clase 3 gestiÓn de recursos humanos por competencias

8/2/2019 Clase 3 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

1/12

Resumen: En el artculo se analizan los cambiosque, en su momento, supuso adoptar el enfoque de

Recursos Humanos con respecto al anterior de Per-sonal, para, a continuacin,analizar las aportacionesque el enfoque de Competencias ha hecho a la Ges-tin de los Recursos Humanos de la empresa.Posteriormente,se explica cmo ante la aparicin delas nuevas tecnologas de la informacin, en especiallas redes informticas, se ha dado un siguiente pasolgico desde la Gestin de Recursos Humanos porCompetencias hasta la Gestin del Conocimiento,analizando las aportaciones que dicho sistema pro-porciona para mejorar la competitividad de las em-presas en un entorno como el actual.

Palabras clave: Gestin de Recursos Humanos, Ges-tin por Competencias, Gestin del Conocimiento, In-tranet.

Abstract: En this paper are analyzed the changesthat implied adopting the Human Resources appro-ach as compared to the previous Personnel one, todiscuss the contributions that the Competency focushas made to the Human Resource Management inOrganizations.Later it is explained how the appearance of the in-

formation new technologies, specially the computernetworks, have enabled the following logic step from

the Competency Human Resource Management to-wards the Knowledge Management; the contributions

of this system to improve the competitiviness of theOrganizations in an environment as the actual oneare also analyzed.

Key words: Human Resource Management, Compe-tency Management, Knowledge Management, Intra-net.

1. Del enfoque de competencias...

Es en los aos ochenta y noventa,cuando el enfo-que utilizado hasta entonces,en las clsicas Direc-ciones o Jefaturas de Personal, comienza a dejarpaso a un nuevo planteamiento, cambio que, entreotros aspectos, lleva implcito un cambio de deno-minacin, pasndose a hablar de Direccin de Re-cursos Humanos.La evolucin se produce como consecuencia de lossignificativos cambios que, cada vez con mayor ra-pidez e intensidad,se producen en el mundo labo-ral y en toda la sociedad (globalizacin de los mer-cados, evolucin tecnolgica cada vez ms rpida,

cambios demogrficos, etc.). Se pueden encontrarexplicaciones detalladas de dichos cambios, abor-

5

D- O

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIASY GESTIN DEL CONOCIMIENTO

SANTIAGO PEREDA MARNFACULTAD DE PSICOLOGA.DPTO.DE PSICOLOGA DIFERENCIAL Y PSICOLOGA DEL TRABAJO

FRANCISCA BERROCAL BERROCALFACULTAD DE PSICOLOGA.DPTO.DE PSICOLOGA DIFERENCIAL Y PSICOLOGA DEL TRABAJO

MANUEL LPEZ QUERO

E.T.S.I.DE MONTES.DPTO.DE ECONOMA Y GESTIN DE LASEXPLOTACIONESE INDUSTRIASFORESTALESUNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

N 28


2/12

dando el tema desde distintos puntos de vista, enBrooking (1996); Garca Echevarria (1995); Pereda(1997); y Peir y Prieto (1996).Ante los cambios producidos en su entorno socialy laboral,las empresas se ven obligadas a cambiar sufilosofa y sus planteamientos para mantener y mejorar su competit ividad. En concreto, con respectoa las personas,el cambio ha sido de 180.As,stashan pasado de ser consideradas un coste,un gasto,que es preciso reducir al mnimo, a ser contempla-das como un recurso, como el principal recursocompetitivo del que dispone la organizacin paramantener y mejorar su competitividad.As, tal y como explican, entre otros, Brooking(1996) y Moya-Angeler (1998), se encuentran ml-tiples casos en los que el valor en el que se tasa ose vende una compaa no se corresponde con elque correspondera a sus activos financieros y ma-

teriales,sino que en funcin de la capacidad de suspersonas y equipos, su valor puede ser muchomayor.De esta forma,la capacidad de los individuos que laforman, ha pasado a ser el valor ms importante

con que cuenta una organizacin. La razn estribaen que son las personas que integran la empresa,las que marcan la principal diferencia entre sta ysus competidores.Hoy da resulta,en la mayora delas ocasiones,difcil distinguir los productos de unoscompetidores y de otros, los mrgenes son cadavez ms estrechos,la tecnologa de las empresas escada vez ms similar... como consecuencia, los pro-ductos, la tecnologa, el precio, en el mejor de loscasos,proporcionarn una ventaja competitiva slodurante un espacio muy corto de tiempo.Sin embargo, las empresas,si realmente quieren sercompetitivas, se ven obligadas a ser cada vez mseficientes, lo que conlleva a poner constantementeen marcha mejores prcticas, por lo que se venobligadas a aprender de su experiencia, sin perdertiempo en descubrir el fuego una y otra vez.En este marco, el cambio del enfoque de Personal

al de Recursos Humanosno supone slo,como haocurrido en la prctica en muchas ocasiones, unsimple cambio de nombre, sino que implica uncambio filosfico,conceptual y de actuacin (ver Fi-gura n 1):

44

Figura 1Enfoque de Personal versus enfoque de Recursos Humanos

1. Cambio de un enfoque reactivo a un plantea-miento proactivo en las acciones que se llevan acabo.As,mientras en el enfoque de Personal,losproblemas se abordan cuando ya estn plantea-dos,en el de Recursos Humanos se intentan pre-

ver las distintas situaciones posibles y llevar,comoconsecuencia,a cabo acciones preventivas.

2. Se pasa de trabajar con funciones aisladas a unagestin integrada.Histricamente,en el enfoquede Personal cada Funcin del rea surge a medi-da que los problemas que se encuentra la em-presa la van haciendo necesaria (enfoque reacti-

vo), y, posteriormente, cada una trabaja con objetivos y planes independientes, lo que lleva a


3/12

que, en ocasiones, puedan llegar a ser contra-puestos. Por el contrario, en el enfoque de Re-cursos Humanos, la gestin se concibe de formaintegrada, entendindose el trmino de dos for-mas (ver Figura n 2):

Integrada dentro de la estrategia general de laorganizacin, de forma que los objetivos deRecursos Humanos se derivan directamentede los objetivos y planes estratgicos empre-sariales, al igual que los de las restantes reasestratgicas de la organizacin, de forma quelos de Recursos Humanos estarn coordina-

dos con las de todas las dems.

Integrada en el sentido de que se tiene encuenta que cualquier decisin y accin que selleva a cabo en cada una de las funciones delrea afecta directamente a todas las restantes.Por ello,a partir de los objetivos de RecursosHumanos, se elabora la planificacin de Re-cursos Humanos, de la que se derivarn di-rectamente los objetivos de cada una de lasreas funcionales de la Direccin, por lo questos estarn completamente coordinadosentre s.

45

Figura 2Enfoque de Personal versus enfoque de Recursos Humanos

3. Cambio de nivel funcional a nivel estratgico. Lasdirecciones de Personal se han situado, tradicio-nalmente, en un nivel funcional dentro del orga-nigrama de la empresa,por lo que su funcin selimitaba a responder a las peticiones de las reasconsideradas verdaderamente estratgicas dela organizacin. Por el contrario, la Direccin deRecursos Humanos se sita en un nivel estrat-gico dentro del organigrama empresarial,partici-pando en la definicin y elaboracin de los obje-tivos y planes estratgicos de la organizacin.

4. Evolucin del enfoque del rasgo, al enfoque decompetencias. Dado que este tema es el que es-tamos tratando aqu, lo desarrollaremos conmayor amplitud y profundidad que los anteriores.

Tal y como explica Fitz-Enz (1992), la finalidad de la

funcin de Recursos Humanos es aadir valor a losempleados y a las empresas mediante la aplicacinde tcnicas, prcticas interpersonales, profesionalesy de gestin en las reas de contacto humanas yempresariales. Para ello, la Direccin de RecursosHumanos actuar con los objetivos ltimos de me-jorar el rendimiento,la satisfaccin y la seguridad delos trabajadores de la organizacin.Tradicionalmente, a partir de la definicin del con-tenido de los puestos de trabajo de la organizacin,se elabora el perfil de exigenciasde los mismos;estoes,se definen las caractersticas que debern reunirlas personas que los ocupen para que stas puedandesempear eficaz y eficientemente las funciones ytareas incluidas en los mismos,trabajando de formasegura y estando satisfechas.

Cuando se adopta el enfoque que hemos denomi-nado del Rasgo, en el perfil de exigencias del


4/12

puesto, se indicarn los rasgos psicomtricos quedeber reunir el ocupante del mismo para poderresponder con xito a dichas exigencias. Un pro-blema impor tante que se plantea, en este caso, esque una misma conducta, al ser observada, puedeclasificarse, por distintos observadores, en rasgosdistintos;por ejemplo,mientras que uno de los eva-luadores la puede denominar enrgica, otro lapuede considerar agresiva;o, mientras alguien ca-lifica una determinada conducta de cooperadora,otra persona considerar dicha conducta como su-misa.Posteriormente, se tratan de evaluar estos rasgosen los sujetos,para determinar hasta qu punto loscandidatos poseen las caractersticas exigidas por elpuesto.

Ahora bien,este enfoque, an siendo til y valioso,plantea una serie de problemas:

Se parte de la idea de que las personas tienenunas caractersticas subyacentes fijas (rasgos)que difcilmente podrn modificar.Por tanto,lapersona agresiva ser siempre agresiva.

Hay trabajos, como el de McClelland (1973),que concluyen que los tradicionales tests deaptitudes o de personalidad,as como los ttu-los y mritos acadmicos, no son los mejorespredictores del rendimiento laboral o delxito en la vida.

Por tanto,si la mayora de las actuaciones dentro dela Gestin de Recursos Humanos,tienen como objetivo conocer qu personas tendrn un rendi-miento ms eficaz,eficiente y seguro en sus puestos

46

Figura 3El iceberg conductual en el enfoque del rasgo

de trabajo, es preciso disponer de un sistema quepermita hacerlo de forma ms precisa.As es comose llega a adoptar el enfoque de Competencias.Hemos dicho conscientemente se adopta y no secrea, porque a pesar de la popularidad que dichoconcepto ha alcanzado en la ltima dcada ennuestro pas,no es nuevo en el mbito de la Psico-loga del Trabajo, ni en el de las Organizaciones. Esms, si hacemos caso a Spencer (1991), se viene

trabajando en el tema desde finales de los aos se-senta y principios de los setenta.

Aunque en la bibliografa existente sobre el tema,se pueden encontrar, fundamentalmente, dos defi-niciones del trmino,nosotros,por diversas razonesexplicadas en Pereda (1997), preferimos seguir lalnea que,entre otros autores,adopta Levy Leboyer(1997),en lugar de la adoptada,entre otros,por Bo-yatzis (1982) y, por tanto, definimos las competen-cias como:un conjunto de comportamientos observa-bles que llevan a desempear eficaz y eficientemente

un trabajo determinado en una organizacin concreta.Con el enfoque de competencias,por tanto,se pro-


5/12

duce un cambio radical con respecto al plantea-miento anterior.As,se parte del estudio de las con-ductas de las personas que realizan su trabajo coneficacia,y se define el perfil de exigencias del pues-to en funcin de las mismas.De esta forma, lo queconforma dicho perfil, es un conjunto de comporta-mientos observables.En la definicin que hemos planteado de compe-tencias, se aprecian las dos caractersticas principa-les de las mismas:

Cada una de ellas se define en funcin de unconjunto de comportamientos observables,que son los que permiten el desempeo eficazy eficiente de una actividad laboral concreta.

Las competencias siempre estn ligadas a unaestructura organizativa, a una estrategia y auna cultura dadas,y a un trabajo concreto.

Por ejemplo, podemos definir, en una organizacin,

la competencia Orientacin a la Productividad comohacer las cosas y conseguir que otros las hagan demodo eficiente, estableciendo sistemas y procedimien-tos con esta finalidad y gestionando eficientemente eltiempo. Esta competencia, como hemos indicadoantes, tendr una serie de compor tamientos aso-ciados que,por ejemplo,podran ser:

Demostrar preocupacin por la calidad del tra-bajo.

Calcular rpidamente la relacin coste/beneficio. Encontrar, habitualmente, mejores formas de

hacer las cosas. Subrayar la necesidad de eficiencia en todos los

asuntos. Mejorar el anterior procedimiento de realizar una

tarea. Buscar procedimientos que reduzcan gastos y/o

aumenten los ingresos.

El cambio de enfoque,con respecto al del rasgo, sepuede apreciar mejor si observamos el iceberg con-ductual. En el enfoque del rasgo nos encontramoscon la situacin que se presenta en la Figura n 3.En dicha Figura, se aprecia claramente cmo, en elenfoque del rasgo, la actividad se centra en la defi-nicin y evaluacin de aquellos aspectos personalesque subyacen a los comportamientos de las perso-

nas.As,se intentan predecir dichos comportamien-tos a partir de las aptitudes, de los conocimientos,de los rasgos de personalidad,etc.; sin embargo, lasmltiples combinaciones posibles entre todas estasvariables hace difcil precisar si una persona deter-minada,en una situacin concreta,va a llevar a caboel comportamiento que se espera de ella.Al adoptar el enfoque de competencias,la situacines similar a la que se presenta en la Figura n 4.

47

Figura 4El iceberg conductual en el enfoque de competencias


6/12

En este caso, comprobamos que nos fijamos en loscomportamientos directamente observables paradefinir las competencias que debe reunir la personaque ocupe el puesto de trabajo.Ahora bien,eso noquiere decir que se deban rechazar las evaluacionespsicomtricas de las aptitudes, rasgos de personali-dad, actitudes e intereses de las personas; muy alcontrario, dichas evaluaciones se seguirn utilizando,dentro del enfoque de competencias, y seguirnsiendo impor tantes. La diferencia es que no nosapoyaremos en los resultados de un test para defi-nir, por ejemplo, que una persona es tenaz, sinoque dichos resultados nos servirn para saber queesa persona puede ser tenaz; esto es, tiene el po-tencial para ello.Si la persona es tenaz;es ms,si sutenacidad es la que se necesita en la empresa, porsu estrategia,cultura y actividad,nos lo demostrarnsus comportamientos.

Sin embargo, para que una persona pueda llevar acabo un determinado comportamiento, es precisoque se den una serie de componentes:

Saber. Formado por el conjunto de conoci-mientos que permitan a la persona llevar acabo los comportamientos que conforman lacompetencia.De esta forma,por ejemplo,paratrabajar como tcnico de seleccin es precisoque la persona tenga los conocimientos queexige la realizacin de una entrevista.

Saber hacer. Ser capaz de aplicar los conoci-mientos que se poseen a la solucin de los dis-tintos problemas concretos que plantea el tra-bajo.En realidad,en este caso,nos estamos re-firiendo a las habilidades y destrezas de las per-sonas.Por ejemplo,no basta con que una per-sona tenga todos los conocimientos que exigela realizacin de una entrevista de seleccin,espreciso que sepa aplicarlos a cada situacinparticular y concreta.

Saber estar. No es suficiente con que una per-sona sea eficaz y eficiente en las tareas inclui-das en el trabajo; es necesario, tambin, queadopte un comportamiento adecuado a lasnormas, reglas y cultura de la organizacin. Esclaro que, en este caso, estamos hablando deactitudes e intereses.Por ello, el tcnico de se-leccin del ejemplo, deber saber comportar-se y relacionarse con los restantes miembrosde su direccin y de la organizacin,en funcinde los valores, normas, etc., existentes en lamisma.

Querer hacer. Para poner en juego los saberes

anteriores,es necesario que la persona quierahacerlo; es decir, que muestre el inters y la

motivacin precisos.En este caso,obviamente,estamos hablando de aspectos motivacionales.Si el tcnico de seleccin no est satisfechocon el salario, el horario, la formacin recibiday/o con otros aspectos,es difcil que haga biensu trabajo, que lleve a cabo los compor ta-mientos que ste le exige.

Poder hacer. Es un aspecto que muchas veces seolvida,ya que no se refiere a las personas,sinoa la organizacin,y que,sin embargo,es impor-tante a la hora de trabajar dentro del enfoquede competencias.Nos referimos a disponer delos medios y recursos necesarios para llevar acabo los comportamientos exigidos por elpuesto.Si, por ejemplo, no dispone de un des-pacho adecuado,es difcil que el tcnico de se-leccin del ejemplo, lleve a cabo eficaz y efi-cientemente las entrevistas de seleccin.

Tal y como ya hemos comentado, las competenciasse definen y enumeran dentro del contexto laboralen el que deben ponerse en prctica.Por tanto,unacompetencia no es un conocimiento, una habilidado una actitud aislada, sino la unin integrada y ar-mnica de todos estos aspectos en el desempeode una actividad laboral concreta (Le Boterf, Bar-zucchetti y Vincent, 1993).El empuje y alta aceptacin que ha tenido el enfo-que de competencias en nuestro pas, puede expli-carse al analizar las ventajas que aporta su adopcin

a las empresas: Se utiliza un lenguaje comn,al hablar todos de

comportamientos observables y evaluables,enlugar de referirnos a constructos e interpreta-ciones ms o menos intangibles.De esta forma,se facilita la relacin de la direccin de Recur-sos Humanos con los directivos y mandos in-termedios de la organizacin que,en la prcti-ca, van a ser los ltimos responsables de apli-car las polticas de recursos humanos en el tra-bajo diario.

Se utiliza,como predictor del comportamientofuturo de la persona,su comportamiento pasa-do, entendiendo esta afirmacin en el sentidode que una persona que ha sido capaz de ac-tuar de una manera determinada en una situa-cin concreta, ser capaz de repetir dichocomportamiento.Obviamente,no se debe en-tender,en ningn momento,como que las per-sonas somos incapaces de cambiar.

Permite focalizar los esfuerzosde todas las per-sonas de la organizacin hacia los resultados,pudindose analizar los puntos fuertes y dbi-les de cada una de ellas y,como consecuencia,

desarrollar adecuados programas de mejoratanto personal como profesional.

48


7/12

Facilita la comparacin entre el perfil de exigen-cias del puesto y el perfil de competencias de lapersona,ya que la definicin de los contenidosdel puesto se hace en funcin de los compor-tamientos que exige su correcto desempeo,yel perfil de la persona refleja cules de dichoscomportamientos lleva a cabo la persona, encules presenta algunas carencias,etc.

Facilita el necesario enfoque integrador de la Ges-tin de Recursos Humanos, ya que las compe-tencias se convierten en la base de todas lasactuaciones de seleccin, formacin, retribu-cin, planes de carrera, etc., que se llevan acabo dentro del rea.

Facilita la evaluacin de las actuaciones en Recur-sos Humanosen la misma lnea que la de lasrestantes reas de la empresa,permitiendo co-nocer el valor aadido que proporcionan a la

organizacin y superando una de las limitacio-nes tradicionales del rea,descrita por Fitz-Enz(1992).

Por tanto, el enfoque de competencias ha sido larespuesta,desde el rea de Recursos Humanos,a laexigencia de competitividad de las empresas,al faci-

litar la orientacin de las conductas y comporta-mientos de todas las personas que componen la or-ganizacin, tanto a la eficiencia como a la eficacia y ala seguridad.

1. ...a la gestin del conocimiento

En el mundo empresarial actual,se descentralizan lamayor parte de las actuaciones, por lo que los em-pleados debern actuar cada vez con ms autono-ma y asumir las responsabilidades que les corres-pondan por las decisiones y acciones que llevan acabo.En este marco,el empleo del enfoque de com-petencias, nos permitir disponer de personas quetengan los conocimientos que exige su trabajo y quesepan y quieran ponerlos en prctica en la resolu-cin de los problemas diarios que ste les plantea.

Una de las caractersticas de las actuales organiza-ciones competitivas es que,en ellas,se ha produci-do un cambio en la pirmide organizacional, deforma que sta ya no suele ser la estructura pira-midal clsica (ver Figura n 5).En estas estructuras,en principio,no hay nada equi-vocado, salvo que cada persona, independiente-

49

Figura 5Pirmide organizacional clsica


8/12

Ahora bien, para conseguir esto es preciso quetodos los trabajadores de la empresa dispongan dela autonoma suficiente como para poder tomar lasdecisiones que les correspondan, lo que tienecomo consecuencia que la estructura organizacio-nal se aplane;esto es,que se reduzcan los nivelesjerrquicos desde la direccin general hasta el nivel

operativo.Se trata de adecuar las estructuras para poder res-

ponder rpida,eficaz y eficientemente a las exigen-cias y necesidades de los clientes.Todo ello, conlle-va un cambio de cultura,de roles y funciones en laorganizacin, y de mentalidad y estilo de actuacinen las personas.Esta situacin tambin exige cambios en la Gestinde Recursos Humanos que se lleva a cabo en la or-

ganizacin. As, nos encontramos con la necesidadde disponer de estructuras jerrquicas ms planas y

mente del nivel que ocupe en la misma,se preocu-pa,fundamentalmente,por hacer aquello que le en-carga su superior directo. Es decir,el problema esten llegar a pensar como una pirmide,ya que,enese caso, el cliente, que es hacia quien deben diri-girse todos los esfuerzos de la organizacin, quedarelegado a un lugar secundario.En estas estructuras,cuando el cliente tiene un pro-blema,se lo plantea al trabajador que est en con-tacto con l y que, por lo general, ocupa un niveloperativo en la pirmide organizacional, por lo que,en muchas ocasiones,no tiene la autoridad ni la au-tonoma suficientes para tomar la decisin oportu-na.Por ello, el problema sube por la escala jerrqui-

ca hasta llegar a la persona que s dispone de la co-rrespondiente autoridad,para que,posteriormente,una vez tomada la decisin,vuelva a descender hastaque llega de nuevo al cliente.Obviamente,este pro-ceso conlleva una gran lentitud a la hora de respon-der a las exigencias y necesidades de los clientes ymantener la competitividad de la empresa.Como consecuencia, la concepcin de las estructu-ras organizacionales ha sufrido un profundo cam-bio,tal y como se presenta en la Figura n 6.Ha sidonecesario que se produzca un cambio significativoen la forma de pensar, de forma que, al invertir lapirmide,el cliente quede como centro de todas lasactividades que se llevan a cabo en la organizacin.

50

Figura 6Pirmide organizacional invertida


9/12

flexibles, en las que los empleados actan conmucha mayor autonoma. De esta forma, se handesarrollado diversos sistemas como el empower-ment (Blanchard, Carlos y Randolph, 1996), quepermiten desarrollar equipos de trabajo que actancon la mxima autonoma.As, recordemos que elempowerment partiendo del principio de que lostrabajadores ya tienen el poder a travs de sus co-nocimientos y su motivacin,trata de conseguir queeste poder se proyecte hacia fuera a travs de unsistema que se apoya en tres principios:

Compartir la informacin con todos. Proporcionar autonoma a travs de los lmites

de la estructura organizativa. Sustituir la jerarqua por equipos.

En este marco,nos encontramos con que un traba-

jador puede tener que llevar a cabo actividades queno haba realizado nunca antes.En ese caso, lo nor-mal es que el empleado en cuestin busque infor-macin sobre el tema hasta que descubra la mejorforma de llevar a cabo la tarea.Y, sin embargo, esmuy posible que en la empresa existan otras per-sonas que ya hayan llevado a cabo algn trabajoigual o similar;esto es,personas que tengan los co-nocimientos (el saber), las habilidades y destrezas(el saber hacer) y las actitudes y valores (el saberestar) que exige el trabajo. La pregunta que surge,casi automticamente, es:por qu el primer traba-

jador no ha acudido a los otros para recabar infor-macin?La respuesta,en la mayora de los casos,esfcil: porque no saba que los tenan.Esta situacin se produce porque, en la mayora delas organizaciones,se ha seguido, tal y como afirmaAllee (1998), la frmula:

Conocimientos = poder,vamos a acopiarlos

por lo que la persona que tena determinados co-nocimientos tenda a ocultarlos,con el fin de man-tener su estatus.Ahora bien, replanteemos el planteamiento quehemos hecho anteriormente al hablar del enfoquede Recursos Humanos, cuando afirmbamos quelas personas son el principal recurso competitivode las empresas. En realidad, lo que ese plantea-miento est queriendo decir es que el principal re-curso competitivo de las empresas es lo que sus per-sonas hacen y/o son capaces de hacer. En definitiva,el principal recurso de las empresas es su capital in-telectual, los conocimientos de las personas,enten-diendo el trmino conocimientos en su ms am-plio sentido.Sin embargo, estos conocimientos slo sern un

verdadero capital intelectual para la empresa cuan-do dejen de ser tcitos o secretos y pasen a ser ex-

plcitos y compartidos. Esto es, como afirma Allee(1998), cuando la antigua frmula se convierta enotra completamente distinta:

Conocimientos = poder,vamos a compartirlos paraque se multipliquen

por lo que la persona que dispone de conocimien-tos vlidos para la empresa los pondr a disposicindel resto de compaeros, con el objetivo de queestos conocimientos puedan ser desarrollados yampliados; es decir,para que generen valor para laempresa.Por tanto, el siguiente paso lgico era pasar de laGestin por Competencias; esto es, preocupacinpor lo que las personas saben,saben hacer y hacen,a laGestin del Conocimiento,entendida como la ges-tin del aprendizaje, obtenido en un momento y lugar

determinados, para permitir trasladarlo y aplicarlo aotro lugar o momento, para obtener los resultados es-perados en menos tiempo y con menos errores(Aledo,1998).Es decir,lo que plantea la Gestin del Conocimien-to es la necesidad de planificar,organizar,poner enmarcha y mantener un sistema que permita conse-guir que los conocimientos inarticulados y tcitos,que existan en una organizacin, se conviertan enexplcitos,de forma que puedan ser compartidos yrenovados,para facilitar la innovacin y el progresocontinuo.

En efecto, no basta con compartir los conocimien-tos,ya que,como sabemos,stos son perecederos.Nuevas tecnologas, productos y servicios estn in-undando constantemente el mercado, por lo que,como consecuencia,los trabajadores y las empresasse ven obligados a renovar, reemplazar,aumentar ygenerar,constantemente,ms y ms conocimientos.En pocas palabras,si no se acta as,el experto dehoy ser el ignorante de maana.En definitiva, lo que estamos planteando es muy si-milar a lo que subyaca cuando hablbamos de Ges-tin de Recursos Humanos por Competencias;estoes,cmo podemos gestionar ms adecuadamente alas personas de una organizacin de forma que stamejore su competitividad; ahora bien, lo ms im-portante son los conocimientos de dichas perso-nas, por tanto, la pregunta se transformar encmo podemos gestionar los conocimientos de laspersonas que conforman la organizacin,para con-seguir aumentar el conocimiento total de la empre-sa, lo que distintos autores llaman Inteligencia Em-presarialo, desde otro punto de vista, Capital Inte-lectual?Todo esto nos pone,obviamente, en contacto conconceptos clsicos en el campo de la gestin em-

presarial y de los Recursos Humanos, conceptostales como learning organizationu organizacin in-

51


10/12

teligente (Mazo,1998;Senge,1995;Thurbin, 1994),donde ya se planteaba la necesidad de construir lasorganizaciones en base a la capacidad de aprenderde los individuos que las conforman y,por tanto,enla de la propia organizacin.Todos estos planteamientos defienden la posturade que el aprendizaje no es, simplemente, adquiririnformacin, sino que slo se puede decir que unapersona ha aprendido cuando es capaz de haceralgo que antes no poda hacer.Para ello, es precisocrear un ambiente en el que la organizacin y laspersonas se comprometan en un proceso deaprendizaje continuo, lo que facilitar el que seancapaces de tomar iniciativas y asumir las correspon-dientes responsabilidades.La masiva aceptacin del concepto de competen-cia, facilita el paso a la Gestin del Conocimiento,apoyndose,entre otros aspectos,en el rpido des-

arrollo de las tecnologas de la informacin.As,paraimplantar un sistema de Gestin del Conocimientose necesitan, fundamentalmente, tres pilares:

Un adecuado estilo de direccin. El sistema deGestin del Conocimiento slo puede funcio-nar adecuadamente en una estructura abiertaal cambio,participativa,con una cultura que fa-vorezca la toma de decisiones por parte detodos los empleados.En definitiva,una organi-zacin donde se valoren las iniciativas adopta-das para solucionar los problemas del trabajo,

donde la asuncin de responsabilidades se en-foque como un mrito y no como un riesgode ser castigado, como ocurra en las organi-zaciones burocrticas.Es claro que,en este am-biente, ser fundamental, dentro del rea deRecursos Humanos,tener en cuenta el poten-cial de las personas, ms que su adecuacin aun puesto de trabajo concreto y determinado.

Un modelo de Gestin de Recursos Humanos porCompetencias. Cuando en la empresa todos sehayan acostumbrado al uso del enfoque decompetencias ser mucho ms fcil implantarun sistema de Gestin del Conocimiento,puesto que en la empresa ser habitual hablarde comportamientos que permiten realizarcon xito cada actividad.

Soporte tecnolgico adecuado. Dado que uno delos aspectos claves de la Gestin del Conoci-miento es el rpido acceso a la informacin,espreciso disponer del adecuado soporte tec-nolgico que permita que todas las informa-ciones estn en el lugar y en el momento ade-cuado, de forma que sea fcil para los emple-

ados acceder a las que necesitan en cada mo-mento.

En concreto, el boom de los modelos de Gestindel Conocimiento se ha producido, fundamental-mente,a partir del desarrollo de las redes inform-ticas,lo cual no es raro,si aceptamos,como afirmansus partidarios,que stas constituyen el verdaderocorazn de la revolucin informtica. Estas redes,descritas por Cohen (1998) facilitan el contacto delos individuos con las fuentes originales de conoci-mientos,con los expertos en cada tema.El desarrollo de Internet, dio lugar a la aparicin,entre otros productos, a causa de la expansin delos servidores de informacin,del protocolo HTTPy los tipos de documentos asociados al mismo (elentorno World Wide Web), lo que ha facilitado unaexplosin de los servicios de informacin basadosen esta tecnologa.Como consecuencia, se ha pro-ducido, a continuacin,el desarrollo de las Intranet,trmino utilizado para describir la implantacin de

las tecnologas de Internet dentro de una organiza-cin, ms para la utilizacin interna que para la co-nexin externa.En Lpez (1997), se puede encon-trar una amplia explicacin de los aspectos tcnicosde una Intranet y su implantacin.La existencia de una Intranet facilita la creacin debases de datos que incluyan las prcticas o proyectosejemplares,de forma que todos los empleados de laorganizacin puedan consultarlas y no empezar susproyectos, constantemente, a partir de cero. Asi-mismo,se puede disponer de foros on line,de formaque un empleado,que est interesado en un deter-

minado proyecto,podr conectar directamente conel foro correspondiente y consultar con los exper-tos que existen en la empresa sobre el tema que seest tratando.Ahora bien, podemos suponer que con la implan-tacin de estos sistemas,los empleados se van a en-contrar con impor tantes, ms bien con masivas,cantidades de informacin, lo que puede complicarla finalidad ltima del sistema que no es otra quecada empleado pueda reunir,de forma rpida,aque-llos datos que necesite en cada momento,con el finde solucionar de forma eficaz y eficiente los pro-blemas planteados por los clientes. Cohen (1998),explica algunas de las formas en que se puede con-trolar esta llegada masiva de informacin.Estamos ante una nueva filosofa, ante una nuevacultura de la empresa, que defiende y preconiza laidea de que no se vuelva a inventar lo que ya estinventado,sino que sirva de punto de partida paramejorarlo y, como consecuencia, para aumentar suvalor.Estamos,por tanto,ante una filosofa que va aexigir que las cosas se hagan ms rpidamente y, sies posible, mejor,que se les agregue valor aadido.La Gestin del Conocimiento se refiere, principal-mente, a la distribucin de conocimientos.As, la cir-

culacin fluida de la informacin en todas direccio-nes es la principal aportacin de la tecnologa de las

52


11/12

redes informticas. De esta forma, la informacindeja de circular desde la cspide de la pirmide or-ganizacional hacia los niveles ms bajos (informa-cin descendente y de una sola direccin),para dis-tribuirse en todas las direcciones, lejos de sus fuen-tes y hacia los usuarios que la necesitan en cadamomento (informacin ascendente, descendente yhorizontal, de dos direcciones).En este punto,una pregunta que,tal vez,puede sur-gir es qu papel debe jugar la Direccin de Recur-sos Humanos en la implantacin de un sistema deGestin del Conocimiento?Es claro el papel de la Direccin de Recursos Hu-manos en la implantacin de un sistema de gestinque supone un cambio tan radical de cultura en laorganizacin y una modificacin en la forma de tra-bajar de las personas.Desde nuestro punto de vista,el eje central en torno al cual se puede disear

mejor el sistema de Gestin del Conocimiento esla Direccin de Recursos Humanos, que puedeayudar a vertebrar el sistema, tanto por la necesi-dad de informacin y formacin que se va a pro-ducir como por las resistencias que, en un primermomento, pueden surgir ante un cambio tan drs-tico. Es ms, un sistema de Gestin del Conoci-miento depende, fundamentalmente, de las perso-nas que lo van a utilizar,por lo que la Direccin deRecursos Humanos deber tener un papel relevan-te en la implantacin del mismo.Sin embargo, no sera acertado confundir Gestin

de Recursos Humanos con Gestin del Conoci-miento, ya que, si bien, en ambos casos,es precisoimplicar en el tema a todos los directivos,mandos yempleados de la empresa, la Gestin del Conoci-miento es un concepto ms amplio que va a exigir,para su implantacin, la actuacin de un equipomultidisciplinar.Tampoco se debe confundir la implantacin de unsistema de Gestin del Conocimiento con el dise-o e implantacin de una Intranet en la empresa.LaIntranet ser el soporte tecnolgico del sistema ysu concepcin, diseo implementacin y manteni-miento adecuados sern un aspecto clave para elxito del proceso.Sin embargo,la Intranet slo serel soporte tecnolgico que, sin informacin, o sinlas informaciones adecuadas,simplemente ser unaestructura vaca.Para que la Intranet pueda cumplirsu cometido es preciso que disponga de informa-ciones relevantes y fcilmente localizables y... quelos usuarios la utilicen.Es preciso, tambin, no dejarse llevar por el entu-siasmo y confundir Gestin del Conocimiento conFormacin. sta es fundamental, tanto durante elcambio que supone el inicio del proceso,como a lolargo del mismo,tanto por lo que respecta a la for-

macin que ser preciso impartir a los usuarios delsistema (tcnica, actitudinal, etc.), sobre la utilidad

del mismo, como una poderosa arma de aprendi-zaje, de formacin, en suma.

3. Conclusiones

Hemos analizado cmo la Gestin de Recursos Hu-manos por Competencias surge como consecuen-cia de la necesidad de mantener y mejorar la com-petitividad de las empresas en un entorno,cada vezms agresivo y rpidamente cambiante.En esos mo-mentos y, con la tecnologa de que se dispona, sepudo dar el salto del clsico enfoque del Rasgo al deCompetencias, con lo que se consegua responder,desde el rea de Recursos Humanos a las nuevasexigencias que le planteaban las empresas.De esta forma,se pasaba de una situacin en la quelas evaluaciones basadas en los Rasgos facilitaban co-

nocer las caractersticas bsicas y potenciales de laspersonas,pero no saber qu es lo que realmente sa-ban hacer o podan llegar a hacer,a otra situacin,en la que las evaluaciones y decisiones basadas enlas Competencias, permita adoptar un enfoque in-tegrador dentro de la Gestin de Recursos Huma-nos y trabajar dentro del marco de la polivalenciaque las empresas necesitan de sus empleados.Hemos analizado cmo este cambio de enfoque delRasgo al de Competencias permite mejorar el ren-dimiento, la seguridad y la satisfaccin de los emple-ados, y, como consecuencia, la eficacia, eficiencia y

competitividad de la empresa.Con el desarrollo de las tecnologas de la informa-cin, se ha podido dar un nuevo salto, que se venagestando desde hace tiempo.As, los conceptos planteados por mucho pionerosdel tema, como aprendizaje continuo, organizacio-nes inteligentes, conocimientos compartidos, hanpodido pasar a ser realidades tangibles en la vida dela empresa,con la posibilidad de implantar sistemasde Intranet dentro de la misma.La pregunta clave, durante mucho tiempo, ha sido:dado que disponemos de personas que saben hacercosas, cmo podemos hacer que compartan dichos

conocimientos para enriquecerse mutuamente y mejo-rar la competitividad de la empresa?La respuesta havenido a partir de que se ha dispuesto del soportetecnolgico que ha permitido compartir esos cono-cimientos. De esta forma, el paso lgico siguiente ala Gestin de Recursos Humanos por Competen-cias,ha sido llegar a la Gestin del Conocimiento.Sin embargo, los sistemas de Gestin del Conoci-miento, en nuestro pas, an estn empezando aaplicarse y ni siquiera han comenzado a tener supleno desarrollo.No se puede olvidar,tampoco,quelas tecnologas y los mercados cambian muy rpida-

mente, las actitudes lo hacen mucho ms lentamen-te, y la implantacin de estos sistemas implica un

53


12/12

cambio cultural completo.Estos primeros pasos son, por supuesto,dubitativospero ilusionados,como los de un nio que comien-za a andar; ellos nos permitirn ir analizando, en suvertiente prctica, la amplitud de las ventajas de lossistemas de Gestin del Conocimiento y los posi-bles problemas que se pueden encontrar al implan-tarlos.Ser la forma de poner en relacin la teora yla prctica. En todo caso, es claro que lo nico quehace falta es perseverancia para mantener un cami-no que se ha emprendido porque realmente secrea en l.El reto est ante nosotros. Disponemos de los co-nocimientos y de las herramientas apropiadas; portanto, por qu no empezamos a gestionarlos bien?Tal vez sea ste el reto que enfrenta la Gestin deRecursos Humanos ante el tercer milenio.

Bibliografa

ALEDO, A. (1998). La gestin del conocimiento en elgrupo Heineken (Heineken University).Training andDevelopment Digest,Septiembre,12,28-31.

ALLEE,V. (1998). Los 12 principios de la gestin de co-nocimientos en la empresa. Training and Develop-ment Digest, Julio,11,28-33.

BLANCHARD, K.; CARLOS, J.P. y RANDOLPH, A.(1996). El empowerment requiere ms de un mi-nuto. Bilbao,Deusto.

BOYATZIS, R. (1982). The competent manager. NuevaYork,John Wiley.BROOKING, A. (1997). El capital intelectual. Barcelona,

Paids.

COHEN,S.(1998).Aproveche la intranet para gestionarel conocimiento de su empresa. Training and Deve-lopment Digest,Noviembre,13,18-24.

FITZ-ENZ, J. (1992).El valor aadido por la direccin derecursos humanos. Una nueva estrategia para los90.Bilbao, Deusto.

GARCA ECHEVARRIA, S. (1995).De la economa pro-tegida a la economa competitiva. En Ordoez, M.(Coord.). La nueva gestin de los recursos huma-nos.Barcelona,Gestin 2000.

LE BOTERF,G.;BARZUCHETTI,S.yVINCENT,T. (1993).Como gestionar la calidad de la formacin.Barcelo-na,Gestin 2000.

LEVY-LEBOYER,C. (1997).Gestin de las competencias.Barcelona,Gestin 2000.

LPEZ, A.I. (1997). Internet aplicado a la empresa y laadministracin (servicios bsicos).Madrid, Cepade.

MAZO, I. (1998). Cinco disciplinas para la organizacin

inteligente.Capital Humano,Mayo,111,26-30.MCCLELLAND,D.C. (1973).Testing for competence ra-

ther than for intelligence. American Psychologist, 28,1-14.

MOYA-ANGELER,J. (1998).La integracin de la gestinde personas y conocimiento como fuente de com-petitividad.Direccin y Progreso,160,24-28.

PEIR,J.M y PRIETO,F. (Eds.).Tratado de psicologa deltrabajo.Volumen I: La actividad laboral en su con-texto.Madrid, Sntesis.

PEREDA, S. (1997).Tcnicas de gestin de recursos hu-manos (I). Madrid, Cepade.

SENGE,P.M. (1995).La quinta disciplina.Barcelona,Gra-nica (3 ed.).THURBIN, P.J. (1994). La empresa capaz de aprender.

Barcelona,Folio.

54

clase 3 gestiÓn de recursos humanos por competencias

Documents