capítulo iii. desarrollo del proyecto - universidad de...

Plan de empresa para un centro de rehabilitación cardiaca______________32

Ingeniero de Organización Industrial Cristina del Carmen Romero León

Capítulo III. Desarrollo del Proyecto



Capítulo III. Desarrollo del Proyecto

III.1 Plan Estratégico

III.1.1 Misión

La misión del CRC es convertirse en una empresa destinada a la atención

secundaria de personas principalmente con padecimiento de enfermedades

cardiacas, además de a su entorno más cercano. Está basada en los principios de

empresa atenta, sensible y responsable con su entorno más próximo. Tiene todos

sus servicios orientados a la calidad para procurar la mejora continua y el bienestar

de las personas que trata y de sus familias. Establece un compromiso de eficacia y

seguridad con sus clientes, desarrollando productos y servicios que les ofrezcan

asistencia y confort.

III.1.2 Visión

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa

a largo plazo y en qué se debe convertir, tomando en cuenta el impacto de las

nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,

de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Es clave tener la visión definitiva, ya que es lo que va ayudar a tomar

decisiones a medio y largo plazo. El mercado evoluciona rápidamente, y eso va a

obligar a ir adaptándose, según el flujo cambiante que afecte. La visión se puede

definir para un periodo de cinco años, y luego revisarla.

Para tener éxito en la visión, hay que hacerse una serie de preguntas, o por

el contrario se desviará de la misión marcada.

¿Hacia dónde se dirige? En el marco de los centros cardíacos de Sevilla y el área metropolitana, la

visión es ser líder siendo la más demandada gracias a la baja competencia y a un

equilibrado eje calidad-precio.



En este plan de negocios se debe diferenciar a los usuarios de los clientes,

los primeros son las personas que van a recibir el tratamiento por parte de nuestra

empresa que son personas que han sufrido eventos cardiacos o que son propensos

a uno de estos. Sin embargo nuestros clientes son las empresas prestadoras de

salud.

El servicio se le presta a las entidades prestadoras de salud, quienes

remitirán a nuestras instalaciones a las personas que hayan presentado eventos

cardiovasculares o a quienes se haya determinado que pueden llegar a presentar un

evento de este tipo (también podrán acceder a nuestro servicio particulares) se

harán los exámenes médicos necesarios para cada paciente y la determinación del

plan más adecuado según los resultados obtenidos, para que se desarrolle una

parte en el hogar y otra en nuestras instalaciones con ayuda de profesionales de la

salud, quienes harán el seguimiento y asesorarán a cada paciente durante el tiempo

que se halla determinado como el adecuado para que el plan tenga efectos positivos

para que al finalizado este tiempo la persona haya generado hábitos que pueda

seguir en su vida diaria sin necesidad de estar siendo revisado constantemente por

un profesional de la salud y de esta manera de disminuyan las posibilidades de que

ocurra un nuevo evento cardiaco.

Se pretende resolver la necesidad de las personas que han tenido eventos

cardiovasculares cambiando sus hábitos para poder tener una calidad de vida

aceptable y prevenir que vuelvan a ocurrir estos eventos cardiacos. Como objetivos principales del centro de prevención secundaria:

1) Preparar al paciente para las actividades diarias.

2) Reevaluar el estado de salud del paciente, para así realizar consejería y

educación para modificar estilos de vida y factores de riesgo. ¿Cómo se va a llegar a esa meta? A esta meta se llegará mediante la inversión en infraestructura, coordinación

en las actividades, esfuerzo y compromiso por parte de todo el personal de la

empresa, y sobre todo llevando a cabo lo descrito en la misión.



Se realizarán planes personalizados que incluyen dietas, planes de ejercicio,

atención psicológica y seguimiento médico orientados a enseñar a las personas

para que generen hábitos que generen una mejor calidad de vida y sean sostenibles

y durables en el tiempo.

¿Qué se debe tener en cuenta para tener éxito?

Se deberá tener controlado a dos actores:

• A la competencia. Conociendo muy de cerca quién se introduce, qué hacen y

en qué invierten.

• A los trabajadores. No es suficiente contar con personal cualificado, que, por

supuesto, es muy importante. Además hay que inculcarle la cultura que se ha

definido en la Misión. (Que se identifiquen con el proyecto y tengan una

implicación personal es lo que se persigue). ¿Cuáles son los valores que guían? Tres van a ser los buques insignia de actuación: calidad del servicio, atención

personalizada y trato cercano y afectivo. ¿Qué se considera éxito? Se considerará un éxito tener dentro de cinco años todas las plazas cubiertas

los doce meses del año, de manera que se haga latente el plantear una ampliación

de plazas. ¿Cuánto tiempo llevará? Se estimará como un buen avance si en el plazo de cinco años se tuvieran

ocupadas el 100% de las plazas los doce meses del año. Llegado ese punto se

plantearía una ampliación de plazas en los parámetros que el espacio sobrante

donde está edificada la residencia lo permitiera.



OBJETIVOS

1- Responder a las aspiraciones y necesidades de los consumidores. En

concreto, se quiere ofrecer una oferta completa y flexible para adaptarse a las

necesidades específicas tanto de los propios pacientes como de familiares y

personal, siendo esto una gran diferenciación.

2- Plazos:

- A corto plazo: Que sea conocido el centro de rehabilitación cardiaca.

-A largo: Consolidación como centro de rehabilitación cardiaco y de

tratamiento secundario diferenciado por la calidad que se ofrece a los clientes, y que

se traduce en satisfacción de los mismos por el servicio prestado.

3- Construir un procedimiento que consiga estandarizar los procesos

operativos, de forma que se pueda establecer un protocolo de mejora continua que

repercuta positivamente en el beneficio neto.

4- Establecer una red de demanda/respuesta entre los sectores con los que

hay interrelación por la actividad diaria, como por ejemplo la Consejería de Salud, el

SAS, las diferentes mutuas asociadas, proveedores mayoristas de medicamentos y

alimentación, etc.

La vinculación ininterrumpida con estos agentes sociales permitirá aplicar una

serie de economías de escala que redundarán en un mayor beneficio económico, en

el caso de los proveedores de medicamentos y alimentación, y en una demanda

continua y estable en el tiempo, merced a los acuerdos alcanzados con la

mencionada Consejería de Salud y demás entidades. El cumplimiento de estos objetivos hace del CRC una organización sólida,

capaz de afrontar y superar los cambios estructurales que se puedan presentar.

Asimismo, y desde el punto de vista financiero, se logrará ser una organización

estable que pueda soportar operaciones crediticias y superar todo tipo de

limitaciones presupuestales.



Para llevar a cabo los objetivos estratégicos, se mantiene una serie de

valores y criterios de gestión empresarial basados en la sensibilidad por las

personas y la relación de confianza que establece tanto con sus profesionales como

con sus clientes. Toda su actividad responde a los conceptos de transparencia,

flexibilidad, accesibilidad y personalización de los servicios.

Asimismo, muestra un compromiso con las personas y con la sociedad: los

profesionales involucrados en el proyecto demuestran una actitud e implicación

personal en todos los proyectos que se desarrollan, liderando distintas actividades

que no sólo aportan valor empresarial, sino también social en su entorno

comunitario.

En este sentido, la profesionalidad del centro hace considerar a sus

profesionales como un activo participativo en su proyecto de plataforma integral

para la atención del cliente. Por ello valora a las personas de forma individual y se

preocupa por su formación permanente, adaptándolas al nivel profesional que les

corresponde en el papel que desarrollan en el proyecto.

Se van a prestar tres tipos diferentes de servicios dentro de las instalaciones,

proporcionando al cliente la posibilidad de elegir en función de sus necesidades. La

calidad en el servicio -en cualquiera de los que se ofrece- será el principal indicador

que fije la atención en las personas. Y es que el CRC se debe ver como una entidad

que da respuesta con garantía a las necesidades personalizadas en las sucesivas

fases de la vida y en las diferentes situaciones en las que las personas se pueden

encontrar.

Lógicamente, se trabaja permanentemente en un continuo proceso de

innovación, reflejado en la adaptación constante de los servicios a la evolución de

las necesidades de las personas. Se trata de actualizar y ofrecer soluciones

innovadoras a una sociedad que está experimentando un cambio demográfico con

nuevas exigencias, como se ha visto anteriormente.

La cultura de empresa se basa en una permanente búsqueda de todos

aquellos avances tecnológicos que puedan colaborar a la mayor satisfacción de los

clientes.



La accesibilidad y flexibilidad de la oferta, la disponibilidad de los recursos

tanto humanos como tecnológicos necesarios para el buen desarrollo del servicio y

la permanente innovación para incorporar mejoras en los procesos de trabajo

marcan igualmente la cultura corporativa. La atención a las personas en el ámbito

social y socio-sanitario requiere una buena organización en los servicios,

profesionales preparados y equipamientos funcionales y confortables.

Así, se tiene un compromiso con sus clientes para prestarles el mejor servicio

posible con una actitud honesta y el mejor trato humano. Dicho compromiso se

garantiza mediante:

El modelo de calidad propio de una atención interdisciplinar, integral y

vinculada a la comunidad y con la implicación de todos los trabajadores.

El Comité de Ética, para asesorar a los profesionales en el análisis de

dilemas éticos en la asistencia diaria.

El desarrollo de equipamientos confortables y seguros para profesionales y

clientes.

La calidad que se presta en todos sus servicios se sustenta en los siguientes

elementos clave:

A. Una gestión basada en la adecuación de los servicios y de la organización

a las características de las personas que se atienden en unidades especializadas

por perfiles y servicios.

B. Un modelo de organización sustentado en:

- Un equipo directivo que permite desarrollar un funcionamiento coordinado

de todas las áreas y servicios.

- Equipos asistenciales que garantizan una atención integral al cliente en

todas las facetas posibles.

C. Encuestas de calidad y satisfacción: Estudio anual de satisfacción de

usuarios y familiares del centro que nos permite realizar un proceso de mejora

continua y establecer futuras estrategias en función a dichas opiniones. Asimismo,

realizamos también de manera periódica diversos estudios de clima laboral en el



centro para que cada uno de estos informes ofrezcan a la dirección fuentes de

malestar y diseñar propuestas de mejora en la organización del personal.

Estas encuestas servirán para fundamentar la actuación del día a día, así

como futuras estrategias de expansión, en el diálogo fluido con las personas que

atiende y sus familiares. Para ello, se dispone de un sistema de encuesta que

permite medir la satisfacción de los clientes y sus familiares. Así, se analizan los

agradecimientos, sugerencias y reclamaciones que recibe por parte de sus

pacientes y de los familiares con el objetivo de establecer una mejora continuada de

su calidad.

III.1.3 Análisis de Porter Las cinco fuerzas que señala Michael Porter determinan la rentabilidad de un

mercado a largo plazo o un segmento de éste. El resultado del CRC al realizar el

estudio de estas cinco variables es el siguiente.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Se considera que el poder de negociación de los clientes y su influencia en la

rentabilidad económica es muy relativo. Pero no lo es menos el hecho de que se

trata de un negocio con un exceso de demanda, ya que la actual oferta existente no

cubre todas las necesidades. Asimismo, se cree que el elevado nivel de calidad de

los servicios asistenciales permitirá jugar una baza a favor en este sentido.

Además, en este caso el cliente no dispone de la facilidad, como sí ocurre en

otros negocios, de favorecerse por posibles volúmenes de compra o muestra una

sensibilidad especial ante la variación del precio. En este sentido, y al tratarse de

sujetos diferentes el cliente final y el comprador de servicios, todos los estudios

realizados apuntan al hecho de que una mutua o un familiar, dependiendo del caso,

está dispuesto a hacer el esfuerzo económico que fuere necesario si con ello se

logra una mejor atención a su cliente o familiar. En definitiva, se atribuye a los

clientes del centro un poder de negociación muy limitado.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Al contrario que el caso anterior, se considera que sí se posee un elevado

poder de negociación con sus proveedores medicamentos, alimentación, etc.… Y



todo ello es gracias a que no existen empresas competidoras, y ven en nuestro CRC

un punto de comienzo de negocio fijo y en auge.

Por otro lado, no se contempla ninguna amenaza de que los competidores

realicen un proceso de integración hacia delante. Es decir, ninguna empresa de

alimentación, medicamentos,... llevará a cabo la apertura de un centro de similares

características, puesto que se tratan de unidades de negocio totalmente diferentes.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

Posiblemente, éste sea el que menos favorezca dentro del análisis de Porter.

Aspectos como el aumento de la población española a padecer este tipo de

enfermedades, la no competencia con servicios privados y la grandísima demanda

del servicio otorgan al sector un carácter atractivo para entrar a operar. Esto, unido

a la relativa facilidad debido a la casi inexistencia de barreras de entrada, hace que

la amenaza de nuevos entrantes sea constante.

En cualquier caso, no es un aspecto que preocupe en demasía. En el Plan de

Marketing se detalla el tipo de un mercado nulo con un importantísimo volumen de

demanda no cubierta, por lo que incluso la nueva entrada de competidores no

tendría una influencia negativa relevante.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Al igual que en las dos primeras fuerzas de Porter, la amenaza de productos

sustitutivos no supone un peligro para la rentabilidad. Y no lo supone porque no

existe como tal. Es decir, se puede optar por ingresar a su familiar o cliente en el

CRC –u otro- o elegir esperar en la lista de espera de la empresa pública. Es decir,

no hay otro ‘producto’ por el que pueda ser sustituido, como por ejemplo sí sucede

en el mercado de las bebidas refrescantes.

Asimismo, y debido al tipo de negocio, el comprador no tiene una actitud

propensa al cambio si percibe unos niveles de calidad satisfactorios. Es decir, si

para las mutuas los clientes salen rehabilitados y con ello ahorran costes en pagos

de bajas, o en el caso de los familiares, si ven un apoyo sólido para la superación de

esta enfermedad.



En definitiva, la Rivalidad entre competidores no es muy acusada en esta

unidad de negocio. La no existencia de competencia más el elevadísimo nivel de

demanda que ofrece este sector hace que no peligre, al menos a corto-medio plazo,

la viabilidad y rentabilidad del negocio.

Competidores

Proveedores

Clientes

Competidores potenciales

Productos Sustitutivos

Amenaza de nuevos competidores

Poder negociador de los proveedores

Amenaza de servicios sustitutivos

Poder negociador de los clientes

Influencia

Positiva

Media

Negativa



III.1.4 Matriz DAFO Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un

diagnóstico de la organización.

El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro.

Ayuda a plantear las acciones que deberían ponerse en marcha para aprovechar las

oportunidades detectadas y a preparar la organización contra las amenazas

teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a

encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y

apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas,

minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y

eliminando o reduciendo las amenazas.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis

externo de una organización.

-Análisis interno de la organización (liderazgo, estrategia, personas, alianzas,

recursos y procesos)

Fortalezas:

Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en qué

nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades:

Describe los factores en los cuales se posee una posición desfavorable

respecto a la competencia. Para realizar el análisis interno se han de considerar

análisis de recursos, de actividades y de riesgos.



-Análisis externo de la organización (mercado, sector y competencia)

Oportunidades:

Describen los posibles mercados, nichos de mercado… que están a la vista

de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja

competitiva.

Amenazas:

Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la

organización. Si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o

ser convertidas en oportunidades.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno,

grupos de interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos.

Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de

la organización se puede construir la matriz DAFO, matriz que permite visualizar y

resumir la situación actual de la empresa.

De todos los puntos analizados en los apartados anteriores, se resumen a

continuación aquellos puntos que supondrán debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades para el negocio. Debilidades

1. Referencia en el Hospital de Valme. Necesidad de crear una imagen

de marca en Sevilla, con prestigio, ya que es tema de salud.

2. Hasta ahora, la rehabilitación cardiaca se hace en centro públicos,

hospitales, asociaciones no lucrativas… con coste cero por parte de los pacientes.

Esto nos puede suponer alguna barrera de entrada en el sector, ya que ahora no es

coste cero y se depende además de la contratación con las diferentes mutuas.



3. Necesidad de controlar el negocio, de ahí depende el nivel de

satisfacción de los clientes, y la calidad de nuestro servicio.

4. Necesidad de estar siempre a la vanguardia de las nuevas tecnologías,

para ofrecer al cliente un servicio mejor y más completo.

5. Los costes de personal pueden llegar a significar unos gastos fijos muy

elevados, según el régimen de contratación. Esto se acentúa si los servicios que se

pretenden dar son:

• más y de mayor calidad

• profesionales reconocidos

• absorber la totalidad de la demanda

6. El personal es una de las cuentas más importantes en el resultado.

Además de que el personal es escaso para cubrir el 100% de la demanda.

7. El exceso de demanda puede influir en el precio.

Amenazas

1. El hecho de que la demanda de este tipo de servicios pueda responder

a cierta estacionalidad, hace que debamos hacer frente a periodos valle y a

periodos pico.

2. Plagio de idea por parte de otros cardiólogos de la zona. Debido a la

entrada con bajas restricciones de nuevos competidores

3. Aumento no controlable de los pacientes.

4. Cambios en tecnologías



Fortalezas

1. La empresa que se pretende crear al tratarse de una empresa de

pequeño tamaño, carece prácticamente de infraestructura, por tanto los costes de

infraestructura son reducidos. Más adelante se verá como conviene incluso el

alquiler de un local.

2. Debido al tamaño de la empresa y a la poca infraestructura que

requiere para la puesta en marcha, la inversión inicial a realizar es muy reducida, o

en este caso mínima.

3. Al tratarse de una empresa de pequeño tamaño, y disponer de una

estructura mínima, cualquier mejora o adaptación a las necesidades del cliente tiene

un plazo de ejecución relativamente corto en comparación a otras empresas de

mayor tamaño.

4. El acceso a estos servicios hace que sea asequible a cualquier

economía, y está orientado a sectores de renta media para servicios contratados de

manera más continuada.

5. El sistema de atención está basado en programas que ya han

demostrado su efectividad.

6. Hará parte de un sistema que se está consolidando y está abriendo

espacios para las nuevas iniciativas.

7. Representa una reducción en costos para las mutuas, nuestros

clientes.

8. El régimen concertado con las diferentes mutuas permite que la

demanda no se limite a las personas con capacidad de pago.



9. Centro especializado, ya que es una planta médica de alto nivel, con

un compromiso con el servicio por parte del personal a través de su atención y del

seguimiento personalizado.

10. Continúa capacitación al personal.

11. Ubicación física de fácil acceso.

12. Costos bajos para la prestación del servicio.

Oportunidades

1. Se deben cubrir el 100% de las necesidades de los pacientes. 2. Durante los últimos años el uso de Internet ha pasado de tratarse de

una herramienta de trabajo a ser una herramienta de uso diario en muchos hogares

españoles y en el resto del mundo desarrollado, por lo que esto servirá además de

otras técnicas, de vía para darnos a conocer 3. Conocimientos informáticos en mayor porcentaje de población: La

población es usuaria de la informática cada vez desde más temprana edad, lo que

hace que el sector de la población a quien va destinado este producto sufrirá un

crecimiento anual importante al menos durante los próximos diez años, puesto que

todo aquel que está preocupado por su salud, busca información a través de estos

medios. 4. Dada las estadísticas observadas anteriormente, cada vez es más

frecuente la necesidad de estos servicios a la población por parte de terceros, no

sólo por prevenir, sino también a la salida del Hospital, ya que la atención que se le

da a los pacientes al venir de la Seguridad Social, es durante un corto espacio de

tiempo y la mayoría de las veces, insuficiente. 5. Se puede decir también que, según las estadísticas, los pacientes que

necesitan rehabilitación cardiaca, sufren un periodo de espera demasiado largo, sin

embargo, gracias a este servicio que se ofrece, estos tiempos se ven reducidos, ya

que el comienzo con el tratamiento, es inmediato.



6. Este servicio, está orientado a ayudar a que las unidades familiares

mantengan un ritmo normal de vida. Servicio de calidad.

7. Mercado abierto, no saturado, donde el segmento del mercado está en

crecimiento.

Breve conclusión matriz DAFO

El eje de fortalezas-oportunidades prevalece sobre el de debilidades-

amenazas. Esto se puede percibir a simple vista en las descripciones anteriores.

Son muchos más los aspectos favorables que acompañan que los ‘obstáculos’ que

se encuentran. Se verá cómo se pueden hacer menores esos inconvenientes.

La primera pregunta que surge es ¿cómo hacer frente a esas debilidades que

se han planteado? En este sentido se tiene una postura clara, realización de un

grandísimo primer esfuerzo a la hora de la creación del CRC. Asimismo, se

fomentarán las habilidades persuasivas de los trabajadores, que serán las personas

que entrarán en contacto directo con el cliente. A partir de ahí, comenzará a

posicionarse y el boca-oído se convertirá en el mejor aliado trascurrido un cierto

periodo de tiempo.

Siguiente paso: ¿cómo se hace frente a las amenazas? No se puede cambiar

el hecho de que éste en un mercado con escasas barreras de entrada, pero el

personal cualificado e implicado con el proyecto otorgarán ese valor que lo

diferencia, y que hace que la elijan.



III.2 Plan de Marketing

III.2.1 Estudio de mercado Obtenemos los datos sobre defunciones por insuficiencia cardiaca desde

1977 a 1998 a través de la página web del instituto nacional de estadística Datos sobre defunciones por insuficiencia cardiaca desde 1977 a 1998

Los datos sobre defunciones desde 1977 a 1998 se han obtenido de los

Registros individuales facilitados por el Instituto Nacional de Estadística. Se

presentan tasas ajustadas y específicas por edad para cada sexo, se analizan las

diferencias por provincia y se describe la evolución de mortalidad, tanto para el total

como por grupos de edad, mediante modelos de regresión de Poisson.

La insuficiencia cardíaca es responsable del 4-8% de la mortalidad total y del

12-20% de la mortalidad cardiovascular en varones y mujeres y afecta

principalmente a los grupos de edades más avanzadas. Las tasas más altas se

encuentran en Andalucía y las más bajas en el País Vasco y algunas provincias de

Castilla- León. Ha habido una disminución de las tasas, estadísticamente

significativa, en los últimos 20 años, pero el ritmo de descenso en las mujeres es

menor, por lo que la mortalidad en mujeres empieza a ser superior a la de los

varones. En los muy ancianos, las tasas están prácticamente estabilizadas; sin

embargo, el número total de defunciones y la morbilidad están aumentando.

Dadas las características demográficas de la población española, es

previsible que la insuficiencia cardíaca se convierta en una entidad que demande

una atención creciente, esta es la principal causa de desarrollo de este proyecto en

este campo.

Como es ya conocido, las enfermedades cardiovasculares constituyen la

primera causa de mortalidad en España, así como en el resto de los países

desarrollados, debido fundamentalmente a la enfermedad isquémica del corazón y a

la enfermedad cerebrovascular. Tal y como hemos citado anteriormente.



Sin embargo, la insuficiencia cardíaca es una entidad que cada vez está

cobrando mayor relevancia, constituyendo en la actualidad la tercera causa de

muerte por enfermedades cardiovasculares, además de ser una importante causa

de morbilidad y carga hospitalaria.

En nuestro país, la insuficiencia cardíaca es la primera causa de

hospitalización en mayores de 65 años, lo que representa un 5% de todas las

admisiones hospitalarias en ese grupo de edad. También en los EE.UU. la

insuficiencia cardíaca es la principal causa de hospitalización en personas de edad

avanzada, correspondiendo el 70% a mayores de 60 años. Se estima una

prevalencia de un 1% entre los 50-59 años, que se incrementa hasta un 10% entre

los 80-89 años.

La causa más común de insuficiencia cardíaca en 13 estudios publicados en

los últimos 10 años en New England Journal of Medicine fue la enfermedad

coronaria en un 70% de los 20.000 pacientes estudiados. A pesar de las mejoras en

los tratamientos la insuficiencia cardíaca, sigue siendo una enfermedad altamente

letal, con una mediana de supervivencia de 1,7 años para varones y de 3,2 años

para mujeres4-6. Incluso se ha hablado de la insuficiencia cardíaca como un

problema de salud pública de proporciones epidémicas, debido a que es

responsable de importantes costes humanos y económicos. Si a esto se añade la

disminución en la calidad de vida de los pacientes afectados, que principalmente

son las personas de edad avanzada, la insuficiencia cardíaca constituye un

importante problema de salud pública.

Los datos que aquí se muestran, se presentan agrupados en 5 quinquenios y

un bienio, correspondientes a los períodos 1977-1981, 1982-1986, 1987-1991,

1992-1996 y 1997-1998, últimos años de los que se dispone de la información

facilitada por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

Los datos sobre defunciones se han obtenido de los Registros individuales

facilitados por el INE, que corresponden a muertes de residentes en España. Para

limitar las dificultades derivadas de los cambios introducidos en la codificación de la

insuficiencia cardíaca en la novena revisión de la Clasificación Internacional de



Enfermedades (CIE) con respecto a la octava revisión se han seleccionado los

códigos CIE más específicos y se ha empleado el cuarto dígito de la CIE-8, con el

fin de considerar a lo largo de toda la serie temporal una entidad homogénea. Se

han incluido las defunciones cuyo código para los años 1975-1979 (octava revisión)

fuera:

1. 427: enfermedades sintomáticas del corazón:

• 427.0: insuficiencia cardíaca congestiva.

• 427.1: insuficiencia del ventrículo izquierdo.

(Se excluyen los códigos 427.2 bloqueo cardíaco y 427.9 otros trastornos del ritmo

cardíaco).

2. 428: insuficiencia cardíaca miocárdica. Otras formas de insuficiencia miocárdica.

Para las defunciones ocurridas a partir de 1980, (novena revisión) se han

seleccionado para este análisis las codificadas en la rúbrica

• 428: insuficiencia cardíaca, que incluye los códigos

• 428.0: insuficiencia cardíaca congestiva

• 428.1: insuficiencia del corazón izquierdo

• 428.9: insuficiencia cardíaca sin especificación.

Los datos de morbilidad se han obtenido del Conjunto Mínimo Básico de

Datos (CMBD) disponible en la página web del Ministerio de Sanidad y Consumo.

En ellos se recoge específicamente el código 428 correspondiente a insuficiencia

cardíaca, no así en la Encuesta de Morbilidad Hospitalaria, donde aparecen

agrupados los códigos 415 a 429.

El ajuste de tasas por edad para las tasas anuales nacionales se ha realizado

por 18 grupos de edad:

• desde 0-4 años



• hasta 85

• más de 85.

Se ha utilizado el método de estandarización directa tomando como

referencia la población estándar europea. Las tasas se presentan por 100.000

personas/año. Las poblaciones utilizadas han sido las elaboradas por el Centro

Nacional de Epidemiología, utilizando la población a mitad de período para cada

quinquenio. Las poblaciones utilizadas para los años 1997-1998 han sido las

facilitadas por el INE.

Para analizar la significación estadística de la tendencia temporal se han

ajustado modelos de regresión log lineales, asumiendo que las tasas siguen una

distribución Poisson y que varían en función de la edad y del tiempo, mediante el

procedimiento «generalized lineal models», implementado en el programa

estadístico S-Plus. Se ajustaron modelos independientes para varones y mujeres.

RESULTADOS

En 1998, la insuficiencia cardíaca provocó el fallecimiento de más de 21.000

personas, lo que supone el 4-8% de la mortalidad por todas las causas en varones y

mujeres, respectivamente, y del 12-20% de la mortalidad cardiovascular. Es la

tercera causa de mortalidad cardiovascular después de la enfermedad isquémica

del corazón y de la enfermedad cerebrovascular. En mujeres, el peso de la

insuficiencia cardíaca en la mortalidad general y cardiovascular es prácticamente el

doble que en varones (tabla 1).



La distribución por sexos y edad se expone en la tabla 2, donde se aprecia

que las tasas se incrementan con la edad, tanto en varones como en mujeres,

manteniéndose muy bajas hasta los 60 años de edad y concentrándose la mayor

mortalidad en la población anciana.

En cifras absolutas, las defunciones son el doble en mujeres que en varones;

sin embargo, esto es debido a la diferente distribución por edad de las poblaciones

de ambos sexos, siendo la femenina una población más envejecida. Al ajustar por

edad las tasas se acercan, siendo de 33 por 100.000 en varones y de 34 en mujeres

y, considerando cada grupo de edad independientemente, la mortalidad es mayor

en varones hasta el grupo de edad de 75-79 años.

El estudio de la distribución geográfica (tabla 3; fig. 1), elaborado para los

años 1996-1998 a fin de lograr una mayor estabilidad en las tasas, pone de

manifiesto que en España existen importantes diferencias interprovinciales con

oscilaciones de hasta un 70%. Las tasas más elevadas corresponden a Andalucía,

Baleares, Castellón, Girona y Melilla y, las más bajas al País Vasco, Guadalajara,

Segovia y Soria.



En la figura 1 se observa que existe un patrón geográfico norte-sur claro, al

igual que en la mortalidad por enfermedad isquémica del corazón o enfermedad

cerebrovascular.

En la tabla 4 y en la figura 2 se describe la evolución de la mortalidad por

insuficiencia cardíaca desde 1977. Se observa una disminución de las tasas en los

últimos 20 años, que en los varones ha supuesto un descenso del 40%. En las

mujeres, la tendencia descendente no es tan acusada, alcanzando aun así una

disminución del 30%. Las tasas ajustadas por edad son ligeramente superiores en

varones respecto a mujeres en los tres primeros quinquenios; sin embargo, desde el

quinquenio 1992-1996 las tasas en mujeres superan a las de los varones. La

disminución en la mortalidad se confirma estadísticamente al ajustar un modelo de

regresión de Poisson. Los datos obtenidos revelan que la tendencia de disminución

es mayor en varones que en mujeres, con un coeficiente β de –0,14 en varones y de

–0,009 en mujeres, un error estándar de 0,002 en varones y de 0,001 en mujeres, y

en ambos casos la significación estadística es de p < 0,001 (fig. 2). Debe señalarse

que el descenso general de la mortalidad por insuficiencia cardíaca ocurre en todos

los grupos de edad, con dos excepciones que consideramos relevantes. Por un

lado, la mortalidad en la población mayor de 85 años está actualmente en niveles

prácticamente iguales a los de hace 20 años; de 1977 a 1991 la mortalidad en los

muy ancianos había aumentado ligeramente en los varones (un 2,2%) y de manera



muy significativa en mujeres (un 11%), pero desde 1991 ha descendido un 5% en

varones. Entre las mujeres muy ancianas, la variación en los últimos años es

mínima (tabla 4; fig. 3).

A pesar de la disminución general de las tasas de mortalidad, el número

absoluto de defunciones (tabla 4) en los varones se ha mantenido prácticamente

constante, mientras que en las mujeres ha aumentado a expensas de los grupos de

edad muy avanzados. Si, además, se toman en consideración los datos de

morbilidad del CMBD, que recogen el número de altas hospitalarias debidas a

insuficiencia cardíaca (fig. 4), se observa un importante aumento en ambos sexos.



Por otro lado, las tasas de mortalidad en los varones jóvenes entre 25 a 34

años se incrementaron fuertemente durante los años 1980-1990, fenómeno que no

se observa en las mujeres (tabla 4).

Con carácter previo a cualquier interpretación de estos resultados, deben

tenerse en cuenta algunas consideraciones metodológicas. A pesar de ser una

causa de defunción muy frecuente, sin embargo, son escasos los estudios

publicados sobre mortalidad por insuficiencia cardíaca. Es probable que esto sea

debido a que el análisis de la mortalidad por insuficiencia cardíaca presenta

dificultades derivadas tanto de la certificación como de la codificación de esta causa

de muerte. Por un lado, la certificación de la causa básica de defunción en los

enfermos con insuficiencia cardíaca es difícil por ser esta entidad un estadio final

común a diversas enfermedades. Por otro lado, la codificación de la insuficiencia



cardíaca se modificó sustancialmente en la novena revisión de la CIE, que entró en

vigor en 1980, lo que supuso un cambio de nomenclatura que afectaba a la

homogeneidad de la serie temporal. Estas dificultades han impedido que se

conozcan las características de la mortalidad por insuficiencia cardíaca.

La magnitud actual del problema justifica su estudio a pesar de estas

limitaciones, siempre que se utilicen métodos que limiten estas dificultades y se

tengan en cuenta en su interpretación. Los diferentes estudios sobre tendencias de

mortalidad por insuficiencia cardíaca presentan disparidad de criterios en cuanto a

los métodos para evitar estos problemas y, por ello, no pueden compararse

directamente (tabla 5). En el presente trabajo hemos empleado el criterio de los

estudios referentes a los EE.UU. y Cataluña seleccionado el código 428 CIE-9

desde 1980 en adelante. Para años anteriores a 1980 se ha añadido al código 428

los códigos 427.0 y 427.1, criterio parcialmente seguido en otro trabajo. Los

resultados demuestran que este criterio obtiene una serie homogénea desde 1975

que no presenta las alteraciones típicas de los cambios de nomenclatura.

La certificación de la insuficiencia cardíaca como causa de muerte, como ya

se ha comentado, es problemática. De hecho, en algunos países como el Reino

Unido se prohíbe expresamente consignar la insuficiencia cardíaca como causa

primaria de muerte en los certificados de defunción y en su lugar se especifica la

causa subyacente. Incluso en la clínica no existe un acuerdo universal sobre la

definición de insuficiencia cardíaca y es una necesidad ampliamente reconocida el

que existan unos criterios consistentes en aspectos clínicos, epidemiológicos y de

investigación para que las comparaciones entre los diversos estudios puedan ser

posibles. En este sentido, la Sociedad Europea de Cardiología ha publicado unas

guías para el diagnóstico de insuficiencia cardíaca y también en España se han

llevado a cabo iniciativas semejantes por el Grupo de Trabajo de Insuficiencia

Cardíaca de la Sociedad Española de Cardiología, que ha elaborado unas Guías del

diagnóstico, clasificación y tratamiento de la insuficiencia cardíaca y del shock

cardiogénico, entre cuyos objetivos se encuentra conseguir una mejora en la

clasificación de la insuficiencia cardíaca para poder conocer la verdadera incidencia

y prevalencia de esta enfermedad y poder hacer una mejor clasificación de

pacientes.



Los resultados de nuestro estudio revelan que la mortalidad por insuficiencia

cardíaca en España presenta características epidemiológicas similares a la de los

EE.UU., Canadá y Cataluña, aunque las características han variado con respecto a

un estudio anterior referente a España en el año 1993. Se ha mantenido inalterada

la tendencia descendente y la distribución por sexo y edad, pero hay dos novedades

en el patrón previamente descrito. La primera es que, debido al menor descenso en

las mujeres, la mortalidad femenina ya supera a la masculina. Es arriesgado

conjeturar razones para este peor comportamiento de la mortalidad por insuficiencia

cardíaca en las mujeres, pero una posible razón puede que sea el retraso de la

mortalidad por esta causa. La segunda novedad es la estabilización de las tasas en

los mayores de 85, que se detecta desde el quinquenio 1987-1991 para los varones

y 6 años después para las mujeres. Estos datos sugieren que las mejoras

terapéuticas en la cardiopatía isquémica y en la hipertensión arterial han podido

retrasar la aparición de la insuficiencia cardíaca hacia edades más tardías. Este

efecto podría ser más evidente entre las mujeres debido a su mayor longevidad.

Debe señalarse que, también en los EE.UU. ha disminuido la mortalidad por

insuficiencia cardíaca en mayores de 65 años a razón de un 1% anual en la década

de los noventa.

Algunos autores han argumentado que la disminución de la mortalidad podría

no ser real, sino explicarse porque el diagnóstico de insuficiencia cardíaca está

siendo reemplazado en el certificado de defunción por otros diagnósticos más

específicos. Sin embargo, la disminución paralela en la mortalidad por otras causas

cardiovasculares y la objetivación de similares descensos cuando se consideran

conjuntamente con la insuficiencia cardíaca otras rúbricas –como la enfermedad

cardiorrenal hipertensiva, enfermedad cardiopulmonar crónica, cardiomiopatía,

descripciones y complicaciones mal definidas de las enfermedades del corazón,

degeneración miocárdica, cardiomegalia– hacen pensar que el descenso es real y

no debido a cambios en las pautas de certificación.

Las diferencias geográficas han sido ampliamente estudiadas en otros

trabajos previos en los que se analiza la variación geográfica de las

hospitalizaciones y de la mortalidad por insuficiencia cardíaca en España durante el

período 1980-1993. Durante estos años disminuyeron las diferencias geográficas,



aunque los autores estiman que todavía es posible reducir en un 60% las

hospitalizaciones y en un 30% la mortalidad por insuficiencia cardíaca en personas

mayores de 45 años. En nuestro estudio también observamos importantes

diferencias regionales que sería posible reducir aproximadamente en un 30%.

El fenómeno evidenciado del aumento de mortalidad en los varones jóvenes

en nuestro estudio no ha sido descrito en otros trabajos similares de mortalidad por

insuficiencia cardíaca. Esta distribución por edad, sexo y período de tiempo coincide

con la distribución del consumo de drogas y la incidencia de sida en España. Una

posible explicación a este exceso de mortalidad puede encontrarse, por tanto, en el

consumo de drogas, en concreto cocaína. Ésta puede causar infarto agudo de

miocardio, miocarditis y miocardiopatía, e hipertrofia de ventrículo izquierdo, todas

ellas enfermedades que pueden manifestarse como edema agudo de pulmón e

insuficiencia cardíaca. Por otro lado, se ha descrito que una proporción de las

muertes por reacción aguda a opiáceos son certificadas como insuficiencia cardíaca

debidas probablemente a la clínica cardiovascular de esta reacción. Este porcentaje

en el municipio de Madrid fue en 1988 del 40% de las sobredosis. Aunque en

trabajos posteriores se ha constatado la mejora del Registro Nacional de Mortalidad

para detectar las muertes por Reacción Aguda a Sustancias Psicoactivas, éstas

siguen estando infraestimadas. Por último, señalamos que la disminución en la

mortalidad no implica un descenso en la incidencia. El número de defunciones y de

admisiones hospitalarias ha ido aumentando y esto se explica sólo parcialmente por

el envejecimiento de las poblaciones. Por otro lado, según las revisiones de los

trabajos sobre insuficiencia cardíaca realizados en los últimos 40 años, a pesar de

los avances en los tratamientos, el pronóstico de la insuficiencia cardíaca no parece

haber mejorado.

Por eso, además de seguir investigando nuevos tratamientos que mejoren la

calidad de vida de los pacientes, sería necesario profundizar en la prevención de la

insuficiencia cardíaca mediante la prevención primaria y secundaria de la

cardiopatía isquémica y el adecuado control de la hipertensión arterial. Además,

según las proyecciones de población de las Naciones Unidas, en el año 2050

España será el país más envejecido del mundo. El escenario futuro que dibujan

estos datos es el de un creciente número de ancianos enfermos de insuficiencia



cardíaca, por lo que las necesidades de atención tanto sanitaria como social pueden

verse incrementadas en el futuro.

Y es que en España, al igual que en otros países, la mortalidad por

insuficiencia cardíaca continúa disminuyendo y desplazándose hacia edades

avanzadas. Sin embargo, se detecta un número creciente de muertes en la

población femenina muy envejecida y un aumento de la morbilidad en ambos sexos.

Dadas las características demográficas de la población española, es previsible que

la insuficiencia cardíaca se convierta en una entidad que demande una atención

creciente.

III.2.2 Estudio del entorno En este apartado se analizarán una serie de datos que van a ser tenidos en

cuenta de cara a ofertar los diferentes servicios. Los datos demográficos, el estudio

de la competencia y otra serie de factores sentarán las bases de análisis para

determinar el sector de público potencial al que se pretende hacer frente por parte

de Centro de Rehabilitación Cardiaca.

Datos demográficos de Sevilla

El municipio de Sevilla cuenta con 703.206 habitantes según el censo de

población de 2009 publicado por el INE, de los cuales 333.490 son varones que

representan un 47,65% y 366.269 son mujeres que a su vez representan un

52,35%. El INE aceptó recientemente parte de las alegaciones presentadas por el

ayuntamiento a esta cifra y revisó su registro estimando la población actual en

702.345 habitantes.

Evolución demográfica de Sevilla desde 1900



Sevilla es la cuarta ciudad de España por población, por debajo de Madrid,

Barcelona y Valencia. El área metropolitana de Sevilla cuenta con 1.499.653

habitantes (INE, 2008) y 4.535,78 km² de superficie, siendo también la cuarta área

metropolitana de España y un gran centro turístico, económico, industrial y

poblacional.

Desde 1990, la población residente en Sevilla se ha estancado en torno a los

700.000 habitantes, siendo el pico superior el censo de 1995 con 715.588

habitantes.

Evolución demográfica

1842 100.498 1993 707.438

1857 112.529 1994 714.148

1860 118.298 1995 719.588

1877 133.247 1996 696.487

1887 143.840 1998 701.927

1900 147.271 1999 701.927

1910 153.258 2000 700.716

1920 205.723 2001 702.520

1930 217.788 2002 704.114

1940 302.300 2003 709.975

1950 374138 2004 704.203

1960 441.869 2005 704.154

1970 545.692 2006 704.414

1981 645.817 2007 699.145

1991 683.028 2008 699.759

La pirámide de población de Sevilla, muestra un claro desequilibrio entre

hombres y mujeres a partir de los tramos superiores a 40 años, especialmente en

los últimos tramos de edad. Hay una ligera superioridad de población menor de 40

años (51,34%) respecto a la edad superior a 40 años que es del 48,66%. La

población más concentrada se encuentra en el tramo (20-40) con un 31,30%. Ya

hay más población superior a 60 años (21,55%) que la de menos de 20 años

(20,02%) lo cual indica una tendencia hacia el envejecimiento de la población que

Plan d

In

será m

ciudad

demog

una dis

definir

cliente

que es

previsió

III.2.3 M

III.2.3.1

que so

quién o

e empresa

geniero de

más acusad

de perso

gráfico mod

sminución

Mapa de dens

Después d

nuestro o

potencial

ste use nue

Se explica

ón de las v

Mercado d

1 Definició

Para defin

on, qué ne

o quiénes s

a para un

Organizaci

da en los

nas jóvene

derno, con

de la nata

sidad de pobla

de haber a

objetivo (ta

(mutuas,

estros serv

a a qué se

ventas.

de referen

ón del me

nir el merc

ecesidades

son los qu

centro de

ón Industria

próximos

es. Esta e

una evolu

lidad anua

ación por mun

analizado e

arget), es d

familiares

vicios y no

gmentos v

ncia

rcado de r

cado de re

s se quier

e tienen di

e rehabilit

al

años si n

estructura d

ución hacia

al.

nicipios de la p

el entorno,

decir, aque

y enfermo

otros.

va dirigido

referencia

eferencia s

ren satisfa

ichas nece

ación card

Crist

no se prod

de poblaci

a un envej

provincia de S

se segme

ellas motiv

os del cora

y cómo se

a

se deben

acer, cómo

esidades.

diaca____

tina del Car

ducen migr

ión es típi

ecimiento

Sevilla

nta el merc

vaciones q

azón), así

e hará, así

definir tre

o las vamo

_________

rmen Rome

raciones h

ca en el r

de la pobl

cado con e

que tiene

como el o

í como hac

s puntos b

os a satis

___62

ero León

hacia la

régimen

lación y

el fin de

nuestro

objetivo

cer una

básicos

sfacer y



¿Qué necesidades queremos satisfacer?

Dar atención rehabilitación tanto primaria como secundaria a pacientes que

sufran problemas cardíacos y a sus familiares. Este tipo de rehabilitación no sólo

consiste en ayuda física si no educativa, informativa y psicológica.

¿Cómo las vamos a satisfacer?

Ofreciendo personal cualificado para las distintas áreas de las que va a

constar el centro, en grupos reducidos e incluso asistencia individual para aquellas

personas o áreas que lo requieran.

¿A quién nos vamos a dirigir?

A las diferentes mutuas existentes, a todos aquellos que, padezcan

enfermedades cardíacas o sean los denominados “pacientes de riesgo” y familiares

de los mismos.

III.2.3.2 Segmentación

Características de los segmentos.

Se atenderá el segmento de la población que ha sufrido o tiene posibilidades

de sufrir algún tipo de evento cardiovascular en la ciudad de Sevilla y está inscrito

en alguna mutua. Se estima así un estrato socioeconómico medio y medio alto sin

ser este un factor determinante, ya que pueden proceder igualmente de manera

directa al centro. De esta manera, las mutuas que atiendan este sector poblacional

serán nuestros clientes potenciales. La primera etapa del negocio se dirigirá a las

mutuas con sede en la ciudad, que consideren nuestro servicio como un valor

agregado a sus servicios. Son las siguientes:

• Activa Mutua

• Asepeyo

• Muprespa

• Fremap

• Ibermutuamur

• Solimet univale



El CRC contará con una capacidad de atención para 120 personas/mes,

estimando 8 turnos de trabajo diarios con un máximo de 15 pacientes por turno 5

días a la semana, en una sede, pero no se descartan futuras ampliaciones en el

futuro.

III.2.4 Objetivos comerciales previstos Para el primer mes de funcionamiento se espera una captación de 30

usuarios y un crecimiento mensual del 10% para los primeros 6 meses de apertura y

para los siguientes 6 un crecimiento mensual del 5%.

El crecimiento está por encima del promedio de la industria por tratarse de un

servicio novedoso, baja competencia y una alta demanda.

Llegando al inicio del año dos teniendo alrededor de 60 pacientes

mensualmente, lo que está de acuerdo con la capacidad de captación y de atención

pronosticada. A partir del segundo año el crecimiento debe estabilizarse en 3%

mensual llegando al final del mes 12 del segundo año a más de 80 usuarios

mensuales.

El objetivo a largo plazo es ser líderes en el mercado con centros de servicio

alrededor del país, reduciendo episodios cardiacos a la población Sevillana.

Resumen previsión ventas

Parámetro Cantidad Pacientes primer mes 30 Crecimiento mensual primer semestre (sin contar los 2 primeros meses de apertura) 10%

Crecimiento mensual segundo semestre (sin contar los 2 primeros meses de apertura) 5%

Crecimiento mensual segundo año (sin contar los dos primeros meses de apertura) 3%

Capacidad anual del servicio 480 pacientes Precio venta 300€/paciente y mes



III.2.5 El producto

Es un programa profesional bajo la supervisión médica el cual beneficia y

ayuda en la recuperación de los pacientes con problemas cardiacos y de esta

manera incrementa la salud física, mental y propende por una mejor calidad de vida.

Para pacientes que han presentado episodios o fallas cardiacas recientemente. El

tratamiento aunque se realiza de manera genérica y existen parámetros comunes.

Cada caso presenta características únicas que deben ser tratadas de manera

individual. Por lo que es necesario abrir una historia clínica del paciente que ayude a

identificar tanto los factores de riesgo los cuales tienen la mayor incidencia sobre el

paciente como el estado actual de este.

Debe iniciarse con una rigurosa evaluación física y una serie de pruebas que

ayuden a establecer una historia clínica lo más completa posible, teniendo en

cuenta los antecedentes y el estado actual del paciente.

La evaluación Física debe contar con test de fuerza, capacidad, resistencia y

flexibilidad. Se debe abrir un cuadro epidemiológico donde se le realizan pruebas

para conocer, nivel de colesterol, presión sanguínea, estatus de diabetes, masa

corporal y con todos los indicadores el profesional en salud determina el mejor

tratamiento para el paciente.

Los programas deben realizarse bajo la supervisión de profesionales, el

centro debe contar con un equipo integrado por: Medico cardiólogo, auxiliar de

clínica, nutricionista, terapeuta ocupacional, psicólogo, entrenador físico y de la

salud. Para brindar una atención completa y que logre abarcar y ofrecer el servicio

de la manera más completa posible, cubriendo y atendiendo al paciente de forma

integral.

El tratamiento consiste en tratar al paciente de manera individual con una

rutina de ejercicio supervisado y planeado, sesiones de nutrición enfocadas a

disminuir la obesidad y controlar el colesterol, a demás sesiones educativas sobre la

importancia del programa y su asimilación como un estilo de vida haciendo énfasis

en los beneficios, modificación de hábitos y riesgos coronarios, terapia de manejo

del stress, guía vocacional para retomar vida laboral y social normal, planes de



relajación, vigilancia constante sobre la salud cardiaca, instrucción sobre la

medicación, pruebas de colesterol y presión sanguínea y por último se le debe

entregar toda la información al paciente referente a su caso.

Los resultados de este tipo de tratamientos se deben ver reflejados en la

disminución de riesgo de otro evento cardiaco, reduciendo el avance de la condición

cardiaca, a demás de los beneficios físicos también aporta al estado mental del

paciente debido a que este tipo de pacientes suelen caer en depresión.

El paciente que sufre un episodio cardiaco pasa por los siguientes estadios

todos de vital importancia para su recuperación, es muy importante regule el tiempo

en cada uno de ellos y aproveche al máximo cada uno de los momentos de

recuperación.

PROGRAMA DE REHABILITACIÓN

El fin de estos programas es la disminución de los factores de riesgo de los

eventos cardiacos y un aumento en la calidad de vida del paciente. El tratamiento no

debe ser administrado a pacientes con síntomas severos e inestables, esto se verá

reflejado en la historia clínica. Es de vital importancia enfocar el tratamiento en

factores tales como:

Evitar la depresión.

Volver al trabajo. Conocimiento de las restricciones físicas.

Stress, relajación, frustración y rabia. Efectos del tabaco y cómo dejarlo.

Identificación y disminución de los riesgos coronarios.

Dieta y reducción del colesterol. Pérdida de peso.

Cambio en el estilo de vida. Ejercicio.

El ejercicio es visto en los pacientes como una amenaza o un riesgo, por lo

que debe de ser supervisado por un profesional.



El paciente debe hacer únicamente lo que es capaz y no debe excederse por

lo que la vigilancia constante es muy importante.

La evaluación física consta de pruebas de fuerza, capacidad, resistencia y

flexibilidad. El ejercicio debe realizarse gradualmente, la meta es que al final del

programa, el paciente haya incrementado su capacidad física.

Debe realizarse motivación continua al paciente para que continúe con el

programa y cuando este termine siga en casa el tratamiento.

Una vez contratado el servicio, se podrán iniciar los exámenes descritos

anteriormente. Y aunque la duración del tratamiento se definirá una vez hechos los

exámenes médicos, podrá ser redefinido dependiendo de la evolución de cada

persona, hasta que se garantice un efectivo desarrollo del proceso.

También se atenderán pacientes por parte de cualquiera de los especialistas

y si es necesario, el paciente podrá solicitar citas con cualquiera de ellos durante el

tiempo que dura el tratamiento.

Si por alguna razón el paciente decide voluntariamente terminar con el

tratamiento, deberá cancelar el valor de la cuota hasta la fecha en que se haga el

cese y no se hará reembolso por el tiempo en que haya estado recibiendo los

servicios por parte de la institución. Es importante anotar que la asistencia y la

efectividad del tratamiento dependen directamente de la constancia de cada

persona, no haciéndonos responsables del incumplimiento del objetivo del

tratamiento, si el paciente no asiste a las sesiones necesarias o no sigue las

recomendaciones dadas por el cuerpo médico.

La manera de llegar al usuario es a través de nuestros contratistas las

mutuas, quienes remiten a los pacientes que necesitan del tratamiento. Después del

ciclo de tratamiento existe la posibilidad de un asesoramiento posterior, el cual debe

ser solicitado por el paciente y será cobrado directamente al paciente, esto para

garantizar la continuidad del tratamiento para los casos especiales.



Los productos o servicios ofertados son los siguientes:

Aspectos físicos

Tipo de ejercicio: predominantemente aeróbico, con ejercicios de estiramiento,

flexibilidad y potenciación suave y progresiva.

Intensidad: se determinará en relación a la prueba de esfuerzo y se incrementará en

función de la respuesta del paciente al entrenamiento.

Se recomienda una frecuencia cardíaca de entrenamiento (FCE) no inferior al

75% (75-85%) de la frecuencia cardíaca máxima (FCM) alcanzada en la prueba de

esfuerzo.

Frecuencia: 3-5 sesiones/semana (dependiendo del caso).

Duración: 45-60 minutos/sesión (Se refiere a la parte física, y todo dependiendo del

caso). Características de las sesiones

Calentamiento: acondicionamiento músculo esquelético y cardiovascular.

Pauta de ejercicio: predominantemente dinámico.

Recuperación: ejercicio de estiramiento, relajación y ejercicios respiratorios.

Aspectos psicológicos

o Aprendizaje de una técnica de relajación.

o Modificación de apoyo de grupo y/o individualizada.

o Intervención psiquiátrica en los pacientes que lo precisen.



Control de factores de riesgo

Sesiones informativas dirigidas a los pacientes y familiares sobre su

enfermedad, factores de riesgo y su prevención.

Aspectos sociolaborales

Asesoramiento por personal cualificado sobre la reincorporación sociolaboral. Fases del programa

Fase I

• Tras el alta y en pacientes con indicación de PRC en períodos más

alejados de su proceso agudo.

• Se aconseja una duración de 2-3 meses.

• Es necesario realizar una prueba de esfuerzo si no se dispone de ella.

• Valoración clínica prestando especial interés en los factores de riesgo.

• Valoración psicológica evaluando: depresión, ansiedad, pautas de

conducta, acontecimientos estresantes. Valoración sociolaboral.

• Se aconsejarán programas supervisados para pacientes de riesgo medio y

alto (tabla2), en situación de IC controlada o con deterioro psicológico

(depresión o negación).

Fase II

• Comprende el resto de la vida del paciente. Tras un informe escrito y,

explicado por el cardiólogo responsable de la rehabilitación, los ejercicios

físicos y las actuaciones psicosociales.

El lugar donde se practican las sesiones de entrenamiento está dotado de

material y espacio necesario. Con un carro de parada con un desfibrilador,

electrocardiógrafo, esfigmomanómetro y bicicletas de entrenamiento.

Ello obliga a una relación directa entre los servicios de rehabilitación cardíaca

de los hospitales, y dichas sesiones de actuación no sanitaria. Las charlas

periódicas por parte de los profesionales médicos y los cursillos de orientación a los



entrenadores o fisioterapeutas permitirán el que la mayor parte de los enfermos

continúen realizando las pautas aconsejadas durante la segunda fase. Es necesario

hacer hincapié en el alto número de pacientes que abandonan los programas y que

se sitúan alrededor del 20% anual. Probablemente con este sistema de actuación

en fase III se mejorarían los resultados.

Componentes de las áreas de rehabilitación cardíaca

El desarrollo y composición estará formada por los siguientes profesionales:

• Cardiólogo

• Entrenador físico y de la salud.

• Auxiliar de clínica.

• Psicólogo.

• Nutricionista.

• Terapeuta ocupacional.

El número de profesionales estará en función del número de pacientes

tratados.

Material necesario

Los grupos de pacientes en rehabilitación física deben ser como máximo de

15 personas.

Por todo ello nuestro CRC cuenta con:

1. Área de ejercicios con amplios ventanales y altura suficiente (idealmente 4-5

metros para la posible realización de juegos de pelota).

2. Aire acondicionado que permita una temperatura y humedad adecuadas a la

realización del ejercicio.

3. Zona anexa y no separada físicamente, con sistemas de telemetría (4 o 5),

carro de parada con desfibrilador, electrocardiógrafo, camilla, mesas y sillas.



4. Bicicletas y cintas de entrenamiento.

5. Tensiómetros y pulsómetros.

6. Cronómetros.

7. Útiles de gimnasia (picas, pelotas, etc.).

8. Colchonetas (ejercicios de relajación).

9. Vestuarios con duchas.

10. Sala de consulta.

11. Sala de reuniones, para charlas con los pacientes y sus familiares. Inicio del programa

Lo más cercano posible al alta hospitalaria, no obstante podrán ser útiles en

períodos más alejados de la fase aguda, en caso de necesitarlo.

El paciente debe haber sido valorado cardiológicamente de forma previa,

siendo imprescindible la realización de una prueba de esfuerzo. La aparición en la

ergometría de signos de isquemia, arritmias o inadaptación hemodinámica,

contraindicará la inclusión del paciente a estos programas.

Duración

Aproximadamente 3 meses.



Método

Normas generales del entrenamiento, en cuanto a intensidad (programada

individualmente según el resultado de la ergometría, alrededor del 70-80%

de la máxima frecuencia cardíaca alcanzada).

Duración, frecuencia y modo. Estos parámetros serán semejantes a los

aconsejados para los programas hospitalarios.

Autocontrol de la intensidad de los entrenamientos, mediante el aprendizaje

de la toma de pulso.

Enseñanza de los métodos de relajación y consejos psicológicos sobre

patrón de conducta aconsejable, entregándoles una cinta grabada con el

método de relajación.

Charlas individuales impartidas por el equipo médico rehabilitador, en las

cuales se informará sobre los aspectos que deben conocer sobre su

enfermedad y sobre el desarrollo del programa domiciliario, insistiéndoles

sobre la importancia de su autocontrol.

Se utilizará material de autoenseñanza (vídeos, libros, cintas, etc.) para

facilitar el programa.

Se les facilitará contacto telefónico con el equipo rehabilitador con el fin de

solucionar dudas o aconsejar sobre posibles complicaciones.

Una vez completado el programa, acudirán a nuevo control cardiológico,

dándoles de alta e incorporándose a su actividad habitual o, si fuese necesario,

aconsejándoles exploraciones complementarias.



III.2.6 El Precio

Son 300€/mes. A corto plazo la estrategia es entrar al mercado con un precio

atractivo para las mutuas, ya que les ahorrará grandes sumas de dinero en bajas y

tratamientos para pacientes con enfermedades cardiovasculares.

Ya que nos proyectamos como una entidad pionera en este mercado, el

precio que se ofrecerá a pesar de ser atractivo para las entidades prestadoras de

salud, tendrá un margen de ganancias alto y dependiendo de las condiciones

futuras del mercado nos adaptaremos a las mismas.

III.2.7 Comunicación y Distribución

Este tipo de negocio precisa de un comercial que se encargue de dar a

conocer, a las diferentes mutuas que tienen su sede en la ciudad de Sevilla, este

tipo de servicio.

Hecho esto, se realizarán entrevistas individuales con los responsables de

contratación de nuevos servicios. Donde se les explicará las ventajas que les

proporcionan este servicio. La principal es que sólo pagará por paciente 3 meses de

servicio en lugar de, probablemente, 1 año de baja. Además de que el trabajador

que realiza correctamente la rehabilitación cardiaca, tiene menos posibilidad de una

recaída y por tanto, otro ahorro más que les supone.

Las acciones comerciales dentro del local las realizará primeramente la

recepcionista/administrativo, que posteriormente pasará a los posibles futuros

clientes, al comercial o a alguien perteneciente al equipo médico, dependiendo del

caso.

El canal de distribución es la sede del centro de atención debido a que esta

cuenta con la infraestructura y reúne a los especialistas para prestar el mejor

servicio.



El canal principal es a través de las mutuas quienes realizan la primera

valoración y remiten a los pacientes que necesitan y se encuentran en las

condiciones para recibir el tratamiento de RC.

Las mutuas dan soporte y una valoración inicial de cada paciente.

III.2.8 Riesgos principales en el área del Marketing

Al establecer los riesgos principales en el área de marketing, inevitablemente

hay que pensar en los causantes de las ventas: los compradores.

Se han considerado una serie de posibles riesgos relacionados con el

marketing y que a continuación se comentan junto a las posibles acciones que

deberían llevarse a cabo para mitigarlos:

Riesgos Acciones a tomar

Insatisfacción de los pacientes

Se realizarán encuestas a los pacientes para conocer el grado de satisfacción con los servicios. Se realizarán encuestas tanto a los pacientes como a los familiares y mutuas

Crece la competencia y por tanto se pierde el poder de la escasez

Aumento en gastos en publicidad y en todo el ámbito comercial

III.2.9 Objetivos del Marketing en el ciclo de vida del negocio

En cuanto a la estrategia y objetivos marcados en el área de marketing

durante el ciclo del producto, hay que advertir que los comentarios que aquí se

hagan podrán ser modificados a medida que la empresa va tomando posición en el

mercado y de cómo el entorno vaya influyendo sobre la misma.



En el momento de entrada al mercado, se debe partir directamente de la

etapa de crecimiento. Se puede asegurar que se encuentra en esta etapa debido a

la demanda existente.

Durante esta etapa de crecimiento, las ventas crecerán rápidamente y los

beneficios serán crecientes hasta alcanzar la ocupación media de plazas del sector.

Como es palpable, este negocio es atractivo y se prevé una gran cantidad de

competidores.

Cuando se alcance el período de madurez, las ventas habrán alcanzado

previsiblemente su máximo. Existe una pequeña medida a tener en cuenta a la hora

de establecerse en este punto debido a la naturaleza del servicio: según las

estimaciones de los próximos años, cada vez habrá más usuarios.

Por último, el momento del declive, posiblemente cuando la cantidad de

competidores sea elevadísima, los beneficios caerán considerablemente debido a la

guerra de precios y sólo podrán mantenerse aquellos que mantengan unos

consumidores fieles y que hayan conseguido alcanzar un alto nivel de eficiencia en

las operaciones relacionadas con los servicios ofrecidos.

Plan d

In

elemen

desde

este pr

la recu

necesa

necesid

proces

A

ejercic

e empresa

geniero de

III.3 Plan

Se descr

ntales que

que ocurr

roceso nue

Lo primero

peración d

Una vez d

ario desar

dades físic

sos, ambien

Anteriorme

io físico, u

a para un

Organizaci

de Opera

ibe a co

e deberán

re el event

estra institu

o que se re

del pacient

definidas la

rrollar una

cas y de i

ntes y dife

ente, se c

na sala de

centro de

ón Industria

aciones

ntinuación

tenerse e

to cardiaco

ución de pr

ealiza es u

te.

FigD

as operac

a distribuc

nfraestruc

rentes con

concluyó q

e conferenc

e rehabilit

al

una ser

n cuenta

o, pasando

revención

un estudio

g. 1-Operacioniagrama de flu

iones y lo

ción en p

tura para

ndiciones.

que el ce

cias, una r

ación card

Crist

rie de pr

a la hora

o por el ho

secundaria

con las o

nes. ujo

s servicios

planta apr

poder ver

entro debe

recepción y

diaca____

tina del Car

rocedimien

de realiza

ospital, y c

a.

peraciones

s que se v

roximada

cómo se

e tener do

y oficinas p

_________

rmen Rome

ntos y fun

ar las activ

como entr

s involucra

van a pres

para defi

desarrolla

os salas p

para cada

___76

ero León

nciones

vidades

raría en

adas en

star, es

inir las

arán los

para el

uno de



los profesionales de la salud, además de la del gerente medico y del gerente

general.

Se deberá contar con dos baños/vestuarios, uno para hombres y otro para

mujeres.

III.3.1 Ubicación

El local elegido es el siguiente:

Fig. 1-Operaciones.

Fotografía local



La localización exacta es:

Fig. 2‐Operaciones. Plano situación

Es una nave de 100 m2 en planta baja + 90 m2 en planta primera formada

por 5 despachos y una sala de reuniones en dicha planta.

Posee aire acondicionado. Dos baños en planta baja y otros dos en primera

planta. Las puertas están automatizadas. Y está listo para entrar.

Esta distribución en planta se esquematiza aproximadamente, en las

siguientes figuras. Se intenta con la misma el poder funcionar bajo los parámetros

anteriormente descritos.



Sala ejercicio 1

Sala ejercicio 2

Recepción

Vestu

arios

1Ve

stuarios

2

Fig. 3‐Operaciones.

Distribución en planta. Planta baja

Oficinas personalOficina Gerente

Médico

Oficina Director Sala de conferencias

Baño 1

Baño 2

Fig. 4‐Operaciones. Distribución en planta.

Planta primera

Dentro de las diferentes ofertas se elige un local que consta de dos plantas,

la primera se reservará para los clientes. Consta de zona de recepción, dos

vestuarios con baños completos y duchas y dos salas para el ejercicio.



La sala 1 tendrá las diferentes máquinas ya que será la sala para ejercicios

de cardio y la sala 2 no tendrá máquina alguna, sólo diferentes objetos que ayuden

a la realización de ejercicios con pelotas, picas, además de servir para la relajación

y otras actividades

III.3.2 Funciones y Distribución del Personal

La optimización de las operaciones diarias en el centro es un punto crítico

para lograr objetivos financieros y de marketing, es decir, se debe mantener un

margen de contribución elevado además de asegurar el servicio ofrecido en la

venta.

Una distribución de funciones del personal detallada, de forma que cada

trabajador tenga perfectamente delimitadas en tiempo y forma sus actividades, evita

tiempos muertos y ambigüedades en la asignación de tareas. Los horarios podrán

ser modificados en caso de salidas de acompañamiento médico, hospitalario,

gestiones, etc.

A continuación se presenta la tabla de horarios y funciones, donde no se

incluye a la dirección del centro, que debe permanecer en el centro el tiempo

necesario y realizar las tareas propias de dirección.

Las funciones de Tutoría / Asesoramiento están pensadas para realización de

consultas y evaluaciones de manera individualizada

La atención de grupo realizada por el Aux. de Clínica es la medición de las

condiciones físicas antes y después del ejercicio.

Cabe destacar, que las personas válidas suelen ayudar mucho en las tareas

diarias, ya que así se sienten útiles.



Dietista/Nutricionista Terapeuta Ocupacional

Entrenador físico y de la

salud Cardiólogo Recepcionista/Administrativo Psicólogo Aux. de

Clínica

9:00-10:00

Tutorías / Asesoramiento

Ejercicios Grupo 1


Labores Administrativas Tutorías /

AsesoramientoAtención Grupo 1

10:00-11:00 Tutorías /

Asesoramiento Ejercicios Grupo 2

Tutorías / Asesoramiento Labores Administrativas Tutorías /


11:00-12:00 Atención para Grupo 1




Labores Administrativas Atención para

Grupo 2


12:00-13:00 Atención para Grupo 2 Tutorías /

Asesoramiento Tutorías /

AsesoramientoTutorías /

Asesoramiento Labores Administrativas Atención para Grupo 1


17:00-18:00


Ejercicios grupo 3


Labores Administrativas Tutorías /


18:00-19:00 Tutorías /

Asesoramiento Ejercicios Grupo 4

Tutorías / Asesoramiento Labores Administrativas Tutorías /


19:00-20:00 Atención para Grupo 3




Labores Administrativas Atención para

Grupo 2


20:00-21:00

Atención para Grupo 4



Tutorías / Asesoramiento Labores Administrativas Atención para

Grupo 1 Tutorías /

Asesoramiento



III.3.3 Control de Suministros

Después de los gastos fijos, el mayor desembolso anual del centro son los

costes variables, por lo tanto es otra partida a controlar y optimizar. Para ello hay

que llevar un control exhaustivo en las compras de suministros, consumos y

servicios.

Se localizarán proveedores que sirvan los productos al mejor precio y en el

tiempo necesario.

Estarán supervisados por el administrativo, y en último lugar por el director

del centro, que será la persona final que autoriza las compras.

Para los consumos eléctricos, etc. se realizará una prospección del mercado

(liberalización del sector energético en España), y se adjudicará a la empresa que

de mejor precio.

Respecto al agua no se podrá elegir distribuidor, ya que el suministro solo lo

lleva Emasesa. No obstante sí que se deben instalar todos los sistemas de ahorro

de consumo en grifos, cisternas, riegos, etc. y controlar las instalaciones para evitar

posibles pérdidas.

Al igual que con las empresas energéticas, se valorarán ofertas de

telecomunicaciones para telefonía, internet, fax, etc.



III.4 Plan de Recursos Humanos

Se presenta y describe en este capítulo las características principales del

apartado de gestión de personas en la empresa, donde se define el personal

necesario, tanto cualitativa como cuantitativamente, así como la política referente a

reclutamiento de personal, formación y motivación.

Como una breve introducción, añadimos el siguiente artículo para tomar de

referencia.

En un reciente informe que la Sociedad Española de Cardiología preparó en

colaboración con el Ministerio de Sanidad y Consumo denominado Estudio de los

recursos, necesidades y organización para la atención al paciente cardiológico, se

recoge que hay una proporción aproximada de alrededor de 3 cardiólogos por

100.000 habitantes.

Esta información se estima a partir de la proporcionada por las Comunidades

Autónomas con transferencias y el propio INSALUD. No obstante, constituye

seguramente una estimación a la baja ya que se refiere sólo a los cardiólogos

trabajando en el sistema nacional de salud. Sin embargo, incluso asumiendo que es

una infraestimación y que el número real tiene que ser algo superior, es una cifra

muy pequeña para abordar la magnitud de la enfermedad indicada con anterioridad,

magnitud que se ve multiplicada cuando consideramos la actividad extrahospitalaria.

Afortunadamente, la responsabilidad del tratamiento de las enfermedades

cardiológicas no reposa de manera exclusiva en el cardiólogo. Otros muchos

especialistas tienen su parcela de responsabilidad en el tratamiento de estos

pacientes tanto a nivel intra como extrahospitalario. Así, tomando como ejemplo la

insuficiencia cardíaca, ésta es diagnosticada y tratada competentemente en muchos

centros por especialistas en medicina interna y otros especialistas. A nivel

extrahospitalario, el especialista de atención primaria tiene responsabilidad sobre el

diagnóstico y tratamiento de un amplio espectro de pacientes con enfermedades

cardiovasculares. Si el territorio a tratar es el cerebro, como es obvio entran muchos

más especialistas, como el neurólogo y otros.



En el mismo informe indicado con anterioridad se recoge el número de

médicos actualmente formándose como especialistas en cardiología así como la

evolución de su número en los últimos 15 años. En la actualidad hay 404 médicos

formándose en cardiología en España. Su número ha aumentado paulatinamente

cada año desde 1988 en que eran 101. En la actualidad casi todas las CC.AA.

tienen acreditada alguna plaza para formar especialistas en cardiología y

efectivamente los están formando.

A pesar de este enorme esfuerzo formativo en estos últimos años, la cantidad

de pacientes aumenta sin cesar y también aumenta la complejidad de los

procedimientos que se realizan tanto en diagnósticos como terapéuticos, por lo que

la variedad de especialistas que atienden estas enfermedades es un hecho

deseable en particular en la medida que mantengan la buena coordinación tanto en

especialidades como a niveles asistenciales.

III.4.1 Perfiles y Funciones Profesionales

Para la prestación de los servicios contemplados en este proyecto, es preciso

contar con una serie de profesionales, cuyas labores, para los principales colectivos

profesionales, se describen a continuación:

Director

• Definir las acciones a seguir para conseguir la misión propuesta, vela por que

se cuente con los recursos necesarios para cumplir con las expectativas del

negocio.

• Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.

• Encargado de las finanzas de la empresa.



• Determinar los objetivos a corto, mediano y largo plazo

• Coordinación y supervisión de las funciones del Centro.

• Favorecimiento de las buenas relaciones sociales entre los residentes,

familiares y personas del Centro.

• Intervención profesional en caso de detección de conflictos.

• Tendrá a su cargo funciones de crecimiento y diversificación mediante el uso

adecuado de los recursos generados por la empresa.

Gerente médico

• Dirigir el equipo y los recursos asignados a la Gerencia Medica siguiendo las

normativas de la compañía y la legislación vigente para contribuir al

desarrollo de las estrategias comerciales de los productos del área asignada,

que permitan alcanzar las ventas y el margen operacional establecido.

Cardiólogo

• Es el encargado de hacer la historia médica de cada uno de los pacientes

• Estará en contacto directo con los pacientes.

• Debe realizar los exámenes médicos generales y la encuesta básica para

determinar la historia clínica del paciente con la mayor claridad posible

resaltando los puntos relevantes y haciendo las recomendaciones necesarias

para que el equipo médico tome la decisión y pueda determinar el

tratamiento.

• Remitirá al paciente al resto del equipo.



• Realiza el seguimiento sobre los tratamientos.

Auxiliar de clínica

• Asistirá al equipo y al paciente para facilitar el desarrollo del programa.

• Toma de la presión sanguínea, el pulso y la temperatura.

• Colaboración con el médico preparando el material y medicamentos que

hayan de ser utilizados.

• Ordenación de los historiales clínicos

• Atención a las necesidades sanitarias que tenga el personal que trabaja en el

centro y sean de su competencia.

• Realización de los pedidos de farmacia, analítica y radiología.

Dietista / Nutricionista:

• Proporciona asesoramiento sobre la dieta y la comida garantizando que

reciban una buena y equilibrada dieta la cual se adapte a las necesidades del

paciente.

Terapeuta ocupacional

• El terapeuta previene, restaura y desarrolla el estado físico, mental, sensorial

y social del individuo que ha sufrido alguna disfunción.

• Debe completar la historia médica del paciente mediante las anotaciones

correspondientes a su especialidad.



• Participación en el plan general de actividades del Centro.

• Realización de actividades auxiliares de psicomotricidad, lenguaje, dinámicas

y rehabilitación personal y social a los residentes.

• Colaboración en el seguimiento o la evaluación del proceso recuperador o

asistencial de los residentes del Centro.

• Participación en las áreas de ocio y tiempo libre del usuario del centro.

• Colaboración en las materias de su competencia en los programas que se

realicen de formación e información a las familias de los usuarios e

instituciones

Entrenador físico y de la salud

• Será encargado de guiar y enseñar a los pacientes en cada uno de los

ejercicios propuestos para la terapia correspondiente.

• Debe llevar a la historia médica la evolución del paciente, para generar la

base de datos que hará mejorar los procesos en la compañía para futuros

pacientes.

• Valora la evolución del paciente.

Psicólogo

• Apoyará y guiará al paciente, para facilitar el cambio en los hábitos que el

programa genera en ellos.

• Debe completar la historia médica del paciente.



Recepcionista / Administrativo

• Realización de cálculos de estadísticas.

• Apoyo para transcripciones de libros de cuentas corrientes.

• Redacción de correspondencia con iniciativa propia.

• Apoyo en liquidaciones y cálculo de nóminas de salarios, sueldos y

operaciones análogas, de forma manual o mecanizada.

• Todas aquellas actividades no especificadas anteriormente que le sean

pedidas y que tengan relación con lo anterior.

• Realización de presupuestos y facturas

• Tareas administrativas con la asesoría-gestoría



III.4.2 Cualificación del Personal

Titulaciones necesarias

(desglosadas dentro de cada categoría profesional)

Director Licenciatura o Diplomatura

Gerente médico Licenciatura en Medicina

Dietista / Nutricionista Licenciatura en Nutrición y Dietética

Terapeuta ocupacional Diplomatura en Terapia Ocupacional

Entrenador físico y de la salud Licenciatura en Ciencias del Deporte

Cardiólogo Licenciatura en Medicina

(especialidad Cardiología)

Auxiliar de clínica FP1 Auxiliar de clínica

Recepcionista / Administrativo FP1 Administrativo

Psicólogo Licenciatura en Psicología



III.4.3 Cuantificación del Personal necesario. Modelo de Contratación.

Se presenta a continuación el personal necesario para la prestación del

servicio del centro de rehabilitación cardíaca, una vez consolidado el servicio. El

dimensionamiento de los profesionales al servicio del proyecto no se ha realizado en

base a ninguna normativa reguladora, ya que como este proyecto no existe, no hay

ninguna normativa que lo regule. Se ha pedido ayuda al Hospital de Valme el cual

tiene instaurado este servicio, y en función de los datos proporcionados, se han

obtenido los siguientes resultados. Tal y como se explica en el plan de marketing, se

ha estimado una ocupación media a partir del segundo año de funcionamiento en

torno al 95%.

• 1 Director

• 1 Gerente médico

• 1 Auxiliar de enfermería

• 2 Médicos (Cardiólogos)

• 1 Entrenador físico y de la salud

• 1 Terapeuta ocupacional

• 1 Psicólogo

• 0,5 Dietista / Nutricionista: Equivalente a 1 trabajador a tiempo parcial

(50%)

• 1 Recepcionista / Administrativo

En total se precisa incorporar a 9 trabajadores a tiempo completo y 1 a tiempo parcial.



La contratación de personal a tiempo parcial permite además una cierta

flexibilidad para variar su dedicación al alza y adaptarse así a posibles crecimientos

de la demanda.

Habida cuenta de que el primer año el negocio se encontrará en pleno

periodo de ramp-up (crecimiento progresivo de las ventas hasta alcanzar, al

principio del segundo año, la cifra media de ocupación prevista), se ha previsto una

política de incorporación progresiva del personal, de manera que a la apertura del

centro, se contará con los siguientes profesionales en plantilla, estimados a partir de

la previsión de clientes en los primeros meses:

• 1 Director

• 1 Gerente médico

• 1 Auxiliar de enfermería

• 0,67 Médico (Cardiólogo): Equivalente a 1 trabajador a tiempo parcial (2/3

de jornada).

• 0,5 Entrenador físico y de la salud: Equivalente a 1 trabajador a tiempo

parcial (50%)

• 0,5 Terapeuta ocupacional: Equivalente a 1 trabajador a tiempo parcial

(50%)

• 0,25 Psicólogos: Equivalente a 1 trabajador a tiempo parcial (25%)

• 0,25 Dietista / Nutricionista: Equivalente a 1 trabajador a tiempo parcial

(25%)

• 1 Recepcionista / Administrativo



Progresivamente se irá incorporando el personal restante hasta completar el

plantel previsto para el escenario de explotación con el centro ya consolidado.

III.4.4 Tipo de Contrato y Salarios

El personal será contratado mediante la modalidad de “Contrato Indefinido”

con el periodo de pruebas contemplado por ley. Eventualmente, y para el caso de

substituciones o necesidades esporádicas de refuerzo por puntas de demanda, se

considerará la opción de contratos temporales o “por obra o servicio”.

Los salarios medios, presentados a continuación como bruto/año, se

establecerán según la media del mercado:

• Director: 36.000 €

• Gerente médico: 32.000 €

• Médico (Cardiólogo): 28.000 €

• Psicólogo: 24.000€

• Entrenador físico y de la salud: 24.000 €

• Terapeuta ocupacional: 20.000 €

• Dietista / Nutricionista: 20.000 €

• Recepcionista / Administrativo: 16.000 €

• Auxiliar de enfermería: 15.000 €

Plan d

In

III.4.5 O

jerárqu

grupos

y asce

DietNutric

e empresa

geniero de

Organigra

La empre

uico pero f

s y/o depar

ndentes).

tista / cionista

a para un

Organizaci

ama

sa se org

fomentand

rtamentos

Terapeuta Ocupacional

centro de

ón Industria

ganizará d

do en todo

y los flujos

Entrenay de la

Gerente

e rehabilit

al

de la sigu

o moment

s de inform

Fig. 1-RR.HHJerarquía

Directo

dor físico a salud

e médico

ación card

Crist

iente form

to las rela

mación bid

H.

r

Cardiólogo

Auxiliar de

diaca____

tina del Car

ma, siguien

aciones tra

direccionale

clínica

RecepciAdminis

_________

rmen Rome

ndo un es

ansversale

es (descen

onista / strativo

___93

ero León

squema

s entre

ndentes

Psicólogo



III.4.6 Política de Reclutamiento

El objetivo principal para el reclutamiento de personal será el de disponer de

un grupo multidisciplinar con la formación y experiencia necesarias para cada una

de sus disciplinas, que tengan una actitud interdependiente en su quehacer

profesional y que gocen de una serie de habilidades y aptitudes para las relaciones

interpersonales, las cuales se consideran básicas en un negocio de este tipo donde

el contacto con usuarios y clientes es continuo.

Se establecerá un proceso de reclutamiento basado en la selección de

personal en base a la captación de currículos y a la toma de referencias a partir de

fuentes conocidas o trabajadores del centro.

Se establecerá una ronda de al menos dos entrevistas por persona

preseleccionada, en las cuales se atenderá fundamentalmente a las aptitudes para

la resolución interdependiente de situaciones cotidianas o excepcionales

relacionados con su labor, el trabajo en equipo, y las relaciones interpersonales.

Toda vez comprobada la validez de sus titulaciones oficiales y tras una

prueba básica de conocimientos, se estima que las cualidades apuntadas en el

párrafo anterior deben ser las que marquen la diferencia entre contratar a uno u otro

profesional.

III.4.7 Motivación

Se ha establecido una partida adicional de gasto del 1,5% del coste-empresa

de cada trabajador para programas de formación e incentivos de empresa, cantidad

que se sumará a la parte subvencionada a partir de las retenciones en nómina de

los trabajadores en concepto de formación profesional.

La dirección y los jefes de sección deben fomentar a través de su actitud, su

desempeño y su trato con el personal a su cargo, el ambiente adecuado para que el

trabajo resulte atractivo para cada uno. Debe conseguir un ambiente de



cooperación, atendiendo en todo momento a las necesidades de cada uno, de

manera que vea satisfecho al menos sus necesidades de sentirse comprendido y

escuchado.

Para ello, y con independencia del acuerdo o desacuerdo y de la toma de

decisiones en un sentido u otro, los responsables de cada área deben tratar con

respecto a sus subordinados, preocuparse por sus problemas reales y fomentar un

esquema de trabajo basado en la delegación de tareas (que no de

responsabilidades). Para ello, y mediante una adecuada planificación, debe

fomentarse el crecimiento personal de cada trabajador, de forma que no sólo se

sienta motivado en su trabajo si no que pueda ir mejorando progresivamente,

adquiriendo nuevas habilidades y experiencia, de forma que en un futuro pueda

adquirir mayores responsabilidades y fomentar la rotación natural del personal.

Para ello, se formará al personal directivo y mandos intermedios para la

adquisición del conocimiento y la práctica de habilidades directivas básicas,

centradas en el uso del elogio, la preocupación por los intereses de cada persona, la

escucha activa, la amabilidad en el trato y la asertividad.

La empresa no obstante debe atender al riesgo de que un trabajador se

marche después de un largo proceso de formación. Para ello, cuenta con una

política de recursos humanos general que haga que el trabajador desee permanecer

continuamente en sus filas. Por otra parte, y solo en el caso de procesos de

formación altamente costosos (en tiempo y/o dinero) pueden establecerse

compromisos de permanencia para los trabajadores beneficiados, de manera que se

comprometan a reintegrar parte de lo invertido en caso de marcharse dentro de un

periodo que pudiera estar considerado dentro de la fase de amortización del

proceso formativo.

No obstante, la política de formación continua es parte de la estrategia de la

empresa, de manera que sólo desde el convencimiento de los rendimientos a medio

y largo plazo de los procesos formativos, debe ser el eje angular de la política de

recursos humanos.



En particular se prestará especial atención a participar en programas

formativos que incidan en avances médicos en la rehabilitación cardíaca, así como

en aquellos avances tecnológicos que permitan una mejor calidad de vida y además

una mejor eficiencia en las operaciones del día a día de la residencia.

Para la dirección y los mandos intermedios se realizará un especial esfuerzo

en formación en Habilidades Directivas y técnicas de gestión de equipos de trabajo

multidisciplinar.

Los programas de formación se dividirán en dos tipologías claramente

diferenciadas:

Programa de formación interna: Continuamente se establecerán programas

específicos o espontáneos de transmisión vertical u horizontal de conocimientos

desde los mandos intermedios entre sí y/o hacia el resto de trabajadores.

Programa de formación externa: Se establecerá el plan de cursos u otros planes

formativos pertinentes para cada colectivo que serán realizados bien fuera del

centro o bien en el mismo centro contratando al personal docente necesario.

La dirección del centro a través de las direcciones de sección establecerá un

seguimiento continuo del plan de formación, atendiendo al cumplimiento de las

acciones previstas así como al aprovechamiento de las mismas por pare de los

trabajadores y su aplicación inmediata o diferida a su puesto de trabajo.



III.5 Plan Financiero Se presenta a continuación el plan financiero del proyecto, el cual recoge

todos los aspectos relacionados directamente con el dinero. El análisis de la

rentabilidad del proyecto es el fin último de este apartado, habida cuenta de que no

puede existir viabilidad si el negocio no genera los réditos exigidos por parte del

inversor.

III.5.1 Plan de inversiones

La inversión primera que habría que acometer para poner en funcionamiento

el negocio sería la búsqueda del local idóneo para el desarrollo de esta labor.

El local elegido se encuentra en Sevilla Capital. Debido a que lo normal sea

que los pacientes vayan en coche, se elige una zona de fácil aparcamiento y

gratuito, Sevilla Este.

No nos ofrecen la posibilidad de compra. Tras negociaciones, se acuerda un

precio de alquiler de 975 €/mes. Teniendo que depositar una fianza de 4 meses por

adelantado, lo que es un total de 3.900 €.

MOBILIARIO, EQUIPAMIENTO, DECORACIÓN Y ENSERES

Una vez que ya se posee el local, se pasa al mobiliario. El mobiliario básico

está compuesto por:

• Mobiliario y decoración de recepción

• Mobiliario y decoración de sala de ejercicios 1

• Mobiliario y decoración sala ejercicios 2

• Mobiliario y decoración Vestuarios

• Mobiliario y decoración oficinas personal

• Mobiliario y decoración oficina director

• Mobiliario y decoración oficina gerente médico

• Mobiliario y decoración sala conferencias



Precio estimado: 7.500 €

Los bienes materiales de carácter auxiliar estarán compuestos por:

• Material para la realización de ejercicios físicos, de relajación, etc.

Precio estimado: 4.800 €

EQUIPO INFORMÁTICO

Se adquirirán cinco equipos informáticos con aplicación de gestión para uso

del director, gerente médico, personal administrativo y personal asistencial.

Precio estimado: 3.500€

GASTOS INICIALES

Gastos de constitución y puesta en marcha Se incluyen aquí las cantidades que hay que desembolsar para constituir el

negocio. Entre éstas se encuentran gastos notariales, de gestoría y demás

documentación necesaria para iniciar la actividad.

Estos gastos se estiman en 4.500€

Aquí incluidos los gastos de la fianza que como hemos dicho anteriormente

son de 3.900€

De esta forma, el total estimado en este apartado es de 8.400€



Amortización y financiación:

La amortización del inmovilizado, que se presenta a continuación, se realizará

dentro del rango de anualidades contemplado en la legislación vigente.

Conceptos a amortizar

Importe Nº Años % C. Anual

Mobiliario, enseres y decoración 12.300€

10 10 1.230 €

Equipo Informático 3.500€ 4 25 875 €

TOTAL 2.105 €

Tabla amortización de los tres primeros ejercicios

Importe % Año 1 Año2 Año3 VNC Año 3

Mobiliario, enseres y decoración 12.300€

10 1.230 1.230 1.230 8.610 €

Equipo Informático 3.500€ 25 875 875 875 875 €

TOTAL 9.485 €

Para la financiación de la inversión, se ha considerado la siguiente proporción

de recursos propios y ajenos:

CAPITAL SOCIAL (30 %) - Recursos Propios: 7.260 €

Financiación Externa (70 %) - Recursos Ajenos: 16.940 €

La financiación externa estudiada consistiría en un préstamo hipotecario a un

plazo de 10 años, para cuyo cálculo de intereses se ha estimado un tipo de interés

del 4,5% anual, de acuerdo con las condiciones actuales de mercado. Con lo cual

se tendrá que pagar 175,56 €/mes con un total de intereses de 4127,20 €.



Evolución de los flujos del préstamo (sin considerar los impuestos)

III.5.2 Estructura de Costes

La estimación de los principales costes para el desarrollo de la actividad es la

siguiente:

Coste de ventas

Suministros:

Aquí se consideran los gastos relativos a suministros tales como: luz, agua,

teléfono... También se incluyen servicios y otros gastos (material de oficina, etc.).

Todos estos gastos se estiman en unos 800 € mensuales, considerando la

residencia al 100% de su capacidad. Se abonarán en doce facturas a mes vencido.

Otros gastos:

Se contempla aquí una partida para otros posibles gastos e imprevistos no

incluidos en las anteriores (gastos eventuales, mensajería, correos, etc.). Se

incluyen en este apartado los gastos extra correspondientes a las excursiones y

actos lúdicos adicionales previstos. Además se contemplan gastos de formación e

incentivos de empresa para empleados. La cuantía estimada anual es de 1200 € para la primera partida, y de un 1.5% del coste empresa por empleado para los

gastos de formación e incentivos. Se considerará su abono en doce pagos a mes

vencido.

Nominal 16940 15246 13552 11858 10164 8470 6776 5082 3388 1694

Intereses (4,5%) 762,3 686,07 609,84 533,61 457,38 381,15 304,92 228,69 152,46 16,23

Amortización 1694 1694 1694 1694 1694 1694 1694 1694 1694 1694



Gastos por servicios externos

En este apartado se recogen los gastos de asesoría fiscal, laboral y jurídica,

aparte de otros servicios profesionales que eventualmente pudieran ser precisos.

Estos gastos serán de unos 100 € mensuales, abonados a finales del mes siguiente

a la prestación del servicio.

Gastos de Personal

Los salarios brutos anuales se abonan en 12 mensualidades (prorrateando

pagas extras). El pago de los salarios se efectuará el día 30 de cada mes. Además

se contemplan los gastos de Seguros Sociales soportados por la empresa.

Gastos financieros

Para la amortización del préstamo se efectúan dos pagos anuales, uno en

Junio y otro en Diciembre. Además incluye los gastos financieros de la póliza de crédito contratada para cubrir las necesidades de tesorería, principalmente en el

primer ejercicio de ventas.

Amortización

La amortización anual del inmovilizado incluye el mobiliario y equipamiento y

el sistema informático. Se han tomado las anualidades porcentuales

correspondientes dentro del rango permitido por la legislación.



III.5.3 Costes fijos y costes variables mensuales

COSTE MENSUAL COSTE FIJO COSTE VARIABLE

ALQUILER

Alquiler mensual 975€

PERSONAL

Director 3.000€

Gerente médico 2.667€

Dietista / Nutricionista 417€

Terapeuta Ocupacional 834€

Educador físico y de la salud 1000€

Cardiólogo 1556€

Auxiliar de Clínica 1250€

Recepcionista /administrativo 1333€

Psicólogo 500€

SERVICIOS

Agua 200€

Luz 200€

Teléfono e Internet 200€

Aseo y Seguridad 200€

Servicios externos 100€

OTROS GASTOS

Gastos financieros 252,26€

Imprevistos 100€

TOTAL COSTES MENSUALES 14.144,26€ 100€



Los valores de gastos fijos mensuales (excepto los salarios) son

aproximaciones de los gastos necesarios para el funcionamiento adecuado de la

institución.

III.5.4 Coste mensual tratamiento por paciente

El coste unitario por paciente se calcula teniendo en cuenta la capacidad

esperada de 120 pacientes/mes y dividiendo los costes fijos totales mensuales por

esta cantidad. Lo que nos da un total de 117,869 €/mes. Precio inferior que el

solicitado al paciente 300 €/mes (IVA incluido).

III.5.5 Punto de equilibrio

El punto de equilibrio se define comparando los costes fijos y variables con el

nivel de ingresos.

Iterando se llega que con una media de 48 pacientes se logra el equilibrio

económico de la institución.

COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES = 14.144,26 € + 100 € = 14.244,26 €

INGRESOS = 300 € /mes * 48 Pacientes/mes = 14.400 €

III.5.6 Balance Inicial Año 0

A continuación se muestra el Balance Inicial en el Año 0:

Balance Inicial Año 0

Activo

Activo fijo 15800

Capital Circulante 8400

Total 24200

Pasivo

Capital Social 7260

Préstamo 16940

Total 24200



III. 5.7 Cuenta de Resultados

Se presenta la cuenta de resultados para los tres primeros años:

1 2 3

Ingresos 150300 272700 360000

(Gastos fijos) -170931,12 -170931,12 -170931,12

(Gastos variables) -1200 -1200 -1200

(Amortización) -2105,004 -2105,004 -2105,004

Margen -23936,124 98463,876 185763,876

(Impuestos) -7180,8372 29539,1628 55729,1628

Resultado -16755,2868 68924,7132 130034,713

Amortización 2105,004 2105,004 2105,004

CF -14650,2828 71029,7172 132139,717



Se presenta la cuenta de resultados para los dos primeros años desglosados en meses:

AÑO 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 0 0 9000 9900 10200 23100 12300 13500 14100 14700 15300 28200

(Gastos fijos) ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26

‐14244,26

‐14244,26

‐14244,26

‐14244,26

(Gastos variables)

‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100

(Amortización) ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417

Margen ‐14519,677 ‐14519,677 ‐5519,677 ‐4619,677 ‐4319,677 8580,323 ‐2219,677 ‐1019,677

‐419,677 180,323 780,323 13680,323

(Impuestos) ‐4355,9031 ‐4355,9031 ‐1655,9031

‐1385,9031

‐1295,9031

2574,0969

‐665,9031 ‐305,9031

‐125,9031

54,0969 234,0969 4104,0969

Resultado ‐10163,7739

‐10163,7739

‐3863,7739

‐3233,7739

‐3023,7739

6006,2261

‐1553,7739

‐713,7739

‐293,7739

126,2261 546,2261 9576,2261

Amortización 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417

CF ‐9988,3569 ‐9988,3569 ‐3688,3569

‐3058,3569

‐2848,3569

6181,6431

‐1378,3569

‐538,3569

‐118,3569

301,6431 721,6431 9751,6431



AÑO 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 17100 18000 18600 19200 19800 32400 21000 21600 22200 22800 23700 36300

(Gastos fijos) ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26 ‐14244,26

(Gastos variables) ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100 ‐100

(Amortización) ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417 ‐175,417

Margen 2580,323 3480,323 4080,323 4680,323 5280,323 17880,323 6480,323 7080,323 7680,323 8280,323 9180,323 21780,323

(Impuestos) 774,0969 1044,0969 1224,0969 1404,0969 1584,0969 5364,0969 1944,0969 2124,0969 2304,0969 2484,0969 2754,0969 6534,0969

Resultado 1806,2261 2436,2261 2856,2261 3276,2261 3696,2261 12516,2261 4536,2261 4956,2261 5376,2261 5796,2261 6426,2261 15246,2261

Amortización 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417 175,417

CF 1981,6431 2611,6431 3031,6431 3451,6431 3871,6431 12691,6431 4711,6431 5131,6431 5551,6431 5971,6431 6601,6431 15421,6431



Análisis de los resultados obtenidos

Nota: En los meses 6 y 12 de los años 1 y 2 hay un incremento en Ingresos

de 12.000€. Esto es debido al ingreso por parte de los proveedores, A cambio de

realizar publicidad sobre los productos destinados a las enfermedades del corazón.

El siguiente ingreso se realiza a principio del año 4 con un incremento de

30000€/anuales, si se alcanzan los objetivos previstos de pacientes.

Se sabe que el tamaño de la empresa es de 15660€ que es la suma del

Capital Social 7260€ + Capital Circulante 8400€.

Para saber el plazo de recuperación, para determinar el plazo de

recuperación de la inversión se efectúa la suma de todos los Flujos de Caja.

Sabremos el plazo cuando equivalga el valor obtenido de flujo de caja al que

tenemos como empresa. Esto sucede en el mes 7 del Año 2.

Cálculo del VAN:

VAN=-15660+ (0,90909*Flujo caja Año1)+ (0,82645*Flujo de Caja Año 2)+

(0,75131*Flujo de Caja Año 3)= 129001,975

*Los valores que multiplican a los flujos de caja se han obtenido de las tablas financieras

donde se nos indica el valor actual de 1 unidad recibida al final del año N y descontada al R%

Es muy bueno, porque es mayor que el tamaño de la empresa que son

15660. Se tiene un crecimiento grandísimo.

Cálculo de TIR (se realiza la TIRC porque hay flujos de caja negativos):

Suponemos una ROI de un 22%

El valor de la TIRC=140,851%

Como se puede apreciar, el resultado analizado por este medio también nos

ofrece unos buenos resultados.

capítulo iii. desarrollo del proyecto - universidad de...

Documents