caso práctico: implantación de la gestión estratégico del desempeño

Caso Práctico: Implantación de la Gestión Estratégica del Desempeño en una Empresa Multinacional

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Contenido

Situación de Partida1

Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto4

Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto3

Objetivos2

Situación de Partida


Situación de Partida

Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con sede en Barcelona.

Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de adquisiciones de empresas con fuerte presencia local.

Diagnostico de la situación actual:− Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes

− Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al rápido procesos de crecimiento

− Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo

Se han definido nuevas prioridades estratégicas:

− Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente

− Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos

− Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias

− Impulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar personas-clave y potenciales

Objetivos


Objetivos

Para ello se definen los siguientes objetivos específicos:

− Diseñar el modelo para Evaluar la Contribución de todos los profesionales, a partir del actual marco estratégico y cultural, en función de “Qué Resultados aportan” y “Cómo lo hacen”.

− Implantar los sistemas que permitan evaluar, desarrollar y reconocer la contribución de los empleados

Poner en marcha un sistema que facilite el despliegue estratégico y el cambio cultural requerido lo antes posible.

Objetivo del Proyecto

Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto


Etapas y Fases en el Desarrollo del Proyecto

MARCO ESTRATÉGICO MODELO DE PERFOMANCE IMPLANTACIÓN

Clarificación de Visión / Misión /

Valores

Diseño del Cuadro de

Mando Integral

Diseño del Modelo Cultural

Corporativo

Diseño del Sistema de Performance

Management

Prueba Piloto

Desarrollo de Performance

Managers

Comunicación y Sensibilización a

Evaluados

Despliegue Objetivos

Perfiles de Competencias


Clarificación de Visión / Misión / Valores

“Somos y Queremos ser…”

“Nuestros Referentes de

Actuación son…”“Queremos

Conseguir”

Equipo de Dirección con una visión compartida y consensuada sobre la situación actual y las principales líneas estratégicas y culturales a desarrollar


Diseño del Cuadro de Mando Integral

Identificación de los Drivers y Factores Clave de Éxito del Plan estratégico actual, con sus correspondientes indicadores de gestión.

Personas (aprendizaje)

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra capacidad para cambiar y mejorar?”

Financiera

“Para tener éxito económico, ¿cómo debemos mostrarnos ante los accionistas?”

Del cliente

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos mostrarnos ante nuestros clientes?”

Procesos internos de negocio“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en quéprocesos de negocios tenemos que destacar?”

Visión y Estrategia

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Objetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Personas (aprendizaje)

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo vamos a mantener nuestra capacidad para cambiar y mejorar?”

Financiera

“Para tener éxito económico, ¿cómo debemos mostrarnos ante los accionistas?”

Del cliente

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos mostrarnos ante nuestros clientes?”

Procesos internos de negocio“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en quéprocesos de negocios tenemos que destacar?”

Visión y Estrategia

Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas

Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas

Objetivos Medidas Metas IniciativasObjetivos Medidas Metas Iniciativas

Perspectiva financiera

Perspectiva Cliente/

Mercado

Perspectiva Procesos

Perspectiva Personas

Beneficios

Crecimiento Ventas

Disminución Costes

Nuevos Clientes Lealtad de los Clientes

Desarrollo de Productos

Eficiencia de Proceso

Clima Organizacional

ProfesionalesCompetentes Cultura Deseada


Diseño del Modelo Cultural Corporativo

Valores definidos y concretados a nivel de sus implicaciones en la Gestión Interna y de la Imagen de Marca a transmitir.

Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.

Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses particulares

Demostramos dedicación en nuestro trabajo.

Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.

Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.

NOS COMPROMETEMOS…..A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:

Ideas Fuerza del Valor

“Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”“Nuestro Compromiso Marca la diferencia”Con Nuestro Compromiso, Crecemos

Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.

Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses particulares

Demostramos dedicación en nuestro trabajo.

Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.

Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.

NOS COMPROMETEMOS…..A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:

Ideas Fuerza del Valor

“Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”“Nuestro Compromiso Marca la diferencia”Con Nuestro Compromiso, Crecemos

NOS COMPROMETEMOS

INN

OV

AM

OS

CREAMOS VALOR

DAM

OS

SER

VIC

IO


Despliegue de Objetivos

UNIDADES ORGANIZATIVAS

DIRECCIONES GENERALES

EXECUTIVE BOARD

ILLCReducir el nivel de absentismo

CLLCOptimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles propuestos en los índices de productividad establecidos.)

ICLLPotenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).

LICCDesarrollo de Productos Propios e Industriales.

ILLCImplantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.

PROCESOS

ICIIFomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial

CLIENTE / CANAL / MERCADO

LCICPotenciar los canales de venta.

PERSONAS

IIIIClarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.

FINANCIERA

CLLLLlevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.

CCCCMejorar la rentabilidad de la empresa.

ICCCCrecimiento en volumen de facturación total.

ServiciosCorporativos

ComercialI+DIndustrial

ILLCReducir el nivel de absentismo

CLLCOptimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles propuestos en los índices de productividad establecidos.)

ICLLPotenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).

LICCDesarrollo de Productos Propios e Industriales.

ILLCImplantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.

PROCESOS

ICIIFomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial

CLIENTE / CANAL / MERCADO

LCICPotenciar los canales de venta.

PERSONAS

IIIIClarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.

FINANCIERA

CLLLLlevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.

CCCCMejorar la rentabilidad de la empresa.

ICCCCrecimiento en volumen de facturación total.

ServiciosCorporativos

ComercialI+DIndustrial

Unidad:

Ocupante:

Objetivos Ponderación Criterio de Medida

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO 3

OBJETIVO 4

Total Ponderación

Control del Coste Inversiones (Desviaciones)

Rentabilidad (Revisión de precios a clientes, a tiempo)

Índices Productividad/Control Gestión/Sistemas de Información

Cumplimiento Plan Inversiones y Circulante (Financiación Externa) Planificación de

Objetivos por Dirección

Despliegue en cascada del Modelo de Objetivos

Impacto de cada Unidad en las Metas Estratégicas


Diseño de Perfiles de Competencias

Identificación de las Competencias Corporativas y Funcionales para los distintos Roles Profesionales.

Definición de los indicadores conductuales de excelencia para cada Rol Profesional.

Diccionario de Competencias

Apertura al cambio es la capacidad para adaptarse y trabajar eficientemente con distintos interlocutores, proyectos-procesos y/o personas. Incluye desde la predisposición para aprender y adaptarse a nuevas situaciones hasta la capacidad para crear el cambio y anticiparse al entorno.

Apertura al cambio

1. Muestra flexibilidad y polivalencia en el desarrollo de sus funciones.Muestra predisposición para aprender y asumir nuevas tareas en su puesto de trabajo o fuera de su área de responsabilidad.Muestra polivalencia y acepta tareas que son responsabilidad de otros compañeros cuando es necesario.Se muestra receptivo y abierto ante los cambios o aspectos que requiera su función, (viajes, dedicación, alargando puntualmente la jornada, etc.)Reconoce otros puntos de vista y formas de hacer las cosas.

2. Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación.Puede cambiar de funciones o tareas de forma eficiente, ante cambios de prioridades. Puede tener varios “frentes abiertos”.Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación y/o del mercado.Muestra flexibilidad a la hora de aplicar los procedimientos, para conseguir los resultados esperados.Busca oportunidades para aprender y mejorar de forma continuada.

3. Facilita y colabora en la implantación de cambios.Transmite y muestra una actitud positiva ante los cambios y en su entorno organizativo.Actúa como facilitador ayudando a otras personas a entender y aceptar los cambios.Aprende de los problemas y dificultades, adquiriendo mayor competencia para anticiparse ante la resolución de situaciones similares en el futuro.Realiza cambios en enfoques e innova procesos de trabajo para responder a las necesidades existentes en su entorno organizativo y en el mercado. Ejemplo

Perfiles de Competencias

NivelCompetencias

Apertura al Cambio

Orientación al Logro

Vocación de Servicio

Trabajo en Equipo

Visión Global y Estratégica

Capacidad de Influencia

Liderazgo y Dirección de Personas

4

4

4

4

4

4

4

FUNCIONALES

MANAGEMENT

CORPORATIVASApertura al CambioOrientación al LogroVocación de ServicioTrabajo en Equipo

Visión Global y EstratégicaCapacidad de Influencia

Liderazgo y Dirección de Personas

Ejemplo


Diseño del Sistema de Performance Management

Sistema definido en cuanto a proceso, roles, timings, documentos y herramientas de soporte

HITOS DEL PROYECTO

Ciclo de Gestión Propuesta de herramientas

Elección del criterio de medición

1. Consulta y aprovecha las fuentes de información que la Entidad le proporciona

2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu y de cooperación

3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.

4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de Mandos, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc.)

5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o a la persona.

6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una nueva información o evidencia contraria.

7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para asegurarse de que se siguen los procedimientos o planes establecidos

NuncaComportamientosA

vecesA

menudoCasi

siempre SiempreNo

procede

1. Consulta y aprovecha las fuentes de información que la Entidad le proporciona

2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con buen clima y espíritu y de cooperación

3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.

4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de Mandos, las normas, los procedimientos operativos establecidos, etc.)

5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o a la persona.

6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una nueva información o evidencia contraria.

7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para asegurarse de que se siguen los procedimientos o planes establecidos

NuncaComportamientosA

vecesA

menudoCasi

siempre SiempreNo

procede

Escala progresiva • Fácil de comprender• Puede ligarse a frecuencias

• Subjetiva• Tendencia a sobre-evaluar

• Claridad en standard• “Focus” en las área de mejora

Nada Algo Suficiente Bien Excelente

Por debajo Al nivel requerido

Por encima

- +Punto medio central

• Riesgo de infraevaluación• No progresiva

Acumulativa

12

34

• Menos discutible• Liga con el concepto de competencia

• Ideal

• Desarrollo complejo• Requiere preparación en la organización

Escala progresiva • Fácil de comprender• Puede ligarse a frecuencias

• Subjetiva• Tendencia a sobre-evaluar

• Claridad en standard• “Focus” en las área de mejora

Nada Algo Suficiente Bien Excelente

Por debajo Al nivel requerido

Por encima

- +Punto medio central

• Riesgo de infraevaluación• No progresiva

Acumulativa

12

34

• Menos discutible• Liga con el concepto de competencia

• Ideal

• Desarrollo complejo• Requiere preparación en la organización

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo


Prueba Piloto HITOS DEL PROYECTO

Análisis del impacto del SGD en el Colectivo Piloto, con las principales áreas de mejora

identificadas

SGD ajustado y validado para su implantación definitiva

ProcesoMétricas

Arquitectura del Reconocimiento

Capacidades Directivas

12

34

5

12

34 4

5

12

34

5

12

34

5

Ejemplo

ObjetivosEstratégicos

ValoresCulturales

Plan de Negocio Competencias

FASESPREVIAS

FASES DELCICLO DEGESTIÓN

APLICACIONES

Cómo

Planificación de Objetivos y Competencias

FASE I

Seguimiento y Apoyo

FASE II

Evaluación final de objetivos y

competencias

Preparación del siguiente periodo

FASE III

G.D.Qué

Formación y Desarrollo Retribución Carreras

Profesionales

Implantación Cultura

Corporativa

MisiónVisión

ObjetivosEstratégicos

ValoresCulturales

Plan de Negocio Competencias

FASESPREVIAS

FASES DELCICLO DEGESTIÓN

APLICACIONES

Cómo

Planificación de Objetivos y Competencias

FASE I

Seguimiento y Apoyo

FASE II

Evaluación final de objetivos y

competencias

Preparación del siguiente periodo

FASE III

G.D.Qué

Formación y Desarrollo Retribución Carreras

Profesionales

Implantación Cultura

Corporativa

MisiónVisión

Ejemplo


Diseño del Performance Managers

Gestores de Personas sensibilizados y entrenados en las habilidades-clave para la correcta utilización del Sistema

Conocer los Comportamientos

de Éxito

¿Qué son las Competencias?

Desarrollar Competencias para conseguir resultados

Comunicar y Decodificar Competencias

Observar Evidencias

Preguntar y Contrastar

Diferenciar Niveles

Asegurar la Calidad

Evaluar el Desempeño

Elaborar un Plan de

Desarrollo

La Guía de Desarrollo

Elementos para Definir el Plan

Facilitar el Desarrollo

Habilidades Clave de Desarrollo:

− Técnicas de Coach

El Seguimiento

Claves del Feedback Efectivo

La Entrevista de Feedback

Dar Feedback

Conocer los Comportamientos

de Éxito

¿Qué son las Competencias?

Desarrollar Competencias para conseguir resultados

Comunicar y Decodificar Competencias

Observar Evidencias

Preguntar y Contrastar

Diferenciar Niveles

Asegurar la Calidad

Evaluar el Desempeño

Elaborar un Plan de

Desarrollo

La Guía de Desarrollo

Elementos para Definir el Plan

Facilitar el Desarrollo

Habilidades Clave de Desarrollo:

− Técnicas de Coach

El Seguimiento

Claves del Feedback Efectivo

La Entrevista de Feedback

Dar Feedback


Comunicación y Sensibilización de Evaluados HITOS DEL PROYECTO

Sistema de SGD comunicado, integrado y concretado en la dinámica “gestor-gestionado”

Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto

Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto

“One Company, one Approach”

Involucración e Impulso de la Alta Dirección como Sponsor del Proyecto

Formación de un Equipo de Proyecto, con consultores externos e internos de la Empresa

Integración del Modelo de Performance con el Marco Estratégico de la Empresa, con un foco “hard” y otro “soft”

Utilización de una metodología contrastada y participativa para la definición del modelo de excelencia

Inversión en la sensibilización y capacitación de los gestores

Comunicación a toda la Organización durante el proceso de diseño e implantación del Sistema

caso práctico: implantación de la gestión estratégico del desempeño

Leadership & Management