cm27ges01

de 19 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers

APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO EN LAS OPERACIONES DE LA MINA SAN RAFAEL-MINSUR

S. A.

Juan Lizana Huaira Jefe de Explotación

Email: [email protected]

Walter Villafranca Romero Ingeniero de Explotación

Email: [email protected]

MINSUR S. A.

Unidad San Rafael

Dirección: Las Begonias 441, Oficina 338, San Isidro

Teléfono: 6111300

Trabajos TécnicosTechnical Papers

Gestión MineraMining Management


1 INTRODUCCIÓN

Minsur S. A., con su Unidad de Producción San Rafael, y de acuerdo con su política de ser una empresa

líder en la industria minera, moderna y competitiva, se ha propuesto introducir en sus operaciones una

solución integral mediante la aplicación de un sistema de gestión estratégica cuya principal herramienta

son los índices de gestión por unidades estratégicas de negocio y los índices de gestión por unidad

operativa. Ambos índices son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de la

organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.

El secreto de los índices de gestión radica en seleccionar, del mar de datos, aquellos que sirven para

convertirse en información valiosa para el análisis y sobre todo para la toma de decisiones. Para esto es

necesario identificar los factores clave de éxito de cada Área.

La metodología consiste en tomar como punto de partida el inventario de los procesos actuales y diseñar

el sistema de cada unidad estratégica del negocio (Mina, Planta Concentradora y Mantenimiento), al que

se denomina Modelo Conceptual Macro. Este debe cumplir con los elementos del sistema PASER

(planeación, asignación, seguimiento, evaluación y retroalimentación). Los elementos del Modelo

Conceptual Macro son un conjunto de pasos o funciones ordenadas, denominados subsistemas, que

nos permiten llegar a los objetivos o metas de cada Área.

El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una cultura en la organización, a través del

seguimiento de cada índice, permitiendo a la alta gerencia y a los demás niveles ejecutivos de la

empresa hacer control de gestión, saliéndose así del control operativo del día a día. Esto también

permite determinar la causa-efecto y dar solución al área de oportunidad detectada, asignando un

responsable y una fecha de cumplimiento, lo que se registra en el Control de Asignaciones. Con la

implementación de este sistema de gestión se lograron mejoras importantes en las diversas áreas

operativas, tales como el incremento en la eficacia de los equipos, la superación en los resultados de

voladura, etcétera, lo que ha permitido una reducción de los costos operativos en el Área de Mina y, por

consiguiente, un incremento de la rentabilidad de la empresa.

2 GENERALIDADES

Minsur S. A. tiene un enorme desafío en el desarrollo de la industria del estaño pues San Rafael es la

única mina que explota este preciado metal en el Perú, país que se ubica, a la fecha, como el tercer

productor mundial —después de China e Indonesia—, con el 14.3% de la producción mundial.

Localización: San Rafael se ubica en el nevado de Quenamari de la cordillera Carabaya, un segmento

de la cordillera Oriental, en el distrito de Antauta, provincia de Melgar, departamento de Puno, a 4,530


metros de altitud, en las coordenadas geográficas 70°19’ longitud Oeste y 14°14’ latitud Sur o

coordenadas UTM 357.730 E y 8.426.570 N.

• Minería subterránea mecanizada y convencional, mediante el método de explotación Sublevel

Stoping.

• Producción mensual: 90 mil toneladas con una ley promedio de 4.89% Sn.

• Planta concentradora con capacidad de tratamiento de 2,700 T/día, con una recuperación de 90%,

obteniendo concentrados de estaño con una ley de 62%.

3 DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1 REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

En primer lugar se efectuó un diagnóstico del Área de Explotación y Extracción. Para el diagnóstico se

tuvo en cuenta lo siguiente:

A) Flujo de trabajo

Se recorrió el Área Cliente a horas diferentes en distintos días para saber lo que se está viendo y no

viendo, y lo se que debería ver.

B) Se revisó el flujo del sistema actual de trabajo

1. Se elaboró el papel café del sistema:

• Se utilizaron documentos "vivos" que permitan seguir los números.

• Se utilizaron documentos de los últimos días (semana anterior).

• Se inició el flujo con los documentos relacionados con el pronóstico (elemento de la planeación) y se

terminó con el reporte gerencial del más alto nivel (elemento del proceso de toma de acciones).

• Se indicó la información clave de cada documento.

• Se indicó quién prepara y quién recibe cada documento.

• Se indicó en dónde existen acumulaciones importantes de trabajo.

• Nos aseguramos de que el sistema estuviera completo, mediante el seguimiento detallado de los

números y sus operaciones.

2. Luego se efectuó una crítica del sistema en el papel café:

• Qué falta.

• Qué sobra.

• Qué se podría hacer mejor.


3. Se revisó la crítica del papel café con el responsable del Área Cliente. Nuevamente, la

junta semanal resulta el vehículo más apropiado para presentar las conclusiones

obtenidas a partir de la crítica.

C) Problemas operativos

1. Las fuentes para obtener un listado de los problemas operativos del Área Cliente fueron:

• La misma crítica del papel café.

• Los estudios detallados asignados por el gerente del proyecto.

• La información con que cuenta el gerente/supervisor del Área Cliente.

A continuación enumeramos algunos problemas comúnmente encontrados en el Área de Producción de

una empresa, a los que se puede llegar mediante el análisis de la causa raíz, usando las 5 M’s de

Ishikawa.

3.1.1 Materiales

• • Interrupciones continuas en el trabajo por no tener el material preparado desde un

principio, o por no tenerlo a la mano.

• • Retrabajos o desperdicios causados por utilizar materiales inapropiados debido a falta

de identificación.

• • Tiempos de espera prolongados a causa de diversos factores.

• • Tiempos perdidos buscando materiales en el almacén debido a que estos no se

encuentran en el lugar en el que deberían estar.

• Tiempos perdidos por falta de equipo.

• Manejo excesivo de materiales por falta de contenedores apropiados.

• Desperdicios causados por un inadecuado seguimiento de la calidad.

• Materiales aceptados por un inspector de calidad de un Área Cliente o un turno, y rechazados

posteriormente por otro inspector.

3.1.2 Mano de obra

• Áreas de trabajo con exceso de tripulación.

• Obreros con poca habilidad para realizar el trabajo asignado.

• Indisciplina. Salidas antes de tiempo, llegadas tarde, pláticas excesivas entre trabajadores, falta de

equipo de seguridad.

• Desbalance en las líneas de producción. Operaciones con exceso de tiempo disponible y

operaciones en las que el personal asignado no puede seguir el ritmo.

• Descuido de las máquinas "cuello de botella".

• Poca flexibilidad en la mano de obra para efectuar diferentes operaciones.

• Índices altos de ausentismo y rotación de personal.


3.1.3 Tiempos perdidos

• Diseño del área e instalaciones de trabajo.

• Capacidades mal calculadas, lo que causa retrabajos y errores.

• Falta de asignaciones específicas.

• Asignaciones de trabajo no equitativas o suficientemente exigentes.

• Falta de asignaciones de “respaldo”.

• Suposición de que la especialización es deseada.

• Falta de uso de la flexibilidad interdepartamental o entre secciones.

• Uso incontrolado del sobretiempo y mal uso de la capacidad y el espacio.

• El supervisor no entra en los detalles de su operación.

• Mala definición del rol del supervisor y poco seguimiento de la alta gerencia.

• Falla en la ejecución de los sistemas y procedimientos existentes.

• Énfasis incorrecto en los sistemas existentes, duplicando esfuerzos.

• El supervisor no se identifica con los objetivos de la administración.

• Inflexibilidad o falta de iniciativa por parte del gerente.

3.1.4 Método (sistema)

• Falta de plan de trabajo.

• Falta de estándares de operación en términos de volumen por unidad de tiempo.

• Falta de asignación de trabajo. No se asigna trabajo a todas las personas.

• Tiempos perdidos en espera de que se asigne más trabajo a una persona.

• Falta de seguimiento continuo para asegurar que las cosas marchen bien.

• Supervisores que delegan su responsabilidad de entrenar a su personal a las personas más

experimentadas.

• Falta de reportes oportunos en los que se indique cuál era el plan, qué fue lo real, las razones de la

desviación y las acciones que se tomarán para que la situación no se repita.

• Tiempos perdidos y decisiones equivocadas por no encontrarse el supervisor en el Área Cliente.

• Personal trabajando en productos no programados.

3.1.5 Maquinaria

• Tiempos perdidos por esperas prolongadas de cambio de herramienta.

• Paro continuo de máquinas por falta de mantenimiento.

• Respuesta lenta del personal de mantenimiento.

• Exceso de cambio de productos por programación inadecuada.

• Productos que no se fabrican en la máquina más adecuada.


3.2 DEFINICIÓN Y VALIDACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico fueron definidas por el equipo responsable de la

ejecución del proyecto, las mismas que se pasaron a un formato de seguimiento denominado Matriz

Causa Efecto Solución, para luego ser validadas por el responsable del Área donde se ejecutó el

proyecto.

La Matriz Causa Efecto Solución es una herramienta de trabajo que sirve para sintetizar, validar y

priorizar —en un documento— las causas “últimas” de las áreas de oportunidad o problemas detectados

en los sistemas de trabajo o estudios realizados. También permite cuantificar el efecto o la pérdida de

recursos por estas causas, involucrar a toda la organización del cliente en la solución propuesta y tener

una persona responsable de solucionar dichos problemas en un plazo determinado (véase el Anexo 1).

3.2.1 Táctica

• Es el principal medio táctico que tenemos para hacer un solo equipo de mejora dentro de la empresa

trabajando por el mismo objetivo.

• Podemos decir que de aquí se proyectará la actitud de los responsables hacia el proyecto y sus

resultados, que debe ser proactiva y no defensiva.

• Es importante focalizar y conducir al responsable hacia la identificación de los problemas internos de

su departamento y sus interacciones.

• No debemos permitir que se señale a “personas” como responsables de los problemas; en todos los

casos, son los diferentes sistemas de trabajo.

• Debemos hacer que se sientan parte del problema para buscar soluciones y no culpables de los

problemas.

• Es muy importante que sea el Área la instancia que presente a sus colaboradores y jefes las áreas

de oportunidad detectadas.

3.2.2 Técnica

• Obtener, con los estudios realizados y los sistemas analizados durante el diagnóstico, las áreas de

oportunidad.

• Validar con los involucrados y los responsables dichas áreas, y hacer que estos “vean con nuestros

ojos” lo encontrado.

• Es de suma importancia identificar las causas reales de los problemas detectados y no confundirlas

con los efectos. Debemos ir a la raíz de cada problema.

• Las causas las podemos dividir en varios conceptos: de políticas y procedimientos, de capacitación y

adiestramiento, de sistemas de trabajo, de actitudes de seguimiento y confrontación, etcétera. Esto

servirá cuando se determine el tratamiento que daremos a cada problema para la solución.

• Es determinante definir un responsable y una fecha de implementación de la solución. Después se

tendrá que hacer el seguimiento de los resultados obtenidos.


3.3 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO

Luego de efectuar el diagnóstico se elaboró un mapa estratégico para dar solución a las áreas de

oportunidad detectadas (véase el Anexo 3).

3.4 CRONOGRAMA DE TRABAJO

Después del diseño del mapa estratégico se elaboró el cronograma de actividades del proyecto, cuyos

objetivos fueron:

• Planear y controlar las actividades clave que se deben llevar a cabo durante el transcurso del

proyecto.

• Facilitar la elaboración de la agenda semanal.

• Proporcionar una guía metodológica.

• Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo.

• Asegurar que desde un principio conocemos el número de personas del cliente con las que vamos a

trabajar durante el proyecto.

El cronograma se elaboró con la herramienta MS-Proyect. La característica principal es que se detalla

cada actividad expuesta en el enfoque por Área semana por semana. El cronograma se incluyó en el

libro de proyecto y en el libro de Área del consultor/equipo integrado correspondiente. Luego fue

acordado con el Área Cliente (responsables de las áreas), enfatizando los aspectos trascendentales del

proyecto.

3.5 IMPLEMENTACIÓN DEL COMITÉ DE PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVA

(COPAC)

El COPAC lo conforman un grupo de personas interfuncionales e interdisciplinarias cuya función es

resolver áreas de oportunidad existentes en la empresa, a través de la generación de ideas y soluciones

de los integrantes, fomentando una mejora en la cultura organizacional, así como una motivación

respecto a de las ideas generadas, mediante los resultados a corto plazo. El objetivo del COPAC es

solucionar la problemática operativa del Área de la empresa utilizando una metodología definida que

consiste en la adecuada y oportuna identificación de áreas de oportunidad, así como en el análisis de las

causas y los efectos de los principales problemas operativos.

Se implementó un COPAC en el Área de Explotación y Extracción, una de las actividades más

relevantes del proyecto porque permitió la toma de decisiones inmediatas frente a los problemas

operativos o áreas de oportunidad del Área. Este COPAC tiene una frecuencia semanal; la primera

semana de cada mes se realiza con la presencia del personal de Mantenimiento y Mina, lo que garantiza

una comunicación efectiva entre las Áreas.


3.6 DISEÑO DEL SISTEMA PASER DEL ÁREA

3.6.1 Objetivos

1. Diseñar el “deber ser” de los sistemas de trabajo del Área Cliente.

2. Asegurar que cumpliremos con los objetivos trazados.

3. Establecer cómo funcionará la empresa en sus diferentes áreas, la interrelación y el flujo de

información que circulará entre ellas.

3.6.2 Preparación

Para cada Modelo Conceptual es necesario revisar aquellos elementos obtenidos en los requerimientos

y plasmarlos en un flujo de información, de tal forma que se pueda visualizar cómo debe ser la forma

óptima de trabajar según las mejoras o los requerimientos definidos. Debemos pensar: “¿Qué espera el

cliente en términos de tiempo de entrega, volumen, calidad, rendimiento, etcétera, y a qué costo se lo

podemos entregar?”.

En el diseño de los flujos debemos incluir los pasos básicos de la administración: planeación,

asignación, seguimiento, evaluación y retroalimentación.

Para este diseño debemos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Flujo de trabajo. Es la ruta que el producto o servicio toma dentro el proceso de trabajo. El flujo

de trabajo ayuda a entender el Área y a identificar rápidamente problemas de producción,

calidad, administración y servicio.

2. Flujo del sistema. Se refiere al modo formal o informal que el supervisor utiliza para comunicarse

con administración, y viceversa. Esto es diferente al flujo de trabajo físico. El flujo del sistema

también se refiere al “flujo de trabajo en papel”.

3. Papel café. Se utiliza para observar bien cómo todas las piezas del flujo del sistema encajan

juntas.

Los modelos deben contener, al menos:

• Diagramas de flujo de procesos e información, detallando las decisiones que se deben tomar y

los responsables de cada actividad o decisión.


• Las políticas operativas sobre las cales debe funcionar el sistema de trabajo, tales como los

niveles de decisión de cada puesto, la frecuencia con la que se debe realizar cada proceso, los

tiempos de vigencia, etcétera.

• El número de cargos/personas requeridas con el perfil deseado.

• Explicación del sistema, detallando cómo realizar cada actividad.

• Diseño y elaboración de todos los reportes y formatos que se utilizarán en el nuevo sistema,

buscando el mayor grado de automatización posible (véase el Anexo 2).

3.7 DEFINICIÓN DE LOS ÍNDICES DE DESEMPEÑO

Es importante recordar que el desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, y

que la mejor manera de representarlos es mediante índices de gestión. Los índices de gestión son una

unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,

objetivos y responsabilidades, siempre con referencia a un punto de partida.

3.7.1 Sesión estratégica de control de la gestión (SECG)

El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una determinada cultura en una organización,

mediante el seguimiento de cada índice, evitando sorpresas y sobresaltos, y permitiendo a la alta

gerencia y a los demás niveles ejecutivos hacer control de gestión, saliéndose así del control operativo

del día a día.

Un sistema de control de gestión metódico y riguroso crea las condiciones necesarias para una toma de

decisiones más ágil y oportuna, pues facilita el autocontrol y genera una actitud gerencial centrada en la

obtención y medición de resultados.

3.7.2 Análisis de desviaciones

Una vez construida la pirámide de indicadores, es importante garantizar que estos se gestionen

adecuadamente en el contexto del sistema de gestión. Para ello no es necesario que se conozcan todos

los indicadores del personal a cargo; basta y sobra con enfocarse en los indicadores de las variables

críticas de éxito de su nivel y que en ellos se dediquen a hacer un análisis exhaustivo de desviaciones.

3.7.3 Elementos de los indicadores

Para lograr que el indicador cumpla con su objetivo de transmitir información que sirva efectivamente

para la toma de decisiones, este debe ser representado de manera clara a través de gráficos con los

siguientes elementos mínimos:


Base. Punto de partida histórico del indicador. Puede ser el promedio de los últimos doce meses. Color

de representación: rojo.

Objetivo. Punto final al que se quiere llevar el indicador en el tiempo. En el gráfico puede estar

determinado de forma constante o ser incremental, de forma tal que se vean “metas” en el tiempo a las

cuales es preciso ir llegando para lograr el “objetivo” final. Color de representación: verde.

Resultados. Datos reales contra los que se medirán el cumplimiento del objetivo y el avance/retroceso

respecto a la base. Una característica de los resultados es que deben representar la historia; es decir,

mostrar cuáles han sido los desempeños recientes (días, semanas), así como aquellos de los períodos

de tiempo más lejanos (meses, trimestres, etcétera). Color de representación: azul.

En el Área de Explotación y Extracción se diseñaron los siguientes indicadores:

1 In d ic a d o r S im b a % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c ió n .2 in d ic a d o r M u s ta n g % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c ió n .3 In d ic a d o r D e s v ia c ió n d e T a la d ro s S im b a .4 In d ic a d o r D e s v ia c ió n d e T a la d ro s M u s ta n g .5 In d ic a d o r T V C S im b a .6 In d ic a d o r T V C M u s ta n g .7 In d ic a d o r E fic ie n c ia y E fic a c ia d e A c a rre o8 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 1 3 m ³ % E fic a c ia d e E x tra c c ió n .9 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 2 0 m ³ % E fic a c ia d e E x tra c c ió n .

1 0 In d ic a d o r T o ro 4 0 D % E fic a c ia d e E x tra c c ió n .1 1 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 1 5 m ³ R e n d im ie n to .1 2 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 2 0 m ³ R e n d im ie n to .1 3 In d ic a d o r T o ro 4 0 D R e n d im ie n to .1 4 In d ic a d o r T o n e la d a s E x tra íd a s .1 5 In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria C u e rp o .1 6 In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria V e ta .1 7 In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria C u e rp o .1 8 In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria V e ta .1 9 In d ic a d o r d e C u m p lim ie n to d e M e tro s d e A va n c e V C R .2 0 In d ic a d o r K g D E E x p lo s ivo V o la d u ra S e c u n d a ria p o r to n e la d a e x tra íd a .2 1 In d ic a d o r T ie m p o s P a ra d a D e m o ra M in a -M a n te n im ie n to .

IN D IC A D O R E S D E G E S T IÓ N D E L Á R E A D E E X P L O T A C IÓ N Y E X T R A C C IÓ N


Ejemplo de un indicador de gestión (eficacia del Simba)

3.8 DISEÑO DE LOS ELEMENTOS PARA RECOPILACIÓN Y CONTROL DE LA

INFORMACIÓN

Una de las características más importantes de los procesos de planeación es que se logra la

programación de equipos por día y por turno, considerando los estándares de ejecución. Esto permite

una mejora en la distribución de las actividades de perforación, acarreo y extracción.

También se disminuyó el tiempo de programación de los equipos. Ahora el cálculo se realiza

automáticamente a través de una herramienta diseñada en Excel, lo que permite manejar con

transparencia y exactitud los tiempos de programación considerando las variables requeridas, ya sea por

mantenimiento o por apoyo a otras áreas.


HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO04:00 - 04:25 Inducción de Seguridad y

despacho de guardiaInducción de Seguridad y




despacho de guardia

04:25 - 04:50 Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo

04:50 - 05:00 Revision del equipo y llenado del check list

Revision del equipo y llenado del check list




05:00 - 05:10 Revision de la labor y llenado del reporte de inspección

Revision de la labor y llenado del reporte de inspección




05:10 - 05:25

05:25 - 05:35 Revision del equipo y llenado del check list

05:35 - 05:45 Revision de la labor y llenado del reporte de inspección

05:45 - 06:00

06:00 - 07:00

07:00 - 08:00

08:00 - 09:00

09:00 - 10:00

10:00 - 11:00

11:00 - 11:35

11:35 - 11:40 Completar el llenado del reporte

Completar el llenado del reporte





11:40 - 12:00 Traslado a la oficina de despacho de guardia

Traslado a la oficina de despacho de guardia





12:00 - 13:00 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo

13:00 - 13:25 Traslado a la labor Traslado a la labor Traslado a la labor Traslado a la labor Traslado a la labor

13:25 - 14:00

14:00 - 15:00

15:00 - 15:35

15:35 - 15:40 Completar el llenado del reporte





15:40 - 16:00 Traslado a la oficina de despacho de guardia





RUTINA SEMANAL DE TRABAJO PARA OPERADORES DE SIMBA DEL PRIMER TURNO

Inducción de Seguridad y despacho de guardia

Traslado hasta el equipo

Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación

Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación

Trabajo de Perforación

Trabajo de Perforación

Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación

Se diseñaron los formatos y reportes operativos para realizar el seguimiento de las operaciones de cada

turno. El personal operativo fue capacitado en el llenado de estos formatos para facilitar el registro de la

información.

Asimismo, se diseñaron los elementos alternativos para el control y manejo de información. Esta

herramienta fue diseñada en Excel y es una base de datos que permite recopilar la información de las

operaciones de los equipos de Explotación y Extracción, así como la información de Voladura Primaria y

Secundaria, mediante los reportes operativos. La base de datos contiene la información detallada, de tal

forma que se puede consultar por fecha, semana, equipo, tajo, labor, producción, etcétera. También

EQUIPO U.M . ST D U.M . EQUIVAL. VOLQUET E 15 m ³ U.M . ST D U.M . EQUIVAL.M U ST AN G A-32 M ts /H r. 6.5 Barra/H r. 4.3 T 310-10 T ons/H r. 29.0 V iajes/H ora 1.3S IMBA H 1354 M ts /H r. 16.7 Barra/H r. 11.2 T ajeos N ivel 200 T ons/H r. 29.6 V iajes/H ora 1.3SC O O P 20 T ons/H r. 56.9 C uchara/H r. 12.0 T ajeos N ivel 100 T ons/H r. 24.0 V iajes/H ora 1.0SC O O P 21 T ons/H r. 56.9 C uchara/H r. 12.0SC O O P 22 T ons/H r. 56.9 C uchara/H r. 12.0

VOLQUET E 20 m ³ U.M . ST D U.M . EQUIVAL. C AM ION T OR O 40D U.M . ST D U.M . EQUIVAL.T 310-10 T ons/H r. 37.0 V iajes/H ora 1.3 T 310-10 T ons/H r. 30.0 V iajes/H ora 1.3T ajeos N ivel 200 T ons/H r. 40.3 V iajes/H ora 1.3 T ajeos N ivel 200 T ons/H r. 32.0 V iajes/H ora 1.3T ajeos N ivel 100 T ons/H r. 33.0 V iajes/H ora 1.0 T ajeos N ivel 100 T ons/H r. 28.0 V iajes/H ora 1.0

EST ÁNDARES PO R EQ UIPO


contiene los tiempos de parada y demora, y es la fuente de información para elaborar los indicadores del

Área. Cabe señalar que toda esta información será procesada en SAP.

3.9 DISEÑO DE LOS TABLEROS DE CONTROL DE INDICADORES

Para facilitar la elaboración de los indicadores se diseñaron los tableros de control, que permiten

ingresar la información cada semana y actualizar las gráficas de una manera sencilla y ordenada.

• Tablero de control de perforación

• Tablero de control de acarreo

• Tablero de control de voladura

• Tablero de control de extracción

Se muestra como ejemplo el tablero de control de perforación:

3.10 DISEÑO DE ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN EFECTIVA

Para apoyar la supervisión activa en mina se diseñaron los días típicos de los jefes de guardia y de los

capataces. Además, se incluyó entre sus actividades la revisión de las hojas de seguridad IPER

(inspección de peligros y evaluación de riesgos), para conocer las condiciones de seguridad en las

labores. Lo señalado por el operador en este formato debe coincidir con la revisión que hace el

supervisor directamente en la labor; esto permite asegurarse de que los operadores estén trabajando en

condiciones estándares de seguridad.

El día típico del jefe de guardia y del capataz incluye una carga de trabajo que le permite realizar la

supervisión adecuada de las labores durante el turno.

3.11 IMPLEMENTACIÓN DE SUBSISTEMAS DISEÑADOS

Durante la implementación se definieron los requerimientos, estableciendo responsabilidades para

mantener la conformidad en el trabajo, y el entrenamiento del personal de sus procesos y

EXPLOTACION

Semana 25

INDICADORES U.M. PB Plan Real StatusSimba % Eficacia de Perforación % 63% 68% 83%

Mustang % Eficacia de Perforación % 53% 58% 98%

Desviación de Taladros SIMBA % 5.36% 2.35%

Desviación de Taladros MUSTANG % 3.47% 1.84% 3.69%

TVC SIMBA % 53% 85%

TVC MUSTANG % 82% 95% 94%

TABLERO DE CONTROL DE PERFORACION


requerimientos. La implementación comenzó con la definición del problema, el diseño de las acciones

correctivas y la ejecución de los requerimientos. La implementación significó “Hacer que las cosas

sucedan”. Fue necesario definir el plan alternativo, el equipo que apoyará la implementación, el tiempo

de implementación por Área, los reportes a utilizar y el árbol de decisiones.

Cabe señalar que en la capacitación al personal operativo de Explotación y Extracción en el uso del

sistema con el enfoque “Seguridad, calidad y productividad” se entregó un manual de operaciones del

Área y se instruyó en el manejo del mismo. Este manual contiene los subsistemas diseñados, las

explicaciones y las políticas.

4 BENEFICIOS DEL PROYECTO

Los beneficios obtenidos con la aplicación del sistema de gestión por indicadores de unidades

estratégicas del Área de Producción e indicadores por unidades operativas (Perforación, Voladura,

Acarreo, Extracción y Supervisión) son varios. Se pueden resumir en los siguientes: se creó una cultura,

en una organización, a través del seguimiento de cada índice, evitando sorpresas y sobresaltos, y

permitiendo a la alta gerencia y a los demás niveles ejecutivos hacer control de gestión, saliéndose así

del control operativo del día a día. También permitió una eficiente distribución de recursos disponibles y,

en consecuencia, se mejoró la eficacia, eficiencia y productividad de los equipos y actividades, lo que

nos ha posibilitado el logro de los objetivos trazados. Esto se esquematiza en el Anexo 4 (para algunas

unidades operativas del proceso de minado).

5 CONCLUSIONES

• La implementación del Comité de Plan de Acción Correctiva-COPAC ha significado una de las

actividades más relevantes del proyecto porque permitió la toma de decisiones inmediatas ante los

problemas operativos o áreas de oportunidad del Área.

• Se mejoró la comunicación y gestión del Área en todos los niveles de operación, ya que la

programación de equipos se detalló por semana, día y turno; así como la evaluación de la misma,

con el uso y manejo de indicadores operativos por equipo y actividad.

• Se diseñaron los elementos alternativos para el control y manejo de información. Esta herramienta

fue diseñada en Excel y es una base de datos que permite, a través de los reportes operativos,

recopilar la información de las operaciones de los equipos de Explotación y Extracción, así como la

de Voladura Primaria y Secundaria.

• El diseño de los indicadores de gestión nos permite transmitir información de forma efectiva para la

gestión y toma de decisiones del Área, las que se presentan de manera clara a través de gráficos.

• La sesión estratégica de control de la gestión permite, con la participación multidisciplinaria, generar

planes de acción conjuntos y toma de decisiones que permitan dirigir a la organización hacia los

objetivos deseados. Esto también permite determinar la causa-efecto y darle solución al área de


oportunidad detectada, asignando un responsable y fecha de cumplimiento, lo que se registra en el

Control de Asignaciones.

• Se obtuvo una disminución en el costo de explosivos por la utilización adecuada de espaciadores

“decks” y la distribución correcta de la carga explosiva en el taladro. o Se mejoraron los indicadores de eficacia en las siguientes actividades: o Perforación de taladros largos, con un incremento del 17% de un período base (de 63%

a 80%).

o Acarreo de mineral (Scoop), con un incremento del 20% de un período base (de 75% a

95%). o Extracción de mineral (volquetes), con un incremento del 10% de un período base (de

87% a 97%).

6 BIBLIOGRAFÍA

• Biblioteca interna del Área de Mina de la Unidad Operativa San Rafael.

• Markides, Constantinos C., En la estrategia está el éxito, Editorial Norma S. A., Bogotá, 2002.

• Proyecto Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Industria, Manual de gestión de la

calidad total a la medida, Organización de Estados Americanos y Agencia Alemana de Cooperación-

GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit), 1996.


ANEXO 1

Área de Oportunidad

Causa

Efecto

¿QUÉ HACER?

¿QUIÉN ?

¿CUÁNDO?


MINSUR S.A.SISTEMA DE EXPLOTACIÓN Y EXTRACCIÓN MINA

MODELO CONCEPTUAL MACRO DE EXPLOTACIÓN Y EXTRACCIÓN MINA

Clave:

Página:

Fecha:

Revisión:

1 de 1

19/09/04

0PLANEACIÓN

Ejecución deproducción

Reunión decoordinación

Mina(6:00 am)

Despacho deguardia (4:00,12:00, 8:00)

Reunión decoordinación

matinal(6:20 am)

Generación deindicadores de

gestión yreportes

Reauniónsemanal COPAC

Mina

1

6

2

7

10

9

25

26

Programa anual/mensual de Explotación y

Extracción

Elaboración de presupuesto

anual

Programasemanal de

explotación yextracción

4

Perforación detaladros largos

Elementos de supervisión

12

11

Recepción dereportes e

ingreso a basede datos

21

22

Evaluaciónsemanal

SuperintendenciMina

Junta semanalde avance

Reunión deplaneamiento

(domingo8:00 am)

5Reunión de

cambio de turnoingenieros

(6:00 am y pm)

8

Programa dedistribución de

personal

Análisis decostos y cierrede órdenes de

producción

23

ASIGNACIÓN SEGUIMIENTO EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

Elaboración de órdenes de producción

mensual (SAP)

3

Evaluaciónsemanal

operativa Mina

24

Perforación conJumbo

13

Voladura de taladros largos

14

Voladura de secundaria

15

Acarreo 16

Extracción 17

Sostenimiento18

Desatado 19

Servicios de Mina20

Programación semanal

1- Perforación2- Voladura de taladros largos3- Voladura secundaria4- Acarreo5- Extracción6- Sostenimiento7- Apoyo a otras áreas

INICIO

FIN

ANEXO 2


Levantar flujograma

del proceso

Identificar procesos críticos de

explotación y extracción

Definir rutinas de seguimiento y control

de proceso

Diseñar modelo de monitoreo y control

de parámetros

Definir parámetros y rangos de control

por indicador

Definir método y frecuencia

de monitoreo INDICADORES

Identificar organigrama y niveles de

toma de decisiones

Definir día típico del supervisor

(antes, durante y fin de turno)

Definir método de asignación de tareas. matriz de flexibilidad

MAPA ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE EXPLOTACIÓN Y

Implementar sistema de control

de piso Impartir seminario

de supervisión

ANEXO 3


ANEXO 4

cm27ges01

Documents