administración resumen koontz
DESCRIPTION
Administración Resumen KoontzTRANSCRIPT
AdministracinUna perspectiva globalHAROLD DOONTZ
Captulo 1
ADMINISTRACIN: CIENCIA, TERORA Y PRCTICA
La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.
1. Los individuos deben ejercer las funciones administrativas.2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit.5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales
Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas; sin embargo, el tiempo dedicado a cada funcin puede definir.
Tiempo dedicado al desempeo de funciones administrativas.
Habilidades administrativas y jerarqua organizacional
Las cuatro habilidades elementales de los administradores son las tcnicas, humanas, las de conceptuacin y las de diseo.
Habilidades y niveles administrativas.
Compaas de excelencia
Se orientan a la accin. Se informaban acerca de las necesidades de sus clientes. Promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial. Atencin a las necesidades de su personal. Filosofa basada a menudo en los valores de sus lderes. Se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor. Posean una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. Y eran tanto centralizad como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias.
Productividad, eficacia y eficienciaProductividad
Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un periodo determinado, con la debida consideracin de calidad.
Eficacia
Es el logro de objetivos
Eficiencia
Es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
Administracin: Ciencia o Arte?
La prctica de administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia.
Evolucin del pensamiento administrativo y los patrones de anlisis administrativo
Frederick Taylor y la administracin cientfica(1856 1915)
padre de la administracin cientfica
Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos organizados). Armona en la accin grupal, en lugar de discordia. Cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo catico. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa.
Henri Fayol(1841 1925)
padre de la teora moderna de la administracin operacional
1. Autoridad y responsabilidad.2. Unidad de mando.3. Cadena escalar4. Espritu de cuerpo.
Elton Mayo y F. RoethlisbergMayo (1880 1949)
Descubrieron que, en general, la elevacin de productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (sentido de pertenencia) y la eficacia de la administracin.
Patrones de anlisis administrativo:Una selva de teoras administrativas?
(Koonts)La enorme variedad de enfoques del anlisisadministrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusin acerca de que es la administracin, que son la teora y ciencia de la administracin y cmo deben analizarse los hechos administrativos.
Enfoque de los papeles administrativos
Henry Mintzberg
En esencia, este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para, a partir de ah, obtener conclusiones acerca de cules son sus actividades (o papeles).
El enfoque de los papeles administrativos de Mintzberg tambin ha sido objeto de crtica.
Enfoque operacional o proceso administrativo
El enfoque de procesos, u operacional, de la teora y ciencia de la administracin rene el conocimiento pertinente de la administracin relacionndolo con el trabajo administrativo, es decir, con lo que hacen los administradores.
Se sirve de otras reas de conocimiento organizadas.
Enfoque sistmico del proceso administrativo
Las empresas organizadas no existen en el vaco, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema econmico y social.
Funciones de los administradores
Planeacin
La planeacin estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo aqullas y alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones.
Organizacin
La organizacin supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa.
Integracin de personal
La integracin de personal consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la estructura de la organizacin y en manteneresos puestos ocupados.
Direccin
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organizacin y las metas de grupo.
Control
Control es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Captulo 2
ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD:AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA
Sociedad plural
En una sociedad plural muchos grupos organizados representan diversos intereses.
Responsabilidad social de los administradores
Responsabilidad y sensibilidad sociales
La responsabilidad social de las empresas es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de la compaa.
Sensibilidad social es la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entrono en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.
La tica en la administracin
tica es la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin moral.
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, entre otras.
Teoras ticas
La teora utilitaria sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias.
La teora basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos bsicos.
La teora de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.
Cdigo de tica
Un cdigo es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan al comportamiento.
Pueden considerarse esencialpara la institucionalizacin de una conducta tica, en nombramiento de un comit de tica.
Factores que contribuyen a promover normas ticas
1. Dar a conocer pblicamente la existencia de estas y difundirlas de manera amplia.2. La creciente presin que ejerce al respecto una opinin pblica cada vez mejor informada.
Whistle-Blowing (rechazar y/o delatar la accin corrupta)
Whistle-blowing es dar a conocer externas las prcticas de la compaa que se consideran contrarias a la tica.
Un empleado que se rehsa a participar en actividades ilcitas o incorrectas de su empleador o de sus compaeros, y/o que informa de las mismas.
Diferencias de normas ticas de diversas sociedades
Todas las personas que trabajan en las empresas, el gobierno, las universidades y cualesquiera otras organizaciones saben, sobre todo en cada nacin y sociedad, existen diferentes normas ticas y legales.
Empresas privadas haciendo contribuciones a partidos polticos, candidatos y compaas?
La confianza
Base para una nueva administracin como el centro de la comunicacin la colaboracin y la disposicin a cambiar.
La confianza debe ir ms all de las relaciones individuales y extenderse a las organizaciones a travs de una cultura de confianza.
Captulo 3
ADMINISTRACIN GLOBAL, COMMPARADA Y DE CALIDAD
Administracin internacional y empresas transnacionales
La administracin internacional gira en torno de la operacin de las empresas internacionales en los pases anfitriones.
Empresas internacionales
Las empresas internacionales operan ms all de sus fronteras nacionales.
Estas transacciones incluyen la trasferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital aotros pases.
Modalidades de empresas internacionales
ExportacinBienes y servicios
Acuerdos de licenciaExperiencia tcnica fundamental
Contratos de administracinExperiencia administrativa y tcnica (franquicias)
Sociedades en participacin y alianzas estratgicasMaterias primas y personales
SubsidiariasCapital y experiencia
Empresas transnacionales
Las empresas transnacionales tienen sus oficinas principales en un pas, pero operan en muchos otros.
Una perspectiva etnocntrica, su operacin de se basa en la que gua a la compaa matriz.
Policntrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad administrativa.
Regiocntrica apoya la integracin de personal sobre una base regional.
Geocntrica significa ver la organizacin total como un sistema interdependiente que opera en muchos pases.
De las empresas transnacionales a las globales
Compaas globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Esto significa, sin embargo, que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales.
Alianzas entre pases
Unin Europea (UE)Tratado de Libre Comercio de Norteamrica (TLC)rea de Libre comercio de las Amricas (ALCA)MERCOSUR
Administracin internacional
Individualismo Larga distancia del poder Tolerancia a la incertidumbre Masculinidad Orientacin a largo plazo Colectivismo Carta distancia al poder Evitacin de la incertidumbre Feminidad Orientacin al corto plazo
Francia: Le Plan
La planeacin gubernamental
Alemania: autoridad y codeterminacin
La administracin en Corea
Armona y cohesin grupales
Administracinen Japn y Teora Z
Empleo de por vida
Teora Z
La Teora Z consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de prcticas administrativas japonesas selectas.
La administracin de calidad
Los gares de la administracin de calidad tradicional
Edward Deming:
Ofrecer a bajo costos productos y servicios que satisfagan al cliente.
Joseph Juran:
Adecuacin de uso de producto
Philip Crosby:
Cumplimiento de normas y requerimientos precisos.Otros enfoques y premios de calidad
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige
Liderazgo Informacin y anlisis Planeacin estratgica Desarrollo y administracin de recursos humanos Administracin de procesos Obtencin de resultados Atencin y satisfaccin del cliente
ISO 9000
El modelo europeo de administracin de calidad total establecido por la EFQM
Captulo 4
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Planeacin. Procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuro cursos de accin.
[pic]
Relacin estrecha entre planeacin y control.
Tipos de planes
Propsitos o misiones Objetivos o metas Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestas
Propsitos o misiones
En la misin o propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin de una parte de sta.
Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
EstrategiasEstrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento
Poltica
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos
Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras.
Reglas
Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.
Presupuestos
Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos.
Pasos de la planeacin
1. Atencin a las oportunidades
2. Establecimiento de objetivos
3. Desarrollo de premisasPremisas. Supuesto acerca de la condiciones en la que el plan se llevar a cabo.
Principio de las premisas de planeacin. Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tango ms coordinada ser la planeacin de una empresa.
4. Determinacin de cursos de accin alternativos
5. Evaluacin de cursos de accin alternativos
6. Seleccin de un curso de accin
7. Formulacin de planes derivados
8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin
Coordinacin de planes
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, losadministradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a la largo plazo, a fin que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa.
Objetivos
Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
Un objetivo es verificable cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
Jerarqua de objetivos
[pic]Administracin por objetivos (APO)
Sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Cmo establecer objetivos
Pautas para el establecimiento de objetivos
La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las caractersticas bsicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos e debe explicar qu hacer y cundo. De ser posible, tambin deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Adems, stos deben representar un reto, iniciar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
Captulo 5
ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIN
Estrategia y poltica
Estrategia. Determinacin de la misin (o propsito fundamental) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos fines.
Polticas. Formulaciones o interpretaciones generales que guan el juicio de los administradores en la toma de decisiones.
Necesidad de la planeacin operativa: tcticas
Planeacin estratgica[pic]
La matriz TOWS
La matriz TOWS es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entra amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
[pic]
La matriz de portafolios: instrumento para la asignacin de recursos
Si identifican los vnculos entre las tasas de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado.
[pic]
Principales tipos de estrategias y polticas
Productos o servicios Comercializacin
Jerarqua de estrategias
Estrategia corporativa Estrategias de negocios Estrategias (o polticas) funcionales
Anlisis de la inductiva y estrategias competitivasGenricas segn PORTER
Anlisis de la industria
1. Competencia entre compaas2. Amenaza de acceso al mercado de nuevas compaas3. Posibilidad de uso de producto o servicio sustitutos4. Poder de negociacin de los proveedores5. Poder de negociacin de los compradores o clientes.
Estrategia de liderazgo
Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia.
Estrategia de diferenciacin
Estrategia de enfoque
Premisas y pronsticos
Premisas
Condiciones previstas en las que se espera poner en ejecucin los planes.
Pronsticos
Como premisas de planeacin (prerrequisito)
Como expectativas futuras (resultado)
Valores y rea del pronstico
1. Econmica2. Social3. Poltica/legal4. Condiciones tecnolgicas
Pronsticos con la tcnica del PHI
1. Se selecciona un grupo de expertos2. Se solicita un pronstico sobre lo quecreen que ocurrir3. Recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo4. Con base en esta informacin, se elaboran nuevas estimaciones del futuro.5. Los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable
Captulo 6
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
Importancia y limitacin de la toma de decisiones racionales
1. Establecimiento de premisas2. Identificaciones de alternativas3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta4. Eleccin de una alternativa, esto es, toma de una decisin
Racionalidad en la toma de decisiones
Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con informacin y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
Racionalidad limitada o acostada
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acostada. En otras palabras, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional.
Satisfaciente es el proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias.
Factor limitante
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.
El principio del factor limitante es: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.Evaluacin de alternativas
Factores cuantitativos son los que pueden medirse en trminos numricos.
Los factores cualitativos o intangibles son aqullos difciles de medir numricamente.
Anlisis marginal
En general, el anlisis marginal es para comprar los ingresos adicionales producidos con costos adicionales.
Anlisis de costo-beneficio
El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos.
Seleccin de una alternativa: tres enfoques
Experiencia
Experimentacin
Investigacin y anlisis
Decisiones programadas y no programadas
Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios.
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente.
Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo
De la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre riesgos.
En una situacin en la que est presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada una decisin.
En una situacin de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no.
En una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta.
Creatividad e innovacin
La creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas.
La innovacin significa usar nuevas ideas.
El proceso creativo
1. Exploracin inconsciente2. Intuicin3. Discernimiento4.Formulacin lgica
Lluvia de ideas
El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones.
1. No criticar ninguna idea.2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor.3. Alentar la cantidad de ideas producidas.4. Estimar el progresivo mejoramiento de las ideas.
Captulo 7
NATURALIZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPRITU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERA
Para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades.
La organizacin implica una estructura de funciones o puesto internacional y formalizada.
Organizacin formal e informal
Organizacin formal
Se entiende por organizacin formal la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.
Organizacin informal
La organizacin informal es una red de relaciones interpersonales que surge cuando asocia la gente.
Divisin organizacional: El departamento
El departamento designa un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.
Tramo de administracin
Problemas con los niveles organizacionales
Los niveles son costosos. Los niveles departamentales complican la comunicacin. El exceso de departamento y niveles complican la planeacin y el control.
Postura operativo-administrativa
El principio del tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el nmero exacto depende del impacto de los factores subyacentes.
Ambiente organizacional para el espritu emprendedor yel emprendedor interno
La esencia del espritu emprendedor es la innovacin; eso es, el cambio orientado a metas para la utilizacin del potencial de una empresa.
El emprendedor interno y el emprendedor
Un emprendedor interno es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma el sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional.
El emprendedor es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional.
Reingeniera de la organizacin
Se le conoce tambin con el nombre de recomienzo o reinicio, quienes popularizaron este concepto indicaron que los esfuerzos de la reingeniera deben orientarse con base en la siguiente pregunta: Si hoy volviera yo a crear esta compaa (desde cero) con los conocimientos que poseo o y la tecnologa actualmente disponible, Cmo sera?
Aspectos clave de la reingeniera
Replanteamiento fundamental. Rediseo radical. Resultados drsticos. Procesoso Debe ir ms all de las operaciones, para incluir tambin el anlisis e integracin de los sistemas tecnolgicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condiciones externas.
Administracin por procesos (APP) para salvar algunas de las deficiencias de mtodos de reingeniera de visin estrecha.
Estructura y proceso
Para concebir la funcin de la organizacin como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin deuna empresa. La autoridad en una organizacin es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, est sujeta a cambios. En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra.
Un tramo de administracin amplio resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales, mientras que en un tramo estrecho resulta en muchos niveles.
Captulo 8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizacin por funcin empresarial
La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de estructura organizacin de casi todas las empresas.
Departamentalizacin territorial o geogrfica
Es la ms comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas.
Departamentalizacin por tipo de clientes
Departamentalizacin por productos
Organizacin matricial
La organizacin matricial es la combinacin de patronos de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional.Unidades estratgicas de negocios (UEN)
Las unidades estratgicas de negocios (UEN) son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actitud empresarial independiente.
Criterios especficos
1. Poseer una misin propia, deferente a la de otras.2. Contar con grupos definibles de competidores.3. Elaborar sus propios planes de integracin, distintos de otras UEN.4. Administrar sus recursos en reas clave.5. Poseer dimensiones razonables, ni muygrandes ni muy pequeas.
La organizacin virtual
La organizacin virtual es un concepto ms bien amplio, segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin.
La organizacin sin fronteras departamentales
Compaa sin lmites departamentales esto se refera a un ambiente abierto, antirrestrictivo, dispuesto de buena gana a buscar y compartir nuevas ideas, independientemente de su origen.
Captulo 9
AUTORIDAD DE LNEA/STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACINAutoridad y PoderEl poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Influir
Bases de poder
Poder legtimo
El poder tambin puedo provenir de la experiencia de una persona o grupo.
Poder de referencia
Poder de recompensa
El coercitivo (otro tipo de poder)Empowerment
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.
Empowerment estn en la competitividad global.
El empowerment delos subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Conceptos de lnea y staff
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional.
La relacin de staff es de asesora.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Staff
La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.
Descentralizacin
La descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.
Diferentes tipos de centralizacin
1. Centralizacin del desempeo, corresponde a la concentracin geogrfica.2. Centralizacin departamental, se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento.3. Centralizacin como aspecto de la administracin, es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones.
Delegacin de autoridad
Cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones.
El proceso de delegacin implica:
1. La determinacin de los resultados esperados de un puesto.2. La asignacin de tareas a ese puesto.3. La delegacin deautoridad para el cumplimiento de tales tareas.4. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimento de las tareas.
El arte de la delegacin de autoridad
Actitudes personales
Receptividad Disposicin a ceder Disposicin a tolerar que los dems cometan errores Disposicin a confiar en los subordinados Disposicin a establecer y aplicar controles amplios
Recentralizacin
La recentralizacin no suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, ya que la delegacin de autoridad no es completamente anulada por los administradores que aplicaron.
Captulo 10
ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL
En la organizacin no existe un camino al que se puede llamar el mejor; el camino adecuado depende de situacin especfica.
Cmo evitar errores de la organizacin por medio de la planeacin
Para una buena organizacin se necesita el establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada.
Planeacin de la organizacin ideal
La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de una empresa en circunstancias dadas es el mpetu mismo de la planeacin.
El plan de la organizacin ideal constituye una norma a seguir, de modo que al compararlo con la estructura vigente los lderes de la empresa pueden identificar los cambios por realizar cuando sea posible.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas ms populares acerca de la organizacin, porque lo til para una compaa bien puede no serlo para otra.
Ventajas de la planeacin de la organizacin
La planeacin de la estructura de la organizacin sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitacinque se requieren.
Cmo evitar la inflexibilidad organizacional
Seales de inflexibilidad
Un patrn organizacional fuera de poca, una organizacin distrital o regional que podra eliminarse o ampliarse gracias a las mejoras en las comunicaciones, o una estructura excesivamente centralizada para una empresa que, habiendo crecido, requiere de descentralizacin.
Cmo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin
Cmo hacer que el staff funcione eficazmente
El staff tambin es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atencin a los principios y una paciente capacitacin del personal.
Comprensin de las relaciones de autoridad
Hacer que la lnea escuche al staff
Mantener informado al personal de staff
Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacionalCmo evitar conflictos por medio de la clarificacin
Organigramas
Un organigrama indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad
Limitaciones
El organigrama de una empresa muestra las relaciones de autoridad formal, aunque omite muchas relaciones significativas informales y de informacin.
Descripciones de puesto
Todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripcin del puesto se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante.
Una buena descripcin del puesto informa a todos los interesados de las responsabilidades del ocupante mismo.
Cmo asegurar la comprensin de la organizacin
Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organizacin, paraque esa estructura funcione.
Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones
La red natural de relaciones
Dentro de la las empresas suelen crearse ciertas interrelaciones que no aparecen en el organigrama.
En una empresa comn (cuyos miembros derivan seguridad materia y categora, as como satisfaccin social, de la red natural de relaciones a la que pertenecen y con la que permanecen en contacto durante buena parte del da), el deseo de informacin sobra la organizacin y sus integrantes es tan intenso que tal informacin se transmite rpidamente entre personas que se conocen bien y confan unas en otras.
Promocin de una cultura organizacional apropiada
La cultura de la organizacin influye en la eficacia de sta.
Definicin de cultura organizacional
Cultura es un patrn general de conducta, creencias y valores que los miembros de la organizacin tienen en comn.
Influencia de lder en la cultura organizacional
Valor es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es y no es correcto, que gua los actos y el comportamiento de los empleados en el logro de los objetivos de la organizacin.
Captulo 11
ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
La integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional.
El enfoque de sistemas
[pic]
Enfoque de sistemas de la integracin de personal
Recursos administrativos
Organigrama de inventario
Consiste sencillamente en el organigrama de unidad con los puestos administrativos indicados y marcados con claridad con claves sobre la posibilidad de ascender de cada uno de sus ocupantes.
[pic]
Organigrama de inventario deadministradoresFactores situacionales
Amiente externo
Las mujeres en la administracin.
Igualdad de oportunidades de empleo
Las mujeres en la administracin
mbito internacional
Ambiente interno
Promocin interna
Polticas de competencia abierta
Seleccin
La seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.
Requisitos y diseos de puestos
Anlisis de puesto
ste puede efectuarse mediante la observacin, entrevistas, cuestionarios o incluso un anlisis de sistemas.
Descripcin del puesto
Se listan por lo general los deberes ms importantes, los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros puestos.
Diseo de puestos
Diseo de puesto para individuos y equipos de trabajo
Agrupar y combinar tareas en un solo puesto, establecer relaciones directas con el cliente, retroalimentacin, entre otras.
Factores que influyen en el diseo de puestos
Requerimientos de la empresa: diferencias individuales, la tecnologa implicada, los costos asociados con la reestructuracin de los puestos, la estructura organizacional y el ambiente interno.
Habilidades y caractersticas
Caractersticas personales que deben poseer los administradores
Adems de diversas habilidades, los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas personales:
Deseo de administrar Habilidades de comunicacin y empata Integridad y honestidad Antecedentes de desempeo como administrador
Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto
Reclutamiento
El reclutamiento consiste en atraer acandidatos que puedan ocupar los puestos que consta la estructura organizacional.
Seleccin, colocacin y promocin
La seleccin de un administrador es la eleccin de entre los candidatos de aquel que mejor satisface los requisitos del puesto.
El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos; el mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista en la empresa o que deba ser diseado.La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas.
El principio de Peter
El principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en lo que resultan incompetentes.
Proceso de seleccin
Primero se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en casode requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas
En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como sta: hbleme de su trabajo ms reciente. En una entrevista semiestructurada, el entrevistador sigue un patrn, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas.
Pruebas
1. Las pruebas de inteligencia2. Las pruebas de habilidad y aptitud3. Las pruebas vocacionales4. Las pruebas de personalidad
Centros de evaluacin
El centro de evaluacin es una tcnica para la seleccin y ascenso de administradores.
Dirigido a medir las acciones de un administrador potencial en situaciones administrativas comunes, la aplicacin del centro de evaluacin consiste normalmente en la participacin de los candidatos en una serie de ejercicios, periodo durante el cual son observados y evaluados por psiclogos o administradores experimentados.
Limitaciones del proceso de seleccin
Motivacin de las personas.
Condiciones organizadas estn sujetas a cambios.
La bsqueda de cierta informacin puede ser considerada como una invasin de privacidad. Se ha denunciado que ciertas pruebas discriminan a las mujeres o miembros de minoras.
Tiempo y costo.
Induccin y socializacin
La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal.
La socializacin organizacional, adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valoresdel grupo de trabajo.
Captulo 12
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Es la primera base para determinar quin es susceptible de ser ascendido a una mejor posicin.
Es una de las claves principales para la funcin de integracin del personal.
Criterios de evaluacin
Desempeo en el cumplimiento de metas
La evaluacin con metas verificables escogidas de antemano tiene un valor extraordinario.
Desempeo como administradores
El sistema de medir el desempeo con objetivos establecidos de antemano debe completarse con una evaluacin del administrador como tal.
Para completar la evaluacin con base a metas.
Evaluacin de los administradores con base en objetivos verificables
Una red de objetivos significativos y asequibles es fundamental para una administracin eficaz.
Diversos puntos de vista sobre los temas de valuacin
Evaluacin subjetiva u objetiva
La evaluacin debe centrarse en los resultados.
Juicio o autoevaluacin
La filosofa del APO acentale autocontrol y la autodireccin.
Evaluacin del desempeo anterior o del desarrollo futuro
Uno debe aprender de los errores, pero hay que aprovechar estos conocimientos y convertirlos en planes de desarrollo para el futuro.
Tres tipos e revisiones
1. revisin exhaustiva2. revisiones peridicas de avances3. vigilancia permanente
Ventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables
Forman parte del mismo proceso, son bsicas para la determinacin eficaz y constituyen medios para elevar la calidad de la administracin.
Desventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables
Alta probabilidad de que el cumplimento o incumplimiento de metas no sea de todoatribuible a las personas.
Una propuesta programtica: evaluacin de los administradores como tales
Los criterios ms apropiados para evaluar a los administradores son los fundamentos de la administracin.
PlaneacinOrganizacinIntegracin de personalDireccinControl
Recompensas y tensiones
Oportunidades de ascenso Trabajo altamente significativo Pago por desempeo
Tensiones en la administracin
Reaccin adaptativa mediada por diferencias y/o procesos psicolgicos individuales, esto es, consecuencia de una accin, situacin o suceso externo (en el entrono) que impone excesivas exigencias psicolgicas y/o fsicas a una persona.
Formulacin de la estrategia de desarrollo profesional
1. Elaboracin de un perfil personal2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo3. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades4. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales5. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas6. Prueba de congruencia y elecciones estratgicas7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo8. Desarrollo de planes de contingencia9. Instrumentacin del plan profesional10. Supervisin del progreso
Captulo 13
ADMINISTRACIN DE CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA OGRANIZACIN
El desarrollo de los administradores se refiere a los programas futuros a largo plazo y el progreso que una persona hace al aprender a administrar.
La capacitacin administrativa atae a los programas que facilitan el progreso de aprendizaje y es ante todo una actividad de corto plazo para que la gente haga mejor su trabajo.
El desarrollo organizacional es un mtodosistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de grupos de personas y de la organizacin o de una unidad organizacional importante.
Desarrollo y capacitacin
1. Puesto actual2. Siguiente puesto3. Necesidades futuras
Enfoques para el desarrollo del administrador:Capacitacin en el centro de trabajo
1. Avance planeado2. Rotacin de puesto3. Creacin de puestos de asistente4. Ascensos temporales5. Comits y directivos6. Entrenamiento
Capacitacin interna y externa
1. Programas de conferencias2. Cursos universitarios sobre administracin3. Lecciones, cursos en televisin y video y educacin en lnea4. Simulacin empresaria y ejercicios vivenciales5. Capacitacin electrnica6. Programas especiales de capacitacin7. Evaluacin y transferencia
Administracin del cambio
Cambios que influyen en el desarrollo administrativo
1. Uso de las computadoras.2. Educacin en la vida adulta3. En el futuro se incrementar la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades.4. Manufactureras a prestadoras de servicios.5. Programas de capacitacin.
Tcnicas para iniciar el cambio
La teora del campo de fuerzas postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
Proceso del cambio
1. descongelamiento2. movimiento o cambio3. recongelamiento
Resistencia al cambio
1. Lo desconocido provoca temor2. Desconocimiento de la razn del cambio3. Reduccin de beneficios o prdida de poder
Conflicto organizacional
El conflicto forma parte de la vida de las organizacin y puede ocurrir enun individuo, entre individuos, entre el individuo y grupo y entre grupos.
Fuentes de conflicto
Las metas de las partes sean incompatibles Valores y percepciones Puesto de lnea y staff Estilo de liderazgo Antecedentes educativos Falta de comunicacin
Administracin de conflictos
Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurados.
En torno a las relaciones interpersonales:
Evitacin (de la situacin) Allanamiento (distensin) Coaccin (la imposicin de las opiniones) Negociacin Modificacin de la conducta de los individuos Intervencin de una persona Confrontacin
Cambios estructurados:
Integrar los objetivos de grupos don diferentes puntos de vista Clarificacin de las relaciones de autoridad-responsabilidad Coordinacin de actividades Reorganizarse las tareas y lugares de trabajo
Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un enfoque sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa.
Las tcnicas de DO (desarrollo organizacional) puede implicar capacitacin en laboratorio (la comunicacin entre personas en una situacin grupal, por ejemplo), capacitacin mediante la rejilla administrativa y retroalimentacin con base en encuestas.
La organizacin de aprendizaje
Una organizacin de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a los cambios en el ambiente externo mediante la permanente renovacin de su estructura y sus prcticas.
Captulo 14
FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN
La funcin administrativa va dedireccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.
Factores humanos
Multiplicidad de papeles Las personas promedio no existen Importancia de la dignidad personal Consideracin de la persona en su integridad
Motivacin
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Satisfacer esos impulsos y deseos
Modelo
La teora x y la teora Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaliza de la gente.
El punto de partida de la administracin, sealo McGregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismo los administradores en relacin a los dems.
Supuesto de la teora X
1. Disgusto inherente por el trabajo2. Controladas, dirigidas y amenazas3. Evitar toda responsabilidad
Supuestos de la teora Y
1. Esfuerzo fsico es tan natural2. Autodireccin y autocontrol3. Aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
Jerarqua de las necesidades
Maslow concibi las necesidades humanos bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.
Jerarqua de las necesidades
[pic]
La teora ERG de ALDERFER
La teora ERG tiene tres categoras: necesidades de existencia, necesidades de relacin y necesidades de crecimiento.
Enfoque de motivacin-higiene
Insatisfactores no son motivadores. Tambinse llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo.
Los satisfactores son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.
Motivacional de la expectativa
Victor H. Vroom
Sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
Fuerza = valencia * expectativa
Fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona.
Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.
Expectativa es la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado.
El modelo de Porter y Lawer
La cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empeadas) depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa.
[pic]
Modelo de motivacin de Porter y Lawler.
La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y la comparacin con las recompensas obtenidas por los dems.
Debe haber equilibrio en ente la relacin/insumos de una persona y la otra.
[pic]
Teora de la equidad.
Establecimiento de metas
Es una representacin general de la APO.
Lo que se propone aqu es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros, asequibles y verificables.
Teora del reforzamiento
Reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, el casito aldesempeo deficiente produce resultado negativos.
Necesidades y la motivacin
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin.
Los tipos de necesidades de motivacin de McClelland son:
Necesidades de poder
Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo.
Necesidades de afiliacin
Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social.
Necesidades de logro
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso tenor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas.
Tcnicas motivacionales especiales
Dinero
Recompensa intrnsecas
Las recompensas intrnsecas influyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealizacin.
Recompensas extrnsecas
Entre las recomenzase extrnsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, smbolos de estatus y, desde luego, dinero.
El pago
El pago puede basarse en el desempeo de individuos, grupos y organizaciones.
Participacin
Calidad de vida laboral
Enriquecimiento de puestos
Contingencia de la motivacin
La motivacin debe ser considerada desde puntos de vista de los sistemas y contingencia.
La conducta humana no es una cuestin sencilla; se le debe considerar ms bien como un sistema de variables e interacciones, uno cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin.
La motivacin depende del clima organizacional, adems de lasnecesidades psicolgicas y los antecedentes de una persona.
Captulo 15
LIDERAZGO
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que su esfuerzo voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Componentes
Esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes:
1. poder2. capacidad para comprender a los seres humanos3. capacidad para inspirar a los dems4. estilo y desarrollo del clima organizacional
Principio de liderazgo
Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tano ms eficaces sern probablemente como lderes.
Enfoques de los rasgos del liderazgo
Gran Hombre
Desarrollada antes de 1949, incluye rasgos fsicos, mentales y de personalidad.
Capacidad (rasgos)
Fsicos, inteligencia y capacidad, personalidad, desempeo, caractersticas sociales, relaciones interpersonales, etc.
Liderazgo carismtico
Conducto y estilos de liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad
Autocrtico impone y espera cumplimiento.
Democrtico o participativo consulta a sus subordinados.
Liberal concede a sus subordinados un alto grado de independencia.
Liderazgo de las mujeres
liderazgo interactivo implica el compartimiento de poder e informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.
La rejilla administrativa
Creada por Robert Blake y Jane Mouton. En las que se demostr laimportancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas.
El liderazgo como un continuo
Conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta la extremadamente centrado en los subordinados.
Contingencia del liderazgo
Teora de contingencias del liderazgo
Fred E. Fiedler sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
1. Poder otorgado por el puesto2. Estructura de las tareas3. Relaciones lder-miembros
Estilo de liderazgo
Compaero de trabajo menos preferido (CTMP)
Supuesta semejanza entre contrarios (SSC)
Enfoque del camino-meta
Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos.
Conducta del lder, se clasifica en cuatro grupos:
1. liderazgo de apoyo se crea un ambiente organizacional agradable.2. liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones.3. liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos.4. liderazgo orientado a logros establecimiento de metas.
Liderazgo transaccional y transformacional
Lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Lideres Transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Captulo 16
COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECICIONES
Un comit es unconjunto de personas encargado como grupo de un asunto.
Naturaleza de los comits y grupos
Procesos grupales en los comits
Cuatro etapas del desarrollo de un grupo:
1. formacin2. tormenta3. reglamentacin4. desempeo
Funciones y grado de formalidad de los comits
Un ejecutivo plural es un comit de lnea que tambin ejerce funciones administrativas como el consejo de directores
Los comits tambin pueden ser formales o informales.
Razones del empleo de comits y grupos
Deliberacin y criterios grupales
Temor al exceso de autoridad en una sola persona
Representacin de grupos interesados
Coordinacin de departamentos, planes y polticas
Transmisin y compartimiento de informacin
Consolidacin de la autoridad
Motivacin mediante la participacin
Evasin de acciones
Desventajas y mal uso de los comits
Los comits son costososCompromiso del tipo mnimo comn denominadorIndecisinSer autodestructivosDispersin de la responsabilidad
Operacin exitosa de los comits y grupos
Autoridad Tamao Membresa Asunto El presidente Minutas Eficiencia de costos
Otros conceptos sobre los grupos
Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que actan de manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes.
Caractersticas de los grupos
Pueden ser parte de un grupo mayor.
Los grupos desarrollan normas: Se refieren a la conducta esperada de los miembros del grupo.
Si las personas se separan de la norma, se ejerce presin para apegarse a ella.
Funciones y ventajas de los grupos
Influyen en los patrones de: La comunicacin, la motivacin y el liderazgo
Equipos
Un equipo es un nmero reducido de personas habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.
Equipos autodirigidos
Los equipos autodirigidos estn integrados por lo general por personas con las diversas habilidades necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea.
Equipos virtuales
La administracin virtual se define como la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no estn en el mismo lugar, no rinden cuentas al administrador y quiz ni siquiera trabajen para su empresa.
Captulo 17
COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
El objetivo de la comunicacin
1. Fijar y difundir las metas de la empresa2. Trazar los planes para conseguirlas3. Organizar recursos eficaz y eficiente4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin6. Controlar el desempeo
El Proceso de comunicacin
Emisor del mensaje
La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
Uso de un canal
La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor.
Receptor del mensaje
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda descodificarlo y convertirlo en ideas.
[pic]
Modelo del proceso decomunicacin
El ruido entorpece la comunicacin
Ruido es todo aquello (ya se que est presente en el emisor, la transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin.
El ruido o un ambiente muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras. Smbolos ambiguos La falta de atencin Prejuicios Miedo al cambio
Retroalimentacin
Para comprobar la eficacia de la comunicacin, confirmacin de que el manejo se recibi y se entendi.
Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin
En el ambiente externo:
Educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico.Distancia geogrficaTiempoEstructura organizacionalLos procesos administrativos y no administrativos y la tecnologa.
La comunicacin en las organizaciones
El flujo de la comunicacin
La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional.
La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional.
El defensor de los derechos (ombudsman) investiga la preocupaciones de los empleados y ofrecen un valioso vnculo que mejora la comunicacin ascendente.
Comunicacin cruzada
El flujo horizontal de informacin ocurre entre personas de iguales o similares niveles en la estructura organizacional.
El flujo diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s.
Comunicacin escrita, oral y no verbal
Los medios de comunicacin escrita y oral poseen caractersticas favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada gnero se completen entre s.Comunicacin escrita
La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviando despus a un extenso pblico mediante el correo. La comunicacin escrita tambin promueva la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
Las desventajas de este tipo de comunicacin son que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresado por autores ineficaces y no brindan retroalimentacin inmediata.
Comunicacin oral
La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible un rpido intercambio de retroalimentacin inmediata.
Desventaja. No siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados.
Comunicacin no verbal
La gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales.
Barreras y fallas
Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la trasmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin.
Falta de planeacin
La gente habla y escribe sin antes pensar.
Supuestos confusos
Los mensajes subyacentes.
Distorsin semntica
Deliberada o accidental.
Barreras a la comunicacin en el mbito internacional
Diferentes significados en cada cultura.
Prdida por transmisin y deficiente retencin
Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso.
Escucha deficiente y evaluacin prematura
No saber escuchar,prejuzgar.
Comunicacin impersonal
Sin muestras de categora ni autoridad.
Desconfianza, amenaza y temor
En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo.
Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio
En consecuencia, y para una eficiencia mxima, es importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de informacin
Provoca que el receptor ignore la informacin, cometa errores, se demore, filtre, o se escape de la tarea de la comunicacin.
Hacia una comunicacin eficaz
[pic]
Sugerencias para mejorar la comunicacin
Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Codificacin y descodificacin se realicen son smbolos familiares para el emisor y para el receptor del mensaje. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje.
Esculcar
Clave para comprender, a las personas les gusta que se les escuche, se les tome en serio se les comprenda.
Tambin es conveniente ofrecer y solicitar retroalimentacin.
Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita
Use palabras y frases sencillas. Use palabras breves y conocidas. Use pronombres personales (como t o usted) siempre que sea apropiado. D ilustraciones y ejemplos; use grficas. Use oraciones y prrafos breves. Useverbos en voz activa, como El administrador planea. Evite palabras innecesarias.
Sugerencias para mejorar la comunicacin oral
Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discurso y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse.
Los medios electrnicos en la comunicacin
Telecomunicaciones
Uso de tecnologa de diversas maneras para transferir informacin en minutos.
Teleconferencias
Teleconferencias como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles.
Ventajas
Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias son los ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje.
Desventajas
El equipo est sujeto a fallas.
Uso de computadoras para el manejo y transmisin en red de la informacin
El procesamiento electrnico de datos hace posible hoy da manejar grandes cantidades de datos y poner la informacin a disposicin de un gran nmero de personas.
Los nuevos programas grficos de cmputo pueden informar visualmente, mediante la exhibicin de informacin importante de las compaas.
Esta tecnologa hace posible la organizacin global.
Captulo 18
SISTEMAS Y PROCESO DE CONTROL
Control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
El proceso bsico de control
El proceso bsico de control implica tres pasos.
Establecimiento de normas
Normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas dedesempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes.
Medicin del desempeo
La medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Correccin de desviaciones
Se relacionan con puestos en la organizacin y las funciones que se involucran.
Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa (Benchmarking)
Para se eficaz, el control implica atencin especial a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes.
Tipo de normas de puntos crticos
Normas fsicas
Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.
Normas de costos
Las normas de cosos son mediadas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo, como los costos directo e indirectos por unidad de produccin.
Normas de capital
Mediciones monetarias que se aplican a los puntos fsicos, como el rendimiento sobre la inversin y otras que se relacionan principalmente con los estados financieros.
Normas de ingresos
Las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un rea de mercado dada.
Normas de programas
Como el de desarrollo de nuevos productos.
Normas intangibles
Normas que no se expresan en las medicionesfsicas o monetarias, como la lealtad de los supervisores ante los objetivos de la empresa.
Metas como normas
Incluyen las metas cualitativas definidas en los programas complejos, como la capacitacin al personal de ventas.
Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico
Como puntos de control para el control estratgico.
Control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgicos, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin.
Benchmarking
El benchmarking es un mtodo para el establecimiento de mentas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria.
Existen tres tipos de benchmarking, el benchmarking estratgico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito. Benchmarking operativo se compran costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. Benchmarking administrativo la atencin se centra en funciones de apoyo como planeacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica, administrativa de recursos humanos, etctera.
Los pasos del benchmarking incluyen la identificacin de lo que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes muestran un desempeo superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeo. Durante la instrumentacin de nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a la realizacin de acciones correctivas.
El control como sistema de retroalimentacin
Uso de la energa de algunos sistemas para integrar la informacin que compara el desempeo contra la norma e hincar el cambio.
Informacin en tiempo realy control
La informacin en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre.
Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadores y de la recopilacin, transmisin y almacenamiento electrnico de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real.
Control con correccin anticipante
Un sistema que dir a los administradores que tomen acciones correctivas a tiempo, porque habr problemas si no hacen algo al respecto en este momento.
El control anticipante en los sistemas humanos
Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Un automovilista, por ejemplo, deseo de mantener una velocidad constante en su ascenso por una montaa no esperara a que el velocmetro marcara un descenso en la velocidad antes de oprimir el acelerador.
Sistemas con control anticipante contra sistemas retroalimentacin
Los sistemas con correccin anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planteado. De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados.
Los sistemas de retroalimentacin simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados.
La correccin anticipante en la administracin
Interaccin de las variables en un sistema, como la planeacin de efectivo o de inventarios, con mediciones de las desviaciones a partir de los insumos planeados, como los tiempos de entrega de artculos adquiridos y corregidos.
perturbaciones stas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelos de insumos, pero que pueden tener imanto en el sistema y en el resultadofinal deseado.
Requisitos del control con correccin anticipante
1. realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control, e identificacin de las variables de insumos ms importantes.2. Elaboracin de un modelo del sistema.3. Actualizacin permanente del modelo; el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de stos al sistema.5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados.6. Realizacin de acciones.
Control del desempeo general
Muchos controles generales de la empresa son financieros.
Control de prdidas y ganancias
Rendimiento sobre la inversin (ROI)
Auditoras administrativas y firmas de servicios de contabilidad
Control burocrtico y de clanes
Requisitos para controles eficaces
Ajuste preciso de los controles a planes y puestos Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos Bsqueda de objetividad en los controles Garanta de flexibilidad de los controles Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional Economa de los controles Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas
Captulo 19
TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN
Tcnicas de control: el presupuesto
La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado.
Propsito de lapresupuestacin:
Los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder el control. Se hace afirmando en trminos numricos y dividindolos en partes que representen las de la organizacin.
Riesgos de la presupuestacin
Presupuestacin de base cero
La presupuestacin de base cero consiste en dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, activadas y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete.
Recursos tradicionales de control no presupuestal
Grficas de Gantt
Las metas del programa son una serie de planes y eventos vinculados que se apoyan entre s.
El diagrama muestra las relaciones de tiempo como barras en una grfica entre los eventos de un programa de produccin.
Presupuestacin con puntos de referencia
Un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son objeto despus de seguimiento cuidadoso.
Puntos de referencia:Segmentos identificables
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)
Pert es un sistema de anlisis de redes de tiempo-evento en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado.
Tecnologa de la informacin
Sistema de informacin general:
Definimos sistema de informacin como un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.
Crecimiento de los datos bsicos
Informacin contable tradicional Investigacin de operaciones por computadoras Indigestin de informacin Servicios de inteligencia
Uso de computadoras en el manejo de informacinImpacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales
Nivel de supervisin
Las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas.
Nivel intermedio
Tales como jefes de departamento o gerentes de planta, con usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. No obstante, buena parte de la informacin importante para ellos se encuentra tambin a disposicin de la alta direccin si la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin.
Alto nivel
Recuperar informacin de bases de datos que les facilite la aplicacin de modelos de decisin. Esto permite que una compaa responda oportunamente a cambios en las condiciones externas. Con todo, es probable que el uso de computadoras afecte menos las labores de los administradores de alto nivel que las de los administradores de niveles inferiores.
Retos generados por la tecnologa de la informacin
Resistencia a la aplicacin de computadoras
Algunos administradores tiene miedo: no entienden o carecen de las habilidades necesarias.
Uso e grficas como ayuda para superar la resistencia.
Dispositivos de reconocimiento de voz
La intencin e introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no con el uso del teclado.
Teleconmutacin
La teleconmutacin significa que una persona puede trabajar en una terminal de cmputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa.
Redes de cmputo
Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre s, compartir impresoras lser o unidades de respaldo de cinta.
Intranet
Es una red que aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin la tecnologa de cmputo aInternet.
Extranet
Recurre a esas tecnologas, pero conecta usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa.
Groupware
El groupware permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a grandes distancias.
El groupware muestra un documento a varios usuarios en sus pantallas, de modo que pueden modificarlo o hacer comentarios.
La nueva economa digital
Empresas a consumidor (EAC) Consumidor a empresa (CAE) Consumidor a consumidor (CAC) Empresa a empresa (EAE)
Comunicacin inalmbrica
Protocolo de acceso inalmbrico WAP, Wireless Access Protocol son mismo telfonos celulares que asistentes digitales personales como la Palm Pilot.
Captulo 20
PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL
Medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales
Productividad es la relacin insumos-productos en cierto periodo con especial consideracin a la calidad.
La medicin de trabajo manual es relativamente fcil, pero s vuelve ms difcil en referencia al trabajo intelectual.
La medicin del trabajo basa en las habilidades es relativamente sencilla:
Persona en la lnea de produccin.
La medicin del trabajo basado en el conocimiento es ms difcil:
Administradores, ingenieros, programadores.
Administracin de la produccin
Antes, administracin de la produccin era un trmino usando para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricacin de productos. En aos recientes, sin embargo, esta rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacn, transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de las materias primas hasta la disponibilidad de un producto para elcomprador.
Ministros de operaciones se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un servicio que un producto fsico.
Sistemas de administracin de operaciones
[pic]
Planeacin de las operaciones
Seleccionar los productos o servicios que la empresa pretende producir y comercializar.
Diseo del producto y produccin
1. Generacin de ideas de productos.2. Seleccin del producto.3. Elaboracin de un diseo preliminar.4. Determinacin de una decisin definitiva.5. Decisin acerca de su las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas.6. Seleccin del proceso para la fabricacin del producto; consideracin de la tecnologa y mtodos disponibles.7. Despus de diseado el producto, determinacin del tipo de disposicin fsica de las instalaciones a utilizar, planeacin del sistema de produccin y programacin de las diversas actividades por realizar.
Diseo de sistemas
Alternativas del diseo de un producto:
Orden en que el producto se produce o ensambla.
De acuerdo con el proceso que se emplea.
Disposicin fija consiste en el acomodo del producto en lugar para su ensamble.
Naturaleza del proyecto. La construccin de un puente.
Facilitar la venta de los productos.
Facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos.
Operacin del sistema
Establecimiento de una estructura organizacional, la ocupacin de los puestos con personal competente y la capacitacin de ste.
Control de las operaciones con nfasis en los sistemas de informacin
Las computadoras manejan informacin que no podra mantenerse con los sistemas manuales.
Los movimientos de materiales seregistran junto con las entradas al proceso de produccin y las proyecciones de requerimientos.
Los listados de lo computado se entran a los responsables de las acciones (agentes de compras, programadores de produccin, control de calidad).
Instrumento y tcnicas para mejorar la productividad
Planeacin y control de inventario
Era el rea a la que se presentaba mayor atencin en el pasado
La cantidad econmica de pedido (CEP) determina los niveles de inventario ha sido empleado en las empresas desde hace muchos aos.
Sistema de inventario justo a tiempo
Los inventarios de produccin se reducen al mnimo al hacer que los proveedores entreguen partes a la lnea de produccin justo a tiempo para su uso.
Transferencia de actividades a proveedores externos (outsourcing)
Esto significa la contratacin de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a stas ciertos productos y operaciones.
Investigacin de operaciones
Investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin.
Ingeniera del valor
Ingeniera del valor, consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte.
Simplificacin del trabajo
La simplificacin del trabajo es el proceso por el que se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de sus labores.
Crculos de calidad
Un crculo de calidad (CC) es un grupo de personas de la misma rea organizacionalque se rene regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo.
Administracin de calidad total (ACT)
La administracin de la calida total (ACT) supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes.
Manufactura esbelta
Mejoras continuas (kaizen) con avances estratgicos.Intencin de cero defectos.Sistemas de inventario justo a tiempo.Administracin en equipo (nosotros)El problema es de todos, pero especialmente de la direccin.
CAD/CAM y MAP
CAD: diseo asistido por computadoras.
CAM: manufactura asistida por computadoras.
MAP: protocolo de automatizacin de la manufactura. Consiste una red de mquinas y computadora que alimentan las bases de datos de planeacin y control para manejar la fbrica del futuro.
Administracin de la cadena de suministros y la cadena del valor
La administracin de la cadena de suministros se enfoca en que la secuencia de la materia prima y las partes por el proceso de manufactura se realice de manera econmica.
La administracin de la cadena de valor tiene un sentido ms amplio, pues se ocupa de analizar los pasos del proceso, desde el manejo de la materia prima hasta los usuarios finales, para darles el mayor valor al menor costo.
El modelo del proceso de la cadena de valor abarca las principales actividades de la logstica interna, operaciones, logstica externa, comercializacin/ventas y servicio. El proceso se sustenta en la infraestructura de la empresa y la administracin de recursos humanos, tecnologa y compras.