Caso Prctico

Caso Prctico1

PepsiCo en la IndiaEl proceso de negociacin conlleva a la estructuracin estratgica de un proceso totalmente comprometido con los objetivos de la empresa, de acuerdo con diversos autores la negociacin est compuesta por cuatro fases, la preparacin, la ejecucin, el cierre y el seguimiento. Es vital recordar que la informacin es poder, por lo tanto es necesario que se realice la bsqueda de la misma y la investigacin escrupulosa de cada uno de los datos y fuentes confiables que contengan los factores, elementos, antecedentes y condiciones del mercado o de la contraparte, son clave para la elaboracin de un plan de negociacin, en el caso de PepsiCo, se vieron frustrados sus planes de implantacin en la India por la falta de informacin de cada una de las reas que rigen la sociedad Hind, por ejemplo sus principales trabas fueron originadas por el sistema poltico de la India, lo que obstruy que PepsiCo invirtiera directamente en la economa del pas. Adems tal falta de informacin provoc que de acuerdo a los amparos legales que impusieron las autoridades Hinds cambiaran el logo original de la empresa. Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir toda la informacin posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar acerca de las negociaciones pasadas. Ahora bien es necesario hacer un anlisis de la implementacin, desarrollando tcticas de negociacin, las cuales van desde hacer preguntas directas y abiertas, hasta cerrarse un poco durante el procesos antecesor de un Si, las tcticas de negociacin pueden ser muy evidentes o como buen negociador ser nulamente visibles, a travs de estas tcticas se puede demostrar al oponente el gran inters que se tiene y llegar a ceder al extremo. Problema que PepsiCo, experiment al ceder en todas las negociaciones en las cuales el gobierno Hind abusaba de las estrictas e imposibles normas para el establecimiento de PepsiCo en Punjab, a travs de este caso prctico se logra observar claramente algunas de las desfavorables tcticas que PepsiCo aplico al principio, sin embargo a travs del tiempo se logr hacer una investigacin continua de los cambios en la poltica y sistema de la inversin extranjera y esto permiti que PepsiCo reconsiderara sus tcticas y estrategias ante las objeciones por el gobierno Hind.Darse a desear, no es un argumento que aplique solo para una relacin personal, este argumento es aplicable para los negociadores, ya que la cesin excesiva puede ocasionar el abuso de confianza y la prdida de ganancias frente al contrincante, es por ello que previo al cierre de la negociacin se establezcan nuevamente los objetivos y los alcances de la misma, gestionando todos los aspectos como ofertas, competencia, la evaluacin y la futura relacin de los negociadores.Es vital que los equipos de trabajo del grupo identifiquen cada uno de los aspectos que truncaron en su momento la estancia de PepsiCo en la India, a travs la observacin, del anlisis, la crtica, y la creatividad le den solucin, posicionndose y tomando el papel de consultores y negociadores, es por ello que se hace nfasis en el trabajo en equipo, ya que empresas de la magnitud de PepsiCo realiza sus jornadas de negociacin basadas en el trabajo en equipo y en la combinacin de las diferentes personalidades, experiencia y conocimiento de sus colaboradores. La dinmica tiene los siguientes objetivos:

Finalmente esta dinmica consta de una lectura acerca de los antecedentes y desarrollo del caso PepsiCo-India, en el cual se muestran todos los aspectos que rodearon la negociacin y las tcticas que utilizo la empresa, por lo tanto ser necesario que se responda a 4 preguntas bsicas para la identificacin del proceso, las tcticas, la asertividad que fungi en el ambiente de negociacin, y el manejo de las objeciones. A pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 pases y territorios, su director general, D. Wayne Calloway, ha dicho Seguimos siendo una compaa estadounidense con intereses en el exterior. Y esto cambiar a lo largo de la dcada de 1990. Habremos de convertirnos es una compaa de productos de consumo verdaderamente global. Una de las partes esenciales de esta estrategia fue el lanzamiento en 1990 de una sociedad en participacin de esta compaa en la India para la produccin de botanas y bebidas gaseosas. En ese entonces, la compaa anunci planes para la inversin en ese pas de mil millones de dlares en la dcada de 1990. Calloway asegur a s mismo: Nos concebimos como socios del progreso de la IndiaNuestro propio es ofrecer los tipos de productos, tecnologas y conocimientos de comercializacin ms acordes con las prioridades indias.Situacin competitiva globalDos compaas, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas gaseosas (refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor mercado, con un consumo anual per cpita de alrededor de 32 cajas. Los analistas coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo crecimiento deber proceder de la consolidacin de la participacin de mercado, ms que del incremento del consumo. La feroz competencia entre estas dos compaas en Estados Unidos, ha dado como resultado la obtencin en la industria de rendimientos activos y ventas de menos de la mitad de los que se obtienen en el extranjero. Estas compaas son rivales muy cercanos en Estados Unidos. Estas compaas son rivales muy cercanos en Estados Unidos. Pero en trminos de ventas totales globales, la participacin de 47% de Coca-Cola en 1990 ms que duplico la de PepsiCo; en consecuencia, la posicin de Coca-Cola ha sido ha sido ahora mucho ms fuerte donde las utilidades son ms altas y donde se espera que el crecimiento de ventas sea mucho ms veloz. Por ejemplo, el consumo per cpita fuera de Estados Unidos es de solo alrededor del 14% de este pas; as, queda mucho por hacer. En 1993, Coca-Cola obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos, en tanto que PepsiCo obtuvo solo 15%. Globalmente, los otros participantes en este mercado son muy pequeos en comparacin con Coca-Cola y PepsiCo. Sin embargo, la proporcin de ventas de algunos de los en pases o mercados regionales especficos es considerable; tal es el caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes en Inglaterra.En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme ventaja de la presencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca se consigue ms rpido y se vuelve ms difcil de cambiar, sino que adems los primeros participantes se apoderan de las mejores embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelant a PepsiCo en Europa Occidental, Amrica Latina y Japn, de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arriba para hacerse de cierta participacin de mercado en esas zonas. No obstante, se anticip a Coca-Cola en la antigua Unin Sovitica, en 1974, mercado en el que predomina.En vista de la ventaja de la anticipacin, PepsiCo se ha esmerado en los ltimos aos en posesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una posicin dominante. Por ejemplo, en 1990 precedi a Coca-Cola en Myanmar. Cuando en 1994, Estados Unidos levant el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inici ah la produccin en cuestin de horas, en tanto que Coca-Cola anunci que pondra en marcha sus operaciones de produccin en ese pas tan pronto como pudiera allegarse el concentrado y otros materiales. A principios de la dcada de 1990, ambas compaas informaron de la realizacin de grandes inversiones de capital en mercados emergentes y pases menos desarrollados en los que la otra gozaba de ventaja. Potencial de mercado de la IndiaPepsiCo ha estado presente en el mercado india desde mediados de la dcada de 1950, pero se ausent de l a causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola haba operado en la India desde 1950, pero la abandon en 1977, en virtud de desacuerdos con el gobierno del pas. Su salida signific una oportunidad para PepsiCo; sin embargo, no inici sus tres aos de negociaciones formales con el gobierno india hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compaa India, Parle Exports, se convirti en el principal proveedor de refrescos, con su marca Thumbs Up. En 1988 estimaba ventas anuales de alrededor de 150millons de dlares, equivalentes a entre 60 y 70% del mercado. Exportaba asimismo una bebida de pulpa de mango, Maaza Mango, a varios mercados, entre ellos Estados Unidos.El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando Coca-Cola lo abandon, las ventas anuales ascendan a poco ms de 500 millones de botellas al ao. En 1990 eran ya de 3,000 millones de botellas anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran a lo largo de la dcada. Se esperaba as mismo que, dado su crecimiento demogrfico, la India sustituyera a China como el pas ms poblado del mundo. Adems, muchos observadores prevn que la India habr de convertirse en un gigante econmico; as, ingresos ms altos debern traducirse en ms ventas. Otro incidi del potencial de mercado de la India es la estimacin de su consumo per cpita en 1989, de slo 3 botellas al ao, en tanto que el del pas vecino de Pakistn era de 13 botellas al ao. Coca-Cola venda 122 botellas per cpita al ao en Amrica Latina, tambin regin de bajo nivel de ingresos.

Actitud de la India ante inversin extranjeraLa actitud de la India frente a la Inversin extranjera se resume en esta declaracin del presidente de la Asociacin de Cmaras de Comercio e Industria de ese pas; Lo esencial es que la mayora de nuestro pueblo, fuese del partido que sea, ignora cmo funciona el mundo. Mis amigos polticos creen que estamos en el siglo XVII y que cualquier inversin que llegue al pas, como la East India Company (Compaa de las Indias Orientales), pretender apoderarse de nuestro mercado. Con ello haca referencia al prolongado predominio en la India de intereses ingleses, franceses y portugueses, los que obtuvieron grandes riquezas en ese pas sin producir a cambio beneficios notables a su economa.En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversin extranjera, con la necesaria aprobacin de los ms altos niveles gubernamentales. Cuando PepsiCo emprendi sus negociaciones, la mxima participacin accionaria en una empresa India que se permita a los inversionistas extranjeros era de solo 40%. Adems, se exiga a las compaas extranjeras fomentar exportaciones para compensar tanto la importacin de equipo y componentes como el pago de dividendos.Dada esta sensibilidad poltica, las negociaciones tendan a prolongarse y por lo general eran pblicas. Caba esperar, adems, que el proceso se detuviera en periodos electorales, ya que los polticos teman reacciones adversas en caso de mostrarse favorables a la entrada de compaas extranjeras al pas. Por ejemplo, cuando PepsiCo inici sus negociaciones, Gillete haba recibido poco tiempo atrs la aprobacin de una inversin. Su inters en estar presente en la India se deba a que esta nacin ostenta el primer lugar mundial en ventas unitarias de navajas de afeitar. Dedic siete aos a las negociaciones, lapso durante el cual ocurrieron dos cambios de gobierno y, por fin, acept una participacin accionaria de 24%, la exportacin de 25% de su produccin y la no utilizacin de su marca en sus productos. La cuestin de la marca ha sido importante para las autoridades Indias, debido a la opinin de que muchos consumidores habrn de juzgar equivocadamente que un producto asociado con el extranjero es mejor y en vista de las mayores posibilidades de continuidad que ofrece una marca de asociacin local es caso de que el inversionista extranjero abandone el mercado por decisin propia a instancias del gobierno.Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas restricciones de operacin que, tras su arribo, se impusieron en ese pas. Coca-Cola objet tres demandas gubernamentales: la reduccin de su participacin accionaria de 100 a 40%, la divulgacin de su formula y el empleo de dos marcas para que los consumidores indios se familiarizaran con un logotipo local. Esta compaa se mostro muy firme en lo referente a las dos ltimas demandas, Siempre ha confiado en la mstica de una frmula secreta en su promocin y tema una expropiacin en cuanto se aceptara la nueva marca.Por lo dems, las compaas extranjeras estn cada vez ms convencidas de que los competidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la competencia fornea. Oficialmente, se le notifica a una compaa extranjera que su solicitud entraa dificultades polticas, pero tras bastidores los lderes empresariales indios se confabulan con los lderes polticos del pas. Por ejemplo, cuando en 1977, Coca-Cola recibi las instrucciones ya mencionadas, Remas Chauhan, director de Parle Exports, era aliado del primer ministro, Moraji Desai, mientras que los ejecutivos de Coca-Cola simpatizaban con Indira Ghandhi, jefa del partido opositor.

Las negociaciones PepsiCo negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en participacin con dos compaas indias, lo que a su parecer, facilitara el proceso de negociacin. Una de estas compaas era una divisin de Tata Industries, quiz la compaa privada ms poderosa de la india. La segunda era una compaa de propiedad gubernamental, Punjab Agro Industries, cuya participacin permita proyectar la imagen de que la nueva empresa estara atenta al inters pblico. Aunque la inversin inicial era de solo 15 millones de dlares, la aprobacin corresponda al gabinete gubernamental. En un periodo de tres aos, esta propuesta de inversin suscito veinte debates parlamentarios, quince revisiones de comits y 5000 artculos de la prensa.PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compaa se ubicara en el estado de Punjab, de gran inestabilidad poltica, pero en el que contaban con el apoyo de los lderes sijs, quienes adoptaron pblicamente su causa. Explicaron que el terrorismo sij podra apaciguarse con la generacin de empleos y la prestacin de ayuda a los agricultores de la regin. Calcularon que la inversin permitira crear 25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en otras partes. Sealaron asimismo que China y la entonces Unin Sovitica ya haban permitido la entrada de productores extranjeros de refrescos, de modo que la india se haba rezagado en relacin incluso con otros pases socialistas.Adujeron que la nueva tecnologa y conocimientos pondran fin a parte del desperdicio de frutas de Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas, legaron que la falta de competencia con compaas extranjeras haba mantenido tanto a los precios como a los mrgenes de utilidad en un nivel artificialmente algo, de manera que las compaas locales tenan pocos incentivos para crecer esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitaban fundamentalmente a las grandes ciudades.Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones deban restringirse a las reas de alta tecnologa en las que la India careca de experiencia, que la propuesta de la compaa de producir alimentos procesados, (como papas fritas, frituras de maz, bebidas de frutas y salsas) solo significara del desplazamiento de lo que poda producirse en el pas y que el equipo importado perjudicara l a la balanza de pagos de la India. De igual manera, los periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA y que su propsito era debilitar la independencia India. Mientras tanto, en 1987 otra compaa estadounidense, Double-Cola, concluyo con xito en una negociacin secreta, la cual se haba prolongado seis aos. De acuerdo con el pacto convenido, esta compaa abrira de inmediato tres plantas embotelladoras, y luego veintisiete mas. Double-Cola ministro de la India, Rajiv Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales de nacionales de indios de fuera del pas.Esta compaa se comprometi a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir sus utilidades en el pas. El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firm en 1988, inclua las siguientes condiciones:1. La compaa exportara cinco veces el valor de sus importaciones, unos 150 millones de dlares en su primer periodo de operacin, de diez aos de duracin.2. Las ventas no excederan 25% de las ventas de la sociedad en participacin 3. PepsiCo limitara su participacin de propiedad a 39.9%4. Se exportara 75% del concentrado5. La sociedad creara un centro de investigacin agrcola.6. La compaa podra vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era.7. La sociedad instalara plantas procesadoras de frutas y verduras.Secuelas y negociacin Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presento una solicitud para reincorporarse al mercado indio mediante la instalacin de una planta de produccin en una zona de procesamientos de exportaciones. Producir de esta manera le permitira vender en la India, antes que en mercados de exportacin, 25% de su produccin. Esta propuesta representaba una amenaza para PepsiCo, ya que en la India aun se tena un claro recuerdo de la marca Coca-Cola; es ms, exista un contrabando de latas de Coke (Coca-Cola) procedentes de Nepal. Pero luego de 16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue rechazada, lo que impuls a un ejecutivo de la compaa a comentar que la India no cumple siquiera con sus propias reglas.A fines de 1989 asumi el poder un gobierno de minora encabezado por V.P. Singh como primer ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la dcada de 1980, este haba promovido la liberalizacin de la IED. Sin embargo tras subir al poder hizo casi de inmediato declaraciones contradictorias sobre tal tipo de inversin. A principios de 1990, la empresa de PepsiCo inicio la produccin de botanas y anunci que las bebidas gaseosas comenzaran el verano siguiente. El primer ministro Singh inform por su parte que el gobierno revisara el acuerdo con aquella compaa. Se produjeron entonces, rpida sucesin, varios acontecimientos. A causa de las estrictas reglamentaciones que se imponan en la India a la IED, el gobierno de Estados Unidos, sin aludir pblicamente al caso de PepsiCo, amenaz con fijar sanciones comerciales a la India de conformidad con la ley Super 301. A raz de ello, funcionarios gubernamentales indios y la direccin de la sociedad en participacin sostuvieron una reunin secreta. Subsecuentemente, PepsiCo accedi a colocar un nuevo logotipo, con la leyenda Lehar, arriba de la insignia Pepsi. Asimismo, se pronunci pblicamente contra las sanciones impuestas a la India al amparo de la Super 301. El gobierno estadounidense cedi. A su vez, el ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de la India hizo saber que las compaas del sector serian objeto de reducciones fiscales. Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impuls grandes cambios econmicos, entre ellos una actitud ms receptiva ante la IED. Se estableci entonces un Consejo Promotor de la Inversin Extranjera y se hicieron cambios a los requerimientos de propiedad, por efecto de los cuales se autoriz a los extranjeros una participacin de propiedad de 51% en las compaas. Las nuevas polticas generaron confianza en los inversionistas extranjeros, de modo que tanto IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al mercado. Esta ltima anunci que volvera en 1993 mediante una sociedad en participacin con Parle Exports y accedi a exportar tres veces el valor de sus importaciones; inform asimismo que exportara cajas de bebidas embotelladas en envases plsticos, como compensacin de sus importaciones de concentrado. Tres aos despus, las autoridades de la India aprobaron un proyecto de expansin de Coca-Cola por 700 millones de dlares. Sin embargo, en 1995 los detractores polticos de la IED obtuvieron tanta fuerza que obligaron a la negociacin del proyecto de energa elctrica de Enron y acosaron a PepsiCo. Un grupo de 400 militantes rompi envases de Pepsi y quem carteles con el emblema de esta compaa durante una marcha de protesta. El primer restaurante Kentucky Fried Chicken (KFC) de PepsiCo en Bangalore tuvo que ser protegido por la polica a causa de amenazas, y ms tarde se le cerr temporalmente en virtud de acusaciones de uso excesivo de glutamano monosdico y de que la industria del pollo arrebataba extensiones agrcolas de la produccin de alimentos tradicionales. El segundo restaurante KFC, en Nueva Delhi, tambin fue cerrado durante un mes, dado que en la cocina se hall a dos moscas. Adems, las ventas tanto de Pepsi-Co como de Coca-Cola se suspendieron temporalmente a causa del que el precio impreso en los envases casi se haba borrado ya.Preguntas:1. Hizo PepsiCo demasiadas concesiones a fin de tener acceso al mercado de la India? Habra podido negociar mejores condiciones?2. Considerando los sucesos posteriores, fue correcto que Coca-Cola abandonara el mercado indio en 1977?3. Evala desde el punto de vista de la India las restricciones gubernamentales de la IED4. Qu factores de conducta podran afectar las negociaciones entre administradores y funcionarios gubernamentales de Estados Unidos y la India?