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Página 1 de 19 XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers
APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO EN LAS OPERACIONES DE LA MINA SAN RAFAEL-MINSUR
S. A.
Juan Lizana Huaira Jefe de Explotación
Email: [email protected]
Walter Villafranca Romero Ingeniero de Explotación
Email: [email protected]
MINSUR S. A.
Unidad San Rafael
Dirección: Las Begonias 441, Oficina 338, San Isidro
Teléfono: 6111300
Trabajos TécnicosTechnical Papers
Gestión MineraMining Management
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1 INTRODUCCIÓN
Minsur S. A., con su Unidad de Producción San Rafael, y de acuerdo con su política de ser una empresa
líder en la industria minera, moderna y competitiva, se ha propuesto introducir en sus operaciones una
solución integral mediante la aplicación de un sistema de gestión estratégica cuya principal herramienta
son los índices de gestión por unidades estratégicas de negocio y los índices de gestión por unidad
operativa. Ambos índices son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de la
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.
El secreto de los índices de gestión radica en seleccionar, del mar de datos, aquellos que sirven para
convertirse en información valiosa para el análisis y sobre todo para la toma de decisiones. Para esto es
necesario identificar los factores clave de éxito de cada Área.
La metodología consiste en tomar como punto de partida el inventario de los procesos actuales y diseñar
el sistema de cada unidad estratégica del negocio (Mina, Planta Concentradora y Mantenimiento), al que
se denomina Modelo Conceptual Macro. Este debe cumplir con los elementos del sistema PASER
(planeación, asignación, seguimiento, evaluación y retroalimentación). Los elementos del Modelo
Conceptual Macro son un conjunto de pasos o funciones ordenadas, denominados subsistemas, que
nos permiten llegar a los objetivos o metas de cada Área.
El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una cultura en la organización, a través del
seguimiento de cada índice, permitiendo a la alta gerencia y a los demás niveles ejecutivos de la
empresa hacer control de gestión, saliéndose así del control operativo del día a día. Esto también
permite determinar la causa-efecto y dar solución al área de oportunidad detectada, asignando un
responsable y una fecha de cumplimiento, lo que se registra en el Control de Asignaciones. Con la
implementación de este sistema de gestión se lograron mejoras importantes en las diversas áreas
operativas, tales como el incremento en la eficacia de los equipos, la superación en los resultados de
voladura, etcétera, lo que ha permitido una reducción de los costos operativos en el Área de Mina y, por
consiguiente, un incremento de la rentabilidad de la empresa.
2 GENERALIDADES
Minsur S. A. tiene un enorme desafío en el desarrollo de la industria del estaño pues San Rafael es la
única mina que explota este preciado metal en el Perú, país que se ubica, a la fecha, como el tercer
productor mundial —después de China e Indonesia—, con el 14.3% de la producción mundial.
Localización: San Rafael se ubica en el nevado de Quenamari de la cordillera Carabaya, un segmento
de la cordillera Oriental, en el distrito de Antauta, provincia de Melgar, departamento de Puno, a 4,530
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metros de altitud, en las coordenadas geográficas 70°19’ longitud Oeste y 14°14’ latitud Sur o
coordenadas UTM 357.730 E y 8.426.570 N.
• Minería subterránea mecanizada y convencional, mediante el método de explotación Sublevel
Stoping.
• Producción mensual: 90 mil toneladas con una ley promedio de 4.89% Sn.
• Planta concentradora con capacidad de tratamiento de 2,700 T/día, con una recuperación de 90%,
obteniendo concentrados de estaño con una ley de 62%.
3 DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
En primer lugar se efectuó un diagnóstico del Área de Explotación y Extracción. Para el diagnóstico se
tuvo en cuenta lo siguiente:
A) Flujo de trabajo
Se recorrió el Área Cliente a horas diferentes en distintos días para saber lo que se está viendo y no
viendo, y lo se que debería ver.
B) Se revisó el flujo del sistema actual de trabajo
1. Se elaboró el papel café del sistema:
• Se utilizaron documentos "vivos" que permitan seguir los números.
• Se utilizaron documentos de los últimos días (semana anterior).
• Se inició el flujo con los documentos relacionados con el pronóstico (elemento de la planeación) y se
terminó con el reporte gerencial del más alto nivel (elemento del proceso de toma de acciones).
• Se indicó la información clave de cada documento.
• Se indicó quién prepara y quién recibe cada documento.
• Se indicó en dónde existen acumulaciones importantes de trabajo.
• Nos aseguramos de que el sistema estuviera completo, mediante el seguimiento detallado de los
números y sus operaciones.
2. Luego se efectuó una crítica del sistema en el papel café:
• Qué falta.
• Qué sobra.
• Qué se podría hacer mejor.
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3. Se revisó la crítica del papel café con el responsable del Área Cliente. Nuevamente, la
junta semanal resulta el vehículo más apropiado para presentar las conclusiones
obtenidas a partir de la crítica.
C) Problemas operativos
1. Las fuentes para obtener un listado de los problemas operativos del Área Cliente fueron:
• La misma crítica del papel café.
• Los estudios detallados asignados por el gerente del proyecto.
• La información con que cuenta el gerente/supervisor del Área Cliente.
A continuación enumeramos algunos problemas comúnmente encontrados en el Área de Producción de
una empresa, a los que se puede llegar mediante el análisis de la causa raíz, usando las 5 M’s de
Ishikawa.
3.1.1 Materiales
• • Interrupciones continuas en el trabajo por no tener el material preparado desde un
principio, o por no tenerlo a la mano.
• • Retrabajos o desperdicios causados por utilizar materiales inapropiados debido a falta
de identificación.
• • Tiempos de espera prolongados a causa de diversos factores.
• • Tiempos perdidos buscando materiales en el almacén debido a que estos no se
encuentran en el lugar en el que deberían estar.
• Tiempos perdidos por falta de equipo.
• Manejo excesivo de materiales por falta de contenedores apropiados.
• Desperdicios causados por un inadecuado seguimiento de la calidad.
• Materiales aceptados por un inspector de calidad de un Área Cliente o un turno, y rechazados
posteriormente por otro inspector.
3.1.2 Mano de obra
• Áreas de trabajo con exceso de tripulación.
• Obreros con poca habilidad para realizar el trabajo asignado.
• Indisciplina. Salidas antes de tiempo, llegadas tarde, pláticas excesivas entre trabajadores, falta de
equipo de seguridad.
• Desbalance en las líneas de producción. Operaciones con exceso de tiempo disponible y
operaciones en las que el personal asignado no puede seguir el ritmo.
• Descuido de las máquinas "cuello de botella".
• Poca flexibilidad en la mano de obra para efectuar diferentes operaciones.
• Índices altos de ausentismo y rotación de personal.
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3.1.3 Tiempos perdidos
• Diseño del área e instalaciones de trabajo.
• Capacidades mal calculadas, lo que causa retrabajos y errores.
• Falta de asignaciones específicas.
• Asignaciones de trabajo no equitativas o suficientemente exigentes.
• Falta de asignaciones de “respaldo”.
• Suposición de que la especialización es deseada.
• Falta de uso de la flexibilidad interdepartamental o entre secciones.
• Uso incontrolado del sobretiempo y mal uso de la capacidad y el espacio.
• El supervisor no entra en los detalles de su operación.
• Mala definición del rol del supervisor y poco seguimiento de la alta gerencia.
• Falla en la ejecución de los sistemas y procedimientos existentes.
• Énfasis incorrecto en los sistemas existentes, duplicando esfuerzos.
• El supervisor no se identifica con los objetivos de la administración.
• Inflexibilidad o falta de iniciativa por parte del gerente.
3.1.4 Método (sistema)
• Falta de plan de trabajo.
• Falta de estándares de operación en términos de volumen por unidad de tiempo.
• Falta de asignación de trabajo. No se asigna trabajo a todas las personas.
• Tiempos perdidos en espera de que se asigne más trabajo a una persona.
• Falta de seguimiento continuo para asegurar que las cosas marchen bien.
• Supervisores que delegan su responsabilidad de entrenar a su personal a las personas más
experimentadas.
• Falta de reportes oportunos en los que se indique cuál era el plan, qué fue lo real, las razones de la
desviación y las acciones que se tomarán para que la situación no se repita.
• Tiempos perdidos y decisiones equivocadas por no encontrarse el supervisor en el Área Cliente.
• Personal trabajando en productos no programados.
3.1.5 Maquinaria
• Tiempos perdidos por esperas prolongadas de cambio de herramienta.
• Paro continuo de máquinas por falta de mantenimiento.
• Respuesta lenta del personal de mantenimiento.
• Exceso de cambio de productos por programación inadecuada.
• Productos que no se fabrican en la máquina más adecuada.
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3.2 DEFINICIÓN Y VALIDACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD
Las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico fueron definidas por el equipo responsable de la
ejecución del proyecto, las mismas que se pasaron a un formato de seguimiento denominado Matriz
Causa Efecto Solución, para luego ser validadas por el responsable del Área donde se ejecutó el
proyecto.
La Matriz Causa Efecto Solución es una herramienta de trabajo que sirve para sintetizar, validar y
priorizar —en un documento— las causas “últimas” de las áreas de oportunidad o problemas detectados
en los sistemas de trabajo o estudios realizados. También permite cuantificar el efecto o la pérdida de
recursos por estas causas, involucrar a toda la organización del cliente en la solución propuesta y tener
una persona responsable de solucionar dichos problemas en un plazo determinado (véase el Anexo 1).
3.2.1 Táctica
• Es el principal medio táctico que tenemos para hacer un solo equipo de mejora dentro de la empresa
trabajando por el mismo objetivo.
• Podemos decir que de aquí se proyectará la actitud de los responsables hacia el proyecto y sus
resultados, que debe ser proactiva y no defensiva.
• Es importante focalizar y conducir al responsable hacia la identificación de los problemas internos de
su departamento y sus interacciones.
• No debemos permitir que se señale a “personas” como responsables de los problemas; en todos los
casos, son los diferentes sistemas de trabajo.
• Debemos hacer que se sientan parte del problema para buscar soluciones y no culpables de los
problemas.
• Es muy importante que sea el Área la instancia que presente a sus colaboradores y jefes las áreas
de oportunidad detectadas.
3.2.2 Técnica
• Obtener, con los estudios realizados y los sistemas analizados durante el diagnóstico, las áreas de
oportunidad.
• Validar con los involucrados y los responsables dichas áreas, y hacer que estos “vean con nuestros
ojos” lo encontrado.
• Es de suma importancia identificar las causas reales de los problemas detectados y no confundirlas
con los efectos. Debemos ir a la raíz de cada problema.
• Las causas las podemos dividir en varios conceptos: de políticas y procedimientos, de capacitación y
adiestramiento, de sistemas de trabajo, de actitudes de seguimiento y confrontación, etcétera. Esto
servirá cuando se determine el tratamiento que daremos a cada problema para la solución.
• Es determinante definir un responsable y una fecha de implementación de la solución. Después se
tendrá que hacer el seguimiento de los resultados obtenidos.
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3.3 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO
Luego de efectuar el diagnóstico se elaboró un mapa estratégico para dar solución a las áreas de
oportunidad detectadas (véase el Anexo 3).
3.4 CRONOGRAMA DE TRABAJO
Después del diseño del mapa estratégico se elaboró el cronograma de actividades del proyecto, cuyos
objetivos fueron:
• Planear y controlar las actividades clave que se deben llevar a cabo durante el transcurso del
proyecto.
• Facilitar la elaboración de la agenda semanal.
• Proporcionar una guía metodológica.
• Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo.
• Asegurar que desde un principio conocemos el número de personas del cliente con las que vamos a
trabajar durante el proyecto.
El cronograma se elaboró con la herramienta MS-Proyect. La característica principal es que se detalla
cada actividad expuesta en el enfoque por Área semana por semana. El cronograma se incluyó en el
libro de proyecto y en el libro de Área del consultor/equipo integrado correspondiente. Luego fue
acordado con el Área Cliente (responsables de las áreas), enfatizando los aspectos trascendentales del
proyecto.
3.5 IMPLEMENTACIÓN DEL COMITÉ DE PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVA
(COPAC)
El COPAC lo conforman un grupo de personas interfuncionales e interdisciplinarias cuya función es
resolver áreas de oportunidad existentes en la empresa, a través de la generación de ideas y soluciones
de los integrantes, fomentando una mejora en la cultura organizacional, así como una motivación
respecto a de las ideas generadas, mediante los resultados a corto plazo. El objetivo del COPAC es
solucionar la problemática operativa del Área de la empresa utilizando una metodología definida que
consiste en la adecuada y oportuna identificación de áreas de oportunidad, así como en el análisis de las
causas y los efectos de los principales problemas operativos.
Se implementó un COPAC en el Área de Explotación y Extracción, una de las actividades más
relevantes del proyecto porque permitió la toma de decisiones inmediatas frente a los problemas
operativos o áreas de oportunidad del Área. Este COPAC tiene una frecuencia semanal; la primera
semana de cada mes se realiza con la presencia del personal de Mantenimiento y Mina, lo que garantiza
una comunicación efectiva entre las Áreas.
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3.6 DISEÑO DEL SISTEMA PASER DEL ÁREA
3.6.1 Objetivos
1. Diseñar el “deber ser” de los sistemas de trabajo del Área Cliente.
2. Asegurar que cumpliremos con los objetivos trazados.
3. Establecer cómo funcionará la empresa en sus diferentes áreas, la interrelación y el flujo de
información que circulará entre ellas.
3.6.2 Preparación
Para cada Modelo Conceptual es necesario revisar aquellos elementos obtenidos en los requerimientos
y plasmarlos en un flujo de información, de tal forma que se pueda visualizar cómo debe ser la forma
óptima de trabajar según las mejoras o los requerimientos definidos. Debemos pensar: “¿Qué espera el
cliente en términos de tiempo de entrega, volumen, calidad, rendimiento, etcétera, y a qué costo se lo
podemos entregar?”.
En el diseño de los flujos debemos incluir los pasos básicos de la administración: planeación,
asignación, seguimiento, evaluación y retroalimentación.
Para este diseño debemos tomar en cuenta lo siguiente:
1. Flujo de trabajo. Es la ruta que el producto o servicio toma dentro el proceso de trabajo. El flujo
de trabajo ayuda a entender el Área y a identificar rápidamente problemas de producción,
calidad, administración y servicio.
2. Flujo del sistema. Se refiere al modo formal o informal que el supervisor utiliza para comunicarse
con administración, y viceversa. Esto es diferente al flujo de trabajo físico. El flujo del sistema
también se refiere al “flujo de trabajo en papel”.
3. Papel café. Se utiliza para observar bien cómo todas las piezas del flujo del sistema encajan
juntas.
Los modelos deben contener, al menos:
• Diagramas de flujo de procesos e información, detallando las decisiones que se deben tomar y
los responsables de cada actividad o decisión.
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• Las políticas operativas sobre las cales debe funcionar el sistema de trabajo, tales como los
niveles de decisión de cada puesto, la frecuencia con la que se debe realizar cada proceso, los
tiempos de vigencia, etcétera.
• El número de cargos/personas requeridas con el perfil deseado.
• Explicación del sistema, detallando cómo realizar cada actividad.
• Diseño y elaboración de todos los reportes y formatos que se utilizarán en el nuevo sistema,
buscando el mayor grado de automatización posible (véase el Anexo 2).
3.7 DEFINICIÓN DE LOS ÍNDICES DE DESEMPEÑO
Es importante recordar que el desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, y
que la mejor manera de representarlos es mediante índices de gestión. Los índices de gestión son una
unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades, siempre con referencia a un punto de partida.
3.7.1 Sesión estratégica de control de la gestión (SECG)
El establecimiento de un sistema de este tipo busca crear una determinada cultura en una organización,
mediante el seguimiento de cada índice, evitando sorpresas y sobresaltos, y permitiendo a la alta
gerencia y a los demás niveles ejecutivos hacer control de gestión, saliéndose así del control operativo
del día a día.
Un sistema de control de gestión metódico y riguroso crea las condiciones necesarias para una toma de
decisiones más ágil y oportuna, pues facilita el autocontrol y genera una actitud gerencial centrada en la
obtención y medición de resultados.
3.7.2 Análisis de desviaciones
Una vez construida la pirámide de indicadores, es importante garantizar que estos se gestionen
adecuadamente en el contexto del sistema de gestión. Para ello no es necesario que se conozcan todos
los indicadores del personal a cargo; basta y sobra con enfocarse en los indicadores de las variables
críticas de éxito de su nivel y que en ellos se dediquen a hacer un análisis exhaustivo de desviaciones.
3.7.3 Elementos de los indicadores
Para lograr que el indicador cumpla con su objetivo de transmitir información que sirva efectivamente
para la toma de decisiones, este debe ser representado de manera clara a través de gráficos con los
siguientes elementos mínimos:
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Base. Punto de partida histórico del indicador. Puede ser el promedio de los últimos doce meses. Color
de representación: rojo.
Objetivo. Punto final al que se quiere llevar el indicador en el tiempo. En el gráfico puede estar
determinado de forma constante o ser incremental, de forma tal que se vean “metas” en el tiempo a las
cuales es preciso ir llegando para lograr el “objetivo” final. Color de representación: verde.
Resultados. Datos reales contra los que se medirán el cumplimiento del objetivo y el avance/retroceso
respecto a la base. Una característica de los resultados es que deben representar la historia; es decir,
mostrar cuáles han sido los desempeños recientes (días, semanas), así como aquellos de los períodos
de tiempo más lejanos (meses, trimestres, etcétera). Color de representación: azul.
En el Área de Explotación y Extracción se diseñaron los siguientes indicadores:
1 In d ic a d o r S im b a % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c ió n .2 in d ic a d o r M u s ta n g % d e E fic a c ia d e P e rfo ra c ió n .3 In d ic a d o r D e s v ia c ió n d e T a la d ro s S im b a .4 In d ic a d o r D e s v ia c ió n d e T a la d ro s M u s ta n g .5 In d ic a d o r T V C S im b a .6 In d ic a d o r T V C M u s ta n g .7 In d ic a d o r E fic ie n c ia y E fic a c ia d e A c a rre o8 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 1 3 m ³ % E fic a c ia d e E x tra c c ió n .9 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 2 0 m ³ % E fic a c ia d e E x tra c c ió n .
1 0 In d ic a d o r T o ro 4 0 D % E fic a c ia d e E x tra c c ió n .1 1 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 1 5 m ³ R e n d im ie n to .1 2 In d ic a d o r G ru p o V o lvo s 2 0 m ³ R e n d im ie n to .1 3 In d ic a d o r T o ro 4 0 D R e n d im ie n to .1 4 In d ic a d o r T o n e la d a s E x tra íd a s .1 5 In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria C u e rp o .1 6 In d ic a d o r C u m p lim ie n to d e T o n e la d a s R o ta s V o la d u ra P rim a ria V e ta .1 7 In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria C u e rp o .1 8 In d ic a d o r F a c to r d e P o te n c ia V o la d u ra P rim a ria V e ta .1 9 In d ic a d o r d e C u m p lim ie n to d e M e tro s d e A va n c e V C R .2 0 In d ic a d o r K g D E E x p lo s ivo V o la d u ra S e c u n d a ria p o r to n e la d a e x tra íd a .2 1 In d ic a d o r T ie m p o s P a ra d a D e m o ra M in a -M a n te n im ie n to .
IN D IC A D O R E S D E G E S T IÓ N D E L Á R E A D E E X P L O T A C IÓ N Y E X T R A C C IÓ N
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Ejemplo de un indicador de gestión (eficacia del Simba)
3.8 DISEÑO DE LOS ELEMENTOS PARA RECOPILACIÓN Y CONTROL DE LA
INFORMACIÓN
Una de las características más importantes de los procesos de planeación es que se logra la
programación de equipos por día y por turno, considerando los estándares de ejecución. Esto permite
una mejora en la distribución de las actividades de perforación, acarreo y extracción.
También se disminuyó el tiempo de programación de los equipos. Ahora el cálculo se realiza
automáticamente a través de una herramienta diseñada en Excel, lo que permite manejar con
transparencia y exactitud los tiempos de programación considerando las variables requeridas, ya sea por
mantenimiento o por apoyo a otras áreas.
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HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO04:00 - 04:25 Inducción de Seguridad y
despacho de guardiaInducción de Seguridad y
despacho de guardiaInducción de Seguridad y
despacho de guardiaInducción de Seguridad y
despacho de guardiaInducción de Seguridad y
despacho de guardia
04:25 - 04:50 Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo Traslado hasta el equipo
04:50 - 05:00 Revision del equipo y llenado del check list
Revision del equipo y llenado del check list
Revision del equipo y llenado del check list
Revision del equipo y llenado del check list
Revision del equipo y llenado del check list
05:00 - 05:10 Revision de la labor y llenado del reporte de inspección
Revision de la labor y llenado del reporte de inspección
Revision de la labor y llenado del reporte de inspección
Revision de la labor y llenado del reporte de inspección
Revision de la labor y llenado del reporte de inspección
05:10 - 05:25
05:25 - 05:35 Revision del equipo y llenado del check list
05:35 - 05:45 Revision de la labor y llenado del reporte de inspección
05:45 - 06:00
06:00 - 07:00
07:00 - 08:00
08:00 - 09:00
09:00 - 10:00
10:00 - 11:00
11:00 - 11:35
11:35 - 11:40 Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
11:40 - 12:00 Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
12:00 - 13:00 Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo Almuerzo
13:00 - 13:25 Traslado a la labor Traslado a la labor Traslado a la labor Traslado a la labor Traslado a la labor
13:25 - 14:00
14:00 - 15:00
15:00 - 15:35
15:35 - 15:40 Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
Completar el llenado del reporte
15:40 - 16:00 Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
Traslado a la oficina de despacho de guardia
RUTINA SEMANAL DE TRABAJO PARA OPERADORES DE SIMBA DEL PRIMER TURNO
Inducción de Seguridad y despacho de guardia
Traslado hasta el equipo
Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación
Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación
Trabajo de Perforación
Trabajo de Perforación
Trabajo de Perforación Trabajo de Perforación
Se diseñaron los formatos y reportes operativos para realizar el seguimiento de las operaciones de cada
turno. El personal operativo fue capacitado en el llenado de estos formatos para facilitar el registro de la
información.
Asimismo, se diseñaron los elementos alternativos para el control y manejo de información. Esta
herramienta fue diseñada en Excel y es una base de datos que permite recopilar la información de las
operaciones de los equipos de Explotación y Extracción, así como la información de Voladura Primaria y
Secundaria, mediante los reportes operativos. La base de datos contiene la información detallada, de tal
forma que se puede consultar por fecha, semana, equipo, tajo, labor, producción, etcétera. También
EQUIPO U.M . ST D U.M . EQUIVAL. VOLQUET E 15 m ³ U.M . ST D U.M . EQUIVAL.M U ST AN G A-32 M ts /H r. 6.5 Barra/H r. 4.3 T 310-10 T ons/H r. 29.0 V iajes/H ora 1.3S IMBA H 1354 M ts /H r. 16.7 Barra/H r. 11.2 T ajeos N ivel 200 T ons/H r. 29.6 V iajes/H ora 1.3SC O O P 20 T ons/H r. 56.9 C uchara/H r. 12.0 T ajeos N ivel 100 T ons/H r. 24.0 V iajes/H ora 1.0SC O O P 21 T ons/H r. 56.9 C uchara/H r. 12.0SC O O P 22 T ons/H r. 56.9 C uchara/H r. 12.0
VOLQUET E 20 m ³ U.M . ST D U.M . EQUIVAL. C AM ION T OR O 40D U.M . ST D U.M . EQUIVAL.T 310-10 T ons/H r. 37.0 V iajes/H ora 1.3 T 310-10 T ons/H r. 30.0 V iajes/H ora 1.3T ajeos N ivel 200 T ons/H r. 40.3 V iajes/H ora 1.3 T ajeos N ivel 200 T ons/H r. 32.0 V iajes/H ora 1.3T ajeos N ivel 100 T ons/H r. 33.0 V iajes/H ora 1.0 T ajeos N ivel 100 T ons/H r. 28.0 V iajes/H ora 1.0
EST ÁNDARES PO R EQ UIPO
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contiene los tiempos de parada y demora, y es la fuente de información para elaborar los indicadores del
Área. Cabe señalar que toda esta información será procesada en SAP.
3.9 DISEÑO DE LOS TABLEROS DE CONTROL DE INDICADORES
Para facilitar la elaboración de los indicadores se diseñaron los tableros de control, que permiten
ingresar la información cada semana y actualizar las gráficas de una manera sencilla y ordenada.
• Tablero de control de perforación
• Tablero de control de acarreo
• Tablero de control de voladura
• Tablero de control de extracción
Se muestra como ejemplo el tablero de control de perforación:
3.10 DISEÑO DE ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN EFECTIVA
Para apoyar la supervisión activa en mina se diseñaron los días típicos de los jefes de guardia y de los
capataces. Además, se incluyó entre sus actividades la revisión de las hojas de seguridad IPER
(inspección de peligros y evaluación de riesgos), para conocer las condiciones de seguridad en las
labores. Lo señalado por el operador en este formato debe coincidir con la revisión que hace el
supervisor directamente en la labor; esto permite asegurarse de que los operadores estén trabajando en
condiciones estándares de seguridad.
El día típico del jefe de guardia y del capataz incluye una carga de trabajo que le permite realizar la
supervisión adecuada de las labores durante el turno.
3.11 IMPLEMENTACIÓN DE SUBSISTEMAS DISEÑADOS
Durante la implementación se definieron los requerimientos, estableciendo responsabilidades para
mantener la conformidad en el trabajo, y el entrenamiento del personal de sus procesos y
EXPLOTACION
Semana 25
INDICADORES U.M. PB Plan Real StatusSimba % Eficacia de Perforación % 63% 68% 83%
Mustang % Eficacia de Perforación % 53% 58% 98%
Desviación de Taladros SIMBA % 5.36% 2.35%
Desviación de Taladros MUSTANG % 3.47% 1.84% 3.69%
TVC SIMBA % 53% 85%
TVC MUSTANG % 82% 95% 94%
TABLERO DE CONTROL DE PERFORACION
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requerimientos. La implementación comenzó con la definición del problema, el diseño de las acciones
correctivas y la ejecución de los requerimientos. La implementación significó “Hacer que las cosas
sucedan”. Fue necesario definir el plan alternativo, el equipo que apoyará la implementación, el tiempo
de implementación por Área, los reportes a utilizar y el árbol de decisiones.
Cabe señalar que en la capacitación al personal operativo de Explotación y Extracción en el uso del
sistema con el enfoque “Seguridad, calidad y productividad” se entregó un manual de operaciones del
Área y se instruyó en el manejo del mismo. Este manual contiene los subsistemas diseñados, las
explicaciones y las políticas.
4 BENEFICIOS DEL PROYECTO
Los beneficios obtenidos con la aplicación del sistema de gestión por indicadores de unidades
estratégicas del Área de Producción e indicadores por unidades operativas (Perforación, Voladura,
Acarreo, Extracción y Supervisión) son varios. Se pueden resumir en los siguientes: se creó una cultura,
en una organización, a través del seguimiento de cada índice, evitando sorpresas y sobresaltos, y
permitiendo a la alta gerencia y a los demás niveles ejecutivos hacer control de gestión, saliéndose así
del control operativo del día a día. También permitió una eficiente distribución de recursos disponibles y,
en consecuencia, se mejoró la eficacia, eficiencia y productividad de los equipos y actividades, lo que
nos ha posibilitado el logro de los objetivos trazados. Esto se esquematiza en el Anexo 4 (para algunas
unidades operativas del proceso de minado).
5 CONCLUSIONES
• La implementación del Comité de Plan de Acción Correctiva-COPAC ha significado una de las
actividades más relevantes del proyecto porque permitió la toma de decisiones inmediatas ante los
problemas operativos o áreas de oportunidad del Área.
• Se mejoró la comunicación y gestión del Área en todos los niveles de operación, ya que la
programación de equipos se detalló por semana, día y turno; así como la evaluación de la misma,
con el uso y manejo de indicadores operativos por equipo y actividad.
• Se diseñaron los elementos alternativos para el control y manejo de información. Esta herramienta
fue diseñada en Excel y es una base de datos que permite, a través de los reportes operativos,
recopilar la información de las operaciones de los equipos de Explotación y Extracción, así como la
de Voladura Primaria y Secundaria.
• El diseño de los indicadores de gestión nos permite transmitir información de forma efectiva para la
gestión y toma de decisiones del Área, las que se presentan de manera clara a través de gráficos.
• La sesión estratégica de control de la gestión permite, con la participación multidisciplinaria, generar
planes de acción conjuntos y toma de decisiones que permitan dirigir a la organización hacia los
objetivos deseados. Esto también permite determinar la causa-efecto y darle solución al área de
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oportunidad detectada, asignando un responsable y fecha de cumplimiento, lo que se registra en el
Control de Asignaciones.
• Se obtuvo una disminución en el costo de explosivos por la utilización adecuada de espaciadores
“decks” y la distribución correcta de la carga explosiva en el taladro. o Se mejoraron los indicadores de eficacia en las siguientes actividades: o Perforación de taladros largos, con un incremento del 17% de un período base (de 63%
a 80%).
o Acarreo de mineral (Scoop), con un incremento del 20% de un período base (de 75% a
95%). o Extracción de mineral (volquetes), con un incremento del 10% de un período base (de
87% a 97%).
6 BIBLIOGRAFÍA
• Biblioteca interna del Área de Mina de la Unidad Operativa San Rafael.
• Markides, Constantinos C., En la estrategia está el éxito, Editorial Norma S. A., Bogotá, 2002.
• Proyecto Calidad y Productividad en la Pequeña y Mediana Industria, Manual de gestión de la
calidad total a la medida, Organización de Estados Americanos y Agencia Alemana de Cooperación-
GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit), 1996.
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ANEXO 1
Área de Oportunidad
Causa
Efecto
¿QUÉ HACER?
¿QUIÉN ?
¿CUÁNDO?
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MINSUR S.A.SISTEMA DE EXPLOTACIÓN Y EXTRACCIÓN MINA
MODELO CONCEPTUAL MACRO DE EXPLOTACIÓN Y EXTRACCIÓN MINA
Clave:
Página:
Fecha:
Revisión:
1 de 1
19/09/04
0PLANEACIÓN
Ejecución deproducción
Reunión decoordinación
Mina(6:00 am)
Despacho deguardia (4:00,12:00, 8:00)
Reunión decoordinación
matinal(6:20 am)
Generación deindicadores de
gestión yreportes
Reauniónsemanal COPAC
Mina
1
6
2
7
10
9
25
26
Programa anual/mensual de Explotación y
Extracción
Elaboración de presupuesto
anual
Programasemanal de
explotación yextracción
4
Perforación detaladros largos
Elementos de supervisión
12
11
Recepción dereportes e
ingreso a basede datos
21
22
Evaluaciónsemanal
SuperintendenciMina
Junta semanalde avance
Reunión deplaneamiento
(domingo8:00 am)
5Reunión de
cambio de turnoingenieros
(6:00 am y pm)
8
Programa dedistribución de
personal
Análisis decostos y cierrede órdenes de
producción
23
ASIGNACIÓN SEGUIMIENTO EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Elaboración de órdenes de producción
mensual (SAP)
3
Evaluaciónsemanal
operativa Mina
24
Perforación conJumbo
13
Voladura de taladros largos
14
Voladura de secundaria
15
Acarreo 16
Extracción 17
Sostenimiento18
Desatado 19
Servicios de Mina20
Programación semanal
1- Perforación2- Voladura de taladros largos3- Voladura secundaria4- Acarreo5- Extracción6- Sostenimiento7- Apoyo a otras áreas
INICIO
FIN
ANEXO 2
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Levantar flujograma
del proceso
Identificar procesos críticos de
explotación y extracción
Definir rutinas de seguimiento y control
de proceso
Diseñar modelo de monitoreo y control
de parámetros
Definir parámetros y rangos de control
por indicador
Definir método y frecuencia
de monitoreo INDICADORES
Identificar organigrama y niveles de
toma de decisiones
Definir día típico del supervisor
(antes, durante y fin de turno)
Definir método de asignación de tareas. matriz de flexibilidad
MAPA ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE EXPLOTACIÓN Y
Implementar sistema de control
de piso Impartir seminario
de supervisión
ANEXO 3
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ANEXO 4