ch01 proceso de administración estratégica.ppt

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CAPÍTULO 1

EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

DirecciónDirección Charles W. L. HillCharles W. L. Hill

EstratégicaEstratégica Gareth R. JonesGareth R. Jones

Quinta Quinta EdiciónEdición

Presentatción por Charlie CookPresentatción por Charlie Cook

Traducción de Iván MontoyaTraducción de Iván MontoyaUn enfoque integradoUn enfoque integrado

RESUMEN

•¿Por qué algunas firmas tienen éxito mientras otras fallan?

• El objetivo central de al dirección estratégica es entender las razones por las cuales sucede esto.

•¿Qué es la estrategia?• Una acción que una compañía toma para mantener

un desempeño superior.

•¿Cuál es el proceso?• Aquel por el cual los gerentes escogen un conjunto de

estrategias para que la empresa logre su visión.


1-2

ALGUNAS PREGUNTAS

• ¿Qué es pensar estratégicamente?

• ¿Qué pasa con las organizaciones sin ánimo de lucro?

• ¿Cómo una rentabilidad superior satisface a los inversionistas? ¿Cuál es el peligro?


1-3

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

•Planeación racional por la gerencia?


1-4

Definición de la misión y establecer metas directivasDefinición de la misión y establecer metas directivas

Análisis externo de oportunidades y amenazasAnálisis externo de oportunidades y amenazas

Análisis interno de fortalezas y debilidadesAnálisis interno de fortalezas y debilidades

Selección de estrategias apropiadasSelección de estrategias apropiadas

Implementación de las estrategias elegidasImplementación de las estrategias elegidas

Modelo de planeaciónModelo de planeación

LOS PRINCIPALES COMPONENTES

DE L PROCESO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA


1-5

FIGURE 1.1

MISIÓN Y VISÓN

•Misión• Establece porqué la organización existe y qué debería estar haciendo. DIMENSIONES DE ABELL

•Visión• Declaración formal de lo que la empresa intenta lograr a

mediano o largo plazo


1-6

ALGUNOS EJEMPLOS

• Visión Boeing al 2016: “Que la gente trabaje en conjunto como una empresa global para lograr el liderazgo aeroespacial”

• Misión IBM en 1950: “Proporcionar un medio para el procesamiento y almacenamiento de la información”


1-7

VALORES Y OBJETIVOS

• Valores:• Cultura organizacional • Coordinación con los objetivos de la empresa

• Objetivos o metas• Especifican con precisión qué se debe hacer para lograr

la misión o visión


1-8

ANÁLISIS EXTERNO

•Identificar oportunidades y amenazas externas en el ambiente en el cual opera la organización.


1-9

MacroambienteMacroambiente NacionalNacional

Inmediato (Industria)Inmediato (Industria)

ANÁLISIS INTERNO

•Identificar fortalezas• Cantidad y calidad de recursos disponibles • Competencias distintivas

•Identificar debilidades• Recursos inadecuados• Deficiencias gerenciales y organizacionales


1-10

DOFA Y ELECCIÓN ESTRATÉGICA


1-11

•Análisis DOFA

Elección estratégicaElección estratégicaFuncionalFuncionalNegociosNegocios

GlobalGlobalCorporativaCorporativa

ESTRATEGIAS DEL NIVEL DE NEGOCIOS

•Liderazgo en costos• Lograr y luego emplear la posibilidad de tener los

costos más bajos como base para la ventaja competitiva.

•Diferenciación• Emplear características del producto o servicio para

mostrar diferencias de la oferta de la firma con respecto a las otras.

•Enfoque en un nicho de mercado• Concentrarse competitivamente sobre un segmento

específico del mercado.


1-12

ESTRATEGIAS DEL NIVEL FUNCIONAL

•Su enfoque está en mejorar la efectividad de las operaciones dentro de la compañía.

• Operaciones• Mercadeo• Gerencia de materiales• I+D• Talento humano


1-13

ESTRATEGIAS DE NIVEL GLOBAL

•Multidoméstica•Internacional•Global•Transnacional


1-14

ESTRATEGIAS DEL NIVEL CORPORATIVO

•Integración vertical•Diversificación•Alianzas estratégicas•Adquisiciones•Nuevas empresas•Reestructuración •del portafolio •de negocios


1-15

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

•Diseño de la estructura organizacional•Diseño de sistemas de control

• Controles de salida al mercado• Controles burocráticos• Control mediante cultura organizacional• Recompensas e incentivos

•Alineamiento de estrategia,


1-16

EstructuraEstructura

EstrategiaEstrategia

ControlesControles

GERENCIAR EL CAMBIO ESTRATÉGICO

•El éxito requiere adaptar la estrategia y estructura a un mundo cambiante.

•Retroalimentación en planeación estratégica.


1-17

CorporativoCorporativo

FuncionalFuncional

NegociosNegociosGlobalGlobal

GERENTES ESTRATÉGICOS

•Gerentes generales• Responsables por el desempeño general (estratégico) de

toda la organización o por unidades de negocios

•Gerentes funcionales• Responsables por funciones operacionales.


1-18

GERENTES ESTRATÉGICOS PARA TODOS LOS NIVELES


1-19

FIGURE 1.2

ESTRATEGIA COMO UN PROCESO EMERGENTE

•Estrategia en un mundo impredecible• Crea la necesidad para enfoques flexibles.

•Tomar decisiones estratégicas en los niveles bajos de gerencia

• La estrategia evloluciona mediante acciones autónomas.

•El azar• Descubrimientos accidentales pueden tener efectos

dramáticos en la dirección estratégica.

•Estrategias intencionadas y emergentes• Estrategias realizadas son combinaciones de estrategias

emergentes e intencionadas.


1-20

ALGUNOS EJEMPLOS

• Microsoft y la explotación del internet en 1994

• La cinta de enmascarar en 3M

• Scotch Guard en 3M

• Honda en USA


1-21

ESTRATEGIAS INTENCIONADAS Y EMERGENTES


1-22

FIGURE 1.3

Source: Reprinted from “Strategy Formation in an Adhocracy,” by Henry Mintzberg and Alexandra McGugh, published in Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 2, June 1985, by permission of Administrative Science Quarterly.

EL PROCESO PARA ESTRATEGIAS INTENCIONADAS Y EMERGENTES


1-23

FIGURE 1.4

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA

•Planear bajo incertidumbre• Planeación de escenarios para cambios dinámicos del

entorno

•Planear en la torre de marfil• Falta de contacto con las realidades operacionales• La importancia de involucrar gerencia operativa• Ética procedimiental en el proceso de toma de decisiones

• Compromisos, explicaciones, y expectativas

•Planear para el presente vs Intento estratégico• Reconocer la naturaleza estática del modelo de ajuste

estratégico • El intento estratégico, cómo la organización se enfoca en

lograr metas específicas


1-24

EJ: PLANEACIÓN DE ESCENARIOS EN DUKE ENERGY (1/2)

• Surgimiento de nuevos mercados electrónicos para la venta y compra de energía hacia 1992

• Incertidumbre en la tasa de crecimiento de consumo


1-25

EJ: PLANEACIÓN DE ESCENARIOS EN DUKE ENERGY (2/2)

• Desarrollaron de 20 a 23 indicadores para cada escenario

• Para el 2000:


1-26

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

•Visión, elocuencia y consistencia•Compromiso con la visión

•Estar bien informado•Voluntad para delegar y

para “empoderar”•Uso astuto del poder

•Inteligencia emocional


1-27

MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICA

•Los sesgos cognitivos influencian sistemáticamente la racionalidad de los decisores.


1-28

FIGURE 1.5

PENSAMIENTO DE GRUPO

•Dificultades• Fracaso en cuestionar suposiciones subyacentes. • Confluyen alrededor de una persona o política. • Filtran información conflictiva.• Desarrollan racionalizaciones o generalizaciones.• Tienen un compromiso emocional a la acción.


1-29

TÉCNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

•Dos procesos que contrartrestan los sesgos cognitivos y el pensamiento de grupo:

- Abogado del diablo

-Inquisición dialéctica


1-30

FIGURE 1.6

PREGUNTAS PARA DEBATE

1. ¿Qué queremos decir con estrategia?

2. ¿Cuáles considera usted que son las fuentes de un rendimiento superior sostenido?

3. ¿Cuáles son las fortalezas de la planeación estratégica formal? ¿Cuáles son sus debilidades?

4. Analice la precisión de esta afirmación: “Los sistemas de planeación estratégica formal son irrelevantes para las empresas que compiten en industrias de alta tecnología, donde el ritmo del cambio es tan rápido que los planes por rutina se vuelven obsoletos ante acontecimientos imprevistos”

5. ¿Es el presidente Santos un buen líder estratégico?


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