debe tener en cuenta tanto las fuentes internas y externas de costos, plazos, rendimiento, y otros riesgos. La detección precoz y agresiva de los riesgos es importante porque suele ser típicamente fácil, menos costoso, y menos perjudicial para realizar cambios y esfuerzos de trabajo durante el antes, en lugar de la tarde, las fases del proyecto.

Normas de la industria pueden ayudar a la hora de determinar la manera de prevenir o mitigar los riesgos específicos que se encuentran comúnmente en una industria en particular. Los riesgos seguros pueden ser gestionados de forma proactiva o mitigarse mediante la revisión de la industria las mejores prácticas y lecciones aprendidas.

La gestión del riesgo se puede dividir en tres partes:

Definir una estrategia de gestión de riesgos Identificación y análisis de riesgos Manejo de los riesgos identificados, incluyendo la implementación de los planes

de mitigación de riesgos, según sea necesario

Representada en la planificación del proyecto, la supervisión del proyecto y las áreas de proceso de control, las organizaciones inicialmente pueden centrarse en el riesgo de la identificación de la conciencia, y reaccionar a la realización de estos riesgos a medida que ocurren. El área de proceso de gestión de riesgos describe la evolución de estas prácticas específicas como un plan sistémico, anticipar, y mitigar los riesgos de forma proactiva para minimizar su impacto en el proyecto. Aunque el énfasis principal del área del proceso de administración de riesgos está en el proyecto, estos conceptos también se pueden aplicar a la gestión los riesgos de la organización.

371


Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para obtener más información acerca de los planes de establecimiento y mantenimiento, para garantizar la continuidad de los servicios de durante y después de cualquier interrupción significativa de las operaciones normales.

Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución por más información sobre el análisis de las posibles decisiones usado como un proceso oficial de evaluación, que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Consulte el área de Monitoreo de Proyecto y del proceso de control para más de información sobre el monitoreo de los riesgos del proyecto.

Consulte el área de proceso de Planificación del Proyecto para obtener más información acerca de la identificación de riesgos del proyecto y planificación de los interesados.

Objetivo específico y resumen práctico

SG 1 Prepare la Gestión de Riesgos

SP 1.1 Determinar las fuentes de riesgo y las categorías SP 1.2 Definir los parámetros de riesgo SP 1.3 Establecer una estrategia de Gestión de Riesgos

SG 2 Identificar y analizar los riesgos

SP 2.1 Identificar los riesgos SP 2.2 Evaluar, categorizar y priorizar los riesgos

SG 3 Mitigar Riesgos

SP 3.1 Desarrollar planes de mitigación de riesgos SP 3.2 Implementar los planes de mitigación de riesgos


SG 1 Prepare la Gestión de Riesgos

Preparación para la gestión del riesgo se lleva a cabo.

Prepararse para la gestión del riesgo mediante el establecimiento y el mantenimiento de una estrategia para identificar, analizar y mitigar los riesgos. Normalmente, esta estrategia es documentada en un plan de gestión de riesgos. La estrategia de gestión de riesgos habla sobre las acciones específicas y el enfoque de gestión utilizado para aplicar y controlar el programa de gestión de riesgos. La estrategia general incluye la identificación de las fuentes de riesgo, el sistema utilizado para categorizar los riesgos, y los parámetros utilizados para evaluar, saltar, y controlar los riesgos para el manejo efectivo.

372

SP 1.1 Determine las fuentes de riesgo y las categoríasDeterminar las fuentes de riesgo y categorías.

La identificación de las fuentes de riesgo proporciona una base para el examen sistemático de las situaciones cambiantes en el tiempo, para descubrir las circunstancias que impactan en la capacidad del proyecto para cumplir sus objetivos.

Las fuentes de riesgo son tanto internas y externas al proyecto. A medida que el proyecto avance, fuentes de riesgo adicionales pueden ser identificadas. El establecimiento de categorías de riesgos proporciona un mecanismo para recopilar y organizar los riesgos, así como la garantía de un control adecuado y la gestión de atención a de los riesgos que puede tener graves consecuencias en el conocimiento de los objetivos del proyecto.

Productos típicos de Trabajo 1. Lista de fuentes de riesgo (externas e internas) 2. Lista de categorías de Riesgo

Sub-practica1. Determinar las fuentes de riesgo.

Las fuentes de riesgo son principales factores que provocan riesgos en un proyecto u organización. Hay muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas a un proyecto. Identificar las fuentes de Riesgo donde los riesgos pueden tener su origen.

Las fuentes de riesgos internas y externas típicas son las siguientes:

Requisitos inciertos Los esfuerzos sin precedentes (es decir, las estimaciones no disponibles) Diseño inviable Tecnología no disponible Las estimaciones poco realistas o calendario de asignación Insuficiente dotación de personal y habilidades Costos o cuestiones de financiación Incierta o inadecuada capacidad subcontratista Incierta o inadecuada capacidad del proveedor Una comunicación inadecuada con los clientes reales o potenciales, o con

sus representantes Las interrupciones de la continuidad de las operaciones Ámbito de

aplicación de la trazabilidad: Los límites dentro de los cuales es necesaria la trazabilidad.

Muchas de estas fuentes de riesgo son aceptadas sin la planificación adecuada para ellos. La identificación temprana de las fuentes internas y externas de riesgo puede dar lugar a principios de identificación de riesgos. Los planes de mitigación de riesgos pueden implementarse tempranamente en el proyecto para evitar repetición de los riesgos o reducir las consecuencias de su ocurrencia.

373

2. Determinar las categorías de riesgo.

Las categorías de riesgo son "depósitos" utilizados para recopilar y organizar los riesgos. La identificación de categorías de riesgos ayuda a la futura consolidación de las actividades en los planes de mitigación de riesgos.

Los siguientes factores pueden ser considerados para determinar las categorías de riesgo:

Fases del modelo de ciclo de vida del proyecto Tipos de procesos utilizados Tipos de productos utilizados La gestión de riesgos de proyectos (por ejemplo, los riesgos del contrato,

los riesgos de presupuesto, los riesgos de programación, los riesgos de recursos, los riesgos de rendimiento, los riesgos de compatibilidad) .

Una taxonomía de riesgo se puede utilizar para proporcionar un marco para determinar las fuentes de riesgo y categorías.

SP 1.2 Definir los parámetros de riesgo Definir los parámetros utilizados para analizar y categorizar los riesgos y para

controlar el esfuerzo de gestión de riesgos.

Los parámetros para evaluar, clasificar y priorizar los riesgos incluyen el texto siguiente:

Probabilidad de riesgo (es decir, la probabilidad de un sucesos riesgoso). Consecuencia de riesgo (es decir, el impacto y la gravedad de un suceso

riesgoso). Umbrales para activar la gestión de actividades.

La gestión de parámetros de riesgo se utiliza para establecer criterios comunes y coherentes para comparar los riesgos que deben gestionarse. Sin estos parámetros, es difícil medir la gravedad de un cambio no deseado causado por un riesgo y para priorizar las acciones necesarias para la planificación de reducción de riesgos.

Los proyectos deben documentar los parámetros utilizados para analizar y clasificar los riesgos para que estén disponibles para la referencia durante todo la vida del proyecto, porque las circunstancias cambian con el tiempo. Usando estos parámetros, los riesgos pueden ser fácilmente re-clasificados y analizados, cuando se produzcan cambios.

El proyecto puede utilizar técnicas como el modo de fallo y efectos de de análisis (FMEA) para examinar los riesgos de posibles fallas en el sistema de servicios o en la selección de procesos de prestación de servicios.

374

Estas técnicas pueden ayudar a proporcionar disciplina en el trabajo con los parámetros de riesgo.


1. De evaluación de riesgos, la categorización, y la priorización de los criterios.2. Los requisitos de gestión de riesgos (por ejemplo, el control y los niveles de

aprobación, intervalos de reevaluación)

Sub-practica

1. Definir criterios coherentes para evaluar y cuantificar la posibilidad de riesgo y los niveles de gravedad.

Utilizadas de manera consistente los criterios (por ejemplo, los límites sobre la probabilidad o niveles de gravedad), permiten los impactos de los diferentes riesgos que se entiende comúnmente, para recibir un adecuado nivel de control, y para obtener la justificación de la atención de la administración. En la gestión de diferentes riesgos (por ejemplo, el personal de seguridad versus la contaminación del medio ambiente), es importante para garantizar la coherencia en el resultado final. (Por ejemplo, un riesgo de alto impacto, de la contaminación del medio ambiente es tan importante como un riesgo de alto impacto para el personal de de seguridad.) Una manera de proporcionar una base común para comparar los diferentes riesgos es monetización de riesgo.

2. Definir los umbrales para cada categoría de riesgo.

Para cada categoría de riesgo, los umbrales pueden establecerse para determinar la aceptabilidad o inaceptabilidad de los riesgos, la priorización de los riesgos, o factores desencadenantes de la gestión de acción.

Ejemplos de umbrales son los siguientes:

Proyecto de umbrales de ancho se pudo establecer la participación de altos directivos cuando los costos de los productos supera el 10 por ciento del costo de destino o cuando el costo los índices de rendimiento (IPC) caen por debajo de 0,95.

Calendario de los umbrales se pudo establecer la participación de altos directivos cuando los índices de rendimiento de programación (SPI) caen por debajo de 0,95.

Los umbrales de rendimiento podría establecer la participación de altos directivos cuando se especifican elementos clave (por ejemplo, la utilización del procesador, el tiempo medio de respuesta) exceder del 125 por ciento del diseño destinado.

Para cada riesgo identificado, establecer puntos en los que el control de riesgos agresivos sean empleados o para señalar la implementación de los planes de mitigación de riesgos. Estos puntos pueden ser redefinidos más adelante en el proyecto según sea necesario.

375

3. Definir los límites de la medida en que se aplican los umbrales de en contra o a favor de una categoría.

Hay pocos límites a los que los riesgos pueden ser evaluados ya,sea en la cantidad o de manera cualitativa.

Definición de los límites (o condiciones de contorno) puede ser usado para ayudar a definir el alcance del esfuerzo de gestión de riesgos y evitar excesivos gastos de recursos.

Los límites pueden incluir la exclusión de una fuente de riesgo de una categoría. Estos límites también pueden excluir a las condiciones que se producen por debajo de una frecuencia dada.

SP 1.3 Establecer una estrategia de Gestión de Riesgos Establecer y mantener la estrategia que se utilizará para el riesgo de gestión.

Los parámetros para evaluar, clasificar y priorizar los riesgos incluyen el texto siguiente:

Una estrategia integral de gestión del riesgo de las direcciones de elementos tales como el texto siguiente:

El alcance de los esfuerzos de gestión de riesgos Métodos y herramientas que se utilizarán para la identificación de riesgos,

análisis de riesgos, de mitigación de riesgos, control de riesgos, y la comunicación.

Proyecto de fuentes específicas de los riesgos. Como los riesgos se van a organizar, clasificar, comparar, y consolidar Los parámetros utilizados para tomar medidas sobre los riesgos identificados, incluyendo probabilidad, consecuencias, y umbrales.

Técnicas de reducción del riesgo a ser utilizados, tales como creación de prototipos, pruebas piloto, simulación, diseños alternativos, o el desarrollo evolutivo.

La definición de medidas de riesgo usadas para monitorear el estado de los riesgos.

Intervalos de tiempo para el control de riesgos o de revaluación.

La estrategia de gestión de riesgos debe estar guiada por una visión común de éxito que describe el futuro deseado del proyecto de futuro en términos del producto entregado, su costo, y su aptitud para la tarea. La estrategia de gestión de riesgos suele ser documentados en un plan de gestión de riesgos para la organización o proyecto. Esta estrategia se revisa con las partes interesadas para promover el compromiso y la comprensión.

376

Una estrategia de gestión del riesgo debe ser desarrollado en los inicios del proyecto, para que los riesgos relevantes sean identificados y manejados de manera proactiva. La temprana identificación y evaluación de los riesgos críticos permite al proyecto formular enfoques de manejo de riesgo y ajustar la definición del proyecto y la asignación de recursos basados en los riesgos críticos.

Productos típicos de Trabajo 1. Estrategias de gestión de riesgos de proyectos

SG 2 Identificar y analizar los riesgos

Los riesgos son identificados y analizados para determinar su importancia relativa.

El grado de riesgo que afecta a los recursos asignados para manejar el riesgo y la la fecha de cuando se requiere que la atención de la dirección sea adecuada.

El análisis de riesgos implica la identificación de riesgos internos y externas fuentes y la evaluación de cada riesgo identificado para determinar su probabilidad y consecuencias. Categorización de riesgo, basado en una evaluación en contra de las categorías de riesgo establecidas y los criterios desarrollados para la estrategia de gestión de riesgos, proporciona la información necesaria la manipulación de riesgos. Los riesgos relacionados pueden ser agrupados para permitir un manejo eficiente y uso eficaz de los recursos de gestión de riesgos.

SP 2.1 Identificar los riesgos Identificar y documentar riesgos.

La identificación de posibles problemas, riesgos, amenazas y vulnerabilidades que podría afectar negativamente a los esfuerzos de trabajo o planes es la base para el sonido y gestión de riesgos con éxito. Los riesgos deben ser identificados y descritos comprensiblemente, antes de que puedan ser analizados y manejados adecuadamente. Los riesgos se documentan en una declaración concisa que incluye el contexto, las condiciones y consecuencias de la ocurrencia de riesgos.

Identificación de riesgos debería ser organizado, enfoque completo para buscar a los riesgos probables o reales que puedan afectar el logro de objetivos. Para ser eficaz, la identificación de riesgos no debería tratar de abordar todos los eventos posibles, independientemente de lo improbable que sea. El uso de categorías y parámetros desarrollados en la estrategia de gestión de riesgos y las fuentes identificadas de riesgo pueden proporcionar la disciplina y la racionalización apropiada para la identificación de riesgos. Los riesgos identificados forman una línea de base para la inicialización de las actividades de gestión de riesgo. Los riesgos deben ser revisados periódicamente para examinar de nuevo las posibles fuentes de riesgo y el cambio de las condiciones para descubrir las fuentes y los riesgos anteriormente pasados por alto o inexistente cuando la estrategia de gestión de riesgos fue últimamente actualizada.

377

La identificación de riesgos se centra en riesgos identificados, no en la colocación de la culpa. Los resultados de las actividades de identificación de riesgo nunca deben ser utilizados por de gestión para evaluar el desempeño de los individuos. Existen muchos métodos utilizados para la identificación de riesgos. Los métodos de identificación típicos incluyen los siguientes:

Examine cada elemento de la estructura de la división del proyecto de trabajo.

Realizar una evaluación de riesgo utilizando una taxonomía de riesgo.

Entrevistar a expertos en la materia del objeto.

Los esfuerzos de gestión de evaluación de riesgos de productos similares.

Examinar las lecciones aprendidas de documentos o bases de datos.

Examine las especificaciones de diseño y requisitos conformes.


1. Lista de los riesgos identificados, incluyendo el contexto, las condiciones, y consecuencias de la ocurrencia de riesgos

Sub-practica1. Identificar los riesgos asociados con el costo, horario, y el rendimiento.

Los costos, plazos, y riesgos de rendimiento deben ser examinados en la medida en que estos impactan en los objetivos del proyecto. Los riesgos potenciales que se pueden descubrir están fuera del ámbito de los objetivos del proyecto, pero son vitales para los intereses del cliente. Por ejemplo, los riesgos en los costos de desarrollo, los costos de adquisición del producto, los costos de sustitución (o repuesto) de productos, y los costes de disposición del producto (o eliminación) los tienen implicaciones de diseño.

El cliente puede no haber considerado el costo total de apoyar un envió de producto o de la utilización de un servicio prestado. El cliente debe ser informado de tales riesgos, pero la gestión activa de los riesgos no puede ser necesaria. Los mecanismos para la toma de esas decisiones deben ser examinadas en el proyecto y en los niveles de organización y ponerlos en un lugar conveniente, especialmente para los riesgos que impactan en la capacidad de los proyectos para verificar y validar el producto.

Además del riesgo de los costes mencionados anteriormente, los riesgos de otros costos pueden incluir una asociación con los niveles de financiación, la financiación de las estimaciones, y presupuestos distribuidos. Los riesgos asociados con los acuerdos de servicios, como la dependencia de los proveedores, procesos de los clientes, niveles de servicio poco realistas también deben ser considerados. La lista de riesgos puede incluir los riesgos asociados con las actividades previstas, los principales acontecimientos, e hitos.

378

Riesgos de rendimiento puede incluir los riesgos asociados con el texto siguiente:

Requisitos Interrupciones de servicio Los niveles de servicio de la reunión Impactos de los procesos de los clientes Análisis y diseño Aplicación de nuevas tecnologías El tamaño físico Forma Peso Producción y fabricación El rendimiento funcional y el funcionamiento Verificación Validación Mantenimiento de los atributos de rendimiento

Mantenimiento de atributos de rendimiento son las características que permiten a un producto o servicio en uso proporcionar el rendimiento requerido, tales como el mantenimiento de seguridad y rendimiento de seguridad.

Existen otros riesgos que no entran en el coste, programa, o en las categorías de rendimiento.

Ejemplos de estos riesgos incluyen los relacionados con el texto siguiente:

Huelgas La dependencia de los recursos proporcionados por el cliente (por

ejemplo, equipos, instalaciones) Resistencia operacional Dependencias de los proveedores La disminución de las fuentes de abastecimiento El tiempo de ciclo de Tecnología Competencia Más dependencia del personal clave

2. Elementos de análisis medioambiental que puedan afectar el proyecto.

Los riesgos para un proyecto que con frecuencia se pierden son aquellos que supuestamente están fuera del ámbito de aplicación del proyecto (es decir, el proyecto no tiene control sobre si ocurren, pero puede mitigar su impacto). Estos riesgos incluyen el clima o los desastres naturales, los cambios políticos, y los fracasos de las telecomunicaciones.

3. Revise todos los elementos de la estructura de división del trabajo como parte de la identificación de riesgos para ayudar a garantizar que todos los aspectos del esfuerzo de trabajo han sido consideradas.

4. Revise todos los elementos del plan del proyecto como parte de la identificación de

379

los riesgos para ayudar a asegurar que todos los aspectos del proyecto han sido consideradas.

Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más información acerca de los riesgos del proyecto de identificación.

5. Documentar el contexto, las condiciones y posibles consecuencias de cada riesgo.

Las declaraciones de riesgos suelen ser documentados en un formato estándar que contiene el contexto de riesgo, condiciones y consecuencias de la ocurrencia.

El contexto de riesgo proporciona información adicional sobre el riesgo, como el marco de tiempo relativo del riesgo, las circunstancias o condiciones que rodean el riesgo que han llevado a la preocupación, y cualquier duda o incertidumbre.

6. Identificar las partes interesadas pertinentes relacionados con cada riesgo.

SP 2.2 Evaluar, categorizar y priorizar los riesgos Evaluar y clasificar cada riesgo identificado mediante la definición de las categorías de riesgo y parámetros, y determinar su prioridad relativa.

La evaluación de los riesgos es necesaria para asignar una importancia relativa a cada riesgo identificado y se utiliza para determinar si la apropiada atención de la administración es necesaria. A menudo es útil a los riesgos globales basada en sus interrelaciones y en sus opciones de desarrollo en un nivel total. Cuando un riesgo global está formado por un conjunto de riesgos de nivel inferior, se debe tener cuidado para garantizar que los importantes riesgos de nivel inferior no sean ignorados.

En conjunto, las actividades de evaluación de riesgos, la categorización, y establecimiento de prioridades son a veces llamados "la evaluación del riesgo" o " análisis de riesgo".

Productos típicos de Trabajo 1. Lista de los riesgos y su prioridad asignada

Sub-practica

1. Evaluar los riesgos identificados a partir de parámetros de riesgo definidos.

Cada riesgo es evaluado y los valores asignados de acuerdo a los parámetros de riesgo definidos, que puede incluir la probabilidad, la consecuencia (es decir, la gravedad o impacto), y umbrales. Los valores de parámetros de riesgo asignados pueden ser integrados para producir medidas adicionales, tales como la revelación del riesgo, que pueden utilizarse para priorizar los riesgos para su manipulación. A menudo, una escala de tres a cinco valores se utiliza para evaluar tanto la

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probabilidad y la consecuencia. Probabilidad, por ejemplo, se pueden clasificar como remoto, poco probable, probable, muy probable, o casi seguro.

Ejemplo de consecuencia categorías son las siguientes:

Baja Medio Alta Insignificante Marginal Significativo Crítico

Los valores de probabilidad se utilizan frecuentemente para cuantificar la probabilidad. Las consecuencias son generalmente relacionadas con el costo, programa, impacto ambiental, o de medidas humanas (por ejemplo, las horas de trabajo perdidas, la gravedad de la lesión). La evaluación de riesgos es a menudo una tarea difícil y laboriosa.

Conocimientos técnicos específicos o las técnicas de grupo pueden ser necesarios para evaluar los riesgos y ganar confianza en el establecimiento de prioridades. Además, las prioridades pueden requerir una reevaluación como pasa el tiempo. Para proporcionar una base para comparar el impacto de la realización de los riesgos identificados, consecuencias de los riesgos que puede cuantificarse económicamente.

2. Clasificar y agrupar los riesgos de acuerdo a las categorías de riesgo definidos.

Los riesgos se clasifican en categorías de riesgo definidas, proporcionando un medio para revisar de acuerdo a su origen, taxonomía, o componente del proyecto.

Los riesgos relacionados o equivalentes podrán agruparse para el manejo eficiente.

La causa y efecto Las relaciones entre los riesgos relacionados están documentados.

3. Dar prioridad a los riesgos para la mitigación.

Una prioridad relativa se determinará para cada riesgo basado en los parámetros de riesgo asignado. Deben establecerse criterios claros para determinar la prioridad de riesgo. La priorización de riesgo ayuda a determinar las áreas más eficaz en la que los recursos hacen que la mitigación de riesgos pueda ser aplicado con el mayor impacto positivo en el proyecto.

381

SG 3 Mitigar Riesgos

Los riesgos son manejados y mitigados como adecuados para reducir los impactos adversos en el logro de objetivos.

Los pasos en el manejo de riesgos incluyen el desarrollo de opciones de manejo de riesgos, los riesgos de seguimiento, y la realización de actividades de manipulación de riesgo cuando los umbrales definidos se superen. Los planes de mitigación de riesgo se desarrollan e implementan para riesgos seleccionados para reducur de forma proactiva el potencial de de impacto de la ocurrencia de riesgos. La planificación de reducción del riesgo también puede incluir los planes de contingencia para hacer frente al impacto de los riesgos seleccionados que pueden ocurrir a pesar de los intentos de mitigarlos. Los parámetros de riesgo utilizados para la activación de manejo de las actividades de riesgo se definen por la estrategia de gestión del riesgo.

SP 3.1 Desarrollar planes de mitigación de riesgos Desarrollar un plan de mitigación de riesgo para los riesgos más importantes para el proyecto tal como se define en la estrategia de gestión de riesgos.

Un componente crítico de la planificación de reducción del riesgo es el desarrollo de cursos de alternativos de acción, soluciones, y las posiciones de reserva, y un curso de acción recomendado para cada riesgo crítico. El plan de mitigación de riesgos para un determinado riesgo incluye las técnicas y métodos utilizados para evitar, reducir y controlar la probabilidad de ocurrencia de riesgos. Los riesgos son monitoreados y cuando estos exceden los límites establecidos, los planes de mitigación de riesgos son desplegados para devolver el esfuerzo de impacto a un nivel de riesgo aceptable. Si el riesgo no puede ser mitigado, un plan de contingencia puede ser invocado. Tanto la mitigación de riesgo y los planes de contingencia a menudo se generan sólo para los riesgos seleccionados ya que las consecuencias de los riesgos son altos o inaceptables.

Otros riesgos puede ser aceptados y simplemente monitoreados.

Opciones para el manejo de los riesgos suelen incluir otras alternativas como las siguientes:

Evitar el riesgo: cambiar o reducir los requisitos sin dejar de cubrir las necesidades del usuario.

Control de riesgos: tomando medidas activas para minimizar los riesgos. Transferencia de riesgo: la reasignación de los requisitos para reducir los

riesgos. Seguimiento de riesgos: ver y volver a evaluar periódicamente el riesgo

para cambios enlos parámetros de riesgo asignados. Aceptación de riesgos: el reconocimiento de riesgos no reconoce la

adopción de medidas

A menudo, especialmente para los riesgos de alto impacto, más de un enfoque de manejo de riesgos debe ser generado.

382

Por ejemplo, en el caso de un evento que interrumpe la continuidad de las operaciones, los enfoques de gestión de riesgos pueden incluir el establecimiento de lo siguiente:

Las reservas de recursos para responder a los acontecimientos perturbadores.

Listas de copias de seguridad de equipos disponibles. Copias de seguridad del personal clave. Planes para probar los sistemas de respuesta de emergencia. Los procedimientos publicados para casos de emergencia.

En muchos casos, los riesgos son aceptados o vistos. La aceptación de riesgos es generalmente hecha cuando el riesgo se considera demasiado bajo para la mitigación formal o cuando no parece haber ninguna manera viable para reducir el riesgo. Si un riesgo es aceptado, las razones de esta decisión deben ser documentadas. Los riesgos son vistos cuando estos son definidos objetivamente, son verificables, y de umbral documentado del rendimiento, el tiempo, o la exposición al riesgo (es decir, la combinación de la probabilidad y consecuencias) que activarán la planificación de mitigación del riesgo o invocar un plan de contingencia.

Consulte el área de análisis de decisiones y procesos de resolución para tener más información acerca de la evaluación de alternativas y selección de soluciones.

Una consideración adecuada debe darse pronto para las demostraciones de tecnología, modelos, simulaciones, los pilotos y prototipos como parte de la planificación de mitigación de riesgos.


1. Opciones de manejo documentados para cada riesgo identificado

2. Los planes de mitigación de riesgos

3. Planes de contingencia

4. Lista de los responsables para el seguimiento y tratamiento de cada riesgo

Sub-practica

1. Determinar los niveles y los umbrales que definen cuándo un riesgo se vuelve inaceptable y provoca la ejecución de un plan de mitigación de un riesgo o plan de contingencia.

El nivel de riesgo (derivado mediante un modelo de riesgo) es una medida que combina la incertidumbre para alcanzar un objetivo con las consecuencias de no alcanzar el objetivo.

Los niveles de riesgo y los umbrales que limitan el rendimiento previsto o aceptable deben quedar claros y definidos para proporcionar un medio con el que el riesgo pueda ser entendido. La categorización adecuada del riesgo es esencial para garantizar una prioridad adecuada según la gravedad y la respuesta de la administración.

383

Pueden ser múltiples umbrales utilizados para iniciar los diversos niveles de la gestión de respuesta. Normalmente, los umbrales para la ejecución de los planes de mitigación de riesgo se establecen antes de realizar la ejecución de los planes de contingencia.

2. Identifique a la persona o grupo responsable de hacer frente a cada riesgo.

3. Determinar los costos y beneficios de la aplicación del plan de mitigación de riesgos para cada riesgo.

Las actividades de mitigación de riesgos deben ser examinados por los beneficios que ofrecen frente a los recursos que se gastan. Al igual que cualquier actividad de diseño, los planes alternativos posibles que tenga que ser desarrollado y los costos y beneficios de cada alternativa evaluada. El plan más adecuado es seleccionado para su aplicación.

4. Desarrollar un plan general de reducción del riesgo para el proyecto para instrumentar la implementación de la mitigación de riesgos individuales y de los planes de contingencia.

El conjunto completo de planes de mitigación de riesgo no puede ser asequible. Un análisis equilibrado debe realizarse para dar prioridad a los planes de mitigación de riesgo para su implementación.

5. Elaborar planes de contingencia para determinados riesgos críticos en el caso de que sus efectos se hagan realidad.

Los planes de mitigación de riesgos se desarrollan e implementan según sea necesario para reducir de forma proactiva los riesgos antes de que se conviertan en problemas. Pese a los esfuerzos, algunos riesgos pueden ser inevitables y se convertirán en problemas que impactaran el proyecto. Los planes contingencia pueden ser desarrollados para riesgos críticos para describir las acciones que un proyecto puede tomar para hacer frente a la ocurrencia de este impacto. La intención es definir un plan proactivo para el manejo del riesgo. O bien el riesgo se reduce (mitigación) o son dirigidos (contingencia). En cualquier caso, se gestiona el riesgo. Un poco de literatura de gestión de riesgos puede considerar los planes de contingencia como un sinónimo o subconjunto de planes de mitigación de riesgos. Estos planes también pueden ser abordados conjuntamente, como manejo de riesgos o planes de acción de riesgo.

SP 3.2 Poner en práctica planes de mitigación de riesgosMonitorear el estado de cada riesgo periódicamente y aplicar el plan de mitigación de riesgo, según proceda..

Para controlar eficazmente y gestionar los riesgos durante el esfuerzo de trabajo, seguir un programa proactivo para regular y vigilar los riesgos de la situación y los

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resultados de riesgo de manipulación de acciones. La estrategia de gestión del riesgo se define en intervalos en los que el estado de riesgo deben revisarse. Esta actividad puede resultar en el descubrimiento de nuevos riesgos o en nuevas opciones de manejo de riesgos que pueden requierir replanificación y una nueva evaluación. En cualquier caso, los umbrales de aceptación asociados con el riesgo deben compararse con el estado del riesgo para determinar la necesidad de implementar un plan de mitigación de riesgos.


1. Las listas actualizadas de la situación de riesgo

2. Evaluaciones actualizadas de la probabilidad del riesgo, consecuencia, y umbrales

3. Lista actualizada de las opciones de manejo de riesgos

4. Lista actualizada de las medidas adoptadas para controlar los riesgos

5. Los planes de mitigación de riesgos de las opciones de manejo de riesgos

6. Lista actualizada de las medidas adoptadas para controlar los riesgos

7. Los planes de mitigación de riesgos

Sub-practica

1. El estado de riesgo Monitor.

Después que un plan de mitigación de riesgos se ha iniciado, el riesgo es todavía objeto de seguimiento. Los umbrales son evaluados para comprobar la ejecución potencial de un plan de contingencia. Un mecanismo de seguimiento debería ser empleado.

2. Proporcionar un método para el seguimiento abierto de puntos de acción en la manipulación de los riesgos para el cierre.

Consulte el área de seguimiento del proyecto del control de procesos para más la información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.

3. Invocar las opciones del manejo de riesgo seleccionado, cuando los riesgos seguidos son superiores a umbrales definidos.

A menudo, el manejo de riesgos sólo se realiza para los riesgos que se consideran altos y medios. La estrategia de manipulación de riesgos para un determinado riesgo puede incluir técnicas y métodos para evitar, reducir y controlar la probabilidad de que el riesgo o la magnitud de los daños efectuados. En este contexto, el manejo de riesgos incluye tanto los planes de mitigación de riesgos y planes de contingencia.

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Las técnicas de manipulación de riesgos se desarrollan para evitar, reducir y controlar los efectos adversos de impacto de los objetivos del proyecto y para lograr resultados aceptables a la luz de la los impactos probables. Acciones generadas para manejar un riesgo requieren de recursos adecuados cargados y programados en los planes y programas de referencia.

Esta replanificación debe estrechamente considerar los efectos sobre las iniciativas de trabajo adyacentes o dependientes o actividades.

4. Establecer un calendario o plazo de ejecución para cada actividad de manejo de riesgos que incluye una fecha de inicio y prevista fecha de finalización.

5. Proporcionar un compromiso continuo de recursos para cada plan que permitan la ejecución exitosa de las actividades de manipulación de los riesgos.

6. Recoge las medidas de rendimiento sobre las actividades de manipulación de los riesgos.

GESTIÓN DEL ACUERDO CON PROVEEDORES

Un área de proceso para la gestión de proyectos a nivel 2 de madurez.

Propósito

El propósito de Gestión para Acuerdo de Proveedores es la de manejar la adquisición de productos y servicios de los proveedores.


El alcance de esta área de proceso direcciona la adquisición de productos, servicios y componentes de producto y servicio que pueden ser entregados para el proyecto de un cliente o incluidos en un sistema de servicio. Esta práctica del área de proceso puede también ser usada para otros propósitos que benefician el proyecto. (Por ejemplo, compra de consumibles).

A lo largo de todas las áreas de proceso, donde los términos “producto” y “componente de producto” son usados, sus significados también abarcan servicios, sistemas de servicio y sus componentes.

El área de proceso para la gestión de acuerdo de proveedores involucra las siguientes actividades:

Determinar el tipo de adquisición Seleccionar proveedores Establecer y mantener acuerdos de proveedores Ejecutar acuerdos de proveedores

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Monitorear procesos de proveedores seleccionados Evaluar la entra de productos adquiridos Asegurar una transición apropiada de productos adquiridos para el proyecto.

Ejemplos de ambos, productos tangibles e intangibles que pueden ser adquiridos por el proyecto para formar parte de un servicio entregado para el cliente o para formar parte del sistema de servicio incluye los siguientes:

Mantenimiento de una pieza especializada de equipo a través de un acuerdo de nivel de servicio con un proveedor externo como parte de una facilidad de mantenimiento del servicio.

Entrenamiento del usuario para un servicio, donde el entrenamiento es realizado por un proveedor interno como parte de un acuerdo de nivel operativo. (OLA)

Servicios de enfermería en un hospital proveído a través de un acuerdo de outsourcing.

Comidas y refrescos en una conferencia proveídos por un contrato de abastecimiento.

Equipo de comunicaciones que es comprado y entregado por un agente de compras en una orden de recepción

Gasolina a ser comprada en la estación de gas Automóviles a ser entregados por un servicio de entrega como orden. Máquinas de cajero automático en el banco Componentes de un motor de búsqueda basado en Web Aviones en un aeropuerto Automóviles en un puesto de renta de carros.

Típicamente, los productos a ser adquiridos por el proyecto son determinados durante las etapas tempranas de planeamiento y desarrollo del sistema de servicio.

Esta área de proceso no direcciona directamente acuerdos donde el proveedor es integrado dentro de un equipo de proyecto y usa el mismo proceso y reporta la misma gestión como los miembros del equipo de proyecto (por ejemplo , equipos integrados). Típicamente, esas situaciones son manejadas por otros procesos o funciones (por ejemplo, procesos de gestión de proyectos, procesos o funciones externas al proyecto) a través de prácticas específicas de esta área de proceso puede ser útil en el manejo de acuerdos de proveedor.

Esta área de proceso típicamente no está implementada para direccionar acuerdos donde el proveedor es también el cliente del proyecto. Estas situaciones usualmente son manejadas por cualquier acuerdo informal con el cliente o por especificación de los ítems del cliente en todo el acuerdo de servicio que el proyecto tiene con el cliente. En este último caso, algunas de las prácticas específicas de esta área de proceso pueden ser útiles en el manejo del acuerdo de servicio, aunque otros pueden no serlo, debido a las diferentes relaciones fundamentalmente que existen con el cliente como opuesto a un proveedor común.

Proveedores puede tomar muchas formas dependiendo de las necesidades del negocio, incluyendo vendedores desde casa (por ejemplo, vendedores que están en

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la misma organización pero son externos al proyecto), departamentos de fabricación, y vendedores comerciales. (Ver la definición de “proveedor” en el glosario).

Un acuerdo de proveedor es establecido para manejar la relación entre la organización y el proveedor. Un acuerdo de proveedor es cualquier acuerdo escrito entre la organización (representando al proyecto) y el proveedor. Este acuerdo puede ser un contrato, una licencia, acuerdo de nivel de servicio o un acuerdo de memorando. El producto adquirido es entregado al proyecto desde el proveedor según el acuerdo de proveedor. (Ver la definición de “acuerdo de proveedor” en el glosario).


Más sobre SSD

Para mayor información acerca desarrollo y análisis de los requerimientos del involucrado y desarrollo de sistemas de servicio, referirse al área de proceso de desarrollo del sistema de servicio

Se refiere al monitoreo del proyecto y área de proceso de control para mayor información acerca de monitorear el proyecto contra el plan y manejando acciones correctivas para finalizar.

Revisar el área de proceso de gestión de requerimientos para mayor información acerca mantenimiento bidireccional de trazabilidad de requerimientos.

Objetivos Específicos y Resumen práctico

SG 1 Establecer Acuerdos de Proveedor

SP 1.1 Determinar tipo de adquisición

SP 1.2 Seleccionar proveedores

SP 1.3 Establecer acuerdos de proveedor

SG 2 Satisfacer Acuerdos de Proveedor

SP 2.1 Ejecutar el acuerdo de Proveedor

SP 2.2 Monitorear procesos seleccionados del proveedor

SP 2.3 Evaluar productos seleccionados del trabajo de proveedor.

SP 2.4 Aceptar el producto adquirido

SP 2.5 Asegurar la transición de productos

Prácticas Específicas por Objetivo

SG1 Establecer Acuerdos de Proveedor

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Los Acuerdos con proveedores son establecidos y mantenidos.

SP 1.1 Determinar el tipo de adquisición

Determinar el tipo de adquisición por cada producto o componente de producto a ser adquirido

Muchos tipos diferentes de adquisiciones pueden ser usados para adquirir productos y componentes de productos que pueden ser usados por el proyecto.

Ejemplos de tipos de adquisiciones incluyen las siguientes:

Comprar productos COTS Obtener productos a través de acuerdos de proveedor. Obtener productos desde un vendedor dentro de la empresa Obtener servicios desde otra parte del negocio de la empresa. Obtener productos desde el cliente Combinar algunos de los mencionados arriba ( por ejemplo. Contratos para una

modificación a un producto COTS, teniendo otra parte del negocio de la empresa desarrollando de forma conjunta productos con un proveedor externo).

Si adquieres productos COTS, tener cuidado en evaluar y seleccionar estos productos y el proveedor que puede ser crítico para el proyecto. Aspectos a considerar en la selección de decisiones incluyen temas de propiedad y la disponibilidad del producto.


1. Lista de los tipos de adquisición que serán usados para todos los productos y componentes de productos a ser adquiridos.

SP 1.2 Seleccionar Proveedores

Seleccionar proveedores basándose en la evaluación de sus habilidades para reunir los requerimientos específicos y criterios establecidos.

Más acerca de SSD

Para mayor información acerca del desarrollo y análisis de requerimientos de los involucrados, referirse al área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio.

Se refiere al análisis de decisión y al área de procesos de resolución para más información acerca del análisis de decisiones posibles usando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas contra los criterios establecidos.

Los criterios deberían estar establecidos para direccionar factores que son importantes para el proyecto.

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Ejemplos de factores que pueden ser importantes para el proyecto incluyen los siguientes:

Ubicación geográfica del proveedor Registros de rendimiento del proveedor en trabajos similares Capacidad ingenieril Personal y facilidades disponibles para realizar el trabajo Priorizar la experiencia en situaciones similares La satisfacción del cliente con productos similares entregados por el proveedor.


1. Estudios de Mercado2. Lista de proveedores candidatos3. Lista de proveedores preferidos4. Estudio comercial u otro registro de criterio de evaluación, ventajas y desventajas

de proveedores candidatos, y una basé racional para la selección de proveedores.5. Solicitud de materiales y requerimientos.

Sub prácticas

1. Establecer y documentar criterios para evaluar proveedores potenciales.2. Identificar proveedores potenciales y distribuirles solicitudes de material y

requerimientosUn trato proactivo en la realización de esta actividad conducirá la investigación del mercado a identificar fuentes potenciales de los productos candidatos a ser adquiridos

3. Evaluar propuestas de acuerdo a los criterios de evaluación4. Evaluar riesgos asociados con cada proveedor propuesto.5. Evaluar la habilidad de los proveedores propuestos para realizar el trabajo.

Ejemplos de métodos usados para evaluar la habilidad de los proveedores propuestos para realizar el trabajo incluyen los siguientes:

Evaluación de priorizar la experiencia en aplicaciones similares Evaluación de la satisfacción del cliente con productos similares proveídos. Evaluación de priorizar el rendimiento en trabajos similares Evaluación de gestionar capacidades Evaluaciones de la capacidad Evaluaciones del personal disponible para realizar el trabajo Evaluación de las facilidades y recursos disponibles Evaluación de la habilidad del proyecto para trabajar con los proveedores

propuestos. Evaluación del impacto de productos candidatos COTS en el plan del proyecto y

compromisos.

390

Cuando productos COTS están siendo evaluados, considerar lo siguiente:

Costo de los productos COTS Costo y esfuerzo para incorporar el producto COTS dentro del proyecto Requerimientos de seguridad Beneficios e impactos que pueden resultar de futuras lanzamientos de producto.

Futuros lanzamientos de productos COTS pueden proveer características adicionales para el soporte de mejoras planeadas o anticipadas para el proyecto, pero pueden resultar en la discontinuidad del soporte al proveedor en su entrega actual.

6. Seleccionar el proveedor.

SP 1.3 Establecer acuerdos de proveedor

Establecer y mantener acuerdos de proveedor

Un acuerdo de proveedor es cualquier acuerdo escrito entre la organización (representando el proyecto) y el proveedor. Este acuerdo puede ser un contrato, licencia, acuerdo de nivel de servicio, o un acuerdo de memorándum.

El contenido del acuerdo de proveedor debería especificar las revisiones, monitoreo, evaluaciones, y test de aceptación para ser realizado, si esas actividades son apropiadas para la adquisición o el producto que es adquirido.

Un servicio de adquisición puede ser entregado directamente al servicio del cliente del proveedor o usuario final. El contenido del acuerdo con el proveedor por el servicio adquirido deberá/debe también especificar si la aceptación del proceso debe ser realizada antes, durante o después del envío del proveedor. Si el proveedor entregará continuamente o repetidamente el servicio al cliente, el contenido debería también especificar cuándo o con qué frecuencia el proceso de aceptación será realizado (por ejemplo, cada vez que el servicio es entregado, en tiempos específicos o aleatorios de un subconjunto del servicio de entregas).

Los acuerdos con proveedores entre entidades legales independientes son típicamente revisados por asesores legales o contratados antes de su aprobación.

Los acuerdos con proveedores deberían direccionar el fin esperado del servicio, fin de servicio anticipado, y la transición del servicio como sea apropiado.


1. Declaraciones de trabajo2. Contratos3. Acuerdos de memorando4. Acuerdos de licencia

Sub prácticas

391

1. Revisar los requerimientos (por ejemplo, requerimientos del producto o nivel de servicio) a ser llenados por el proveedor para generar negociaciones con el proveedor cuando sea necesario.

Más acerca de SSDPara mayor información acerca de desarrollo y análisis de los requerimientos de involucrados, referirse al área de proceso de desarrollo del sistema de servicio.

Se refiere al servicio del área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio para más información acerca del manejo de requerimientos.

2. Documentos que el proyecto proveerá al proveedor.Incluyen los siguientes:

Facilidades del proyecto a medida del cliente. Documentación Servicios

3. Documentos del acuerdo con el proveedor.El acuerdo con el proveedor debería incluir una declaración del trabajo, una especificación, términos y condiciones, una lista de resultados, una programación, un presupuesto, y un proceso de aceptación definidos.

Esta sub práctica típicamente incluye las siguientes tareas:

Establecimiento de la declaración de trabajo, especificación, términos y condiciones, lista de resultados, programación , presupuesto, y proceso de aceptación

Identificación quienes del proyecto y proveedor son responsables y autorizados para hacer cambios al acuerdo con el proveedor

Identificación como cambian los requerimientos y como estos cambios al acuerdo con el proveedor han de ser determinados, comunicados y direccionados.

Identificación de estándares y procedimientos que serán seguidos Identificación de dependencias críticas entre el proyecto y el proveedor. Identificación del tipo y profundidad de la supervisión del proyecto del

proveedor, incluyendo una selección de procesos a ser monitoreados y productos de trabajo a ser evaluados (y los procedimientos correspondientes y criterios de evaluación a ser usados).

Identificación de los tipos de revisiones que serán conducidas con el proveedor

Identificación de las responsabilidades para el mantenimiento en curso y soporte de los productos adquiridos.

Identificación garantía, posesión, y derechos de uso de los productos adquiridos

Identificación de los criterios de aceptación Identificación de los requerimientos específicos, alcance, nivel de servicio,

y comunicación de procesos a ser proveídos por el proveedor.

392

Alineando acuerdos de nivel de servicios subcontratados con acuerdos de nivel de servicios contratados.

Asegurando que las responsabilidades del manejo del riesgo son llevados al proveedor apropiadamente.

Revisando los aspectos legales del acuerdo con proveedores si es necesario para asegurar la confianza y la ejecución.

En algunos casos, la selección de productos COTS puede requerir un acuerdo con el proveedor en adición a los acuerdos en la licencia de productos. Ejemplos de que podría estar cubierto en el acuerdo con los proveedores COTS incluye lo siguiente:

Descuentos por grandes cantidades en compra Cobertura de los involucrados relevantes bajo el acuerdo de la licencia,

incluyendo proyectos de proveedores, miembros de equipo, y el cliente del proyecto.

Plan para futuras mejoras. Apoyo sobre el terreno, como respuestas a consultas y reportes de

problemas. Capacidades adicionales que no están incluidas en el producto Soporte de mantenimiento, incluyendo soporte después de que el

producto es retirado de la disponibilidad general.

4. Periódicamente revisar el acuerdo de proveedor para asegurar que esto refleja precisamente la relación del proyecto con el proveedor y riesgos actuales y condiciones del mercado.

5. Asegurar que todas las partes del acuerdo con el proveedor entienden y están de acuerdo con todos los requerimientos antes de implementar el acuerdo o cualquier cambio.

6. Revisar el acuerdo con el proveedor como sea necesario para reflejar estos cambios en los procesos del proveedor o productos del trabajo.

7. Revisar el plan del proyecto y compromisos, incluyendo cambios para los procesos del proyecto o productos del trabajo, como sea necesario para reflejar el acuerdo con el proveedor.

Referirse a el monitoreo del proyecto y área del proceso de control para más información acerca monitoreo de compromisos.

SG2 Satisfacer el acuerdo con el proveedor

Acuerdos con el proveedor son satisfechos por ambos, el proyecto y el proveedor.

SP 2.1 Ejecutar el acuerdo con el proveedor

Realización de actividades con el proveedor como se especifica en el acuerdo con el proveedor

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Para más información acerca monitoreo del proyecto contra el plan y manejo de acciones correctivas para finalizar, ver el Monitoreo de Proyecto y Área de procesos de Control.


1. Reportes del progreso del proveedor y medidas de rendimiento2. Revisión de materiales del proveedor y reportes3. Seguimiento de los puntos de acción para cerrar4. Entrega de Producto y documentación

Sub prácticas

1. Monitorear el progreso y rendimiento del proveedor (por ejemplo, programación, esfuerzo, costo, rendimiento técnico) como está definido en el acuerdo con el proveedor.

2. Revisión de conductas con el proveedor como se especifica en el acuerdo con el proveedor.

Para más información acerca de Revisión del avance de milestones y revisiones de progreso.

Las Revisiones cubren ambas, revisiones formales e informales, los siguientes pasos:

Prepararse para la revisión Asegurar la participación de los involucrados relevantes Conducir la revisión Identificar, documentar, y seguir los puntos de acción para el cierre Preparar y distribuir a los involucrados relevantes un reporte resumen de

la revisión

3. Revisiones técnicas de conducta con el proveedor como está definido en el acuerdo con el proveedor.

Revisiones técnicas típicamente incluyen lo siguiente: Proveer al proveedor de visibilidad dentro de las necesidades y deseos de

los clientes del proyecto y usuarios finales como sea apropiado. Revisión de las actividades técnicas del proveedor y verificar que la

interpretación e implementación de los requerimientos del proveedor son consistentes con la interpretación del proyecto.

Asegurar que los compromisos técnicos está cumpliendo los asuntos técnicos que son comunicados y resueltos de manera oportuna.

Obtener información técnica acerca de los productos del servidor. Proveer información técnica apropiada y soporte al proveedor

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Evaluar la entrega de servicios del proveedor contra los objetivos en los acuerdos de servicio (por ejemplo acuerdos de nivel de servicio, acuerdos de nivel operativo).

4. Revisión de la Gestión de la conducta con el proveedor como está definido en el acuerdo con el proveedor.

Revisiones de la gestión típicamente incluyen lo siguiente: Revisión de dependencias críticas Revisión de riesgos del proyecto que involucran al proveedor Revisión de la programación y el presupuesto Revisión de la conformidad del proveedor con requerimientos legales y

regulatorios

Revisiones técnicas y de gestión pueden ser coordinadas y mantenidos conjuntamente.

5. Uso de los resultados de las revisiones para mejorar el rendimiento del proveedor y para establecer y nutrir a largo plazo relaciones con proveedores preferidos.Fuentes posibles de mejoras para el rendimiento del proveedor o la relación proveedor-organización pueden venir desde el análisis de resultados de las revisiones técnicas y de gestión tan bien como una revisión comprensiva que asegura el alineamiento de necesidades del negocio y las obligaciones contractuales. Una revisión comprensiva del acuerdo con el proveedor es mantenida periódicamente para asegurar el alineamiento de las necesidades del negocio y las obligaciones contractuales. Mejoras identificadas durante estas revisiones pueden ser registradas e incluidas en un plan de mejoras.

6. Vigilar los riesgos de la participación del proveedor y tomar acciones correctivas como sea necesario.Para mayor información acerca de identificación y análisis de riesgos, referirse al área de procesos de gestión de riesgos.

Ejemplos de fuentes de riesgos a vigilar incluyen las siguientes: Habilidad del proveedor para continuar entregas efectivas Viabilidad del proveedor Puntos cubiertos por acuerdos no divulgados. Términos del contrato y condiciones Disponibilidad de proveedores alternativos

SP 2.2 Vigilar procesos seleccionados del proveedor

Seleccionar, vigilar, y analizar procesos usados por el proveedor.

Los Procesos del proveedor que son críticos para el éxito del proyecto. (Por ejemplo por su complejidad, por su importancia) deberían ser vigilados. La selección de

395

procesos a vigilar debe considerar el impacto de los procesos del proveedor en el proyecto.

En proyectos grandes con subcontratos significantes, se espera la vigilancia de los procesos claves. Para más pequeñas, menos críticos componentes, el proceso de selección puede determinar que esa vigilancia no es apropiada. Entre estos extremos, el riesgo total debería ser considerado en los procesos seleccionados para ser monitoreados.

Los procesos seleccionados para su vigilancia debería incluir el desarrollo del sistema del servicio, gestión del proyecto (incluyendo gestión del riesgo y contratos), y el soporte para procesos críticos para el rendimiento exitoso del proyecto.

Vigilancia, si no es realizada con un cuidado adecuado, puede a un extremo ser invasivo y gravoso, o en el otro extremo puede ser des informativo e inefectivo. La vigilancia debería ser suficientemente rápido como para detectar estas cuestiones tan temprano como sea posible ya que estas afectan la habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos del acuerdo con el proveedor.

Una vez que la información es obtenida de la vigilancia de los procesos seleccionados del proveedor, esta es analizada para determinar si hay problemas serios.

Documentar los roles y relaciones entre el proyecto y sus proveedores ayudará a asegurar que una vigilancia y gestión efectiva puede ser alcanzada.

Productos de trabajo típico

1. Lista de procesos seleccionados para la vigilancia y justificación para la no selección.

2. Reportes de actividad3. Reportes de rendimiento4. Curva de rendimiento5. Reportes de discrepancia

Sub prácticas

1. Identificar los procesos del proveedor que son críticos para el éxito del proyecto.2. Vigilar los procesos seleccionados del proveedor para el cumplimiento de los

requerimientos del acuerdo con el proveedor.3. Analizar resultados del monitoreo de los procesos seleccionados para detectar

problemas tan temprano como sea posible, dado que estos pueden afectar la habilidad para satisfacer los requerimientos del acuerdo con el proveedor.

4. Determinar y documentar acciones necesarias para resolver problemas detectados.

Para mayor información acerca de gestión de acciones correctivas de cierre, referirse al área de procesos de control y monitoreo del proyecto.

SP 2.3 Evaluar productos de trabajo seleccionados del proveedores 396

Seleccionar y evaluar los productos del trabajo del proveedor.

El alcance de esta práctica específica está limitado a proveedores del proyecto con riesgo debido a la complejidad y criticidad. El intención de esta práctica específica es la de evaluar productos del trabajo seleccionados producidos por el proveedor para ayudar en la detección de problemas tan temprano como sea posible que puedan afectar la habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos del acuerdo con el proveedor.

Los productos del trabajo seleccionados para evaluación deberían ser productos críticos, componentes del producto y productos del trabajo que proveen visión en problemas de calidad tan temprano como sea posible. En situaciones de bajo riesgo, esto puede no ser necesario para seleccionar cualquier producto de trabajo para evaluación.


1. Lista de productos de trabajo seleccionados para evaluación o justificación de no selección.

2. Reportes de actividad3. Reportes de discrepancia

Sub prácticas

1. Identificar los productos de trabajo que son evaluados para el éxito del proyecto y que deberían ser evaluados para ayudar a detectar problemas tempranamente.

Ejemplos de productos de trabajo de proveedor que pueden ser críticos para el éxito del proyecto incluyen los siguientes: Requerimientos Análisis Arquitectura Documentación Plan de servicio de personal Procedimientos de servicio

2. Evaluar los productos de trabajo seleccionadosProductos de trabajo son evaluados para asegurar lo siguiente según convenga:

Requerimientos derivados son trazables a requerimientos de más alto nivel.

La arquitectura es factible y satisfará futuros crecimientos de producto y la reutilización de necesidades.

Documentación que será usada para operar y soportar el producto o servicio es adecuado

Productos de trabajo son consistentes unos con otros. Productos y componentes de producto (por ejemplo productos

personalizados, productos fuera de la plataforma) pueden ser integrados.

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Los planes de dotación de personal son factibles Procedimientos de servicio son completos

3. Determinar y documentar acciones necesarias para destinar deficiencias identificadas en las evaluaciones.

Para mayor información acerca de gestión de acciones correctivas de cierre, referirse al área de procesos de control y monitoreo de proyecto.

SP 2.4 Aceptar el producto adquirido

Asegurar que el acuerdo con el proveedor es satisfecho antes de aceptar el producto adquirido.

Un proceso de aceptación involucrando actividades apropiadas, tales como revisiones de aceptación, pruebas, y auditorias de configuración, deberían ser completadas antes de la aceptación del producto como este definido en el acuerdo del proveedor.

Cuando adquirimos un servicio que será entregado directamente al servicio del cliente del proveedor o usuario final, esta práctica puede ser implementada antes, durante o después de la entrega del servicio al cliente o usuario final. Potencialmente tu puedes implementar esta práctica específica más de una vez.

Productos típicos del trabajo

1. Procedimientos de aceptación2. Revisión de aceptación o prueba de resultados3. Reportes de discrepancia o planes de acciones correctivas

Sub prácticas

1. Definir los procedimientos de aceptación2. Revisión y obtener acuerdo de los involucrados relevantes en los procedimientos

de aceptación antes de la revisión de aceptación o pruebas.3. Verificar que los productos adquiridos satisfacen sus requerimientos.

Ejemplos de verificación de que un servicio adquirido satisface sus requerimientos incluyen los siguientes: El pilotaje del servicio y comparación de resultados contra su acuerdo de

nivel de servicio o acuerdo de nivel operativo Inspeccionar el sistema de servicio del proveedor para verificar que este

encuentra sus requerimientos Monitoreo de la entrega del proveedor ( o entregas) del servicio al cliente

contra los requerimientos en el acuerdo del proveedor.

Más acerca de SSD

398

Para mayor información acerca de la verificación y validación de sistema de servicio, referirse al área de proceso de desarrollo de sistema de servicio.

4. Confirmar que los compromisos no técnicos asociados con el producto adquirido están satisfechosEsta información puede incluir la confirmación que la licencia apropiada, garantía, propiedad, uso, y soporte o acuerdos de mantenimiento están en su lugar y que todo los materiales de soporte han sido recibidos.

5. Documentar los resultados de la revisión de aceptación o pruebas.

Ejemplos de documentar resultados de una revisión de aceptación de un servicio incluye lo siguiente: Un reporte evaluando los resultados del pilotaje del servicio Un reporte evaluando los resultados de la inspeccionar el sistema de

servicio del proveedor. Una lista de verificación completa registrando los resultados del

monitoreo de la entrega (o entregas) del proveedor del servicio al cliente.

6. Establecer un plan de acción y obtener un acuerdo con el proveedor para tomar acciones para corregir productos adquiridos que no pasan sus revisiones o pruebas de aceptación.

7. Artículos de seguimiento de acciones de cierre

Para más información acerca del seguimiento de acciones correctivas de cierre, referirse al área de proceso de control y monitoreo del proyecto.

SP 2.5 Asegurar la transición de productos

Asegurar la transición de productos adquiridos del proveedor al proyecto según corresponda

Antes de que el producto adquirido sea transferido al proyecto, cliente, o usuario final, planeamiento apropiado y evaluación debería ocurrir para asegurar una transición fluida. El uso de “según corresponda” en esta práctica específica se refiere al hecho de que la transición de productos no es aplicable a esos productos adquiridos que son servicios porque ellos no pueden ser almacenados.

Por eso, en un contexto de servicios esta práctica se aplica solo a productos que no son servicios.

Más acerca de SSD

Para mayor información acerca de integración de componentes de sistemas de servicio, referirse al área de proceso de desarrollo de sistemas de servicio.

399

Productos típicos del trabajo

1. Planes de transición2. Reportes de entrenamiento3. Reportes de soporte y mantenimiento4. Descripción de cómo será satisfecho el soporte a obligaciones en curso, tales

como garantías y licencias.

Sub prácticas

1. Asegurar que hay facilidades para recibir, almacenar, integrar y mantener los productos adquiridos, según corresponda.

2. Asegurar que un entrenamiento apropiado es proveído para los involucrados en recepción, almacenamiento, integración y mantenimiento de productos adquiridos.

3. Asegurar que productos adquiridos son almacenados, distribuidos e integrados de acuerdo a los términos y condiciones especificadas en el acuerdo con el proveedor o licencia.

400

CONTINUIDAD DEL SERVICIO

Un Área de Procesos de Gestión de Proyectos en Madurez Nivel 3

Propósito

El propósito de la Continuidad del Servicio (SCON) es establecer y mantener planes para asegurar la continuidad de los servicios durante y siguiendo en cualquier interrupción de las operaciones normales.


La continuidad del servicio es el proceso de preparar la mitigación para interrupciones significativas al servicio de envío para que ese envío pueda continuar o reanudar, aunque tal vez de una manera degradada. Estas prácticas describen como preparar los sistemas de servicio y los recursos en los que dependen para ayudar a asegurar que el nivel mínimo de servicio pueda continuar si un riesgo significativo ocurre. Parte de la continuidad del servicio es identificar que servicios no pueden ser interrumpidos o cuales pueden ser interrumpidos y por cuánto tiempo.

El área de procesos de Continuidad del Servicio se basa en las prácticas del área de procesos de Gestión de Riesgos. El área de procesos de Gestión de Riesgos describe un enfoque sistemático general para identificar y mitigar todos los riesgos para minimizar proactivamente el impacto en el proyecto. Las prácticas de continuidad del servicio son una especialización de la gestión de riesgos que se enfoca en tratar con interrupciones significativas en operaciones normales. Si la gestión de riesgo ha sido implementada, algunas de las capacidades resultantes pueden ser usadas para proveer más efectivamente la continuidad del servicio. De cualquier manera, la gestión de riesgos genérica no garantiza que se consiga la continuidad del servicio. Por lo tanto, las prácticas específicas del área de procesos de Continuidad del Servicio son requeridas en adición a las del área de procesos de Gestión de Riesgos.

La Continuidad del Servicio puede ser aplicada a ambas, el nivel de organización y el nivel del proyecto. Por lo tanto, el uso del término "organización" en esta área de procesos puede ser aplicada a proyecto u organización como sea apropiado.

Comúnmente, la interrupción del servicio es una situación que involucra un evento (o secuencia de eventos) que hacen para el proveedor del servicio virtualmente imposible conducir el negocio como de costumbre.

Ejemplos de tales eventos incluyen lo siguiente:

Interrupciones en la infraestructura como el mal funcionamiento significativo en los equipamentos o colapso del establecimiento.

Desastres naturales como huracanes, tornados, o terremotos.

401

Eventos humanos como disturbios civiles y actos de terrorismo.

Un proveedor de servicios puede solo tener un corto período de tiempo en el cual pueda recuperar o reanudar los servicios que provee.

El área de procesos de Continuidad de Servicios cubre el desarrollo, prueba, y mantenimiento del plan de continuidad de servicio. Primero, se debe identificar lo siguiente:

Las funciones esenciales para el soporte de los servicios que la organización acepta enviar.

Los recursos que son requeridos para servicios de envío. Los peligros potenciales o amenazas a esos recursos. La susceptibilidad del proveedor del servicio para efectos de cualquier peligro o

amenaza. El potencial impacto de cada amenaza o continuidad del servicio.

Esta información es usada para desarrollar un plan de continuidad del servicio que, en una interrupción eventual, permita a la organización reanudar el servicio de envío. Creando el plan de continuidad de servicio involucra normalmente las siguientes tres actividades conducidas luego que la información listada a continuación sera recolectada. Todas estas actividades, incluyendo la recolección de información, son repetidas periódicamente para mantener el plan vigente:

Documentando el plan de continuidad del servicio basado en la información previamente recolectada.

Documentando las pruebas para validar el plan de continuidad de servicio. Documentando los materiales de entrenamiento y métodos de envío de

entrenamiento para llevar a cabo el plan de continuidad del servicio.

Finalmente, los planes de continuidad del servicio deben ser validados. Por que es poco prudente esperar hasta que una emergencia ocurra para ejecutar por primera vez un plan de continuidad de servicio, el personal que puede realizar los procedimientos en el plan de continuidad del servicio debe ser entrenado en cómo realizar estos procedimientos. De manera adicional, pruebas periódicas deben ser conducidas para determinar dónde el plan de continuidad del servicio podría ser efectivo en una actual emergencia o interrupción significativa y que cambios para el plan son necesarios para permitir a la organización continuar con un envío de servicio confiable.

Áreas de Procesos Relacionadas

402

Remitirse a el área de procesos de Envío de Servicios para más información sobre el envío de servicios.

Remitirse a el área de procesos de Análisis y Resolución de Decisiones para más información sobre evaluación de alternativas.

Remitirse a el área de procesos de Entrenamiento Organizacional para más información sobre el entrenamiento de envío.

Remitirse a el área de procesos de Planeamiento de Proyectos para más información sobre el desarrollo de un plan de proyectos.

Remitirse a el área de procesos de Gestión de Riesgos para más información sobre identificar y analizar riesgos.

Meta Específica y Resumen de Prácticas

SG 1 Identificar Dependencias Esenciales del Servicio

SP 1.1 Identificar y Priorizar Funciones Esenciales

SP 1.2 Identificar y Priorizar Recursos Esenciales

SG 2 Prepararse para la Continuidad del Servicio

SP 2.1 Establecer Planes de Continuidad del Servicio

SP 2.2 Establecer Entrenamiento de Continuidad del Servicio

SP 2.3 Proveer y Evaluar el Entremamiento de Continuidad del Servicio

SG 3 Verificar y Validar el Plan de Continuidad del Servicio

SP 3.1 Prepararse para la Verificación y Validación del Plan de Continuidad de Servicio

SP 3.2 Verificar y Validar el Plan de Continuidad de Servicio

SP 3.3 Analizar Resultados de Verificación y Validación

Prácticas Específicas por Meta

SG 1 Identificar Dependencias Esenciales del ServicioLas funciones y recursos esenciales en las cuales dependen los servicios son identificados y documentados.

El primera paso en el planeamiento de continuidad del servicio es identificar y priorizar los servicios esenciales para que el plan pueda ser creado de tal manera que permita que estos servicios puedan ser proveidos durante una emergencia.

403

El segundo paso es identificar y documentar las funciones y recursos en las cuales depende este servicio. Funciones esenciales pueden incluir procesos manuales, procesos automatizados, actividades de usuario final, y actividades de envío de servicio mismas pre-programadas o algún resultado de gestión de requerimiento del servicio improvisado.

Identificar y priorisar qué servicios, funciones y recursos son efectivamente los requerimientos para una continuidad del servicio y pueden ser manejados como tales.

Remitirse a el área de procesos de Gestión de Requerimientos para más información sobre gestión de requerimientos.

SP 1.1 Identificar y Priorizar Funciones EsencialesIdentificar y priorizar las funciones esenciales que pueden ser realizadas para asegurar la continuidad del servicio.

Para identificar las funciones esenciales, se necesita un profundo conocimiento de todas las operaciones del sistema de servicios. Aunque algunas funciones son importantes, no toda actividad realizada es una función esencial que debe ser mantenida durante una emergencia o interrupción de los servicios.

Las prioridades de funciones esenciales deben reflejar cuales servicios pueden ser interrumpidos y porque período de tiempo (ej. interrupción corta versus larga). Entendiendo que servicios son críticos los cuales sus funciones esenciales son requeridas para proveer servicios críticos.

Estableciendo las prioridades correctas requiere involucar un amplio rango de involucrados.

Remitirse al área de procesos de Gestión de Proyectos Integrado para más información sobre coordinación y colaboración con involucrados de importancia.


1. Un análisis de impacto en el negocio.

Subprácticas

1. Identificar y priorizar los servicios esenciales de la organización.2. Identificar las funciones esenciales en las cuales los servicios confían.3. Analizar la vitalidad de proveer esas funciones y el impacto a los servicios si

las funciones esenciales no pudiera ser realizadas.

Remitirse a el área de procesos de Análisis y Resolución de Decisiones para más información sobre analizar posibles decisiones usando un proceso formal de evaluación que evalúe alternativas identificadas contra los criterios

404

establecidos.

4. Priorizar la lista de funciones esenciales que debe ser provista sin importar una interrupción significativa.

SP 1.2 Identificar y Priorizar Recursos EsencialesIdentificar y priorizar los recursos esenciales requeridos para asegurar la continuidad del servicio.

Los recursos esenciales son recursos necesarios para el funcionamiento continuo o reconstitución de los servicios durante y luego de la emergencia.

Estos recursos son normalmente únicos y difíciles de reemplazar. Los recursos esenciales por esta razón incluyen personal clave tanto como activos, datos y sistemas esenciales. Los recursos esenciales pueden necesitar ser protegidos. Sustitutos apropiados pueden necesitar ser provisionado mas adelante. En el caso de datos, copias de seguridad y archivos se necesesitan ser establecidos.

Muchas organizaciones cometen el error de identificar sistemas, personal, e infraestructura dentro de la organización mientras pasan por alto los recursos fuera de la organización en la cual depende la continuidad del servicio. Los recursos que son comúnmente pasados por alto incluyen consumibles y registros vitales (ej. documentos describiendo obligaciones legales o financieras).

Los recursos esenciales pueden ser identificados a través del análisis de lo siguiente:

Envío de los servicios

Funciones esenciales para la continuidad del servicio

Acuerdos dentro de los servicios, acuerdos con los proveedores, definiciones

estándar de servicio

Dependencias entre los componentes de sistema de servicios, involucrados

importantes, entorno del envío

Las dependencias de recursos comunes incluyen informacion y fuentes de datos de ambas dentro y fuera de la organización y el personal clave quien toma decisiones segun el envío de servicio o quienes son los contribuyentes significativos para realizar las tareas de envío de servicios.

Remitirse a el área de procesos de Gestión de Proyectos Integrado para más información sobre coordinación y colaboración con involucrados de importancia.

Los recursos esenciales generalmente caen en una de las siguientes categorías:

405

Recursos operativos de emergencia (ej. personal clave, equipamento,

consumibles) necesarios para reanudar los servicios interrumpidos.

Recursos legales y financieros (ej. documentos transaccionales) que son

esenciales para proteger los derechos e intereses de la organización e individuos

directamente afectados por la emergencia.

Remitirse a la práctica específica de Gestión de Datos de Planes para más información sobre actividades de gestión de datos.

Productos Típicos de Trabajo

1. Ordenes de sucesión

2. Delegaciones de autoridades

3. Directorio de personal crítico con información del contacto

4. Datos y sistemas requeridos para soportar las funciones esenciales de

servicio identificadas

5. Registros de acuerdos de servicio y contratos

6. Registros de estatutos operativos legales (ej. artículos de incorporación,

autorización por local, estado, o agencias nacionales del gobierno)

7. Balances de beneficios personales, planilla, y registros de seguros

8. Lista de recursos internos y externos requeridos

9. Lista de dependencias e independencias de los recursos

Subprácticas

1. Identificar y documentar dependencias internas y externas.

2. Identificar y documentar personal clave y sus roles en relacion al envío de servicios.

3. Identificar y documentar responsabilidades organizacionales e importantes de los involucrados.

4. Identificar y documentar recursos requeridos por las funciones esenciales para asegurar la continuidad.

5. Priorizar recursos basado en la evaluación del impacto desde su pérdida o falta de acceso.

6. Asegurar que las provisiones son hechas por el personal, tanto interno como externo, dentro del entorno de envío y para funciones de soporte organizacional.

406

7. Asegurar que los registros y bases de datos estan protegidos, accesibles, y usables en una emergencia.

SG 2 Prepararse para la Continuidad del ServicioLas preparaciones son hechas para la continuidad del servicio

Prepararse para la continuidad del servicio involucra crear un plan, ganar entrenamiento para ejecutar el plan, y poniendo los recursos en su lugar como sitios de copias de seguridad o sistemas.

No todos los servicios deben ser reanudados inmediatamente después de una interrupción. El plan de continuidad del servicio identifica a los servicios que deben ser reanudados y la secuencia prioritaria para recuperar esos servicios.

Además, el entrenamiento para ejecutar el plan de continuidad del servicio debe ser desarrollado y enviado a quienes pueden implementar el plan.

Remitirse a el área de procesos de Gestión de Proyectos Integrado para más información sobre integrar planes.

Remitirse a el área de procesos de Planeamiento de Proyectos para más información sobre desarrollar un plan de proyecto.

SP 2.1Establecer Planes de Continuidad del ServicioEstablecer y mantener planes de continuidad del servicio que permitan a la organización el reanudar las funciones esenciales en curso.

Un plan de continuidad del servicio provee una guía explícita a la organización en el caso de una interrupción significativa para operaciones normales. Una organización debe mantener multiples planes cubriendo diferentes tipos de interrupciones o diferentes tipos de servicios. En cambio, puede que exista la necesidad de sólo un plan de continuidad del servicio.


1. Declaración formal de quien es la autoridad que dará inicio y ejecutará el plan de continuidad del servicio

2. Lista de mecanismos de comunicación necesitados para iniciar la ejecución del plan de continuidad del servicio

3. Lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían impedir la habilidad organizacional para enviar servicios

4. Lista de recursos alternativos y lugares que soportan las funciones esenciales de la organización

5. Documentación de la secuecia de recuperación

6. Lista de los roles del personal clave y sus responsabilidades

7. Lista de involucrados y los métodos usados para comunicarse con ellos

8. Documentar métodos para manejar el material relacionado a la seguridad, de manera apropiada

407

Subprácticas

9. Identificar y documentar amenazas y vulnerabilidades para el envío de servicio en curso.

La información sobre amenazas y vulnerabilidades es normalmente desarrollada en otros procesos y actividades y usada como entrada para el plan de continuidad del servicio. En el plan de continuidad del servicio, los eventos, amenazas, y vulnerabilidades mas comunes en representar al plan son registrados. Diferentes acciones pueden ser planeadas por categorías o eventos. La información de riesgos obtenida sobre servicios individuales puede ser también una entrada para esta parte del plan.

Remitirse a el área de procesos de Gestión de Riesgos para más información sobre identificar, analizar, y mitigar riesgos.

10. Documentar el plan de continuidad del servicio.

11. Revisar el plan de continuidad del servicio con los involucrados de importancia.

Adicional SSD

Remitirse a el área de procesos de Desarrollo de Sistemas de Servicio para más información sobre realizar revisión de puntos.

4. Asegurar que el almacenamiento seguro y métodos de acceso existan para el plan de continuidad del servicio y la información crítica y funciones necesitadas para implementar el plan.

5. Asegurar que los datos y sistemas vitales son adecuadamente protegidos.

Dirigiendo la protección a los datos y sistemas vitales puede incluir el desarrollo de componentes de sistemas de servicio adicionales.

Adicional SSDRemitirse a el área de procesos de Desarrollo de Sistemas de Servicio para más información sobre desarrollar sistemas de servicio.

6. Documentar el acuerdo de nivel de servicio aceptable por el cliente para cuando un cambio entre el entorno del envío normal y el entorno de recuperación (ej. sitio afectado por una interrupción, sitio alternativo) sea necesario.

Documentar los niveles de servicio aceptables por los varios escenarios posibles (ej. sitio, ciudad, país).

7. Planear el retorno a las condiciones de trabajo normal.

408

8. Desarrollar los procedimientos para implementar el plan de continuidad del servicio.

9. Revisar el plan de continuidad del servicio como sea necesario.

Ejemplos de cuando el plan de continuidad del servicio necesite ser revisado incluyen: Hay cambios mayores en los servicios que se envían

Las funciones o infraestructuras esenciales cambian

Las dependencias clave en los recursos, tanto internos como externos, cambian

La retroalimentación de las órdenes de entrenamiento cambia

Prepararse para la verificación y validación del plan de continuidad del servicio identifica los cambios que son necesitados

Resultados en la orden de verificación y validación cambian

El entorno de envío cambia

Nuevas amenazas o vulnerabilidades significativas han sido identificadas

SP 2.2 Establecer Entrenamiento de Continuidad del ServicioEstablecer y mantener el entrenamiento para la continuidad del servicio

Entrenar el personal que podría estar involucrado en la ejecución de la continuidad del servicio incrementa la probabilidad de éxito en el caso que el plan deba ser ejecutado. Puede ser apropiado incluir al cliente y el usuario final en el entrenamiento de continuidad del servicio.

Ejemplos de cuando los clientes y usuarios finales podrían considerarse incluidos, a continuación:

Situaciones en las cuales el cliente y el usuario final son co-localisados con el proveedor del servicio y podrían ser afectados por los mismos eventos causando que el proveedor del servicio inicie el plan de continuidad del servicio.

Situaciones en las cuales el cambio requerido para ejecutar el plan de continuidad del servicio pueda afectar la forma en que el cliente o el usuario final acciona.

Ejemplos de los tipos de personal a ser entrenado incluyen los siguientes:

Personal que responde a los requerimientos de servicio

Personal que provee soporte a la infraestructura (ej. tecnología de la información, utilidades)

Usuarios finales

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Proveedores

El proyecto seleccionado y los gerentes organizacionales y el personal

Ejemplos de métodos de entrenamiento de continuidad del servicio incluyen los siguientes:

Juego de roles

Entrenamiento basado en escenarios

Clases de instrucción

Discusiones grupales


1. Material de entrenamiento en continuidad del servicio

Subprácticas

1. Desarrollar una estrategia para conducir el entrenamiento de continuidad del servicio.

2. Desarrollar y documentar el entrenamiento de continuidad del serivicio para cada categoría o amenaza y vulnerabilidad a el envío del servicio.

3. Revisar el material de entrenamiento de continuidad del servicio con los involucrados de importancia.

Adicional SSDRemitirse a el área de procesos de Desarrollo de Sistemas de Servicio para más información sobre realizar revisión de puntos.

4. Revisar el material de entrenamiento como sea necesario para reflejar los cambios en el plan de continuidad del servicio y retroalimentar el efectividad del entrenamiento.

SP 2.3Proveer y Evaluar el Entrenamiento de Continuidad del ServicioProveer y evaluar el entrenamiento durante la ejecución del plan de continuidad del servicio

El entrenamiento provee la instrucción a el personal que debe haber participado en la ejecución del plan de continuidad del servicio en el caso de una interrupción significativa. Además, el entrenamiento provee un mecanismo de donde obtener retroalimentación en la cual el plan de continuidad del servicio pueda ser actualizado o clarificado.

Remitirse a el área de procesos de Entrenamiento Organizacional para más información sobre proveer el entrenamiento necesario.


1. Registros de entrenamiento

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2. Evaluaciones de eficiencia de entrenamiento por los estudiantes y especialistas del entrenamiento

3. Mejoras sugeridas para el plan de continuidad del servicio

Sub prácticas

4. Cumplir con el entrenamiento que cubra la ejecución del plan de continuidad del servicio al personal apropiado.

5. Mantener los registros de quienes completan el entrenamiento de continuidad del servicio.

6. Solicitar retroalimentación en que tan bien el entrenamiento de continuidad del servicio prepara a quienes van a ejecutar el plan de continuidad del servicio.

7. Analizar la retroalimentación del entrenamiento y documentar las mejoras sugeridas a el plan de continuidad del servicio y entrenamiento de continuidad del servicio.

SG 3 Verificar y Validar el Plan de Continuidad del ServicioEl plan de continuidad del servicio es verificado y validado

Verificando y validando el plan de continuidad del servicio ayuda a asegurar estar preparados para varias amenazas y vulnerabilidades antes de que ocurran interrupciones significativas. Esta práctica permite que revisiones, pruebas, y demostraciones puedan ser conducidas en un entorno relativamente benigno.

Ejemplos de métodos de verificación incluyen los siguientes:

Inspecciones

Revisiones de puntos

Audiciones

Verificación paso a paso

Análisis

Simulaciones

Pruebas

Demostraciones

Ejemplos de métodos de validación incluyen los siguientes:

Discuciones con los usuarios finales, tal vez en el contexto de una revisión formal

Demostraciones prototipo

Demostraciones funcionales (ej. probaran un sistema de copias de seguridad, ejercitar una red de comunicación alternativa para coordinar el envío de servicios, cambiar a el manual de procesos)

Materiales de entrenamiento pilotos

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Pruebas del sistema de servicio y sus componentes por los usuarios finales y otros involucrados de importancia

Adicional SSDEl área de proceso de Desarrollo de Sistemas de Servicio contiene prácticas que se enfocan en verificar y validar los componentes y servicios de sistemas de servicio. La guía encontrada puede ser útil cuando se implementa la verificación y validación de planes de continuidad del servicio.

Adicional SSDRemitirse a el área de procesos de Desarrollo de Sistemas de Servicio para más información sobre verificar los componentes de sistema de servicio seleccionados contra sus requerimientos especificados.

SP 3.1 Prepararse para la Verificación y Validación del Plan de Continuidad de Servicio

Prepararse para la verificación y validación del plan de continuidad del servicio.

La verificación y validación debe ser conducida en una base periódica y dirigida por eventos. Normalmente, la verificación y validación del plan de continuidad del servicio es realizada periódicamente (ej. anualmente). De cualquier manera, cuando hay cambios mayores en el sistema de servicio o en el entorno de envío, el plan de continuidad del servicio debe de ser revisado o probado para confirmar que el plan de continuidad del servicio es aún correcto y vigente.


1. Plan de verificación y validación para asegurar la continuidad del servicio

2. Métodos de evaluación usados para la verificación y validación

3. Descripción del entorno necesario para conducir la verificación y validación

4. Verificación y validación de procedimientos5. Criterio por el cual se constituye una verificación y validación

exitosa

Subprácticas

1. Desarrollar un plan para conducir la verificación de la continuidad del servicio y su validación.

La estrategia para conducir los documentos de verificación y validación de la continuidad del servicio que los requerimientos para la verificación y validación y dirección de principios, actividades, recursos, y entornos clave requieran para hacer efectiva la verificación y validación del plan de continuidad del servicio.

412

La verificación y validación no son un evento de una sola vez. La estrategia debe dirigir la frecuencia con que la verificación y la validación deben ser realizadas.

El plan para conducir la verificación y validación del plan de continuidad del servicio tipicamente incluyen lo siguiente:

La estrategia usada para conducir la verificación y validación

Las categorías de amenazas y vulnerabilidades a ser evaluadas

Las funciones esenciales y recursos a ser verificados y validados por cada categoría

Métodos para evaluar la adecuación para la preparación

Entornos necesitados para soportar la verificación y validación

Cronograma de actividades para conducir la verificación y validación

Recursos asignados

2. Revisar con los involucrados de importancia la verificación y validación del plan, incluyendo los métodos de evaluación y los entornos y otros recursos que podrían necesitarse.Los involucrados deben entender y aceptar el plan de verificación y validación, incluyendo los métodos de evaluación y los entornos y otros recursos que se puedan necesitar.

3. Determinar los procedimientos y criterios para la verificación y validación del plan de continuidad del servicio.Los procedimientos y criterios que son usados para asegurar los elementos del plan de continuidad del servicio son los correctos, efectivos, y actualmente afines a las categorías de las amenazas y vulnerabilidades.

4. Identificar cambios a el plan de continuidad del servicio de la preparación para la verificación y validación.

SP 3.2 Verificar y Validar el Plan de Continuidad del ServicioVerificar y validar el plan de continuidad del servicio

La verificación y validación es conducida de acuerdo a el plan, métodos, y procedimientos definidos para confirmar que el plan de continuidad del servicio es completo, razonable, y efectivo.


1. Lista de personal e involucrados en la verificación y validación de continuidad de servicios.

2. Resultados de la verificación y validación del plan de continuidad de servicios

Subprácticas

1. Preparar el entorno para conducir la verificación y validación.

413

3. Conducir la verificación y validación del plan de continuidad del servicio.

4. Registrar los resultados de la verificación y validación de actividades.

SP 3.3 Analizar Resultados de Verificación y ValidaciónAnalizar los resultados de las actividades de validación y verificación.

Los resultados de la verificación y validación del plan de continuidad de servicios son analizados contra criterios definidos de verificación y validación. Los reportes de análisis identifican los elementos a mejorar en el plan de continuidad del servicio e identificar problemas con los métodos, entornos, procedimientos, y criterios de verificación y validación.


1. Análisis de reportes de verificación y validación2. Recomendaciones para la mejora del plan de continuidad del

servicio3. Verificación y validación de las recomendaciones de mejoras

Subprácticas

1. Comparar los resultados actuales y los esperados de la verificación y validación del plan de continuidad del servicio.

2. Evaluar si es que la restauración para conseguir los niveles de servicio o algún otro estado planeado ha sido conseguida o no.

3. Documentar las recomendaciones para mejorar el plan de continuidad del servicio.

4. Documentar las mejoras recomendadas para la verificación y validación del plan de continuidad del servicio.

5. Recolectar las propuestas de mejoras para los servicios o componentes de sistema de servicios de manera apropiada basadas en el análisis de resultados.

6. Proveer la información de cómo los defectos pueden ser resueltos (incluyendo los métodos, criterios, y entornos de verificación) y la acción correctiva inicial.

Remitirse a el área de procesos de Monitoreo y Control de Proyectos para más información sobre gestionar una acción correctiva para terminar.

ENTREGA DE SERVICIO 414

Un Área de Procesos para la entrega y establecimiento de servicios a nivel de madurez.

Objetivo El objetivo de la Entrega de Servicio (SD) es la entrega de servicios en conformidad con los acuerdos de servicio.


El Área de Proceso de entrega de servicio se centra en lo siguiente:

Establecer y mantener acuerdos de servicios.

Preparar y mantener un enfoque de entrega de servicios.

Preparación para la entrega de servicios.

La entrega de servicios.

Recibir y tramitar las solicitudes de servicio.

El mantenimiento de los sistemas de servicio.

La entrega de servicios comprende el establecimiento y mantenimiento de un acuerdo escrito con los clientes. Un "acuerdo de servicio", describe el servicio que se entrega al cliente, los objetivos de nivel de servicio, y las responsabilidades del proveedor del servicio, el cliente y usuario final, según corresponda.

Un acuerdo de servicio podrá cubrir los servicios múltiples o clientes múltiples. Puede consistir en un acuerdo de nivel de servicio (SLA), la declaración de rendimiento en el trabajo (SPW), la declaración de objetivos (OSO), la declaración de trabajo (SOW), u otro tipo de acuerdo. El acuerdo de servicio puede ser parte de un contrato, un memorándum de acuerdo, un documento de requisitos aprobado, o algún otro documento. Para los casos simples, puede ser nada más que una lista impresa de los servicios y precios.

El Área de procesos de entrega de Servicios apoya una relación positiva entre el proveedor de servicios y sus clientes y usuarios finales, mientras que satisface las necesidades de los tres. Los procesos de entrega de servicios debe alentar la comunicación abierta sin la asignación de la culpa. El enfoque principal es la satisfacción de las necesidades documentadas de los usuarios finales.

Un "cliente" es una parte (es decir, persona, proyecto u organización), responsable de la aceptación del servicio o autorización de pago.Los clientes identifican sus necesidades de servicios, comprando servicios, definiendo y aprobando los objetivos del nivel de servicio. Los clientes pueden ser internos o

externos a la organización del proveedor de servicios, y pueden o no ser los mismos que los usuarios finales, que son los beneficiarios en última instancia de la entrega de servicios.

415

Además de establecer acuerdos de servicio, el área de proceso de entrega de servicios incluye las prácticas de preparación de la entrega de servicios, así como el manejo, vigilancia y mantenimiento del sistema de servicio. La entrega de servicios se realiza a través del funcionamiento del sistema de servicio en respuesta a las solicitudes de servicio, que son los pedidos de los clientes o usuarios finales que identifican la necesidad de entregar un servicio acordado. Estas peticiones se hacen en el contexto de un acuerdo de servicio aceptado.

Hay dos tipos de solicitudes de servicio:

• Aquellas que son especificadas sobre una base continua o regular según lo determinado por los acuerdos de servicios. • Aquellas que son identificadas con el tiempo por los clientes o usuarios finales como sus necesidades a desarrollar sobre una base ad hoc.

Ejemplos de las solicitudes ad-hoc son los siguientes: Solicitar una consulta a medida sobre una base de datos como parte de un servicio

de gestión de sistemas. Llamar para recoger un paquete como parte de un servicio de entrega de paquetes. La identificación de un componente dañado de un sistema de mantenimiento como

parte de un servicio de mantenimiento. Solicitar una revisión médica como parte de un programa de salud.

Cualquiera que sea la naturaleza de una solicitud de servicio específico, debe registrarse, seguirse, y resolverse a través de algún tipo de sistema de gestión de solicitudes. Este enfoque contribuye a garantizar que todas las solicitudes de servicio se realizan para cumplir con los acuerdos de servicio. La respuesta a las solicitudes de servicio también comprende la realización de cualquier falta de planificación de bajo nivel como una extensión detallada de las actividades de un proyecto más amplio de planificación.


SSD (Service System Development) adjunta. Consulte el área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio para obtener más información acerca del análisis, diseño, desarrollo, integración, verificación y validación de los sistemas de servicios, incluidos los componentes del sistema de servicios, para satisfacer los acuerdos de servicios existentes o previstos.

Consulte el Área de proceso de transición de sistemas de servicios para obtener más información acerca de cómo implementar nuevos o significativos cambios en los componentes del sistema de servicio. Mientras administra sus efectos en curso de la entrega de servicio.

Consulte el Área de proceso de gestión de configuración para obtener más información sobre el establecimiento de líneas base, de seguimiento y control de cambios.

416

Consulte el Área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para obtener más información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan.

El Objetivo Específico y el Resumen de la prácticaSG 1 Establecer acuerdos de servicios

SP 1.1 Analizar datos de servicios y acuerdos existentes.SP 1.2 Establecer el Acuerdo de Servicio.

SG 2 Preparar la entrega de Servicio.SP 2.1 Establecer el enfoque de la entrega de servicios.SP 2,2 Preparar operaciones para el sistema de servicio.SP 2.3 Establecer un Sistema de Gestión de Solicitudes.

SG 3 Entrega de ServiciosSP 3,1 Recibir y procesar peticiones de servicio.SP 3,2 Operar el Sistema de Servicio.SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio.

Practicas específicas por Objetivo

SG1 Establecer acuerdos de Servicio Los Acuerdos de servicio son establecidos y mantenidos.

El acuerdo de servicios entre un proveedor de servicios y un cliente es establecido y mantenido. Un enfoque de colaboración en curso con las actividades descritas en esta área de proceso fomenta una cultura que apoya la mejora de la calidad del servicio, en contraste con una cultura que se centra en la culpa y la disputa de los detalles pequeños de los acuerdos.El acuerdo de servicio debe ser establecido antes del inicio de la entrega de servicios. Con el tiempo, el acuerdo de servicio podrá ser revisado sobre la base de los resultados de la entrega de servicios (por ejemplo, para reflejar los cambios necesarios en los servicios prestados, los objetivos de nivel de servicio, o las responsabilidades del proveedor del servicio o el cliente).Para tener éxito en el mantenimiento de la colaboración entre el proveedor de servicio y el cliente, es importante definir las responsabilidades de ambas partes. También es importante establecer expectativas realistas para los niveles de servicio, lo que requiere mensurable definición, los niveles de servicio posible.Cuando las definiciones de servicio estándar y datos de entrega de servicio de referencia están disponibles a nivel de organizacional, el proveedor de servicios debe utilizar esa información como base para establecer y adaptar los acuerdos.

Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio para obtener más información acerca del desarrollo y análisis de requerimientos de los interesados.

Consulte el área de procesos de Gestión de Servicios Estratégicos para obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de los servicios

417

estándar de acuerdo con las necesidades y planes estratégicos. Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para obtener más información acerca de los compromisos de seguimiento.

SP 1.1 An alizar los servicios de datos y acuerdos existentes Analizar los servicios de datos y acuerdos de servicios existentes para prepararse para los nuevos acuerdos esperados.

Esta práctica considera el contexto completo en el que los requisitos están siendo estableciendo. Los objetivos del cliente, las limitaciones de proveedor, preocupaciones del proveedor de servicios, definiciones y datos de la entrega de servicios actuales (por ejemplo, rendimiento de datos, los niveles de servicio, líneas base, uso de recursos, las capacidades de supervisión, catálogos de servicio, las líneas de servicio estándar) se incluyen en este análisis.El análisis de los datos de servicio y acuerdos existentes es una actividad que es en varias ocasiones ejecutada durante la vida del acuerdo de servicio. El acuerdo de servicio no es un artefacto estático. Es dinámica y debe ser regulable, porque el análisis continuo de datos de servicio y los acuerdos pueden identificar los cambios con el tiempo.

Productos típicos de trabajo 1.- Descripciones de los planes del cliente, metas y necesidades de servicio. 2.- Resultados de los clientes y usuarios finales en las encuestas de y los cuestionarios de satisfacción. 3.- Resultados de las evaluaciones de la capacidad del proveedor para satisfacer las necesidades de los clientes.

Subprácticas

1.- Revisar la información de necesidades de clientes y usuarios finales disponibles.

Es importante para obtener una comprensión de la percepción de clientes y usuarios finales de servicio, antes de establecer el acuerdo de servicio. Estas percepciones pueden incluir objetivos de los clientes que no se expresan directamente como los requisitos de servicio.

Ejemplos de fuentes necesarias de datos de cliente y usuario final incluyen lo siguiente: • Entrevista cara a cara o por teléfono.• Los planes y objetivos suministrado por los clientes esbozan su uso esperado de los servicios.• Declaraciones de trabajo y materiales de solicitud correspondientes. • Resultados de la encuesta de clientes y usuarios finales.

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Consulte el área de Proceso de Gestión de Servicios Estratégicos para el proceso de más información sobre la recolección y análisis de los datos pertinentes.

2. Revisar los asuntos de la entrega de servicio y personal de apoyo.Antes de establecer el acuerdo de servicio, es importante obtener una comprensión de las perspectivas de la entrega de servicios y personal de apoyo quienes trabajan con los clientes y usuarios finales. Este personal es en última instancia responsable de garantizar que la entrega de servicios cumple con los requisitos. También tienen visión operativa única en los impactos potenciales de los nuevos acuerdos.

Esto información puede ser recogida a través de la encuestas o entrevistas, o de a través de otros métodos de recabar sugerencias de los empleados (por ejemplo, reuniones de personal, correo electrónico, encuestas, etc.).

3. Revisar los acuerdos de servicio existentes y acuerdos de proveedores.

Revisión de los acuerdos existentes incluye lo siguiente:

• Tener en cuenta el impacto de los acuerdos de proveedor del cliente en La realización del servicio solicitado.• Revisar de los requisitos de servicio solicitado en contra de las definiciones de servicio estándar, si estos existen.• Revisión de los acuerdos de nivel de servicio existentes y los acuerdos de proveedor (por ejemplo, acuerdos de nivel operativo, contratos declarados) por su capacidad para encarar las necesidades de servicio.

4. Revisión de datos actuales de servicio y diseños de sistemas de servicio.

Información de servicios existentes (por ejemplo, información de rendimiento, los niveles de servicio, líneas base, historial de incidentes, información de gestión de capacidad y disponibilidad) y capacidades (por ejemplo, las capacidades de supervisión) son revisados. Puntos de referencia de la industria disponible u otra información publicados pueden ser utilizados, especialmente en el caso de los requisitos de servicio previamente no abordadas por el proveedor.

Consulte área de procesos de gestión de capacidad y disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el análisis de la capacidad y la disponibilidad.

Consulte el área de proceso de prevención y resolución de incidentes para obtener más información acerca de la identificación, control, y hacer frente a los incidentes.

SSD Adjunta

419

Consultar al área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio para obtener más información acerca de desarrollar el diseño de sistema de servicio.

5. Analizar la capacidad de suministrar los servicios solicitados.

Tenga en cuenta el planteamiento general de cómo la entrega de servicios solicitados es ejecutada.

Las aproximaciones a la entrega de servicios incluyen el seguimiento de enfoques de producción-compra-reutilización:

• Mediante el uso de los recursos de un sistema de servicio existentes. • Mediante la modificación o la creación de un sistema de servicios para satisfacer las nuevas necesidades.• Mediante la externalización de algunos servicios o componentes del sistema de servicios a proveedores externos.

Consultar el área de procesos de gestión de capacidad y disponibilida para obtener más información acerca de garantizar el rendimiento de un sistema de servicio efectivo y garantizar que los recursos se prestan y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de servicio.

Consultar el área de proceso de desarrollo de sistema de servicio para obtener más información acerca de desarrollo de sistemas de servicio.

Consultar el área de proceso de gestión de acuerdos del proveedor para obtener más información sobre la gestión de la adquisición de productos y servicios de los proveedores.

SP 1.2 Establecer el Acuerdo de servicio Establecer y mantener el acuerdo de servicio.

Dependiendo del tipo de servicio, el mercado y la naturaleza del modelo de negocio del proveedor de servicios, la forma inicial de un contrato de servicio puede ser determinado tanto por el cliente o el proveedor de servicios. Puede haber diferentes tipos de contenido en el acuerdo que debe ser establecido por una u otra parte, o debe ser negociado en forma conjunta.

El acuerdo de servicio debe cubrir todos los términos, condiciones y compromisos que sean necesarios para la continuación exitosa de entrega de servicios, incluidos los compromisos para que los clientes y usuarios finales sean responsables cuando proceda.

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Ejemplos de elementos incluidos en un acuerdo de servicio son los siguientes:

• Tipos de servicio, niveles, y las medidas de • La disponibilidad del servicio • La aceptación de servicios y criterios de calidad • Impacto aceptable en las actividades del cliente y el usuario final. • El riesgo e identificación de contingencia.• Consideraciones de propiedad intelectual • Roles y Responsabilidades del cliente y usuario final. • Recursos proporcionados por el cliente. • Costo esperado, pago y programas de financiación.• Seguridad y consideraciones de seguridad.

Consulte el área de gestión de servicios estratégicos para obtener más información acerca de cómo establecer las propiedades de los servicios estándar y niveles de servicio.


1. Contrato de servicio.

Subprácticas

1. Definir la estructura y el formato del contrato de servicio.

Es importante definir una estructura para el acuerdo de servicio que satisfaga las necesidades del cliente y el proveedor de servicios. La estructura del contrato de servicio complementa o refleja los atributos críticos, las categorías, y la estructura o jerarquía de las definiciones de servicio estándar si ellas existen.

Ejemplos de estructuras a considerar son los siguientes: • Servicio base: El acuerdo de servicio está organizado en torno a

un servicio (por ejemplo, proporcionar correo electrónico corporativo) y puede abarcar varios clientes diferentes.

• Atención al cliente basado en: El acuerdo de servicio está organizado en torno a un cliente y puede cubrir varios servicios de ese cliente.

En algunos contextos de servicios (por ejemplo, contratos con el gobierno), los clientes proporcionan detalles importantes sobre sus expectativas para la estructura y el formato de un acuerdo de servicio. En esas situaciones, esta subpráctica equivale a desarrollar y entender las expectativas del cliente y el rango permitido de adaptación de la estructura y formato del acuerdo.

2. Definir, negociar y obtener un acuerdo sobre un acuerdo de servicio preliminar.

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3. Publicar el acuerdo de servicio y ponerlo a disposición de los proveedores de servicios, clientes y usuarios finales, según corresponda.4. Examinar y revisar el acuerdo de servicio sobre una base periódica y secuencial, según proceda.

SG 2 Preparar la Entrega de Servicio. Se lleva a cabo la preparación para la entrega de Servicio.

La preparación para la entrega de servicios implica el desarrollo de un enfoque detallado para la recepción y tramitación de las solicitudes de servicio y para la entrega de servicios especificados en los contratos de servicio. El enfoque incluye la identificación e integración de las actividades de entrega de servicio requerido, asegurando que los sistemas de servicios están listos para la entrega de servicios en los entornos de entrega de servicios adecuados, y garantizar que los bienes consumibles necesarios están en la mano.

SP 2.1 Establecer el enfoque de la entrega de servicios Establecer y mantener el enfoque que se utilizará para la entrega de servicios y operaciones del sistema de servicios.

El enfoque de la entrega de servicios identifica y describe los recursos, procesos e interfaces que son esenciales para el éxito de la entrega de servicios en el tiempo.

Un enfoque de entrega de servicios aborda la forma en que las siguientes actividades deben llevarse a cabo:

• Entregar servicios de conformidad con un calendario establecido. • Preparar y actualizar la programación de las operaciones diarias. • Fabricación y transferencia de asignaciones para la realización de las operaciones de entrega de servicios. • Comunicar la información adecuada al personal de operaciones, gestión, clientes y usuarios finales. • Uso de métodos y herramientas para realizar operaciones de entrega de servicios. • Asignar y transferir la responsabilidad para resolver las solicitudes. • Asignar y transferir la responsabilidad de vigilar el estado de las solicitudes y para el seguimiento de los avances de las acciones relacionadas a las solicitudes. • Permitir a los clientes y usuarios finales presentar las solicitudes. • Categorización de solicitudes. • Uso de métodos y herramientas para la gestión de solicitud. • La recolección, distribución y análisis de información de rendimiento.

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Un proyecto maduro o la organización tratan estos elementos como componentes de un sistema de servicio definido y los desarrolla durante un riguroso conjunto de prácticas de desarrollo de sistemas de servicio.

Consultar el área de procesos de gestión de capacidad y disponibilidad para obtener más información acerca de asegurar el efectivo rendimiento del sistema de servicio y garantizar que los recursos son entregados y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de servicio.

SSD AdjuntaConsultar el área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio para obtener más información acerca de analizar, diseñar, desarrollar, integrar, verificar y validar los sistemas de servicios, incluidos los componentes del sistema de servicios, para satisfacer los acuerdos de servicios existentes o previstos.

Consulte el área de proceso de planificación de proyectos para obtener más información acerca de cómo desarrollar un plan de proyecto.

Productos típicos de Trabajo 1. Enfoque de entrega de servicios (es decir, el enfoque para solicitar gestión y operaciones del sistema de servicio).2. Listas y nominas de contactos.

3. Criterios de solicitud de servicio. 4. Plantillas de presentación de estado interno (por ejemplo, tableros de control).5. Plantillas de presentación de estado externo (por ejemplo, avisos de terminación de solicitud de servicio).

Subprácticas.

1. Definir los criterios para la determinación de las solicitudes de servicio.

Para poder identificar las solicitudes de servicio validas, los criterios deben ser definidos, que permiten a los proveedores de servicio determinar qué es y qué no es una solicitud de servicio. Además, normalmente hay criterios para diferenciar la prioridad de una solicitud de servicio y su impacto asociado.

2. Definir las categorías para las solicitudes de servicio y los criterios para clasificar las solicitudes de servicio.

El cumplimiento de las solicitudes de servicio es facilitado al tener un conjunto establecido de las categorías. Estas categorías predeterminadas pueden permitir la asignación adecuada y eficiente de los recursos.

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Ejemplos de categorías de solicitud de servicio son las siguientes:

• Petición de servicios administrativos (por ejemplo, la configuración de un nuevo usuario, cambiar contraseñas, restaurar los archivos de copia de seguridad).• Solicitud de software (por ejemplo, instalar un paquete de software, actualizar un paquete de software).• Petición de laboratorio (por ejemplo, el análisis de radiología, análisis de sangre).•La entrega de paquetes sobredimensionados.• Facturación de petición.

3. Describa cómo las responsabilidades de tramitar las solicitudes de servicio son asignadas y transferidas.

La descripción puede incluir los siguientes:• ¿Quién es responsable de atender la petición? • ¿Quién es responsable de la supervisión y seguimiento

del estado de la petición?• ¿Quién es responsable de seguir el progreso de las

acciones relacionadas con la solicitud?• ¿Cómo la responsabilidad de todas estas actividades son

asignadas y transferidas?

4. Identificar a uno o más mecanismos que los clientes y usuarios finales usar para enviar solicitudes de servicio.Estos mecanismos deben dar cuenta de cómo los grupos y los individuos pueden presentar solicitudes, por ejemplo, mediante asistencia telefónica, formularios en papel (por correo o entregados personalmente), y en formato electrónico enviados a través de páginas web.

5. Identificar los requisitos sobre la cantidad de tiempo definido para el cumplimiento de las solicitudes de servicio en el acuerdo de servicio.

A menudo, el convenio acordado mínimo y máximo de tiempo necesario para el cumplimiento de las solicitudes de servicio es documentado en el acuerdo de servicio antes del inicio de la entrega de servicios.

6. Determinar las necesidades de recursos para entregar los servicios según sea necesario.

Los recursos necesarios son generados por los acuerdos de servicios, por la necesidad de responder a las peticiones y sucesos de servicios previsibles, y por la necesidad de mantener los sistemas de servicio para que la entrega de servicios pueda continuar en el tiempo. Estos recursos pueden incluir personal, consumibles, y cualesquiera otros recursos que deben ser controlados para garantizar que el servicio es entregado en conformidad con los acuerdos de servicio.

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Consultar el área de procesos de Gestión de Capacidad y Disponibilidad para obtener más información acerca de asegurar el efectivo rendimiento del sistema de servicio y garantizar que los recursos son entregados y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de servicio.

7. Revisar, refinar o mejorar los mecanismos de comunicación con los interesados (por ejemplo, notificaciones, informes de situación, tableros de control) cuando sea necesario.

Métodos y herramientas para la comunicación con los clientes, usuarios finales, el personal proveedor de servicios, y otras partes interesadas en el curso de la entrega de servicios son los componentes de un sistema de servicio completo. Estos métodos y herramientas (por ejemplo, listas de contacto) pueden ser creados durante el desarrollo del sistema de servicio, pero deben revisarse periódicamente, medida, y posiblemente complementado para satisfacer las necesidades de entrega de servicio.SSD adjunta.Consultar el área de proceso de sistema de servicio para obtener más información sobre el desarrollo de sistemas de servicio.

8. Documentar el enfoque de entrega de servicios. 9. Revisión y llegar a un acuerdo con los interesados relacionado en el enfoque para la entrega de cada servicio identificable separadamente.La información presentada a los interesados sobre el enfoque debe ser en términos que ellos puedan entender. La revisión debe permitirles identificar los asuntos acerca del enfoque.

Revisar el enfoque para la entrega de servicios es necesario.

SP 2.2 Prepararse para las operaciones del sistema de servicio Confirmar la disposición del sistema de servicio para permitir la entrega de servicios.Asegurar los componentes de un sistema de servicio apropiado (por ejemplo, herramientas, consumibles, personas, procesos, procedimientos) están listos para las operaciones de sistema de servicio. Los sistemas de servicios podrán exigir que se adquieran bienes consumibles para permitir una entrega de servicios consistente. Se confirma que la preparación en marcha para la entrega de servicios no es una práctica de una vez. Estas actividades deben realizarse tantas veces como sea necesario por el enfoque de entrega de servicio global, incluso cuando el sistema de servicios no está cambiando.Consulte el área de proceso de transición de sistemas de servicio para obtener más información acerca de cómo desplegar nuevos o significativos cambios en los componentes del sistema de servicio mientras gestiona sus efectos sobre la entrega de servicio en curso.

Productos típicos de trabajo. 1. Herramienta de seguimiento para informe de validación umbrales. 2. Procedimientos operativos de informe de validación. 3. Reportes de validación de consumo (por ejemplo, los medios de papel, soporte magnético).4. Registros de uso y adquisición consumibles.

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5. Recibos y registros de entrega de servicios. 6. Los resultados de la operación del sistema de servicio demostrado.

Subprácticas. 1. Confirme que los componentes y herramientas del sistema de servicios apropiados están en funcionamiento.

Ejemplos de herramientas incluidas en el sistema de servicio son las siguientes:

• Los instrumentos de seguimiento. • Herramientas de gestión del sistema. • Los sistemas de rastreo. • Herramientas de Presentación. • Los archivos de registro. • Herramientas de análisis. • Herramientas de gestión de conocimiento en línea. • Herramientas de escaneo de virus. • Herramientas de gestión de bases de datos.

2. Evaluar los resultados de confirmar la disposición de los componentes del sistema de servicio y determinar qué medida correctiva es necesaria. Dependiendo de la situación, las deficiencias o problemas que se descubran deben ser tratados como incidentes de servicio. Consulte el área de procesos de prevención y resolución de incidentes para obtener más información acerca de identificar, controlar, y hacer frente a los incidentes.

3. Revisar los requisitos de nivel de servicio en los acuerdos de servicio y garantizar que los umbrales adecuados son establecidos en los instrumentos de supervisión del sistema de servicio.

4. Desarrollar, revisar o perfeccionar los procedimientos de la entrega de servicios. Procesos detallados, procedimientos operativos estándar, o instrucciones de trabajo pueden ser creados durante el desarrollo del servicio del sistema, pero deben revisarse periódicamente, ha medida, y posiblemente complementado para satisfacer las necesidades de la entrega de servicio en curso.SSD adjunta.Consultar al área de procesos de desarrollo de sistemas de servicio para obtener más información sobre el desarrollo de sistemas de servicio.

5. Asegurar que los recursos necesarios están disponibles para realizar tareas y actividades de la entrega de servicio.Las actividades y tareas de la entrega de servicios son las siguientes: operar,

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monitorear, y la reparación de los componentes del sistema de servicios, el apoyo a los usuarios del sistema de servicios, y la adquisición y sustitución de los componentes del sistema de servicios.

6. Preparar y actualizar de la ejecución del trabajo detallada y los horarios de seguimiento para entregar los servicios solicitados.7. Proporcionar orientación al personal de apoyo y a las operaciones de entrega de servicios en curso durante los cambios de personal.

Siempre que hay un cambio de personal que está involucrado en la entrega de servicios (por ejemplo, una rotación de personal en un cambio de turno), al personal entrante se les orienta sobre el estado actual de las operaciones para garantizar que la entrega de servicios en curso no se interrumpa. 8. Asegúrese de que cualquier material consumible necesario esté disponible para la entrega de servicios.Los procedimientos son documentados para reponer los materiales consumibles y la sustitución o mejora de los componentes de la infraestructura. De ser necesario, adquirir e inspeccionar el sistema de servicio de consumo de acuerdo con procedimientos documentados.

SP 2.3 Establecer un Sistema de gestión de Solicitudes Establecer y mantener un sistema de gestión de solicitud para el tratamiento y seguimiento de la información solicitada.

Un sistema de gestión de solicitud incluye los medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas para acceder al sistema de gestión de solicitud. Estos medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas pueden ser automatizados, pero no están obligados a serlo. Por ejemplo, los medios de almacenamiento puede ser un sistema de archivo donde se guardan los documentos. Los procedimientos pueden ser documentados en papel, y las herramientas pueden ser herramientas de mano o de los instrumentos para realizar el trabajo sin la ayuda automatizada. Las solicitudes de servicio son frecuentemente presentados a través de una oficina de servicio o de una oficina de función de ayuda.

Productos típicos de trabajo. 1. Un sistema de gestión de solicitudes con los productos del trabajo controlados. 2. Los procedimientos de control de acceso para el sistema de gestión de solicitudes.

Subprácticas. 1. Asegúrese de que el sistema de gestión de solicitudes permite la reasignación y la transferencia de solicitudes entre grupos. Las solicitudes pueden necesitar ser transferidos entre distintos grupos,

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porque el grupo que tomó en la solicitud puede no ser el más adecuado para tomar acciones para hacerle frente.2. Asegúrese que el sistema de gestión de solicitudes permite el almacenamiento, actualización y recuperación de información de gestión de solicitudes.

Ejemplos de sistemas de gestión de solicitudes son los siguientes: • Mesa de ayuda. • Seguimiento de entradas. • Libros de registro de servicio. • Tablero de estado de las tareas.

3. Asegúrese de que el sistema de gestión de solicitudes permite la presentación de datos que es útil para el cumplimiento de las solicitudes. 4. Mantener la integridad del sistema de gestión de solicitudes y su contenido.

Ejemplos de mantenimiento de la integridad del sistema de gestión de solicitudes son los siguientes:

• Copia de seguridad y restauración de los registros de solicitudes.• Archivar los registros de solicitudes. • Mantener la seguridad que impide el acceso no autorizado.

5.

Mantener el sistema de gestión de solicitud según sea necesario.

SG 3 Entrega de Servicios Los servicios son entregados en conformidad con los acuerdos de servicios.

Los Servicios son entregados de forma continua y en respuesta a las solicitudes de servicio, en conformidad con los acuerdos de servicio. Esta entrega es realizada a través de la operación del sistema de servicio, que deben mantenerse en funcionamiento o ser devueltos a la operación, según sea necesario, a pesar de la ocurrencia de incidentes de servicios. El sistema de servicio también está sujeto a las diferentes necesidades de mantenimiento. Consulte con el área de procesos de prevención y resolución de incidentes para obtener más información acerca de la identificación, control, y hacer frente a los incidentes.

SP 3.1 Recibir y procesar peticiones de servicio Recibir y tramitar las solicitudes de servicio, de conformidad con los acuerdos de servicio.Las solicitudes de servicio podrán ser presentadas a través de diversos mecanismos (por ejemplo, formularios web, llamadas telefónicas). Algunas solicitudes también pueden ser identificadas en los acuerdos de servicios, especialmente los servicios regulares repetidos o continuos. La recepción y tramitación de todas las solicitudes de servicios deben ser coordinarse a través del sistema de gestión de solicitudes establecido.

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Productos típicos de trabajo. 1. Registro de gestión de solicitud. 2. Propuesta de acción. 3. Datos de satisfacción del cliente. 4. Recibos de usuario final que confirme el cumplimiento solicitud.

Subprácticas. 1. Recibir las solicitudes de servicio y asegurar que cada solicitud se encuentra dentro del ámbito de aplicación del acuerdo de servicio.

Ejemplos de la recepción de solicitudes de servicio son las siguientes: • Las solicitudes de servicio presentadas por el cliente o usuario final mediante el uso de un formulario web. • Las solicitudes de servicio presentadas por el cliente o usuario final

mediante una llamada a la mesa de ayuda servicio de ayuda.En las organizaciones que utilizan una función de mesa de ayuda, las solicitudes de servicio suelen ser sometidos a tal función. 2. Registre la información sobre la solicitud de servicio. Cuando registra información de solicitud de servicio, incluya información suficiente para sustentar adecuadamente el análisis y la resolución de la solicitud de servicio.

Ejemplos de información de petición de servicio para registrar son los siguientes:

• Nombre e información de contacto de la persona que presentó la solicitud de servicio. • Descripción de la solicitud de servicio. • Categoría a la cual la solicitud de servicio pertenece. • Fecha y hora que la solicitud de servicio se presentó. • Los elementos de configuración que participan en la petición. • Código de cierre y la información.

3. Clasificar y analizar la solicitud de servicio.Usar las categorías establecidas en el enfoque de entrega de servicio, asignar las categorías correspondientes a la solicitud de servicio en el sistema de gestión de solicitud. Para algunas de las solicitudes de servicio, el análisis de la solicitud puede ser completado con sólo seleccionar el tipo de solicitud de servicio. Para otras solicitudes de servicios (por ejemplo, la actualización del software del sistema operativo), puede ser necesario reunir un equipo especial para analizar la petición.

Ejemplos de cuándo realizar el análisis de la solicitud son los siguientes: • Cuando el impacto de la solicitud en la organización o el cliente es grande. • Cuando la resolución de una solicitud de servicio se tomará bastante tiempo o esfuerzo.

4. Determinar qué recursos son necesarios para resolver la solicitud de servicio. Ver qué individuos, grupos y otros recursos son los más adecuados puede depender del tipo de solicitud de servicio, los sitios involucrados, y el impacto en la organización o cliente.5. Determinar las acciones que se deben tomar para satisfacer la solicitud de servicio.

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Usar de las categorías establecidas en el enfoque de entrega de servicios, determinar las medidas apropiadas para llevarlas a cabo. En algunos casos, las propias categorías pueden tener acciones pre-determinadas asociadas con ellas.

Ejemplos de acciones son las siguientes: • Respuesta a una consulta de un cliente. • Reparación de artículos (como parte de un servicio de mantenimiento). • Formación de un usuario final. • Proporcionar nuevos consumibles o herramientas.

6. Plan de acciones a fomentar, según procedan los hechos.Realizar la programación adicional y otro planeamiento que se requiera para orientar las acciones que han sido seleccionadas. Al analizar las solicitudes de servicio estándar, las acciones para resolver una solicitud de servicio estándar pueden ser documentadas en un plan de acción estándar. 7. Monitorear el estado de las solicitudes de servicio según corresponda, hasta que se cumplan tal como se describe en el acuerdo de servicio. A lo largo de la vida de la solicitud de servicio, el estado de la solicitud debe ser registrado, monitoreado, transferido cuando sea necesario, y cerrado. Consulte el área de procesos de Monitoreo y Control de Proyectos para obtener más información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan establecido.8. Revisar el estado y resolución de la Solicitud de servicio, y confirmar los resultados con los interesados. La comunicación es un factor crítico cuando se provee servicios. La comunicación con la persona que solicitó el servicio y posiblemente otros interesados afectados por ella deben ser considerados en la vida del sistema de gestión de solicitudes. Por lo general, el resultado de las acciones pertinentes debe ser revisado con la persona que haya presentado la solicitud de servicio para verificar que las acciones cumplan la solicitud de servicio para la satisfacción del remitente.En las organizaciones que utilizan una función de mesa de ayuda, el estado de las solicitudes de servicio se comunica a los interesados por el servicio de ayuda.9. Cerrar la solicitud de servicio y registrar las acciones adoptadas y los resultados. Las acciones realizadas para cumplir con la solicitud de servicio y el resultado de realizar las acciones son registradas en el sistema de gestión de solicitud para dar soporte a solicitudes de servicio similares en el futuro.

SP 3.2 Operar el Sistema de Servicio Operar el sistema de servicios para entregar servicios en conformidad con los acuerdos de servicios.Esta práctica abarca la realización de las actividades necesarias para el funcionamiento del sistema de servicio para entregar servicios basados en el enfoque de entrega de servicios acordado. Operación: la ejecución integral del sistema de servicio y la utilización de sus procesos y de otros recursos por

430

parte del personal proveedor de servicios para prestar servicios a los usuarios finales.

Productos típicos de trabajo. 1. Lista de los servicios entregados.2. Registros de Servicios.3. Cuadros de mando e Informes de rendimiento.4. Registro de acciones correctivas.5. Datos de satisfacción del cliente.6. Registro de bases de datos de gestión de solicitudes.

Subprácticas. 1. Manejar los componentes del sistema de servicio de acuerdo a los procedimientos de servicio del sistema.Operar los componentes del sistema de servicio puede abarcar iniciar o detenerlos, proporcionándoles entradas, controlándolos, manejando salidas desde ellas, según proceda.

2. Realizar actividades de soporte de operaciones (por ejemplo, revisar los umbrales).

3. Manejar las dependencias y caminos críticos de los horarios de entrega de servicios de acuerdo a los procedimientos de operación.La gestión de algunas actividades de entrega de servicios puede ser adecuadamente cubierta por la gestión de proyectos, medición y análisis de actividades, especialmente para las solicitudes de servicio identificadas directamente en los acuerdos de servicio.

4. Gestionar y controlar la seguridad de la entrega de servicios.La seguridad puede incluir el seguimiento de las violaciones de seguridad, asegurándose de que las vulnerabilidades sean corregidas, y controlar el acceso a los servicios. Cuando se entregan servicios, los sistemas de servicio deben garantizar que sólo los servicios autorizados como se especifica en el acuerdo de servicios son entregados al personal autorizado.

5. Realizar el seguimiento de bajo nivel de los componentes del sistema de servicios que utilizan seguimiento e instrumentos de recopilación de datos, según corresponda.Algunos seguimientos de operación del servicio del sistema pueden ser cubiertos adecuadamente por el proyecto de vigilancia y control o de medición y análisis. Sin embargo, algunos servicios pueden requerir la supervisión y recopilación de datos a nivel de solicitudes de servicio individual o de forma continua en el ámbito de una solicitud de servicio único. Estos seguimientos de bajo nivel podrán requerir sus propias herramientas para gestionar la recogida de datos, análisis y presentación de informes adecuada. Estas herramientas suelen ser automatizadas.

431

6. Según el caso, realizar las actividades necesarias para cumplir con las solicitudes de servicio o resolver las incidencias del servicio de acuerdo con el compromiso de servicio.

A lo largo de la vida de una solicitud de servicio o un incidente de servicio, su estado debe ser registrado, monitoreado, escalado en caso sea necesario, y cerrado. La resolución adecuada de un incidente puede ser un procedimiento operativo sencillo (por ejemplo, el reinicio de un componente del sistema de servicio fallido) o puede involucrar un cierto grado de mantenimiento del sistema.Consulte el área de procesos de prevención y resolución de incidentes para obtener más información acerca de identificar, controlar, y hacer frente a los incidentes.Consulte el área de procesos de Monitoreo y Control de Proyectos para obtener más información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan.

7. Comunicar el estado de las solicitudes de servicio hasta el cierre.

8. Recopilar información sobre la satisfacción del cliente inmediatamente después de que los servicios son entregados o las solicitudes de servicio se cumplen.

SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio Mantener el sistema de servicios para asegurar la continuación de la entrega de servicios.Los sistemas de servicios operacionales tienen que ser mantenidos para asegurar una capacidad continua para entregar servicios en conformidad con los acuerdos de servicios en el tiempo. Esta práctica puede abarcar una variedad de tipos de mantenimiento, incluyendo los siguientes: • Mantenimiento correctivo (es decir, corregir y reparar los

componentes que degradan la capacidad operativa del sistema de servicio).• Mantenimiento preventivo (es decir, la prevención de incidentes De servicio y los defectos se produzca a través de las actividades pre-establecidas). • Mantenimiento de adaptación (es decir, adaptar el sistema de servicio al cambio o a un ambiente de entrega de servicio diferente).• Mantenimiento perfectivo (es decir, el desarrollo o la adquisición de capacidad adicional o de mejora de funcionamiento del sistema de servicio).

El mantenimiento correctivo puede ser realizado para tratar los incidentes de servicio o para resolver sus causas subyacentes.Dependiendo del tipo y el alcance de casos actuales de mantenimiento del sistema, las áreas de proceso pueden aportar prácticas que son pertinentes

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para el cumplimiento de este esfuerzo, especialmente para cualquier tipo de mantenimiento que tiene las siguientes características:

• Representa un cambio en los requisitos o el diseño del sistema de servicios (por ejemplo, mantenimiento perfectivo).• Suponer riesgos significativos para aplicar los cambios requeridos por las actividades de mantenimiento.

El mantenimiento se puede realizar en cualquier parte de un sistema de servicios, incluidos los consumibles, procesos y personas. El mantenimiento de las personas como componentes del sistema de servicios se consigue a menudo mediante la formación, aunque otros métodos pueden ser apropiados (por ejemplo, la transferencia de personal a las funciones que mejor respondan a sus habilidades).

SSD adjunta.Consultar al área de procesos de desarrollo de sistemas de servicios para obtener más información acerca del desarrollo y análisis de necesidades de los interesados.

Consulte al área de procesos de transición de sistemas de servicio para obtener más información sobre cómo prepararse para la transición del sistema de servicio.Consulte el área de procesos de gestión de configuración para obtener más información sobre el seguimiento y el control de cambios.

Productos típicos de trabajo. 1. Las solicitudes de cambio de mantenimiento correctivas o preventivas. 2. Notificaciones de mantenimiento.3. Programas de mantenimiento preventivo.

Subprácticas. 1. Revisar las peticiones de mantenimiento y priorizar las peticiones basadas en los criterios identificados cuando establecemos el enfoque de entrega de servicios.

SSD adjunta. Las actividades de mantenimiento importantes son las que provocan cambios en los requisitos o el diseño del sistema o benefician las prácticas de desarrollo de sistemas de servicio.2. Analizar los impactos en los sistemas de servicios y la entrega de servicios.

3. Desarrollar un plan para realizar el mantenimiento. Las solicitudes de mantenimiento no rutinario deben ser programadas conforme a los espacios de tiempo libres para garantizar que la disponibilidad de los servicios no se vea afectada.

4. Emitir notificaciones de mantenimiento para los interesados

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relacionados.

5. Actualización de la documentación del sistema de servicio según sea necesario.

6. Implementar y probar mantenimientos correctivos o preventivos de acuerdo con el plan y los procedimientos operativos.Las pruebas deben realizarse fuera del entorno de la entrega de servicios cuando sea apropiado.Los cambios de mantenimiento significativos para un sistema de servicios deben aplicar las prácticas de transición del sistema de servicios también.

7. Presentar la documentación de mantenimiento y cambios de configuración en un repositorio de gestión de configuración.

ADICIÓN AL SSD

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DESARROLLO DEL SERVICIO DEL SISTEMA

Un establecimiento de servicio y entrega al área de proceso en el nivel de vencimiento 3.

Propósito

El propósito del desarrollo de servicio del sistema (SSD) es analizar, diseñar, contraer, integrar, verificar, y validar servicios del sistema, incluyendo componentes de servicio del sistema, satisfacer contratos del servicio existentes o anticipados.


El área de proceso de desarrollo de servicio del sistema es aplicable a todos aspectos de un servicio del sistema. Es aplicable a nuevos servicio del sistema como también a cambiar servicios del sistema existentes.

Un "servicio del sistema " es una combinación integrada e interdependiente de componentes de servicio del sistema que satisface requisitos de Stakeholder.

Un "Componente del servicio del sistema" es un proceso, producto de trabajo, la persona, artículo de consumo, el cliente u otro recurso requerido por el servicio del sistema para repartir valor. Componentes de servicio del sistema podrían incluir componentes propios del cliente o una tercera parte.

Un "Artículo de consumo de servicio del sistema" es algo utilizable del proveedor de servicios que deja de estar disponible o se pone permanentemente cambiando por su uso durante la entrega de un servicio.

Las personas que son consideradas componentes del servicio del sistema son aquellos que llevan a cabo las tareas como parte del servicio del sistema , incluyendo personal del proveedor y usuarios finales, permiten que al sistema funcione y así reparta servicios.

Vea las definiciones de "Servicio del sistema ", "Componente de servicio del sistema ","Artículo de consumo de servicio del sistema ", y "Producto de trabajo" en el glosario.

Organizaciones que desean mejorar y valorar sus procesos de desarrollo del producto deben depender del modelo de CMMI - DEV completo, que se concentra en el desarrollo como un área de interés específica. Organizaciones de proveedor de servicios también pueden decidir usar el modelo de CMMI - DEV son las bases para mejorar y valorar sus procesos de desarrollo de servicio del sistema . Este uso del modelo de CMMI - DEV es preferido

435

para organizaciones que ya son experimentadas con CMMI - DEV y para esas se debe desarrollar a gran escala complicados servicio del sistema.

Sin embargo, el área de proceso de desarrollo de servicio del sistema ofrece una alternativa de lograr fines algo similares, cubriendo las necesidades de desarrollo, así como el desarrollo del servicio del sistema s, integración, verificación y validación en un área de proceso individual. Usar SSD puede ser preferido por organizaciones de proveedor de servicios que son nuevas en CMMI, especialmente aquellos que están desarrollando servicios simples con pocos componentes e interfaces relativamente. Incluso organizaciones que usan el modelo de CMMI - DEV para el SSD pueden hacerlo. Haga referencia al área de proceso de desarrollo de servicio del sistema para la orientación provechosa, aplicar las prácticas de desarrollo a componentes de servicio del sistema como las personas, procesos, y artículos de consumo.

Es especialmente importante recordar que los componentes de algunos servicio del sistema pueden ser limitados a las personas y a los procesos que llevan a cabo. En ésos contextos similares en que los servicio del sistema son bastante simples, tenga cuidado al interpretar las prácticas específicas de esta área de proceso, de modo que el resultado de las implementaciones proporcionen el valor del negocio a la organización de proveedores de servicios. El servicio de proceso del sistema de desarrollo es impulsado por necesidades de servicio y servicio del sistema s que se obtienen de diversas fuentes, tales como acuerdos de servicios y defectos y problemas identificados durante la prestación de servicios y resolución de incidentes y la prevención de los procesos.

El área de proceso del desarrollo de servicio del sistema se centra en las siguientes actividades:

La recolección, coordinación, análisis, validación, y necesidades de los Stakeholders para los servicio del sistemas

Evaluación y selección del servicio del sistema alternativo de soluciones

El diseño y la construcción o la composición (según sea necesario), la integración y la documentación de los servicio del sistemas que cumplen los requisitos

Verificación y validación de servicio del sistema para confirmar que cumplen sus requisitos previstos y que satisfaga a los clientes y las expectativas del usuario final durante la prestación de servicios reales.


Haga referencia al área de proceso de entrega del servicio para más información sobre mantener el sistema del servicio.

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Haga referencia al área de proceso de transición de servicio del sistema para obtener más información acerca de la implementación de servicio del sistemas.

Haga referencia al área de proceso de dirección del servicio estratégica para más información sobre fundar servicios estándar.

Consulte el área de proceso de análisis y resolución de decisión para obtener más información sobre el análisis de las posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Haga referencia a la innovación organizativa y el área de proceso de despliegue para obtener más información acerca de la selección y la implementación de mejoras incrementales e innovadoras.

Haga referencia al área de proceso de dirección de Requerimientos para obtener más información sobre la gestión de requisitos.

Objetivo Específicos y Resumen de práctica

SG 1 Desarrollar y analizar las necesidades de los Stakeholders. SP 1.1 Desarrollar necesidades de los Stakeholders SP 1.2 Desarrollar Requisitos del servicio del sistema SP 1.3 Analizar y validar requisitos SG 2 Desarrollo de Sistemas de Servicio SP 2.1 Seleccione las soluciones del servicio del sistema SP 2.2 Desarrollar el diseño SP 2.3 Garantizar la compatibilidad de interfaz SP 2.4 Aplicar el Diseño de Servicio del sistema SP 2.5 Componentes del Sistema de Integración de Servicio SG 3 Verificar y validar los servicio del sistema SP 3.1 Prepararse para la Verificación y Validación SP 3.2 Lleve a cabo las revisiones por grupos SP 3.3 Verificar los componentes del servicio del sistema seleccionados SP 3.4 Validar el Servicio del sistema

Prácticas Específicas por objetivos

SG 1 Desarrollar y analizar las necesidades de los Stakeholders.

Las necesidades de Stakeholders, las expectativas, las restricciones, y las interfaces son coleccionadas, analizadas, y se transforman en requisitos del servicio del sistema validados.

Este objetivo cubre la transformación de las necesidades obtenidas de los Stakeholders, las expectativas, y las restricciones en requisitos que pueden ser utilizadas para desarrollar un servicio del sistema que permite la prestación de servicios.

Las necesidades son obtenidas de fuentes que pueden incluir contratos del servicio; estándar de servicios definidos, las políticas de organización y de comunicación con los usuarios finales, clientes y otras partes interesadas.

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Las necesidades del servicio pueden definir las expectativas de los Stakeholders de lo que se va a entregar, especificar niveles especiales o notas del servicio, o identificar las restricciones sobre cómo, cuándo, con que frecuencia, o a quién se vana entregar los servicios. Estas necesidades, expectativas y limitaciones a su vez deben ser analizadas y elaboradas para identificar los datos necesarios de los servicios prestados no considerados por las fuentes originales. El resultado es un conjunto de requisitos de Stakeholders especificado en el lenguaje de los desarrolladores del servicio del sistema , no en el lenguaje de aquellos que presentaron los requisitos.

Por ejemplo, un cliente puede establecer un requisito de "mantener los equipos mencionados en la Tabla 25 en funcionamiento" con los detalles adicionales de las tasas de disponibilidad, tiempos de reparación promedio, y otros niveles de servicio Sin embargo, este requisito también puede implicar la necesidad de una serie de subcomisiones especializadas para servicios, tales como diagnóstico, apoyo sobre el terreno, y el mantenimiento preventivo cada uno con sus propios requisitos sub.- servicios implícitos. Estos refinamientos no pueden ser de interés o incluso visible a los actores originales, pero su especificación completa es necesaria para determinar todo lo que un servicio del sistema debe hacer para cumplir los requisitos de prestación de servicios.

Cuando los requisitos del servicio son analizados y elaborados, ceden requisitos del servicio del sistema obtenidos al final, que definen y restringen lo que el servicio del sistema debe lograr para asegurar que el servicio requerido sea prestado. Por ejemplo, si el servicio tiene un requisito de tiempo de respuesta, el servicio del sistema debe haber obtenido los requisitos que permitan el respaldo de ese tiempo de respuesta. El proceso de elaboración y análisis de necesidades puede implicar múltiples iteraciones que incluyen todas las partes interesadas en la comunicación de necesidades y de sus ramificaciones para que todos estén de acuerdo en un coherente conjunto definido de requisitos para el servicio del sistema.

Los cambios pueden ser impulsados por los cambios de las expectativas de los Stakeholders, o por las nuevas necesidades descubiertas durante las consiguientes actividades de desarrollo de los servicios del sistema, la transición del servicio del sistema, o de servicios de entrega. Dado que las necesidades cambian a menudo durante toda la vida del proyecto, el desarrollo y análisis de las necesidades rara vez se debe considerar como un proceso de un tiempo.

Como con todos los requisitos los pasos apropiados son tomados para asegurar que el conjunto de requisitos del servicio del sistema son llevados eficazmente para respaldar el desarrollo del servicio y del servicio del sistema.

Consulte el área de proceso Gestión de Requisitos para obtener más información sobre la gestión de los requisitos de los cambios.

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SP1.1 Desarrollar necesidades de los Stakeholders.

Recoger y transformar las expectativas, limitaciones, necesidades y las interfaces en los requisitos de los Stakeholders.

Las necesidades de los Stakeholders pertinentes (por ejemplo, clientes, usuarios finales, proveedores, constructores, probadores, los fabricantes, el apoyo logístico de personal, el personal de prestación de servicios) son la base para determinar las necesidades de los Stakeholders. Las necesidades de los Stakeholders, las expectativas, las restricciones, las interfaces, los conceptos de operaciones, y los conceptos del servicio son analizados, puestos en armonía, refinados, y aclarados para la traducción en un conjunto de requisitos de los Stakeholders.

Los requisitos coleccionados de clientes y usuarios finales del servicio que se entregarán se documentan en el acuerdo de servicio. Estos requisitos también son utilizados para obtener los requisitos para el servicio del sistema. Estos requisitos derivados se combinan con otros los requisitos recogidos en el servicio del sistema s que resulte en el conjunto completo de necesidades de los Stakeholders.

Haga referencia al área de proceso de entrega del servicio para obtener más información sobre el análisis de los acuerdos existentes y los datos de servicio.

Estos requisitos de Stakeholders deben figurar en el lenguaje de los Stakeholders pueden comprender aún suficientemente preciso para las necesidades de aquellos que desarrollan el servicio o el servicio del sistema.

Los ejemplos de requisitos de grupo de presión incluyen lo siguiente:

Requisitos de operaciones.

Requisitos de entrega del cliente.

Requisitos de observación.

Requisitos de instrumentos.

Requisitos de documentación.

Requisitos de contrato de nivel operativos.

Requisitos de contratos con otros interesados.

Típicos productos de trabajo

1. Requisitos del cliente

2. Requisitos de usuario final

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3. Cliente y usuario final restricciones sobre la conducción de la comprobación y la validación

4. Restricciones de nivel de dotación de personal

Subprácticas

1. Involucrar a las partes interesadas utilizando métodos para extraer las necesidades, expectativas, limitaciones, y las interfaces externas.

Conseguir que vaya más allá de recoger las necesidades por la identificación proactiva de requisitos adicionales no previstos expresamente por los clientes a través de encuestas, análisis de los datos de la satisfacción del cliente, prototipos, simulaciones, etc.

2. Transformar las necesidades de los Stakeholders, las expectativas, limitaciones y necesidades de los Stakeholders en las interfaces.

Las diversas aportaciones de las partes interesadas deben ser consolidados, la información faltante debe ser obtenido, y los conflictos deben ser resueltos en la documentación de la reconoce un conjunto de

requisitos de los Stakeholders. 3. Definir las restricciones para la verificación y validación.

SP1.2 Desarrollar Requisitos del servicio del sistema

Refine y aclare requisitos de Stakeholders para desarrollar requisitos del sistema.

Necesidades de los Stakeholders se analizan en relación con el desarrollo del concepto operativo para obtener conjuntos más detallados y precisos de los requisitos exigidos "requisitos derivados." Estos requisitos abordan todos los aspectos del servicio del sistema relacionado con la entrega del servicio, incluyendo productos de trabajo, servicios, procesos, artículos de consumo, clientes y otros recursos.

Vea la definición del "Concepto de operaciones" en el glosario.

Plantean exigencias derivadas de las limitaciones, el examen de las cuestiones implícitas, pero no explícitamente en la línea de base necesidades de los Stakeholders, y los factores introducidos por el servicio del sistema, selección de la arquitectura, el diseño, las consideraciones de negocios específicos del desarrollador, y las prioridades estratégicas, incluyendo las tendencias del mercado de la industria. El alcance y la profundidad de los requisitos derivados varían con la complejidad del servicio del sistema s necesarios para satisfacer las necesidades de los Stakeholders.

Haga referencia al área de proceso de dirección del servicio estratégica para obtener más información sobre el establecimiento de servicios estándar.

En algunos contextos del servicio, los requisitos obtenidos podrían ser tan simples como lo identificación y cuantificación de recursos requeridos.

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Para los servicios de sistemas complejos con muchas clases de componentes e interfaces, los requisitos iniciales son reexaminados a través de la refinación iterativa en conjuntos de menor nivel, de requisitos más detallados, que en paralelo la arquitectura funcional como la solución preferida son refinadas.

Típicos productos de trabajo.

1. Requisitos derivados de las relaciones y las prioridades

2. Requisitos del servicio

3. Requisitos del servicio del sistema

4. Repartos de requisitos

5. Restricciones de diseño

6. Requisitos de la interfaz

7. Requisitos de habilidad – nivel

SubPrácticas

1. Desarrollar las necesidades y expresarlas en los términos necesarios para el servicio y el diseño del servicio del sistema.

2. Deducir los requisitos que resultan de la selección de soluciones y decisiones de diseño.

3. Establecer y mantener relaciones entre los requisitos para su examen durante la gestión del cambio y los requisitos de asignación. Las relaciones entre los requisitos pueden ayudar en el diseño y en la evaluación del impacto de los cambios.

4. Asignar los requisitos para el servicio componentes del sistema. Las relaciones incluyen las dependencias en las que un cambio en uno de los requisitos pueden afectar a otros requisitos.

5. Identificar las interfaces externas e internas al servicio del sistema s.

6. Desarrollar los requisitos para las interfaces identificadas.

SP1.3 Analice y valide requisitos.

Analice y valide requisitos, y defina el requerimiento del servicio Funcionalidad del sistema

Requisitos a los que los análisis son llevados a cabo determinan el impacto que el ambiente de entrega del servicio previsto tendrá sobre la habilidad de satisfacer las necesidad de los Stakeholders, las expectativas, las restricciones, y las interfaces.

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Dependiendo del contexto de la prestación de servicios, factores como la viabilidad, las necesidades de la misión, las limitaciones de costo, heterogeneidad del usuario final, el potencial de tamaño del mercado, y la estrategia de contratación deben ser tenidos en cuenta. Una definición de la funcionalidad requerida también es establecida. Todos los métodos específicos de prestación de servicios se consideran y un análisis de línea de tiempo es generado por el tiempo de secuenciación de las funciones críticas.Los objetivos de los análisis sirven para determinar los requisitos candidatos a conceptos de servicio del sistema que satisfaga las necesidades de los Stakeholders, expectativas y limitaciones, y luego traducir estos conceptos en los requisitos del sistema integral de servicios. En paralelo con esta actividad, los parámetros utilizados para evaluar la eficacia de la prestación de servicios se determinan sobre la base de clientes y al final de la entrada del usuario y el anteproyecto de concepto de prestación de servicios. Los requisitos son validados por el trabajo con las partes interesadas para aumentar la probabilidad de que el servicio del sistema s resultante proporcionará los servicios de la forma prevista en el entorno de entrega prevista.


1. Los conceptos de operaciones, los casos de uso, los diagramas de actividad, y los guiones de objetivo

2. Servicio del sistema y sistema instalación componente del servicio, el entrenamiento, de operaciones, el mantenimiento, los de soporte, y los conceptos de traspaso

3. Nuevos requisitos

4. Arquitectura funcional

5. Informes de defectos de requisitos y cambios propuestos para la resolución

6. Valoración de los riesgos relacionada con los requisitos

7. Registro de los métodos de análisis y los resultados

Subprácticas

1. Desarrollar conceptos operacionales y escenarios que incluyen funcionalidad, rendimiento, mantenimiento, apoyo y disposición, según corresponda. Identificar y desarrollar escenarios compatibles con el nivel de detalle de los Stakeholders las necesidades, expectativas y limitaciones en el que el servicio del sistema propuesto se espera que opere. Concepto operacional y el desarrollo de escenarios es un proceso iterativo. Opiniones de los conceptos operacionales y escenarios deben llevarse a cabo periódicamente para asegurarse de que están de acuerdo con los requisitos. El examen puede ser en forma de una tutoría.conceptos operacionales y escenarios deben llevarse a cabo periódicamente para asegurarse de que están de acuerdo con los requisitos. El examen puede ser en forma de una tutoría.

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2. Desarrollar un concepto operacional detallado que define la interacción del servicio del sistema, usuarios finales, y el medio ambiente, y que satisfaga operativos, de mantenimiento, apoyo y necesidades de eliminación.

3. Establecer y mantener una definición de la funcionalidad requerida.

La definición de la funcionalidad, también conocido como "análisis funcional", es la descripción de lo que el servicio del sistema está diseñado para hacer. La definición de la funcionalidad puede incluir acciones, secuencia, entradas, salidas, o informacio de otros que se comunica la forma en que el servicio del sistema s va a funcionar.

4. Analizar los requisitos para garantizar que sean necesarias, sufficiente y necesidades de los Stakeholders el equilibrio y limitaciones.

Como se definen los requisitos, su relación con los requisitos de un nivel más alto el nivel superior se definen las funciones deben ser comprendidas. Una de las acciones de otros es determinar los requisitos

fundamentales que se utilizará para seguir los progresos.

5. Validar los requisitos para garantizar el servicio del sistema s resultante llevará a cabo según lo previsto en el entorno del usuario

SG 2 Desarrollo servicio del sistema

Los componentes del servicio del sistema son seleccionados, diseñados, implementados e integrados

Un servicio del sistema puede abarcar productos de trabajo, procesos, las personas, artículos de consumo, y cliente y otros recursos.

Un componente importante y a menudo – pasa por alto en los servicio del sistema es el aspecto humano. Las personas que llevan a cabo las tareas como parte de un servicio del sistema permiten que al sistema funcione, y tanto personal del proveedor como usuarios finales pueden llenar este papel. Por ejemplo, un servicio del sistema que procesa las llamadas entrantes para un servicio debe tener personal entrenados disponibles que pueden recibir las llamadas y procesarlos apropiadamente usando otros componentes del servicio del sistema. En otro ejemplo, los usuarios finales de un servicio de seguro pueden necesitar seguir un proceso de reclamos prescrito de recibir beneficios del servicio del servicio del sistema.

Un artículo de consumo es algo utilizable por el proveedor de servicios que deja de estar disponible o se convierte en permanente cambio debido a su uso durante la entrega de un servicio. Un ejemplo es la gasolina de un servicio del sistema de transporte que utiliza vehículos a gasolina.

Incluso los servicio del sistema que está compuesto principalmente de personas y procesos manuales que a menudo utilizan los consumibles tales como suministros de oficina. El papel de los consumibles en los servicio del sistema debe ser considerado siempre.

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Este objetivo se concentra en las siguientes actividades:

Valorar y seleccionar las soluciones que satisfacen uno apropiado conjunto de requisitos potencialmente.

Desarrollar diseños detallados para las soluciones seleccionadas (lo suficientemente detallados como para aplicar el diseño como un servicio del sistema).

La implementación de los diseños de los componentes del servicio del sistema s, según sea necesario.

Integrar el servicio del sistema para que sus funciones pueden ser verificados y validados.

Normalmente, estas actividades se superponen, se repiten, y se soportan. Cierto nivel de diseño, a veces bastante detalladas, puede ser necesario para seleccionar las soluciones. Prototipos, pilotos, y pruebas funcionales independientes pueden ser usados como unos medios de adquirir conocimientos suficientes para desarrollar una serie completa de requisitos o para seleccionar de entre las alternativas disponibles. Desde la perspectiva de las personas, los diseños pueden ser las especificaciones de nivel de habilidad y los planes de dotación de personal, y los prototipos o los pilotos pueden probar la dotación de personal diferente los planes para determinar cuál funciona mejor en determinadas condiciones. Desde una perspectiva de consumo, los diseños pueden ser necesarias las especificaciones de las características de consumo y las cantidades. Algunos de consumo, incluso es necesaria la aplicación. Por ejemplo, específicas formularios en papel puede ser necesario el diseño e impresión para ponerlos a prueba como parte del servicio del sistema después.

Los procesos de desarrollo son implementados repetidamente sobre un servicio del sistema según sea necesario para responder a los cambios en los requisitos, o a los problemas revelados durante la comprobación, la validación, la transición, o la entrega. Por ejemplo, algunas preguntas que son planteadas por la verificación y procesos de validación pueden ser resueltas por requisitos que el desarrollo procesa. Recursión y repetición de estos procesos permiten que al proyecto asegure la calidad en todos los componentes del servicio del sistema antes de que empiece a repartir servicios a usuarios finales.

SP2.1 Seleccionar las soluciones de sistema del servicio

Seleccione las soluciones del servicio del sistema de las soluciones alternativas.

Las soluciones alternativas y sus respectivos méritos son considerados con anticipación de seleccionar una solución. Requisitos de tecla, los asuntos de diseño, y las restricciones son establecidos para el uso en análisis de solución

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alternativa. Las características arquitectónicas que suministran un fundamento para la mejora del servicio del sistema y la evolución son consideradas.

Consulte el análisis de decisiones y área de proceso de resolución para obtener más información sobre el análisis de las posibles decisiones mediante una evaluación formal proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.

Un enfoque potencialmente inútil para implementar esta práctica es generar las soluciones que están basado en solamente la manera en que los servicios han sido repartidas en el pasado. Es importante considerar las alternativas que representan las maneras diferentes de asignar y llevar a cabo las funciones necesarias (por ejemplo, el manual frente a los procesos automatizados, contra el personal de servicio de entrega de responsabilidades, frente a la prefijada en la marcha de gestión de solicitud de servicio).

Los componentes del servicio del sistema, incluyendo la entrega del servicio y las funciones de soporte, pueden ser asignados a proveedores externos. Por consiguiente, los posibles contratos del proveedor son investigados. El uso de componentes de suministro externo se considera en relación con el costo, horario, rendimiento y riesgo. Las alternativas externas proporcionadas pueden ser usadas con o sin la modificación. A veces, estos artículos pueden requerir modificaciones en aspectos tales como interfaces o una adaptación de algunas de sus características para satisfacer mejor las necesidades del servicio o del servicio del sistema.

Haga referencia al área de proceso de dirección de contrato del proveedor para obtener más información sobre la gestión de la adquisición de productos y servicios de los proveedores.

Típicos Productos de Trabajo

1. Criterios de selección de la solución alternativa.

2. Criterios de selección

3. Decisiones de los componentes del servicio del sistema selección y justificación

4. Las relaciones documentadas entre las necesidades y los componentes del servicio del sistema

5. Las soluciones documentadas, las evaluaciones, y la razón fundamental

SubPrácticas

1 Establezca los criterios definidos para la selección.

2. Desarrolle las soluciones alternativas.

3. Seleccione las soluciones de servicio del sistema que satisfacen los criterios mejor establecidos.

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Selección de soluciones de servicio del sistema que mejor satisfagan los criterios es la base para la asignación de requisitos a los diferentes aspectos del servicio del sistema . Los requisitos de nivel inferior son generados a partir de la alternativa seleccionada y utilizada para desarrollar el diseño de los componentes del servicio del sistema s. Los requisitos de la interfaz entre los componentes del servicio del sistema s son descritos (principalmente en la practica).

SP2.2 Desarrollar el diseño.

Desarrolle diseños para el servicio del sistema y Componentes del servicio del sistema.

El término "diseño" en esta práctica se refiere a la definición de los componentes del servicio del sistema y su intención de establecer relaciones, estos componentes, en conjunto, interactúan en formas destinadas a lograr la prestación de servicios reales.

Diseños de servicio del sistema deben facilitar el contenido adecuado no sólo para la aplicación, sino también para otros aspectos del ciclo de vida del servicio del sistema s como la modificación, la transición y el despliegue, mantenimiento, logística, y la prestación de servicios. La documentación de diseño proporciona una referencia para apoyar la comprensión mutua en el diseño de las partes interesadas y apoya a los futuros cambios en el diseño tanto durante el desarrollo y en las fases posteriores del ciclo de vida.

Una descripción completa del diseño está documentado en un "paquete de diseño" que incluye una gama completa de características y parámetros que incluye funciones, las interfaces, los umbrales de operación, las características del proceso de fabricación y servicios (por ejemplo, que las funciones se realiza de forma manual automatizado frente), y otros parámetros. Normas de diseño de plantilla (por ejemplo, listas de comprobación, plantillas, marcos de proceso) forman la base para lograr un alto grado de definición y la exhaustividad en la documentación de diseño.

Ejemplos de servicios de otros productos relacionados con el trabajo son las siguientes:

• Descripciones de las funciones, responsabilidades, autoridades, responsabilidades, y las competencias de las personas necesarias para prestar el servicio • Casos de uso funcional que describe las funciones y actividades de los participantes del servicio

• Diseños o plantillas para manuales, formularios de papel, materiales de capacitación y guías de para los usuarios finales, los operadores y administradores

"Diseño de la gente" en este contexto significa que especifica los conocimientos y habilidades necesarias para realizar las tareas necesarias y pueden incluir los niveles de dotación de personal adecuados, así como las necesidades de formación (si la formación es necesarias para alcanzar los niveles de habilidad necesarios).

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"Diseño de consumibles" en este contexto significa especificar las propiedades de consumo y las características necesarias para apoyar el servicio de entrega, así como estimaciones de la utilización de recursos para el funcionamiento del servicio del sistema.


1. Arquitectura de servicio del sistema

2. Componente de servicio del sistema y diseños de artículo de consumo

3. Descripciones de destreza y detalles de la solución de dotación de personal (por ejemplo, asignar de personal disponibles, contratado como personal permanentes o temporales)

4. Especificaciones de diseño de interfaz y documentos de control

5. Criterios para el diseño y sistema uso repetido componente del servicio

6.Resultados de análisis de marca - o - ganga

Subprácticas

1. Desarrolle un diseño para el servicio del sistema.

2. Asegure que el diseño se adhiera a requisitos asignados.

3. Documente el diseño.

4. Diseñe interfaces para los componentes de servicio del sistema usar criterios establecidos.

Los criterios para interfaces reflejan los parámetros críticos que deben ser definidos, o investigado por lo menos, para determinar su aplicabilidad frecuentemente. Estos parámetros son a menudo característicos de un en particular tipo de servicio del sistema y son relacionados a menudo con la inocuidad, la seguridad, la durabilidad, y las características de misión -critica. Cuidadosamente determinar qué procesos deben ser automatizados o parcialmente automatizados, y que procesos se

deben realizarse manualmente.

5. Valore si los componentes del servicio del sistema deben ser desarrollados, comprado, o reutilizados sobre la base de los criterios establecidos.

SP2.3 Asegurar la compatibilidad de interfaz

Administrar definiciones de las interfaces internas y externas, los diseños, y los cambios de los servicio del sistema.

Muchos problemas de integración surgen de los aspectos desconocidos o incontrolados de interfaces tanto internas como externas. La dirección eficaz de requisitos de interfaz, las especificaciones, y los diseños ayudan a asegurar que las interfaces implementadas sean completas y compatibles.

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En el contexto de servicio del sistema, las interfaces pueden ser caracterizadas en general de acuerdo a cuatro grupos muy importantes:

• Persona a persona, son las que representan la comunicación directa o indirecta entre dos o más personas, cualquiera de los cuales podría ser el personal prestador de servicios o los usuarios finales. Por ejemplo, una secuencia de comandos de llamada, que define cómo un operador de mesa de ayuda debe interactuar con un usuario final, define a una persona directamente a la interfaz persona. Los libros de registro y señalización de instrucción son ejemplos de la persona indirecta de interfaces persona.

• Persona a interfaces de los componentes son los que abarcan la interacción entre una persona y uno o más componentes del servicio del sistema s. Estas interfaces pueden incluir tanto las interfaces gráficas de usuario para los componentes automatizados (por ejemplo, aplicaciones de software), y los mecanismos de control del operador para automatizados, parcialmente los componentes automatizados y no (por ejemplo, equipos, vehículos).

• Componente de interfaces de componentes son los que no incluyen la interacción humana directa. Las interfaces de muchas interacciones entre los componentes automatizados de pertenecer a este grupo, pero otros las posibilidades que existen, tales como las especificaciones que limitan la unión física de dos componentes (por ejemplo, un camión de reparto, un muelle de carga).

• Interfaces compuestas son los que se fusionan o capas de interfaces juntas de más de uno de los otros tres grupos. Por ejemplo, un sistema de ayuda en línea con el "en vivo" de Chat puede tener el apoyo de una interfaz compuesto basado en una combinación integrada de la persona - a-persona, persona-a-componente, y el componente de interfaces de componentes.

Interfaces también pueden ser caracterizados como interfaces externas o internas. Las "Interfaces externas" son las interacciones entre componentes del servicio del sistema y cualquier otra entidad externa al servicio del sistema, incluyendo las personas, organizaciones, y sistemas. Las interfaces internas pueden incluir las interacciones entre el personal, los equipos, y funciones de la organización del servicio - proveedor. "Interfaces internas" también pueden incluir la interacción entre el personal o usuarios finales y componentes de servicio del sistema.

Los ejemplos de interfaz de usuario productos de trabajo incluyen lo siguiente:

Scripts de interacción del cliente.

Tipos de señalamiento y frecuencia.

Interfaces de programa de aplicación.


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1. Categorías de las interfaces con las listas de las interfaces por categoría

2. Tabla o correspondencia de las relaciones de interfaz entre componentes de servicio del sistema y el ambiente externo

3. La lista de interfaces aceptadas definidas para cada par de componentes de sistema del servicio aplicable

4. Informes de las reuniones del grupo de trabajo de control de la interfaz

5. Artículos de acción para actualizar interfaces

6. Actualizar la descripción de la interfaz o el contrato

Subprácticas

1. Examine las descripciones de interfaz para la cobertura y el estado completo. Las descripciones de interfaz deben ser revisadas con las partes interesadas pertinentes, para evitar interpretaciones erróneas, reducir los retrasos, y prevenir el desarrollo de interfaces que no funcionan correctamente.

2. Administrar definiciones de las interfaces internas y externas, los diseños, y los cambios de los componentes del servicio del sistema s.

SP 2.4 Implementar el diseño del servicio del sistema.

Implementar el diseño de servicio del sistema.

El término "ejecución" en esta práctica se refiere a la creación real de los componentes diseñados del servicio del sistema en una forma que posteriormente se pueden integrar, verificar y validar.

"Aplicar" no se refiere a poner el servicio del sistema en el lugar del entorno de la entrega. Ese proceso de despliegue se produce más tarde durante la transición de servicio del sistema.

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En algunos casos de consumo y las personas (por ejemplo, el personal del proveedor) puede ser "ejecutadas". Por ejemplo, los formularios de papel especializado puede ser necesario para ser impreso. La aplicación "de las personas puede implicar la contratación de nuevo personal o la puesta en marcha de una nueva organización o estructura de equipo para manejar nuevos tipos de responsabilidades. Estas nuevas estructuras deben integrarse, comprobación y validación antes del comienzo de la transición de servicio.

Consulte el proceso de zona de transición del servicio del sistema s para obtener más información acerca de la implementación del servicio del sistema s. Los componentes del servicio del sistema s se aplican a partir de diseños previamente establecidos y las interfaces. La aplicación podrá incluir una prueba independiente de los componentes del servicio del sistema y por lo general incluye el desarrollo de los materiales de capacitación necesarios para el personal y los usuarios finales generalmente.

Ejemplos de actividades durante la implementación son las siguientes:

La compatibilidad de interfaz es confirmada.

El software es codificado.

Los materiales de entrenamiento son desarrollados.

Las piezas eléctricas y mecánicas son fabricadas.

Procedimientos que implementan diseños de proceso son escritos.

Las instalaciones son construidas.

Los contratos del proveedor son establecidos.

El personal es contratado o trasladado.

Organizativas y las estructuras de equipo son establecidas.

Los artículos de consumo hecho de encargo son producidos (por Ej. materiales de embalaje desechables).


1. Puso en funcionamiento componentes de servicio del sistema

2. Materiales de entrenamiento

3. Usuario, operador, y manuales de mantenimiento

4. Descripciones de procedimiento

5. Registros de nuevos empleados y traslados de personal

6. Registros de las comunicaciones sobre los cambios organizativos

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Sub Prácticas

1. Use métodos eficaces para implementar el diseño del sistema de servicio.

2. Cumpla con las normas y criterios aplicables.

3. Realizar revisiones por pares de componentes del sistema, seleccione el servicio .

4. Realizar pruebas independientes de los componentes del servicio del sistema s, según corresponda.

5. Revisar el servicio del sistema s según sea necesario.

SP 2.5 Integrar los componentes del servicio del sistema

Reúnase y integre el servicio del sistema implementando componentes respecto a un servicio del sistema comprobable.

La integración del servicio del sistema debe seguir de acuerdo con una secuencia de integración prevista y procedimientos disponibles. Antes de la integración, cada componente del servicio del sistema debe ser verificado para el cumplimiento de sus requisitos de la interfaz... Componentes de servicio del sistema que son procesos manuales deben ser llevados a cabo mientras hacen el uso apropiado de cualquier otro componente del servicio del sistema necesario para verificar el acatamiento de los requisitos.

Durante la integración los componentes subordinados son combinados en las asambleas de servicio del sistema más grandes, complicadas y las funciones de entrega del servicio más completas son efectuadas. Estas asambleas de servicio del sistema combinadas son examinadas en busca de la correcta interoperabilidad. Este proceso continúa hasta que la integración de servicio del sistema está completa. Durante este proceso, si los problemas son identificados, los problemas son documentados y las acciones correctivas son iniciadas.

Algunos servicio del sistema pueden requerir de la Asamblea con el cliente o usuario final de los recursos para completar la plena integración. Cuando estos recursos están disponibles bajo los términos de un acuerdo de servicio, deben ser incorporados adecuadamente en las actividades de integración. Cuando tales recursos no están disponibles de los clientes y usuarios finales, un sustituto de recursos equivalentes puede ser empleado temporalmente para permitir la integración de servicio del sistema completo.


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1. Secuencia de integración de servicio del sistema con la razón fundamental.

2. Documentó y verificó el ambiente para la integración de servicio del sistema.

3. Procedimientos de integración de servicio del sistema y criterios.

4. Informes sobre las excepciones.

5. Ensamble de componentes del servicio del sistema s.

6. Los informes de evaluación de la interfaz.

7. Informes de resumen sobre la integración del servicio del sistema .

8. Los planes de dotación de personal que muestran la secuencia de dónde y cuándo se proporcionan los miembros del personal.

Sub Prácticas

Garantizar la disponibilidad del entorno de integración.

1. Confirme que cada componente del servicio del sistema necesario para la integración ha sido debidamente identificado, las funciones de acuerdo con su descripción, y que todas las interfaces cumplan con sus descripciones de la interfaz.

2. Evaluar el ensamble del servicio del sistema s para la compatibilidad de interfaz, funcionalidad y rendimiento.

SG 3 Verificar y validar los servicio del sistema

Selección de los componentes del servicio del sistema s y los servicios son verificados y validados para asegurar la entrega de servicio correcto.

Algunos proveedores de servicios se refieren a todo lo de verificación y validación como "pruebas". Sin embargo, en CMMI, "pruebas" se considera un método específico usado para la verificación o validación. Verificación y validación se describen por separado en esta área del proceso para garantizar que ambos aspectos son tratados adecuadamente.

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Ejemplos de métodos de verificación incluyen los siguientes:

1. Inspecciones.

2. Las revisiones entre compañeros.

3. Auditorías.

4. Tutoriales.

5. Análisis.

6. Simulaciones.

7. Pruebas.

8. Demostraciones.

Las prácticas de verificación incluyen la preparación de verificación, la realización de la verificación, y la identificación de medidas correctivas. Incluye la prueba de verificación del servicio del sistema s y componentes del servicio del sistema s seleccionados contra todos los requisitos seleccionados, incluidos los acuerdos de servicios existentes, los requisitos de servicio y los requisitos del servicio del sistema s.

Validación demuestra que el servicio del sistema s, como desarrollo, presta los servicios según lo previsto. Verificación de direcciones si el servicio del sistema s refleja correctamente los requisitos especificados. En otras palabras, la verificación asegura que "Se construyó bien". Validación asegura que "Se construyó lo correcto."

Las actividades de validación utilizan enfoques similares a la verificación (por ejemplo, pruebas, análisis, inspección, demostración, simulación). Estas actividades se centran en garantizar que el servicio del sistema s permite la prestación de servicios según lo previsto en el entorno de parto. Los usuarios finales y otras partes interesadas están a menudo involucrados en las actividades de validación. Tanto la validación y verificación de actividades a menudo se ejecutan simultáneamente y pueden utilizar partes de un mismo entorno. Validación y verificación de las actividades puede tener lugar en varias ocasiones en las múltiples fases del proceso de desarrollo de servicio del sistema.

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Algunos ejemplos de los componentes del sistema de servicios que pueden ser comprobados y validados son los siguientes:

1. Las personas.

2. Procesos.

3. Equipo.

4. Software.

5. Consumibles.

SP 3.1 Prepararse para la Verificación y Validación

Establecer y mantener un enfoque y un entorno para la verificación y validación.

La preparación es necesaria para garantizar que las disposiciones de verificación están incluidos en el servicio y los requisitos del servicio del sistema, diseños, planes de desarrollo, y horarios. Verificación comprende la selección, inspección, ensayo, análisis, y la demostración de todos los componentes del servicio del sistema, incluidos los productos de trabajo, procesos y recursos de consumo.

Similares actividades de preparación son necesarias para que la validación deba ser significativa y exitosa. Estas actividades incluyen la selección de los servicios y los componentes del servicio del sistema s y establecer y mantener el entorno de validación, los procedimientos y criterios. Es particularmente importante involucrar a los usuarios finales y al personal de servicio de primera línea de entrega en las actividades de validación, porque sus perspectivas de éxito en la prestación de servicios pueden variar considerablemente de unos a otros y de los desarrolladores de servicio del sistema.

Típicos Productos de Trabajo

1. Lista de los componentes del servicio del sistema seleccionado para la verificación y validación.

2. Verificación y validación de métodos para cada componente seleccionado.

3. Verificación y validación del entorno.

4. Verificación y validación de los procedimientos.

5. Verificación y validación de los criterios.

Sub Prácticas

1. Seleccione los componentes a ser verificados y validados y los métodos de verificación y validación que se utilizarán para cada componente del sistema. Los componentes del servicio del sistema son seleccionados en base a su contribución, a los objetivos del proyecto, los requisitos y hacer frente a los riesgos del proyecto.

2. Establecer y mantener los entornos necesarios para apoyar la verificación y validación.

3. Establecer y mantener los procedimientos y criterios de verificación y validación para los componentes seleccionados del servicio del sistema.

SP 3.2 Realizar revisiones de compañeros

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Realizar revisiones entre compañeros sobre los componentes seleccionados del servicio del sistema.

Las revisiones entre compañeros implican un examen metódico de los componentes del servicio del sistema por los compañeros de los productores a identificar los defectos para retirar y recomendar cambios. Una revisión de compañeros es un método de verificación importante y eficaz a través de inspecciones, visitas guiadas estructuradas, o un número de otros métodos de examen colegiado.


1. Programa de revisión entre compañeros.

2. Lista de revisión por compañeros.

3. Criterios de entrada y salida de los componentes del servicio del sistema s y productos de trabajo.

4. Criterios para exigir otra revisión por compañeros.

5. Material de entrenamiento para la revisión entre compañeros.

6. Los componentes del servicio del sistema s seleccionados para la revisión por compañeros.

7. Resultados de la revisión entre compañeros, incluidas las cuestiones y puntos de acción.

8. Datos de la revisión entre compañeros.

Sub prácticas

1. Determinar qué tipo de revisión entre compañeros se llevó a cabo.

Ejemplos de tipos de revisiones entre compañeros son las siguientes:

Inspecciones.

Las pláticas estructuradas.

Revisiones activas.

2. Establecer y mantener procedimientos de revisión entre compañeros y los criterios de selección de componentes del servicio del sistema y productos de trabajo.

3. Definir los requisitos para la revisión por compañeros.

Las revisiones paritarias deberían abordar las siguientes directrices:

La preparación debe ser suficiente.

La conducta debe ser gestionada y controlada.

Consistente y suficientes datos deben registrarse.

Los temas de acción deben ser registradas.

Ejemplos de requisitos para los exámenes entre compañeros son los siguientes:

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Recopilación de datos.

Criterios de entrada y salida.

Criterios para exigir otra revisión por compañeros.

4. Establecer y mantener listas de control para garantizar que los componentes de servicio del sistema y los productos de trabajo se revisan constantemente.

Ejemplos de temas tratados por las listas de comprobación son las siguientes:

Normas de construcción.

Directrices de diseño.

Integridad.

Corrección.

Mantenimiento.

Tipos comunes de defectos.

Listas de verificación se modifican según sea necesario para hacer frente al tipo específico de producto del trabajo y revisión por compañeros. Compañeros de los desarrolladores de lista de verificación y los usuarios potenciales revisan las listas de verificación.

5. Desarrollar un detallado programa de revisión entre compañeros, incluyendo las fechas para la capacitación de revisión entre compañeros y para cuando los materiales para los exámenes entre compañeros estarán disponibles.

6. Preparándose para la revisión entre compañeros. Las actividades de preparación para las revisiones entre compañeros suelen incluir los siguientes: • Identificación de los funcionarios que serán invitados a participar en la revisión entre compañeros de cada componente del servicio del sistema o producto de trabajo. • Identificación de los encuestados claves que deben participar en la revisión entre compañeros. • Preparación y actualización de los materiales que se utilizarán durante las revisiones entre compañeros, tales como listas de verificación y criterios de revisión.

7. Asegúrese que el componente del servicio del sistema o producto de trabajo cumple los criterios de entrada de revisión entre compañeros y hacer que el componente o producto de trabajo estén disponibles para su revisión por los participantes con suficiente antelación para que puedan prepararse adecuadamente para la revisión entre compañeros.

8. Asigne roles para la revisión entre compañeros según corresponda.

Ejemplos de roles son las siguientes:

Líder.

Lector.

456

Grabadora.

Autor.

9. Conduzca la revisión entre compañeros sobre los componentes seleccionados del servicio del sistema y productos de trabajo, e identifique los problemas resultantes de la revisión entre compañeros.

Uno de los propósitos de llevar a cabo una revisión entre compañeros es encontrar y eliminar los defectos tempranamente. Las revisiones entre compañeros se llevan a cabo de forma incremental como componentes del servicio del sistema s y productos de trabajo que están siendo desarrollados. Las revisiones entre compañeros se pueden realizar en los productos de trabajo claves de especificación, diseño, pruebas y actividades de aplicación y productos de trabajo de planificación específica. Las revisiones entre compañeros se pueden llevar a cabo sobre el personal de los planes de dotación de personal, las descripciones de la competencia, la estructura organizacional, y otras personas orientadas hacia los aspectos de un servicio del sistema. Sin embargo, deben ser utilizados para evaluar el rendimiento individual y la competencia con precaución, y deben ser empleados únicamente en coordinación con otros métodos de la evaluación individual que la organización ya tiene en su lugar. Cuando surgen problemas durante una revisión entre compañeros, ellos deben ser comunicados al principal desarrollador o el gestor del componente del servicio del sistema o producto del trabajo de corrección.

10. Realizar una revisión entre compañeros adicionales si los criterios definidos indican la necesidad.

11. Asegúrese de que se cumplan los criterios de salida para la revisión entre compañeros.

12. Registro y almacenamiento de datos relacionados con la preparación, realización y resultados de las revisiones entre compañeros.

Datos típicos son componentes de un servicio del sistema o nombre del producto de trabajo, la composición del equipo de revisión entre compañeros, el tipo de revisión entre compañeros, el tiempo de preparación por cada revisor, el tiempo de la reunión de revisión, el número de defectos detectados, el tipo y origen del defecto, y así sucesivamente. Información adicional sobre el componente de servicio del sistema o producto del trabajo objeto de revisión por compañeros puede ser recogida. Proteger los datos para asegurar que los datos de la revisión entre compañeros no se utilizan inadecuadamente. El objetivo de la revisión entre compañeros es el de verificar el desarrollo adecuado e identificar los defectos para garantizar una mayor calidad, no a las razones de disciplina personal o criticar públicamente el desempeño. La falta de protección de datos de revisión entre compañeros bien en última instancia, puede comprometer la eficacia de los exámenes entre compañeros por los principales participantes a ser menos que completamente sincero sobre sus evaluaciones.

13. Analizar los datos de revisión entre compañeros. Ejemplos de datos de revisión entre compañeros que se pueden analizar son los siguientes:

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El tiempo de preparación o la tasa real frente al tiempo o tasa esperada.

El número real de defectos en comparación con el número esperado de defectos.

Tipos de defectos detectados.

Causas de los defectos.

Impacto de resolución de defectos.

SP 3.3 Verifique los componentes seleccionados del servicio del sistema s.

Compruebe los componentes seleccionados del servicio del sistema s en contra de los requisitos especificados.

La verificación de métodos, los procedimientos, criterios, y el entorno se utilizan para verificar el servicio del sistema seleccionado y cualquier tipo de mantenimiento asociado, la formación, y los procesos de apoyo. Las actividades de verificación se deben realizar en todo el ciclo de vida del servicio del sistema.


1. Resultados de la verificación y los registros.

2. Verificación de informes.

3. Informe de análisis (por ejemplo, las estadísticas sobre el rendimiento, el análisis causal de la comparación de las no conformidades de la conducta entre el servicio del sistema real y modelos, tendencias)

4. Problemas técnicos

5. Las solicitudes de cambio de los métodos de verificación, los criterios, y el entorno.

Sub Prácticas

1. Realizar la verificación de los componentes seleccionados del servicio del sistema y productos de trabajo en contra de sus necesidades.

2. Registro de los resultados de las actividades de verificación.

3. Identificar los elementos de acción resultantes de la verificación de los componentes del servicio del sistema s y productos de trabajo.

4. El documento de “como ejecutar" método de verificación y las desviaciones de los métodos disponibles y los procedimientos descubiertos durante su ejecución.

5. Analizar y registrar los resultados de todas las actividades de verificación.

SP 3.4 Validar el Servicio del sistema

Validar el servicio del sistema s para garantizar que es apto para su uso en el entorno de ejecución previsto y satisface las expectativas de los interesados.

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La validación de métodos, procedimientos y criterios se utilizan para validar los servicios seleccionados, los componentes del servicio del sistema y cualquier tipo de mantenimiento asociado, la capacitación, y apoyo a los procesos mediante el entorno de la validación adecuada. Las actividades de validación se realizan en todo el ciclo de vida del servicio del sistema. Es particularmente importante involucrar a los usuarios finales reales y personal de servicio de primera línea de la entrega en las actividades de validación, porque sus perspectivas de éxito en la prestación de servicios pueden variar mucho de sí y de los desarrolladores de servicio del sistema.

Validación debe tener lugar en un entorno que ofrece similitudes suficientes para el medio ambiente de entrega para asegurar que la validación realmente ocurre. El entorno de entrega es el conjunto de circunstancias y condiciones en que los servicios son efectivamente entregados en conformidad con los acuerdos de servicios. A veces, la validación puede ser realizada de manera eficaz en un entorno simulado, pero en otros contextos, sólo se puede realizar en una parte del entorno de la entrega. En esos últimos casos, se debe tener cuidado para garantizar que las actividades de validación no perturben las actividades de servicios en curso hasta el punto de correr el riesgo de fallas en la prestación de servicios acordadas.

Véase la definición de "entorno de entrega" en el glosario.


1. Validación de reportes y resultados.

2. Validación de la matriz de referencia cruzada.

3. Validación sobre los informes de deficiencias y otras cuestiones.

4. Las solicitudes de cambio para la validación de métodos, criterios, y el entorno.

5. La aceptación del usuario para la validación de la prestación de servicios.

6. Informes de los grupos de enfoque.

Sub Prácticas

1. Realizar las validaciones funcionales y no funcionales de los componentes del servicio del sistema s seleccionados para garantizar que son aptos para su uso en su entorno de entrega prevista.

Los métodos de validación, los procedimientos, criterios, y el entorno se utilizan para validar los componentes seleccionados del servicio del sistema y cualquier tipo de mantenimiento asociado, capacitación y servicios de apoyo.

2. Analizar los resultados de las actividades de validación. Los datos resultantes de las pruebas de validación, inspecciones, manifestaciones, o las evaluaciones son analizados en contra de los criterios de validación definidos. Análisis de los informes de indicaran si se cumplen las necesidades. En el caso de deficiencias,

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estos informes describen el grado de éxito o fracaso y clasificar la causa probable del fracaso. La prueba de recogida, inspección o revisión de los resultados se comparan con los criterios establecidos para determinar si se procede o para satisfacer las necesidades o cuestiones de diseño.

TRANSICIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO

Un centro del sistema y proceso de entrega en el Área de Nivel de Madurez 3

Propósito

El objetivo de la transición del sistema de servicio (SST) es el despliegue de nuevos o cambios de manera significativa en los componentes del servicio del sistema mientras se gestionan sus efectos sobre la prestación de servicios en curso.

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El área del proceso de Transición de Servicios del Sistema aborda todos los aspectos de la planificación, comunicación, gestión, implementación, y confirmación que los componentes del servicio del sistema s que preparan efectivamente la transición al medio de entrega. El alcance de esta área de proceso abarca tanto los nuevos componentes y cambios significativos en los componentes existentes.

"Significativo" se define como un cambio que introduce un riesgo inaceptable mediante el cual el servicio del sistema s no alcanzará sus objetivos. Aunque estas prácticas centrales de la transición de los componentes del servicio del sistema s, la transición de un servicio del sistema completo (es decir, una colección más interdependiente e integrada de componentes), también pueden ser manejadas con estas prácticas.

En esta área del proceso, el término "transición" se refiere al proceso completo de preparación, ejecución, y la confirmación de un despliegue de componentes del servicio del sistema a un estado plenamente operativo mientras haya mantenimiento de la prestación de servicios. El término "distribuir" o "despliegue" es más específico y se refiere a la actividad de mover los componentes del servicio del sistema s dentro del medio de entrega. En algunos ámbitos, es también un despliegue llamado "desenrollador".

Las implementaciones generalmente se dividen en tres categorías:

1. Nueva instalación.

2. Sustitución.

3. Retiro.

La planificación de la transición se asegura que los interesados s pertinentes estén debidamente informados de los cambios que se avecinan. La preparación para la transición también incluye compatibilidad de las evaluaciones al estar en el servicio del sistema dentro del actual entorno de entrega siendo limitada por los acuerdos de servicios existentes y las actividades de prestación de servicios en curso. Los impactos en un servicio del sistema que será sustituido por fases en fuera de tiempo, en un nuevo servicio del sistema son considerados. Impactos en los servicio del sistemas donde serán

cambiados las interfaces o recursos con uno nuevo serán además considerados, como lo son los impactos sobre la continuidad del servicio.

Aspectos críticos de la transición de servicios del sistema son las siguientes:

1. Control de la configuración de los componentes del servicio del sistema.

2. Gestión de las interfaces internas y externas.

3. Despliegue de los componentes del servicio del sistema s en el entorno de entrega.

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4. La aceptación de los interesados s en los nuevos o revisados componentes del servicio del sistema.

5. Gestión de los impactos de la transición.

Los cambios de emergencia para un servicio del sistema pueden ser realizados cuando sea aprobado por una autoridad designada de acuerdo a las políticas establecidas. Lo normal, el orden previsto de los procesos de transición del servicio del sistema pueden ser modificados para adaptarse a las necesidades únicas de una situación de emergencia, pero todos los procesos pertinentes finalmente deben ser completados una vez que la situación vuelva a la normalidad. Este enfoque permite a los posibles impactos no previstos asociados con los cambios de emergencia puedan ser identificadas y tratadas.


Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención para obtener más información acerca de la Identificación, control, y hacer frente a los incidentes.

Consulte al área del proceso de continuidad de servicios para obtener más información acerca de Establecer y mantener planes para garantizar la continuidad de los servicios durante y después de cualquier interrupción significativa de las operaciones normales.

Consulte el área del proceso de entrega de servicios para obtener más información acerca del Funcionamiento del servicio del sistema .

Adición al SSD

Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos para obtener más información acerca de análisis, diseño, desarrollo, integración, verificación y validación de servicio del sistemas, incluyendo los componentes del servicio del sistema s, para satisfacer los acuerdos de servicios existentes o previstos.

Consulte el análisis causal y el área de proceso de resolución para obtener más información acerca de Identificación de las causas de los defectos y problemas y tomar medidas para evitar que ocurran en el futuro.

Consulte al área del proceso de gestión de configuración para obtener más información acerca de Seguimiento y el Control de Cambios.

Objetivos específicos y Resumen Práctico.

SG 1 Preparación para los servicios de transición del sistema. SP 1.1 Analizar las necesidades de transición del servicio del sistema s. SP 1.2 Desarrollar planes de servicios de transición del sistema. SP 1.3 Preparación de las partes interesadas para los cambios. SG 2 Implementar el Servicio del sistema . SP 2.1 Implementar los componentes del servicio del sistema s.SP 2.2 Evaluar y controlar los impactos de la transición.

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Prácticas específicas por objetivo.

SG 1 Prepare para los servicios de transición del sistema

Preparación para la transición de servicio del sistema se lleva a cabo.

La planificación minuciosa permite una transición suave de los componentes del servicio del sistema s dentro del entorno de entrega. El análisis de compatibilidad es fundamental para esta preparación, y se aborda dentro de este objetivo. Adicionalmente, planes de transición de salida bien pensados, proactivos con la notificación de acompañamiento y las estrategias de formación permiten clarificar la transición, por lo tanto provoca buy-in en los interesados pertinentes.

Como parte de la preparación para la transición de servicio del sistema, la revisión de los conceptos operacionales y escenarios para el servicio del sistema s y adaptación según sea necesario para ayudar a asegurar que la planificación es lo suficientemente completa. También revisar los criterios de aceptación del servicio del sistema para asegurar que el servicio del sistema se ajuste a esos criterios.

Las prácticas que se ocupan de este objetivo deben comenzar de una vez, mientras los componentes nuevos o modificados del servicio del sistema todavía están en desarrollo. De este modo, las necesidades y limitaciones para la transición pueden ser consideradas durante el desarrollo del componente.

SP 1.1 Analizar las necesidades de transición del servicio del sistema s

Analizar la funcionalidad y la compatibilidad del servicio del sistema actuales y futuras para minimizar el impacto en la prestación de servicios.

El objetivo de esta práctica es identificar y mitigar los problemas asociados con la transición. Esta identificación y la mitigación se llevará a cabo en parte por el análisis (cómo esta actualmente del servicio del sistema) que se verá afectado por los cambios previstos por la post-transición (ser) el servicio del sistema.

La transición de los componentes nuevos o modificados del servicio del sistema s afecta al medio de la prestación de servicios. Algunos de estos efectos pueden haber sido previstos durante el desarrollo del servicio del sistema .

Del mismo modo, las actividades de prestación de servicios en curso (si los hubiera), las

solicitudes específicas de servicio, y las circunstancias ambientales pueden conducir al fracaso si las limitaciones del despliegue que se impone no es considerado.

En el despliegue efectivo de las capacidades de entrega de servicios nuevos o modificados puede ser necesario escalonar en el tiempo debido a estas restricciones. El diseño del servicio del sistema s puede ser necesario ajustar para hacer la factible transición. En consecuencia, esta práctica debe llevarse a cabo en paralelo con las prácticas de desarrollo de los servicios del sistema y debe continuar durante toda la transición para un

463

estado operacional.

Consulte el área del proceso de entrega de servicios para obtener más información acerca de Preparación para las operaciones del servicio del sistema.

Adición al SSD

Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos para obtener más información acerca del Desarrollo de servicio del sistema, incluida la garantía de la compatibilidad de la interfaz.


1. Análisis de compatibilidad actual y post- transición de los servicio del sistema.

2. Las cuestiones deben estar abordadas y los riesgos deben estar mitigados asociados con la transición.

Sub Prácticas

1. Establecer una línea de base del servicio del sistema actual, si no se ha hecho anteriormente.

Consulte al área del proceso de gestión de configuración para obtener más información acerca del Establecimiento de líneas de base.

2. Analizar el servicio del sistema actual, como esto opera en el entorno actual de entrega.

En algunos casos, la documentación y los conceptos operacionales pueden existir para el servicio del sistema actual. Esta documentación y conceptos operativos se pueden utilizar para comprender mejor las operaciones en curso. Si el actual servicio del sistema es indocumentado o no existe ninguna, obtener tanto como sea posible entrada de los interesados s pertinentes en relación con las operaciones actuales.

3. Analizar los componentes de servicio del sistema que se propone para la transición (por ejemplo, la post transición o servicio del sistema a ser) para la posible compatibilidad, la funcionalidad, o los problemas de interfaz. Este análisis debería utilizar la documentación de desarrollo para los componentes del sistema servicio propuesto. Esta documentación puede incluir conceptos operacionales, los escenarios, documentos de diseño y diagramas de flujo de trabajo. En caso de necesidad, definir procedimientos para garantizar la compatibilidad del servicio del sistema antes de la implementación real. Estos procedimientos pueden reutilizar métodos de verificación y la validación empleados durante el desarrollo del servicio del sistema , sino que también se deben representar más restricciones del mundo real que están en vigor una vez que comienza la transición del servicio del sistema s. Dependiendo de la complejidad del servicio del sistema y los riesgos asociados con la transición, estos procedimientos pueden ir desde un simple análisis y resolución de posibles problemas de compatibilidad a una prueba oficial y régimen de evaluación.

4. Identificar y mitigar los problemas potenciales.

464

Consulte al área del proceso de gestión de riesgos para obtener más información acerca de la Mitigación de los riesgos.

SP 1.2 Planes de Despliegue de la Transición del Servicio del Sistema

Establecer y mantener planes de transiciones específicos del servicio del sistema.

Para cada transición específica del servicio del sistema, es establecido un plan que abarca todas las actividades de aceptación el servicio del sistema los componentes para la resolución de los impactos sobre los usuarios y el entorno de prestación. Un plan de transición debe identificar todas las actividades y los recursos que son necesarios para una transición específica.

Lo siguiente debería ser incluido en los planes de transición cuando sea apropiado:

Identificación de los componentes listos del servicio del sistema para la transición. Tipo de implementación (Por ejemplo: Nuevo, sustitución, retiro).

Métodos de adquisición.

La instalación y la integración de los componentes del servicio del sistema s dentro del entorno de entrega.

Retiro de despliegue en el tiempo que satisfacen operaciones dependientes entre los componentes del servicio del sistema.

Aceptación de criterios de implementación.

Las limitaciones y restricciones de recursos.

Disponibilidad inicial de consumibles.

Retroceso de procedimientos para "deshacer" la transición y restaurar el entorno de entrega para esto primero establecer operaciones.

Formación de prestación de servicios y personal de apoyo.

Comunicación del estado de transición y cambios relevantes del servicio para los interesados.

La profundidad de un plan de transición debe ser apropiado para el tipo de de transición y criticidad de los componentes de un período de transición. Por ejemplo, la transición de los componentes críticos del negocio requiere de planes detallados y horarios de planes, evaluación de riesgos, la implementación de la copia de procedimientos, y una revisión formal de la planificación de materiales relevantes para los interesados en el sistema.

Transiciones menos importantes, como el retiro de un servicio obsoleto, puede necesitar menor rigor en la planificación. Si hay transiciones similares realizadas en el

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pasado, los resultados de su post - despliegue deben tenerse en cuenta durante la planificación de la transición.

Esta información puede acelerar el proceso de planificación y ayuda a identificar, pues de otro modo podrían pasar inadvertidos. Consulte el área de proceso de Planificación del Proyecto para obtener más información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.


1. Planes para la transición del servicio del sistema.

Sub Prácticas:

1. Definir el enfoque de implementación para cada servicio del sistema s de transición específica.

Considere el tipo de instalación (por ejemplo, Nueva instalación, sustitución, retiro) a la hora de definir un enfoque, teniendo en cuenta que la transición puede incluir una combinación de estos tipos de despliegues. Tenga en cuenta las prioridades y limitaciones de los interesados s pertinentes. También define una reversión o estrategia de echarse atrás en el caso de que el despliegue sea exitoso y el servicio del sistema debe ser restaurado a su estado anterior. Incluir criterios de lo que constituye un despliegue exitoso frente a los cambios hacia atrás.

Si un servicio del sistema está siendo retirado, la notificación al usuario se da por temas como: error de manipulación, los métodos de archivo, demolición y reciclaje.

2. Determinar el costo, los recursos necesarios y el horario requerido para la transición del servicio del sistema a un nuevo o modificado estado operativo.

Los horarios de las actividades de transición están demás en saldos de trabajo y los recursos disponibles en contra de los clientes y necesidades del usuario final, incluyendo la necesidad de tener tiempo para preparar y realizar la transición. En su caso, utilizar datos reales de transiciones similares para estimación de los costos, recursos y programación.

3. Identificar las partes interesadas pertinentes para las actividades de transición.

Al identificar a los interesados de la transición y definición de sus funciones y responsabilidades, asegúrese de considerar los interesados s externos.

4. Desarrollar un plan de transición del servicio del sistema.

Basado en el planteamiento de despliegue y las estimaciones para una transición, un documento para el plan de transición.

5. Obtener el compromiso de las partes interesadas en el plan.

Asegúrese que el plan de transición del servicio del sistema es revisado por los interesados pertinentes para obtener aceptación. Responder para revisar comentarios.

6. Establecer una línea base del plan de transición.

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7. Si nuevos o significativamente modificados funciones significativamente esenciales nuevas o modificadas son parte de una transición, garantiza que el plan de continuidad de servicio se actualiza e incluye nueva funcionalidad.

Consulte para más información al área de proceso de Continuidad de Servicios sobre el establecimiento de planes de continuidad de servicio.

Consulte el Área de proceso de Administración de Integración de Proyecto Manejo Integrado proceso para obtener más información sobre la integración de los planes, la coordinación y la colaboración con los interesados pertinentes.

SP 1.3 Las partes interesadas deben prepararse para los cambios

Preparar a los interesados pertinentes para los cambios en los servicios y servicio del sistema.

Esta práctica asegura que la transición del servicio del sistema no se vea afectada a causa de falta de preparación de las partes interesadas de todos los cambios causados por la introducción de componentes en los servicio del sistemas nuevos o modificados.

Los interesados pertinentes deben incluir siempre los clientes, usuarios finales, personal profesional, altos directivos, los proveedores externos, y cualquier otra persona que tiene una necesidad de tomar conciencia en los cambios de espera.


1. Estrategia de Notificación de transición.

2. Estrategia de capacitación de transición.

Sub Prácticas

1. Establecer y mantener una estrategia de notificación de transición.

2. Aplicar la estrategia de notificación para los interesados informados sobre los cambios en los servicios regulares y servicios disponibles durante la transición.

Asegúrese de que la estrategia de comunicación se ocupa de cómo revertir o ir hacia atrás sea comunicado, en su caso.

3. Establecer y mantener una estrategia de formación de transición.

La estrategia de capacitación de transición puede abarcar una amplia gama de orientación y actividades de formación que incluye a los clientes, usuarios finales, la prestación de servicios y personal de apoyo , gerentes y personal directivo superior, según corresponda. La estrategia de capacitación también debería incluir las actividades que aseguren la eficacia de la formación después de haber sido siempre, como prueba, pilotaje, o encuestas.

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Ejemplos de información que debe incorporarse en la orientación y la formación incluyen lo siguiente:

• Servicios nuevos o cambiados y cómo solicitarlos.

• Procedimientos y herramientas para el cliente y comentarios de usuarios finales.

• Procedimientos y herramientas para el mantenimiento, ajuste y soporte al usuario final.

• Uso de herramientas seleccionadas para la prestación de servicios

• Diseño del servicio del sistema.

• Entrada de utilización previstas

• Procedimientos y herramientas para la programación del servicio del sistema , la supervisión y de gestión de recursos.

• Procedimientos para el manejo de incidentes en servicios que se producen durante la transición.

4. Implementación de la estrategia de formación.

Consulte el área de proceso de Formación Organizacional para más información acerca de Establecer un plan Táctico de Formación Organizacional.

SP 2 Desplegando el Servicio del sistema El servicio del sistema es desplegado en el entorno de la entrega.

Este objetivo se centra obteniendo los componentes del servicio del sistema s (desde la autorización de la configuración de control cuando sea apropiado) a su vez, instalando e integrando ellos dentro del entorno de la entrega. Este proceso es llevado a cabo acordando la táctica del plan de transición del servicio del sistema. El despliegue puede causar tanto efectos de planificación y de no planificación sobre el funcionamiento del servicio del sistema. El identificar, evaluar y controlar estos efectos son una de las partes esenciales de lograr un despliegue exitoso.

SP 2.1 Despliegue de Componentes del Servicio del sistema s Sistemáticamente desplegar componentes del servicio del sistema en el entorno de entrega basado en la planificación de la transición.

La preparación de la transición, incluyendo el plan táctico para la transición del servicio del sistema , es usado en la guía de despliegue.


1. Los registros de instalación. 2. Artefactos de evaluación del despliegue.

Sub Prácticas

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1. Confirme que los componentes del servicio del sistema s que se desplegarán son puestos bajo el control de la configuración según corresponda.

Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más información acerca de establecer líneas base.

2. Instale el servicio del sistema s dentro del entorno de entrega. Esto subpráctica implica empaquetamiento, distribución, integración e instalación de los componentes del servicio del sistema s dentro del entorno de entrega. Los detalles de la instalación y la integración deben ser incluidos en el plan táctico para la transición del servicio del sistema.

3. Validez de los componentes del servicio del sistema s en el entorno de la entrega. Asegúrese que los componentes puestos desplegados estén en espera. Los escenarios de operaciones y procedimientos puedan usarse para evaluar el nuevo o modificado servicio del sistema . Los criterios de aceptación del despliegue, cuales fueron definidos en la táctica del plan de transición, pueden necesitar ser revisados como parte de esta evaluación.

Consulte el proceso de entrega de servicios área para más información acerca en preparar operaciones del servicio del sistema .

Adición al SSD

Referido al proceso de Desarrollo del Servicio del sistema para más información acerca de verificación y validación de servicio del sistema.

4. En el caso del retiro de los componentes del servicio del sistema , los archivos de los componentes del servicio del sistema s son debidamente eliminados desde el entorno de entrega.

Asegúrese que las interfaces con el retiro de los componentes del servicio del sistema estén adecuadamente manipuladas.

SP 2.2 Evaluar y controlar los impactos de la Transición

Evaluar los impactos de la transición en los interesados s y la prestación de servicios, y tomar apropiadas medidas correctivas.

Las actividades de transición son extendidas en el pasado de la instalación de componentes del nuevo servicio del sistema . El prestador del servicio deberá garantizar que las operaciones de servicio no se vean afectados por recientes cambios.

A menudo este período de evaluación puede extenderse a través de varias iteraciones severas de la nueva funcionalidad para ayudar a garantizar que los efectos no intencionales no se realizaron. Por ejemplo, en el ámbito médico en una clínica pediátrica puede poner en marcha servicios específicos para apoyar a los padres de niños con necesidades especiales. Estos servicios pueden incluir un grupo dirigido de padres, centralizado en sesiones de terapia y orientación educativa. La evaluación de los impactos de estos cambios en el nuevo servicio del sistema requiere recopilar las aportaciones de las familias con niños de diferentes edades y diagnósticos. Puede tomar algún tiempo para reunir estos datos y garantizar que los nuevos servicios están positivamente afectando a los interesados pertinentes.

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Además, esta práctica se asegura que el despliegue no degrada otros aspectos del servicio del sistema s o la prestación de servicios en general. Los impactos imprevistos se abordan de manera oportuna y son detallados en el plan táctico de transición. Los planes de retroceso pueden ser implementados según sea necesario, basados en impactos adversos del sistema. Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención acerca para más información en identificando, controlando, y abordando incidentes de cierre.


1. Revisión del post despliegue. 2. Artefactos de Evaluación de Despliegue.

Sub Prácticas

1. Utilizar métodos de recolección de datos para obtener información de referencia las partes interesadas (interesados s) acerca del despliegue.

Ejemplos de métodos incluyen lo siguiente: • Encuesta. • Caja de Comentarios. • Formulario de entradas basadas en Web.

2. Comunicar activamente información acerca de los impactos del despliegue.

La comunicación debe ser manejado según lo determinado por el plan táctico para la transición del servicio del sistema y debe, como mínimo, incluye la confirmación con los interesados s pertinentes que la transición se ha completado con éxito.

Los múltiples vehículos de comunicación pueden usarse r para garantizar que interesados relevantes son conscientes de los problemas del despliegue:

• Notificación por correo electrónico. • Notificaciones del Sistema integrado.• Documentación de las preguntas más frecuentes (FAQ). • Señalización visible en el entorno de entrega.• Reuniones.

3. Para impactos significativos, consulte el plan táctico para obtener más información acerca de cómo y cuándo el backout o rollback del despliegue, debe ser realizado.

4. Continuar la evaluación y control de impactos sobre problemas de despliegue son resueltos.

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Impactos que, potencial o realmente interfirieren con la prestación de servicios son incidentes del servicio que deben ser manejadas a través de incidencias del sistema de gestión de proyectos.

5. Llevar a cabo una revisión post-despliegue.

Esta revisión identifica, reúne, y aprende lecciones de documentos desde el despliegue. Esta información puede ser útil tanto para el funcionamiento del servicio del sistema actual y para transiciones futuras. Los interesados s deberían incluirse para hacer frente a las preguntas como las siguientes:

• ¿Está funcionando la nueva funcionalidad de manera eficaz? • ¿Tienes otros aspectos del servicio del sistema s que te ha degradado? • ¿Tienes interesados s que te han afectado negativamente? • ¿Tiene la nueva funcionalidad del servicio del sistema s que ha evaluado a fondo a través del uso suficiente?

GESTIÓN DE ESTRATEGIA DE SERVICIOS

Un centro del sistema y proceso de entrega en el Área de Nivel de Madurez 3

Propósito

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El propósito de la Gestión de Estrategia de Servicios (SSM), es establecer y mantener los servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y planes.


El área de proceso de Gestión de Estrategia de Servicios consiste en las siguientes actividades: • Análisis de las capacidades y necesidades de servicios que abarcan múltiples los clientes y acuerdos. • Establecer y mantener servicios de calidad, niveles de servicio, y descripciones que reflejan estas capacidades y necesidades.

La gestión de estrategia de servicios es mejorar los procesos de alineamiento entre el conjunto de servicios ofrecidos por una organización proveedora de servicios y sus objetivos estratégicos del negocio. Si la organización es pequeña o tiene un enfoque restringido, los servicios estándar pueden consistir en un único servicio o grupos reducidos relacionados con servicios. Las organizaciones más grandes pueden tener un mayor conjunto complejo de servicios estándar.

El análisis activo de datos de clientes y competidores, las tendencias del mercado y oportunidades, y las características organizacionales, tales como capacidades y los puntos fuertes de información de rendimiento que la organización usa para establecer servicios estándar. Los servicios estándar son un habilitador consistente del rendimiento del servicio en toda la organización. El objetivo de esta área de proceso no es para administrar los servicios individuales, sino a obtener el información necesaria para tomar decisiones estratégicas eficaces sobre el conjunto de los servicios estándar que la organización mantiene.

Los servicios estándar proporcionan una base para hacer la mayor parte de los servicios proveídos de las capacidades de organización para cumplir con sus objetivos de negocio. Los servicios estándar también pueden mejorar la calidad del servicio, la captura de negocios, y la satisfacción de los clientes y usuarios finales, mientras reducen costos, errores, y tiempo para desarrollar y prestar servicios. Los niveles de servicio estándar son un componente clave de los servicios estándar. Los niveles de servicio hacen expectativas y responsabilidades claras, específicas y medibles entre la organización de servicio y el cliente.

En esta área de proceso, cuando se mencionan las necesidades del cliente, las necesidades del usuario final también son implicadas. Las necesidades del cliente y el usuario final pueden diferir. Ambos son fundamentales en la obtención y análisis de datos para desarrollar servicios de calidad y entender las necesidades y planes estratégicos.

Por servicios se describen típicamente en un catálogo de servicios que es orientada a la información de la necesidad de los clientes. Además, las descripciones de los servicios estándar orientados a las necesidades del personal de la organización del proveedor de servicios pueden ser mantenidos.

La atención para la satisfacción y el uso de servicios actuales permiten que la

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organización ajuste o corrija algunos de los servicios y puede contribuir a la planificación de futuros servicios. La organización también puede identificar requisitos para los nuevos servicio del sistemas o cambios en los sistemas existentes. Estos sistemas pueden apoyar a individuales o múltiples clientes.

Las prácticas específicas en este proceso estos se complementan en la Definición del Proceso de Organización, Enfoque del Proceso Organizacional, y el Rendimiento del Proceso Organizacional. En la OPD, OPF y OPP, la organización define, mejora, cuantifica y entiende sus procesos estándar. En contraste, el enfoque más amplio de STSM está en los servicios y no sólo en los componentes del servicio del sistema s que pueden ser procesos.

Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención para más la información sobre el control de la situación de los incidentes.

Consulte el proceso de entrega de servicios área para obtener más información acerca de la prestación de servicios.

Adición al SSD

Referido al área de proceso de Desarrollo del Servicio del sistema para más información acerca de Desarrollar y analizar requerimientos de los Interesados.

Consulte al área de proceso de Definición de Proceso Organizacional, para más información acerca del Seguimiento del plan de anteproyecto.

Consulte al área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para más información acerca de Monitorear, desarrollar y analizar requerimientos de los Interesados s.

Consulte al área de proceso de Gestión de Requerimientos para más información acerca de Desarrollar un entendimiento con los requisitos de los proveedores en el significado de los requisitos.

Objetivo específicos y Resumen Prácticos.

SG 1 Establecer las necesidades estratégicas y planes para los servicios estándar. SP 1,1 Recopilar y analizar datos relevantes. SP 1.2 Establecer planes para los servicios estándar. SG 2 Establecer Servicios estándar. SP 2.1 Establecer Propiedades de Servicios estándares y Niveles de Servicio. SP 2.2 Establecer descripciones de servicios estándar.

Prácticas Específicas por Objetivos

SG 1 Establecer las necesidades estratégicas y planes para los servicios estándar.

Las necesidades estratégicas y los planes de servicios de calidad son establecidos y mantenidos.

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"Necesidades estratégicas" son las condiciones u objetivos de la organización a menudo impulsados por factores en el medio ambiente. Una organización puede necesitar aumentar los ingresos, la rentabilidad o la cuota de mercado. Los clientes pueden necesitar un nuevo o diferente conjunto de servicios, o esperar un cambio en una organizaciones en la oferta de servicios sobre la base que los competidores están ofreciendo o basadas en los cambios en sus propios objetivos. La organización considera que la gama de necesidades a la luz de sus posibilidades, toma decisiones acerca de qué objetivos a seguir, y refleja las necesidades y objetivos en los planes para los servicios estándar. En muchas organizaciones, la información de planificación estratégica puede ser requisitos de información confidencial, sensible, y con sujeción a la no-divulgación de otros controles. Cualquier persona que participe en la elaboración de planes de servicios estándar debe actuar con diligencia en el cumplimiento de los controles para proteger la sensible información estratégica.

SP 1.1 Recopilar y Analizar Datos Relevantes. Recopilar y analizar datos sobre las necesidades estratégicas y las capacidades de la organización. La organización reúne y analiza los datos que pueden ayudar con la planificación de los servicios estándar que la organización va a establecer y mantener. Los datos adecuados pueden variar para los diferentes servicios, segmentos de mercado, y las características organizacionales, tales como el tamaño. Los datos se ofrecen ideas tanto en las capacidades de la organización y las necesidades de sus mercados, incluidos los clientes y usuarios finales.

Ejemplos de fuentes y técnicas para reunir y analizar datos relevantes incluyen lo siguiente: • Los planes de negocio. • Investigación de mercado. • Encuestas. • Inteligencia de Negocios. • Las revisiones de datos del servicio y gestión de cuentas. • Las tendencias y los patrones de uso del servicio. • Cumplimiento y queja de clientes.• Incidentes del servicio y patrones de solicitud.• Las infracciones de los niveles de servicio. • Datos del Competidor. • Estudios de Comercio. • Planes. • Técnicas de planificación estratégica, tales como las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas (FODA). • Análisis del núcleo de competencia. • La planificación de escenarios.


1. Los datos analizados en las capacidades de la organización.

2. Los datos analizados en las necesidades estratégicas.

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3. Las descripciones de las capacidades de la organización.

4. Las descripciones de las necesidades estratégicas.

Sub Prácticas

1. Recopilar y analizar datos sobre las capacidades de la organización.

2. Recopilar y analizar datos sobre las necesidades estratégicas de la organización.

3. Describir las capacidades de la organización y necesidades estratégicas.

4. Comunicar las descripciones a los interesados s pertinentes.

SP 1.2 Establecer planes para los servicios estándar Establecer y mantener planes de los servicios estándar.

El balance de las capacidades de la organización, las necesidades estratégicas, incluidas en las necesidades de los clientes y usuarios finales, y las condiciones del mercado competitivo.


1. Las descripciones de los objetivos estratégicos del negocio. 2. Descripciones de los servicios prospectivos. 3. Análisis de necesidades del servicio del sistema. 4. Decisión o aprobación de los paquetes de servicios seleccionados. 5. Los planes para los servicios estándar.

Sub Prácticas

1. Confirmar los objetivos estratégicos.

Objetivos estratégicos de negocio para una organización de servicio puede ser explícitos y disponibles. Si no lo son, los planificadores de la ejecución de este documento de las actividades comprenden los objetivos implícitos en el marco de su planificación. Esta comprensión debe ser revisada y aprobada por la alta dirección.

2. Recomendar los requisitos para los servicios estándar basado en objetivos estratégicos del negocio, las capacidades de la organización, y necesidades estratégicas.

3. Determinar las medidas necesarias en los servicios estándar.

Las acciones necesarias pueden incluir el desarrollo de nuevos servicios estándar, revisión o mejora de los actuales servicios estándar, o la jubilación de los servicios

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estándar. Un modo de fallo conocido en la gestión de los servicios es la falta de atención a la gestión de la obsolescencia de los servicios. Los servicios estándar que ya no se ajustan a las necesidades del cliente de la organización o las capacidades actuales de la organización deben ser retirados o modificados de alguna forma. La organización debe establecer prioridades y decidir sobre las medidas de eliminación progresiva según sea apropiado.

Se refieren a la Innovación Organizativa y el área de proceso de despliegue, para obtener más información en selección de mejoras.

Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos, para más la información acerca de la gestión de medidas correctivas de cierre.

Los nuevos o modificados servicios estándar pueden requerir servicios del sistemas nuevos o modificados. Estos servicios del sistema pueden apoyar a los clientes individuales o múltiples y uno o múltiples servicios estándar.

4. Examen y obtención del acuerdo de las partes interesadas sobre los servicios estándar para el establecimiento y mantenimiento.

SG 2 Establecer Servicios Estándar Un conjunto de servicios estándar es establecido y mantenido.

SP 2.1 Establecer Propiedades de Servicios de la Norma y Niveles de Servicio. Establecer y mantener las propiedades del conjunto de la organización de los servicios estándar y niveles de servicio.

Los múltiples servicios estándar y niveles de servicio pueden verse obligado a atender las necesidades de distintos clientes, las unidades de la organización, los mercados, o dominios de aplicación. Además de establecer servicios estándar, servicios que pueden agruparse dentro de líneas de servicio, cuando el tamaño y la la complejidad del conjunto de los servicios garantizan el orden en la organización. La organización desarrolla procesos estándar para ofrecer servicios estándar.

Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición, para más información acerca de Estableciendo procesos estándar.


1. Los atributos críticos de los servicios estándar. 2. Establecer la organización de los Niveles de servicio estándar. 3. Plantillas para los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA). 4. Criterios de Adaptación. 5. Partes comunes y variables de los servicios estándar. 6. Agrupación de los servicios Dentro de las líneas de servicio.

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Sub Prácticas

1. Seleccione los servicios estándar.

Los servicios seleccionados deben adherir a las políticas de organización, normas, y modelos.

2. Especifique los atributos críticos de cada servicio.

Ejemplos de atributos críticos son los siguientes: • Características y beneficios. • Los niveles de servicio y categorías disponibles. • Costos. • Los usuarios actuales. • Los usuarios previstos. • Componentes del servicio.• El sistema de prestación de servicios. • Servicios Relacionados.

3. Determinar las partes comunes y variables de los servicios estándar.

Partes variables de un servicio estándar se pueden asignar categorías y parámetros. Los niveles de servicio estándar pueden representar algunos de los grados de variabilidad en los servicios estándar.

4. Organizar los servicios en las líneas de servicio, según sea necesario. Esta organización de los servicios en las líneas de servicio puede incluir garantizando una integración adecuada entre los servicios.

5. Definir niveles de servicio.

Los niveles de servicio definidos preparan los niveles de servicio que se ofrecen específicos y medibles. Los niveles de servicio puede ayudar a equilibrar los costos y la demanda de servicios, y preparar los roles y responsabilidades entre el proveedor de servicios y claros usuarios. Determinación de los niveles de servicio incluye los siguientes requisitos del servicio:

• La duración máxima aceptable del período interrumpido de pérdidas de servicio. • El período de tiempo máximo aceptable de servicios degradados. • Los niveles aceptable de servicios degradados durante el período de recuperación de

Algunos ejemplos de las variaciones admisibles son las siguientes:

Precios.• Proveedores de Sub Servicios. • Criterios para el uso de componentes del cliente.

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Servicios. • Los requisitos redundantes.

Los niveles de servicio estándar se pueden reflejar en los SLA estándar o plantillas para SLA.

Información de nivel de servicio incluye lo siguiente: • Responsabilidades del proveedor y el usuario. • Disponibilidad del servicio. • Acordar horas de servicio y excepciones. • Volumen de servicios previstos • Tiempos de respuesta para incidentes y peticiones de servicio. • Rendimiento o calidad de objetivos.• Introduzca las medidas de control. • Presentación de informes y procedimientos de escala.• Consecuencias de la falta de alcanzar un nivel de servicio. • Variaciones disponibles (por ejemplo, servicios de "oro").

6. Establecer criterios de adaptación, según sea apropiado. La organización utiliza el conocimiento de la variabilidad en las necesidades del cliente para desarrollar opciones de adaptación que limites de riesgo y mejorar la satisfacción del cliente y el tiempo para preparar mientras mantenemos la coherencia en toda la organización.

7. Los criterios de adaptación y directrices describen lo siguiente:

• ¿Cómo la organización de conjunto de servicios estándar se usa para guiar el desarrollo de servicios individuales? • Requisitos que deben ser satisfechas por los servicios definidos. • Las opciones que pueden ser ejercidos y criterios para seleccionar entre las opciones. • Los procedimientos que deben seguirse en la realización y documentación de la adaptación.

Ejemplos de adaptación de criterios y procedimientos incluye lo siguiente:

• Criterios para la selección de servicios estándar debe ser aprobados por la organización. • Criterios para la selección de componentes de servicio del conjunto de servicios estándares de la organización. • Procedimientos para la adaptación de los servicios seleccionados y los componentes de servicio para satisfacer las necesidades específicas.

Ejemplos de adaptación de las acciones son las siguientes:

• Modificación de un nivel de servicio. • La combinación de los componentes de los distintos servicios. • Modificación de los componentes de servicio. • Reemplazo de componentes de servicio. • Reordenación de componentes de servicio.

Ejemplos de razones para la adaptación incluye lo siguiente: • Adaptación de los servicios para la necesidad de clientes nuevos o entornos de

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trabajo. • Personalización de los servicios para un uso específico o clase de uso similares.

SP 2.2 Establecer Descripciones de Servicios Estándar.

Establecer y mantener descripciones de los servicios estándares definidos de la organización.

Establecer las propiedades de los servicios estándar no es suficiente. Estas propiedades también deben ser empaquetadas en las descripciones específicas. Además para un conjunto de descripciones utilizadas por el prestador de servicios, una versión independiente normalmente es necesaria para el uso de los clientes. A modo de fallo común con el uso de los servicios estándar son definidos y descritos para cumplir las necesidades de algunos miembros del personal de la organización proveedora de servicios, pero no se describe de una manera que sea eficaz y adecuada para todos los destinatarios de los servicios estándar. Para el uso exitoso, los servicios estándar deben ser adecuadamente descritos a para la gama completa de usuarios destinados de las descripciones.

Productos Típicos de Trabajo:

1. Las descripciones de los servicios. 2. Menú o Catálogo de servicios. 3. Material adjunto como instrucciones para el personal de entrega, instrucciones de fuerza de ventas, propuestas e información de precios e información contraída.

Subprácticas:

1. Desarrollar las descripciones de servicios estándar para todos los usuarios.

Los materiales adicionales relacionados con los servicios estándar también se pueden desarrollar si es que no existen. Estos materiales pueden incluir información para los servicios específicos desarrollados, el servicio de entrega personal, o de las ventas y otro personal de negocio.

2. Realizar revisiones parciales en las descripciones con los interesados s pertinentes.

Clientes y usuarios finales representativos puede ser incluidos en estas revisiones parciales para garantizar que las descripciones, ellas satisfacen las necesidades de información

3. Revisar las descripciones como sea necesario.

4. Las descripciones de la tienda en un lugar y medio donde os usuarios proyectados tienen acceso.

Para ser eficaces, las descripciones de servicios estándar deben estar disponibles y accesibles en una ubicación coherente que fomente su uso por toda la gama de usuarios. La ubicación puede ser larga, un complejo sitio en línea o en una sola hoja de papel, dependiendo de las características de los servicios y la organización.

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Si bien el catálogo o el menú de servicios es a menudo en formato electrónico, muchos de organizaciones también producir una versión en papel. El material adjunto se puede almacenar

junto con las descripciones, como la adaptación de las directrices o instrucciones para la el personal de entrega, la fuerza de ventas, los autores de propuestas, y los especialistas del contrato. Las variantes del catálogo de servicios o menú puede ser requeridos por los clientes y el personal de la organización de proveedores de servicios.

Ejemplos de locaciones para un estándar repositorio de servicio incluyen lo siguiente:

• Gestión de configuración de la Base de datos. • Páginas Web • Biblioteca o cartera de documentos. • Biblioteca de procesos activos.

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cmmi® para servicios, version 1.2 - rocio balbin lazo

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