capítulo ii. marco teórico 14

Capítulo II. Marco Teórico

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1. RESEÑA HISTORICA DE GRANJAS AVICOLAS VILVA.

Granjas Avícolas Vilva, S.A., es una empresa privada con

personalidad Jurídica y Capital propio, con domicilio en la ciudad de

Maracaibo, Estado Zulia, creada en el mes de febrero de 1947, con la

Denominación Original de Almacenes y Frigorífico Vilva S.A. distinguiéndose

comercialmente con las siglas VILVA S.A. El día 15 de marzo de 1.977, fue

cambiada la razón social de la empresa con la cual funciona actualmente. Su

objeto social es la explotación de la Industria Avícola en general, tales

como: Incubación de pollo, la crianza, beneficio de pollos, Gallinas, la

Industrialización de alimentos avícolas, concentrado para alimentos y en

general, cualquier otra actividad de Licito Comercio.

Su capital esta formado por Acciones Comunes, Normativas,

distribuidas en personas Naturales y personas Comerciales (Jurídicas) todas

las cuales han sido totalmente suscritas y pagadas por sus accionistas.

Informalmente se conoce como el Grupo de empresa Vilva, formada

por Pollos Vilva, S.A., Alimentos Balanceados Vilva, S.A., Frigorífico de

Avesmara, S.A., Industria Avícola el Andino, S.A., Avícola de Transporte, S.A.,

Granja el Chacoy, Avícola Montegar, C.A., Granja la Bonita, Avícola San


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Rafael, C.A., todas íntimamente relacionadas, desarrollando en forma global

todo el sistema de Industrialización Avícola, en área como: La distribución y

venta del producto elaborado, la fabricación, distribución y venta del alimento

avícola a áreas de producción de las divisiones de gallinas reproductoras,

gallinas ponedoras y Aves de Levante.

Finalmente Granjas Avícolas Vilva S.A. como empresa Matriz se

encarga de la administración de todas las restantes divisiones de producción,

como lo son: Levante de Productoras, Divisiones de Gallinas Reproductoras,

Divisiones de Incubación, pollos de Engorde, Pollonas Ponedoras y la

División de Gallinas Ponedoras, así como también la sede de las operaciones

de Presidencia y del desarrollo de la Gerencia de Administración y Finanzas,

Gerencia de Auditoria Interna, Gerencia de Mercado y Ventas, Gerencia de

Compras, Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia de Contabilidad,

Gerencia de Reproducción de Alimentos, Gerencia de Reproducción Avícola y

la Gerencia El Andino.

2. REVISION DE LA LITERATURA.

Para realizar la investigación se tomaron en cuenta diferentes aportes

realizados por varios investigadores, los cuales han arrojado diversos

resultados que se verán a continuación:


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En tal sentido, García y Luengo (1999), realizaron una investigación

que tuvo como propósito evaluar la administración de efectivo en la empresa

Fosfato Industriales C.A, con el propósito de analizar la situación actual en

cuanto a las operaciones de cobranza, determinar la situación de la

organización con relación al proceso de control de desembolso, analizar la

administración del efectivo en cuanto a las inversiones en valores realizables,

analizar los mecanismos de transferencia utilizados en la administración del

efectivo en el proceso de desplazamientos de fondos. Se utilizo una

metodología descriptiva, prospectiva, transversal y aplicada. Se analizo la

población de trabajadores administrativos del ente objeto de estudio,

realizándose un censo poblacional. La técnica de recolección de datos fue un

cuestionario y guía de observaciones analizado con estadísticas descriptivas.

Los resultados indicaron que las operaciones de cobranza se llevan a cabo a

través de políticas que propician la relación con los clientes, existiendo fallas

en la rotación de cuentas por cobrar y en la aplicación de descuentos por

pronto pago a los clientes.

El proceso de control de desembolso incluye estándares más estrictos

para los clientes nuevos y la empresa exige credenciales auditadas para

conceder los créditos. Se señala las principales fuentes de desembolsos

ordinarios y extraordinarios. Las decisiones de financiamiento se


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fundamentan según las inversiones, no se realiza la prueba ácida y

consideran rentables los fondos de inversión. La empresa no cuenta con

provisión de efectivo para eventualidades lo que compromete su capacidad

de pago. Al comparar la administración del efectivo de los periodos 1997 –

1998 se observó un déficit y no aporto utilidad financiera.

De igual manera Marcano y Añez (1999); realizaron una investigación

que tuvo como objetivo principal la evaluación del control interno de

inventario de productos químicos para la empresa TBC Brinadd Venezuela

C.A. Dicho objetivo comprendió el identificar, analizar, determinar y evaluar el

modelo de inventario y la funcionalidad de los controles internos adecuados

a las necesidades y requerimientos de la empresa TBC Brinadd Venezuela

C.A. Para el logro de este se determinó como tipo de investigación la aplicada

y descriptiva no experimental, la recolección de datos se efectuó a través de

la técnica del cuestionario, el cual se le aplicó a la población la cual quedo

constituida por diez (10) personas que ocupan cargos supervisores y de alta

gerencia de dicha empresa.

Los resultados obtenidos mediante la interpretación descriptiva y la

frecuencia porcentual certificaron la situación real de cómo se efectúa control

interno de inventario de productos químicos y la necesidad de mejorarlo, de


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manera que permita a la empresa TBC Brinadd Venezuela C.A obtener

mejores beneficios y mayor competitividad en el mercado petrolero Nacional

e Internacional.

Por su parte Coromoto, María (1995), realizo una investigación con el

fin de analizar los Niveles de Flujo de Efectivo que tiene el Proceso Productivo

de Granjas Avícolas Vilva, S.A., en el periodo Febrero 1994 – Enero 1995,

ofreciendo de esta manera una guía que proporcione información adecuada

para la toma de decisiones en la producción. La metodología utilizada para la

recolección de datos se llevó a cabo mediante consultas de texto, manuales,

consultas al personal que laboran en el Departamento de Administración y

Finanzas conocedoras del tema de investigación. Se puede concluir que los

niveles de flujo de efectivo son las herramientas fundamentales para el

proceso productivo, por lo tanto, es importante incluir los efectos que tienen

algunos factores como la inflación, control de precio, control de cambios en

dichos niveles y el poder obtener en la actualidad una visión más real de la

situación económica de Granjas Avícolas Vilva, S.A., logrando de esta manera

que la empresa tome las decisiones necesarias para su proceso productivo.


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3. BASES TEORICAS.

3.1. CONTROL INTERNO.

3.1.1. DEFINICIÓN:

Expresa Cepeda (1997, P. 190). Que el propósito final del control

interno es, en esencia, preservar la existencia de cualquier organización y

apoyar su desarrollo; mientras que su objetivo es contribuir con los

resultados esperados.

Se puede definir el control interno como el conjunto de planes,

métodos, y procedimientos adoptados por una organización, con el fin de

asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los registros

contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla

eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención

a las metas y los objetivos previstos.

El control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por los

niveles de dirección y administración de la empresa, mediante la elaboración

y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de

regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de


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sistemas de información y de programas de selección, inducción y

capacitación del personal.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto a través del control interno se

puede detectar si lo planeado por la gerencia se esta realizando con eficiencia

y eficacia para así asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados.

Afirma Hall (1993, p.263), que el control interno comprende la

organización sistemática del trabajo administrativo, al igual que los

procedimientos de rutina, con la finalidad de prevenir el fraude, los errores y

los trabajos inútiles mediante el efecto disuasivo de los controles ejercidos.

Por su parte, Rondon (1995, p.6-119), plantea que el control interno

es el conjunto de procedimientos, métodos y sistemas aplicados en la técnica

administrativa, que como elementos de control deben ser dinámicos,

flexibles, y debe estar de acuerdo con las necesidades actuales de la empresa

para poder así estar siempre al corriente y cumplir con eficiencia la misión de

proteger el patrimonio de la empresa y como consecuencia aporta

información confiable, oportuna y razonable.


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Igualmente el control interno constituye las medidas organizativas y

operativas que toma la empresa para garantizar que sus operaciones se

realicen de acuerdo a lo planteado.

Por su parte Terry & Franklin (1986, p.230), señala que controlar es

determinar que se esta realizando, esto es evaluar el desempeño y si es

necesario aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga

lugar de acuerdo con los planes.

El control puede considerarse como la detección y corrección de las

variaciones de gran magnitud en los resultados obtenidos por las actividades

planeadas.

Se ha definido de varias formas el control interno, considerándolo

como el conjunto de medidas que se toman para suministrar a la

administración la seguridad de que todo esta funcionando como debe ser.

3.1.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO.

Por su parte, Terry & Franklin (1986, P.476), el control interno es

necesario. Siempre se debe tener presente que el propósito del control


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interno es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las

actividades planeadas. El control nunca debe considerarse como negativo en

carácter como un obstáculo para alcanzar los objetivos.

El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u

obstáculo para alcanzar los objetivos, el control existe en todos los niveles

administrativos y para alcanzarlo es indispensable que los empleados se

sientan identificado con la organización y a demás poder cumplir las normas,

procedimientos y políticas.

Mientras que Coopers & Librand (1997, p.7), afirma que el control

interno es importante ya que puede ayudar a que una entidad consiga sus

objetivos de rentabilidad, rendimiento y a prevenir la perdida de recursos, así

como también a la obtención de información financiera contable.

Por ultimo se consideran los controles internos como indispensables

para la Gerencia de Administración y Finanzas de Granjas Avícolas Vilva, S.A.,

puesto que permiten el buen funcionamiento de los procesos contables y

administrativos y así evitar desviaciones en las normas y procedimientos

establecidos por la misma y poder obtener una información financiera

confiable.


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3.1.3. ESTRUCTURA DEL PROCESO DEL CONTROL INTERNO.

Kell & Boynton, (1996, p.260), expresa que la estructura del control

interno de una entidad consiste de las políticas y procedimientos establecidos

para proporcionar una seguridad razonable de que serán alcanzados los

objetivos específicos de la entidad. Los objetivos de una entidad pueden

abarcar tanto metas financieras como no financieras.

3.1.3.1. ELEMENTOS DE UNA ESTRUCTURA DEL

CONTROL INTERNO.

Afirman Kell & Boyton (1996, p.264), que la estructura del control

interno de una entidad consta de tres elementos: el entorno de control, el

sistema contable y los procedimientos de control.

Entorno de control:

Los controles de una entidad existen dentro de un conjunto de

factores conocidos como el entorno del control. Dichos factores incluyen:

Filosofía de la administración, estructura organizativa, comité de auditoria,


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métodos para asignar autoridad y responsabilidad, métodos de control

administrativo, políticas y practicas de personal e influencias externas.

ü Filosofía de la administración y estilo operativo:

El entorno se ve afectado de manera adversa cuando la administración

no esta dispuesta a establecer controles apropiados o no puede adherirse a

controles internos establecidos. Las siguientes características de filosofía de

administración y estilo operativo podrán influenciar significativamente en el

entorno de control: su enfoque para asumir y vigilar el riesgo de negocios; el

énfasis que ejerce el cumplir con metas de presupuesto, utilidades,

financieras y operativas; y, su actitud y acciones orientadas hacia la

información financiera. El impacto de estas características podrá tener mayor

significado cuando la administración se encuentra controlada por uno o pocas

personas.

ü Estructura organizativa:

Contribuye a un entorno de control interno al proporcionar un marco

global de trabajo para planear, coordinar y controlar las operaciones. La

estructura organizativa de una compañía involucra: determinar la forma y

naturaleza de sus unidades organizativas, incluyendo la identificación de

funciones relacionadas de administración y los vínculos en la información, y


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proporcionar bases de asignación de responsabilidades y delegación de

autoridad dentro de cada una de las unidades organizacionales. La

organización de la unidad que maneja el procesamiento electrónico de datos

contables es de particular importancia dentro del entorno del control.

Generalmente la estructura organizativa de una compañía se plasma

gráficamente por medio de un organigrama. Tales ilustraciones deberán

mostrar con exactitud las relaciones de líneas de autoridad y responsabilidad.

ü Comité de auditoria:

El comité de auditoria del consejo de directores asume cada vez más

un papel importante en la vigilancia de las practicas de información financiera

y contable de una entidad, debido a que mantiene líneas de comunicación

entre el consejo y los auditores internos y externos de la entidad.

ü Métodos para asignar autoridad y responsabilidad:

La conciencia del control dentro de una organización aumenta cuando

las responsabilidades están perfectamente establecidas y se comunican.

Deberán quedar asentadas por escritos descripciones de puestos que

especifiquen determinadas funciones, relaciones de dependencias y


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restricciones. Es importante los niveles de responsabilidad dentro del control

interno, ya que la responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y

funcionarios delegados, por lo cual es necesario establecer un control que les

permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones

administrativas se ajustan en todo a las normas y procedimientos aplicables,

para así corroborar que estos niveles de responsabilidad se cumplan.

ü Métodos de control administrativo:

Estos se relacionan con la habilidad de la administración para

supervisar con efectividad las actividades generales de la compañía. Se

pueden definir tres métodos básicos como son el presupuestos, la

información interna y la auditoria interna.

ü Políticas y practicas de personal:

Algo básico para un adecuado entorno de controles es la calidad y la

integridad del personal, quien se encargara de conducir las políticas y los

procedimientos de la organización. Así mismo, el personal deberá ser

contratado en cantidad suficiente y se le deben tener asignados los recursos

suficientes para descargar sus responsabilidades asignadas.


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Las personas en puestos de responsabilidad tales como funcionarios,

jefes de departamentos y cajeros deberán ser personas que tengan el

entrenamiento y la experiencia para desempeñar de manera eficaz las

responsabilidades asignadas.

La capacidad y la integridad del personal dependen en alto grado de

las políticas y procedimientos de la compañía relacionada con la contratación,

adiestramiento, compensación, evaluación de actuación y promoción.

ü Influencias externas:

La conciencia del control en una entidad podrá reforzarse con la

existencia de requerimientos de vigilancia y cumplimiento impuestos por

órganos legislativos y reguladores.

Sistemas contables:

Son los métodos y registros establecidos para identificar, agrupar,

analizar, clasificar, registrar y dictaminar las transacciones de una entidad y

mantener un control sobre los activos y pasivos. Un sistema efectivo de

contabilidad deberá: Identificar y registrar todas las transacciones válidas,

describir sobre una base temporal las transacciones con detalles suficiente


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como para permitir la adecuada clasificación de estas con fines de

información financiera, medir el valor de las transacciones de manera que

permita registrar su adecuado valor monetario dentro de los estados

financieros, determinar el periodo en el cual las transacciones tuvieron lugar

para permitir una adecuada contabilización de las transacciones en el

momento contable adecuado, presentar de manera adecuada las

transacciones y notas correlativas dentro de los estados financieros.

Procedimientos de control:

Los procedimientos de control constituyen el tercer elemento de la

estructura de control interno. Podrán ser aplicables a un solo tipo de

transacciones, como ventas o podrán tener una aplicación más amplia e

integrarse a componentes específicos del entorno de control o del sistema

contable. Los procedimientos de control podrán clasificarse en las siguientes

categorías:

Procedimiento de autorización, separación de funciones,

documentación y registros, controles de acceso y verificación interna

independiente.


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ü Procedimientos de autorización:

Un objetivo importante de esos procedimientos es asegurarse de que

las transacciones sean autorizadas por personal administrativo que actúe

dentro del alcance de su autoridad y estas pueden ser generales o

especificas.

ü Separación de funciones:

Esta categoría de procedimientos abarca la asignación de

responsabilidad respecto a una transacción, de manera que la actuación de

una persona automáticamente proporcione la verificación del trabajo

desarrollado por uno o más empleados. El principal objetivo de la separación

de funciones es la prevención y pronta detección de errores o irregularidades

en la realización de responsabilidades asignadas.

La separación de funciones se aplica a los diversos pasos que se

forman para la ejecución de una transacción. Por lo tanto, al llevar a cabo

una transacción de ventas en una compañía manufacturera, diferentes

departamentos o personas serán responsables de autorizar la venta, surtir el

pedido, embarcar los artículos y facturar a los clientes.


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El implantar la separación de funciones resulta ser más difícil en una

empresa pequeña que en una empresa grande a causa de la menor cantidad

de empleados. Sin embargo, en dichas empresas es bastante común que el

dueño desempeñe un papel importante en el negocio. Por lo tanto, podrá

realizar tareas especificas que puedan conducir a una adecuada separación

de funciones. De manera alternativa, los dueños podrán ejercer una

supervisión más estrecha de la inspección del trabajo de los empleados para

compensar la inadecuada separación de funciones.

ü Documentos y registros:

Los documentos proporcionan evidencia de la realización de

transacciones, así como el precio, naturaleza y términos de las transacciones.

Cuando están debidamente firmados o sellados, los documentos

proporcionan una base para establecer responsabilidad para ejecutar y

registrar transacciones.

Los documentos prenumerados son útiles para mantener control y fijar

responsabilidades. La numeración previa sirve para asegurar que todas las

transacciones han sido registradas, y que ninguna transacción sea registrada

más de una vez. Cuando exista prenumeración, será necesario que se

conserven todos los documentos inválidos.


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Los procedimientos de documentación deben proporcionar una

elaboración oportuna de documentos por el personal de operaciones a

medida que las transacciones sean ejecutadas. El registro de transacciones se

facilita cuando los documentos son rápidamente transferidos al departamento

de contabilidad. Los documentos deberán archivarse posteriormente de una

manera ordenada.

Un catalogo de cuentas y un manual de procedimientos contables se

consideran importantes, el primero proporciona la base para una adecuada

clasificación de las transacciones, los segundos se relacionan con el

procesamiento oportuno de documentos dentro del departamento de

contabilidad.

Un manual de normas y de procedimientos contables contiene

instrucciones para el registro y pase de transacciones.

ü Controles de acceso:

Los controles de acceso se consideran esenciales para salvaguardar los

activos. Acceso significa tanto acceso físico directo a los activos como acceso

indirecto a través de la preparación o procesamiento de documentos tales


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como órdenes de venta y comprobantes que autorizan el uso o disposición de

activos.

Los controles también comprenden el empleo de equipo mecánico y

eléctrico al realizar transacciones, tales como las cajas registradoras que

ayudan a asegurar que todas las transacciones de entradas de efectivo hayan

sido realmente recibidas y proporcionan un control contundente dentro del

propio equipo respecto a las entradas diarias. Cuando se utiliza equipos de

procesamientos electrónico de datos, el acceso al computador, a los

registros computados y a los archivos de datos y programas, deberán estar

restringido al personal autorizado.

ü Verificación interna independiente:

Esta categoría de procedimientos de control abarca las revisiones

independientes (o verificaciones) que hace un tercero respecto a la calidad de

actuación de un empleado, y la corrección de los documentos de las cifras

registradas e informes.

En conclusión, para el buen desarrollo del control interno dentro de

una organización es preciso que se tomen en cuenta ciertos elementos como


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fueron los antes mencionados que permiten que se ejecute eficazmente las

funciones y actividades realizadas por el personal de la empresa.

3.1.4. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.

Por su parte Cepeda (1996, p.300), opina que el control interno se

debe orientar de manera fundamental al logro de los siguientes objetivos:

1. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada

administración ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar

(control interno contable).

2. Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones

de la organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las

funciones y actividades establecidas (control interno administrativo).

3. Velar, porque todas las actividades y recurso de la organización estén

dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos (control interno

administrativo).

4. Garantizar, la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la

gestión de la organización (control interno administrativo).


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5. Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la

información y los registros que respaldan la gestión de la organización

(control interno contable).

6. Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar

y corregir las desviaciones que se presentan en la organización y que puedan

comprometer el logro de los objetivos programados (control interno

administrativo).

7. Garantizar que el control interno disponga de sus propios mecanismos

de verificación y evaluación, de los cuales hace parte la auditoria interna

(control interno administrativo).

8. Velar porque las organizaciones dispongan de instrumentos y

mecanismos de planeación y para el diseño y desarrollo organizacional de

acuerdo con su naturaleza, estructura, características y funciones (control

interno administrativo).

3.1.5. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

Expresan Kell y Boytong (1996, p.126), que todas las estructuras de

control interno se encuentran sujetas a limitaciones inherentes. Una de ellas


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es el factor humano que existe dentro de los procedimientos de control. La

efectividad de los controles específicos puede nudificarse por un empleado

por no entender las instrucciones, descuido, cansancio o ausentismo.

También es posible que la efectividad del control interno se minimice a

través de la confabulación entre empleados o con otras personas fuera de la

entidad. Precisamente a esta ultima situación se le denomina conclusión. La

administración también puede pasar por altos controles específicos.

Una segunda limitación es que los controles puedan no abarcar a todas

las transacciones.

Además, debe reconocerse que el control interno existe dentro de un

entorno de un negocio más dinámico que estático. Las condiciones

cambiante, tales como la renuncia o retiro de un empleado importante,

podría requerir de serias modificaciones dentro de la estructura de control.

Por lo tanto, deberá tenerse un cuidado especial al realizar proyecciones

respecto a la efectividad futura de una estructura tan sólo sobre la base de

su efectividad.


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Expresan Defliese & Sullivan (1992. p.272), que a través del control

interno se busca garantizar la integridad, exactitud, validez y mantenimiento

de los datos registrados, así como la seguridad del activo, no se puede

garantizar la prevención y detección absoluta de los errores.

Por otra parte, existen factores capaces de reducir o eliminar la

eficacia de los procedimientos de los controles internos como lo son:

ü La mala interpretación de las instrucciones, errores de juicio, descuido

personal. Distracción o fatiga por parte de las personas encargadas de aplicar

el procedimiento de control.

ü Colusión entre personas responsables, que aluden los procedimientos

de control cuya eficacia depende de la separación de deberes.

ü Errores o irregularidades cometido por la administración con respecto a

las operaciones o a las estimaciones y juicios requeridos para la elaboración

de los estados financieros.

El control interno proporciona la confiabilidad de los registros e

informes contables, por lo tanto un eficiente control interno dependerá de las

pocas limitaciones del mismo.


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3.1.6. CARACTERISTICAS DEL CONTROL INTERNO.

Por otra parte Kell & Boytong (1996, p.130), expresan que con relación

al control interno encontramos diversas características de las cuales

mencionaremos las siguientes:

1. El control interno se encuentra conformado por los sistemas

contables, financiero, de planeación, de verificación, información y

operacionales de la respectiva organización.

2. Corresponde a la máxima autoridad de la organización la

responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el control interno,

que debe adecuarse a la naturaleza, la estructura, las características y la

misión de la organización.

3. La auditoria interna, o quien funcione como tal, es la encargada de

evaluar de forma independiente la eficiencia, efectividad, aplicabilidad y

actualidad del control interno de la organización y proponer a la máxima

autoridad de la respectiva organización las recomendaciones para mejorarlo.


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4. El control interno es inherente al desarrollo de las actividades de

las organizaciones de la organización.

5. Debe diseñarse para prevenir errores y fraudes.

6. Debe considerar una adecuada segregación de funciones, en la

cual las actividades de autorización, ejecución, registro, custodia y realización

de conciliaciones estén debidamente separadas.

7. Los mecanismos de control interno se deben encontrar en la

redacción de todas las normas de la organización.

8. No mide desviaciones; permite identificarlas.

9. Su ausencia es una de las causas de las desviaciones.

10. La auditoria interna es una medida de control y un elemento del

control interno.

Por lo tanto se deberán tomar en consideración las características

mencionadas anteriormente, por que a través de estas las organizaciones


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podrán detectar desviaciones, fraudes y riesgos que se presenten en las

empresas e impidan el buen funcionamiento de sus actividades.

3.1.7 CLASIFICACION DEL CONTROL INTERNO.

Expresan (Benabèu y Fernández, p. 64), que se puede clasificar el

control interno de la siguiente manera:

ü Control Interno Operacional:

El control interno administrativo u operacional, tiene como

responsabilidad fundamental que la dirección de una empresa opere con la

finalidad de lograr los mayores beneficios posibles, o en caso de una entidad

no lucrativa conseguir el mejor uso posible de los recursos disponibles,

queriendo decir esto, que la dirección debe producir con el menor costo

posible y ampliar su cuota de mercado con técnicas publicitarias eficientes.

ü Control Interno Contable:

El control interno contable actualmente vigente (citada con frecuencia

en documentos con el Foreing Corrupt Practices Act de Estados Unidos), es

definido de la siguiente manera: “El control contable comprende el plan de la

organización y los procedimientos e informes que están relacionados con la

protección de los bienes y la fiabilidad de los Estados Financieros, en


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consecuencia, están destinados a proporcionar una garantía razonable de

que:

En primer lugar, las transacciones se llevan a cabo de acuerdo con la

autorización general o especifica de la dirección.

En segundo lugar, las transacciones se registran como necesarias para

permitir la preparación de los Estados Financieros, de conformidad con los

principios contables generalmente aceptados o con cualquier otro criterio

aplicado a esos informes, y para mantener la custodia de los activos.

En tercer lugar, el acceso a los activos solo esta permitido si cuenta

con al autorización de la dirección, y la contabilidad registrada de los activos

es comparada normalmente con los activos existentes a intervalos razonables

y se toman en consecuencia las medidas apropiadas con respecto a cualquier

diferencia.

3.1.8 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO.

Expone Cepeda (1997,p.13), que el ejercicio del control interno implica

que este se debe hacer siguiendo los principios de igualdad, moralidad,


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eficiencia, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de los costos

ambientales que se describen a continuación:

El principio de igualdad:

Consiste en que el control interno debe velar porque las actividades de

la organización estén orientadas efectivamente hacia el interés general, sin

otorgar privilegios a grupos especiales.

El principio de moralidad:

Todas las operaciones se deben realizar no solo acatando las normas

aplicables a la organización, sino los principios éticos y morales que rigen la

sociedad.

El principio de la eficiencia:

Vela porque en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la

provisión de bienes y servicios se haga al mínimo costo, con la máxima

eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles.

El principio de la economía:

Vigila que la asignación de los recursos sea la más adecuada en

función de los objetivos y las metas de la organización.


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El principio de celeridad:

Consiste en que uno de los principales aspectos sujetos a control debe

ser la capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organización, a las

necesidades que atañen a su ámbito de competencia.

Los principios de imparciabilidad y publicidad:

Consiste en obtener la mayor transparencia en las actuaciones, de tal

manera que nadie pueda sentirse afectado en sus intereses o ser objeto de

discriminación, tanto en oportunidades como en acceso a la información.

El principio de valoración de costos ambientales:

Consiste en que la reducción al mínimo del impacto ambiental negativo

debe ser un factor importante en la toma de decisiones y en la conducción

de sus actividades rutinarias en aquellas organizaciones en las cuales su

operación pueda detenerlo.

Un control interno eficiente, presupone necesariamente la existencia

de objetivos y metas en la organización. Si estos no están definidos

adecuadamente, la organización carecerá de rumbo, y por lo tanto, de un

marco de referencia contra el cual pueda medir los resultados obtenidos, sin

este marco, las actividades de control corren el riesgo de quedar solamente


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en el nivel tramitacional, convirtiéndose en un ejercicio estéril sin

probabilidad alguna de influir realmente en el desempeño de la organización.

Finalmente, los principios de control interno, son la base contable que

toda empresa deberá cumplir y desarrollar en sus actividades de manera

certera para lograr obtener resultados favorables, en función a los objetivos y

misión de la empresa.

3.1.9. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CONTROL

INTERNO.

De acuerdo, a lo indicado por Coopers & Librand (1997,p.9),

establecen que todos los miembros de la organización, desde la lata gerencia

hasta personas ajenas a la empresa, son responsables del control interno, a

continuación se presentan algunos responsables del control interno:

El Director:

El director general es el responsable ultimo, y deberá asumir la

titularidad del sistema. El director general fija la pauta en las esferas más

altas de la entidad, influyendo en la integridad, la ética y los demás factores

para la consecución de un entorno de control favorable.


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La Administración:

La dirección es responsable ante la administración, el cual debe ofrecer

orientación, pauta de adecuación y una visión global de la organización. Los

miembros del consejo deben ser objetivos, capaces y curiosos, al igual

conocer también las actividades de la entidad y su entorno, y dedicar el

tiempo necesario al cumplimiento de sus responsabilidades como consejeros.

Auditores Internos:

Desempeñan un papel importante en la evaluación de la eficacia de los

sistemas de control u ayuda a mantenerla a lo largo del tiempo, la función de

auditoria interna suele desempeñar un papel importante de supervisión.

Otros empleados:

Hasta cierto punto es responsabilidad de todos los miembros de una

organización. Casi todos los empleados producen información utilizada en el

sistema de control interno o realizan funciones necesarias para efectuar el

control. Asimismo, todo el personal debe ser responsable de comunicar al

nivel superior los problemas surgidos en el transcurso de las operaciones, así

como cualquier incumplimiento o violación de las políticas establecidas

ilegales.


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3.1.10 DEBILIDADES DEL CONTROL INTERNO.

Por su parte Kenneth (1992,p.256), hace referencia que la evaluación

del control interno dependerá de cual de los tipos de debilidad se puede

encontrar. La mayoría se produce cuando los individuos que están en

situación de perpetrar fraudes o cometer errores que implican perdidas de

bienes para la empresa tienen también accesos a los registros que les

permitirán cubrir esas perdidas.

Por otra parte, el tener un individuo en una posición en la que le sea

posible tanto el robo como la alteración de algún registro es un problema de

control interno muy grave, porque la detección de errores e irregularidades

se hace muy difícil o quizás imposible.

Otra debilidad del control interno, se produce allí donde los individuos

tienen acceso solo a los valores o a los registros, no ambos, pero donde los

fraudes o errores no son afectados de forma oportuna o precisa. Es imposible

restringir todos los acceso a los valores y registros; por lo tanto; es obvio que

toda organización debe contar con algunos controles internos de detección.


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Donde existen debilidades en el control interno, se tiene probabilidad

de que se pierdan bienes o que los informes financieros contengan

declaraciones falsas cualquiera de estos dos resultados pueden ocurrir por

accidente.

Por último las debilidades del control interno se pueden originar por el

propio personal de la organización, ya sea por alteración de datos por poca

capacidad que tenga la empresa para mantener el control de todas sus

actividades.

3.2 DEFINICIÓN DE MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.

Desde el punto de vista de (Poch, 1.989, p.51), los manuales de

normas y procedimientos son definidos como un instrumento en el cual se

explican tales normas conjuntamente con otras que pueden no tener carácter

de control a la vez que se deja constancia de las mismas con el visto buena

de quienes tengan la responsabilidad de promulgarlas.

Por lo tanto los manuales de normas y procedimientos son una

herramienta básica para medir aspectos tales como calidad y ejecución

dentro de la empresa.


47

3.2.1. DEFINICIÓN DE NORMAS.

Gordón (1996, p.173), manifiesta que las normas se refieren a las

expectativas informales, no escritas, que rigen el comportamiento del grupo y

de los miembros de la organización. Las normas se desarrollan en razón de la

interacción de los miembros del equipo conforme van reforzando ciertos

comportamientos y desalentado a otros.

En otras palabras, las normas proporcionan un lenguaje común para

llevar a cabo el buen funcionamiento de las actividades de la empresa.

3.2.2 CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS.

Por su parte Gordón, (1996, p.174), afirma que a través del

cumplimiento de las normas se expresan sus valores centrales, facilitan la

supervivencia sirven para pronosticar el comportamiento de los miembros del

grupo, evitan que se presenten incómodos problemas interpersonales y

aclaran la identidad del grupo.

El cumplimiento de estas, tiende a aumentar conforme disminuye el

tamaño del grupo o conforme aumenta su homogeneidad, visibilidad o


48

estabilidad. El diagnostico de las Normas del equipo y su cumplimiento

constituye a explicar el desempeño del grupo.

De acuerdo a lo anteriormente planteado el cumplimiento de las

normas nos ayuda a mantener un mejor control con respecto a la realización

de las actividades.

3.2.3 DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS.

Expresa Gómez G. (1994, p.313), que el procedimiento es una serie de

labores concatenadas, que constituyen una sucesión cronológica y el modo

de ejecutar un trabajo, encaminado al logro de un fin determinado.

3.2.4. IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS.

Manifiesta Gómez G. (1994, p.315), que se puede concebir a los

procedimientos como los hábitos o costumbres de un organismo social.

Estableciendo una analogía directa con los hábitos de una persona, se puede

ver la importancia que estos tienen en su vida. Si una persona tiene hábitos o

costumbres negativas, su vida estará llena de obstáculos y nunca se podrá


49

realizar plena ni satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo organismo

social tiene procedimientos complejos, ilógicos, contradictorios, entre otros,

tampoco podrá alcanzar los objetivos señalados.

De aquí la importancia del estudio y mejoramiento de los

procedimientos, ya que a través de estos las empresas podrán alcanzar con

mayor facilidad los objetivos trazados.

3.3. DEFINICIÓN DE POLÍTICAS.

Las políticas tienen por objeto expresa Gómez G. (1.994, p.309),

orientar la acción por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las

normas concretas. La importancia de estas en la administración es decisiva ya

que son indispensables para lograr una adecuada delegación de autoridad, la

cual es muy importante pues la administración consiste en hacer a través de

otro.

Política es una guía para las decisiones administrativas, el punto de

vista de una organización, un modo de explotación y de dirección de los

diversos sectores de la gestión, una ley administrativa interna que rige las


50

decisiones en el seno de la organización y criterios generales que tienen por

objeto orientar la acción.

Por su parte, Certo (1988, p.140), plantea que una política es un plan

permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento

administrativo en direcciones específicas, debido a ella la administración se ve

guiada hacia la implantación de acciones consistentes en el logro de los

objetivos de la organización.

De lo anteriormente planteado se consideran las políticas de la

organización como una pieza fundamental para el logro de los objetivos.

3.3.1 FINALIDAD DE LAS POLÍTICAS.

Afirma Gómez G. (1994, p.312), entre las principales finalidades de las

políticas encontramos precisar el punto de vista y la filosofía de la dirección

en determinados campos de explotación de la gestión, suministrar un marco

que permita actuar rápidamente y controlar las delegaciones administrativas

de autoridad, fijar los limites y los campos en que las personas autorizadas

pueden tomar decisiones y realizar actos administrativos, anticipar


51

condiciones y situaciones e indicar como enfrentarse a ellas y mantener un

clima administrativo favorable.

Por lo tanto las políticas tienen como finalidad, colocar en un papel

protagonico la misión de la organización, para que de esta manera se

unifiquen los esfuerzos al momento de cumplir con los objetivos planteados

por la organización, así mismo como la de limitar la jerarquía en la toma de

decisiones y mantener en armonía un ambiente administrativo beneficiosos.

3.4. FLUJO DE EFECTIVO.

3.4.1 - DEFINICION.

Westor y E. F. Brigham. (1963, p.563), El flujo de efectivo es igual al

ingreso neto después de impuestos más los gastos que no implican salidas de

efectivo generalmente la depreciación.

Por su parte, Henrri Mina (1993, p.477), expresa que el estado de flujo

de efectivo (cash Flow), indica el movimiento de ingreso y pagos en efectivo

que realiza una empresa en un período determinado, provenientes de

actividades operacionales, de inversión y de financiamiento. El estado de flujo

de efectivo debe abarcar el efectivo y sus equivalentes, tomando en cuenta


52

que por efectivo se entiende el dinero en caja, caja chica, depósitos a la vista

en bancos y otros tipos de cuentas con carácter de depósitos a la vista.

Se entiende por equivalente de efectivo, las inversiones altamente

liquidas y a corto plazo, que fácilmente sean convertibles a efectivo, y que su

fecha de vencimiento no implique riesgos por posibles variaciones de las

tasas de interés. Dentro del equivalente de efectivo tenemos las Mesas de

dinero, aparte de inversiones en activos líquidos.

Toda empresa tiene una política muy particular, para determinar

cuales de sus cuentas se clasifican como equivalentes de efectivos y cuales

no, es así que para un banco, todas las inversiones que realice (exceptuando

las especulativas), se trataran como equivalentes de efectivo, mientras que

una empresa cuya principal función sea la de invertir a corto plazo y con un

alta grado de liquidez, esas partidas se manejaran como inversiones y no

como equivalente de efectivo.

Por su parte kell & Boyton, (1997, p.754), expresan que la

disponibilidad del efectivo actúa como una fuente combinada de fondos que

pueden ser utilizada para el pago de cuentas a su vencimiento, así como para

hacer frente a los desembolsos imprevistos, las empresas deben determinar


53

los saldos óptimos tanto para el efectivo como para los valores negociables, a

fin de reducir su riesgo de insolvencia técnica a corto plazo.

De lo anteriormente expuesto, se considera necesario mantener

efectivo para reducir riesgos de insolvencia, para así contar con un conjunto

de recursos líquidos para realizar desembolsos planeados como los

imprevistos.

3.4.2. OBJETIVOS DEL ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.

Por su parte Freites (1997, P.5), considera que los objetivos del estado

del flujo de efectivo son los siguientes:

ü Evaluar la capacidad para encontrar flujos futuros de efectivo.

ü Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta y los ingresos

y desembolsos de efectivos relacionados.

Así mismo Gaitan, (1997, p.10) hace mención de los siguientes

objetivos:

El objetivo de este estado es presentar información pertinente y

concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivo de un ente


54

económico durante un período para que los usuarios de los estados

financieros tengan elementos adicionales para:

ü Examinar la capacidad del ente económico para generar flujos futuros de

efectivos.

ü Evaluar la capacidad del ente económico para cumplir con sus

obligaciones, pagar dividendos y determinar el financiamiento interno o

externo necesario.

ü Analizar los cambios experimentados en el efectivo derivado de las

actividades de operación, inversión y financiamiento.

ü Establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y

desembolsos de efectivo asociados.

Para cumplir estos objetivos, este estado debe mostrar el efecto de

las variaciones en el efectivo durante un período, vinculadas a las actividades

de operación, inversión y financiamiento.

Adicionalmente, se debe presentar una conciliación entre la utilidad

neta y el flujo de efectivo proveniente de las actividades de operación en

razón de la información que proporciona sobre los resultados netos de

transacciones de operación.


55

3.4.3. CONTROLES INTERNOS ELEMENTALES PARA EL FLUJO DE

EFECTIVO.

Para Redondo (1996, p.133), un buen control interno avala la

confiabilidad de los registros e informes contables, estos controles tienen

objetivos más amplios que los de prevenir fraudes. En la mayoría de las

empresas se toman las decisiones basándose en los registros contables, en

consecuencia un eficiente control interno tratara de:

ü Vigilar e inspeccionar el cumplimiento de las políticas preestablecidas por

una organización.

ü Proteger el patrimonio de la organización contra posibles actos dolosos.

ü Asegurar la exactitud y confiabilidad de los registros e informes contables.

Los bienes que son controlados por las cuentas caja y banco estarán

más expuestos a la manipulación de actos dolorosos que el resto de los

bienes de la empresa, por lo tanto, el cuidado y supervisión de los mismos

debe ser muy estricto. Por lo tanto existen dos normas elementales.

ü Las personas que manejan el efectivo no deben tener acceso a los

registros contables que lo controlan.


56

ü l registro de operaciones será distribuido de tal forma que los realizados

por una persona puedan cuadrarse y verificarse con facilidad al compararlos

con los efectuados por otra persona.

Por otra parte Gómez Rondon, (1994, p.4-3) considera que el control

interno comprende toda una serie de medidas administrativas, para que

ciertas operaciones sean ejecutadas por dos o más personas, con el

deliberado propósito de evitar errores, dificultar eventuales manejos dolosos

y detectar las irregularidades a tiempo.

En principio, es relativamente fácil para una sola persona cometer un

fraude, pero cuando tiene que actuar en conveniencia con otra persona,

quien lo controle, ya que es más difícil, haciéndose más remota la posibilidad,

cuanto mayor es el numero de personas involucradas.

Siendo el efectivo uno de los bienes que se presta más al fraude, por

el hecho de servir como instrumento de cambio para la satisfacción de la

mayoría de las necesidades, es indiscutibles que atrae, como un imán, las

intenciones dolosas de quienes se encargan de su manejo y carece de

suficiente escrúpulo. De allí que se haga imperativo tomar todas las medidas


57

posibles, para garantizar su estricto control. En general, hay tres principios

básicos a observarse, para lograr el control del efectivo, a saber:

ü Efectuar todos los pagos, a partir de cierta cuantía, mediante cheques

autorizados, revisados y firmados por personas distintas.

ü Evitar la manipulación demasiado frecuente y el acceso de muchas

personas al efectivo.

ü Que nunca sean las mismas personas, quienes reciban dinero o

efectúen pagos, las que realicen las anotaciones en los libros de contabilidad.

En conclusión es notoria la importancia de un control interno del flujo

de efectivo eficiente, para así evitar fraudes dentro de la organización, y

mantener a su vez los niveles del efectivo necesarios para cumplir con las

operaciones de la empresa.

3.4.4 VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO.

La correcta administración del efectivo tiene consecuencias

importantes en la rentabilidad de las empresas, ya que reduce el periodo de

cobro y los costos de transacción del procesamiento de cobros y pagos.


58

Van Horne, (1993, p.460), afirma que es esencial que la empresa

tenga suficiente efectivo para aceptar descuentos comerciales. El programa

de pagos para las compras se denomina termino de la venta e implica un

procedimiento de facturación que se encuentra comúnmente donde se

presentan descuentos al momento del pago en términos previamente

establecidos.

Sostiene el mismo autor que un saldo de efectivo amplio es útil para

tomar ventajas de oportunidades favorables de negocios que puedan surgir

de vez en cuando, como ofertas especiales de efectivo. Por ello, la empresa

debe tener suficiente liquidez para satisfacer las emergencias como huelgas,

incendios, o comercializar campanas de los competidores.

Por su parte, Gitman (1997, p. 754), expresa que el efectivo actúa

como una fuente combinada de fondos que pueden ser utilizada para el pago

de cuentas a su vencimiento, así como para hacer frente a los desembolsos

imprevistos. Las empresas deben determinar los saldos óptimos tanto para el

efectivo como para los valores negociables, a fin de reducir su riesgo de

insolvencia técnica a niveles aceptables.


59

Los saldos deseables se determinan mediante la cuidadosa

consideración de los motivos para conservarlos, cuantos más altos sean estos

saldos, menor seria el riesgo de insolvencia técnica y viceversa.

Por lo tanto, una eficaz y eficiente manera de administrar el efectivo le

permite a la empresa aceptar descuentos comerciales, cubrir situaciones

inesperadas como incendios, huelgas, entre otros, aprovechar situaciones de

oferta especiales de efectivo, mantener estándares de crédito y lo más

importante reducir al mínimo las posibilidades de caer en situaciones de

insolvencia técnica.

3.5. COMUNICACIÓN.

3.5.1 DEFINICION.

Manifiesta, Gibson, Ivancevich y Donnelly. (1991,p. 525), que la

comunicación es aquel fenómeno que resulta de un entendimiento mutuo

entre el comunicador y el receptor, siendo el comunicador dentro del marco

de la organización, aquel empleado con ideas, información y un propósito

para comunicarse, mientras que por el otro lado la decodificación/receptor

para que se complete el proceso de comunicación; transmisión de


60

información y entendimiento mediante la utilización de símbolos comunes,

éstos pueden ser verbales o no verbales.

Por lo tanto la comunicación es un flujo de información dentro de la

organización y es necesario para mantener un buen ambiente laboral.

3.5.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.

Por su parte, Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991,p. 525). Exponen la

importancia de la comunicación de la siguiente manera: ya sea entre

personas, naciones, dentro de las organizaciones o en grupos pequeños, la

ruptura en la comunicación está a la orden del día; sería muy difícil descubrir

algún aspecto del trabajo de un gerente en el que no intervenga la

comunicación, en otras palabras, la comunicación misma es inevitable en el

funcionamiento de la organización; pero la comunicación eficaz si es evitable,

todo gerente tiene que ser un comunicador, de hecho, todo lo que hace un

gerente comunica algo de alguna manera a alguien o algún grupo.

La comunicación entre las personas dentro de las organizaciones no

depende de la tecnología, sino más bien de fuerzas dentro de la gente y su

entorno, ya que es un proceso que sucede dentro de la gente.


61

Así mismo Stoner, Wankel (1989, p. 567).describe que una buena

comunicación es importante para los gerentes por dos razones:

En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se

cumplen las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y

control. En segundo lugar, la comunicación es una actividad a la que los

gerentes dedican una abrumadora cantidad de su tiempo.

El proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las

tareas de su trabajo; hay que comunicarle la información para que tenga una

base de planeación, los planes han de ser comunicados a otros para que se

realicen. La organización requiere comunicar a las personas sus

responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los subordinados de

modo que se alcancen las metas del grupo.

Las comunicaciones orales, las escritas y, en forma creciente, las

electrónicas son parte esencial del control; los administradores pueden

efectuar sus funciones gerenciales sólo interactuando y comunicándose con

los demás, de ahí que el proceso de la comunicación sea el fundamento de

las funciones gerenciales.


62

En conclusión la comunicación es una herramienta indispensable y por

lo tanto importante para alcanzar los objetivos trazados por la organización.

3.6 TOMA DE DESICIONES.

3.6.1 DEFINICION.

Desde su punto de vista, Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991, p.560),

afirman que las decisiones se deben entender como medios más que firmes,

son los mecanismos de la organización mediante los cuales se pretende

alcanzar un estado deseado; son de hecho, la respuesta de la organización al

problema. Toda decisión es el resultado de un proceso dinámico que recibe

influencias de un sinónimo de fuerzas.

Para tomar decisiones los gerentes o la alta gerencia utilizan los

reglamentos, los procedimientos de operación establecidos y la estructura de

la que desarrolla procedimientos específicos para resolver problemas.

Así mismo Stoner, (1989, p.163), expone que la toma de decisiones

describe el proceso en virtud el cual un curso de acción se selecciona como la

manera de sortear un problema concreto.


63

Por último las decisiones son consideradas la respuesta de la empresa

al momento de solucionar un problema.

3.6.2 TIPOS DE DECISIONES.

Se revisaran dos tipos de decisiones las decisiones programadas y no

programadas.

DECISIONES PROGRAMADAS.

Gibson, Ivancevich, Donnelly (1991, p.557). Opinan que si ciertas

situaciones se repiten a menudo, usualmente se pueden elaborar un sistema

rutinario para resolverlo; así las decisiones se programan en la medida que

los problemas sean repetitivos y se haya diseñado un procedimiento definido

para resolverlos.

Así mismo, Gary Dessler (1979, p. 557), opina que la mayor parte de las

decisiones de negocios son repetitivos y de rutinas; una investigación halló

que más de noventa por ciento (90 %), son de esta naturaleza. Están

implícitas en ellas ciertas reglas de decisiones, que indican por adelantado

cuál debe ser la decisión apropiada en las diversas alternativas posibles. Tales


64

decisiones se toman generalmente siguiendo la costumbre, los reglamentos

vigentes y la estructura organizacional. Los enfoques modernos se dirigen a

la automatización de las tomas de decisiones programadas.

Las decisiones programadas son consideradas las decisiones de rutina

que toman las organizaciones.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Por su parte, Gary Dessler (1979, p.310), opina que con frecuencia

comprenden compromisos importantes a largo plazo por parte de la

organización, y son básicas para el éxito futuro de la empresa. Son ejemplos

de tales decisiones las relativas en nuevos productos, adquisiciones y

funciones, selección de miembros para la junta directiva, localización de una

nueva planta.

Estas decisiones siempre se han hecho basándose en el juicio

personal, la institución y la creatividad, y todavía no disponemos de una

teoría completa acerca de cómo se toman realmente. Todavía se aconseja a

los administradores seguir el proceso que Dewey definió hace varias décadas:


65

(1) definir el problema, (2) identificar las alternativas, (3) escoger la mejor

alternativa.

Así mismo, Gibson, Ivancevich y Donnelly (1991, p.558), consideran a

las decisiones no programadas, como son novedosas y no estructuradas; no

existe ningún procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea

por que no ha surgido de la misma manera que antes o por que es complejo

o muy importante; semejantes problemas merecen un tratamiento especial.

Los gerentes toman las decisiones no programadas por medio de procesos

generales de resolución de problemas, su buen juicio, la intuición y la

creatividad. Idealmente, la preocupación de la alta gerencia debería ser las

decisiones no programadas.

Evidentemente, surgen problemas en las organizaciones en que la alta

gerencia invierte mucho tiempo y esfuerzo en las decisiones programadas; un

resultado infortunado es que se descuide la planificación a largo plazo, pues

ésta se relega a causa de otras actividades, ya sea que la organización tenga

éxito o esté con problemas. El éxito justifica continuar con las políticas y

practicas que lo proporcionaron; si la organización pasa por un período difícil,

sus problemas actuales tienen prioridad y ocupan el tiempo de la alta

gerencia.


66

En cualquiera de los dos casos, la planificación a largo plazo acaba por

descuidarse y este descuido generalmente propicia un interés exagerado en

el control a corto plazo y, en consecuencia, menos delegación de autoridad a

los niveles gerenciales inferiores.

Por lo tanto las decisiones no programadas son consideradas las de

mayor importancia, porque son la respuesta a un problema improvisto dentro

de las organizaciones.

4. SISTEMAS DE VARIABLES

4.1 DEFINICION CONCEPTUAL DEL CONTROL INTERNO

Internet http://.intol.jurídicas.unam.m. Es el conjunto de

procedimientos, métodos y sistemas aplicados en la técnica contable, que

como elementos de control deben ser dinámicos, es decir, flexibles de

acuerdo con las necesidades actuales de la empresa, para así estar siempre

al corriente y cumplir con la eficiencia la misión de proteger el patrimonio de

la organización y como consecuencia aportar información confiable, oportuna

y razonable.


67

Una función esencialmente de gerencia. Es un factor básico que opera

de una u otra forma en la administración de cualquiera organización

mercantil o de otra índole. Un sistema particular de control interno, a pesar,

de su parecido superficialmente con los modelos comunes de organización y

administración, es usualmente única en detalles, habiéndose desarrollado en

torno a individuos con capacidad y autoridad para delegar o asumir

autoridad.

4.2 DEFINICION OPERACIONAL DEL CONTROL INTERNO.

El control interno dentro de la empresa Granjas Avícolas Vilva, S.A., es

un factor importante en las políticas de la misma, siendo está una actividad

orientada a la optimización de los recursos, es decir, su propósito es controlar

todas las normas y procedimientos que se desarrollan en la empresa y

asegurando el mejor desenvolvimiento de las operaciones normales de la

misma, por lo tanto una estructura organizacional del flujo de efectivo que se

encuentre bien definida conlleva a mantener unos niveles de responsabilidad

adecuados que facilitan la toma de decisiones con respecto a los criterios que

manejan las salidas del efectivo.


68


69

5. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS.

ACTIVOS LIQUIDOS: los que pueden convertirse fácilmente en dinero. Por

ejemplo bonos del Estado. (ROSEMBERG, 1997. P.9).

CONTROL: Es el proceso por medio del cual las actividades de una

organización quedan ajustadas a un plan preconcebido de acción y éste se

ajusta a las actividades de la empresa. (KELL & BOYTONG, 1996 p. 102).

EFICACIA (EFECTIVIDAD): Capacidad de minimizar el uso de recursos

para alcanzar los objetivos de la organización o de algunas de sus unidades

estructurales. Aplicar y ejecutar las normas y los procedimientos

correctamente. Hacer las cosas correctamente. (STONER, 1989. P. 10).

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Es plasmada por medio de un

organigrama, estos deberán mostrar con exactitud las relaciones de líneas de

autoridad y responsabilidad. (KELL & BOYTONG, 1996).

OBJETIVOS: Constituyen los propósitos efectivos y productivos de la

administración que buscan ser satisfecho a través de los procesos y


70

procedimientos, correspondiéndose en los resultados que se esperan

obtener. (STONER, 1989. P.113).

ORGANIZACIÓN: Estructuralmente se refiere a la forma orgánica urgente

de una empresa que opera para obtener beneficios productivos y rentables,

tanto para sus integrantes como para la sociedad. (STONER, 1989, p. 27).

capítulo ii. marco teórico 14

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