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CAPITULO II

MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, DISEÑO, MODELO,

ESTRATEGIA, ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PRODUCTIVIDAD

Y CLINICA EMPRESARIAL.

A. ADMINISTRACIÓN

1. Generalidades

La administración1 aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento que

aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de actos

administrativos. Existen diversos significados del término administración en su uso

común.

Los conceptos que se incluyen en una definición de administración son: Guiar

encausar, reunir, coordina, dirigir, controlar, esfuerzo de grupo humano. El

significado de administración ha sido expresado de muy distintas formas. Es un

concepto tan amplio que se vuelve difícil formular una definición que incluya todos

los aspectos.

El primer requisito para definir lo que es administración es clarificar el objetivo,

cuando este se establece, o se conoce con claridad, la administración empieza a

tomar cuerpo. La administración esta relacionada con el objetivo deseado y es el

centro de todos los esfuerzos empeñados en alcanzar una meta.

El segundo requisito es conocer que los dirigentes logran los objetivos mediante los

esfuerzos de otras personas; Condición fundamental para que exista la

1 James Stoner Administración Edición Pretice Editorial Pretince Hall, México 1996 Pág. 7

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administración es aprovechar eficazmente los esfuerzos humanos para alcanzar el

objetivo fijado.

La administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos

y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas relacionales de

esfuerzo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que

individualmente no se pueden lograr.

La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier

ciencia es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. Así se

dice que una ciencia tiene conceptos claros, teoría y otros conocimientos

sistematizados, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de las

verdades generales relativas a la administración.

La administración, al igual que otras actividades o disciplinas, es un arte. Se trata de

conocer la tecnología. Consiste en hacer cosas a la luz de la realidad de una

situación. Sin embargo, los jefes de departamento pueden trabajar mejor usando el

conocimiento organizado acerca de la administración, y este conocimiento, elemental

o avanzado, exacto o inexacto, el que constituye una ciencia en la medida en que

este bien organizado y pertinente. Por lo tanto la administración como una practica o

actividad es un arte.

A medida que la ciencia avanza, lo mismo debería ser el arte, como ha sucedido en

las ciencias físicas y biológicas. Sin lugar a dudas, la ciencia que sustenta la

administración es muy imperfecta e inexacta esto es así porque las numerosas

variables de las que se ocupan los directivos son extremadamente complicadas, pero

el conocimiento administrativo disponible pude mejorar la práctica administrativa.

La administración es el arte de obtener resultados máximos con un mínimo de

esfuerzos, tanto para asegurar un máximo de prosperidad y satisfacción a patronos

y trabajadores como para dar al cliente el mejor servicio posible.

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El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la

habilidad en su desempeño.

2. Definición

Todo conocimiento humano, es inevitablemente cambiante y de diferente enfoque

según las circunstancias, ya que pueden darse una o varias definiciones para un

área de conocimiento específica, siendo un producto final de una transformación

paulatina resultante de investigaciones y experiencias que datan desde los mismos

inicios de la humanidad.

� La administración2 es la unidad económica social la que el capital, el trabajo y la

dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los

requerimientos del medio humano en la que la propia empresa actúa.

� La administración3 es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

� Administración4 se considera que es la integración dinámica y optima de las

funciones de planeación, organización dirección y control para alcanzar un fin

grupal de la manera más económica y en el menor tiempo posible.

� Administración5 es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado.

Es una técnica por medio la cual los propósitos y objetivos de un grupo humano

son determinados, clasificados y efectuados.

2 Idalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.7

3 Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.7

4 Carlos Suárez Salazar, Admón. de Empresas Constructoras 2ª Ed. Edi. Limusa México 2001 Pág. 17

5 Berta E., Madrigal Torres Habilidades Directivas 1ª Edición Editorial Mc GrawHill, México 2002 Pág.2

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� Administración6 es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo

de los miembros de la organización y emplear los recursos disponibles para

alcanzar las metas establecidas.

3. Importancia de la Administración7

En el diario vivir de las organizaciones están inmersas en las tareas administrativas,

dependiendo en gran medida de la habilidad del administrador, capacidades, entorno

y las circunstancias que lo afecten en tal proceso:

La administración permite al hombre ser productivo a un costo bajo, apoyándose con

herramientas que le permiten a la organización maximizar los recursos con los que

cuenta.

Mediante la administración se crea un organismo estable en continua superación y

teóricamente perdurable.

El hombre totalmente aislado no puede sobrevivir y para hacerlo debe interactuar en

una comunidad cuyo objetivo es estudiar y convivir en grupos y dirigir sus esfuerzos

para alcanzar las metas.

Quizás no exista otro campo en la actividad humana más importante como la

administración, la tarea del administrador consiste en crear y conservar un ambiente

adecuado para que los grupos de personas puedan trabajar eficientemente y

eficazmente en el logro del objetivo común.

La importancia de la administración es que permite añadir efectividad a los esfuerzos

humanos y ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero, y relaciones

6 Américo Alexis Serrano Admón. Iª y IIIª edición Talleres Gráficos UCA El Salvador 2004 Pág. 3

7 Berta E.,Madrigal Torres Habilidades Directivas 1ª Edición Editorial Mc GrawHill, México 2002 Pág.2

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humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona

previsión y creatividad.

No se podría comprender como el hombre puede producir los bienes que requiere en

la actualidad para alimentarse, vestirse, habitar, ni tampoco se entendería la

construcción de algún edificio por ejemplo: si no fuera por una adecuada

coordinación de los recursos con los que el hombre cuenta.

El ser humano ha aplicado consiente e inconsistentemente la administración puede

afirmar que poco serviría contar con grandes recursos naturales, humanos e

inclusive avanzada tecnología si se carece de principios y procedimientos para

organizar y dirigir el trabajo.

La administración es dinámica y flexible, la interacción de los individuos en una

organización donde todos tienen tareas asignadas hacia unos objetivos, que son

ejecutadas bajo una dirección, pero con criterios individuales.

La Administración es una fuente de trabajo, trae consigo responsabilidades de gran

trascendencia, principalmente al aceptar que estará vinculada a la supervivencia de

un número de personas. Además se reconoce cada vez mas que la administración

es el elemento critico en el progreso de una nación; tanto el desarrollo social como

económico.

4. Características de la Administración

La administración además de definirla es necesario establecer características que

permitan estudiarla y profundizarla, lo cual contribuye a obtener criterios sobre ella y

por lo cual se detallan a continuación:

4.1. Su universalidad

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El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,

porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medio. La

administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos

esenciales serán los mismos de administración.

4.2. Su especificidad

Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole

distinta el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.

4.3. Su unidad temporal

Este es único y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se están

dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos

administrativos.

4.4. Su unidad jerárquica

Todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos

grados y modalidades de la administración. Así, en una empresa forman un solo

cuerpo administrativo, desde el gerente, general hasta el último mayordomo.

5. Características clave para entender la administración

Además de tomar en cuenta las características propias de la administración es

importante mencionar aquellas características clave que ayudan a entender la

administración, en la que se pueden visualizar los resultados que se obtendrían y

que puede ser útil para cualquier individuo interesado en esta rama.

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� La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro algo

específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo por lo general

se mide por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos.

� La administración hace que sucedan cosas. los gerentes entran su atención y sus

esfuerzos para producir una acción exitosa. saben donde principiar, que hacer

para mantener las cosas en movimiento y como seguir. los gerentes que triunfan

sostienen ansia por alcanzar logros.

� La administración es una actividad no un grupo de personas. la palabra manejar

es mas precisa y descriptiva que administración. sin embargo, el uso popular ha

hecho de administrar el término ampliamente aceptado.

� La administración se logra por, y mediante los esfuerzos de otros. para participar

en la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de hacer todas

las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los

esfuerzos de los miembros del grupo.

� Por lo general la administración esta asociada con los esfuerzos de un grupo. Es

común asociar la administración con un grupo. Sin embargo, la administración

también es aplicable a los esfuerzos de un individuo. por ejemplo, una persona

administra muchos asuntos personales.

� La administración intangible. se le ha llamado la fuerza invisible, su presencia

esta evidencia por el resultado de sus esfuerzos, orden, empleados entusiastas, y

productividad adecuada.

� La administración se ayuda no se reemplaza por la computadora es una

excelente y poderosa herramienta de administración puede ampliar la visión de

un gerente y agudizar su percepción proporcionando mas información en forma

más rápida para tomar decisiones clave.

� La administración es un medio extraordinario para producir un verdadero

impacto sobre la vida humana. Un gerente puede hacer mucho para mejorar el

entorno de trabajo para estimular a la gente, a hacer mejores cosas y para hacer

que sucedan cosas favorables.

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6. Evolución del Pensamiento Administrativo

La evolución del pensamiento administrativo que se ha venido realizando,

comprende cuatro etapas en las que tenemos:

6.1. Administración antigua8

En la antigüedad, el reconocimiento y la importancia de la administración y

organización en los estados burocráticos, nace con las interpretaciones de los

Ciertos papiros egipcios, los cuales se remontan a 1300 antes de Cristo.

Los escritos sobre administración en la antigua roma están incompletos, aunque se

sabe que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable desarrollo

de la técnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus áreas funcionales

de autoridad y grados de importancia, indica una relación piramidal característica de

la organización, en efecto el gran ingenio de los romanos y el secreto para el éxito

del imperio dependía de la habilidad de estos para organizarse. El imperio romano

llego a obtener una organización y eficiencia de una forma que nunca se había

conocido, pues en ella nacieron los principios jurídicos utilizados en todo el mundo.

6.2. Administración en la edad Media9

La edad media se caracterizo por formas descentralizadas de gobierno, fue así como

apareció el feudalismo o sea un sistema federal de gobierno y de organización de la

propiedad.

Los reyes y señores concedían tierras o rentas en usufructo, a cambio de fidelidad de

vasallo y de prestación personal del que lo recibía. En la edad media encontramos la

unidad administrativa denominada feudo, que consistía en la reunión de un grupo de

personas para servir a un terrateniente a cambio de protección y comida.

8 Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y practica primera parte.2ª Ed. Edi. Limusa,SA.DE

SV.Grupo Noriega Editores México 2001 Pág. 3 - 109 Osmin Ernesto Díaz Callejas, Judith Virginia Mendoza de Díaz “Administración de Empresas I Pág.9

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La producción de bienes de consumo en esa época era muy pobre, la artesanía se

desarrollaba en los propios hogares, siendo una producción de tipo familiar. Los

comerciantes acudían donde el artesano a comprar sus productos para la venta.

Hay pocos datos sobre los sistemas administrativos que tuvieron los pequeños

estados feudales y luego monárquicos.

6.3. Administración en la edad Moderna10

Se le llama edad moderna por la consolidación y expansión de los regímenes

monárquicos y por el desarrollo administrativo que se observo en ciertos estados,

con resultados de estudios llevados a cabo por personas interesadas en este

aspecto.

Esta situación fue captada por algunos estudiosos de la época, y así es como

Charles Rabbage en 1832, movido por la idea de construir una maquina calculadora,

dedica 10 años de su vida a recorrer diversas fábricas investigando procedimientos

productivos y administrativos empleados en ellas; de estas investigaciones nace su

libro “On the Economy of Machinery”, el cual no le dan ninguna importancia

trascendental para la administración moderna, pero si representa el primer esfuerzo

por dar un cuerpo doctrinal a la práctica administrativa.

Las empresas desde la prehistoria hasta la edad Media eran, por decirse así, de

administración publica, ya que existió si no hasta la Revolución Industrial una

organización de los elementos productivos materiales y humanos dirigida ha

satisfacer necesidades colectivas.

Es a fines del siglo XIX y principios del actual cuando aparecen los fundamentos de

la administración científica, legados por Frederik Wislow Taylor y Henry Fayol, a

quienes se conoce como los padres de esta, por habernos dado las bases para el

desarrollo de la Administración Moderna.

10

Salvador Mercado H. admón. aplicada teoría y practica 1ª parte.2ª Ed. Edi. Limusa,SA.DE SV.Grupo NoriegaEditores México 2001 Pág. 14-19

33

6.4. Administración contemporánea

Dos hechos históricos han contribuido al desarrollo de la dinámica empresarial de

nuestros días: Revolución Industrial y la Revolución Mecánica.

La Revolución industrial dio origen a la aparición de fábricas, centralización de

productos, clases proletarias y patronales, explotación inhumana del trabajador,

estructuras de trabajo más complejas y la división del trabajo y especialización,

dedicada a manejar problemas administrativos se crearon las bases científicas

administrativas con los pensamientos de Adán Smith.

Este acontecimiento tiene sus inicios a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX,

se origina un gran desarrollo tecnológico e industrial se pone en práctica la

administración científica, una forma organizada con eficiencia y eficacia, aparecen

numerosos investigadores como lo son: Federico W. Taylor, Henry Fayol, Mary P.

Follet, y Elton Mayo.

Dentro de los principales cambios y aportaciones de la Revolución Industrial están:

a) Cambios en los sistemas de producción

b) Disminución en los costos de producción aparecen los grandes inventos

c) Aparece una nueva clase social: el obrero.

d) Desaparece el pequeño artesano.

e) Aparece la competencia con énfasis en mejorar gradualmente alguna

característica en los productos para satisfacer en forma óptima los mercados.

7. Escuelas de Administración

Para conocer los diferentes pensamientos que surgieron acerca de la administración

se hace necesario mencionar las diferentes escuelas.

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7.1. Escuelas de la administración científica11

La teoría de la administración científica surgió, en parte por la necesidad de elevar la

productividad. A principios del siglo XX en Estados Unidos en especial, había poca

oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando

la eficiencia de los trabajadores. Así como Frederik W Taylor, Henry

L. Gantt y Frank y Lilian Gilberth inventaron el conjunto de principios que se conocen

como la teoría de la administración científica.

Frederick W. Taylor12 , conocido como padre de la administración científica. Su

principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia

en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del

método científico.

Sus principios existen en el uso de la ciencia, la generación de armonía y

cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los

trabajadores.

Henry L. Gantt insto a la selección científica de los trabajadores y a la armónica

cooperación entre trabajadores y administradores. Creo la gráfica de Gantt, destaco

la necesidad de capacitación.

Frank y Lilian, a Frank Gilbreth; Psicóloga Industrial, se centro en los aspectos

humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidades de los

trabajadores.

11

Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y práctica 1ra. parte.2ª Ed. Edi. Limusa, México 2001 Pág.29-32

12 Harold Koontz, Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág. 17

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7.2. Escuela de la teoría Clásica de la Organización13

La administración científica se preocupo por elevar la productividad de la fábrica y del

trabajador individual. La teoría clásica de organización surgió de las necesidades de

encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, como por ejemplo

las fabricas. Entre sus principales exponentes encontramos a. Henry Farol, Mary

Parqueéis Follet, Máx. Weber.

Máx. Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y

compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades,

desarrollo una teoriza de la administración de burocracias que subrayaban la

necesidad de una Jerica definida en términos muy estricta y regida por reglamentos

y líneas de autoridad definidos con toda claridad.

Henry Fayol, conocido como padre de la teoría administrativa moderna. Dividió las

actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de

seguridad, contables, y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la

administración, formulo el proceso Administrativo y los 14 principios de la

administración como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de

mando, la cadena escalar (jerarquía) y el espíritu de grupo.

7.3. Escuela conductista: la organización son las personas

La escuela conductista surgió, en parte, debida a que el enfoque clásico no lograba

suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de

los gerentes las personas no siempre seguían los patrones de conducta

pronosticadas y esperadas. Por tanto, aumento el interés para ayudar a los gerentes

a manejar con eficiencia el “lado personal” de sus organizaciones.

13

Idalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.14

36

Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con los

elementos de la sociología y psicología.

En la época de la administración científica o cienticismo, se pretendía lograr una alta

productividad en las empresas sin importar el factor humano.

Fayol fue un cientifista que presto especial atención a las tareas administrativas y a

su planeación, pero nunca menciono la importancia que tiene un factor humano en

su desarrollo.

Al Kart Lewin su teoría se basa en dos aspectos importantes, la motivación y la

frustración. Considera que el campo dinámico del individuo abarca también el

Aspecto psicológico y que este afecta la productividad de la organización, que el ser

humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayoría de los casos

acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.

Realizó investigaciones sobre motivaciones, e investigo la tensión, estudiando la

forma en que esta afecta a las empresa igual que el logro de sus objetivos.

7.4. Escuela social

Esta escuela de pensamiento considera la práctica de administración como un

sistema de interrelaciones culturales.

Esta escuela esta orientada sociológica mente y trata con la identificación de los

diferentes grupos sociales en una organización, al igual que sus relaciones culturales

y, además, la integración de estos grupos son un sistema social completo.

Fundamentalmente para gran parte de las convicciones de la escuela social es la

necesidad de solucionar mediante la cooperación varias limitaciones de sus

humanos y sus entornos. Por lo general se utiliza unidad social en el cual desde el

punto de vista de las personas se comunican con efectividad y contribuyen hacia el

logro de un objetivo común.

37

Fue Darendorf en su Sociología de la industria y la empresa quien mostró como

interviene la sociología en la administración y porque es importante considerar las

relaciones sociales de cada uno de los grupos que forman la empresa.

7.5. Escuela de la teoría de la decisión14

Se ha dicho, y con verdad, que la toma de decisiones es la columna vertebral de la

administración de una empresa.

La primera etapa en la toma de decisiones consiste en la descripción por escrito del

problema, para continuar con todo el proceso.

Toda decisión puede diagramarse, sus cuadros deberán mostrar:

� Todos los actos que el que decide, desea seleccionar

� Los actos y eventos futuros que el que decide considera que afectan los actos

inmediatos.

� Los eventos inciertos que el que decide considera que puedan proporcionar

información para la selección futura de actos que afectan las consecuencias de

los actos inmediatos de manera directa.

� Los eventos y los actos cuya ocurrencia esta definida por el que decide se

representan en el diagrama a la izquierda, y aquellos que son una incógnita, a la

derecha.

� A este diagrama se le denomina árbol de decisiones.

7.6. Escuela matemática

Su objetivo: es cuantificar los procesos administrativos para un análisis más preciso.

Tipo de autoridad: por medio del liderazgo

14

Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y practica primera parte.2ª Ed. Edi. Limusa, México 2001 Pág. 31

38

Factores de apoyo:

i) Esta consiste en el uso de equipos multidisciplinarios

ii) Uso de modelos matemáticos

iii) Uso de cuantificación al tomar decisiones

7.7. Escuela del proceso administrativo.

Sus principales autores son: Henry Farol.

Objetivo: aislar y analizar los conceptos y principios de la administración.

Tipo de autoridad: justa y equilibrada.

Factores de apoyo.

i) Identifica los principios en que se fundamenta la administración.

ii) Define la importancia de la administración

iii) Define la organización como una integración de recursos materiales y

humanos.

iv) Establece la importancia de la dirección y la coordinación.

v) Establece la importancia del control como un sistema de revisión.

vi) Considera la administración como una actividad común a todos los objetivos

grupales.

vii) Define los 14 principios del proceso administrativo.

8. Principios de la Administración

Los principios de la Administración son básicos y sencillos, pero no absolutos, no son

ni leyes ni dogmas y no deben ser considerados totalmente rígidos, deben ser

flexibles.

La aplicación de los principios de administración esta orientada a la simplificación del

trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo mas censillo

para las personas.

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Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que guía para tomar

acciones en todos los campos del conocimiento, Así como los principios

administrativos que deben prevenir de los objetivos y metas de la ciencia con una

finalidad científica y eficiente.

El uso de principios de administración tiene como finalidad simplificar el trabajo

administrativo.

8.1. Principios básicos Según Frederick W. Taylor15

� El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que

se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

� La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador

fuera responsable de la tarea la cual tuviera más aptitudes.

� La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

� La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patronos.

8.2. Principios básicos de la administración según Henry Fayol16

� División del trabajo: principio de la especialización que propugna un uso

efectivo de los recursos humanos en una empresa.

� Autoridad y responsabilidad: principio de orden que nos muestra la mancuerna

indisoluble, que existe entre el puesto y la autoridad, la persona y la

responsabilidad.

� Disciplina: principio del acuerdo entre los subordinados y jefes, bajo ciertas

normas.

� Unidad de mando: principio de comunicación para establecer vínculos claros

de instrucciones y quienes deben cumplirla.

15

Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.16-20

16 Salvador Mercado H. Administración aplicada teoría y practica primera parte.2ª Ed. Edi. Limusa, México 2001 Pág. 17-18

40

� Unidad de dirección: principio que señala la conveniencia de tener un solo

plan y un solo jefe.

� Subordinación del interés individual al interés general: principio de prioridades

que busca la conciliación de los intereses particulares de las personas o

departamentos de una empresa y el interés institucional.

� Remuneración: principio de reciprocidad que busca la optima satisfacción de

los recursos humanos y la optima satisfacción de los resultados de la

empresa.

� Centralización: principio de delegación que propugna por analizar el grado en

que deben delegarse o no, la autoridad conferida a un puesto en la empresa,

a fin de obtener los mejores resultados finales.

� Línea de autoridad o jerarquía: principio que nos muestra la línea ascendente

o descendente de jefes, a la cual deben ceñirse los subordinados para

comunicarse con ellos.

� Orden: principio de equilibrio que menciona la distribución de cosas y

personas en una empresa.

� Equidad: principio de justicia que busca la lealtad de los recursos humanos de

la empresa por medio del trato justo de sus superiores.

� Estabilidad en el trabajo: principio de seguridad que señala los problemas que

tiene que afrontar la empresa por la salida excesiva de personal, ya sea por

renuncia o cese.

� Iniciativa: principio de creatividad que permite a los subordinados utilizar sus

conocimientos, habilidades y experiencia en beneficios propios y de la

empresa.

� Espíritu de grupo: principio de la involucración, que busca la integración de

equipos de trabajo, haciendo énfasis en la comunicación para lograrlo.

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9. Proceso Administrativo17

El proceso administrativo significa la secuencia sistemática de funciones para

realizar las tareas; es el medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades.

Se toma la administración como proceso para hacer énfasis en que los

administradores, sin importar sus niveles, ni funciones, se comprometen

continuamente en las actividades interrelacionadas como planear, organizar, dirigir y

controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De ahí se deriva la denominación del

proceso administrativo, dado el conjunto y la secuencia de las funciones

administrativas que se aplican en la administración.

La importancia del proceso administrativo radica en ser el medio útil para

comprender mejor lo que deben hacer las personas que administran una empresa.

Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo la orden de esfuerzos, tiempo y

dinero.

En este proceso se incluyen no solo categorías económicas como la tierra, capital y

trabajo, sino también recursos de información.

9.1. Etapas del Proceso Administrativo

9.1.1. Planeación

La planeación implica la selección de misiones, objetivos y las acciones para

cumplirlas, lo que requiere de toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes

cursos futuros de acción.

17

Adalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.88

42

Misión:

Es la labor, el encargo o servicio especial que una organización se propone lograr

hacia el largo plazo. La misión es una formulación en la que se expresa, de la

manera más clara posible, que, como, porque, a quienes, cuando y donde hay que

hacer y dar lo que hay que hacer.

Visión:

Es la capacidad Gerencial de ubicar a la empresa en el futuro.

Objetivos:

Es el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos en

conjunto. Tipos de objetivo: corto, mediano y largo plazo.

Metas:

Son los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el gran objetivo. Las

metas son fines más específicos que componen el objetivo principal de la empresa.

Políticas

Es una guía o lineamiento de carácter general, que indica el marco dentro del cual

los jefes y subordinados podrán tomar decisiones, utilizando su iniciativa y buen

juicio. Es decir, que las políticas guían hacia el logro de los objetivos.

Estrategias:

Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento.

Programas:

Es un plan que comprende objetivo, políticas, estrategias, procedimientos, reglas,

asignación de funciones, recursos involucrados y las acciones necesarias para

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alcanzar los objetivos, fijando el tiempo requerido para la realización de cada una de

las etapas de operación.

Presupuesto:

Es un plan que representa las expectativas para un periodo futuro, expresadas estas

en términos cuantitativos. Es un método sistemático y formalizado para desempeñar

las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control.

Procedimiento:

Es un plan que señala una serie de labores concatenada que deben realizarse de

acuerdo a una secuencia cronológica, con el propósito de alcanzar los objetivos

previamente establecidos. Tienen como condición esencial la terminación de una

secuencia de las actividades a ejecutar.

Reglas:

Es la norma precisa que regula una situación particular. Expone acciones u

omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

9.1.1.1. Principios de la Planificación18

a) Precisión: Los planes deben hacerse con la mayor precisión posible, porque

van a regir acciones concretas y no deben hacerse con afirmaciones vagas y

genéricas.

b) Flexibilidad: Todo plan deben dejar margen para los cambios que surjan, ya

sea en razón de la parte imprevisible, o de las circunstancias que cambian

después de formulado el plan.

c) Unidad: Significa que debe haber un plan para cada función, y todos los

planes que se apliquen en la empresa y estén debidamente coordinados.

18

Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.219

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9.1.1.2. Actividades importantes de la planeación

� Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

� Pronosticar.

� Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo

� Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

� Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejoras de desempeño del trabajo.

� Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

� Anticipar los posibles problemas futuros.

� Modificar los planes a la luz de los resultados de control.

9.1.2. Organización19

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividad de los elementos humanos y materiales de un organismo social,

con el fin de lograr máxima eficiencia en la relación de planes y objetivos señalados

en la planeación.

Una organización debe diseñarse para determinar quien realizara cuales tareas y

quien será responsable de que resultados para eliminar los obstáculos al desempeño

de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para

tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de

apoyo a los objetivos empresariales.

9.1.2.1. Clases de Organización

� Organización formal: Se entiende, en general, la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente

a la organización un administrador debe generar una estructura que ofrezca las

19

. Adalberto Chivanato Admón. en los nuevos tiempos 1ª edición Edi. Mc GrawHill, Colombia 2002 Pág.88

45

mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual tanto

presente como futuro.

� Organización Informal: Chester Barnard, autor del libro clásico de Administración

describió que la organización informal es un conjunto de actividades personales,

sin un propósito común consciente.

Aunque favorable a resultados comunes. Mas recientemente Keith Davis, de

Arizona State University, describió que la Organización informal es como una red

de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la

organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre si de

las personas.

9.1.2.2. Niveles Organizacionales y Tramos de la Administración

Esta estriba en las limitaciones del tramo de administración, en otras palabras, si hay

niveles organizacionales es porque existe un limite para el numero de personas que

un administrador puede supervisar efectivamente y varia de acuerdo con cada

situación.

Un tramo de Administración amplio se asocia con un número reducido de niveles

organizacionales, un tramo estrecho con muchos niveles.

Organización con Tramos Amplios

Ventajas:

� Los superiores se ven obligados a delegar.

� Se deben establecer políticas claras.

� Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados

Desventajas:

� Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo o convertirse en cuellos

de botella en las decisiones.

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� Riesgo de perdida de control para el supervisor

� Se requiere de administradores de calidad excepcional

Organización con tramos Estrechos:

Ventajas:

� Estrecha supervisión.

� Estricto control.

� Rápido comunicación entre subordinados y superiores.

Desventajas

� Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los

subordinados.

� Muchos niveles administrativos.

� Altos costos a causa de los numerosos niveles.

� Excesiva distancia entre el nivel mas bajo y el nivel mas alto.

9.1.2.3. Actividades importantes de la Organización20

� Subdividir el trabajo en unidades operativas

� Agrupar las obligaciones operativas en puestos

� Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas

� Aclarar los requisitos del puestos

� Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado

� Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.

� Proporcionar facilidades personales y otros recursos

� Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

20

Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.361

47

9.1.2.4. Principios de la Organización.

� Especialización: Cuando más se enfoque el trabajo a una actividad limitada y

concreta, el trabajador obtendrá mayor destreza y eficacia en ella.

� Unidad de mando: Para cada función debe haber un solo jefe. Mediante este

principio se establece que un subordinado no debe recibir órdenes de dos jefes,

dentro de una misma actividad o función.

� Equilibrio autoridad – Responsabilidad: solamente deberá otorgarse la autoridad

necesaria para el ejercicio de la responsabilidad encomendada y viceversa.

� Equilibrio dirección – control: Solamente debe dirigirse el número de personas

que eficientemente pueda controlarse.

9.1.3. Integración de Personal21

Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto

se realiza mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el

inventario de las personas disponibles, y el reclutamiento, selección, contratación,

ascenso, evaluación, plantación de carreras, compensación y capacitación o

desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan

cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

Integrar es obtener los elementos humanos que la organización y la planeación

señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una empresa.

9.1.3.1. Principios de Integración

� Adecuación del hombre y funciones: El hombre adecuado para el puesto

adecuado.

21

Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.475

48

� Previsión de elementos administrativos: Cada trabajador debe tener a su

disposición todos los elementos administrativos necesarios para el

desempeño de su puesto.

� Importancia de la introducción: La introducción de un trabajador a la empresa

reviste importancia básica.

9.1.4. Dirección22

Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. La dirección se considera

como la etapa central y esencial dentro de las funciones administrativas, ya que se

hace relevante la toma de decisiones y el uso de la autoridad. Sus elementos básicos

son: motivación, liderazgo y comunicación.

9.1.4.1. Principios de la Dirección

� Coordinación de intereses: El logro del fin será más efectivo cuanto mejor se

logre coordinar los intereses de quienes participan.

� Impersonalidad de mando: La autoridad debe ejercerse como producto de una

necesidad.

� Jerárquica: todas las ordenes deben seguir los conductos previamente

establecidos

� Resolución de conflictos: Todo conflicto debe resolverse lo mas pronto

posible, procurando el menor disgusto de las partes.

9.1.5. Control

Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que sean cumplidos

los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

22

Harold Koontz,Heinz Weihrcih Admón. una perspectiva global 11ª Ed. Edi.Mc GrawHill México 2003 Pág.636-637

49

Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan

conforme se planearon para corregir cualquier desviación evidente; proceso que

permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades

proyectadas.

9.1.5.1. Actividades importantes del control.

� Comparar los resultados con los planes generales

� Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño

� Idear los medios efectivos para medir las operaciones

� Comunicar cuales son los medios de ,medición

� Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones

� Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias

� Informar a los miembros responsables de las interpretaciones

� Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Los administradores tienen que preocuparse por el control porque con el tiempo, los

efectos de las relaciones organizacionales no siempre resultan como se planean.

9.1.5.2. Principios del control

� Patrones y reglas: Consiste en la fijación de normas que sirven de base para

el control.

� Carácter del control: Un control solo deberá usarse si el esfuerzo o gasto que

implique, justifica los beneficios que reportara.

50

B. DISEÑO

1. Generalidad

Las diversas tecnologías y métodos utilizados antiguamente para la manipulación y

transmisión de comunicación visual intencionada, han ido modificando

sucesivamente la actividad que hoy conocemos por diseño gráfico, hasta el extremo,

de confundir el campo de actividades y competencias que debería serle propio,

incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes originales.

El desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les

obliga a competir entre sí para ocupar un sitio en el mercado. Es en este momento

cuando surge la publicidad, y con ella la evolución del diseño gráfico como forma

estratégica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los competidores. El cómo

se transmite una determinada información es un elemento significativo trascendental

para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad.

El culto hacia los medios de comunicación visual utilizados en la antigüedad (como

mosaicos, pinturas, lienzos...) ha permitido sobrevivir a muchos de ellos a la función

temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por

convertirse en obra de arte, es decir, en el auténtico y definitivo mensaje.

La función del diseñador es transmitir una idea, un concepto o una imagen de la

forma más eficaz posible. Para ello, el diseñador debe contar con una serie de

herramientas como, la información necesaria de lo que se va a transmitir, los

elementos gráficos adecuados, su imaginación y todo aquello que pueda servir para

su comunicación. Nuestro diseño debe constituir un todo, donde cada uno de los

elementos gráficos que utilicemos posea una función específica, sin interferir en

importancia y protagonismo a los elementos restantes (a no ser que sea

intencionado).

51

Un buen diseñador debe comunicar las ideas y conceptos de una forma clara y

directa, por medio de los elementos gráficos. Por tanto, la eficacia de la

comunicación del mensaje visual que elabora el diseñador, dependerá de la elección

de los elementos que utilice y del conocimiento que tenga de ellos.

Lo primero que hay que hacer para diseñar algo (un anuncio en revista, una tarjeta),

es saber que es lo que se quiere transmitir al público y que tipo de público es ese, en

definitiva, cual es la misión que debe cumplir ese diseño. El dilema con el que se

encuentra el diseñador es cómo elegir la mejor combinación de los elementos y su

ubicación (texto, fotografías, líneas, titulares...), con el propósito de conseguir

comunicar de la forma más eficaz y atractiva posible.

En esta parte empezaremos por conocer los elementos básicos del diseño, pero

primero aclararemos un término que facilitará nuestra comprensión del concepto que

debemos tener de los elementos. La impresión o sensación que causan dichos

elementos, es decir la información que transmiten.

Los diseñadores pueden manipular los elementos siempre que tengan conocimiento

de ellos y de lo que en sí representan, ya que en el ámbito del diseño es muy

importante el factor psicológico para conseguir el propósito que se busca: Informar y

Persuadir. Por tanto, hay que tener en cuenta lo que puede llegar a expresar o

transmitir, un color, una forma, un tamaño, una imagen o una disposición

determinada de los elementos que debemos incluir..., ya que ello determinará

nuestra comunicación. En ambos casos, se consigue por medio de la atracción,

motivación o interés.

2. Historia

A través de los años ha influido y se ha visto influido por diversas tendencias, en

cine, música, historia, política, pintura, religión, e incluso la nostalgia, en un principio

52

el diseño lo producían los artesanos miembros de gremios de impresores y rotulistas,

muchos de los primero diseñadores, se les capacitaba originalmente como

amanuenses y rotulistas, un solo hombre llevaba a cabo todo el trabajo para producir

un libro: corrección, elección de tipos, impresión, publicación y venta.

El diseño en el sentido moderno empezó con la impresión y la combinación de

elementos artísticos y mecánicos. En el siglo XVI cuando el diseño de tipo se separo

de la impresión las primeras ilustraciones se imprimieron con grabados en madera

hasta que se introdujo los tipos movibles metálicos del siglo XV.

En el siglo XIX avanzo la tecnología, después que durante siglos había tenido muy

poco avance y se integro en las áreas de empaque, presentación, exposición y

publicidad y se estableció como una profesión continua evolucionando a través de

nuevas ideas y técnicas, en arquitectura, industria, ingeniería, tecnología y comercio.

El Diseño actual proviene principalmente del movimiento de artes y oficios.

La influencia más importante en el diseño contemporáneo establecida en Alemania

después de la primera guerra mundial, enseño los principios que se convirtieron

fundamentales para casi todos los aspectos del diseño del siglo XX. La tecnología

sólo sirve para cambiar o incrementar los parámetros con los que los diseñadores

tienen que trabajar y nunca sustituyen al proceso del diseño.

3. Definición

� El Diseño es una actividad fundamental basada en la creatividad y en la

innovación.

� Es la imaginación puesta a trabajar para responder a las aspiraciones y estilo de

vida de los futuros clientes.

53

� El Diseño es una actividad creativa cuyo propósito es establecer las cualidades

multifacéticos de objetos, procesos, servicios y sus sistemas, en todo su ciclo de

vida.

El Diseño procura descubrir y evaluar relaciones estructurales, organizacionales,

funcionales, expresivas y económicas, con la responsabilidad de:

� Mejorar la sostenibilidad mundial y la protección del medio ambiente (ética

global).

� Dar beneficios y libertad a toda la comunidad humana, usuarios finales

individuales y colectivos, productores y protagonistas del mercado (ética social).

� Apoyar la diversidad cultural pese a la globalización del mundo (ética cultural)

� Dar a los productos, servicios y sistemas, formas expresivas (semiología) y

Coherentes (estética) con su propia complejidad.

El Diseño concierne a productos, servicios y sistemas concebidos con herramientas,

la organización y la lógica introducidas por la industrialización.

4. Tipos de Diseño

4.1. Diseño estratégico.

Impulsa la estrategia y proporciona la arquitectura básica que seguirá la manera que

la organización emprende el cumplimiento de objetivos estratégicos.

4.2. Diseño Operacional.

Es el ámbito operativo que detalla los puestos, unidades de trabajo y procesos de

operación se estructura de acuerdo al interés.

54

4.3. Diseño Mecanista.

Tiene una estructura rígida y estrechamente controlada. Se caracteriza por su alta

especialización, sus estrechos tramos de control, una alta formalización, una red

limitada de información (la comunicación es hacia abajo principalmente) y muy poca

participación de los miembros de abajo nivel en la toma de decisiones.

4.4. Diseño orgánico.

Es el contraste de la forma mecanista, es una forma altamente adaptable es libre y

flexible como la organización mecanista es rígida y estable.

La estructura es horizontal, utiliza equipos para penetrar a lo largo de los

departamentos funcional y los niveles jerárquicos tienen una baja formalización,

posee una red de información extensiva utilizando la comunicación lateral (hacia

arriba así como hacia abajo) involucra a todos los empleados en la toma de

decisiones.

4.5. Diseño de puestos

Significa reunir en una misma categoría tareas relacionadas entre si y asignarlas a

un individuo, combinar diversas tareas en un solo puesto, se debe establecer

relaciones directas con el cliente.

4.5.4. Factores que influyen en el diseño de puestos

Se toman en cuenta los requerimientos de la empresa:

� Diferencias individuales

� Tecnología

� Costos asociados con la estructuración de puestos

� Estructura organizacional

� Ambiente interno

55

4.6. Diseño Organizacional.

Es un enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre la administración

buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura

organizacional que funcionara. Máx. y Weber, Frederick Taylor y Henry Fayol fueron

los contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar.

5. Importancia del Diseño

Cuando una organización decide diseñar trae beneficios en grandes escalas a las

economías y de agrupar el trabajo similar por la especialización y se aprovecha el

recurso compartido. También es importante porque determina comportamientos

combinándose con acuerdos formales motivando el desempeño que les confiere

autoridad de delegación de facultades en ejecución de su trabajo y restringe el

comportamiento, determinando patrones de procedimientos de información, siendo la

función más importante.

C. MODELO

1. Antecedentes23

Todos los científicos tienen plena conciencia de que el propósito fundamental y

central del método científico es crear un modelo. El concepto de construcción de

modelos, en particular en años recientes se ha complicado un poco hasta parecer

oscuro y, sin embargo toda la historia del hombre aún en sus actividades menos

científicas hace patente que esté es un animal esencialmente orientado a la

construcción de modelos encargadas de facilitar la comprensión del proceso de toma

de decisiones.

23

Patrick Rivett, Construcción de modelos para análisis de decisiones 1° ed.edit. Limusa México 1983, Pág.50

56

Es interesante observar cómo a través de los siglos el hombre ha ido desarrollando

el concepto, especialmente en torno a un área que le ha interesado desde sus

primeros días.

Por tanto se puede decir que la historia del hombre es una evolución de la

construcción de modelos, de constante búsqueda de patrones y generalización.

2. Definición

Modelo es una manera conveniente de representar el total de experiencia que se

tiene, para luego deducir de dicha experiencia si esta en presencia de leyes y

patrones respectivos y, de ser así saber como dichos patrones y leyes se pueden

usar para pronosticar.

Los científicos tienen plena conciencia de que el propósito fundamental y central del

método científico es crear un modelo. Esta actividad pertenece a las ciencias

cuantitativas y se toman como base para la toma de decisiones. El concepto de

modelo de acuerdo con la historia ha ido desarrollando y construyendo diversidad de

estos, construcción que obedece especialmente a cada área de estudios. Por lo tanto

se puede decir que la construcción de modelo ha ido evolucionando con el hombre

mismo.

Modelo es una construcción teórica en la cual emergen componentes que rigen o

dominan el contenido o tema.

3. Importancia del modelo24

El modelo permite representar un patrón a seguir de acuerdo a la realidad y que se

puede aplicar.

24

Patrick Rivett, Construcción de modelos para análisis de decisiones 1° ed.edit. Limusa México 1983, Pág. 53,54,55

57

Es una manera de aceptar y retomar una realidad para tratar un problema al cual se

le busca una solución. El modelo puede tomar forma en números matemáticos, o

simbología estadística, lógica y esquemática según el área.

4. Características de los modelos

Al construir modelos, uno está relacionado con cierto entendimiento y conceptos de

lo que se ha dado en llamar “Realidad”. Se puede decir tres cosas con respecto a

esta realidad con la cual todos están relacionados; es observable, medible y

sistemática.

� Observables

Por observable se entiende que el investigador científico está en condiciones de ver

algunos aspectos de lo que se está llevando a cabo, probar y comprender las

características de estos aspectos y ser capaz de diseñar alguna forma de preeditor

no sólo del comportamiento sino también, como se podrá ver una etapa posterior,

para comparar los resultados de esta hipótesis con la realidad haciendo

observaciones posteriores. A veces, estas observaciones se pueden dar en forma de

experimentos específicos controlados científicamente o estadísticamente.

� Medibles

Se entiende por medible a la parte en la cual se pueden verificar los resultados de

forma cuantitativa, para lograr verificar si fue alcanzada la meta.

� Sistémicos

Existe un conjunto de causas y un conjunto de efectos que interactúan de manera

compleja y simultánea.

58

5. Estructura del Modelo

Una de las tareas de la construcción de modelos consiste en tratar de comprender la

situación real y formular de manera hipotética los patrones lógicos de causa y efecto

que enlazan a las variables controlables y a las variables no controlables.

Tal como se puede ver hay dos principales técnicas usadas en la formulación de

modelos y solución de los mismos estas, son las matemáticas y los estadísticos. Se

debe tener en cuenta que de manera general, los métodos estadísticos se usan para

probar la significancia del modelo (es decir adecuando y adecuado de su aplicación)

y para pronosticar las variables no controlables.

En general, se usan técnicas para dar solución a funciones objetivos. Es obvio que

una clasificación semejante no es exclusiva, pero es una buena regla de trabajo que

sirve de ayuda para dar cierta perspectiva al tema de las estadísticas con relación a

la investigación de operaciones.

Entonces se debe clasificar variables, y cuales se pueden estimar o manipular en las

tomas de decisiones para hacer determinadas estructura.

Una de las estructuras generalizadas para la elaboración del modelo puede diferir de

una ciencia a otra, de un investigador, estudio, etc. El modelo en cuestión enlaza

algunos de los conceptos presentados tentativamente.

En primer lugar las variables controlables; segundo las variables no controlables;

tercero las variables o funciones objetivos y por último las restricciones.

Las fases son dos en la primera se refiere a la formulación, aunque sea tentativa, de

ciertas ideas en cuanto a los objetivos y metas, la segunda fase es proponer sobre la

base de una comprensión de las tareas del responsable de la toma de decisiones,

los límites de su esfera es el interés.

59

6. Elementos básicos universales de un Modelo

Todos los modelos tienen ciertos elementos comunes, para ello tiene que reunir tres

elementos universales.

� Objetivo: Es la formulación de un modelo que comienza determinando lo que

se quiere que este haga.

Una vez conocido el objetivo, las variables fundamentales capaces de influir

en el se identifican y se definen las relaciones.

� Variables: Se llaman variables a las características generales que pueden

medirse y que cambian con amplitud, en intensidad o en ambas cosas.

La variable dependiente es una respuesta en la cual influye la variable

independiente. La variable independiente afecta a las dependencias una

variable independiente es la causa supuesta de la variable dependiente, es

decir el efecto supuesto.

El objetivo del modelo determinará si una característica es tratada como una

variable dependiente, independiente o moderada.

� Relaciones: Es de interés por la causalidad, es decir, afirmar un posible nexo

de causa y efecto, su relación con el diseño de investigación también es muy

importante que la formulación de un modelo de comportamiento

organizacional, en el cual se propone explicar y predecir, implica causalidad

entre sus variables independientes.

7. Clasificación de los Modelos

El ámbito en el que se desarrolla una organización a veces es complejo, la mayoría

de las actividades ocurren al mismo tiempo y existe una gran diversidad de influencia

externa en la empresa (como los competidores, clientes, dependencias

gubernamentales, leyes y la economía).

60

Debido a esto las empresas tienen que estar preparadas con el uso de los modelos

que les pueden servir de manera eficiente a los administrativos de la empresa a

lograr solventar los problemas que se presentan.

Los modelos pueden variar desde los más específicos hasta los más generales, sin

embargo, uno de los atributos que presenta cualquier modelo es que incluyen

aspectos de interés a la situación real de la empresa.

Los modelos pueden clasificarse de diversas maneras según:

� El Sistema que representan: El subsistema de una empresa como producción o

comercialización, o toda una empresa, un sector industrial o un tipo de economía.

� Su propósito: El empleo que se les dará o el motivo por el cual fueron creados.

� El lenguaje en que se expresan: físico, oral, esquemático o matemático.

� El grado de abstracción: El grado en que el modelo “capta” el sistema.

� La manera como trata el tiempo: Modelos estáticos o dinámicos.

� El carácter de sus dimensiones: El grado en que el modelo se parece al sistema

que representa.

� De acuerdo a Churchman, Ackoff y Arnoff sugieren que los diversos tipos de

modelos pueden encajar en tres categorías generales.

� Iconográficos: Modelos que pictórica o visualmente representa un sistema (una

fotografía).

� Analógicos: Modelos que emplean un conjunto de propiedades para representar

algún otro conjunto de propiedades que posee el sistema que se están

modelando (Por ejemplo: la operación de una empresa que emplea circuitos

electrónicos, como en el caso de un juego de empresa basado en computadora).

� Simbólicos: Modelos en los cuales se usan símbolos para definir los sistemas que

se modelan (Por ejemplo: el empleo de la lógica simbólica, la matemática o dibujo

de línea).

61

D. ESTRATEGIAS

1. Antecedentes

La estrategia25 no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se

aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesenta que los académicos y

estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito

empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "Determinación de

objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos

necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a

la vez muy completa, además, comprende varios aspectos interesantes como:

� Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es

aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

� Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

� Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas

acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser

adelantadas.

� Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

2. Definición de estrategia

� Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios

que emplean los administradores en el manejo de una compañía.

� Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo incluyendo la

expansión geográfica la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos,

25

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed Edi.Pearson Prentice Hall.México 2003 Pág. 11

62

la penetración del mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación

y las empresas conjuntas

� Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y los

recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo

plazo de una empresa, por lo menos durante 5 años, orientándose así hacia el

futuro.

� Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y

exigen que se tomen en cuenta, tanto los factores externos como los factores

internos que enfrenta la empresa

3. Estrategas

Los estrategas26 son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito

o el fracaso de las empresas.

Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son Director General,

Presidente, Propietario, Presidente del Consejo, Director Ejecutivo, Canciller, Rector

o empresario.

Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información.

Vigilan la industria y las tendencias competitivas desarrollan el análisis de escenarios

y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las

divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas

para la empresa y elaboran planes de acción creativos. Los planificadores

estratégicos desempeñan por lo general un papel de apoyo, se encuentran en los

niveles más altos de la gerencia y poseen una gran autoridad en la toma de

decisiones.

El Director General es el Gerente estratégico más visible e importante. Cualquier

gerente que sea responsable de una unidad o división, que tenga responsabilidad en

26

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 8

63

los resultados, en cuanto a perdidas y ganancias o que posee autoridad directa sobre

una parte importante de la empresa, es un gerente estratégico (estratega).

Los estrategas difieren tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse

en cuenta en la formulación, implantación y evaluación de las estrategias.

Algunos estrategas no tomaran en cuenta, ciertos tipos de estrategias a causa de

sus filosofías personales. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, ética,

deseo de afrontar riesgo, interés en la responsabilidad social, la rentabilidad,

objetivos a corto y largo plazo y estilos de dirección

Algunos estrategas están de acuerdo Ralph Nader, quien afirma que las empresas

tienen obligaciones sociales. Otros apoyan a Milton Friedman, un economista quien

declara que las empresas no tienen ninguna obligación por la sociedad que lo

requerido legalmente. La mayoría de los estrategas están de acuerdo que la principal

responsabilidad de cualquier empresa debe ser obtener utilidades suficientes para

cubrir los costos futuros, porque si esto no se logra, ninguna otra responsabilidad se

puede cumplir.

4. Tipos de Estrategias27

4.1. Estrategias de Integración: la Integración hacia delante, la integración hacia

atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de

integración vertical, permite a una empresa obtener control sobre:

distribuidores, proveedores y competidores.

� Integración hacia delante: Indica la obtención de propiedad o aumento del

control sobre distribuidores, vendedores a minoristas. Gran cantidad de

empresas de manufactura sigue hoy en día una estrategia de integración

27

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág.159

64

hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web para vender en

forma directa productos a los consumidores.

� Integración Hacia Atrás: Es una estrategia que busca la obtención de la

propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.

Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una

empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las

necesidades de la empresa.

� Integración Horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la propiedad

o el aumento del control sobre los competidores de una empresa una de

las tendencias mas significativa en la dirección estratégica actual es el

aumento del uso de la integración horizontal como una estrategia de

crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre

competidores, permiten el incremento de la economía de escala y el

mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.

4.2. Estrategias intensivas: Es la penetración en el mercado y el desarrollo de

mercado y de producto, se denomina en ocasiones estrategias intensivas

porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición

competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.

4.3. Estrategias de Diversificación: Existen tres tipos de estrategias de

diversificación: Concéntrica, Horizontal y de Conglomerados, en general, las

estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las

empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de

negocio. En los años de los sesenta y los setenta la tendencia era diversificar,

para no depender de una solo industria, pero los años de los ochenta vio una

regresión general de esta forma de pensar. La diversificación esta ahora en

retirada.

� Diversificación Concéntrica: Es la adición de productos o servicios nuevos

pero relacionados, se conoce como diversificación concéntrica:

65

� Diversificación Horizontal: Esta estrategia no es tan riesgosa como la

diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar

familiarizada con sus clientes actuales; por ejemplo, considera el número

cada vez mayor de hospitales que crean centros comerciales en miniatura

al ofrecer, librerías, cafeterías, restaurantes, farmacias y otras tiendas de

venta a minoristas dentro de sus instalaciones.

� Diversificación de Conglomerado: Es la adición de productos o servicios

nuevos pero no relacionados.

4.4. Estrategias Defensivas: Además de las estrategias de integración, intensivas

y de diversificación, las empresas tienen también la posibilidad de utilizar el

recorte de gastos, la enajenación o la liquidación.

� Recorte de Gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de

la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y

utilidades. El recorte de gastos nombrado en ocasiones como la estrategia

de reversión o de reorganización, esta diseñado para fortalecer la

capacidad distintiva básica de una empresa, los estrategas trabaja con

recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados

y los medios. Implica la venta de terreno y edificio para reunir el efectivo

necesario, la reducción de las líneas de productos, el cierre de empresas

marginales y de fábricas obsoletas, la automatización de los procesos la

disminución del número de empleados y la institución de sistemas de

control de gastos.

� Enajenación: Es la venta de una división o parte de una empresa y se

utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar,

mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La enajenación se ha

vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas intentan

concentrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de

diversificación.

66

� Liquidación: Es la venta en parte de todos los activos de una empresa por

su valor tangible, y es un reconocimiento de derrota, por lo tanto, es una

estrategia difícil, de seguir emocionalmente, sin embargo, es mejor cesar

las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

E. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. Definición

� Es el plan28 de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía

en el área de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un

buen desempeño del negocio.

� Es el arte29 y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de

las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

2. Tareas de la administración estratégica 30

� Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía

y de hacia donde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una

dirección a largo plazo, delinear en que clase de empresa esta tratando de

convertirse la compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con

un propósito determinado.

� Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados

específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

� Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados.

� Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y

efectiva.

28

Thompson, Strickland Admón. Estratégica, Conceptos y casos 11ª Ed.Editorial.McGraw Hill Año 2001 Pág. 229

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 530

Thompson, Strickland Admón. Estratégica, Conceptos y casos 11ª Ed.Editorial.McGraw Hill Año 2001 Pág. 3

67

� Evaluar el desempeño e iniciar ajuste correctivos en la visión, la dirección a

largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la

experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las

nuevas oportunidades.

¿Quién desempeña las Cinco Tareas de la Administración Estratégica?

El director ejecutivo de una organización, como el capitán de un barco, es el

administrador más visible y más importante de la estrategia. El cargo de director

ejecutivo implica constituirse como el principal encargado que habría de determinar

la dirección y los objetivos, del creador e implementador de la estrategia al nivel de

toda la empresa.

La responsabilidad fundamental de guiar las tareas de formular y poner en practica

un plan estratégico para toda la organización recae en e director ejecutivo, aun

cuando por lo común otros administradores también tienen importantes papeles de

liderazgo.

Lo que el director ejecutivo comúnmente considera importante se refleja en la

estrategia de la compañía y, por lo general, pone un sello personal de aprobación en

las decisiones y acciones estratégicas importantes. Por lo común, los

administradores en un nivel abajo del director ejecutivo, también están involucrados

en proponer elementos claves de la estrategia general de la compañía y desarrollar

nuevas iniciativas estratégicas importantes, trabajando con estrecha colaboración

con el director ejecutivo, para llegar a un consenso y coordinar varios aspectos de la

estrategia de una manera más efectiva. Solo en las compañías mas pequeñas

administradas por el propietario la tarea de creación e implementación y poner la

estrategia es tan reducido que la puede llevar a cabo por un solo gran administrador.

68

3. Los beneficios de un enfoque estratégico en la administración31

El desempeño de un buen trabajo administrativo requiere inherentemente un

pensamiento estratégico positivo y una buena administración. En la actualidad, los

gerentes deben pensar estratégicamente en la posición de su compañía y en el

impacto de las condiciones cambiantes deben supervisar muy de cerca la situación

externa, lo suficiente para que la clase de cambios estratégicos deben iniciar dicho

de otra manera, es necesario que los aspectos fundamentales de la administración

estratégica impulsen su enfoque a la administración de lasa organizaciones.

Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una

administración consientes de la estrategia (en oposición a la improvisación

irresponsable, al sentimiento básico y fundamental y a la esperanza de tener suerte),

incluyen:

� Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de

“que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr”.

� Hacer que los administradores estén mas alerta a los vientos del cambio, a las

nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.

� Proporcionarles a los gerentes un razón fundamental para evaluar los

requerimientos del presupuestos en competencia para invertir en capital y en

nuevo personal, una razón básica que argumenta poderosamente en bien de

encausar los recursos hacia áreas que apoyan la estrategia y que producen

resultados.

� Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que

toman los gerentes al nivel de toda la organización.

� Crear una postura administrativa más proactiva y contrarrestar las tendencias a

que las decisiones sean de reacción y a la defensiva.

31

Thompson,Stricklan. Admón. Estratégica, Conceptos y casos Edi.McGraw Hill Año 2001 Pág. 25

69

� La ventaja de ser proactiva es que las estrategias innovadoras puedan ser la

clave para un mejor desempeño a largo plazo. La historia de los negocios

muestran que las empresas con un elevado desempeño a menudo inician y

guían, no solo reaccionan y se defienden. inician defensivas estrategia para

superar las innovaciones y las maniobras de sus rivales y asegurar una ventaja

competitiva, y después utilizan su ventaja de mercado par lograr un desempeño

financiero superior. la búsqueda agresiva de una estrategia creativa y oportuna

pude impulsar a una empresa en una posición de liderazgo. las empresas de un

logro elevado casi siempre son el producto de una administración astuta y activa,

más que el resultado de coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de

buena suerte.

4. Principios de la administración estratégica

� La creación de la estrategia es una labor de los administradores de línea, no

del personal de planificadores, quienes ponen en practica la estrategia deben

ser sus creadores.

� El papel del consejo de administración en el proceso de administración

estratégica consiste en evaluar en forma crítica y aprobar los planes de acción

estratégica, pero muy rara vez, en desarrollar los detalles.

� La determinación de objetivos debe ser un proceso mas de arriba hacia abajo

que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar, a los administradores que se

encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia

resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocio y de la

compañía.

� La estrategia de una compañía se debe basar en la fortaleza de sus recursos

y en aquello que hace bien (sus competencias y habilidades competitivas), de

la misma manera es arriesgado crear una estrategia cuyo éxito depende de

recurso y habilidades de los cuales carece una compañía.

70

5. Porque la administración estratégica es un proceso, no un

acontecimiento

La marcha de los acontecimientos externos e internos garantiza que la visión, los

objetivos y la estrategia de una compañía, y los enfoques para la puesta en práctica,

se vuelvan a estudiar, se reconsideren y a la larga se revisen. Esta es la razón por la

cual la tarea de evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos, es tanto, el final

como el principio del ciclo de la administración estratégica.

Evaluar y ajustar significa que las decisiones y acciones relacionadas con la

estrategia previa están sujetas a modificaciones, a medida que cambian las

condiciones en el medio ambiente y que surgen ideas para el mejoramiento. Siempre

se presentan la disyuntiva entre seguir adelante o cambiar la visión, los objetivos, la

estrategia y los enfoques de la puesta en práctica de la compañía. Por consiguiente,

la administración estratégica, es un proceso continuo que nunca termina, no un

acontecimiento que inicia y finaliza y que, una vez que se lleva a cabo puede hacerse

a un lado sin riesgo alguno, durante algún tiempo.

Los administradores tienen la responsabilidad siempre presente de detectar cuando

los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratégica y cuando no. Su labor es

seguir el progreso, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio del

mercado, del cliente e iniciar los ajustes.

6. Características del proceso de la administración estratégica

Aun cuando la formación de una visión estratégica, la determinación de objetivos, la

creación de una estrategia, la puesta en práctica y ejecución del plan estratégico y la

evaluación del desempeño, describen lo que implica la administración estratégica, el

desempeño real de estas cinco tareas no esta dividido hay una gran interacción y

retroalimentación entre las cinco tareas.

71

7. Modelo de la administración estratégica32

Todos los modelos representan algún tipo de proceso, el modelo no garantiza el éxito

pero representa un enfoque claro y practico para formular, poner en práctica y

evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los

principales elementos del proceso de la administración estratégica.

El proceso de la administración estratégico es dinámico y continúo, el cambio sufrido

por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio,

en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría

representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las

estrategias a largo plazo;

La incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de

política. Un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia, que, a

su vez, exija un cambio en la empresa. Por consiguiente, las actividades para

formular, poner en práctica y evaluar las estrategias, deben ser continuas y no

limitarse al fin de año o semestre.

8. Planificación estratégica

Definición: sistema formal de alcanzar los objetivos propuestos, bajo un

planteamiento previamente analizado.

Fases: Esta herramienta se compone de dos importantes fases: La Planificación y La

Implementación Estratégica. En la fase de Planificación, se decide sobre la misión y

filosofía de la empresa, sobre el establecimiento de objetivos (a corto y largo plazo) y

sobre las tácticas y estrategias para su consecución.

32

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 12-27

72

En la implementación, se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de

alcanzar los objetivos previstos, además, se debe asegurar que todas las actividades

diseñadas se cumplen eficazmente y establecer un sistema de control capaz de

evaluar los desvíos producidos.

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

Análisis de la Situación

Análisis del Entorno

Análisis Interno

Análisis de la Competencia

¿Dónde queremos ir?

Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el Mercado

Comprender la Competencia Negocio

Diseñar las Estrategias apropiadas

A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores

"típicos" como, por ejemplo:

� Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar

el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.

� La omisión de Objetivos mensurables.

� Negligencia en el análisis del mercado.

� No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y

potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.

9. Herramientas de Planificación Estratégica

73

9.1. Declaración de la Visión y Misión33

Declaración de la Visión

En la actualidad muchas empresas elaboran una declaración de la visión que

responda la pregunta “¿Qué deseamos llegar a ser? La elaboración de una

declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la

planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la

misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración.

Declaración de la misión:

Son “expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de

otras empresas similares, una declaración de la misión identifica el alcance de las

operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la

pregunta básica que enfrenta todas las estrategas: “¿Cuál es nuestro negocio?”. La

misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una

empresa, la elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a

considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y evaluar el

atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de

la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro.

Oportunidades y Amenazas Externas34

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudiera beneficiar o dañar en

forma significativa a una empresa en el futuro. La oportunidad y las amenazas están

más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. La revolución

inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores

y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables y la

competencia creciente de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o

33

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 9-1034

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 10

74

amenazas para las empresas, estos tiempos de cambio crean un tipo distinto de

consumidor y, como consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos,

servicios, y estrategias.

Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación de una ley, de un

competidor, una catástrofe nacional o la disminución del valor de su moneda. La

fortaleza de un competidor podría ser una amenaza los disturbios en el medio

oriente, el aumento de los costos de la energía o la guerra contra el terrorismo

podrían representar una oportunidad o amenaza.

Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear

estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto

de las amenazas externas. Por este motivo la identificación, la vigilancia y la

evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el

éxito. Este proceso, que consiste en investigar, recabar y analizar la información

externa, es ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis industrial. El

cabildeo es una actividad que algunas empresas utilizan para influir en las

oportunidades y amenazas externas.

Fortalezas y debilidades Internas35

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades, que la empresa debe

controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las

actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,

operaciones, investigación y desarrollo y manejos de sistemas de información de una

empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas

funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas

intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las

debilidades internas.

35

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 11

75

Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores, una

deficiencia o superioridad relativa, constituye una información importante. Además,

las fortalezas y debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al

rendimiento; por ejemplo, una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos

naturales o de una reputación histórica en la calidad. La fortaleza y las debilidades se

podrían determinar en relación con los propios objetivos de una empresa.

Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras incluyendo el

cálculo de índice, la medición del rendimiento y la comparación con periodos

históricos y promedios representativos de la industria. Varios tipos de estudio se

pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los factores internos, como

la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficiencia de la

publicidad y la lealtad de los clientes.

9.2. Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr

para cumplir su misión básica. Largo plazo, significa mas de un año en la mayoría de

las empresas, los objetivos son indispensable, para lograr el éxito de una empresa

debido a que se establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean

sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación, y proporcionan una base para

llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y

control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes,

razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes se deben establecer

objetivos para la empresa en general y para cada división

Objetivos anuales36

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr

para cumplir los objetivos a largo plazo, al igual que los objetivos a largo plazo los

36

Fred R. David Conceptos de Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi. Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 196

76

objetivos anuales, deben ser, fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,

consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división

y funcionales de las grandes empresas y deben ser propuestos de acuerdo con los

logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,

operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.

Cualquier empresa requiere una serie de objetivos anuales para lograr los objetivos a

largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación

estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la

formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan la base par ala

distribución de los recursos.

Políticas

Las políticas son los medios por los cuales se logran objetivos anuales. Las políticas

incluyen directrices reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar

los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la

toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.

Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de

gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, etc. Las políticas se pueden

establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda la empresa, a nivel de división y

aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o

departamentos operativos específicos. Las políticas al igual que los objetivos

anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia, porque describen

las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas

permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la

empresa.

Muchas investigaciones sugieren que una fuerza laboral mas saludable tiene mayor

capacidad de implantar estrategias de manera eficiente y eficaz

77

9.3. Creación de una estrategia37

La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en

cada organización. Para empezar existe una apremiante necesidad de que los

administradores sean proactivos, al modelar la forma en la cual se llevaran a cabo

los negocios de la compañía. Una de las responsabilidades de la administración es

ejercer un liderazgo estratégico y comprometer a la empresa a hacer su negocio en

cierta forma en vez de otra. Sin una estrategia, los administradores no tienen ninguna

prescripción para hacer negocio, ningún mapa de rutas para lograr ventaja

competitiva, ningún plan de acción para satisfacer a los clientes o lograr sus

objetivos.

La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo,

critico, de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los

prospectos de la compañía. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio

para lograrlos. La estrategia de una compañía por lo común, son una mezcla de

acciones deliberadas e intencionales y de reacciones adecuadas, a desarrollos no

anticipados y a nuevas presiones competitivas, la estrategia es algo mas de lo que

los administradores han delineado con anticipación y forma parte de un plan mas

amplio.

9.4. Evaluación de las Estrategias38

El análisis y la selección de las estrategias intentan determinar los cursos alternativos

de acción, que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias,

los objetivos y la misión actual de la empresa, junto al análisis del entorno externo e

interno, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias

posibles.

37

Thomson Strickland Administración Estratégica Conceptos y Casos, 11ª Ed. Edi. Mc GrawHill año 2001 Pág.8-938

Fred R. David Conceptos Admón. Estratégica 9ª Ed. Edi.Pearson Prentice Hall México 2003 Pág. 196-197

78

Los estrategas nunca toman e consideración todas las alternativas posibles que

podrían beneficiar a la empresa, porque existe un número infinito de acciones

posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear

una serie fácil de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar

las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas

estrategias.

La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la

participación de los gerentes y empleados, que elaboraron con anterioridad las

declaraciones de la visión y la misión de la empresa. Los representantes de cada

departamento y división de la empresa deben formar parte de este proceso, como

ocurrió en las actividades de formulación de la estrategia. Recordemos que la

participación ofrece una oportunidad inmejorable a los gerentes y empleados para

comprender lo que la empresa realiza y los motivos de su actuación, así como para

comprometerse con la empresa a lograr sus objetivos.

9.5. Selección de una Estrategia

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre

tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir

los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.

Para que la decisión, en la selección de la estrategia, sea la más adecuada; primero

se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los

niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta

como debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y

finalmente valoración de la estrategia. Estos son los cuatro pasos que deben seguir

las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en

identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como

podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones

79

estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las

posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la

estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia

es útil en la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se

busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede

aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su

diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y

secundarias dentro de la organización.

Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables

estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de

liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para

reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de

la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.

Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica que la aceptabilidad y

factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad

involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de

rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash-

flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo

como resultado) y finalmente analizar que valor tiene para el accionista (como diría

Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos).

Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección se pueden

usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada,

tenemos modelos de simulación, matrices de decisión, y análisis de sensibilidad.

Para el análisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la

organización tiene recursos y competencias necesarias para la aplicación de la

estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y variable

80

involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un análisis de

factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?,

¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización?, y

además es necesario estimar un retorno de inversión.

9.6. Implementación de las Estrategias

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y

decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una

estrategia, de modo que se consiga la misión y los objetivos estratégicos

previamente planteados.

Siempre ha habido un mayor énfasis en los problemas de la formulación lo cual

conducía a una escasa atención a los problemas de la implantación y, por tanto,

unos pobres resultados respecto de los objetivos estratégicos planteados.

La implantación de la estrategia constituye un problema para el éxito de la empresa y

un problema complejo de abordar como consecuencia de la cantidad de factores que

influyen en el proceso de implantación. Según Alexander el riesgo de fracaso de una

estrategia se debe a:

� Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto.

� Definición pobre de las tareas y actividades clave para la implantación e ineficaz

coordinación de las mismas.

� Insuficientes capacidades de los empleados implicados así como un escaso

entrenamiento e instrucción de los empleados de los niveles inferiores.

� Factores del entorno no controlables.

� Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directores de departamento.

� Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.

81

Los anteriores factores de riesgo de fracaso de la implantación estratégica nos

conducen a la identificación y análisis de las principales actividades o tareas

necesarias para una adecuada implantación.

9.6.1. Actividades para la Implantación de Estrategias

Se pueden agrupar las actividades necesarias para la implantación de la estrategia

en cuatro categorías:

� Diseño organizativo: Problemas relativos a la definición del tipo y características

de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe

servir de soporte.

� Factor humano: Incluye los problemas relativos al factor humano que ha de poner

en marcha la estrategia (estilo de dirección y liderazgo y dirección de RRHH).

� Cultura empresarial: Define el conjunto de valores y creencias que imperan en la

empresa y puede facilitar o erigirse en una barrera invisible que retrasa o impide

el cambio estratégico.

� Sistemas administrativos de apoyo: Son los sistemas de planificación y control

que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos y vigilar y reorientar

su cumplimiento.

En la implantación habrá que tener en cuenta:

� Responsabilidad de implantar la estrategia: Mientras que la estrategia es

formulada por un número reducido de personas, generalmente de la alta

dirección, la implantación implica a todas y cada una de las personas que

pertenecen a la empresa en la medida en que las tareas que desarrollan en sus

respectivos trabajos condicionan al éxito de la estrategia.

� Definición del horizonte temporal: A medida que la necesidad de cambio

estratégico es más urgente y el horizonte temporal se reduce, la implantación se

hace más compleja como consecuencia de abordar de forma simultánea varias

82

de las actividades básicas. Un análisis del horizonte temporal es necesario

porque permite jerarquizar las tareas (cuales son prioritarias).

9.7. Control estratégico

9.7.1. Proceso de Control

Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de

cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia

fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de

tales criterios y puntos de referencia.

Según el contenido del control, podemos distinguir entre control de actividades y de

resultados. Si atendemos al objeto de control cabe diferenciar entre el control de

personas y el control de funciones.

Una clasificación más importante es la que atiende a la relación temporal entre el

esfuerzo de control y acto a controlar. Cuando el esfuerzo de control se realiza con

anterioridad a la ejecución de la actividad prevista, estamos ante el control previo.

Este tipo de control va encaminado a evitar que se produzcan hechos que

modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las distintas dificultades que se

pudieran presentar. El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado

al objetivo en el momento en que se está ejecutando la actividad. El control a

posteriori se produce una vez que se ha realizado la actividad y se dirige a

comparara los resultados obtenidos con los previstos así como a tomar las medidas

oportunas.

El control es una función de la dirección que está íntimamente relacionada con la

planificación. La planificación fija los objetivos y planes concretos para una actividad.

El control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas

oportunas para corregir las posibles desviaciones. Dicha acción correctora se efectúa

83

sobre la actividad y sobre la propia planificación en un claro proceso de

retroalimentación.

En un proceso completo de control, podemos destacar las siguientes etapas:

� Establecimiento de objetivos y estándares: Esta es una etapa importante ya que

los objetivos y estándares fijados van a ser los criterios o puntos de referencia

con los que vamos a juzgar posteriormente los resultados. Los requisitos que

básicamente tiene que cumplir son: deben estar fijados de forma clara, específica

y en términos concretos, ser justos y alcanzables por quienes deben conseguirlos

y, en la medida de lo posible, deben fijarse de común acuerdo entre quien

controla y quien ejecuta o al menos hacer participar a los ejecutantes en la

elaboración de los objetivos y estándares a los que después deberán atenerse.

� Medida de los resultados: Consiste en medir y valorar los resultados obtenidos

como consecuencia del desarrollo de una actividad. Estos resultados van a ser

posteriormente comparados con los criterios de referencia (objetivos y

estándares).

� Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: Consiste en la

localización de desviaciones o diferencias entre lo previsto y lo realmente

obtenido. Esto se consigue mediante la comparación entre objetivos y resultados.

Hay que hacer notar que las desviaciones pueden ser positivas o negativas y que

ambas son de interés para el control.

� Análisis de las desviaciones: Una vez localizadas las desviaciones es necesario

analizarlas y encontrar las causas que las han provocado. Conviene analizar no

solo las desviaciones negativas, sino también las positivas ya que conocer las

causas de un buen resultado permite potenciar dichas causas y mejorar dicho

resultado. Es preciso tener en cuenta el "principio de excepción". Según este

principio solamente deben ser analizadas aquellas desviaciones que sean

realmente significativas haciendo caso omiso del resto.

� Corrección de desviaciones o acción correctora: Va encaminada a corregir o

modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y a potenciar

84

aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La acción correctora debe

efectuarse tanto a posteriori (una vez que se han producido los resultados) como

a priori (evitando los obstáculos o dificultades que puedan provocar desviaciones,

pero antes de que se produzcan). Finalmente, la acción correctora ha de ser

tomada por la persona adecuada, es decir, aquélla que tiene autoridad sobre el

asunto correspondiente.

9.7.2. Control Estratégico

El control estratégico es un tipo de control que se basa en analizar y evaluar el

proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.

Está destinado a asegurar que todas las ideas planificadas durante el proceso de

dirección estratégica se materialicen en la realidad.

Quizás el más importante objetivo del control estratégico es ayudar a la alta dirección

a alcanzar sus objetivos a través del análisis y la evaluación del proceso de dirección

estratégica.

El control estratégico va a tener dos partes fundamentales que van a centrar toda su

atención:

� Control de la implantación: Tiene como propósito la revisión y seguimiento del

propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial.

Es fundamentalmente un control a posteriori que permite detectar posible

anomalías en la implantación de la estrategia.

� Control de la estrategia: Tiene como propósito la revisión y seguimiento de la

estrategia empresarial formulada. Tiene muchos componentes de un sistema de

control previo o a priori.

85

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa, tanto si se refiere al

control de la implantación como al de la estrategia, requiere de la definición de

algunos elementos importantes para el mismo:

� La medición de los resultados de la empresa, de modo que pueda observarse el

comportamiento de la misma en relación con la implantación de la estrategia

seguida.

� El diseño de un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los

resultados de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que

detecte de forma temprana los cambios que se están produciendo o se van a

producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito

de la estrategia.

� La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurarse de la

correcta implantación de la estrategia no sólo al nivel de alta dirección sino

también en el resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización.

El sistema de control finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir las

deficiencias detectadas. Así, una vez que los directivos han comparado los

resultados obtenidos con los objetivos y estándares, pueden tomar las acciones

correctoras que estén justificadas.

La acción correctora se define como el cambio que lleva a cabo el directivo sobre las

funciones organizativas para asegurar que la organización pueda, de forma más

efectiva y eficiente, alcanzar los objetivos y cumplir los estándares previamente

establecidos.

9.7.3. La medición del rendimiento de la empresa

El proceso de control estratégico dentro de una organización no es sino un tipo

especial de control. El control de la implantación de la estrategia requiere de un

adecuado seguimiento de los resultados que se están realmente obteniendo, de

86

modo que puedan ser detectadas e identificadas posibles anomalías en la

implantación.

Antes de que los directivos puedan determinar lo que deben hacer para conseguir

una mayor eficiencia del proceso de dirección estratégica, deberían conocer cuáles

son los resultados que consigue la organización en el momento actual. En orden a

conocer cuáles son las medidas de los resultados que un directivo debe conocer y

cómo debe utilizar tales medidas, introduciremos dos importantes aspectos: la

auditoría estratégica y los métodos de medida de ésta.

F. PRODUCTIVIDAD39

La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La

productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha

fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos

para lograr determinados niveles de producción. El concepto de productividad implica

la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la

producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o

recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de

las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie

combinada de muchos factores importantes.

Estos factores importantes incluyen la calidad y disponibilidad de los insumos, la

escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad, la

disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el

nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los

administradores. La forma en que estos factores se relacionan entre sí, tienen un

importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los

muchos índices de que se dispone.

39

http://gestiopolis.com/Canales4/ger/prosugestion.htm

87

Desde un punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única

manera de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los

recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más

caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de

salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación.

Un constante aumento en la productividad es la única forma como cualquier país

puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, una

balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. La importancia de la

productividad para aumentar el bienestar nacional se reconoce ahora

universalmente. No existe ninguna actividad humana que no se beneficie de una

mejor productividad. Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso

nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la calidad de la

mano de obra, y no mediante la utilización de más trabajo y capital. En otras

palabras, el ingreso nacional crece más rápido que los factores del insumo cuando la

productividad mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce

aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de

la productividad se efectúa conforme a la contribución.

La productividad determina asimismo en gran medida el grado de competitividad

internacional de los productos de un país. Si la productividad del trabajo en un país

se reduce en relación con la productividad en otros países que fabrican los mismos

bienes, se crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la producción

se transfieren, las industrias del país perderán ventas, dado que los clientes se

dirigirán a los abastecedores cuyos costos son inferiores. Sin embargo, si el aumento

de los costos es absorbido por las empresas, sus beneficios disminuirán. Esto

significa que tendrán que reducir la producción o mantener los costos de producción

estables mediante la disminución de los salarios reales.

88

Desde un punto de vista personal, el aumento en la productividad es esencial para

elevar el nivel de vida real y para lograr una óptima utilización de los recursos

disponibles para mejorar la calidad de vida.

En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que

demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor

rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más

capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos

empleos. La elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una

empresa en sus mercados, tanto domésticos como foráneos.

Las utilidades de una empresa pueden aumentarse elevando los precios, reduciendo

los costos o con una combinación de ambos. No es raro que el enfoque de los

administradores se incline por un aumento en el volumen de las ventas y hagan

menos hincapié en controlar, sino es que en reducir, los costos. La venta de

unidades adicionales se refleja en un costo fijo unitario más bajo, lo que aumenta

automáticamente la rentabilidad, siempre y cuando no surja un incremento en los

costos variables que contrarreste este efecto positivo. En algunas empresas, sobre

todo las que tienen fuertes necesidades de capital y de maquinaria, o las que tienen

costos fijos muy altos, la utilidad por unidad puede aumentar con el volumen, a pesar

de que se presenten importantes aumentos en los costos unitarios variables.

Los administradores, lo mismo que el público en general, se inclinan a las posiciones

más cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo

general parece más cómodo buscar un incremento en la demanda.

Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevación de la

productividad, es decir, a la reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que

se mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo producido.

Lamentablemente mientras no se afecte una disminución en la demanda por los

productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se está

acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que

89

ocupan un segundo lugar en comparación con los esfuerzos por aumentar las

ventas.

El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que

pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la

dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de una

reducción de una unidad monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un

incremento de la misma magnitud en las ventas.

En su sentido más amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus

costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las

utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar más

servicios por unidad monetaria gastado en las instituciones sin fines de lucrativos.

Ahora bien, mientras los empresarios y directivos occidentales piensan en éstos

términos, desde el lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera

de conducir los negocios mediante la aplicación de la mejora continua en materia de

calidad, costos, productividad y satisfacción del cliente. Al fijarse como objetivo

primordial la reducción de costos siguiendo la “Curva de Experiencia” las empresas

japonesas han puesto en serios apuros a la industria occidental, más aún en algunos

casos la hicieron prácticamente desaparecer.

Hoy día con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras

muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que

siguen la filosofía de mejora continua fijada por los japoneses.

En la medida en que más expuesto éste un producto a la competencia internacional,

más necesario se hace llevar a cabo cambios profundos en la gestión de la

productividad. Para las empresas menos expuestas a la competencia internacional,

mejorar los niveles de productividad las llevará a mejorar su posición competitiva en

90

relación a sus rivales nacionales o locales, con el consecuente aumento en su

participación de mercado.

Una empresa más productiva implica siempre no sólo mayor rentabilidad, sino

también mayor capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues estará

haciendo un mejor y más óptimo uso de sus recursos.

1. Medida de la productividad40

En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede

ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero

específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La

productividad se define como:

Productividad = Producción Insumos

Los elementos41 externos pueden producir incrementos o descensos de

productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.

Por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la

producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base

de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse.

Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan los

mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.

Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados

en el sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la

calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un

comercio minorista se tienen en cuenta en los datos económicos. En algunos casos

40

Chease Aquilino Jacobs Admón.de Prod.y Operaciones 8va. Ed. Edi. McgrawHill año 2000 Pág.38-3941

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/prosugestion.htm

91

se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de

la realización de la venta o en una gama más amplia de productos.

La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en

consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:

� Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas

condiciones de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de

poder representar las variaciones en el ratio de productividad en un gráfico de

Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a la empresa conocer la

capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se

producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma.

� Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de

producción, y determinar la variación que se genera al cambiar determinados

factores del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasía la

calidad del mismo).

� En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para

determinados casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser

realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a:

telefonía, distribución de energía, bancos, seguros, educación, salud, entre

muchos otros.

2. Variables de la productividad42

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental

la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad:

� Trabajo

� Capital

42

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/prosugestion.htm

92

� Gestión

La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener

un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres

variables clave en la mejora de la productividad laboral son:

� Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

� La alimentación de la mano de obra.

� Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte

y la sanidad.

En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres

humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas

herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce

como inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital,

haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras.

Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en

la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída,

pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor

conformación de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con

crecer la menor inversión neta en bienes de capital.

Por último tenemos a la gestión empresaria como un factor de producción y un

recurso económico. Es la responsable de lograr una óptima combinación de los

recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de

un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que la

tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

93

3. Factores que inciden en la productividad de la empresa

Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre

los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como

blandos. Entre los factores duros tenemos:

� Producto

� Planta y equipo

� Tecnología

� Materiales y energía

Y, entre los denominados blandos se encuentran:

� Personas

� Organización y sistemas

� Métodos de trabajo

� Estilos de dirección

En cuanto a los factores externos se tienen:

� Ajustes estructurales

� Económicos

� Demográficos y sociales

Recursos naturales

� Mano de obra

� Tierra

� Energía

� Materias primas

94

Administración pública e infraestructura

� Mecanismos institucionales

� Políticas y estrategia

� Infraestructura

� Empresas públicas

Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempeñan

un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un

buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones

óptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los

estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas; y, la reducción del tiempo

parado y el incremento del uso eficaz de las máquinas y capacidades de la planta

disponibles.

Por otro lado la innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento

de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un

perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de

comercialización, entre otros, mediante una mayor automatización y tecnología de la

información. La automatización puede asimismo mejorar la manipulación de los

materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicación y el control de la

calidad.

En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la

productividad mediante:

� La mejora en el rendimiento del material: producción de productos útiles o de

energía por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la selección

adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de

los productos rechazados.

� Uso y control de desechos y sobras.

95

� Mejoramiento de la gestión de existencias para evitar que se mantengan reservar

excesivas.

� Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar fondos

vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos más productivos.

� Empleo de materiales sustitutos.

� Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.

En cuanto a los factores43 blandos, la correcta gestión del personal toma especial

trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del

futuro. La capacitación, el entrenamiento, la motivación e incentivos, la participación

y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal,

expresado en un menor índice de rotación hacen factible una continuidad en la curva

de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formación de

conocimientos tácitos, los cuales generan a través de una óptima gestión de los

recursos humanos una ventaja competitiva difícil de imitación por parte de los

competidores.

El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión),

acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta

eficiencia permite altos niveles de rendimiento.

Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en

equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un

arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados de

mejor calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor.

En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a los

efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de la

empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a

43

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96

través de organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales y

económicas. De tal forma podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones,

protecciones arancelarias, la realización de obras públicas entre muchas otras.

4. Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo

Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe

cumplimentarse en torno a:

� Diseño adecuado del producto o servicio

� Selección de la tecnología más idónea

� Planificación de la calidad requerida

� La utilización óptima de los recursos:

Instalaciones

Materiales e Insumos

Personal

� Y, el estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y

coordinación.

La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el

producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente,

cumpla de forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo

además, su obtención en óptimas condiciones.

En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías

mediante una continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de

las fuentes de información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología

y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las

tecnologías que pueden conducir a una óptima productividad.

97

Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología

utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo

industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas

respecto a la homologación de productos, han convertido este factor en punto clave

para el éxito.

La obtención de productos de diseño adecuado, utilizando la tecnología más idónea,

alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la utilización eficaz y eficiente

de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el más

alto nivel de productividad. Esta utilización óptima debe buscarse a través de la

utilización de los métodos más adecuados y un riguroso estudio de los tiempos de

las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efecto la planificación,

programación y coordinación constituyen la llave que abre las puertas a la máxima

eficacia.

5. Barreras a la productividad44

Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de

productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar

en consecuencia.

Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:

a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas

y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito,

o a la adecuación que requiere una situación especial, y en todo caso un rigor

motriz en respuesta a retos internos y externos.

b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados

niveles jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la

44

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incomunicación de directores, jefes y empleados, así como el exceso de

papeleo y de trámites superfluos, engañosos e inútiles son algunas de las

causas que endurecen las arterias de la comunicación y no permiten la

flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de

trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.

c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de

un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las

actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la

productividad total del negocio, sólo se interesa de su propio beneficio. Es así

como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e

independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios

resultados.

d) Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando

estrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la

organización. Este sistema por lo tanto, no propio el aprovechamiento máximo

del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de

empowerment.

e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de

mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y

productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o

empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovación. Las

reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las

siguientes:

� Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia

se tienen sólo con carácter enunciativo los siguientes:

� Miedo a lo desconocido, o información inadecuada.

� Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de

ser lento en aprender.

� Amenazas a los expertos o al poder.

� Amenazas al pago y otros beneficios.

99

� Reducción en la interacción social.

� Características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo)

� Falta de participación en el proceso de cambio.

� Aumento de las responsabilidades laborales.

� Disminución en las responsabilidades laborales.

� Ambiente organizacional

� Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la

vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.

� Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y

generan ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué

cambiar lo que nos ha dado y está dando resultados”. El conformismo hace

que la organización se estanque y no avance al paso de los adelantos

tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del

mercado.

� Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que

tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo

al ridículo ante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para

presentarlas.

� Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un

mejor sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad

que diseño lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando

se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo.

6. Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades

productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:

100

� Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el

mejoramiento de la productividad.

� Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por

las reglamentaciones estatales.

� El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la

madurez de las organizaciones.

� La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de

trabajo.

� El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y

distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene

sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad.

Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas,

excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y

estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar

en gran forma su performance en materia de productividad.

La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de

lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones

en el desarrollo y evolución de los procesos productivos.

7. Técnicas de mejoramiento de la productividad45

Comprende una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados

a generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha

hecho uso.

Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico,

entre las cuales se encuentran:

45

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/prosugestion.htm

101

� Estudio del trabajo

� Estudio de métodos

� Medición del trabajo

� Simplificación del trabajo

� Análisis de Pareto

� Sistema Just in Time

� Mantenimiento Productivo Total

� Gestión de Calidad Total

� ABC / ABM

� Costo de Calidad

� Contabilidad Horizontal

� Análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia

� Administración por medio del análisis de valor

� Análisis Coste-Beneficios

� Presupuesto Base Cero

� Asignación de la productividad a los costos

� Control Estadístico de Procesos

Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento tenemos:

� Desarrollo organizacional

� Sistema de participación

� Actividades grupales

� Trabajo en Equipo

� Sistema de Sugerencias

� Análisis de Campos de Fuerzas

� Técnica de Grupo Nominal

Métodos y Sistemas sobre la base del estudio del Comportamiento Organizacional

basados en labores de investigación y análisis la ciencia del Comportamiento

102

Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes de intervenciones, las

cuales pueden ser aplicadas de manera combinada o no.

Por un lado basándose en el cambio de las características organizacionales

proponen:

� Sistemas de incentivos

� Sistemas de pago a destajo

� Planes grupales para compartir ganancias

� Establecimiento de metas

� Administración por objetivos (APO)

� Selección del personal

Pruebas

Antecedentes personales

� Capacitación y desarrollo

� Liderazgo / Participación

� Estructura organizacional / Descentralización

H. CLINICA EMPRESARIAL

1. Generalidad

El Instituto46 Salvadoreño del Seguro Social, cumpliendo con su filosofía de creación,

que es la de servir a la población trabajadora, ha diseñado un proyecto denominado:

“CLINICAS EMPRESARIALES”, cuyo objetivo es el de brindar un servicio

complementario al actual de prestaciones de salud. Consiste específicamente que el

empresario destine, dentro de su organización un área para la clínica empresarial

que cuente con el ambiente necesario y recurso humano adecuado.

46

Caja Costarricense del Seguro Social, Ley # 17 del 22 de octubre de 1943. Reglamento del Sistema deatención integral de salud laboral

103

El Seguro Social por su parte le dotara de todos los insumos necesarios, esto

permitirá optimizar las horas laborales en su empresa, acrecentar el ritmo de

producción en la misma y mantener a su personal con buena salud, mediante todos

los programas que impulsa la institución.

2. Antecedentes

El Sistema de Salud Empresarial es un servicio complementario al actual plan de

prestaciones del Régimen de Salud, caracterizado por el enfoque integral de los

servicios médicos y consiste en que la empresa destine dentro su recinto laboral un

área para consultorio medico con los ambientes necesarios para su atención. El

Instituto Salvadoreño del Seguro Social por su parte dota de medicamentos,

exámenes, y estudios de radiodiagnóstico, referencias para consulta especializada,

material educativo y papelería en general.

Las clínicas Empresariales produjeron en 1999, más de 500,000 consultas, siendo el

promedio de Clínica Empresariales de 3,500 consultas.

3. Definición

Las clínicas empresariales son un aporte a la organización y que pueden aumentar

la productividad con eficiencia hacia la organización vigilando la salud de los

empleados y previniendo enfermedades y accidentes de trabajo.

4. Objetivos

� Brindar un servicio medico opcional complementario al actual sistema de

salud.

� Acercar físicamente los servicios a los usuarios

� Descentralizar las Instituciones del Seguro Social

104

� Facilitar la implantación de programas de índole preventiva

� Armonizar las relaciones entre el ISSS y las empresas

� Disminuir la ausencia y llegadas tarde de los trabajadores

� Brindar al trabajador un buen servicio de calidad y en forma oportuna

5. Beneficios

5.1. Beneficios para la Organización

� Ahorro en horas-hombre efectivas

� Menos interrupciones en las horas laborales

� Mayor control sobre el personal.

� Mayor rendimiento en la productividad

5.2. Beneficios para el Empleado

� Dispondrá de tiempo completo para desempeñar sus labores

� Menos perdida de tiempo al contar con una clínica empresarial en su lugar

de trabajo

� Despacho de medicamentos mas oportuno

5.3. Beneficios para el ISSS

� Descentralización en la institución