caso fairfield - paulo j cuevas - usac[1]

5/16/2018 Caso Fairfield - Paulo j Cuevas - Usac[1] - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/caso-fairfield-paulo-j-cuevas-usac1 1/4

Universidad de San Carlos de GuatemalaFacultad de Ciencias Económicas

ESCUELA DE POSTGRADODirector: Lic. Arnoldo Borrayo

Maestría en Mercadeo

Curso: Seminario de Evaluación de MercadosDocente: Ing. Julio Contreras CICLO VI

Guatemala, martes 20 de marzo de 2012 N.. 05

Estudiante:Lic . Pau lo René Jo lón Cuevas

Carné:100020671

TÍTULO DELTRABAJO

CASO FAIRFIELD INN

TEMA CASO

CATEGORÍA SOLUCIÓN DE CASOS PÁGINAS 03



Caso Fairfield Inn USAC

1Por Paulo J Cuevas 100020671

ANTECEDENTES

Como resultado de un crecimiento proyectado en el segmento de hotelería de economíalimitada, la famosa cadena de hoteles Marriot decidió ingresar al mercado compitiendocon marcas ya posicionadas en el mismo. Claro, esta situación no la ignoraban lascabezas gerenciales de Marriot, antes bien, pensaban sacarle el mayor provecho a laparte de mercado que proyectaban ganar, sin embargo, interrogantes sobre el nivel decompetitividad del mercado, la posibilidad de canibalización con sus otros formatos denegocio y sobre todo, si sería rentable tomando en cuenta los costos de inversión versusutilidad neta.

Para responder a estos cuestionamientos, necesariamente deben tomar en cuentaaspectos de macroeconomía (como políticas gubernamentales y economía de cadaregión o país donde se encuentren), microeconomía (como ingresos per cápita y hábitosde consumo) y cultura, sobre todo entendiendo cuál es su estrategia de elección de plaza

de los hoteles según su potencial de mercado, en otras palabras, responder a dónde estáel mercado meta…

Y aunque la idea de que el segmento de mercado estaba en crecimiento, no por esodejaron de pensar en una segmentación lo suficientemente adecuada para competir eneste nicho de mercado ya saturado. Los viajeros de negocios (como vendedores ysupervisores) que necesariamente tengan que estar presentes en cada plaza era su“target”, ni el alto ejecutivo de alguna empresa, ni los “camioneros”… un target definido.

Al igual que definir este mercado meta, resulta de vital importancia teniendo clara sumisión: ser los mejores, antes que los primeros, situación que, dicho sea de paso, ya noera posible puesto que ingresaron a este segmento de mercado en un tiemporelativamente tardío.

Así, la apuesta de Marriot era un segmento de mercado saturado, pero en crecimiento.

DIAGNÓSTICO

No es un secreto que el mercado de hospedaje de economía limitada esté saturado por lacompetencia, pues los medios de comunicación se encargan de divulgar este hecho a loscuatro vientos anunciando la publicidad de cada competidor, por lo que no se necesita serun genio para inferir que dentro de este mercado se libran batallas para obtener

participación a tal punto que dentro de los modelos de negocio, el servicio es el factordiferencial por excelencia.

Ahora bien, la forma cómo se desarrolla el servicio tiene que ver con el resultado de laestrategia, es decir, se ha cometido mucho el error de pensar que el servicionecesariamente tenga una sola vía: del empleado al cliente, pero, ¿qué pasa con elservicio que la propia empresa le brinda al empleado?





PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Realmente el problema se basaba en la interrogante si el nivel de rentabilidad proyectadopodría merecer el esfuerzo de ingresar a un mercado saturado y ya con líderes deposicionamiento establecidos, es decir, por un lado el atractivo del segmento era unpronóstico de crecimiento prometedor, que permitía a Marriot el ingreso como competidora mediano y largo plazo, versus lo que representaba ingresar a dicho mercado, a tal puntoque significaría modificar sus estándares elevados de calidad, infraestructura y estatusque ya poseían para adaptarse a un segmento de economía limitada, es decir, desarrollarun modelo de negocios paralelo a Marriot.

Y para desarrollar este modelo de negocio, Marriot no solamente debía hacer su apuestaen modificar su esencia empresarial de estatus, infraestructura y confort de alto nivel, sinsacrificar su misión de ser los mejores, es decir, no por el hecho de estar en un segmentode economía limitada, también limitarían la calidad del servicio y experiencia al cliente,pues de ello dependía su diferencial de venta, además, también debían de pensar en la

estrategia de dicho modelo, ¿acaso franquiciar la marca era la respuesta?El hecho de que Fairfield fuera franquiciada representaba un cierto riesgo considerablepara Marriot, pues si su diferencial de venta sería su modelo de negocio, que incluye unaexcelencia de servicio tanto a clientes internos como externos, ¿qué puede asegurar quelos franquiciaros tengan la misma y exacta visión?

A todo esto, Marriot también tiene otros formatos del negocio hotelero, que incluyen susmarcas líderes tanto en restaurantes, contratos y hospedaje de lujo para otro tipo deviajeros, sobre todo de negocios, que representa un mercado de más de seis mil millonesde dólares al año 1989, sin embargo, ¿qué tanto afectará la creciente conectividad alInternet como sustituto de los viajes de negocios? a este respecto, la marca Fairfield ymás que eso, su mercado meta, puede en determinado punto dar soporte financiero a laempresa si las conferencias vía web afectan el rendimiento de utilidades de los otrosnegocios, es decir, la importancia a largo plazo del éxito de Fairfield es un pilarfundamental para ese mismo éxito de toda la empresa en un escenario futuro que puedeser muy probable.

Entonces, con este fundamento se justifica la inversión y la incursión en este mercado,que es menos susceptible a ser afectado por la Internet, pues el segmentonecesariamente debe estar en persona y en la plaza para realizar su trabajo, sin embargo,aún queda la duda si franquiciar la marca sea la mejor opción para la expansión.





Ilustración 1. Fuente: Elaboración Propia, 2012

POSIBLES ESCENARIOS DE SOLUCIÓN

1. Necesariamente en todos los escenarios Marriot debe asegurarse que suestrategia de “ser el mejor” a través de un servicio de calidad a clientes internos y

externos se desarrolle de la mejor manera, y para lo cual, la primera y más seguraopción de que esto suceda es mantenerse como propietario de su línea de hotelesde economía limitada, y aunque a corto e incluso a mediano plazo no tenga laexpansión deseada, se asegurará una posición en la mente de los clientes, cuyapreferencia se verá reflejada a lo largo del tiempo, asegurando incluso, la salud delnegocio dadas las amenazas digitales que hoy día lo aquejan.

2. Si realmente es necesaria la expansión para ganar participación de mercado en elmenor tiempo posible y de esta forma, asegurarse una posición fuerte en elmismo, la franquicia es la mejor opción, solamente que dicha franquicia sea alestilo McDonald’s, donde Marriot se asegure que toda su línea de hoteles tenga la

misma misión y la estrategia esté alineada tanto para el franquiciario como paraMarriot, probablemente a través de una mayor asesoría por parte de éste último enun involucramiento que garantice tal efecto.

MODELO DE

NEGOCIO

(Orientadoal Servicio)

Posicionamiento

(No son losprimeros, pero

pueden ser los

mejores)

Soporte a los

otros formatos de

negocio hotelerode Marriot

Modificación de la

esencia del negocio

(pasar de un formatode lujo a economías

limitadas)

Ventajas y

desventajas de

franquiciar lamarca

caso fairfield - paulo j cuevas - usac[1]

Documents