CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO: SOBRE ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN, ORGANIZACIÓN LATERAL, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, DISEÑO , MODELO.

A. ADMINISTRACIÓN Cuando pensamos en administración, las ideas más frecuentes que asociamos son

autoridad, decisiones, empresa, utilidades, consumidores, servicios, planeación,

objetivos, etc. Se nos presenta una serie de imágenes y experiencias. ¿Cómo

sistematizar lo que significa la administración? ¿Cómo traducir este conocimiento en

mecanismo para mejorar lo que hacemos? ¿De qué manera enriquecer en una

organización los resultados que buscamos? etc.

Siempre que se coordinan las personas para lograr un objetivo, se crea una

organización, esto es, un mecanismo social con el poder de lograr más de lo que

podría conseguir cualquier persona de manera independiente. El éxito o fracaso de la

organización, depende de la eficiencia y eficacia con la que obtenga y utilice sus

recursos.

1. Definición Según James Stoner “Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el

trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos

disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos”.

Para Idalberto Chiavenato administración: “Es el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar

determinados objetivos de manera eficiente y eficaz”.

Según Ángelo Kinick administración “Es el proceso que consiste en trabajar con otros

y a través de otros para lograr eficaz y éticamente los objetivos organizacionales”.

2. Proceso administrativo Proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración

como un proceso de subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales

fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades

interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. Existen varios autores que clasifican el proceso administrativo de diferentes formas,

James Stoner lo clasifica en cuatro etapas:

Planificación Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuada para alcanzarlas.

Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y

acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en

corazonadas.

Organización Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntos de

manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas

específicas.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan

alcanzar las metas de la organización.

Dirección

Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una

organización entera, con respecto a otra tarea.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

dirección.

Control Proceso para asegurar que las actividades se ajusten a las actividades planificadas. 1 3. Principios de la administración Dentro de la administración, varios autores especifican los principios de diferentes

criterios, de los cuales se han tomado los de algunos de ellos que se detallan a

continuación:

Principios de la administración de Frederick Taylor Principio de planeamiento: Crear una ciencia para estudiar cada elemento del

trabajo individual, que sustituya el método empírico.

Principio de preparación: Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y

desarrollar al trabajador. En el pasado los trabajadores escogían su propio

trabajo y se entrenaban lo mejor que podían.

Principio de control: Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el

trabajo se realice conforme a los principios de la ciencia que se han ido

desarrollando.

Principio de ejecución: Debe existir una división igual de tareas y

responsabilidades entre la administración y los empleados. La administración

debe encargarse de todo el trabajo; en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor

parte de responsabilidad recaían sobre éstos.

Principios de la administración según Henry Fayol División del trabajo.

Es lograr una mayor productividad; la especialización de una tarea desarrolla

destrezas que en el corto plazo logrará un incremento de resultados.

1 Administración, Stoner James; 6ta Edición Editorial Prentice Hall H., año 1996, Págs. 11-13

Autoridad. Es el derecho de dar órdenes y el poder de exigir obediencia. Es necesaria

establecer una distinción entre la autoridad oficial de un director derivado de su

puesto y la autoridad personal integrada por su inteligencia, experiencia, valor moral,

capacidad directiva, etc.

Disciplina En esencia, la disciplina es obediencia, aplicación, energía, conducta y muestras

exteriores de respeto observadas de acuerdo con los convenios existentes entre las

empresas y sus empleados.

Unidad de mando Para cualquier acción, sea la que fuere, un empleado debe recibir órdenes

únicamente de un superior.

Unidad de dirección. Este principio se expresa así: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que

tengan un mismo objetivo.

Subordinación de los intereses individuales al interés general. Este principio, establece que en una empresa el interés de un empleado, o grupo de

empleados, no debe prevalecer sobre el de la empresa.

Remuneración. La remuneración del personal, que es el precio de los servicios prestados, debe ser

justa y hasta donde sea posible, proporcionar satisfacción tanto al personal como a la

empresa.

Centralización. La centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí mismo,

susceptible de adaptarse o descartarse a capricho de los administradores o de las

circunstancias, siempre que este presente un mayor o menor grado en todas las

organizaciones. El asunto de la centralización o descentralización es una sencilla

cuestión de proporción, de encontrar el grado óptimo para la empresa en particular.

Cadena de mando (línea de trabajo) La cadena de mando es la serie de superiores que va desde la autoridad máxima,

hasta los niveles más bajos.

Orden En el caso de las cosas materiales, la fórmula es conocida: “un lugar para cada cosa

y cada cosa en su lugar”. Para el orden humano, la fórmula es la misma:” un lugar

para cada uno y cada uno en su lugar”.

Equidad Es el resultado de la combinación de la benevolencia y de la justicia, no excluye ni la

energía ni la severidad y su aplicación requiere de mucho criterio, experiencia y

bondad.

Estabilidad del personal La inestabilidad del personal es al mismo tiempo causa y efecto de funcionamiento

defectuoso. Suponiendo que posea las habilidades requeridas, un empleado necesita

tiempo para acostumbrarse al nuevo trabajo y para realizarlo con éxito.

Iniciativa En todos los niveles de la organización, la iniciativa aumenta la actividad y la energía

por parte de los empleados. La iniciativa de todo representa una enorme fortaleza

para el negocio. Se requiere muchas discreciones e integridad para inspirar y

mantener la iniciativa general dentro de los límites impuestos por el respeto a la

autoridad y a la disciplina.

Espíritu de grupo La unión hace la fuerza. Los altos administradores harían bien en reflexionar sobre

este proverbio. La armonía, la unión entre el personal de una empresa, significa una

gran fortaleza en esa firma. Debe hacerse un esfuerzo para establecerla.2

4. Enfoques de la administración La administración incluye cuatro enfoques distintos pero complementarios entre sí:

Como filosofía Una filosofía es una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad, porque es

finalidad.

Asimismo, por filosofía se entiende como buscar un significado a lo que hacemos, un

sentido a las tareas de todos los días. ¿Por qué? , ¿Para qué?, las organizaciones

necesitan una filosofía para entender su misión y finalidad.

Como método La administración es también interpretada como método o forma sistemática de

realizar actividades; el método es una forma aprendida de conseguir determinados

resultados. En las organizaciones existen métodos para comprar insumos,

distribuirlos en el mercado, tomar decisiones, reclutar y seleccionar al personal

necesario. Éste implica un orden y sistema de trabajo, supone la utilización óptima de

recursos, pero también búsqueda de mejores formas de hacer las cosas.

Como procesos y estructuras La administración se relaciona con tareas continuas que implican múltiples procesos:

fijación de objetivos, toma de decisiones, negocios, soluciones de problemas,

creatividad, motivación, etc. Los procesos son las condiciones que hacen que las

cosas sucedan, son cambios, innovaciones, adaptación a la realidad. Por otra parte,

la administración necesita de estructuras, los procesos se apoyan en éstas que

2 Admini3stración, James Stoner, 5ta Edición, año 1994, Editorial Prentice Hall H. Págs. 38-39

representan estabilidad, continuidad y seguridad. La estructura es la definición de

funciones, asignación de recursos, convenios o contratos, etc.

Como teoría administrativa

La administración es, un conjunto de conocimientos sobre como lograr resultados en

las organizaciones. En las empresas lucrativas, como conseguir mayores beneficios,

en las organizaciones asistenciales, como proporcionar una mejor ayuda, en un club

social, como conseguir que las personas participen, en un partido político, como

lograr un número mayor de afiliados.

Una teoría administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina

denominada administración, esta teoría a dado respuesta a múltiples preguntas

formando un conjunto de principios. 3

5. La Organización La organización es un proceso encaminado a obtener un fin que fue previamente

definido por medio de la planeación. La organización es un producto humano y como

tal, nunca será perfecta, pero sí perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse.

La palabra organización proviene del griego organón que significa instrumento.

La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores

desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan,

necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a

cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su

función.

Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas

que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar

incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos

y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.

Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como

marco que encierra e integra las diversas funciones deacuerdo con el modelo

determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación 3 Organización y Administración enfoque situacional, Gary Dessler, Editorial Prentice Hall H. 1° Ed. Año 1979 Págs. 51-52

armónica. Los lineamientos generales de la organización de una empresa los

suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro de cual la gente puede

trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada,

mantenida y adaptada por los dirigentes.

También resulta trivial pensar que por coordinar y controlar adecuadamente las

diferentes especificaciones funcionales de las personas, con relación al esfuerzo

requerido para lograr los objetivos, es necesario disponer de una adecuada división

del trabajo, donde el poder queda distribuido en distintos puestos en los cuales las

personas ejecutan sus variados roles especializados, y todo esto sustentado por un

sistema de comunicaciones que canaliza y regula las interacciones posibles. 4

5.1 Definiciones Idalberto Chiavenato define la organización como:

“El proceso de distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y distribuir los

recursos entre los miembros de una organización para conseguir los objetivos

fijados”.

Según Guillermo Gómez Ceja la organización consiste en:

”La estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo

social”.

5.2 Tipos de estructura organizacional La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización, en cuanto a las relaciones entre los

gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y

empleados.

Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea

perfectamente clara para todos aquellos quienes deben realizar determinada tarea y 4 Planeación y Organización de empresas, Guillermo Gómez Ceja, 8° Ed. Editorial Mc Graw Hill , pág. 191

quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las

dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se

logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que reflejan y promuevan

los objetivos de la empresa.

5.2.1 Organización Formal En una forma general se puede establecer que la organización formal es un

mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una

forma eficiente.

Si se toma en consideración que la suma total de esfuerzo de las personas cuando

están organizadas será mayor la suma de los esfuerzos individuales cuando no

están organizados, puede establecerse que la organización es necesaria cuando dos

o más personas trabajan conjuntamente.

Cada miembro dentro de la organización formal puede contribuir en forma más

eficiente con su trabajo para la consecución del objetivo primordial, si conoce

específicamente cuál es el trabajo que va a administrar, quién lo va a ayudar, a

quien debe reportar y que miembros pertenecen a su grupo de trabajo.

De acuerdo con lo expuesto, se puede decir que la organización formal es un

elemento de la administración que tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y

trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a través de definir y delegar la

responsabilidad y autoridad adecuada a todos los miembros que la integran,

estableciendo una cadena de mando y los más apropiados canales de comunicación.

Todo esto estructurado y encaminado hacia la obtención de los objetivos de la

empresa en la forma más eficiente y con el mínimo de esfuerzo. 5

5.2.2 Organización Informal Las “organizaciones informales” podrían conceptuarse como redes de alianzas o

esferas de influencia que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el

organigrama formal.

5 Planeación y Organización de empresas, Guillermo Gómez Ceja, 8° Ed. Editorial Mc Graw Hill, pág. 192

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias

reglas y tradiciones que nunca se consignan por escrito, pero que no obstante, se

cumplen habitualmente.

Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en

contraposición con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

La “organización informal” es la resultante de las reacciones individuales. Por estas

razones la planificación de organización debe tener en cuenta los arreglos informales

de organización.

La organización es, en realidad, una compañía inestimable de inversiones,

compuestas por individuos que reaccionen como tales, e individuos que reaccionan

así mismo como partes de otras organizaciones más pequeñas. En un extremo de la

escala se encuentra siempre el individuo como organismo capaz de adaptarse, y en

el otro extremo se encuentra la organización. Llegados a este punto vale la pena que

se haga hincapié en él.

Finalmente organización informal se puede observar en cinco niveles diferentes.

La organización informal total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre sí.

La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión o de presión

sobre algún aspecto particular de la política de la empresa. Estos grupos

mayores tienen como rasgo característico el ser eventuales.

Grupos informales fundados en la similitud de labores.

Grupos pequeños de 3 y 4 personas relacionadas íntimamente.

Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Características de la organización informal

• Relación Cohesión o Antagonismo

• Status

• Cooperación

• Posibilidad de oposición a la organización formal

• Trasciende a la organización formal

• Patrones de empeño6

5.3 Tipología de la organización.

Analizando el concepto de tipología de las organizaciones, se debe empezar por

comprender lo que es tipología. Según la Real Academia, “tipo” quiere decir

Ejemplar, modelo, símbolo que representa un caso figurado; y “logos” significa

estudio o tratado; en otras palabras, tipología se refiere al estudio de los modelos a

través de los cuales puede desarrollarse un sistema de organización. La tipología de

las organizaciones es el medio por el cual se puede definir el logro de los fines o

metas de cualquier organismo social; concretamente la tipología representará los

sistemas de organización existentes como los medios técnicos por los que se realiza

la organización, es decir, son las diversas combinaciones establecidas en la división

de funciones y de la utilidad dentro de su estructura orgánica.

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales los que

se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la

empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

5.4 Los sistemas de organización Dentro de las organizaciones existen sistemas, los cuales son un conjunto de

elementos, relacionados de modo dinámico, que forman una red de comunicaciones

cuyos elementos son interdependientes desarrollando cada uno de estos una

actividad; teniendo cada uno diferentes niveles de responsabilidades y autoridad.

5.4.1 Sistema Lineal o militar (concentra el mando) Es el que concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente o

director; en una palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las

responsabilidades del mando. De este modo, el jefe proyecta y distribuye el trabajo y

los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.

6 Planeación y organización de empresas, Guillermo Gómez Ceja, 8° Ed. Editorial Mc Graw Hill, pag. 194

El tipo de organización militar no excluye la ayuda o la cooperación de jefes

subalternos; al contrario, la acepta y la aprovecha dentro de un orden jerárquico en el

cual el superior va delegando en el inmediato inferior atribuciones y deberes

precisos, fuera de los cuales no debe actuar el subalterno.

El sistema de organización lineal es aquel en que la autoridad y responsabilidad

correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o

grupo. En este sistema cada individuo obedece a un solo jefe para todos los

aspectos, y únicamente a este jefe reporta. Ejemplo: el ejercito militar.

Ventajas del sistema lineal

• Sencillo y claro

• No hay conflictos de autoridad o fugas de responsabilidad

• Se facilita la rapidez de acción

• Se crea una firme disciplina

• Es más fácil y útil en la pequeña empresa

Desventajas del sistema lineal

• Se carece de especialización

• No hay flexibilidad para futuras expansiones

• Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar los aspectos que deben

coordinar.

• Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y

autoridad. 7

5.4.2 Sistema funcional La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se

dedican a una actividad o a varias relacionadas que se llaman: Función. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede poner por

departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de

7 Planeación y organización de empresas, Guillermo Gómez Ceja, 8° Ed. Editorial Mc Graw Hill, pag. 199

dicha organización seria el responsable de la venta de todos los productos

manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen

una línea limitada de productos, porque aprovechan por eficiencia los recursos

especializados.

Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la

supervisión, pues cada gerente solo debe ser experto en una gama limitada de

habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades

especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o

ampliando su líneas de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de

la estructura por funciones.

Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar

decisiones rápidas. Con frecuencia, es mas difícil determinar la responsabilidad y

juzgar los resultados tratándose de una estructura funcional. 8

5.4.3 Sistema de Staff o Asesoría

Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto

cada uno de los trabajadores, empleados, vendedores, etc., rinden cuentas a un solo

supervisor correspondiente en cada caso, con la modalidad que en la organización

de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la

dirección en aspectos concretos y determinados.

Ventajas del sistema de staff - Una ventaja es que consigue una división satisfactoria del trabajo, sin sacrificar

demasiados individuos en las operaciones de control. De esta manera se consigue

una flexibilidad mayor que en la organización.

8 Administración, Stoner James; 6ta Edición Editorial Prentice Hall H., año 1996, Págs.386-388

Desventaja del sistema de staff - Algunos componentes del staff pueden dar sus consejos de forma que provoquen

resentimiento y fricciones.

5.4.4 Sistema por Comités Es el que somete las disposiciones que van a dictarse, al acuerdo de cuerpos de

individuos a cuyo cargo están la dirección, la administración y la vigilancia de una

empresa o de una institución. Estos cuerpos comparten la responsabilidad de las

órdenes, ya que éstas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayoría de

votos de sus miembros. Este sistema da origen al comité directivo, ejecutivo, de

vigilancia, consultivo, deliberativo y relaciones entre los diversos tipos de comités o

consejos.

Ventaja del sistema por comité - Permite la participación de varias personas en la realización de las política del

negocio y de las decisiones de funcionamiento.

Desventaja del sistema por comité - Varias personas tardan más tiempo en tomar una decisión que una sola9

5.4.5 Sistema Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada “Sistema de mando múltiple”, es un

producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al

mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una

estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.

Los empleados tienen, de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con dos cadenas de

mando. Una cadena de mando es de funciones y divisiones; el segundo es una

disposición horizontal que combina el personal de diversas divisiones o

departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocios,

9 Planeación y organización de empresas, Guillermo Gómez Ceja, 8° Ed. Editorial Mc Graw Hill, pag 203

encabezado por un gerente de proyecto o grupo como que es experto en el campo

de especialización asignado al equipo.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por

necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un

medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren

para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinación, que asolan a la

mayor parte de los diseños funcionales, se reducen al mínimo en este caso, porque

el personal más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de

grupo. En sí, esto produce un beneficio secundario: las personas como trabajan

juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la

responsabilidad de diferentes campos, otra ventaja de la estructura matricial es que

concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada

proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita

duplicación innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta al

sistema matricial.

Los miembros del equipo, para hacer efectivos, deben contar con buenas habilidades

interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver

afectada de manera afectiva cuando el personal se reordena, una vez terminado un

proyecto, y se inicia otro nuevo. Por último, si las jerarquías no están establecidas

con solidez y comunicadas con eficacia existe el peligro, en opinión de algunos

analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas

aten las manos a los gerentes.

Para superar estos obstáculos, quizá se requiera de una capacitación especial para

habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de

la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposición temporal adquiere

carácter permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las

estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse

a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para

capacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionar

exclusivamente a voluntarios para los equipos.10

5.4.6 Sistema producto / mercado La organización por producto / mercado, con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción

y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los

que están en ciertas zonas geográficas, o todos los que tratan con cierto tipo de

clientes.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, tienen una

estructura de organización por producto o mercado.

En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad

de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando

la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para

coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones

semiautónomas.

En cada división, los empleados y los gerentes diseñan, producen y comercializan

sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio

independiente, el director de la división se concentra primordialmente en las

operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o utilidades e incluso

puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una

división es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de

la división depende de la oficina central.

La organización por producto / mercado, puede seguir uno de tres patrones, el más

evidente es la división por producto, por lo general la división geográfica es usada

por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles así como compañías

mineras y productoras de petróleo.

La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las

actividades, habilidades y experiencias adquiridas para producir y especializar 10 Administración, Stoner James; 6ta Edición Editorial Prentice Hall H., año 1996, Págs.390

productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se

puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado nivel de trabajo.

Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ve reforzada

porque las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de

acción.

No obstante, la estructura de las organizaciones también tiene ciertas desventajas,

los intereses de la división quizás se coloquen por encima de las metas de la

organización entera. Por ejemplo, los directores de la división, como son vulnerables

a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrán optar

por las ganancias a corto plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Además,

los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff

y especialistas, lo cual conduce a un costos la duplicación de habilidades. 11

6. Organización lateral La organización lateral representa uno de los diseños organizacionales alternativos,

que los administradores pueden escoger para luchar con las demandas en niveles

de incertidumbre.

Varios autores han sugerido que las organizaciones establezcan mecanismos

integradores laterales, para incrementar la capacidad de sus organizaciones en el

manejo de los requerimientos de procesamiento de información elevada. Los

mecanismos laterales tienden a promover la integración del aprendizaje con los

aspectos emotivos.

Además, las relaciones laterales alteran la cantidad, calidad y el estilo de la

comunicación, al añadir estructuras formales pero no jerárquicas que enlazan las

actividades críticas. La coordinación se mejora por el incremento de la cantidad y

frecuencia de las comunicaciones formales a través de canales nuevos de

comunicación . En esencia, las relaciones laterales son estructuras que procesan

información más rápido. Su ventaja primaria es que crean canales de comunicación

no disponibles para las organizaciones burocráticas y, al mismo tiempo, reducen la 11 Administración, Stoner James; 6ta Edición Editorial Prentice Hall H., año 1996, Págs.391

necesidad de comunicación vertical al formar equipos auto contenidos que se

enfocan a tareas específicas. Estos diseños competen al personal de diferentes

departamentos a mantener un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de

los proyectos. 12

Los individuos ganan de la participación en las organizaciones laterales con las

oportunidades de aprendizaje que no se encuentran en las estructuras tradicionales.

Trabajan en una variedad de proyectos y tienen alguna autoridad en las decisiones;

ganan responsabilidad y visibilidad. Finalmente, una organización de este tipo

desarrolla los conocimientos técnicos y las competencias individuales

interpersonales.

Si bien hay un amplio reconocimiento de que estas organizaciones representan un

nuevo campo en la evolución organizacional, pocos son los estudios sistemáticos

sobre sus beneficios, costos y factores que hacen posible su implantación exitosa.

Si las organizaciones laterales no se manejan adecuadamente, existen problemas

que tendrán impactos negativos muy fuertes, se requiere de un soporte específico

para lograr su efectividad, específicamente, se propone que la efectividad de las

operaciones en las organizaciones laterales requieren de procesos como de

estructuras laterales. Los procesos incluyen rotación administrativa, sistemas de

estímulos y el desarrollo de una rutina dinámica interna que facilite el flujo de

conocimiento.

Estas rutinas llegaron a ser la base para crear las nuevas formas organizacionales

de conocimiento, también se necesitan cambios en la localización física y la

proximidad de supervisión para alterar las percepciones de influencia relativa sobre

las decisiones y el funcionamiento efectivo. Por otro lado, se identificaron algunos

elementos positivos en la implantación de la organización lateral, tales como

participación, conducta sensible, cooperación y buena comunicación.

12 Revista Estrategia Megazine, año1,ed.10. Sección Administración, Internet

Estas organizaciones son competentes en las relaciones interpersonales,

administrativas y técnicas más que sus contrapartes de las organizaciones

burocráticas, cabe aclarar que el factor más importante es el equipo y su efectividad.

Las organizaciones laterales utilizan estructuras que van de las relaciones de

contacto directo y distribución de roles, a las formas basadas en el grupo hacia

estructuras laterales como son las estructuras organizacionales de matriz y de

dirección de proyectos. Cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la

organización para procesar información bajo condiciones de alta interdependencia en

la tarea, de complejidad e incertidumbre. En particular, las estructuras matriciales

facilitan la distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en

ambientes turbulentos. 13

Las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y

diversidad, por tanto se requieren organizaciones laterales para mantenerse

competitivas y efectivas que conllevan a los mejores resultados.

6.1 Definiciones de organización lateral Se puede definir la organización lateral como:

“ El proceso orientado a planear, controlar y dirigir, los recursos disponibles, tanto

humanos como técnicos y económicos, con el objeto de aumentar la creación de

nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos,

procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las

fases de fabricación y comercialización”.

“Es el proceso por medio del cual se puede planificar, dirigir y controlar de una

manera multidireccional, lo que nos permite tener nuevas maneras de distribuir y

asignar tareas adecuadas, ya que se basa principalmente en el pensamiento lateral y

no en el pensamiento lógico para alcanzar sus metas”. 14

6.2 Características de la organización lateral

13 Janes Janes, Deckor, 1994, www.azc.uam.mx 14 Revista Estrategia Megazine, año1, Ed.19. Sección Administración, Internet

Menos estructura. La organización lateral debe disponer de una estructura abierta que estimule el

proceso creativo. La creatividad consiste en una forma diferente de hacer las cosas y

de reflexionar sobre ellas. Esta creatividad no debe exhibir las barreras de una

estructura de dirección que realice operaciones rutinarias. El carácter abierto es

coherente con la personalidad y estilo de las personas (empresarios emprendedores)

que deben ser apoyados por la organización innovadora. Los empresarios

emprendedores, que son las personas que llevan a cabo las innovaciones en una

empresa, son personas creativas que trabajan con disciplina en la organización y

están acostumbrados a hacer frente a la incertidumbre. Estos esfuerzos no

florecerán en una estructura de organización innovadora.

Separación de las responsabilidades de las operaciones repetitivas.

El modelo de organización lateral debe estar separado de la organización de

operaciones rutinarias. Se ocupa de diferentes tareas (unas se preocupan del hoy, la

otra del mañana) y requieren diferentes habilidades adquiridas. Si se juntan la

organización de las operaciones rutinarias con las encargadas de las innovaciones,

la necesidad primordial de los problemas de aquellas hará desaparecer en interés

por separarse para el mañana.

Una estructura interdisciplinaria y no funcional.

Los problemas con que se encuentra el creador son altamente complejos y requieren

la intervención de múltiples disciplinas. La organización lateral deber ser

interdisciplinaria en su estructura. Esto quiere decir más que disponer simplemente

de múltiples disciplinas cuando se necesiten. El enfoque interdisciplinario requiere la

participación simultánea de todas las disciplinas relevantes, de forma que puedan

estudiarse y resolverse todos los problemas que surjan en el proceso creador desde

el punto de vista más amplio posible. Como guía práctica, la organización lateral no

puede estructurarse por líneas funcionales, debe constituirse según una estructura

orientada hacia las tareas que incluyan todas y cada una de las disciplinas

relevantes.

A continuación se presenta el organigrama de una estructura lateral, con la finalidad

de que el gerente tenga la opción de mantener su estructura organizativa o adoptar

ésta, ya que el objetivo principal se basa en que exista en la empresa trabajo en

equipo, creatividad, mejor interacción con los demás empleados, por ende si existen

estos indicadores habrán más alternativas de decisión y de una buena gestión del

talento humano.

S: Supervisor E: Empleado

Dentro del organigrama se presenta un comité de desarrollo, el cual será el

encargado de supervisar y a la vez verificar que se lleve a cabo perfectamente la

ejecución del modelo.

Compromiso por parte de gerencia. La barrera más fuerte para el éxito de una organización lateral es la falta de un

compromiso continuo por parte de la gerencia. Esta debe creer en la importancia que

tiene la innovación para definir el futuro de la organización pero, no obstante, debe

aceptar el riesgo de que fracasen los esfuerzos innovadores. Las formas óptimas de

aceptación de este riesgo y del fortalecimiento del compromiso, pueden lograrse a

GERENTE GENERAL

Área Administrativa Área de Producción Área de Ventas

Jefe Jefe Jefe

S S S

E E E

Comité de Desarrollo

través de una participación continua de la gerencia en el proceso de innovación. Esta

participación debe ir más allá de las etapas iniciales a una participación a largo plazo.

Para ello, los directivos innovadores deben tener una relación jerárquica directa y

libre de obstáculos con los principales responsables de la toma de decisiones de la

empresa.

Continuidad de profesionales con una larga experiencia. La organización lateral debe contar entre su personal con profesionales de larga

experiencia, no debería considerarse como un campo de entretenimiento. La tarea

de innovación exige una cierta experiencia debido a los riesgos que conlleva y a la

importancia del éxito. Mantener una continuidad de profesionales con larga

experiencia en la organización innovadora, exige disponer de un sistema de

incentivos y promociones que establezca un potencial profesional a largo plazo para

los puestos de innovación.

Aceptación del control cualitativo. Rara vez pueden pronosticarse los resultados del proceso de organización lateral

que, además, no se presta a un control cuantitativo. Es esencial que el sistema de

dirección acepte, especialmente durante las primeras etapas del proceso

administrativo un sistema de control cualitativo. Las expectativas de rendimiento no

pueden basarse en el control de la producción, beneficios o costos. Deberían

centrarse en cambio, en la puntualidad del carácter oportuno de las decisiones, el

momento del proceso y la calidad del trabajo en desarrollo.

Presión en la toma de decisiones.

A pesar de la ausencia de mecanismos de control cuantitativo, es también

fundamental mantener una presión constante sobre el avance en la organización

lateral. Probablemente, la mejor forma de lograrlo es insistir en que la toma de

decisiones se haga según programas comprimidos. Para cumplir este requisito, la

autoridad para la toma de decisiones debe ubicarse dentro de la organización lateral

de manera que las líneas de ubicación sean cortas y no existan oportunidades para

diferir las decisiones pasándolas a nivel superior.

La capacidad de la organización para tomar decisiones oportunas y puntuales

constituye un fuerte incentivo para el grupo innovador, y un importante indicador de

su productividad.

Incentivo empresarial. Un sistema eficiente debe atraer a los empresarios (profesionales capaces de

aceptar el riesgo del mercado y que están comprometidos en una innovación real). El

sistema de dirección debe contar con un plan de incentivos que atraiga a estos

innovadores extremadamente raros, además de muy buscados. Aunque la

organización debe asumir alto riesgo de fracaso, el sistema lateral debe recompensar

el éxito y conducir a los empresarios a las decisiones que llevarán las invenciones al

público en general.

Dotes de mando empresarial. El sistema debe admitir que los productos no hacen a los mercados, sino éstos son

quienes hacen los productos. La organización, y los individuos dentro de este

mercado, deben disponer de un fuerte olfato de marketing, sensibilidad hacia el

consumidor y estar dispuestos a aceptar riesgos de mercado. El proceso lateral debe

comenzar por el consumidor o usuario y retroceder hasta la mesa de dibujo, para

desarrollar una idea o aplicación que resuelva un problema real y no uno simulado. 15

6.3 Componentes de la organización lateral Los componentes son de gran importancia, ya que nos sirve para llevarlos a la

práctica.

La creatividad

De todas las manifestaciones de la inteligencia, la creatividad es la que se encuentra

mayormente ligada con la capacidad intelectual del ser humano, puesto que no

podemos considerar que un individuo sea auténticamente inteligente sino es creativo. 15 Revista Estrategia Megazine, año1, Ed.20. Sección Administración, Internet

Por algún tiempo, incluso se llegó a creer que la creatividad era la expresión misma

de la inteligencia.

Se ha definido a la creatividad como la habilidad individual para encontrar nuevas

combinaciones donde nadie antes las había detectado. “La creatividad podría

consistir en armonizar concurrencias de células en forma efectivamente singulares”.

La base de la creatividad radica en cuestionar todo, se debe cuestionar el porqué de

las cosas, enseguida, ofrecer una explicación que deberá ser contestada con otra

pregunta, y así sucesivamente.

Todo pensamiento creativo suspende un juicio y lo retarda. De esta manera, las

ideas que pudieran ser juzgadas como incorrectas o posiblemente como ilógica, en

un momento dado, podrían sobrevivir lo suficiente para que al final probaran su valía.

Seis son las superaciones que le podrían ayudar a desarrollar su creatividad y llegar

al conocimiento intelectual de las cosas:

Tener el deseo de crear, innovar o inventar

Recuperar de la mente aquellas experiencias pasadas que ya se tiene

almacenadas en la memoria.

Imaginar y asociar dos o más experiencias o recursos con el fin de producir

ideas creativas; relacionando esas experiencias o recuerdos para formar las

ideas creadoras.

Comparar lo imaginado con lo requerido.

Trasformarlo

Bosquejar.

La memoria

A la memoria se le define como:“Retención y almacenaje de información recibida con

algún grado de disponibilidad, en la misma forma con que fue depositada y en

conexión con las mismas claves con que fuera aprendida”

La memoria ayuda a la inteligencia, pero la inteligencia no se limita a tener una

memoria desarrollada, puesto que existen individuos con grandes defectos mentales

que demuestran considerablemente habilidades para memorizar.

Existen dos tipos de memoria: la temporal, que únicamente retiene información en la

mente el tiempo suficiente para ser utilizada, después al ser desplazada por otro

material, se olvida y es borrada de la memoria. Lo contrario sucede con la memoria

permanente, la cual retiene la información por largos períodos de tiempo.

Ideas creativas

Las ideas creativas son aquellas que originan algo nuevo o que no haya existido

previamente.

Fomento a la innovación Dentro de los primeros intentos para realizar trabajos creativos, la aplicación de la

innovación constituye una práctica valiosa y sencilla para el desarrollo intelectual.

Así, entendemos a la innovación como aquellos cambios y modificaciones

sustanciales que se pretenden realizar en objetos tangibles o conceptos

intangibles.16 La innovación , es algo que tiene que ver con una introducción. La innovación es el

proceso por el que una nueva idea o aplicación llega a uso general.

Creatividad versus el mantenimiento de operaciones en el estado presente. Otro

enfoque para adelantarse en los problemas que conlleva la gestión de la innovación

es contrastarla con las operaciones de mantenimiento o rutinarias. La preocupación

dominante de la mayoría de las organizaciones es más el mantenimiento de la

operación presente que la innovación. Las operaciones rutinarias se preocupan por

el presente por mantener un beneficio o una producción para atender a las

necesidades del presente. La innovación se preocupa por el mañana asegurándose

de que existiera una corriente continua de beneficios en el futuro. La innovación y las

operaciones rutinarias están intrínsicamente ligadas: los beneficios de las

operaciones actuales aseguran la supervivencia de la organización y proporcionan

los recursos que hacen posible la innovación o actividad del mañana.

16 Revista Estrategia Megazine, año1,Ed.20. Sección Administración, Internet

6.4 Funciones básicas de la organización lateral Toda organización lateral debe contener una serie de funciones básicas que

aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una

innovación potente y sólida.

Inventariar: Conocimiento de la capacidad tecnológica que se denominan.

Vigilar: Alerta sobre la evolución de la nueva tecnología

Evaluar: Determinar la competitividad y el potencial tecnológico y

estudiar las posibles estrategias.

Enriquecer: Aumentar el patrimonio de la empresa vía inversión en tecnología

propia ajena o mixta.

Optimizar Emplear los recursos de la mejor manera posibles.

Proteger: Protección de las innovaciones propias y actualización constante

de los conocimientos.

Actualmente existen una serie de tendencias en la forma de organización lateral que

viene condicionado por el entorno exterior, que es el que más suele influir en los

procesos. Las más importantes son:

Procesos de innovación más rápidos y más continuos frente a la globalización

de la demanda.

Aumento de productividad y velocidad de procesos de innovación.

Reciente utilización de recursos tecnológicos externos y compartidos.

Acortamiento del ciclo de vida de los productos.

6.5 El pensamiento Lateral Para poder comprender con claridad el término de organización lateral, es necesario

conocer las generalidades del pensamiento lateral, siendo ésta parte importante en la

aplicación y desarrollo del modelo.

La idea del pensamiento lateral tiene orígenes antiguos, sin embargo su esencia se

basa en la creencia, absolutamente comprobada, que los seres humanos repetimos y

nos comunicamos bajo un mismo parámetro de la forma como nos han enseñado

siempre (tiene que ver mucho con el tema de paradigmas mentales).

Si las personas se ponen a pensar en ellos mismos y a los que conocen podrán

observar que una persona casi siempre se expresa de la forma en que le enseñaron

de niño y en su entorno académico y social. De la misma forma, las personas tienen

una serie de patrones de pensamiento, una definida “forma de pensar” y forma de

“analizar los problemas”: Pensamiento Lineal.

Según el autor De Bono se pregunta por qué una persona con tantas alternativas

mentales tiende a usar habitualmente sólo unas pocas de ellas. De Bono en sus

textos de pensamiento lateral hace la invitación a abandonar una forma lineal de

pensamiento, propone mediante ejercicios de pensamiento lateral a que ejerciten la

mente hacia pensamientos laterales, que sean concientes que existe otra visión de

los problemas, muchas veces más creativa.

El talento colectivo en el trabajo en equipo

Se sabe que hoy en día el trabajo en equipo es valorado como una de las claves del

éxito de las empresas. Y esto es así porque en ninguna empresa puede prescindirse

del trabajo en grupo y la efectividad de la organización descansa, entonces, en la

efectividad del trabajo en equipo.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para actuar

eficazmente. Todos los equipos son grupos pero no todos los grupos son equipos. La

noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por

cada persona en su interacción con las demás.

Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más

inteligentes que una mente sola. Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge

una dirección común y las energías individuales se armonizan.

La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación

completa requiere un pacto. Una relación de pacto descansa sobre un compromiso

compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administración. Los

pactos reflejan unidad, gracia y equilibro.

Para que pueda existir un excelente trabajo en equipo es necesario tomar en cuenta

los siguientes aspectos:

Motivaciones El estímulo y las motivaciones son dos grandes factores de todo trabajo en equipo.

Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una

actividad, operación o función.

Todo estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la

vida de alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia

arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las

motivaciones individuales: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica)

y el de ver reconocidos los méritos propios. Tengamos en cuenta estos conceptos a

fin de generar el estímulo y la motivación adecuada.

Conocer a su gente Es uno de los errores típicos en los profesionales que tienen personal a su cargo. En

muchas ocasiones no conocen plenamente las capacidades y defectos de las

personas que trabajan con el.

Capacitarlos y Entrenarlos No existirá delegación efectiva si su personal no cuenta con la capacitación y

entrenamiento adecuado. La capacitación es un factor motivacional, de mejora de

las habilidades profesionales de los trabajadores así como una forma de preparar a

sus empleados para asumir mayores responsabilidades.

Aprobar calurosamente sus aciertos Llame a los empleados que han desempeñado eficientemente su función y felicítelos

en público. Sea generoso en la expresión de las virtudes de las personas. Sugerimos

también felicite los resultados principalmente aquellos obtenidos a través de la

formación de equipos.

Analizar cuidadosamente los errores

Los errores o llamadas de atención a los trabajadores deben efectuarse en privado.

Nunca en público. Los errores generalmente no son consecuencia de errores propios

de las personas, sino muchas veces son errores ocasionados por procedimientos

inadecuados de la propia empresa o procesos diseñados por el propio jefe.

Reflexione el origen de los errores y no las consecuencias.

Delegue desafíos crecientes No tenga miedo a delegar. Si su gente esta entrenada y capacitada se sorprenderá

de los resultados que les dará. Brinde siempre desafíos crecientes según los méritos

y desempeño. 18

Pensamiento Lateral vrs. Vertical

El autor Edward de Bono, se dedicó al estudio de la creatividad a través del concepto

por el mismo definido como Pensamiento Lateral, entendiendo como tal al proceso

de reestructuración de conceptos que ya existen en la mente.

Para poder entender este concepto a continuación se realiza un análisis comparativo

entre el pensamiento lateral y el pensamiento lógico y / o vertical.

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral

Encadenamiento de ideas Efectividad de las conclusiones

Selección del mejor enfoque Búsqueda de nuevos enfoques y

posibilidades

18 Revista Creative, Autor, De Bono, 2004, Internet

Se mueve en una dirección definida Se mueve creando una dirección

Emplea enfoques y técnicas

concretas

Reestructura los modelos de conceptos

Es analítico Es provocativo

Se basa en la secuencia de ideas Los pasos no siguen un orden

determinado

Cada paso debe ser correcto Cada paso no tiene porqué ser

correcto

Cada paso debe ser corregido No importa corregir cada paso importa

la solución correcta

Se rechazan caminos alternativos No se rechaza ningún camino

Se excluye lo no relacionado con el

tema

Explora también lo que parece ajeno al

tema

Sigue caminos evidentes Sigue caminos poco evidentes

Proceso finito Proceso probabilístico

Información usada como fin Información usada como medio

Aspira al mejor enfoque posible Aspira al mayor numero posible de

enfoques

Se interrumpe al alcanzar un enfoque

satisfactorio

Reconoce la calidad de un enfoque

satisfactorio (búsqueda de enfoques

alternativos)

Se consideran alternativas que

poseen cierto sentido común

Acepta inicialmente alternativas

exentas de todo sentido común

Si bien ambos pensamientos tienen características distintas no son excluyentes sino

que los mismos se complementan.

Se podría afirmar que el principio básico del pensamiento lateral se fundamenta en

que cualquier modo de valorar una situación, es sólo una de las tantas formas

posibles de valorarla.

En este sentido, este pensamiento considera cualquier enfoque para solucionar un

problema como útil. Otra característica es que ofrece técnicas para lograr la

creatividad.

Existen dos formas del pensamiento lateral:

Pensamiento progresivo: se refiere a la creación de ideas.

Pensamiento retrospectivo: se refiere a la explicación de su proceso.

Dos conceptos que exigen la utilización del pensamiento progresivo son: la

innovación y la creatividad, con el propósito que éste pueda aplicarse a la

concepción de nuevas ideas. Una de las barreras a la que debe enfrentarse para

lograrlo, es la necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas. Es

preferible que alguna de las ideas sea errónea, a no llegar a ninguna idea creadora.

Este aspecto es lo que podría denominarse como la naturaleza del pensamiento

lateral, que establece que una idea errónea pueda conducir a una idea correcta.

En síntesis, se entiende al pensamiento lateral como una herramienta para pensar en

los problemas más que para solucionarlos directamente.

El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema

para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de

vista. El término cubre una variedad de métodos incluyendo provocaciones que

llevan fuera de toda línea cotidiana de pensamiento. El pensamiento lateral se

consigue cortando a través de patrones en un sistema auto-organizado y tiene

mucho que ver con la percepción.

Por ejemplo, la abuelita está sentada tejiendo y Susan de tres años de edad la tiene

molesta porque está jugando con la lana. Uno de los padres sugiere poner a Susan

dentro de su corralito. El otro sugiere que sería mejor idea poner a la abuelita en el

corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de pensamiento lateral.

El término "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos:

Específico: El conjunto de técnicas sistemáticas utilizadas para cambiar

conceptos y percepciones y generar unos nuevos.

General: Explorando múltiples posibilidades y aproximaciones en lugar de

persistir en una única aproximación. 19

B. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un

reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas

más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente

ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de

alcanzar los logros de la organización.

En el comportamiento organizacional se aplica el término reingeniería que busca la

manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verifica si la estructura que tiene

la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

Comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones

de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento por ejemplo, la

psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Este término es una designación académica con la salvedad de los puestos docentes

y de investigación, no es una categoría laboral cotidiana, como las de contador,

mercadólogo o financiero. Es una disciplina horizontal que cruza casi todas las

categorías de puestos, funciones empresariales y especialidades profesionales.

Necesita conocerlo toda aquella persona que planee trabajar en una organización

grande o pequeña, pública o privada. 20

1. Definición Para el autor Stephen p. Robbins

19 Revista Creative, 2004, Internet 20 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins. 8ª ed. Editorial Prentice Hall Año 1999

“Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y

estructura tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de

aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficiencia de tales organizaciones”

Para el autor Idalberto Chiavenato:

“El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica de las

organizaciones, y de cómo se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas”.

“Es un campo interdisciplinario dedicado al mejoramiento de la comprensión y

administración de las personas en el trabajo es un área de investigación aplicada”.

“Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y

el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,

siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa”.

2. Variables del comportamiento organizacional Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables

dependientes e independientes.

Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o

pronosticar y que sufren el influjo de algún otro factor.

Productividad. Una organización es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo , transforma sus

insumos en productos al menor costo. De esta manera la productividad abarca la

eficiencia y la eficacia.

Ausentismo. Es la falta al trabajo, es difícil que la organización opere sin contratiempos y que

alcance sus objetivos si sus empleados no se presentan a su puesto.

Rotación

Es el retiro permanente de la organización voluntario o involuntario. Una tasa elevada

de rotación aumenta los costo de reclutamiento, selección y capacitación.

Ciudadanía organizacional Comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos formales de todo el

empleado pero que, de todas maneras, promueve el funcionamiento eficaz de la

organización. Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hagan más que

cumplir sus deberes usuales, y que tengan un desempeño que supere lo que se

espera .

Satisfacción laboral. Es la actitud general de un individuo hacia su puesto de trabajo. La satisfacción

laboral es una actitud , no una conducta.

Las variable independientes son las causas supuestas de algún cambio en la

variable dependiente dentro de las variables están :

Variables en el plano de los individuos.

Los individuos llegan a las organizaciones con ciertas características que van a influir

en el comportamiento dentro del trabajo, entre estas tenemos , percepción, toma

individual de decisiones aprendizaje y motivación.

Variables en el plano de los grupos. El comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma de los actos

propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo aumenta si

observamos que la conducta de la gente cuando esta en grupos es distinta que

cuando esta sola.

Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones.

El comportamiento organizacional llega a su mayor nivel de sofisticación cuando

añadimos una estructura formal a nuestro conocimiento previo de la conducta de

individuos y grupos . Así como los grupos son más que la suma se sus integrantes,

las organizaciones son más que la acumulación se sus grupos. 21

3. Fuentes del comportamiento organizacional A fin de mejorar el valor instructivo, se citan en forma sistemática evidencias

contundentes de cinco fuentes distintas:

Metaanalisis Combinación de los resultados de muchos estudios mediante procedimientos

estadísticos.

Estudio de campo

Es uno de los procesos de individuos o grupos en contexto organizacional. Puesto

que se trata de estudios sobre situaciones reales, sus resultados suelen tener

pertinencias inmediatas y prácticas para los administradores.

Estudio de laboratorio

Manipulación de medición de variables en situaciones controladas.

Encuesta de muestra

Grupo representativo de personas que responden a un cuestionario.

Estudio de caso

Estudio a fondo de una sola persona, grupo u organización. 22

4. Estructura del comportamiento organizacional La estructura para comprender el comportamiento y mejorar las competencias de los

empleados en las compañías está integrada por cuatro componentes básicos:

Influencias ambientales.

Las fuerzas y los participantes externos de la empresa incluyen a los accionistas,

clientes, competidores, proveedores, fuerza laboral (considerando tanto los

21 Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins,10° ed. Editorial Pearson Educación, Año 2004, Pág. 23 22 Administración de Empresas,.Hellriegel, Don Slocum, Jonh Woodman, 8ª Ed, Editorial McGraw Hill, Pág. 24

empleado actuales como los posibles), acreedores, oficinas de gobierno y de

regulación, el ambiente natural, la economía y las culturas.

Procesos individuales.

Las personas hacen suposiciones sobre los individuos con los que trabajan,

supervisan o pasan tiempo en actividades de recreación. Hasta cierto grado, estas

suposiciones influyen en el comportamiento de una persona hacia otra. Los

empleados eficaces primero comprenden qué afecta su propio comportamiento antes

de intentar influir sobre el comportamiento de los demás.

El comportamiento individual es la base del desempeño organizacional. Por lo tanto,

comprender el comportamiento individual es decisivo para la administración efectiva.

Procesos de grupo e interpersonales.

Por ser inherentemente social, la gente por lo general no elige vivir ni trabajar a

solas. La mayor parte de tiempo se dedica a interactuar con los demás. Gran parte

de la identidad de una persona se basa en lo que otras personas y grupos perciben

de ella y la forma en que la tratan, por estas razones y porque muchos gerentes y

otros profesionales pasan mucho tiempo con terceros, las habilidades en la dinámica

interpersonal y de equipo son vitales para todos los gerentes y empleados.

Procesos organizacionales

La toma de decisiones en las organizaciones no es algo particularmente metódico o

por completo dentro del control de quienes las toman.

Para trabajar con efectividad, todos los empleados deben comprender con claridad

sus tareas y el diseño de la organización.

5. Evaluación crítica de la teoría del comportamiento organizacional La contribución de la teoría del comportamiento en algunos temas presenta

debilidades y puntos críticos. Entre ellos podríamos citar.

Énfasis en las personas

La teoría del comportamiento marca definitivamente el desplazamiento del énfasis en

la estructura de la organización, hacia el énfasis en las personas.

Al transferir el énfasis de los aspectos estructurales y estáticos de la organización

hacia los aspectos dinámicos del comportamiento, esta teoría intenta realinear y

redefinir los conceptos tarea y estructura de modo más democrático y humano. Sin

embargo, en muchos aspectos los teóricos pecan por la “psicologización “de ciertos

elementos organizacionales, como el caso de la teoría de las decisiones , al clasificar

a los participantes en términos de “racionales y no racionales“, “eficiente y no

eficientes” , “satisfechos e insatisfechos”, esa exageración es susceptibles de

criticas.

Enfoque más descriptivo que prescriptivo El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (que muestra

lo que debe ser) son también aspectos importantes en el estudio del comportamiento

organizacional. Mientras que el enfoque de las teorías clásicas, neoclásicas y de las

relaciones humanas era prescriptivo y normativo (preocupación por prescribir como

tratar los problemas administrativos, dictando principios o normas para el cambio, lo

que debe y no debe ser hecho) el enfoque de la teoría del comportamiento es

predominante descriptivo y explicativo (preocupación por explicar únicamente, sin

fijar principios o normas de comportamiento), Los seguidores de esta teoría se

preocupan mucho más por explicar y describir las características del comportamiento

organizacional que por construir modelos y principios de aplicación práctica. En esto

reside la relativa dificultad en la aplicación de esta teoría, que es muy poco normativa

y tiene una riqueza conceptual muy grande. Sin embargo, aunque el análisis

descriptivo sea predominante en el estudio del comportamiento organizacional, se

observa cierta tendencia hacia una posición prescriptiva, que hace énfasis en lo que

es “mejor” para las organizaciones y para las personas que en ellas trabajan.

Profunda reformulación de la filosofía administrativa

El antiguo concepto de organización basado en el esquema autocrático, coercitivo y

de diferenciación de poder (autoridad y diferencia) es profundamente analizado y

criticado.

En contra posición a este, los teóricos del comportamiento organizacional señalan un

nuevo concepto de “colaboración-consenso” y “equilibrio del poder”, eminentemente

democrático y humano. La teoría del comportamiento de prelación a las

organizaciones mas democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos

autocráticas basadas en equilibrio del poder, también se ha señalado que viene

ocurriendo un cambio fundamental del comportamiento organizativo en tres áreas.

Un nuevo concepto de hombre a partir del conocimiento profundo de sus

necesidades complejas y cambiantes. Este nuevo concepto sustituye al antiguo,

del hombre estandarizado y casi automatizado.

Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración, la decisión y la razón, el

cual sustituye al antiguo modelo de poder basado en la coacción y la amenaza.

Un nuevo concepto de valores organizacionales, fundamentado en una

orientación humanística y democrática. Este nuevo concepto sustituye al antiguo

sistema de valores despersonalizados y mecanicista de la burocracia.

Los principales medios para desarrollar condiciones satisfactorias en la organización,

son básicamente los siguientes:

Delegación real de responsabilidades para los objetivos conjuntos.

Utilización de grupos de trabajos semi-autónomas

Ampliación del cargo (amplitud de variedad y significado)

Retroalimentación como elogios y críticas constructivas, etc. Sobre el

desempeño.

Profesiones escalonadas para el personal no gerencial.

Entrenamiento mas alto para el cargo

Simplificación del cargo por el propio ejecutor.

La teoría del comportamiento reformula la teoría administrativa al desplazar el

estudio de la estructura organizacional hacia el estudio del comportamiento

organizacional; y más que eso, reafirma los postulados democráticos heredados de

la teoría de las relaciones humanas, los cuales se apegan a una mayor

humanización de las organizaciones. 23

6. Influencia de la ciencia del comportamiento organizacional en la administración A través del comportamiento, las ciencias del comportamiento marcan la más

profunda influencia en la administración al introducir nuevos conceptos acerca del

hombre y sus motivaciones o acerca de sus objetivos. La teoría de las

organizaciones necesitan un modelo de hombre para explicar mejor sus principales

conceptos y justificarlos. Existen tres aspectos importantes en la teoría del

comportamiento.

• Las organizaciones surgen cuando los objetivos por alcanzar son demasiados

complejos para un solo individuo. La secuencia de eventos necesaria para que la

organización alcance estos objetivos puede dividirse en unidades administrativas

por los individuos.

• Los individuos en si mismos son organizaciones complejas. Generan actividad y

energía para una organización. Si esto representa ventaja para ellos; dicha

ventaja puede ser entendida como la satisfacción de sus necesidades personales

• Existen una variable de conceptos de necesidades y concepciones diferentes

acerca del grado de profundidad con que se manifiestan las necesidades. los

individuos buscan satisfacer sus necesidades y están profundamente influidos

tanto por el comportamiento organizacional como por el contenido o el contexto

del cargo que ocupan.

23 Introducción a la teoría General de la administración, Idalberto Chiavenato, 5ª ed. Ediciones Deusto, Año 1999, Pág. 612

Los seguidores de la teoría del comportamiento prefieren hacer cambios

organizacionales para obtener mejoramiento en el comportamiento humano y

organizacional.

En las organizaciones hay un potencial enorme que puede enfocarse directamente

hacia el comportamiento, sin alterar las actitudes o la personalidad. Si se utilizan

tácticas como mostrar el camino más corto para alcanzar altas posiciones o poner

énfasis en la estabilidad o el cambio, el volumen o la calidad, es posible controlar la

estructura de reconocimientos y recompensas.

Los estímulos o señales presentados a los individuos para provocar su reacción, el

reglamento que gobierna su actuación y la percepción exacta de lo que es bien visto

en la organización. Este inmenso potencial de cambio del comportamiento puede

utilizarse sin necesidad de retirar cantidades de recursos o de tiempo de la actividad

productiva, sin violar la intimidad y sin que haya incoherencia entre lo que se dice

permitir y lo que realmente se permite.

El comportamiento provocado por instrumentos como los reglamentos, las

descripciones de funciones, la estructura de recompensas y las líneas de

comunicación se refuerzan constantemente y se integran a las expectativas normales

de los empleados. Planear tareas y determinar roles para el individuo promedio es

mejor que esperar que el ser humano tenga cualidades sobrehumanas para

desempeñar un rol imposible.

C. RECURSOS HUMANOS La consideración del componente humano como uno de los factores determinantes

de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho

recursos al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las

empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos

que posee. Por tanto la empresa necesita conocer cuales son las fuerzas y

debilidades en términos de su componente humano, para que en base a dicha

información decidir los cursos de acción que son posibles.

Uno de los principios más aceptados en la actualidad es que la responsabilidad de

una eficiente gestión de recursos humanos es compartida. Los directores de los

recursos humanos diseñan las estrategias, políticas y prácticas de gestión y los

responsables funcionales, que son los que tienen una relación directa con el personal

de la organización, son los encargados de su implantación. La dirección de recursos

humanos es la que posee los conocimientos, capacidades y habilidades para

articular el modo más eficaz de gestión sirviendo como apoyo al resto de la

organización.

Para que el recurso humano constituya efectivamente con proceso de mejoramiento

de la calidad y la productividad, es necesario trabajar con tres variables:

Habilidad

Motivación

flexibilidad o adaptación al cambio.

Estas tres variables tienen que operar de forma simultánea, pues de lo contrario la

efectividad del trabajo disminuye. 24

1. Definición Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que

funcionen y operen. Sin personas no existe organización.

Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para

alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la

unidad básica de las organizaciones, y en especial de la administración de los

recursos humanos.

Entonces el recurso humano se define como:

“Las personas dotadas de características propias de personalidad e individualidad,

aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales y las personas

24 Administración de RRHH. Idalberto Chiavenato. 5ª ed. Editorial McGraw Hill Año 2000, Pág.60

como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos

necesarios para la tarea organizacional).” 25

Cuadro 2 2. Importancia de los recursos humanos

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por

personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus

organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más

preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e

instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se

consideraran mal dirigidas, con casos alicientes, con mínima motivación para

desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La verdadera importancia de los

recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder

favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y

en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por

encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la

combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en

el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa está

compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se

25 Introducción a la teoría General de la administración. Idalberto Chiavenato, 5ª Ediciones Deusto, Año 1999

Personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos personales

Tratamiento personal e individualizado

Habilidades, capacidades, experiencias, destrezas y conocimientos necesarios

Tratamiento igual y genérico

Como personas

Como recursos

persona

forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue

a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar

conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los

demás recursos se pueden utilizar con efectividad. 26

3. Características de los recursos humanos.

No pueden ser propiedades de la organización, a diferencia de los otros recursos los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio

personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la

persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos

personales sin la justa necesidad.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como es punto

voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización

va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente

contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna

forma, ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los

objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los

recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un

contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta

condicionada a lo anterior.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se

manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las

organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una

remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende

generalmente de lo apuntado en el inciso anterior.

El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede

ser incrementado, básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y

mejoramiento.

26 Administración de RRHH. Idalberto Chiavenato, 5ª ed. Editorial McGraw Hill, Año 2000

En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses

desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son

las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se

trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a

través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los

recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los

accidentes y la mala alimentación.

Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas

habilidades, conocimientos, el conjunto de características que hacen destacar a

la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En

este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay

personas u organizaciones dispuestas a cambiar.

4. Gestión del Talento Humano La gestión del talento humano está conformada por las personas y las

organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las

organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

La gestión del talento humano es contingente y situacional, pues depende de

aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional

adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la

tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. 27

4.1 Definición Para James Stoner gestión del talento humano es:“La función administrativa

mediante el cual los gerentes se encargan de reclutar, colocar, capacitar y desarrollar

a los miembros de la organización”.

Según los términos adoptados por el autor Idalberto Chiavenato es: 27 Gestión del RRHH, Preparando Profesionales para el siglo XXI Dolan, Simon, Valle Cabrera Ramón, Jackson,Susan E. Scholes, 1a edición Mc Graw Hill, año 2003.

“El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos

gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos , incluidos

reclutamiento, selección, capacitación, recompensa y evaluación del desempeño”. 4.2 Objetivos de la gestión del talento humano Cada una de las funciones o actividades vinculadas a la gestión del talento humano

son importantes por el efecto de incidencia que tienen en la consecución de los

objetivos que ésta se plantea. Estos fines u objetivos se pueden clasificar en tres

categorías:

Objetivos explícitos: Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión

eficiente de los recursos humanos:

Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir

las competencias necesarias por la organización.

Retener a los empleados deseables.

Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la

organización y se impliquen en ella.

Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

Objetivos implícitos:

Existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos:

Mejora de la productividad

Mejora de la calidad de vida en el trabajo

Cumplimiento de la legislación

Objetivos a largo plazo: Llamados también de balance final, se refieren a la rentabilidad y competitividad, al

incremento de valor a la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y la

eficacia de la organización.

4.3 Importancia de la gestión del talento humano

La creciente importancia de la gestión del talento humano se debe al nuevo papel

que se le asigna dentro de la organización, para dar respuesta a los cambios

experimentados en las sociedades en general y del mundo laboral en particular. A

esto se añade el reconocimiento de que a través de la gestión del talento humanos

se puede influir de manera determinante en los objetivos de la organización.

Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han influido en la

creciente importancia de la gestión del talento humano, se han seleccionado seis

aspectos claves:

Aumento de la competencia y, por lo tanto, de la necesidad de ser competitivo.

Los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos humanos.

La crisis de productividad.

El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,

normativos, demográficos y educacionales.

Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento en los lugares de trabajo.

Las tendencias para las próximas décadas.

4.4. Aspectos fundamentales de la gestión del talento humano La gestión del talento humano se base en tres aspectos fundamentales:

Son seres humanos: Están dotados de personalidad propia profundamente

diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades,

destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos

organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Elementos

impulsadores de la organización capaces de dotar la inteligencia, talento y

aprendizaje indispensables en su constante renovación y competitividad en un

mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuentes de impulso propio que

dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

Socios de la organización: Son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito.

Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación,

responsabilidad, compromiso, riesgo, etc con la esperanza de recibir retornos de

éstas inversiones: salario, incentivos, financieros, crecimiento profesional, carrera.

4.5. Procesos de la gestión del talento humano Dentro de la gestión del talento humano se encuentra relacionados 6 procesos:

Admisión de personas:

Reclutamiento

Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización .

Selección

Proceso reciproco en que la organización decide si ofrecerá un empleo o no y el

candidato decide si lo aceptara o no.

Aplicación de personas:

Diseño de cargos

Es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones

con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y

personales del ocupante del cargo.

Evaluación del desempeño

Es un medio que permite localizar problemas de supervisión de personal, integración

del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdo,

desaprovechamiento de empleados con potencial mas elevado que el requerido por

el cargo, motivación, etc.

Compensación de personas:

Remuneración

Es aquélla que tradicionalmente , se liga a un trabajo particular o a la descripción de

un puesto.

Beneficios y servicios

Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas

ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

Desarrollo de personas:

Entrenamiento

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en

función de objetivos definidos.

Programas de capacitación

Proceso diseñado para mantener o mejorar el desempeño laboral presente.

Comunicación

Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de

la transmisión de mensajes simbólicos.

Mantenimiento de personas:

Disciplina

Describe aquellas medidas y sanciones aplicadas para penalizar y por lo tanto,

controlar e influir en el comportamiento de los empleados.

Higiene, seguridad y calidad de vida

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

tendientes a la protección de la calidad física y mental del trabajador, preservándolo

de los riesgos de salud y al ambiente físico donde se ejecutan; por lo que la

seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y

psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones

inseguras del ambiente.

Relaciones con los sindicatos

Es una agremiación o asociación constituida para defenderlos intereses comunes de

sus miembros.

Monitoreo de personas:

Bases de datos

Es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados

y disponibles para procesarlos y obtener información.

Sistemas de información gerencial

La información que sirve a toda la organización constituye el sistema de información

global (incluidos los niveles institucional, intermedio y operativo de la organización),

en tanto que la información que apoya las decisiones de los gerentes conforma el

sistema de información gerencial.28

4.6 Teorías de la gestión del talento humano

Teoría de Lewin Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de dos factores

fundamentales:

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los eventos coexistentes

en determinada situación.

Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico de fuerzas en

donde cada hecho o evento sé interrelacionan de modo dinámico con los demás para

influir o dejarse influenciar por ellos.

Teoría de la disonancia cognitiva

Esta teoría se sustente en la permisa de que el individuo se esfuerza por establecer

un estado de consonancia o coherencia con él mismo.

El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene

de sí mismo o del medio externo. Estos elementos cognitivos pueden relacionarse de

tres maneras: disonante, consonante o irrelevante.29

4.7 Capacidades propias de la gestión del talento humano.

28 Gestión del talento humano, Idalberto Chiavenato, editorial Mc Graw Hill, año 2002 29 Gestión Calidad y competitividad, John Peter

Capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea

determinada. Las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles

de gestión, ya que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus

funciones todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades

Entre esas capacidades se encuentran.

Las capacidades técnicas. Habilidades para utilizar conocimientos, técnicas, recursos específicos en la

realización de un trabajo.

Estas capacidades adquieren especial relieve en la gestión, pues se trata de la

revolución de problemas que surgen en el trabajo diario.

Capacidades analíticas. Supone la utilización de enfoques y técnicas científicas tales como la planificación de

los requerimientos, modelos de control basados en las actividades y sistemas de

información.

Representa la capacidad para identificar factores clave y para entender como se

interrelacionan para desempeñar sus roles en una situación determinada.

Capacidad de informática.

Los gestores deben poseer capacidad de comprensión conceptual de informática y

en particular saber como utilizar el ordenador y el software en mucha facetas de su

trabajo. Los ordenadores pueden realizar en pocos minutos tareas de análisis

financieros, de planificación de recursos humanos, así como otras tareas que en

contrario tardaría horas o días en realizar.

Capacidades conceptuales Se refiere a la capacidad de visualizar el modo en que cada parte de una

organización encaja e interactiva con los demás para alcanzar metas y objetivos.

Capacidades en la comunicación

Implican comunicarse con otras personas en la forma que puedan comprender, así

como para procurarse y utilizar la retroalimentación de otras personas para estar

seguro que si han comprendido el mensaje trasmitido.

4.8 Roles de los gestores El rol puede definirse, como una pauta de conducta que se espera de un individuo

dentro de una unidad o posición dentro de la organización.

Entre los roles de los gestores se encuentran:

Rol de liderazgo Consiste en dirigir y controlar las actividades de sus subordinados, trae consigo

asegurarse de que las cosas están marchando de acuerdo con lo planeado.

Rol de enlace Compromete a los gestores en relaciones interpersonales fuera de mando y puede

implicar contactos dentro y fuera de la organización. Los gestores han de actuar

recíprocamente con otros gestores.

Roles de información Estos sitúan a los gestores como punto de referencia para la recepción de

información.

Roles de decisión Estos son roles asumidos por los gestores que los convierten en personas con poder

de decisión, solventador de problemas, asignador de recursos y el de negociador. 30

5. Eficiencia La eficiencia significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con los

medios, es una medida de la proporción de los recursos utilizados para alcanzar los

30 Gestión , calidad y competitividad, John Peter

objetivos, es decir una medida de salidas o resultados comparados con los recursos

utilizados.

Por ejemplo, la eficiencia se puede medir por el costo del trabajo, la utilización de

equipos, el mantenimiento de máquinas y el retorno del capital invertido.

Un administrador eficiente es aquel cuya unidad de trabajo opera diariamente al

costo mínimo del material de trabajo

Para que haya eficiencia el proceso tiene que ser efectivo, el más eficiente es el que

mejor relacione los recursos y resultados.

Sin embargo eficiencia y eficacia son temas que causan debates y son motivo de

estudio y reflexión en muchos países. Si obtienes mas resultados de un esfuerzo

determinado, entonces habrá menos esfuerzos y habrá incrementado tu eficiencia.

Existen diferentes formas de ver la eficiencia, de las cuales se menciona a

continuación las más relevantes.

Importancia de retener al cliente

Muchas veces escuchamos alegremente frases como “que eficiente es un empleado

determinado,” por otro lado apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan

estas expresiones con trivialidad. Sin analizar lo que significa en todo el sentido de la

palabra.

Las organizaciones modernas en busca de la eficiencia

En las organizaciones no basta con ser únicamente eficiente, las organizaciones

modernas buscan algo más y eso es la eficacia. Cuando un comando alcanza las

metas u objetivos que le imponen las instituciones, decimos que es eficaz.

“Entonces la eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y

cumplimientos de los objetivos organizacionales. Por eso cuando es eficaz se debe

priorizar las tarea y realizar en orden de procedencia para alcanzar los objetivos y

metas previstas, por lo que se puede asegurar que lo que se haga nos conduzca a

un fin. 31 31 Administración de los nuevos tiempos , Idalberto Chiavenato, edición 1ª edición, editorial Mc Graw Hill, año 2002.

La eficiencia y la eficacia. Se interrelacionan pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia,

por grande que sea ésta ya que no hay nada más inútil que ser ineficiente, algo que

no tienen ningún valor y que no contribuye en nada para la organización.

La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su

organización, Peter Drucker, uno de los actores de mayor prestigio en la

administración, dice que un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez

pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aun mas decisiva de igual

forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la eficiencia.32

5.1 Definiciones Eficiencia “consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y

al menor tiempo posible sin desperdiciar recursos económicos, humanos,

materiales, pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace”.

Eficiencia es la “Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un

efecto determinado”

"Capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles".

“Es la relación recursos/resultados bajo condiciones reales”.

5.2 Importancia de la eficiencia en las empresas La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de los

recursos empleados.

La eficiencia tiene dos dimensiones:

La relativa a las asignaciones de recursos humanos

Referente a la productividad de los servicios.

Los recursos son asignados eficientemente si generan la máxima ganancia posible

en términos de salud por unidad de costo y son empleados eficientemente cuando se

32 Revista Empresarial, José Luis Báez

obtienen una unidad o producto a mínimo costo o cuando se obtiene más unidades

de producto con un costo.

Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no solo redundan en las

utilidades de una empresa, si no que contribuye notablemente a la superación

personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del país en que vive.

Los países industrializados, llamados también desarrollados, se caracterizan por ser

eficientes en su avanzado y envidiable estado de evolución.

5.3 Principios de eficiencia Harrington Emerson(1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, ha

formulado los principios siguientes:

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;

Establecer el predominio del sentido común;

Mantener orientación y supervisión competentes;

Mantener disciplina;

Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;

Mantener registro precisos, inmediatos y adecuados;

Fijar una remuneración proporcional al trabajo;

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;

Fijar normas estandarizadas para el trabajo;

Fijar normas estandarizadas para las operaciones;

Establecer instrucciones precisas;

Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.33

5.4 Tipos de eficiencia A continuación se mencionan los diferentes tipos de eficiencia:

Eficiencia adoptiva Lo que se debe considerar es el modo en que la economía evoluciona a lo largo del

tiempo, la inclinación de una sociedad a adquirir conocimientos y aprender, a inducir

33 www.universidadabierta.com.udu

la innovación, correr riesgos y mantener una actividad creadora, así como a

resolver problemas.

Eficiencia distributiva Depende del marco institucional que incentive o no este tipo de actitud o

predisposición al aprendizaje en un mundo de fuerte dinamismo. En un mundo

caracterizado por la incertidumbre, nadie conoce la respuesta correcta a los

problemas que confrontamos; por tanto, nadie es capaz de “maximizar” las

ganancias efectivamente; de ello se deduce que la sociedad que permita la

realización del mayor número de ensayos será la que tenga mayores habilidades

para resolver tareas a tiempo. 34

5.5 Fundamentos de la eficiencia

En el año de 1976 Emerson empezó enseñando el contraste tan marcado que hay

entre la falta de eficiencia de los seres humanos y la eficiencia con que todo ocurre

en la naturaleza.

Si los seres humanos fueran tan eficientes, según Emerson, no habría filas de

mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza, todos en el mundo serían

ricos. Nuestra falta de eficiencia, provoca nuestra pobreza.

Emerson creía que la falta de eficiencia de los seres humanos se debe a dos

factores. Para ser eficientes, primero tenemos que idear maneras de habilitar a la

gente para que pueda lograr al máximo posible en relación con las tareas o las metas

establecidas.

Esto requiere un análisis detallado de los elementos del trabajo y enseñar a los

trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor.

En segundo lugar, sostuvo, tenemos que determinar los métodos para establecer las

metas que exigen el mejor desempeño del que somos capaces. 35

5.6 Diferencia entre eficiencia y eficacia 34 Boletín de Novedades, Matinez Coll 35 Las ideas y la practica de la administración , los principales desafíos en la era moderna, Duncan, W, Jack ,editorial Castillo Hermanos, año 2002

Eficiencia Eficacia

Realizar las tareas de manera correcta Realizar las tareas necesarias

Preocuparse por los medios Preocuparse por los fines

Enfatizar en los métodos y

procedimientos

Enfatizar en los objetivos y

resultados

Cumplir los reglamento internos Alcanzar las metas y objetivos

Entrenar y aprender Saber y conocer

Jugar fútbol con habilidad Ganar el partido de fútbol

Saber luchar Ganar la guerra

Ser puntual en el trabajo Agregar valor y riqueza a la org.

5.7. Componentes básicos de la eficiencia La eficiencia contempla un amplio rango de elementos, por lo que no existe una

definición única. Adicionalmente es importante destacar el hecho de que la eficiencia

posee tres componentes básicos:

La eficiencia en la producción Se alcanza cuando los bienes se producen utilizando la combinación más efectiva,

de recursos disponibles bajo la tecnología existente, es decir aquellas que permita

alcanzar el mayor nivel de producción con los menores costos.

La eficiencia en la innovación

Consiste en conseguir, mediante la invención y el desarrollo, la difusión de nuevos

productos que incrementen la riqueza social. Este tipo de eficiencia puede

relacionarse con la visión del proceso competitivo la cual contempla los siguientes

tipos: la introducción de un nuevo producto o una mejora en la calidad de los

existentes; la introducción de un nuevo método de producción; el desarrollo de un

nuevo mercado; la explotación de una nueva fuente de oferta y el replanteamiento de

los métodos de organización. Todos resultan más importantes que la competencia

vía precios . Por lo tanto la eficiencia en la innovación, también puede definirse como

eficiencia dinámica.

La eficiencia en la asignación

Se obtiene cuando el stock existente de bienes e insumos es asignado mediante el

sistema de precios, a aquellos compradores que lo valoran más. Tal concepción de

la eficiencia se conoce también como eficiencia paretiana, es decir una situación en

la que no se pueden reasignar los bienes o recursos para mejorar las condiciones de

algún agente, sin perjudicar los de algún otro.36

D. EL TÉRMINO DISEÑO

Diseño es una palabra muy amplia de definirla, que en un concepto general significa:

“Trabajo de proyección de objetos de uso cotidiano, teniendo básicamente en cuenta

las materiales “

“Proyecto o plan, cuya descripción es hecha por palabra. “

1. Clases de diseños Diseño Estructural

Se refiere a un plan de ordenamiento en un área de una organización.

Diseño Organizacional “Proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para una

estrategia, la gente, la tecnología y las actividades de la organización”.

Diseño de Investigación Se refiere a la estrategia de planeación concebida para responder a las preguntas de

investigación. Este tipo de diseño señala al investigador lo que debe hacer para

alcanzar, los objetivos deseados en el estudio.

Diseño de arquitectura

Es el arte y ciencia de proyectar y estructurar un modelo de una organización.

Diseño artesanal 36 www.procompetencia.gob.ve/

Actividad, ocupación u oficio, perteneciente o relativos a la artesanía 2. El diseño organizacional Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo del

siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban en torno al

funcionamiento interno de la organización. Las cuatro piedras angulares para el

diseño de la organización son: La división del trabajo, La departamentalización, La

jerarquía y la coordinación, estas tienen una larga tradición en el ejercicio de la

administración.

Los miembros de la organización necesitan un marco estable y comprensible en el

cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Por lo tanto el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos

sentidos al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de

su organización.

El propósito fundamental del diseño organizacional es poner la estructura al servicio

del ambiente, de la estrategia, de la tecnología y de las personas de la organización.

La estructura organizacional se debe diseñar para buscar la adecuación de todas

esas múltiples circunstancias que rodean una organización o unidad organizacional.

2.1 Definiciones “Proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para una

estrategia, la gente, la tecnología y las actividades de la organización”.

“Es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de

organizar y articular los recursos y servir a la misión y a los objetivos principales”

“Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura

organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual

los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia”.

Según el autor James Stoner “Es la determinación de la estructura organizacional

más adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaños

de la organización”.

2.2 Componentes del diseño organizacional Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la

eficacia y la eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel

que los gerentes querrían.

Los gerentes dan cuatro componentes básicos cuando empiezan a tomar decisiones

para organizar.

Dividir la carga del trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica

y cómoda, por personas o grupos. Estos se conocen como la división del trabajo.

Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y

tareas se suele conocer como la departamentalización.

Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los

departamentos produce una jerarquía de la organización. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se

conoce como coordinación. Podemos concebir éstos cuatro componentes del trabajo para organizar, como

“cuatro piedras angulares “37

2.3 Enfoques del diseño organizacional Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las

organizaciones es un proceso permanente.

El diseño organizacional se divide en tres enfoques: Enfoque clásico

37 Administración de nuevos tiempos, Idalberto Chiavenato, 1ª edición ,editorial Mc Hill, año 2002

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino,

una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionará bien

en todas las situaciones.

En el enfoque clásico se pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces

tenían una estructura jerárquica en el cual los miembros de la organización, en sus

acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación con la organización y con

una serie de reglas y reglamentos racionales.

Max Weber uno de los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico

pensaba que cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se

caracterizaban, por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la

oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera la rutinización de

actividades y un clima impersonal y racional en la organización.

Enfoque tecnológico de las tareas Este enfoque surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas

en la organización que son muy importantes, las cuales son:

Tecnología de tareas: Se refiere a los diferentes tipos de tecnologías que implica

la producción de diferentes tipos de productos.

La producción unitaria: Se refiere a la producían de artículos individuales,

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente.

La producción de partidas pequeñas: Se refiere a productos hechos en cantidades

pequeñas en etapas independientes.

La producción de partidas grandes y en masa: Se refiere a productos fabricados

en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble.

La producción en procesos: Se refiere a la producción de materias que se venden

por peso o volumen, como las sustancias químicas y las drogas.

Enfoque ambiental Este enfoque trata de diseñar organizaciones que incorporen el ambiente de la

organización en las consideraciones en cuanto al diseño.

2.4 Tipos de diseño organizacional El diseño mecanicista

Son los diseños típicos del enfoque de sistema cerrado que predominó en la teoría

administrativa desde su surgimiento hasta la década de 1970.

los diseños mecanicistas son formas burocráticas de organización que operan con

una autoridad centralizada en la cúpula, muchas normas y procedimientos,

minuciosa división del trabajo, amplitud administrativa estrecha y medios formales de

coordinación, es el mas antiguo formato organizacional que identifica tres formas de

organización:

burocracia de máquina.

burocracia profesionalizada

burocracia divisional.

Las actividades de la organización se descomponen en tareas, especializadas,

separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda

precisión por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando

burocrática clásica.

El diseño orgánico

Son configuraciones más recientes en la teoría administrativa y se derivan del

enfoque del sistema abierto, proporcionan autoridad descentralizada, pocas normas

y procedimientos, poca división de trabajo, amplitudes administrativas grandes y más

medios personales de coordinación.

Los diseños orgánicos pueden presentar formas distintas:

estructuras sencillas y

adhocracias

Es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se

concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes a un gerente o de gritar

órdenes para los empleados.

Es decir que se pueda hacer lo mejor posible y lo más económico.

Simplificando los términos llegamos a la conclusión “que es creación al servicio de lo

material” 38

2.5 Diferencias de diseño mecanicista y el diseño orgánico

Diseño mecanicista (tradicionales y rígidas)

Diseño orgánico (contemporáneas y flexibles)

1. Tareas especializadas 1. Tareas compartidas

2. Jerarquía rígida de autoridad 2. Jerarquía libre

3. Muchas reglas y reglamentos 3. Autoridad del conocimiento

4. Comunicación vertical basada en

documentos

4. Comunicación horizontal, cara a

cara.

5. Formalidad y restricciones 5. Informalidad y libertad

6. Sistemas de control 6. Autonomía y retroalimentación

intensa

7. Departamentalización 7. Equipos y fuerzas de tareas

8. Centralización de las decisiones 8. Descentralización de las decisiones

9. Predomina la estructura vertical 9. Predomina la estructura horizontal

E. MODELO

La construcción de los modelos, no es una idea nueva, el proceso se utiliza todos los

días con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas básicos. El

uso de la información y el manejo de la incertidumbre, es un elemento clave para la

dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se

enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver

problemas presentes pero con repercusiones en el futuro, deben elegir entre diversas

estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de un modelo. 39

38 Administración de nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, 1ª edición , editorial Mc Graw Hill, año 2002. pag. 444 39 Investigación de operaciones, Moskwwitz Herbert, 2ª edición, editorial Mc Graw Hill, año 1982

1. Definiciones Para Harold Koontz y Weihrich modelo es:

“ Es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad, o un

problema. Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda examinarse sin

el “ruido” o perturbación de otras influencias del medio circulante”. Según el autor Stephen robbins modelo significa:

“La representación ideal y concreta de un objeto, de un fenómeno con fines de

estudio y experimentación. Es un concepto de valores, creencias y normas de

conducta que coincidan la actuación y el modo de pensar de todos”.

2. Importancia de los modelos

La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan

estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la

presentación y en la búsqueda. Así, es más barato representar visualmente el plano

de una fábrica o de un sistema de información administrativa que construir uno, y

también hacer modificaciones de ese sistema mediante rediseño. La segunda

consiste en que los modelos permiten analizar y experimentar situaciones tan

complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema y su

ambiente real.

El propósito de un modelo es proporcionar un medio para analizar el

comportamiento del sistema con el fin de mejorar su desempeño, o si el sistema no

existe todavía para definir la estructura ideal de ese sistema futuro, indicando las

relaciones funcionales entre sus elementos. La realidad de la solución obtenida del

modelo depende de la validez de éste para representar el sistema real.40

3. Funciones del modelo Dentro de las funciones que los diversos modelos tienen podemos mencionar:

Dar forma a los planes y decisiones de la compañía.

Modificar la cultura y visión de la organización.

Dinamizar la naturaleza de la organización. 40 Investigación de operaciones, Moskwwitz Herbert, 2ª edición, editorial Mc Graw Hill, año 1982.

Detectar y corregir errores que afecten los objetivos definidos.

Guiar y orientar en la toma de decisiones para mejorar la imagen que se

proyecta ante el público.

Proporciona al recurso humano una guía para desempeñar en forma óptima el

trabajo asignado en sus área.

Permite a la empresa acercarse a la realidad del medio en que se desenvuelve

sus operaciones.

Es una herramienta clave que refleja que toda organización debe inspirarse en

sus puntos fuertes en el momento de establecer la estrategia a seguir.

Establece el nivel de responsabilidad de cada área o departamento.

Facilita la comprensión de la situación del momento y proporciona alternativas

realistas para el futuro.

4. Tipos de modelos Dentro de los diversos tipos de modelos se encuentran:

Modelo de la dinámica organizacional Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas

concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y

perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado

resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un

ambiente dinámico considerando a los individuos y grupos, labores y tecnología,

diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.

En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las

organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,

tecnología, materia prima y recurso humano. Los productos son los indicadores de la

efectividad de la organización.

Modelo de los de procesos motivacionales básicos Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas

de los individuos y los entornos que le suministran retroinformacion y refuerzan su

intensidad y dirección con el trabajo.

La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos a cerca de cómo se

energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los

componentes básicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u

objetivos y retroinformacion. El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y

muestra que los individuos se encuentren en un constante estado de desequilibrio

pugnado continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

Modelo situacional sobre el liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.

La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la

edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su

capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.

En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensión de

los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.

Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con

determinada tarea que debe efectuarse.

Modelo para la toma de decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones

importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una

oportunidad.

Modelo del proceso de la comunicación Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse

una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena.

La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor

coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.