capÍtulo ii - universidad de sonora
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CAPÍTULO II
2 Marco Teórico
En el presente capítulo se realiza un bosquejo descriptivo y analítico de las pequeñas y
medianas empresas y todo lo referente a entender como funcionan los equipos de
trabajo y el cambio organizacional que llevan a cabo en sus empresas lo que hará
posible que se comprenda que este documento podría ayudarle a mejorar su sistema
administrativo permitiéndole a su vez, allegarse de recursos para poder enfocar sus
esfuerzos en función de las necesidades propias de su negocio, con esto el lector se
podrá ubicar en el diseño de investigación que revisa y analiza los hallazgos
prioritarios relacionados con el tema, la población en estudio, su importancia en el
conocimiento de poder tener una visión clara de la situación administrativa de sus
negocios, los factores que le benefician y le afectan.
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2.1 Marco de Referencia
La presente investigación permitirá a los pequeños y medianos empresarios afiliadas a
Cámara Nacional de la Industria y la Transformación en Hermosillo, Sonora no solo a
obtener bondades económicas sino también a lograr comprender la forma en la que se
encuentra la situación actual de sus negocios para poder aprovechar sus fortalezas, o
corregir sus debilidades.
Para obtener resultados satisfactorios que se reflejen en las utilidades de
cualquier negocio estimo vital aplicar conocimientos profesionales a la administración
pues es la estructura medular de cualquier empresa; de no hacerlo conseguiremos el
fracaso y pérdidas en nuestro capital de inversión.
La administración debe aplicarse en cualquier nivel de organización, por lo
que debe tener implantado manuales de procedimientos, organigramas,
administración por objetivos, por áreas de responsabilidad, por departa mentalización,
por procesos, etc. de acuerdo con las características y necesidades propias de cada
negocio que permita seguir de ser necesaria, una ruta crítica así como el cálculo del
punto de equilibrio del costo /utilidad para la toma de decisiones.
La gama de alternativas para los pequeños y medianos negocios en el
conocimiento, manejo y control del desarrollo organizacional y equipos de trabajo en
la ciudad de Hermosillo, Sonora es el de desarrollar una nueva actividad económica
mas completa con base en la nueva cultura empresarial y que debido a los escasos
recursos económicos con los que estos empresarios se enfrentan, buscar apoyo con
instituciones educativas, para que mediante la vinculación se pueda lograr la
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aplicación de esta investigación en benéfico de los pequeños comerciantes afiliados a
la CANACINTRA y posteriormente de todas las cámaras en Hermosillo, y finalmente
en nuestro estado.
2.2 Importancia Mundial, Nacional, Estatal y Municipal de las pequeñas
empresas.
Las pequeñas empresas desempeñan un papel de importancia creciente en la
generación de empleos y el crecimiento económico. Enfrentadas a una creciente
competencia mundial, las pequeñas firmas deben adquirir el conocimiento exportador
y el financiamiento comercial que se necesita para cumplir con las órdenes que llegan
del extranjero.
Estados Unidos y el mundo necesitan a las pequeñas empresas. Estados Unidos
está ahora en su séptimo año de crecimiento económico, un crecimiento que ha
dependido principalmente de las exportaciones. Y son sus firmas pequeñas las que
representan más del 96 % de los negocios involucrados en las exportaciones directas
de mercancías y el 63 % del valor en dólares de los productos exportados.
En general, las pequeñas empresas generan más del 50% del producto interno
bruto de Estados Unidos y emplean más de la mitad de los trabajadores involucrados
en actividades de exportación. Estos empleos relacionados con las exportaciones
tienden a ser buenos empleos, que pagan el 17% más que los empleos promedio de
Estados Unidos. Para que la economía estadounidense crezca y cree más empleos en
el futuro, las pequeñas empresas deben seguir siendo contribuyentes importantes al
crecimiento de las exportaciones.
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Las pequeñas empresas contribuyen fuertemente no sólo al crecimiento
económico sino también a la creación de empleos. Más del 99% de todas las empresas
en Estados Unidos son firmas pequeñas que emplean más de la mitad de la fuerza
laboral privada de Estados Unidos. El 60% de las firmas estadounidenses que
exportan tienen menos de 100 empleados. La cantidad de pequeñas empresas está
aumentando rápidamente (el 49% desde 1982) y se espera que esta tendencia continúe
en el siglo XXI.
Se estima que solamente en 1994, las pequeñas empresas fueron responsables
por el 62% de los 3,3 millones de empleados creados. Se espera que entre 1990 y 2005
las firmas pequeñas creen alrededor de las dos terceras partes de todos los empleos
nuevos.
Las pequeñas empresas también son el filo de avanzada en el desarrollo de los
productos de mañana. La tasa de innovación en las pequeñas empresas es de alrededor
del doble que en las empresas grandes. Y las firmas pequeñas están trayendo a más
miembros de nuestra sociedad a la corriente económica principal. Las firmas de
propiedad de mujeres, que representan una tercera parte de todas las firmas
estadounidenses, han crecido a una tasa del doble que las firmas de propiedad de
hombres durante una década; las firmas de propiedad de personas negras también han
crecido dos veces más rápido que todas las otras firmas.
El que se mencione a Estados Unidos en esta investigación solamente como
parte de mis ejemplos se debe a la forma en la que ahí se desarrollan estas empresas,
por ser un país económicamente mas desarrollado que cualquiera del resto del mundo.
Sin embargo, la expansión de las pequeñas empresas está ocurriendo no solamente en
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Estados Unidos sino en virtualmente cada uno de los principales países industriales y
en muchas de las economías en desarrollo avanzadas. Para que las pequeñas empresas
sigan desempeñando un papel importante en el desarrollo futuro, las firmas pequeñas
tienen que tener el conocimiento para efectuar exportaciones y el financiamiento
comercial necesario para dar cumplimiento a las órdenes del extranjero.
La administración de cada país sabe que su gobierno tiene una función
importante para ayudar a fomentar el crecimiento de las pequeñas empresas, y
participa con la creación de programas que auspicia y ayuda a alentar ese crecimiento
sin interferir indebidamente en el mercado.
Uno de ellos e apoyar la "globalización" de las pequeñas empresas por medio
de las iniciativas regionales. Muchas veces, se concentra en los mercados
internacionales como una fuente futura clave de oportunidades para las pequeñas
empresas de cada uno de estos países en función de sus propias necesidades y
oportunidades.
Como resultado, cada gobierno, está estableciendo alianzas estratégicas
mutuamente benéficas con organizaciones de pequeñas empresas entre países
interesados como Estados Unidos, la Argentina, Canadá, Egipto, Irlanda, México,
Rusia y Sudáfrica. El objetivo de estas asociaciones es promover y apoyar el
desarrollo, crecimiento, estabilidad y competitividad global de los empresarios de
firmas pequeñas por medio del intercambio de información técnica, financiera, legal y
de otra índole y facilitando vínculos entre pequeñas empresas y lazos comerciales,
dando a la fecha buenos resultados.
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Otro programa de apoyo que aplican estos países son el de patrocinar o apoyar
con conferencias de adiestramiento en exportaciones y desarrollar publicaciones con
información práctica y datos específicos de mercado para los exportadores. Proveer
garantías de préstamos a exportadores de pequeñas empresas a través del Programa
Exportación de Capital de Trabajo (siglas en inglés EWCP) entre los puntos mas
importantes.
En México, Las micro y pequeñas industrias, representan el 99% de las
empresas registradas según las estadísticas sectoriales. Este número de empresas da
empleo a un 59% de la población ocupada en nuestro país. No podemos negar, que
parte de este desarrollo actualmente está muy relacionado con los convenios firmados
entre nuestro país y Estados Unidos.
Estados Unidos y México apoyados por Nacional Financiera (NAFIN)
promueven el desarrollo de las empresas pequeñas y medianas en ambos lados de la
frontera y motivan su participación en el comercio internacional. Es un hecho obvio
para todos que cuando la economía de México se expande, Estados Unidos se
beneficia, y cuando la economía de Estados Unidos crece, México tiene su parte en
este crecimiento.
En México, como en nuestro estado de Sonora, los apoyos económicos que
Nacional Financiera (NAFIN), como banca de desarrollo tiene proyectados para
apoyar a los empresarios, serán determinantes para que las unidades productivas de la
entidad puedan aspirar a una mayor competitividad y la consecuente generación de
empleos. Por otro lado, con la puesta en marcha de este programa, NAFIN se
consolida como una institución de compromiso social, porque este organismo debe
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convertirse en el vínculo que requiere el Gobierno Federal, el de cada Estado y la
iniciativa privada para fortalecer la cultura empresarial, mediante el apoyo de capital y
capacitación, a fin de que puedan enfrentarse a los problemas que aquejan al sector, tal
como el financiamiento caro y escaso, los obstáculos para acceder a tecnología de
punta, la competencia desleal de negocios informales, la falta de un marco legal que
defina los incentivos y la inseguridad pública.
Definida como un instrumento al servicio de la política económica mexicana,
Nacional Financiera dirige y realiza su actuación de fomento en los siguientes
ámbitos: el desarrollo de la empresa, el desarrollo del empresario, el desarrollo
sectorial, el desarrollo regional–territorial y el desarrollo de los mercados financieros,
además de cumplir con las funciones asignadas de agente financiero y fiduciario del
gobierno federal. Una auténtica banca de desarrollo.
Posemos enumerar los obstáculos que aquejan a los empresarios: una política
fiscal poco propicia para el crecimiento; financiamiento caro y escaso; grandes
barreras para acceder a la tecnología; competencia desleal de negocios informales;
falta de marco legal que defina sus incentivos y la inseguridad pública. Es necesario
que en México, especialmente en nuestro estado de Sonora (lugar de nuestro estudio)
NAFIN se convierta en el vínculo que requiere el Gobierno del Estado y la iniciativa
privada para fortalecer la cultura empresarial, mediante el apoyo de capital y
capacitación, a fin de que puedan enfrentarse a los problemas que aquejan al sector.
De esta manera el gobierno del estado podría llevar a cabo una política económica con
sentido social y humano, es tiempo de confiar, de invertir, para que nuestro estado,
participe en el desarrollo económico de nuestro país.
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2.3 Situación geográfica y demográfica de la ciudad de Hermosillo, Sonora.
8Hermosillo, la capital de Sonora, representa para el país una ciudad con un
desarrollo económico sostenido basado en su diversidad de potencialidades y ventajas
competitivas que impulsan a los distintos sectores.
Además de su situación geográfica privilegiada, debido a su cercanía con el
mercado más grande del mundo (Estados Unidos de América), Hermosillo cuenta con
sistemas educativos de reconocida calidad, mano de obra altamente calificada,
infraestructura urbana, industrial y de servicio y amplias redes de comunicación aérea
y terrestre que la colocan en un buen lugar, en relación a otras ciudades del estado y
del país.
La ubicación estratégica y la excelente infraestructura de la ciudad de
Hermosillo la han convertido en el más importante centro económico del noroeste del
País, esto ha originado un rápido crecimiento de la ciudad en aspectos demográficos
(registrándose una taza media de crecimiento del 3.9% mientras la entidad creció a
2.4% anual), económicos y productivos. En el marco de estas transformaciones, la
ciudad demanda una cobertura mayor de servicios públicos, infraestructura y
equipamiento urbano y el suministro de suelo para la vivienda.
Las empresas deben de tener en cuenta para la toma de decisiones acertadas,
información verídica y eficaz de los distintos aspectos neurálgicos que afectan directa
e indirectamente su quehacer empresarial y que en la planeación estratégica les
permitan un manejo de expectativas favorable para el éxito de su actividad.
El municipio de Hermosillo se encuentra localizado geográficamente en la
región centro occidental; colinda al norte con los municipios de Pitiquito (125 kms.),
Carbó (70 Kms.), San Miguel de Horcasitas (105 kms.)m al sur con el municipio de
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Guaymas (90 kms.) y el Golfo de California; al este con Ures (80 kms.), Mazatlán
(120 kms.) y La Colorada (110 kms.); y al Oeste con el Golfo de California (110
kms.) y el municipio de Pitiquito.
El municipio de Hermosillo cuenta con poblaciones de interés económico y
geográfico como poblado Miguel Alemán, Bahía Kino, San Pedro el Saucito, La
Victoria. Su cabecera municipal es la ciudad de Hermosillo, capital del estado de
Sonora con una extensión territorial de 14,880.2 km2 que representa el 8.2% de la
superficie total del estado.
Se encuentra a 200 metros sobre le nivel del mar y a 100 kms de litoral, de los
14,880.2 kilómetros cuadrados del municipio, un 70% corresponde a zonas planas, el
20% a lomeríos y cerros y el 10% lo ocupan las sierras “seri” y la “espinosa”.
Los aspectos demográficos son de suma importancia para las empresas, pues
éstos dan una idea de la viabilidad y rentabilidad del negocio respecto al tamaño de
mercado.
Población (Habitantes) AÑOS Sonora Hermosillo 1995 2,085,536 559,154 1996/e 2,137,674 580,961 1997/e 2.191,12 603,618 2000 2,213,370
Datos proyectados a 2006 FUENTE: Instituto Nacional de Estadística Geográfica e Informática (INEGI)
Para 2000 a 2006: I al XI Censos de Población y Vivienda. Para 2000: INEGI. Conteo de Población y Vivienda, 2002. Para 2006: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda, 2002. Resultados Preliminares. INEGI. División Territorial de los Estados Unidos Mexicanos de 1810 a 1995. México 2002.
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2.4 Clasificación y características de las Micros, Pequeñas y Medianas empresas
Según el Censo Económico INEGI 1994 el 99% son micro, pequeñas y
medianas empresas.”1
Participación de las empresas
Tamaño % Micro 97.3 Pequeñas 2.3 Medianas 0.3 Grandes 0.1
TOTAL 100%
Las PyMES generan el 78.4% de los empleos del País. Si se añadiera la
economía informal aumentaría la participación de micro y pequeños negocios, tanto
en su participación del PIB como del personal que ocupan.
Empresa Unidades Económicas Personal Ocupado % PIB
Micro 97.0 47 31 Pequeña 2.7 20 26 Mediana 0.2 11 12 Grande 0.1 22 31
1 Instituto Nacional de Estadística Geográfica e Informática (INEGI) y Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS)
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“La microempresa constituye la inmensa mayoría de los establecimientos
productivos, contribuye de manera importante a la generación de empleo, pero no del
ingreso nacional. Entre 1987 y 1991 se crearon 34,000 nuevos establecimientos de
menor escala, que equivalió a un crecimiento del 40%.”2
El censo industrial (1994) registra que en México la microempresa concentra
el:
• 97% de las unidades económicas.
• Contribuye con el 47% a la generación de empleo.
• Aporta el 31% del ingreso nacional (PIB total).
Así mismo el sector incrementó el empleo de 1’300 000 a 1’700 000
trabajadores, aproximadamente. Por tanto, uno de cada dos empleos en la industria lo
proporcionan este tipo de establecimientos.
“El Producto Interno Bruto (PIB), que generan las empresas micro, pequeñas y
medianas incrementó su participación en el PIB manufacturero total de 40% en 1985 a
2 Nacional Financiera (NAFIN, octubre 2002). Fuente: Programa Global para la microempresa
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44% en 1992. En el mismo período, estas empresas generaron más de 400,000 nuevos
empleos, lo cual representó una expansión del 31%.”3
LA MICROEMPRESA POR SECTOR
2.5 Marco Teórico Conceptual
Todos los gerentes de las empresas, sin importar el tipo de tareas que
realizan, trabajan con el personal de finanzas para negociar presupuestos, evaluar
proyectos, apertura de una sucursal, reponer activos fijos y otros.
Los gerentes que no comprendan el proceso de toma de decisiones
financieras estarán menos capacitados para abordar tales asuntos y por tanto no
obtendrán los recursos que necesitan para lograr con mayor frecuencia sus propias
metas.
3 Fuente http://www.senado.gob.mx/comisiones/pyme/docs/mipyme.html
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2.5.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS MIPyMES
De acuerdo a la información oficial.
TIPO DE EMPRESA
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
Microempresas 0 - 30 0 -5 0-20 Pequeña Empresa 31 - 100 6-20 21-50 Mediana Empresa 101-500 21-100 51-100 Grande 500 en adelante + de 100 + de 100
Diario oficial del 30 de marzo de 2002.
Se considera a las PyMES como factores fundamentales para el desarrollo
económico y desempeñan o pueden desempeñar diversas funciones en nuestra
sociedad, tales como:
a) Responder a las demandas concretas de los consumidores.
b) Crear nuevos productos o servicios.
c) Generar empleos.
d) Contribuir al crecimiento económico.
Las PYMES son organizaciones:
a) Con propietarios y administración independientes.
b) No dominan el sector o la actividad en que operan.
c) Con estructura organizacional sencilla.
Más que tener un origen por un espíritu emprendedor, las PyMES son el
resultado de la profunda crisis económica y política que ha tenido nuestro país en las
últimas 3 décadas.
Para darnos cuenta de cual es la importancia de la administración financiera,
debemos tener presente que el administrador debe planear la consecución y uso de los
recursos financieros de la empresa. Por lo que la responsabilidad básica del
administrador está relacionada con las decisiones que se toman sobre las inversiones,
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sus fuentes de financiamiento y con la manera en que la empresa debe administrar sus
recursos actuales y optimizar su aplicación.
A continuación describiremos los elementos básicos de la administración
financiera.
a) Análisis financiero A través de este examen se estudia y evalúan los conceptos y cifras del pasado
de una empresa, ya que al analizar adecuadamente la situación financiera de una
entidad podemos darnos cuenta en qué condición se encuentra nuestra empresa.
b) Planeación financiera “Es aquella que estudia y evalúa los conceptos y cifras que prevalecen en el futuro
de una empresa”.4
Cuando actuamos en ambientes de certidumbre nos puede resultar fácil ser
ejecutivos de éxito, pero cuando nos enfrentamos a situaciones de inestabilidad
como las que vivimos, es cuando en verdad se pone a prueba nuestra capacidad de
liderazgo, visión y creatividad.
c) Control Financiero
Es aquel que estudia y evalúa simultáneamente el análisis y la planeación
financiera para corregir las desviaciones y así alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa, mediante la acertada forma de decisiones.
4 BECKER GUILLERMO. “Retos para la modernización industrial de México” Primera edición 1995, Nacional Financiera, Fondo de Cultura Económica.
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2.5.2 Esquema de comparatividad de las PyMES y las Macro Empresas.
PyMES
MACROEMPRESAS
Menos burocracia Toma de decisiones rápidas. Asume riesgos. Administración motivada y comprometida. Empleados motivados. Comunicación interna rápida y efectiva. Cadenas más cortas de toma de decisiones. Reacción rápida a requerimientos cambiantes del mercado, puede dominar nichos de mercado muy estrechos. Eficiencia en investigación y desarrollo. Capacidad por costumbre. Capacidad de aprendizaje rápido y a rutinas de adaptación y estrategia. Apropiación de recompensas de la innovación a través del conocimiento implícito.
Habilidades formales de administración. Habilidad para controlar organizaciones complejas. Puede asumir el riesgo sobre una gama de proyectos de inversión. Empleados más especializados. Se dispone de tiempo y recursos para establecer redes comprensivas externas de ciencia y tecnología. Distribución comprensiva y facilidades de servicio. Alto poder de mercado con productos existentes. Acceso a capital externo. Más apta para la diversificación, sinergia. Capaz de obtener economías en las curvas de aprendizaje a través de inversiones en producción. Capacidad de adsorber nueva tecnología y conocimiento. Apta para impedir construir barreras de entrada.
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2.6 La importancia y conceptualización de la pequeña y mediana empresa
2.6.1 La pequeña y mediana empresa en México y su evolución
La pequeña y mediana empresa constituye, en la actualidad, el centro del
sistema económico de nuestro país. El enorme crecimiento de la influencia actual de
estas empresas se debe a la manifestación de la sociedad, a la necesidad de concentrar
grandes capitales y enormes recursos técnicos para el adecuado funcionamiento de la
producción y de los servicios, así como al alto nivel de perfección logrado ya por
muchas normas de dirección. Estas empresas todas lo investigan, lo plantean y
someten a procedimientos y métodos exhaustivos y científicos.
La importancia colectiva que tienen estas empresas, en nuestro país, más del
95% de todas las empresas son micro, pequeñas y medianas con relación al ámbito
empresarial nacional, proporcionan más de la mitad de todos los empleos del país,
incluyendo, actividades que no son comerciales.
La historia de las empresas en nuestro país guardan estrecha relación con la
evolución histórica de los pueblos, los diversos tipos de empresas presentados a través
de los siglos son resultados de las necesidades económicas y sociales de la humanidad
en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia formas más adecuadas de
progreso.
Los nuevos descubrimientos científicos han influido de modo poderoso en las
grandes empresas, de las pequeñas factorías (domésticas y fabriles sostenidas por el
trabajo manual). En la edad media hasta las grandes empresas actuales (que operan
casi todas bajo la influencia de los adelantos tecnológicos), el camino es
inconmensurable y el gran desarrollo de estas organizaciones ha hecho que los
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avances tecnológicos busquen y encuentren nuevas maneras de organización jurídica,
administrativa y financiera.
2.6.2 La función de la pequeña empresa en el desarrollo organizacional
Existen tres aspectos donde la pequeña y mediana empresa cumple una función
definida dentro del desarrollo organizacional.
a).- Llenar huecos en la producción: existen un gran número de productos que tiene
que elaborarse en pequeña escala, por ejemplo, cuando el consumo nacional total es
reducido.
b).- Crear y fortalecer una clase empresarial: La pequeña empresa constituye una
escala práctica (de gran valor nacional), para formar empresarios, administradores y
técnicos (ya sea que provengan del ámbito comercio o profesional).
c).- Proporcionar mayor número de empleados: La generación de empleos para una
población creciente es uno de los más grandes problemas del estado mexicano el
incremento de la productividad en el campo y el cambio de estructuras en las
actividades, que son las características esenciales del procesote desarrollo, establecen
una fuerte presión demográfica sobre las áreas urbanas, parte de esta población
encuentra acomodo en los servicios en los servicios (transporte, servicios de salud,
vivienda, etc.) pero requiere de la industria una aportación significativa en este
aspecto.
En gran porcentaje el futuro económico de México dependerá del crecimiento
de las mediana y pequeñas empresas, no sólo por el volumen de empleo que generan y
la cantidad de establecimientos (representan 98% y emplean a más de 50% del
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personal ocupado en el mismo)5, si no por tener un tamaño que en ocasiones les
permita realizar con eficacia y flexibilidad la fabricación de insumos que en buen
número de caso las grandes empresas efectúan con elevados costos.
Durante 1990, la baja calificación en la mano de obra, los costos elevados y la
mala calidad de las materias primas fueron el problema central para su producción, la
cuál tuvo una calidad ociosa de 35% en promedio, siendo incluso más alta en aquellas
empresas con ventas menores a 1000 millones de pesos y en las que operan como
filial de una holding (50% de la muestra).
Durante el año de 1990 muchas pequeñas y medianas empresas
desaparecieron, debido a la apertura de la economía y a los incrementos en los costos,
sin embargo, las que mantuvieron su posición, registraron un desempeño superior y
vieron que su situación financiera mejoraba en términos globales.
Esta situación contrata con el año anterior (1989), cuando los resultados en
promedio fueron negativos para los participantes.
Para poder determinar los hechos y las operaciones de las empresas en materia
de registro metódico, se necesitan clasificar dentro del grupo genérico (servicio,
comerciales e industriales) con la finalidad de precisar en que estriban sus semejanzas
y sus diferencias (sobre todo por su complejidad contable, que es un aspecto muy
importante de planeación).
5 Instituto Nacional de Estadística Geográfica e Informática (INEGI) y Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS)
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2.6.3 Los problemas más comunes de la pequeña y mediana empresa
Lo más importante acerca de los fracasos empresariales estriba en saber que es
lo que los causa. Un gran paso hacia el logro del éxito de la pequeña empresa es
conocer y comprender los motivos que originaron el fracaso para poder evitarlos.
Por la práctica y la experiencia se cuenta con información acerca de las causas
de la quiebra empresarial, como por ejemplo:
• Negligencia 1.6%,
• Fraude 1.3%,
• Falta de experiencia en el ramo 16.4%,
• Falta de experiencia administrativa 14.1%,
• Experiencia desbalanceada 21.6 %,
• Incompetencia del gerente 41.0%,
• Desastre 0.6%.
2.6.4 Conceptualización, valores y creencias del desarrollo organizacional
El DO es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la eficiencia de
una empresa. Su diseño persigue la solución de problemas que merman la eficiencia
operativa en todos los niveles. Esos problemas pueden ser faltos de cooperación,
excesiva descentralización o deficiente comunicación.
Las técnicas de DO pueden implicar capacitación en laboratorio (la
comunicación entre personas en una situación grupal, por ejemplo, capacitación
mediante la rejilla administrativa y retroalimentación con base en encuestas. Algunos
profesionales en DO también recurren con propósitos de desarrollo a la formación de
equipos, consultoría de procesos, enriquecimiento de puestos, modificación de la
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conducta organizacional, diseño de puestos, manejo de tensiones, planeación de la
trayectoria profesional y de vida y administración por objetivos.
2.6.5 Proceso del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para elevar la
eficacia de las empresas. Aunque para lograrlo se emplean diversas técnicas, el
proceso suele involucrar los pasos que se muestran. Un ejemplo puede servirnos para
ilustrar la aplicación de este modelo.
2.6.6 Fundamentos del desarrollo organizacional
Los fundamentos que sustentan a la teoría, práctica, arte y ciencia del DO se
han construido a raíz de los conocimientos que usan los líderes y practicantes del DO
para planificar y poner en práctica programas de cambio efectivo.
La base de conocimiento del DO es muy extensa y se está mejorando
constantemente. Los apuntalamientos más importantes son los siguientes:
Modelos y Teorías del Cambio Planificado Lewin (1951), introdujo dos ideas
acerca del cambio que ha tenido influencia desde la década de 1940. La primera idea
Diagnóstico de la organización
Retroalimentación
Desarrollo de estrategia de cambio Medición y evaluación
Identificación
del proble
ma.
Intervenciones
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afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en
un campo de fuerzas opuestas. Por ejemplo, se puede pensar en el nivel de
producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio resultante en un
campo de fuerzas, en donde algunas fuerzas empujan hacia niveles más elevados en
producción y algunas hacia niveles más bajos de producción. El nivel de producción
tiende a permanecer bastante constante porque el campo de fuerzas se mantiene
bastante constante.
Con una técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible identificar
las principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de
acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra.
La segunda idea es un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió que el
cambio es un proceso de tres etapas: DESCONGELAR, la antigua conducta (o la
situación), MOVERLA, a un nuevo nivel de conducta, y VOLVER A CONGELAR,
la conducta en el nuevo nivel. Lippitt, Watson y Westley (1958), ampliaron el modelo
de Lewin, presentando un modelo de siete etapas:
Fase 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio, esta fase corresponde a
la fase de descongelamiento de Lewin.
Fase 2: El establecimiento de una necesidad para el cambio. En esta fase, el
sistema cliente necesita ayuda, y un agente de cambio desde afuera del sistema
establece una relación de trabajo mutuo.
Fase 3: La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente.
Fase 4: El examen de rutas y metas alternativas, el establecimiento de metas e
intenciones de acción.
Fase 5: La transformación de las intenciones en fuerzas reales.
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Fase 6: La generalización y estabilización del cambio. Esto corresponde a la
fase de volver a congelar de Lewin.
Fase 7: Llegar a una relación terminal, es decir, terminar la relación cliente-
consultor.
Este modelo traza los pasos lógicos involucrados en la consultoría del DO.
2.7 Teoría de los sistemas Katz y Kann (1966) fueron los primeros en aplicar en una forma muy completa
la teoría de sistemas abiertos en las organizaciones.
Todos los sistemas abiertos conducen a una buena comprensión de las
organizaciones ya que son mecanismos de entrada-producción-salida. Los sistemas
toman las entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero, personas,
materia prima, etc. Hacen algo con las entradas por la vía de procesos de producción,
conversión, o transformación que cambian las entradas y exportan la producción al
ambiente en forma de salidas. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, que
son las razones de su existencia. Es importante observar que estos propósitos se
deben alinear con los propósitos a las necesites en el ambiente.
Los sistemas requieren de retroalimentación, que es la información del
ambiente acerca del desempeño del sistema. Los sistemas requieren de dos clases de
retroalimentación, negativa y positiva. La retroalimentación negativa mide si la salida
está siguiendo o no el mismo curso que el propósito de las metas. La
retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las
necesidades del ambiente. Otra característica de los sistemas abiertos es el estado
estable u homeóstasis dinámica.
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Los sistemas llegan a un estado estable o punto de equilibrio y tratan de
mantenerlo en contra de las fuerzas disociadoras, ya sean internas o externas. Donde
el principio básico es la preservación del carácter del sistema.
2.7.1 Participación y delegación de autoridad mediante el trabajo en equipo
McGrath (1984) demostró que una de las bases importantes del desarrollo
organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad.
La investigación sobre la dinámica de grupo se inició en la década de 1950 y
1960. Esta investigación demostró que el creciente interés y participación eran algo
que deseaba la mayoría de las personas, que tenían la capacidad de activar un mayor
desempeño, sugerir mejores soluciones a los problemas mejoraba grandemente la
aceptación de las decisiones.
Delegar autoridad es darle a alguien, esto se hace concediendo a los individuos
autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas ejercer su
influencia y ser responsables.
Larson y La Fasto (1989) descubrieron porque algunos equipos tienen éxito.
Una creencia fundamental es que los equipos de trabajo son los bloques de
construcción de las organizaciones. Una segunda creencia es que los equipos deben
administrar su cultura, proceso, sistemas y relaciones si se quiere que sean efectivos.
Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los
valores socio-culturales del equipo de trabajo. Si el equipo como tal, cambia esas
normas y los valores, los efectos sobre la conducta individual son los inmediatos y
perdurables. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que la desempeñen
los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.
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Los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los
miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de
las personas que trabajan solas. Los equipos satisfacen las necesidades de las
personas que trabajan solas. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de
una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respecto, con el fin de
determinar las características que hacen que tengan éxito. Descubrieron ocho
características que siempre están presentes:
1) Una meta clara y elevada
2) Una estructura impulsada por los resultados
3) Miembros competentes del equipo
4) Un compromiso unificado
5) Un ambiente de colaboración
6) Estándares de excelencia
7) Apoyo y reconocimiento externos
8) Un liderazgo de principios
Los equipos siempre han sido una base importante del DO pero hay una
conciencia creciente de la habilidad única de los equipos para crear sinergia,
responder de manera rápida y flexible a los problemas, ser innovadores, encontrar
nuevas formas de desempeñar el trabajo y satisfacer las necesidades sociales en el
lugar de trabajo.
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2.7.2 Estrategia normativa y deductiva del cambio
El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de
cambio particular que tiene 8 implicaciones para los practicantes y para los miembros
de la organización por igual.
Chin y Benne (1976) describen tres tipos de estrategias para cambiar:
Primero, están las estrategias empíricas-racionales, que se basan en la
suposición de que las personas sean racionales, de que seguirán su propio interés
racional y que cambiaran siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso
para ellas.
EL Segundo, grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas,
basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y
que el cambio ocurre a través de un proceso de reducción en el cuál se descartan las
antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas.
El tercer grupo, son las estrategias de poder-coercitiva, basadas en la
suposición de que el cambio sea le acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a
los deseos de aquellos que tienen más poder.
Burke (1994) escribe: si tratamos de cambiar una actitud o una conducta de un
individuo sin tratar de cambiar la misma actitud o conducta del grupo al que
pertenece, entonces el individuo será considerado como extravagante y estar bajo la
presión del grupo para que vuelva a su posición original, o bien será rechazado
totalmente.
Por consiguiente, el principal punto de ventaja para el cambio es a nivel del grupo, por
ejemplo, modificando las normas a los estándares del grupo.
48
Los fundamentos del desarrollo organizacional constituyen los
apuntalamientos teóricos y prácticos del campo. Tomados por separado, cada uno de
ellos en un poderoso instrumento conceptual para pensar en el cambio y llevarlo
acabo.
Tomados en forma colectiva, constituyen el principio de la teoría del desarrollo
y el cambio organizacionales que tiene un potencial enorme para mejorar el
desempeño de la organización y el desarrollo del individuo. Estos fundamentos son
sólidos y validos para los teóricos y practicantes del D.O.
2.7.3 Valores, hipótesis y creencias del desarrollo organizacional
Los valores y las hipótesis de DO se desarrollaron de la investigación y la
teoría de los científicos de la conducta y de las experiencias y observaciones de los
gerentes practicantes. Algunos de los que influyen en los valores y las hipótesis del
DO. son:
Taylor (1911) inició el movimiento de la administración científica con su énfasis en
los estudios de tiempos y movimientos y Dividió los trabajos en tareas pequeñas y
repetitivas, en un intento de encontrar la única forma mejor de desempeñar cada
trabajo. Las tareas sencillas y repetitivas redujeron al mínimo las habilidades
requeridas para el desempeño del trabajo.
Homans (1950) demostró la primacía de los factores sociales sobre la productividad y
el clima. Las personas llegaban al trabajo como personas completas; sus sentimientos
y actitudes acerca del trabajo, el ambiente del trabajo y el supervisor, determinaban su
desempeño. Los trabajos sencillos y repetitivos los dejaban con un sentimiento de
enajenación y de desaliento. Las normas del grupo teñían efectos más poderosos
sobre la productividad que los incentivos económicos.
49
Los estudios Hawthorme en las décadas de 1940 a 1960, engendraron el movimiento
de relaciones humanas el cual aconsejaba la administración de participación, una
mayor atención a las necesidades de los trabajadores, entrenamiento en las habilidades
interpersonales para los supervisores y una humanización general de trabajo.
McGregor (1960) describió sus famosas hipótesis de la teoría X y la teoría Y. La
teoría X asume que las personas son perezosas, que carecen de ambición, que les
desagrada la responsabilidad y que son egoístas. La teoría Y asume que las personas
tienen el potencial de desarrollarse, de asumir la responsabilidad y de perseguir las
metas de la organización si se les brinda la oportunidad y el ambiente social para
hacerlo.
Bennis (1969) propuso que los practicantes del DO compartieran una serie de metas
normativas basadas en su filosofía humanista y democrática. Aclaro algunas de las
diferencias sobresalientes entre los sistemas mecánicos y los sistemas orgánicos. Por
ejemplo, los sistemas mecánicos se basan en “las relaciones de autoridad obediencia”
mientras que en los sistemas orgánicos se basan en “la seguridad y la confianza
mutuas”. Los sistemas mecánicos insisten en “la división estricta del trabajo y en la
supervisión jerárquica”, mientras que los sistemas orgánicos fomentan “la membresía
y responsabilidad multigrupo”.Los sistemas mecánicos fomentan “la toma de
decisiones centralizada” mientras que los sistemas orgánicos fomentan la actitud de
“compartir ampliamente la responsabilidad y el control”.
Beckhard (1969), describió varias suposiciones acerca de la naturaleza y el
funcionamiento de las organizaciones. He aquí la lista:
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a) Los bloques de constricción básicas de una organización son los grupos
(equipos). Por consiguiente, las unidades básicas del cambio son los grupos, no los
individuos.
b) Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia
inapropiada entre las partes de la organización y el desarrollo de una condición de
mayor colaboración.
c) La toma de decisiones de una organización sana está localizada en donde se
encuentran las fuentes de información mas que en un papel particular o en un nivel de
jerarquía.
d) Una de las metas de una organización saludable es desarrollar
comunicaciones generalmente abiertas, una mutua confianza y una seguridad entre y a
través de todos los niveles.
e) “Las personas apoyan lo que ayuda a crear” a las personas afectadas por el
cambio se les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en la
planificación y la puesta en práctica del cambio.
Estos valores e hipótesis tal vez no parezcan muy profundos hoy en día, pero
en las décadas de los 50’s y 60’s representaban una desviación radical de las creencias
y las hipótesis aceptadas en esa época. Los valores humanistas incitaron una
búsqueda de mejores formas para dirigir las organizaciones y desarrollar a sus
integrantes.
Una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las
aspiraciones de los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la
sociedad. Esto sugiere que es conveniente tener una perspectiva orientada al
51
desarrollo y buscar oportunidades en las cuales las personas puedan experimentar un
crecimiento personal y profesional.
Esta orientación crea una profecía que se cumple por sí misma. A creencia de
que las personas puedan crecer y desarrollarse en términos de la competencia personal
y que la organización tiende a producir ese resultado.
2.8 Proceso del desarrollo organizacional
2.8.1 Modelo para la administración de los programas de desarrollo organizacional
Burke (1992) describe las siguientes fases de los programas de DO:
- Entrada: Representa el contacto inicial entre el consultor y cliente, la exploración
de la situación que estimuló al cliente a buscar un consultor, y la exploración dirigida
a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un
buen equipo.
- Hacer un contrato: Implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo
acerca de los gastos de tiempo, dinero, recursos y energía, y en general, aclarar lo que
cada parte espera obtener de la otra y dar a la otra.
- Diagnóstico: Es la fase de descubrir hechos, en el cual se obtiene una imagen de la
situación por medio de entrevista, observaciones, cuestionarios, examen de los
documentos y la información de la organización, etc.
- Retroalimentación: Representa el regreso de la información analizada al sistema
cliente; la exploración que hacen los clientes de la información para comprender,
aclarar y ser exactos; y el principio de que los datos son propiedad de los clientes.
- Planificación del cambio: Implica que los clientes deciden cuales son los pasos que
deben seguir para la acción, basándose en la información que acaban de conocer. Se
52
exploran y critican posibilidades alternativas; se seleccionan y desarrollan planes para
la acción.
- Intervención: Pone en práctica una serie de acciones diseñadas para corregir los
problemas o aprovechar las oportunidades.
- Evaluación: Representa la determinación de los efectos del programa. ¿Tuvo éxito?
¿Qué cambios ocurrieron? ¿Cuáles fueron los mecanismos causales? ¿Estamos
satisfechos con los resultados?
Cummings y Worley (1993) identifican cinco series de actividades requeridas
para una administración efectiva del cambio:
- Motivación para el cambio: Significa sensibilizar a las personas acerca de las
presiones para el cambio, es decir, porqué debe ocurrir el cambio; mostrar las
discrepancias entre el estado actual de los negocios (indeseables) y el estado futuro de
los negocios (más deseable); y comunicar expectativas positivas y realistas de las
ventajas del cambio. Una de las estrategias más efectivas para vencer la resistencia, es
involucrar directamente a los miembros de la organización en la planificación y la
puesta en práctica del cambio.
- Creación de una visión: Implica proporcionar una imagen del futuro y mostrar la
forma en la cual los individuos y los grupos se adaptarán a ese futuro. Las visiones
reducen la incertidumbre, sirven como metas para darle energía a la conducta,
muestran que el futuro será benéfico y demuestran que el futuro es realizable.
- Desarrollo de un apoyo político: Es un factor vital en los esfuerzos de cambio
exitosos. Los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el
cambio es bueno para ellos, o de que por lo menos no les causará un daño
significativo.
53
- Administración de la transición: Implica especificar la secuencia de las actividades,
los acontecimientos y lo que debe ocurrir durante la transición. Esto sirve como un
mapa de carreteras para los miembros de la organización, y como una lista de
verificación para medir el progreso.
- Mantenimiento del ímpetu: Esto con el fin de completar y estabilizar el cambio.
2.8.2 Clasificación de las intervenciones del desarrollo Porras y Robertson (1992) presentan un inventario de intervenciones de DO mismos
que están diseñados para alcanzar metas específicas.
- Actividades de diagnósticos: Las actividades de indagación de hechos están
diseñadas para cerciorarse del estado del sistema y de la forma en que están las cosas.
Los métodos disponibles varían desde instrumentos proyectivos, hasta los métodos
más tradicionales de recopilación de datos, como entrevistas, cuestionarios, encuestas
y juntas.
- Actividades de formación de equipos: Son actividades diseñadas para incrementar
la operación efectiva de los equipos del sistema. Pueden estar relacionadas con
aspectos de la tarea, como la forma en la cual se hacen las cosas, las habilidades
necesarias para el desempeño de las tareas, las asignaciones de recursos necesarios
para el desempeño de las tareas; o bien, pueden estar relacionadas con la naturaleza y
la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo o entre los miembros y el
líder. Además se toma en consideración las diferentes clases de equipos que pueden
existir en la organización, por ejemplo equipos de trabajo formales, equipos
temporales de grupos comando, equipos recién constituidos y equipos ínter
funcionales.
54
- Actividades ínter grupo: Son las actividades diseñadas para mejorar la efectividad
de los grupos interdependientes. Se enfocan en las actividades conjuntas y en el
rendimiento de los grupos considerados como un solo sistema, en vez de cómo dos
subsistemas. Cuando están involucrados dos grupos, las actividades se designan como
actividades ínter grupo o interfase.
- Actividades de retroalimentación de encuestas: Estas actividades se centran en
trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta, y diseñar planes de
acción basados en los datos de la encuesta.
- Actividades de educación y capacitación: Son actividades diseñadas para mejorar
los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. Hay varias actividades
disponibles y varios enfoques posibles. Las actividades pueden estar dirigidas hacia
las habilidades técnicas requeridas para el desempeño efectivo de las tareas, o pueden
estar dirigidas hacia aspectos de liderazgo, de las responsabilidades y funciones de los
miembros del grupo, de la toma de decisiones, de la resolución del problemas, del
establecimiento de metas y la planificación, etc.
- Actividades tecnoestructurales o estructurales: Son actividades diseñadas para
mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que
afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden asumir la forma de:
a) Experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en
términos de metas especificas, o
b) Idear nuevas formas de aplicar los recursos técnicos a los problemas. Esta clase de
intervenciones incluye la Administración de la Calidad Total, en ocasiones llamado
mejoramiento continuo de la calidad, es una combinación de cierto número de
técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, incluyendo el empleo de
55
círculo de calidad, control estadístico de la calidad y una utilización muy extensa de la
participación de los empleados. En época reciente, se ha generado un interés
considerable a la Reingeniería.
Según Hammer y Champú (1993) la reingeniería se enfoca en la visualización
y modernización de cualquiera o de todos los procesos del negocio de la organización,
a los que definen como una colección de actividades que requieren una o más clases
de entradas y que crean una salida que tiene un valor agregado para el cliente. La
reingeniería trata de lograr que los procesos sean más eficientes, combinando,
eliminando o reestructurando las actividades, sin tomar en consideración los
procedimientos jerárquicos o de control actuales.
- Actividades de consultaría de procesos: Son las actividades de parte del consultor
que ayuda al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que
ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. El énfasis primordial es
en los proceso como comunicaciones, roles de líder y de los miembros en los grupos,
resolución de problemas y toma de decisiones, normas y crecimientos del grupo,
liderazgo y autoridad, y cooperación y competitividad ínter grupo.
- Actividades de conciliación de terceras partes: Son las actividades que lleva a cabo
un consultor hábil (la tercera parte), que están diseñadas para ayudar a dos miembros
de una organización a manejar su conflicto interpersonal. Se basan en tácticas de
confrontación y en una comprensión de los procesos involucrados el conflicto y en la
resolución del conflicto.
- Actividades de orientación y consejo: Son actividades que implican que el consultor
y otros miembros de la organización trabajen con los individuos para ayudarles a:
1) Definir las metas del aprendizaje,
56
2) Enterarse de cómo ven los demás sus conductas, y
3) Aprender nuevos modelos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus
metas.
Una característica importante de esta actividad es la retroalimentación no
evaluativo que le proporcionan los demás al individuo.
- Actividades de administración estratégica: Son actividades que ayudan a quienes
crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y las metas básicas
de su organización, en las demandas ambientales, en las amenazas y oportunidades y a
dedicarse a una planificación de largo plazo, de una naturaleza tanto reactiva como
preactiva. Estas actividades dirigen la atención en dos direcciones importantes: fuera
de la organización hacia la consideración del ambiente y lejos del presente, hacia el
futuro.
- Actividades de transformación organización: Son actividades que implican
cambios en gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar una cambio
fundamental en la naturaleza de la organización. Casi todo acerca de la organización
cambia la filosofía administrativa, los sistemas de recompensas, el diseño del trabajo,
la estructura de la organización y la misión, los valores y la cultura de la organización.
Algunas intervenciones tienen objetivos múltiples y empleos múltiples de
manera que los esfuerzos para el cambio sean pertinentes, oportunos y para que tengan
éxito.
57
2.9 Liderazgo estratégico, cultura organizacional y el cambio en las PyMEs
El Liderazgo según el diccionario de la lengua define líder como jefe, dirigente,
guía, en general, y más especialmente el de una agrupación o colectividad. Liderar
una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de
una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica.
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la
globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía
multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres
persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y
disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes
pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo
capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese
equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con
este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una
cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los
líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres
comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Benís
Warren en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten
cuatro competencias básicas:
• Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de
propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
58
• Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse
resulta sencillo.
• Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace
respetables.
• Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.
El Lic. Marcelo Areco presenta cuatro paradigmas básicos sobre estilos de
liderazgo:
• El paradigma de la administración científica: Si empleamos este paradigma
estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la
motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y el garrote: La
zanahoria adelante, para tentarlos e interesarlos, y el garrote atrás como si se
les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad, formo parte de la
elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto
sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del hombre
económico, eso significa que la motivación principal es la búsqueda de la
seguridad económica. Este estilo gerencial será el autoritario.
• El paradigma de las relaciones humanas: Reconoce que las personas no solo
son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene
sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino
también con bondad, cortesía, amabilidad y decencia. Sin embargo, eso
significa tan solo un cambio, pasar de ser autoritario a ser autoritario
benévolo, ya que, seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos
qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo
mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con
59
sus deseos. Y cuando no lo hacen, él recibe esa rebelión como una forma de
deslealtad e ingratitud: “Así me pagan, después de todo lo que hecho por
ustedes”.
• El paradigma de los recursos humanos: En este caso trabajamos no solo con
la justicia y la bondad sino también con la eficiencia, o sea las personas tienen
estómagos, corazón y también mente, en este nivel concebimos a las personas
como seres psicológicos, lo cual significa que, además de necesitar seguridad
económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir concreta y
creativamente al cumplimiento de los objetivos.
• El paradigma centrado en principios: Ahora trabajamos con la justicia, la
bondad la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo vemos que las
personas no son meros recursos e inversiones, que no son seres económicos,
sociales y psicológicos. También son seres espirituales, quieren encontrar el
significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no
quiere trabajar por una causa poco significativa, quiere tener fines que la
eleven, la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.
Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía
creativa, recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten
emplear.
La gente esta gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de
IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere
colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión
y de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la
ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.
60
Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder
jovial, un entrenador, alguien que facilita las cosas, un forjador de campeones que
hace que el trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios
intentan automatizar las tareas rutinarias, aburridas, repetitivas y brindar a la gente la
oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo
gano.
En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la administración
científica (estómago) dice “paguen bien”. El segundo de las relaciones humanas
(corazón) dice “trateme bien”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga
buen uso de mí”. Y el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en
principios (la persona como totalidad) dice “hablemos sobre la visión y la misión,
sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi colaboración sea significativa”.
¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo
y energía al trabajo y fomentan el empowerment. La gente siente que su aporte es
significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde
hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado” a lograr
los objetivos, sino “instado” a hacerlo. El liderazgo motiva por la identificación, no
por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor
humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su
apoyo y dedicación. En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su
aporte es vital para el éxito.
El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos
y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar
61
la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una
organización. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la
estrategia, la visión.
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando
rápidamente: de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta
que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder
orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del
cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy
el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para
que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.
Cultura
La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es
un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y
que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y
distinta.
Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la
cultura y que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.
Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño
o director de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo
, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la
cultura es un generador invisible de energía , de cambio , capacitación y educación
continua de la organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores se
relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión
62
compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la
organización.
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir
una empresa, está compuesta por la comunicación, influencia, información y control.
La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales,
con autocontrol, basadas en la interdependencia, donde todos dependen de todos de
alguna forma. El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base
de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación
cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.
El caso de las PyMES
En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre
la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su vez influenciada por el
empresario PyME y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional
en un contexto muy cambiante.
El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y
supone un aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como
resultado de la necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos
difícilmente anticipables .Una competencia genérica del empresario PyME que
interviene en este proceso es su intuición.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres, los ritos internos
y los valores compartidos. Las PyMES tienen su vida propia, su personalidad, a
partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el
exterior. Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o
director, éste, no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo, los
63
conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores
compartidos, con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente
existirán.
El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con
autonomía para poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las
decisiones
Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder
adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un
liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un
liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental, emocional y
físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con
coraje para remover las estructuras existentes, donde la base es la comunicación y la
integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones ganar-
ganar.
Ir hacia un modelo mental integrador, holístico y dinámico, buscando
generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas
nuevas siendo persistentes, pudiendo enseñar, formando nuevos líderes,
personificando la acción , basados en la ínter conectividad y el trabajo en equipo.
El líder tiene que trasmitir la visión, personificar la visión, lograr que cuando
la gente lo vea, este viendo la visión. El atractor es la visión enfocada, que se
trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de
entender la organización, rompe la fragmentación y lleva a que gradual y
naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo
impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única
64
manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un
comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.
Liderazgo y cambio
Ahora bien mientras los líderes se remodelan, en paralelo, también debe
transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología,
muchas son resistentes al cambio lo que Bennis Warren llama “Instituciones
Anticambio” (BENNIS WARREN, 2000).
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo
que está bien y lo que está mal. Se gana poder y status gracias a la conformidad y el
acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras, es cierto,
pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación, impulsores del
movimiento que impiden la paralización y la muerte. Por eso en tiempos de cambio
Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:
1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se
asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus
pasivos.
2- Tenga cuidado con los “locos”. La innovación es seductora, puede convocar a
creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.
3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos. De nada sirve jugar el rol
de Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede
haber cambio sin continuidad.
4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida. Planear es más
fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser
gradual. Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las
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señales de la organización y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la
continua auto-renovación.
5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que
está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se
queda con la retórica fracasa.
6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los
agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “no tema el
cambio. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a jugar sucio.
7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política
interna y planee las “relaciones públicas”.
8- Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de
cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.
9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están
involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.