caso de taco bell capitulo 11 caso taco bell. identificacion del problema su problema era no...
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CASO DE TACO BELL
CAPITULO 11
CASO TACO BELL
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Su problema era no encontrar un cambio lo suficientemente radical y
rápido como para salvar la compañía.
Le habían dado el liderazgo de una compañía que se hacia mas pequeña y menos rentable día a día ya que había un decrecimiento y enredadera en el procesos de procesar.
• Lo primero que se descubrió es que los mas básico comienza con una simple decisión de escuchar al cliente.
Lo primero que se hizo fue lo siguiente
Establecer una «VISION»
«QUEREMOS SER L NUMERO UNO EN
PARTICIPACION DE ESTOMAGO»
PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL• Uno de comienzos de taco bell fue tratar de entender las
necesidades de los clientes. Se llego ala conclusión de que ellos querían era comida buena, servida rápidamente, y caliente en un local limpio y a precio cómodo.
• La investigación inicial que realizo taco bell fue declaración de su independencia, es decir permitió ala compañía verse de forma distinta y hacer del valor para el cliente fue el elemento clave de su estrategia comercial
• Se decidió reducir todo, menos el costo de mercancía vendida, incluso el costo de marketing. Pensaron que ofreciéndole un trato mejor al cliente tal vez no se tendría que pagar tanto por convencerlo de que comprara nuestro producto.
• El cambio de sus procesos administrativos fue radical, quiere decir que eliminaron niveles enteros de administración y, al mismo tiempo redefinieron completamente casi todos los oficios del sistema, lo cual se llevo a una reorganización.
PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL
• Se produjo una categoría especial de línea de gerentes que llamaron gerente de mercado.
PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL
GERENTE DE MERCADO:
administran por excepción.
INNOVACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
FLEXIBILIDAD
LIDERAZGO Y CONTROL
LA R.I. en taco bell es un proceso de cambio y de renovacion que no tiene fin
• Se disminuyo el área de cocina no perjudico en absoluto en la productividad, al contrario permitió tener mas capacidad disponible para la atención al cliente.
• Se implanto dos programas especiales los cuales llamaron
PRINCIPALES ACCIONES DE R.I EN TACO BELL
K MINUSTACO
(Automatización total de operaciones de la compañía)
Significa restaurantes sin cocinas ya que eran una compañía de servicio al por menor para el cliente, no una compañía manufacturera. Permitió mayor control d calidad y mas moral para el personal
Le dio a sus restaurantes un nivel de refinamiento tecnológico fomentando el ahorro de tiempo y mano de obra
• Por que se producen nuevas ideas y las nuevas ideas dan por resultado el crecimiento. Para taco bell en esas épocas el crecimiento fue sensacional, donde permitió la renovación de tecnología y la reestructuración de la organización.
¿ POR QUE LA REINGENIERÍA TRAE CAMBIOS?
Se debe buscar nuevas oportunidades tales como:
Aplicación de nueva tecnología. Innovación Reducción de costos
HAY QUE AGREGAR VALOR AL CLIENTE
ÉXITO EN LA REINGENIERIA
CONOCIMIENTO
HABILIDAD
ERRORES COMUNES QUE LLEVAN AL FRACASO EN REINGENIERIA
TRATAR DE CORREGIR UN PROCESOS EN VEZ DE
CAMBIARLOSE DA POR
No rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y
llamarlos reingeniería
NO CONCENTRARSE EN LOS PROCESOS
SE DA POR
No adoptar una perspectiva de procesos
en el negocio se debe enfocar en los esfuerzos
de la organización.
NO HACER CASO DE LOS VALORES Y LAS
CREENCIAS DE LOS EMPLEADOS
¿Qué se debería hacer?
Motivarlos a traves de nuevos valores y creencias que los procesos exigen
CONFORMARSE CON
RESULTADOS DE POCA
IMPORTANCIA
NO SE DEBE CONFORMAR
SE REQUIERE GRANDES ASPIRACIONES POR QUE AL
CONFORMARSE, NO SE LOGRA UNA MEJORA AL 100%
ABANDONAR EL ESFUERZO ANTES DE
TIEMPO
NO SE DEBE ABANDONAR NI REDUCIR LAS METAS ORIGINALES
AL PRIMER SINTOMA DE UN PROBLEMA, BUSCA LA
PERSEVERANCIA PARA ALCANZAR EL ESFUERZO DE REINGENIERIA
DEJAR QUE LAS CULTURAS Y LAS ACTITUDES CORPORATIVAS EXISTENTES IMPIDAN QUE EMPIECE LA REINGENIERIA
Las características culturales dominantes en
una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniería antes de que
comience, por que puede ofender las sensibilidades
del personal.
Las organizaciones que son enemigas de todo conflicto pueden sentirse incomodas
poniendo en tela de juicio reglas establecidas de largo tiempo
La primera razón es que se carece de la amplia
perspectiva que carece la reingeniería
la segunda
razón es que
todo proceso
comercial necesaria
mente cruza fronteras organizacionales
TRATAR DE QUE LA
REINGENIERIA SE HAGA DEBAJO
HACIA ARRIBA
CONFIARLE EL LIDERAZGO A UNA PERSONA QUE NO
ENTIENDE LA REINGENIERIA
¿Qué se debe hacer?
Buscar que líder sea una persona que entienda la reingeniería y que este plenamente comprometida con ella, orientándose a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales
ESCATIMAR LOS RECURSOS
DESTINADOS DE LA REINGENIERIA
Significa que una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa y los componentes mas importantes de la inversión son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
ENTERRAR LA REINGENIERÍA EN MEDIO DE LA AGENDA CORPORATIVA
• Si la atención y la energía de la administración se dispersan en muchos esfuerzos o programas distintos de los cuales la reingeniería es apenas uno, esta no recibirá la intensa atención que requiere.
• El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cunado reconoce que la administración esta comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
DISIPAR LA ENERGIA EN
UN GRAN NUMERO DE PROYECTOS.
La reingeniería exige un enfoque precisó y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un numero pequeño de procesos a la vez y no cargarse de energía en muchos procesos por que requiere tiempo y atención.
NO DISTINGUIR LA
REINGENIERIA DE OTROS
PROGRAMAS DE MEJORA
Las revistas de negocios rebosan de ideas y programas para mejorar la compañía: mejora de calidad y alineación estratégica, un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes, para evitar esto se debe confiar en los gerentes de línea.
CONCENTRARSE EXCLUSIVAMENTE EN DISEÑO
• La R.I no es solo rediseñar, también hay que convertir los diseños en realidad, la diferencia entre los ganadores y perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas.
TRATAR DE HACER LA R.I. SIN VOLVER A ALGUIEN DESDICHADO.
• La R.I no les reporta ventajas a todos, tratar de complacerlos a todos es una empresa imposible que degradara la R.I. ala categoría de un simple programa de cambio incremental, o aplazara su ejecución para el futuro
DAR MARCHA ATRÁS CUANDO SE ENCUENTRA RESISTENCIA
Esta es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. Se debe esperar y no dejar que se entorpezca el esfuerzo
PROLONGAR DESMASIADO EL ESFUERZO
La R.I. Produce tensiones en toda la organización y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Según el autor doce meses deben ser suficientes para que se entre un proceso rediseñado