Captulo

Comunicacin

Objetivos de aprendizajeDespus de estudiar el captulo deber ser capaz de:

1. Describir el propsito de la comunicacin y el proceso de comunicacin bsico.

2. Explicar el flujo de la comunicacin en una organizacin.

3. Describir las caractersticas de la comunicacin escrita, oral y no verbal.

4. Identificar barreras e interrupciones en la comunicacin y sugerir enfoques paramejorarla.

5. Comprender el rol de los medios electrnicos en la comunicacin.

T _

ComunicacinLa transferencia de informacinde un emisor a un receptor,siendo la informacincomprendida por el receptor.

486 Parte 5 Direccin

An cuando la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es muyimportante en la funcin de liderazgo. La comunicacin es la transferencia de informa-cin de un emisor a un receptor, siendo la informacin comprendida por el receptor.Esta definicin forma la base del modelo del proceso de comunicacin analizado eneste captulo. El modelo se enfoca en el emisor, la transmisin y el receptor del mensa-je. Tambin lleva la atencin al "ruido" que interfiere con la buena comunicacin y larealimentacin, que facilita la comunicacin. El captulo tambin aborda el efecto de losmedios electrnicos en la comunicacin .

Propsito de la comunicacinEn su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa es tenerinformacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la accinhacia el bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamien-to interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, lacomunicacin es necesaria: 1) para establecer y diseminar las metas de una empresa;2) desarrollar planes para su logro; 3) organizar los recursos humanos y otros de la ma-nera ms eficiente y efectiva; 4) seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de laorganizacin; 5) liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quierancontribuir, y 6) controlar el desempeo.

La figura 17.1 ilustra de manera grfica no slo que la comunicacin facilita lasfunciones gerenciales, sino adems relaciona a una empresa con su ambiente externo. Esa travs del intercambio de informacin que los gerentes se hacen conscientes de las ne-cesidades de los clientes, la disponibilidad de proveedores, las reclamaciones de los ac-cionistas, los reglamentos de los gobiernos y las preocupaciones de la comunidad. Es apartir de la comunicacin que cualquier organizacin se vuelve un sistema abierto queinteracta con su ambiente, hecho cuya importancia es resaltada a lo largo del libro.

El proceso administrativo

PlaneacinIntegracinde personal Direccin ControlOrganizacin

Ambiente externoClientesProveedoresAccionistasGobiernosComunidadOtros

FIGURA 17.1 El propsito y funcin de la comunicacin

Comunicacin Captulo 17

Proceso de comunicacin

487 ____ 1

En trminos simples, el proceso de comunicacin, diagramado en la figura 17.2,incluyeal emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal seleccionado y el receptor.Examinemos de cerca los pasos especficos del proceso.

, 1 . Re'llmenta'ln, __~ u u Ju u u u u u __ u.Idea Codificacin Transmisin

del mensaje

IIII:.. Recepcin ---.., Decodificacin ---... Compresin

Emisor ReceptorL _

1_:L ~

~rRuidoFIGURA 17.2 Modelo del proceso de comunicacin

El emisor del mensajeLa comunicacin empieza con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea, que luegose codifica de manera que pueda ser comprendido por el emisor y el receptor. Si bienes usual pensar en la codificacin de un mensaje dn un lenguaje hablado, hay muchasformas ms para codificar, como traducir el pensamiento a un lenguaje de cmputo.

Uso de un canal para transmitir el.mensajeLa informacin es luego transmitida por un canal que enlaza alemisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y sutransmisin a travs de un memorando, una computadora, el telfo-no, un telegrama, correo electrnico (e-mail) (virtuales), televisinu otros medios digitales (como pginas o espacios colaborativos).La televisin, por supuesto, tambin facilita la transmisin de ges-tos y otras pistas visuales. En ocasiones, se utilizan dos o ms ca-nales. En una conversacin telefnica, por ejemplo, dos personaspueden llegar a un acuerdo bsico que ms tarde confirman porcarta. Dado que se dispone de muchas opciones, cada una con ven-tajas y desventajas, la seleccin apropiada del canal es vital parauna comunicacin efectiva.

La televisin es un vehculo de comunicacin deinformacin entre el emisor y el receptor.

,--- 488 Parte5 DireccinEl receptor del mensajeEl receptor debe estar dispuesto a la recepcin del mensaje para poderlo decodificar enpensamientos. Una persona que piensa en un emocionante partido de ftbol, por ejem-plo, puede no prestar atencin suficiente a lo que se dice de un reporte de inventario,incrementando as la probabilidad de una interrupcin en la comunicacin o en la co-rrecta recepcin del mensaje. El paso siguiente del proceso es la decodificacin, en la queel receptor convierte el mensaje en pensamientos. La comunicacin precisa slo puedeocurrir cuando el emisor y el receptor asignan el mismo significado, o al menos similar,a los smbolos que componen el mensaje. As, es obvio que un mensaje codificado enfrancs requiere de un receptor que entienda el francs. Menos obvio y con frecuenciaignorado, es el hecho de que un mensaje en lenguaje tcnico o profesional requiere unreceptor que entienda ese lenguaje. As, la comunicacin no es completa, a menos quesea comprendida. Comprender est en la mente del emisor y el receptor. Las personas demente cerrada normalmente no comprendern los mensajes por completo, en especialsi la informacin es contraria a su sistema de valores.

Ruido que entorpece la comunicacinRuido es cualquier cosa,trtese del emisor, latransmisin o el receptor, queentorpece la comunicacin.

Desafortunadamente, la comunicacin es afectada por "ruido", esto es cualquier cosa,trtese del emisor, la transmisin o el receptor, que entorpece la comunicacin. He aqualgunos ejemplos del "ruido":

Un ruido o un ambiente confinado entorpece el desarrollo de un pensamientoclaro.

La codificacin puede tener fallas por el uso de smbolos ambiguos. La transmisin puede ser interrumpida por esttica en el canal, como la que se

experimenta en una mala comunicacin telefnica. La falta de atencin puede provocar una recepcin imprecisa. La decodificacin tiene fallas al asignarse un significado equivocado a palabras y

otros smbolos. La comprensin es obstaculizada por prejuicios.

Perspectiva internacionalBarreras entre culturas

Los malentendidos se incrementan cuando la comunicacin se hace en diferentes idiomas. El idioma alemn, por ejem-plo, es muy distinto en su formalidad y la manera como las personas se dirigen entre ellas. El formal Sie es pocas vecesreemplazado por Ou. Slo despus de que las personas se conocen bien se usa el informal Ou. De igual forma, losadultos usualmente se dirigen entre ellos como herr (seor) o frau (seora). El uso del nombre de pila slo es comnentre parientes, amigos muy cercanos, o nios y adolescentes. Una persona no alemana a la que se dirigen con el formalsie, frau o herr, puede interpretar ese uso como que no agrada a la persona, o que quiere mantener una distancia social.Esto puede no ser cierto; el uso es dictado simplemente por las normas culturales. Por otra parte, si un conocido casualalemn es llamado por su nombre de pila en alemn, la persona puede darse por ofendida. Si bien tales distincionesen un idioma no tienen importancia para alguien que no sea alemn, no slo crean barreras de comunicacin, sino quepueden resultar en relaciones daadas y posiblemente en la prdida de un negocio.

Comunicacin Captulo17

Perspectiva empresarialAceptar realimentacin negativa

489 ___ T

Los empresarios son optimistas por naturaleza. Creen en ellos mismos y la visin de sus compaas. En su ruta, sinembargo, recibirn y deben recibir realimentacin cruda acerca de la visin de su nuevo proyecto. Cmo el empresarioacepta y utiliza esta realimentacin es fundamental para la supervivencia del proyecto. Los capitalistas de inversin yotros tratarn de encontrar huecos o problemas en el plan de negocios de un empresario. El empresario debe tomar estarealimentacin respetuosamente y hacer lo mejor que pueda para responderla. El empresario nunca debe ponerse a ladefensiva o combativo ante la realimentacin negativa, ya que esto pone fin al trato con la mayora de los inversionistas.Ms bien, el empresario debe admitir las crticas, proporcionar una respuesta racional, si la tiene, o aceptar explorar ycorregir la deficiencia sealada.

Un cambio deseado que es comunicado no ocurre debido al temor a las posiblesconsecuencias del cambio.

En la comunicacin entre culturas, no slo la expresin verbal, sino los gestos ypostura, pueden ocasionar una mala comunicacin.

Realimentacin en la comunicacinPara verificar la efectividad de la comunicacin, la persona debe tener realimentacin.Nunca podemos estar seguros si un mensaje ha sido bien codificado, transmitido, deco-dificado y entendido o no, hasta que es confirmado mediante realimentacin. De igualmodo, la realimentacin indica si el cambio individual u organizacional se ha dadocomo consecuencia de la comunicacin.

Factores situacionales y organizacionalesen la comunicacinMuchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de comunicacin.Esos factores en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociolgicos, poltico-legales y econmicos. Por ejemplo, un ambiente poltico represivo inhibir el libre flujode la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunica-cin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona alotro extremo del mundo y diferente a un intercambio de correos electrnicos. El tiem-po tambin debe ser considerado en la comunicacin. El ejecutivo ocupado no tienetiempo suficiente para recibir y enviar informacin con precisin. Otros factores situa-cionales que afectan la comunicacin dentro de una empresa incluyen la estructura dela organizacin, procesos gerenciales y no gerenciales, y la tecnologa. Un ejemplo de laltima es el fuerte efecto de la tecnologa de la computacin en el manejo de enormescantidades de datos.

En resumen, el modelo de comunicacin presenta una panormica del proceso decomunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto a su vez,ayuda a los gerentes a precisar problemas de comunicacin para que puedan tomarmedidas para resolverlos, o, an mejor, prevenir las dificultades antes de que ocurranen primer trmino.

El proceso de comunicacin esafectado por muchos factoressituacionales y organizacionales.

El modelo de comunicacinpresenta una panormica delproceso de comunicacin,identifica las variables crticas ymuestra sus relaciones.

490 Parte 5 Direccin

Perspectiva internacional

Comunicacinen la organizacin

Comunicacin tambin es entender la cultura

Olivier Soumah-Mis es un especialista en administracin intercultural y es experto en capacitar a ejecutivos que tienenque negociar con pares de otros pases. Entre una de sus tantas ancdotas cuenta la siguiente:

Cuando la compaa inglesa Cadbury S~hweppes compr a la dulcera Adams, propiedad de Pfizer, sus administra-dores que llegaron en 2003 a las oficinas de Adams en Mxico tuvieron un verdadero choque cultural. .. y es que suscontrapartes mexicanos eran "desordenados" a sus ojos: no seguan la agenda establecida en una junta, no esperabansu turno para hablar y siempre interrumpan a quien estuviera hablando.

Fue un problema de adaptacin de culturas: mientras que los ingleses no tenan tiempo para socializar, los mexi-canos privilegiaban la relacin social, tomar un caf en tanto hablaban de futbol era importante. Gracias a la asesora yentrenamiento de Soumah-Mis a los ejecutivos mexicanos sobre la importancia que tiene para los ingleses la puntuali-dad, el rigor y el enfoque en calidad y resultados, se pudo concretar la integracin de estas dos compaas. No obstante,Soumah-Mis afirma que ha visto a otras que fracasan por no poderse adaptar.

Fuente: Con informacin de Vernica Carda de Len, "Adaptarse o morir", Expansin, Mxico, nm. 947, 23 de agosto de 2006, pp. 172-176 .

Un medio de comunicacin muy importante en lasempresas es la comunicacin informal queentablan los ejecutivos de manera ocasional.

En las empresas de hoy, la informacin debe fluir ms rpidoque nunca antes. Hasta un paro breve en una lnea de produc-cin de rpido movimiento puede ser muy costoso en trminosde produccin perdida. Por tanto, es esencial que los problemas deproduccin se comuniquen rpidamente para tomar una accincorrectiva. Otro elemento importante es la cantidad de informa-cin que se ha incrementado enormemente con los aos, ocasio-nando con frecuencia una sobrecarga de informacin. Lo que a

Perspectiva internacionalAdministrar por recorrido

Elliderazgo demanda informacin acerca de lo que en realidad sucede en la organizacin. Los gerentes que nunca dejansu oficina y dependen de los canales de comunicacin formales, pueden recibir slo la informacin que coloca a lossubordinados bajo una luz favorable. Para superar su aislamiento, los gerentes necesitan complementar los canales decomunicacin formales con los informales.

En su bsqueda de compaas excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman notaron que los gerentes de UnitedAirlines practican lo que se ha llamado "administracin por recorrido".' Una prctica similar es llamada "administrar alcaminar por ah" en Hewlett-Packard. La creencia es que los gerentes mejorarn los canales de comunicacin informalal recorrer la planta.

vvww.ual.comvvww.hp.com 1 Peters, Thomas]. y Robert H. Waterman, J r., In Search 01Excellence, Nueva York: Harper & Row, 1982, cap.

5. Para un anlisis del libro, vanse los diversos artculos en la edicin de febrero, 2002 de la Academy 01Management Executive.

Comunicacin .Captulo 17

menudo es necesario no es ms informacin, sino informacin relevante. Es precisodeterminar qu tipo de informacin necesita un gerente para una toma de decisionesefectiva. Obtener esta informacin con frecuencia requiere conseguir informacin delos superiores y subordinados de los gerentes y tambin de departamentos y personasde otras partes de la organizacin.

La necesidad de saber de los gerentesPara ser efectivo, un gerente requiere de la informacin necesaria para desempearfunciones y actividades gerenciales. No obstante, hasta una mirada casual a los sistemasde comunicacin muestra que los gerentes a menudo carecen de informacin vital parala toma de decisiones, o pueden recibir demasiada informacin, con resultado en unasobrecarga. Es evidente que los gerentes deben ser selectivos al seleccionar informacin.Una forma sencilla para que un gerente empiece es preguntarse: "qu es lo que enverdad necesito saber para mi trabajo?", o "qu sucedera si no recibo esta informacincon regularidad?". No es el mximo de informacin lo que un gerente necesita, sino in-formacin pertinente. Es cierto que no hay un sistema de comunicacin universalmenteaplicable; ms bien, un sistema de comunicacin debe ser adaptado a las necesidadesdel administrador,

El flujo de la comunicacinen la organizacinEn una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia aba-jo, hacia arriba y cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada,pero hay amplia evidencia de que los problemas se presentarn si la comunicacinslo fluye hacia abajo. De hecho, podramos argumentar que la comunicacin efectivatiene que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicacinascendente. La comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente. Los diferen-tes tipos de flujos de informacin estn diagrama dos en la figura 17.3y se comentan acontinuacin.

Horizontal*------------+ #

;'

Diagonal* ;';';';';';';'r------+------~

;';'

;'

~;'

AscendenteDescendente t I

"'-1 ----T-t ---,

*Dato que los flujos de la comunicacin horizontal y diagonal tienen ciertas caractersticas en comn, los hemosdenominado "comunicacin cruzada" y los expondremos juntos en una seccin posterior de este captulo.

FIGURA 17.3 Flujo de la informacin en una organizacin

491 ___ T

T _La comunicacindescendente fluye depersonas en los ms altosniveles a los inferiores en lajerarqua organizacional.

La comunicacinascendente viaja de lossubordinados a los superioresy sube por la jerarquaorganizacional.

OmbudsmanPersona que investiga laspreocupaciones de losempleados, proporciona unvalioso enlace de comunicacinascendente.

492 Parte5 Direccin

Comunicacin descendenteLa comunicacin descendente fluye de personas de los ms altos niveles a los inferio-res en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente enorganizaciones con una atmsfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunica-cin oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavo-ces y hasta la comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin descendente escritason memorndum, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos ydesplegados de noticias electrnicos.

Lamentablemente, la informacin a menudo se pierde o se distorsiona al descenderpor la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos de la alta gerencia nogarantiza la comunicacin. De hecho, muchas directivas no son comprendidas, o siquie-ra ledas. En consecuencia, un sistema de realimentacin es esencial para determinar sila informacin fue percibida como el emisor se propona.

El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacinrequiere tiempo. En verdad, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altosgerentes insisten en que la informacin sea enviada directamente a la persona o grupoque la requiere.

Comunicacin ascendenteLa comunicacin ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube por lajerarqua organizacional. Desafortunadamente, este flujo es entorpecido a menudo porlos gerentes en la cadena de comunicacin, quienes filtran los mensajes y no transmi-ten la informacin, en especial las noticias desfavorables a sus jefes. No obstante, latransmisin objetiva de la informacin es esencial para propsitos de control. La altagerencia necesita saber de manera especfica hechos del desempeo de la produccin,informacin de marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de menornivel, etctera.

La comunicacin ascendente es primordialmente no directiva y, por lo comn, seencuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los mediosde comunicacin ascendentes tpicos, adems de la cadena de mando, son sistemas desugerencias, procedimientos de solicitudes y agravios, sistemas de quejas, sesionesde asesoramiento, establecimiento conjunto de objetivos, la vid, reuniones de grupo,la prctica de una poltica de puertas abiertas, cuestionarios de moral, entrevistas desalida y el ombudsman.

El concepto del ombudsman casi no se utilizaba en Estados Unidos hasta hacepoco. Se origin en Suecia, donde un servidor pblico poda ser consultado por unciudadano para solicitar la investigacin de quejas contra la burocracia gubernamen-tal. Ahora, algunas compaas estadounidenses han establecido un puesto para unapersona que investiga las preocupaciones de los empleados. Las compaas han en-contrado que el ombudsman puede proporcionar un valioso enlace de comunicacinascendente. La comunicacin ascendente efectiva requiere un ambiente donde lossubordinados se sientan libres para comunicarse. Ya que el clima organizacional seve muy influido por la alta gerencia, la responsabilidad para crear un libre flujo decomunicacin ascendente descansa, en mayor grado, aunque no exclusivamente, enlos superiores.

Comunicacin Captulo 17 493 _____ TPerspectiva internacionalSer un buen ombudsman

Esta figura que slo se conceba como mediador entre la sociedad y el gobierno, ya ha entrado en el terreno de lasempresas. El ombudsman corporativo busca promover un sistema de administracin ms humano, en que que se oigaa quienes tengan algo que decir de una manera imparcial. Asesora los trabajadores para que manejen losfroblemas deuna manera efectiva. La idea es que sean intermediarios en las situaciones difciles que se presentan entre empresa yempleado, en las que es posible incurrir en injusticias y abusos de autoridad; aunque, en ocasiones, tambin pueden serla voz del cliente, como lo afirma Beatriz Dale, ombudsperson de American Expressen Latinoamrica: "Proporcionamosun canal confidencial para que empleados, contratistas o vendedores puedan plantear sus inquietudes o problemas sinmiedo a las represalias".

Las caractersticasque debe poseer un buen ombudsman, segn Thomas Zgambo, ombudsman corporativo deCoca-Cola Enterprises Inc., son:

1. Debe tener un amplio criterio y un gran sentido de la imparcialidad.2. Debe saber escuchar a todas las partes involucradas sin sacar conclusiones adelantadas.3. Debe ser muy discreto y no tener necesidad de reconocimiento.4. Debe estar bien informado sobre los valores y tica de la organizacin, as como sobre temas interculturales.5. Debe conocer las polticas, procedimientos y reglamentaciones de la organizacin.6. Debe tener una capacidad de anlisis para identificar los problemas.

Fuente: Con informacin de "Por una oficina en paz", SHL Psiclogos Empresariales, 21 de marzo de 2006, en http://www.shlconfidentia.com.ar/noti-cias_amp.asp?id=307, consultado el 14 de octubre de 2007.

Perspectiva internacionalLa falta de comunicacin ascendente puede ser desastrosa

En el desastre del trasbordador espacial de 1986, aparentemente, informacin vital no lleg a la alta gerencia de laNational Aeronautics and Space Administration (NASA). Altos funcionarios del Bank of America se sorprendieron porla baja calidad de su portafolio de hipotecas, que result en prdidas sustanciales para el banco. Los ejecutivos de lacasa de corretaje E. F. Hutton aparentemente no estaban enterados del fraude con cheques de sus gerentes de msbajo nivel.

En algunas organizaciones, la comunicacin ascendente es entorpecida por la cultura y clima de una organizacinque "castiga" a los gerentes que comunican malas noticias o informacin con la que la alta gerencia no est de acuerdo.En verdad, la tendencia de slo reportar buenas noticias hacia arriba es bastante comn. No obstante, la informacincorrecta es absolutamente necesaria para manejar una empresa.

Entonces, zqu pueden hacer los gerentes para facilitar el libre flujo de informacin? Primero, crear un clima infor-mal que aliente la comunicacin ascendente. Una poltica de puertas abiertas slo es til cuando se practica. Segundo,la estructura formal del flujo de la informacin debe ser clara. Tercero, los gerentes pueden aprender mucho con slorecorrer 105 pasillos. Hewlett-Packard se menciona a menudo como un ejemplo de la comunicacin abierta gracias a laprctica de administrar al caminar por ah.

\N\I\MI.nasa.gov\N\I\MI.bofa.comhttp://en.wikipedia.org/wiki/

E.F._Hutton_&_Co

T _

El flujo horizontal de lainformacin es entre personasal mismo nivel organizacional ouno similar.

El flujo diagonal de lainformacin es entre personasde diferentes niveles que notienen relaciones de reportedirectas entre ellas.

494 Parte5 Direccin

Comunicacin cruzadaLa comunicacin cruzada combina el flujo horizontal de la informacin, entre perso-nas al mismo nivel organizacional o a uno similar, y el flujo diagonal, entre personasde diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas. Este tipode comunicacin es utilizado para acelerar el flujo de la informacin, para mejorar lacomprensin y para coordinar esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.Mucha comunicacin no sigue la jerarqua organizacional, sino que cruza la cadena demando.

El ambiente de la empresa presenta muchas posibilidades de comunicacin oral.Van de reuniones informales del equipo de futbol de la compaa y la hora del almuerzoque los empleados pasan juntos, a conferencias ms formales y reuniones de comits ydel consejo. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentesdepartamentos forman equipos de tareas o grupos de proyectos. Por ltimo, la comu-nicacin cruza las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo, miembros asesorescon autoridad funcional o asesoramiento interactan con gerentes de lnea en diferentesdepartamentos.

Adems, las formas de comunicacin escrita mantienen infor-madas a las personas acerca de la empresa. Estas formas escritasincluyen la publicacin de la compaa y avisos en el tablero denoticias. Las empresas modernas utilizan muchos tipos de patronesde comunicacin cruzada oral y escrita para complementar el flujovertical de la informacin.

Dado que el flujo de la informacin puede no seguir la cadenade mando, deben implantarse salvaguardas para impedir proble-mas potenciales. Especficamente, la comunicacin cruzada debecomprender que las relaciones cruzadas sern alentadas dondesean apropiadas, que los subordinados se abstendrn de adquirircompromisos ms all de su autoridad y que mantendrn informa-dos a los superiores sobre actividades interdepartamentales impor-tantes. En suma, la comunicacin cruzada puede crear dificultades,pero es una necesidad en muchas empresas para responder a lasnecesidades del ambiente organizacional complejo y dinmico.

Tanimportantees lainformacinque laaltageren-ciatieneque comunicarcomolaque lossubordi-nadoscomparten.

Comunicacin escrita, oral y no verbal2Losmedios de comunicacin escrita y oral tienen caractersticas favorables y desfavora-bles; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las cualidades favorables decada uno puedan complementar las limitaciones del otro. Adems, se pueden emplearayudas visuales para complementar las comunicaciones oral y escrita. Una conferenciaen una sesin de capacitacin administrativa se puede hacer ms efectiva mediante eluso de documentos escritos, transparencias, videocintas y pelculas. La evidencia hademostrado que un mensaje repetido por varios medios ser entendido y recordado porel receptor con mayor precisin.

2 Vase tambin, Tannen, Deborah, "The Power ofTalk: Who Gets Heard and Why", Harvard Business Review,septiembre-octubre, 1995, pp. 138-148.Para la comunicacin escrita, vase Bell, Arthur H., NTC's BusinessWriter's Handbook, Lincolnwood, 11: NTC, 1996;Jov Clayton, "The Ten Principies of Good Business Writing",Harvard Management Communication Letter, septiembre, 2000; o el libro clsico del estilo de Strunk, Ir.,William y E. B.White, The Elements 01Style, 4a ed., Nueva York: Longman, 1999.

Comunicacin Captulo 17 495 ____ TAl seleccionar el medio, debemos considerar al comunicador, la audiencia y la si-

tuacin. Un ejecutivo que se siente incmodo frente a una audiencia grande puedeescoger la comunicacin escrita ms que un discurso. Por otra parte, a ciertas audien-cias que pueden no leer un memo se les llega a motivar mediante la comunicacin oraldirecta.

Comunicacin escritaLos gerentes franceses estn casi obsesionados con el uso de la comunicacin escrita, noslo para mensajes formales, sino para notas informales. Un gerente francs declar quealgo no tiene realidad a menos que est por escrito.

La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias ydefensas legales. Un mensaje puede ser preparado con cuidado y luego dirigido auna audiencia grande mediante el correo masivo. La comunicacin escrita tambinpuede promover uniformidad en poltica y procedimiento y en algunos casos, reducircostos.

Las desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montaas de papelo perderse en la bandeja de entrada del correo electrnico, estar mal expresados porredactores ineficaces y no brindar realimentacin inmediata. En consecuencia, puedetomar largo tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y entendido de manera apro-piada.

Comunicacin oralMucha informacin es comunicada de manera oral. La comunicacin oral puede ocurriren la reunin frente a frente de dos personas, o en la presentacin de un gerente anteuna audiencia grande. Puede ser formal o informal y planeada o accidental.

La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible el rpido inter-cambio con realimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclararpuntos. En una interaccin frente a frente, el efecto puede ser notado. Ms an, una

Perspectiva internacionalPuede una persona temerosa de hablar en pblico convertirse en lacabeza de la corporacin de propiedad pblica ms grande?3

Considere a Lee Scott, el director ejecutivo de Wal-Mart, quien odiaba hablar ante grupos grandes de personas. Recorda-ba que tema hablar en las reuniones y declar: "Me pona a temblar y la voz se me quebraba". Sin embargo, en febrerode 2005 se dirigi a 500 directores de negocios en Los ngeles, en slo uno de muchos discursos pblicos en los quetuvo que defender las crticas a Wal-Mart. Incluan el no proporcionar suficientes beneficios de salud para los empleados,sueldos por abajo del promedio, requerir que los empleados trabajasen ms all de sus turnos, comprar en el extranjero,perjudicando as a las compaas estadounidenses y sacar a negocios locales del mercado.

En ocasiones los estudiantes tambin enfrentan el temor de hablar ante la clase como parte de los requisitos delcurso. Podrael ejemplo del seor Scott servir como modelo para superar el temor de hablar en pblico?

www.walmart.com

3 ''Wal-Mart Boss's Unlikely Role: Corporate Defender-in-Chief', The Wall Street [ournal, 26 de julio, 2005.

T _

Lacomunicacin no verbalincluye expresiones faciales ygestos corporales.

!. 'f" .::Jl:)C!prot$. .. Texto__

~ ..tp.........aeyrttt.er:,.. ll!Pnxm....,..qp,g............,.,qe

496 Parte5 Direccin

reunin con el superior puede dar al subordinado una sensacin de importancia. Esevidente que reuniones informales o planeadas contribuyen a la comprensin de losproblemas.

Sin embargo, la comunicacin oral tambin tiene desventajas. No siempre ahorratiempo, como lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las que no selogra ningn resultado o acuerdo. Estas reuniones pueden ser costosas en trminos detiempo y dinero.

Comunicacin no verbalLas personas se comunican de maneras muy distintas. Lo que una persona dice puedeser reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como expresiones facialesy gestos corporales. Se espera que la comunicacin no verbal apoye la verbal, pero nosiempre es as. Un gerente autocrtico puede golpear la mesa con el puo al anunciarque se aplicar la administracin participativa; tales comunicaciones contradictoriasciertamente crearn una brecha de credibilidad. De igual modo, los gerentes puedendeclarar que tienen una poltica de puertas abiertas, pero luego hacen que su secretariafiltre con cuidado a las personas que quieren verlos; esto crea incongruencia entre loque dicen y lo que hacen. sta es una ilustracin del "ruido" en el modelo del procesode la comunicacin (figura 17.2).Es evidente que la comunicacin no verbal puede apo-yar o contradecir la comunicacin verbal, dando lugar al adagio de que las acciones amenudo hablan ms fuerte que las palabras.

Mtodos de comunicacinHay diferentes mtodos y canales de la comunica-cin: algunos son orales, otros son escritos y variosutilizan tecnologa de la informacin. Van de la co-municacin frente a frente, reuniones de grupo y losdiversos tipos de comunicacin escrita antes men-cionados. La tecnologa es utilizada para ciertos ti-pos de comunicacin, como el telfono almbrico einalmbrico, fax, correo de voz, correo electrnico,as como la teleconferencia y la videoconferencia.Antes resaltamos algunas de ventajas y desventajasde diversos tipos de comunicacin, entre las que es-taban rapidez de la realimentacin, facilidad de uso,costo y tiempo, as como formalidad e informalidad.Tal vez no quiera invitar a un personaje distingui-do por correo electrnico. Por otra parte, para unacomunicacin informal y si el tiempo es esencial, ysi se dispone de la tecnologa, tal vez quiera utilizarun mensaje de correo electrnico ms que el "correocaracol" (correo regular).

Ms temas de la comunicacin se tratan en otras partes del libro. Por ejemplo, lavid, el canal de comunicacin informal y no oficial, se discuti en el captulo 10.El efec-to de la tecnologa en la comunicacin se analizar en el captulo 19.

Estimados todos:

Adjunto la minuta de Ia junta de innovacin llevada a cabo hoy a las 9 de la maana; e11 ello,encontrarn los acuerdos para implementar el sistema de control r quines son las personas decada rea responsables para llevarlo a cabo. Asimismo, encontrarn el diagrama de flujo con lasfechas estimadas para realizar cada proceso. Les pido 1J participacin. de todos con el fiu decumplir en tiempo r forma.Mando copia de este correo a la gerue de IBM Corp, quienes sou nuestros contactos ah.

Atentamente,

Marisol Rentera MarchertiGerente de Sistemas .'\LSj-stemtec CorporntiouTe!. (S.j) II 3Sl .JS 26 3.j

El correo electrnico puede servir para asentar los detalles de unajunta personal y enviar ms informacin.

Comunicacin Captulo 17

Barreras e interrupcionesen la comunicacin"

Tal vez no sorprenda que los gerentes citen con frecuencia las interrupciones en la co-municacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemasde comunicacin a menudo son sntomas de problemas ms enraizados. Por ejemplo,una mala planeacin ser la causa de la incertidumbre acerca de la direccin de la em-presa. De igual modo, una estructura de organizacin mal diseada no comunica conclaridad las relaciones organizacionales. Estndares de desempeo vagos pueden dejarinseguros a los gerentes en cuanto a lo que se espera de ellos. As, el gerente percep-tivo buscar las causas de los problemas de comunicacin en lugar de slo tratar lossntomas. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en elreceptor, o en la realimentacin. Barreras especficas a la comunicacin se discuten acontinuacin.

Falta de planeacinLa buena comunicacin pocas veces ocurre por casualidad. Con demasiada frecuen-cia, las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecerel propsito del mensaje. No obstante, dar los motivos de una directiva, seleccionar elcanal ms apropiado y escoger el momento indicado puede mejorar en mayor grado lacomprensin y reducir la resistencia al cambio.

Suposiciones no aclaradasAmenudo ignoradas, pero muy importantes son las suposiciones no comunicadas quesubyacen en los mensajes. Una clienta enva una nota anunciando que visitar la plantade un vendedor. Luego, asume que el vendedor la recibir en el aeropuerto, le reser-var un cuarto de hotel, dispondr la transportacin y organizar una revisin a todaescala del programa en la planta. Pero el vendedor asume que la clienta va a la ciudadprincipalmente para asistir a una boda y que la visita a la planta es slo una cuestin derutina. Estas suposiciones no aclaradas en ambos.casos pueden resultar en confusin yla prdida de buena voluntad.

Distorsin semnticaOtra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que puede ser deli-berada o accidental. Un anuncio que reza "vendemos por menos" es deliberadamenteambiguo, generando la pregunta de menos que qu? Las palabras pueden evocardiferentes respuestas. Para algunas personas, la palabra gobierno puede significar in-terferencia o gasto deficitario; para otros, la misma palabra puede significar ayuda,igualacin y justicia.

4 Vase tambin, Robbins, Stever, "Cornmunication Breakdown: Nine Mistakes Managers Make", HarvardManagement Communication Letter, septiembre, 2000, pp. 3-5.

497 ____ T

,---- 498 Parte 5 DireccinMensajes mal expresadosNo importa cun clara est la idea en la mente del emisor de la comunicacin, el men-saje puede estar marcado por palabras mal escogidas, omisiones, falta de coherencia,mala organizacin, estructura extraa de la frase, perogrulladas, verborrea innecesariay dejar de aclarar sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede sercostosa, se evita al tener mayor cuidado al codificar el mensaje.

Barreras a la comunicacinen el ambiente internacional>

\M'\IVV.exxon .com

La comunicacin en el ambiente internacional se vuelve ms difcil por idiomas, cultu-ras y etiqueta distintos." Traducir los lemas publicitarios es muy arriesgado. El eslogan"Put a Tiger in Your Tank" ("Ponga un tigre en su tanque") de Exxon fue muy efectivoen Estados Unidos, pero puede ser un insulto para las personas de Tailandia. Los colo-res tienen diferentes significados en distintas culturas. El negro se asocia a menudo conla muerte en muchos pases occidentales, en tanto que en el Lejano Oriente, el blancoes el color del duelo. En tratos de negocios, en Estados Unidos es normal comunicarsecon el nombre de pila. Sin embargo, en la mayora de las otras culturas, en especialaquellas con una pronunciada estructura jerrquica, en general las personas se dirigenentre ellas por su apellido.

En la cultura china, las palabras pueden no transmitir lo que las personas en verdadquieren decir porque tal vez quieran parecer humildes. Por ejemplo, cuando se ofreceuna promocin, la persona puede decir que no est calificada para asumir una granresponsabilidad. Pero la expectativa es que el superior urgir al subordinado a aceptarla promocin y mencionar todas las virtudes y fortalezas del candidato, as como loadecuado que es para la nueva posicin.

Perspectiva internacionalDiferencias en la comunicacin explcita e implcita entre pases

Los patrones de comunicacin difieren entre pases con respecto al grado al que son explcitos o implcitos. En pasescomo Alemania y Estados Unidos, esperamos que las personas digan lo que sienten. La necesidad de precisin se ilustraen la popularidad de la administracin por objetivos, donde las metas se establecen con precisin en trminos cuantitati-vos y conmensurables hasta donde sea posible. En contraste, la comunicacin japonesa es implcita; el significado debeser inferido. Por ejemplo, a los japoneses les desagrada decir "no" en las comunicaciones; en vez de ello, una respuestanegativa se presenta en trminos ambivalentes. Esto ha sido demostrado muchas veces en acuerdos comerciales entreJapn y Estados Unidos, as como entre Japn y Europa.

Si bien estas observaciones hasta cierto grado pudieran ser consideradas una generalizacin exagerada, los gerentesque estn conscientes de los diferentes patrones de comunicacin se beneficiarn de este conocimiento.

5 Vase tambin Adler, Nancy]., Intemational Dimensions of Organizationai Behavior, 3a ed., Bastan: PWS-Kent,1997.

6 Vase, por ejemplo, Phatak, Arvind v., International Managemeni, Cincinnati, OH: South-Western, 1997,cap. 6.

Comunicacin Captulo 17 499

Para superar las barreras de la comunicacin en el ambiente internacional, las gran-des corporaciones han adoptado una variedad de medidas. Volkswagen, por ejemplo, VWJVV.vvv.comofrece extensa capacitacin en idiomas. Ms an, cuenta con un gran nmero de tra-ductores. Con frecuencia contratan para altos puestos a nacionales de la localidad queconocen bien el idioma y cultura del pas anfitrin. En Estados Unidos, las empresas ex-tranjeras consideran ventajoso contratar a estudiantes de su pas de origen que asistena universidades estadounidenses.

Prdidas por transmisin y mala retencinEn una serie de transmisiones de una persona a otra, el mensaje se vuelve menos ymenos preciso. Lamala retencin de la informacin es otro problema serio. As, la nece-sidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales es bastante obvia. En consecuencia,las compaas a menudo usan ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Escucha deficiente y evaluacin prematuraSon muchos los que hablan, pero son pocos los que escuchan. Talvez todos han obser-vado a personas entrar en una anlisis con comentarios que no tienen relacin con eltema que se trata. Un motivo puede ser que estas personas estn ponderando sus pro-pios problemas -como preservar sus propios egos, o causar una buena impresin enlos otros miembros del grupo- en lugar de escuchar la conversacin. Escuchar exigeuna atencin completa y autodisciplina. Tambin requiere que el que escucha evite laevaluacin prematura de lo que la otra persona tiene que decir. Una tendencia comnes juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, ms que tratar de comprender el marcode referencia de quien habla. Sin embargo, escuchar sin hacer juicios precipitados pue-de hacer toda la empresa mucho ms efectiva y eficiente. Por ejemplo, escuchar conamabilidad resulta en mejores relaciones laborales y un mejor entendimiento entre ad-ministradores. Especficamente, el personal de ventas comprende mejor los problemasde la gente de produccin y el gerente de crdito entiende que una poltica de crdito

Perspectiva internacionalEl director ejecutivo rnultilinge?

Cmo pasan sus bien ganadas vacaciones 105 ejecutivos? Algunos juegan golf, otros aprenden a velear y unos msaprenden sobre la tica de Aristteles. Josef Ackermann, el director ejecutivo del Deutsche Bank, utiliz una semana devacaciones para estudiar espaol seis horas diarias con un instructor privado. Ya sabe ingls, italiano, francs y su nativoalemn. Teniendo al Deutsche Bank operando en muchos pases del mundo, el seor Ackermann considera que sushabilidades multilinges lo ayudan a comunicarse con empleados, clientes y lderes del gobierno en todo el mundo.

Muchos ejecutivos estadounidenses dependen de su dominio del ingls para hacer negocios en todo el mundo. Yen verdad, mucha de la comunicacin de negocios es en ingls, pero el conocimiento de otros idiomas promueve losnegocios y las relaciones personales. El tiempo es uno de los recursos personales ms importante y algunos ejecutivosestresados combinan el descanso con la continua educacin que nunca termina.

7 Hymowitz, Carol, "Executives Who Make Their Leisure Time Inspiring and Useful", The Wall Street journal,14 de agosto, 2006.

VWJVV.db.com/index_e.htm

T _

Escuchar bien no slo im-plica hacerlo con atencin,sino tambin evitar hacerjuicios prematuros.

500 Parte5 Direccin

demasiado restrictiva puede llevar a una prdida desproporcionada en las ven-tas. En suma, escuchar con empata reduce algunas frustraciones diarias en lavida organizada y resulta en una mejor comunicacin.

Comunicacin impersonal8

La comunicacin efectiva es ms que el simple transmitir informacin a los em-pleados. Requiere contacto frente a frente en un ambiente de apertura y confian-za. Mejorar la comunicacin a menudo no requiere medios de comunicacincostosos y sofisticados (e impersonales), sino la disposicin de los superiores deenfrentar una comunicacin cara a cara. Esas reuniones informales, sin trampasde estatus o una base de autoridad formal, pueden ser amenazadoras para un altoejecutivo, pero los riesgos involucrados son superados por los beneficios que unamejor comunicacin produce.

Desconfianza, amenaza y temorLa desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un clima que contie-ne estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puedeser el resultado de un comportamiento inconsistente del superior, o deberse a expe-riencias pasadas en las que el subordinado fue castigado por reportar honestamenteal jefe informacin desfavorable, pero cierta. De igual modo, a la luz de amenazas, yasean reales o imaginadas, las personas tienden a cerrarse, ponerse a la defensiva y dis-torsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite unacomunicacin abierta y sincera.

Periodo insuficiente para ajustarse al cambioEl propsito de la comunicacin es efectuar un cambio que les puede importar seria-mente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo o cambiosen los arreglos de grupos o habilidades a utilizar. Algunas comunicaciones sealan lanecesidad de capacitacin adicional, ajustes en la carrera, o arreglos de estatus. Los cam-bios afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo pensar todo elsignificado de un mensaje. En consecuencia, para una mxima eficiencia, es importanteno forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de informacinPodramos pensar que un flujo mayor e irrestricto ayudara a las personas a superar losproblemas de comunicacin. Pero un flujo irrestricto puede resultar en demasiada in-formacin. Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas."

8 Williams, Dean, "Ethics: Are You up for the Challenge?", International Association 01Business Communica-tion, www.iabc.com/help/ethicsresourcelist.htm. consultado el2 de octubre, 2006.

9 Para un anlisis detallado de este tema, vase el anlisis de]. D. Miller de la sobrecarga de la informacin enKatz, Daniel y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, Nueva York: Wiley, 1978, pp. 451-455.

Comunicacin Captulo17

Primero, pueden ignorar cierta informacin. Una persona que recibe demasiado correoignora ciertas cartas que deberan ser contestadas. Segundo, abrumada con demasiadainformacin, la gente puede cometer errores al procesarla. Por ejemplo, dejar fuera lapalabra "no" en un mensaje, que invierte el significado de intencin. Tercero, las per-sonas pueden demorar el proceso de la informacin, ya sea permanentemente, o conla intencin de ponerse al da ms adelante. Cuarto, pueden filtrar la informacin. Lafiltracin ser til cuando la informacin ms urgente e importante es procesada prime-ro y los mensajes menos importantes reciben una prioridad ms baja. Sin embargo, esprobable que se d atencin primero a los asuntos que sean fciles de manejar, en tantoque los ms difciles, pero crticos, sean ignorados. Por ltimo, las personas respondena la sobrecarga de informacin simplemente al escapar de la tarea de comunicacin. Enotras palabras, ignoran la informacin,o no la comunican.

Algunas respuestas a la sobrecarga de informacin pueden ser tcticas de adap-tacin que en ocasiones sern funcionales. Por ejemplo, demorar el procesamiento dela informacin hasta que la cantidad se reduzca puede ser efectivo. Por otra parte, re-traerse de la tarea de comunicar por lo comn no es una respuesta til. Otra forma deacercarse al problema de sobrecarga es reducir la demanda de informacin. Dentro deuna empresa, esto se puede lograr al insistir en que slo los datos esenciales sean pro-cesados, como informacin que muestre desviaciones crticas de los planes. Reducir lademanda externa de informacin por lo comn es ms difcil pues es menos controlablepor los gerentes. Un ejemplo sera la demanda del gobierno de documentacin detalla-da para contratos gubernamentales. Las compaas que hacen negocios con el gobiernosimplemente tienen que cumplir esos requisitos.

Otras barreras a la comunicacinHay muchas barreras ms a la comunicacin efectiva. En la percepcin selectiva, las per-sonas tienden a percibir lo que esperan percibir. En la comunicacin, esto significa queescuchan lo que quieren escuchar e ignoran otra informacin relevante.

Estrechamente relacionada con la percepcin est la influencia de la actitud, que esla predisposicin a actuar o no de una cierta manera; es una posicin mental relativaa un hecho o estado. Claramente, si las personas han tomado una decisin, no puedenescuchar lo que se dice con objetividad.

Otras barreras ms a la comunicacin son diferencias de estatus y poder entre el emi-sor y el receptor de la informacin. Tambin, cuando la informacin tiene que pasar porvarios niveles organizacionales, tiende a distorsionarse .

Hacia la comunicacin efectiva 10El modelo del proceso de la comunicacin antes presentado (figura 17.2)ayuda a iden-tificar los elementos importantes en el proceso de comunicacin. Pueden ocurrir inte-rrupciones en cada etapa: en la codificacin del mensaje por el emisor, en la transmisindel mensaje y en la decodificacin y comprensin del mensaje por el receptor. En ver-dad, el "ruido" interfiere con la comunicacin efectiva en cada etapa del proceso.

10 Vase tambin, Zorn, Theodore E., "Converging within Divergence: Overcoming the Disciplinary Fragrnen-tation in Business Communication, Organizational Communication, and Public Relations", Business Commu-nication Quarterly, marzo, 2002, pp. 44-53.

501 ___ T

T _ 502 Parte5 Direccin

Guas para mejorar la comunicacinLa comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la organiza-cin, gerentes y no gerentes, de trabajar hacia una meta comn. Determinar si la comu-nicacin es efectiva puede ser evaluado por los resultados propuestos. Las siguientesguas ayudan a superar las barreras a la comunicacin.

1. Aclarar el propsito del mensajeLos emisores de mensajes deben aclarar en sus mentes qu es lo que quieren comunicar.Esto significa que uno de los primeros pasos al comunicar es aclarar el propsito delmensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado.

2. Utilizar codificacin inteligibleLa comunicacin efectiva requiere que la codificacin y la decodificacin se hagan consmbolos que sean familiares para el emisor y el receptor del mensaje. As, el gerente (yen especial el especialista asesor) deben evitar palabras tcnicas innecesarias, que sloson inteligibles para expertos en su campo particular. Uno de los problemas que en-frentan gerentes de reas tcnicas es que usan cdigos de comunicacin que funcionanbien con personas que manejan la parte tcnica, pero generan una barrera con otras .personas.

3. Consultar los puntos de vista de otrosLa planeacin de la comunicacin no debe hacerse en un vaco. Ms bien, debe consul-tarse a otras personas y alentarlas a participar: para recolectar datos, analizar el mensajey seleccionar los medios apropiados. Por ejemplo, un gerente le pide a un colega que leaun memo importante antes de distribuirlo en la organizacin. El contenido del mensajedebe ajustarse al nivel de conocimientos de los receptores y el clima organizacional.

4. Considere las necesidades de los receptoresEs importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Cuandosea apropiado, debemos comunicar algo que sea de valor para ellos, a corto plazo y elms distante futuro. En ocasiones, acciones impopulares a corto plazo pueden ser acep-tadas con mayor facilidad si son benficas para ellos a largo plazo. Por ejemplo, recortarla semana de trabajo ser ms aceptable si se establece con claridad que esta accin for-talecer la posicin competitiva de la compaa a: largo plazo y evitar despidos.

5. Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidadHay un dicho que dice: el tono hace la msica. De igual modo, en la comunicacin, eltono de voz, la eleccin del lenguaje y la congruencia entre lo que se dice y cmo se dicetienen influencia en la reaccin del receptor del mensaje. Un gerente autocrtico queordene a los supervisores subordinados que practiquen la administracin participativacrear una brecha de credibilidad que ser difcil de superar.

6. Obtenga realimentacinCon demasiada frecuencia, la informacin se transmite sin comunicar. La comunicacinslo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Y el emisor nuncasabe si el mensaje es comprendido a menos que reciba realimentacin. Esto se logra alhacer preguntas, solicitar respuesta a una carta y alentar a los receptores a presentar susreacciones al mensaje.

Comunicacin Captulo17

7. Considere las emociones y motivaciones de los receptoresLa funcin de la comunicacin es algo ms que transmitir informacin. Tambin tratacon emociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre supe-riores, subordinados y colegas en una organizacin. Ms an, la comunicacin es vitalpara crear un ambiente donde las personas son motivadas a trabajar hacia las metasde la empresa mientras logran sus metas personales. Otra funcin de la comunicacines control. Como se explic en el anlisis de la administracin por objetivos (APO), elcontrol no necesariamente significa un control de arriba a abajo. Ms bien, la filosofaAPO resalta el auto control, el cual demanda una comunicacin clara que comprende loscriterios contra los cuales se mide el desempeo.

8. EscucheLa comunicacin efectiva es responsabilidad no slo del emisor, sino del receptor de lainformacin. AS,escuchar es un aspecto que necesita un comentario adicional.

Escuchar: una clave para comprenderEl gerente apresurado que nunca escucha, pocas veces tendr una visin objetiva delfuncionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en el mensaje delcomunicador son prerrequisitos para entender. Las personas quieren ser escuchadas,tomadas en serio, comprendidas. As, los gerentes deben evitar interrumpir a los su-bordinados y ponerlos a la defensiva. Tambin es prudente dar y pedir realimentacin,ya que sin ella nunca podemos estar seguros de si el mensaje fue comprendido. Paraprovocar realimentacin sincera, los gerentes deben desarrollar una atmsfera de con-fianza y un estilo de liderazgo que apoye, quitando la importancia al estatus (comocolocarse detrs de la barricada de un escritorio extra ancho).

Escuchar es una habilidad que se puede desarrollar. [ohn W. Newstrom y KeithDavis proponen diez tcnicas para mejorar el arte de escuchar: 1) deje de hablar, 2) pon-ga cmodo al que habla, 3) demuestre al que habla que quiere escucharlo, 4) retire lasdistracciones, 5) cree empata con el que habla, 6) sea paciente, 7) contngase, 8) vayasuave en sus argumentos y crticas, 9) haga preguntas y 10) dejede hablar! El primero yel ltimo de los puntos son los ms importantes: las personas tienen que dejar de hablarantes de poder escuchar.u

Sugerencias para mejorarla comunicacin escritaLa escritura efectiva puede ser ms la excepcin que la regla; tampoco la educacin y lainteligencia garantizan buena escritura. Muchas personas caen en el hbito de utilizarun lenguaje tcnico que slo se puede entender por expertos en ese campo. Problemascomunes en la comunicacin escrita es cuando los autores omiten la conclusin, o laentierran en el reporte, utilizan demasiadas palabras y mala gramtica, palabras inapro-piadas, estructura de frases ineficaces y mala ortografa. No obstante, algunas guashacen mucho para mejorar la comunicacin escrita.l-

11 Newstrom, Iohn W. y Keith Davis, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 9a ed., Nueva York:McGrawHill, 1993, p. 109.

12 Davis, Keith y Iohn W. Newstrom, Human Behavior at Work:Organizational Behavior, Nueva York: McGraw-Hill, 1985, p. 438.

503 ____ T

Escuchar es una habilidad quese puede desarrollar mediantetcnicas apropiadas.

T _ 504 Parte5 Direccin

Utilice palabras y frases sencillas. Utilice palabras cortas y familiares. Utilice pronombres personales (como "usted") cuando sea apropiado. Presente ilustraciones y ejemplos; grficas. Utilice oraciones y prrafos cortos. Utilice verbos activos, como "El gerente proyecta ..." Evite palabras innecesarias.

[ohn Fielden sugiere que el estilo de escritura debe ajustarse a la situacin y el efec-to que el escritor quiere lograr.P Especficamente, recomienda un estilo fuerte cuandoel escritor tiene poder, utilizar un tono corts, pero firme. El estilo pasivo es apropiadocuando el escritor est en una posicin inferior a la del receptor del mensaje. El estilopersonal es recomendado para comunicar buenas noticias y hacer solicitudes de accinpersuasivas. El estilo impersonal es generalmente correcto para transmitir informacinnegativa. El estilo animado ofestivo es para buenas noticias, anuncios y cartas de ventas.Por otra parte, un estilo menos festivo, que combina el impersonal con el pasivo, puedeser apropiado para escritos de negocios comunes.

Sugerencias para mejorarla comunicacin oralPara algunas personas, incluso ejecutivos, la idea de pronunciar un discurso puede pro-vocarles pesadillas. No obstante, pronunciar discursos y divertirse al hacerlo puede

Perspectiva internacionalAprender de los comentaristas de noticias!"

Algunos de los comunicadores ms efectivos son los conductores de noticiarios de televisin estadounidenses comoTom Brokaw, de NB(, Peter Jennings de ABC y el retirado Dan Rather de CBS.Cmo mantienen la atencin de la au-diencia de televisin a pesar de los muchos programas importantes de otros canales? He aqu algunas sugerencias quepodra utilizar:

Comunquese con una audiencia grande como lo hara en una conversacin de uno a uno. Cuente una historia, una ancdota y presente ejemplos. Haga pausas, no se apresure. En una anlisis, una pausa muestra que est escuchando. Utilice ayudas visuales como diagramas, cuadros, diapositivas de retroproyector y presentaciones grficas de compu-tadora.

Comunique seguridad y establezca confianza. Esto puede hacerse con una voz fuerte y clara, buena postura y unasonrisa.

Utilice un lenguaje florido y especfico y a travs de su lenguaje muestre que est confiado y al mando de la situacin.t

La prxima vez que vea la televisin, piense en lo que puede aprender de los muy bien pagados conductores, queen ocasiones llegan a mill6nes de personas.

13 Fielden, John S., "What Do You Mean You Don't Like My Style?" Harvard Business Review, mayo-junio, 1982,pp. 128-138.

14 Hennefrund, William, "Learning from Anchors", The Toastmaster, junio, 2002, pp. 17-19.

Comunicacin Captulo 17 505 ___ Tser aprendido. Un ejemplo clsico de cmo podemos aprender la comunicacin orales Demstenes, el estadista griego, quien muy descorazonado despus de su primermal discurso en pblico, se convirti en uno de los ms grandes oradores con prctica,prctica y ms prctica.

Los gerentes necesitan inspirar, liderar, comunicar una visin. Una idea clara delpropsito organizacional es esencial, pero insuficiente para dirigir. Esta visin debeser articulada. Significa no slo establecer los hechos, sino entregados de una mane-ra que inspire a las personas al atender sus valores, su orgullo y sus objetivos per-sonales.

La mayora de las sugerencias para la comunicacin escrita tambin aplican para lacomunicacin oral. La siguiente perspectiva presenta sugerencias valiosas para mejorarla comunicacin oral.

Medios electrnicosen la comunicacin

Las organizaciones adoptan cada vez ms varios dispositivos electrnicos que mejoranla comunicacin. El equipo electrnico incluye computadoras centrales (mainframes),minicomputadoras, computadoras personales y sistemas de correo electrnico (e-mail),as como telfonos celulares para hacer llamadas mientras se est en movimiento y 10-calizadores para mantenerse en contacto con la oficina. El efecto de las computadorasen todas las fases del proceso administrativo se analizar en el captulo 19 en relacincon los sistemas de informacin de gestin; por tanto, slo los mencionaremos aqu demanera breve. Veamos primero las telecomunicaciones en general y el creciente uso delas teleconferencias en particular.

Perspectiva internacionalEl mensajero no deseado por las empresas

En muchas empresas de Amrica Latina hay una gran desaprobacin porque sus empleados utilicen los servicios dechat instantneos de Hotmail,Yahoo! o Google. Entre los argumentos en contra estn que este tipo de comunicacin notiene ningn tipo de filtroo seguro en la red, no est encriptada y puede ocasionar fuga de informacin que perjudiquea la empresa; y otro es la prdida de productividad que ocasionan, lo cual no carece de fundamento: de acuerdo conun estudio de Websense realizado a empresas de Chile, Colombia, Mxico y Brasil,68% de los empleados usa algnmensajero (el ms comn es MSNde Hotmail), la productividad baja de 10% a 40% y la inmunidad a virus informticospor esa va aument 1 700%. No obstante, tampoco se pueden negar las grandes ventajas de los chats: la comunicacininstantnea, el intercambio de archivos y es ms gil que el correo.

Tal parece que el nico recurso es reglamentar el uso del mensajero en las empresas, con polticas explcitas debuenas prcticas.

Fuente: Con informacin de Juan Pablo Dalmasso, "El regreso del mensajero", Amrica Economa, nm. 333, 24 de noviembre a 7 de diciembre de 2007,pp. 65-67.

506 Parte5 Direccin

Te Ieco m u n iea ci o n esLas telecomunicaciones ahora tienen un amplio uso. Muchas organizaciones ya hanutilizado de manera efectiva la nueva tecnologa de una variedad de formas, como semuestra en los siguientes ejemplos:

Algunos bancos proporcionan hardware y software a sus clientes corporativos paraque puedan transferir fondos a sus proveedores con facilidad.

Varios bancos ahora ofrecen servicios bancarios por telfono hasta para los indivi-duos.

La informacin puede ser transmitida en segundos o minutos a pases al ladoopuesto del mundo por fax o correo electrnico.

Los fabricantes de autos se mantienen en estrecho contacto con sus proveedoresa travs de los medios de telecomunicacin para informarlos de sus necesidades,permitiendo as la entrega justo a tiempo y reducir los costos de inventarios.

Los sistemas de reservaciones computarizados de las aerolneas facilitan la progra-macin de vuelos.

Muchas empresas ahora cuentan con bancos de datos con informacin del personaldetallada, que incluye evaluaciones de desempeo y planes para el desarrollo en lacarrera.

Como podr ver, hay muchas aplicaciones de las telecomunicaciones. Pero parahacerla s efectivas, los expertos tcnicos deben hacer su mejor esfuerzo para identificarlas verdaderas necesidades de las organizaciones y sus clientes para disear sistemasque sean tiles y amables con el usuario. Veamos ahora una aplicacin especfica de lanueva tecnologa: las teleconferencias.

TeleconferenciasDada la amplia variedad de sistemas, incluso los de audio, audio-sistemas con fotografas mostradas en un monitor de video y siste-mas de video en vivo, el trmino teleconferencia es difcil de definir.En general, la mayora de la gente piensa de una teleconferenciacomo un grupo de personas que interactan entre ellas mediantemedios de audio y video con imgenes fijas o en movimiento.

Elvideo con movimiento pleno es utilizado con frecuencia paracelebrar reuniones entre gerentes. No slo se escuchan, sino quepueden ver sus expresiones y presentaciones visuales. Este tipo decomunicacin es, por supuesto, un tanto costoso y en lugar de l

Enel ambienteglobalde losnegocios,lastelecon- . se puede usar el audio con video sin movimiento. Este mtodo deferenciasse hanconvertidoen prcticacomn. comunicacin es til para mostrar grficas o ilustraciones durante

un anlisis tcnico.Algunas de las ventajas potenciales de las teleconferencias incluyen ahorros en gas-

tos y tiempo de viaje.Tambin, las conferencias se pueden celebrar cuando sea necesario,ya que no se necesitan planes de viaje con mucha antelacin. Puesto que las reunionespueden celebrarse con mayor frecuencia, la comunicacin se mejora, por ejemplo, entrelas oficinas principales y las divisiones dispersas geogrficamente.

TeleconferenciaUn grupo de personasque interadan entre ellasmediante medios de audio yvideo con imgenes fijas o enmovimiento.

Comunicacin Captulo 17

Tambin hay desventajas para las teleconferencias. Dada la facilidad para tener re-uniones de esta manera, pueden celebrarse con mayor frecuencia que la necesaria. Msan, ya que.este enfoque utiliza tecnologa relativamente nueva, el equipo es ms dadoa interrupciones. Ms importante, quiz, la teleconferencia es un mal sustituto de lasreuniones frente a frente. A pesar de estas limitaciones, es probable el uso creciente delas teleconferencias en el futuro.

El uso de computadoras para el manejode la informacin y el trabajo en redesEl procesamiento de datos electrnicos ahora hace posible manejar grandes cantidadesde datos y poner la informacin al alcance de un gran nmero de personas. As, po-demos obtener, analizar y organizar datos oportunos de manera bastante econmica.Pero nunca debemos olvidar que los datos no son informacin necesariamente, la in-formacin debe informar a alguien. Nuevas grficas de computadora pueden informarvisualmente, mostrar importante informacin de la compaa en cuestin de segundos.En PepsiCo, Inc., los gerentes solan hurgar entre resmas de impresiones de computado-ra en busca de informacin; ahora pueden mostrar con rapidez un mapa a colores queseala su panorama competitivo.

La nueva tecnologa de la informacin cambia la comunicacin de manera funda-mental.l'' Fax, e-mail y mensajes instantneos reemplazan los canales de comunicacintradicionales como el correo postal. Los mensajes instantneos muestran si un amigoo colega estn conectados a internet; si lo estn, los mensajes pueden intercambiarseal instante. Proveedores de acceso a internet como America Online, AT&T,Earthlinky MSN proporcionan sistemas a travs de los cuales el correo puede ser enviado pormedios electrnicos con rapidez y a un bajo costo. La tecnologa de la informacin haceposible la organizacin mundial y permite a las compaas responder con mayor rapi-dez a los cambios mundiales.

Durante la temprana aplicacin de las computadoras, especialistas, profesionalesy gerentes eran los usuarios dominantes de la infraestructura de cmputo; ahora, losempleados en posiciones no gerenciales tienen acceso a la misma informacin que laalta gerencia. Tambin hay un cambio del trabajo de cmputo personal al de grupo ydel cmputo interno al interorganizacional al conectarse con personas y organizacionesfuera de la compaa, como bancos, gobiernos, distribuidores, clientes y proveedores.Por ejemplo, la contratacin externa (outsourcing) es facilitada por una comunicacinms rpida y mejor, lo que tambin ayuda a la coordinacin y cooperacin.

La computadora extiende su rol del simple administrar la informacin a la comuni-cacin. El trabajo en redes (networking) puede abrir canales de comunicacin que nuncaexistieron antes y convertirse en una herramienta para la organizacin que aprende.Internet, por ejemplo, facilita el trabajo en redes de la inteligencia humana. Pero la nuevaera de la tecnologa trae consigo un cmulo de nuevos problemas, como la invasin dela privaca.l" quebrantamientos de la seguridad y hasta amenazas a la libertad. Se verms del efecto de la computadora y el trabajo en redes en el captulo 19.

15 Tapscott, Don y Art Caston, Paradigm Shift: The New Promise of Inforrnation Technology, Nueva York:McGraw-Hill, 1993; Tapscott, The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence,Nueva York: McGraw-Hill, 1996.

16 Vase Behar, Richard, ''Who Is Reading Your E-Mail?",Fortune, 3 de febrero, 1997, pp. 56-58; Brown, Eryn,''The Myth of E-Mail Privacy ..ibid.p. 66.

507 _T

\I\NVW,pepsi.com

Los mensajes instantneosmuestran si un amigo o colegaestn conectados a internet; silo estn, los mensajes puedenintercambiarse al instante.

\I\NVW.aol.com\I\NVW.attbi.comwwwearthlinkcorn\I\NVW.msn.com

T _ 508 Parte 5 Direccin

ResumenLa comunicacin es importante en el funcionamiento interno de la organizacin y en la interaccin con el ambienteexterno. Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siendo sta comprendidapor el receptor. El proceso de la informacin empieza con el emisor, quien codifica una idea que es enviada de ma-nera oral, escrita, visual o de alguna otra forma al receptor. ste decodifica el mensaje y obtiene la comprensin delo que el emisor quiere comunicar, lo cual, a su vez, puede resultar en algn cambio o una accin. Pero el procesode la comunicacin puede ser interrumpido por "ruido", que es cualquier cosa que entorpezca la comunicacin.

En una organizacin, los gerentes deben tener la informacin necesaria para hacer un buen trabajo. Lainformacin puede fluir no slo hacia abajo o hacia arriba en la estructura de la organizacin, sino horizontal odiagonalmente. La comunicacin puede ser escrita, pero ms informacin se comunica de forma oral. Adems laspersonas se comunican por medio de gestos y expresiones faciales. Se dispone de una gran variedad de mtodosde comunicacin. Por ejemplo, la tecnologa se utiliza para el telfono almbrico e inalmbrico, fax, correo de vozy electrnico, as como teleconferencias y videoconferencias.

La comunicacin se entorpece por barreras e interrupciones en el proceso de comunicacin. Identificar estasbarreras y escuchar facilita no slo comprender, sino administrar. Se presentan sugerencias para mejorar la comu-nicacin oral y escrita. Los medios electrnicos pueden mejorar la comunicacin, como lo ilustran las teleconfe-rencias y la aplicacin de las computadoras, dos de los muchos enfoques para manejar la creciente cantidad deinformacin en las organizaciones y hacer frente a la tendencia de la mundializacin.

Ideasy conceptos bsicosComunicacin

Modelo del proceso de la comunicacin

"Ruido" en la comunicacin

Comunicacin descendente

Comunicacin ascendente

Ombudsman

Comunicacin cruzada

Comunicacin escrita: ventajas y desventajas

Comunicacin oral: ventajas y desventajas

Comunicacin no verbal

Barreras e interrupciones en la comunicacin

Respuestas a la sobrecarga de informacin

Guas para mejorar la comunicacin

Escuchar como clave para la comprensin

Teleconferencias

Mensajes instantneos

Para analizar 1. Describa brevemente el modelo del proceso de la comunicacin. Seleccione un problema de co-municacin y determine la causa (o causas) al aplicar el modelo en su anlisis.

2. Liste diferentes canales para transmitir un mensaje. Discuta las ventajas y desventajas de los diver-sos canales.

3. Cules son algunos tipos de comunicacin descendente? Discuta los utilizados con mayor frecuen-cia en una empresa que conozca. (Qu tan efectivos son los diversos tipos?

4. Cules son algunos problemas de la comunicacin ascendente? Qu sugerira para superar lasdificultades?

5. Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita? Cul prefiere, la oral o laescrita? Bajo qu circunstancias?

6. (Qu es una sobrecarga de informacin? LAlguna vez la ha experimentado? Cmo la enfrenta?7. (Qu tan bien escucha? Cmo mejorara sus habilidades para escuchar?8. Analice el rol de los medios electrnicos en la comunicacin.

Comunicacin Captulo 17 509

Caso internacionaI1?1Se pudo haber evitado el accidente del Challengerj"?

Ejerciciosy actividades

,

Investigacinen internet

l. Recuerde una situacin que ocurri en casa o en el trabajo e identifique losproblemas de comunicacin que observ o experiment. Analice cmo elmodelo de comunicacin del captulo puede ayudarlo a ubicar los proble-mas.

2. Vaya a la biblioteca y haga una investigacin sobre una figura pblica que secomunique bien. Discuta las caractersticas de la persona en lo que se refierea la comunicacin.

l. Busque en internet el trmino "procesamiento electrnico de datos", o "EDP", porsus siglas en ingls. Encuentre la definicin del trmino y vea cmo ha evolucionadoa lo largo de la historia de la comunicacin de negocios.

2. Utilice un mecanismo de bsqueda para averiguar varias formas de comunicacionesinalmbricas o mviles. Cmo puede cada tipo de dispositivo inalmbrico fortalecersu capacidad de comunicacin de negocios?

El accidente del transbordador espacial Challenger el 28 de enero de 1986, afect a Estados Unidos ms que cualquierotro suceso en los ltimos diez o doce aos. Fue un accidente trgico en el que murieron siete personas. Ahora hay evi-dencia de que los astronautas pudieron haber sobrevivido a la explosin inicial y haber muerto cuando el transbordadorespacial cay en el agua. El propsito de recontar el accidente del Challenger es para explicar brevemente lo que ocurri,las razones posibles de por qu ocurri, cmo pudo evitarse y qu podemos aprender de l.

La misin del Challenger consista de dos sistemas complejos: el sistema tcnico y el sistema gerencial. El problematcnico estaba en los problemticos empaques, que bajo presin y baja temperatura se volvieron ineficaces y no propor-cionaron el sellado necesario. Ingenieros y gerentes estaban conscientes del problema. Entonces, zpor qu se aprob ellanzamiento de la nave espacial? Puede explicarse por la forma como funcionaba el sistema gerencial?

Los ingenieros de Morton Thiokol, el contratista del impulsor del cohete se opusieron al lanzamiento, citando pro-blemas anteriores a bajas temperaturas. La administracin, por otra parte, pudo haber sentido presin de la NASA paraproceder con el lanzamiento. Roger Boisjoly, uno de los ingenieros que se opusieron al lanzamiento con firmeza, declarque recibi miradas que parecan decirle, "mrchate y no nos molestes con los hechos". Dice que se sinti impotente.A otro ingeniero se le indic que se quitara el casco de ingeniero y se pusiera el sombrero de administrador.

Eventualmente, la luz verde fue dada por los gerentes. Los ingenieros fueron excluidos de la decisin final. Culesentonces, fueron algunos de los motivos posibles del desastre? Algunos argumentan que fue una falta de comunica-cin entre ingenieros y gerentes. Tenan metas distintas: seguridad versus lanzamiento a tiempo. Otros sugirieron que

17 La informacin para este caso fue tomada de una variedad de fuentes, que incluyen audiencias del Congresoy una presentacin de Roger Boisjoly. Vase Allinson, Robert Elliott, "A Cal! for Ethically-centered Manage-rnent", Academy 01Management Executive, febrero, 1995, pp. 73-76;Mulvey,Paul W., Iohn E Veiga y PriscillaM. Elsass, "When Teammates Raise a White Flag", Academy 01Management Executive, febrero, 1996, pp.40-48;NASA,www.nasa.gov, consultado el2 de octubre, 2006.

T _ 510 Parte 5 Direccin

personas con responsabilidades no queran escuchar las malas noticias. As, nadie escuch. Otros ms sugirieron quehubo disposicin insuficiente para la comunicacin ascendente fuera de la cadena de mando. Tambin se sugiri quelas diferencias de estatus entre ingenieros y gerentes y entre gerentes de alto y bajo nivel pueden haber desempea-do un rol importante para inhibir la comunicacin ascendente. Quizs tambin hubo una falsa confianza en la misindebido a la suerte anterior. Gerentes e ingenieros conocan el problema, pero nadie muri antes. Ms an, nadie en launidad organizacional quera ser el "chico malo" que detuvo el lanzamiento. Morton Thiokol tambin pudo haber estadopreocupado por un contrato pendiente.

El resultado de la serie de sucesos fue la muerte de siete estadounidenses: Jarvis,McAuliffe, McNair, Onizuka, Res-nik, Scobee y Smith. La pregunta en nuestra mente es: Sepudo haber prevenido este accidente?

Preguntas

Elaborado por Carolina Cornejo Orellana, profesora de la Universidad Andrs Bello

l. (Qu puede aprender de este desastre que sea relevante para su organizacin o alguna que conozca?2. Culo cules fueron la(s) causa(s) del desastre del Challenger?

Caso 17.2La nueva tendencia comunicacional

En Chile, en el decenio de 1980, comenz toda una reestructuracin econmica producto de grandes crisis sociales yfinancieras acontecidas a nivel nacional. Como contraparte a esta situacin, en las calles de uoa, comenzaba a naceruna pequea empresa.

Hasta ese entonces el negocio de las comunicaciones era principalmente de los medios tradicionales, es decir,radio, televisin y prensa escrita. LitoralPress aflor como una de las primeras empresas en la seleccin y elaboracinde las noticias como producto final.

Lo que comenz como un negocio familiar tom forma hasta transformarse en una empresa chilena con proyec-ciones internacionales. En principio el anlisis de prensa se bas en los peridicos capitalinos, clasificando las noticiassegn los requisitos del cliente. Con el paso del tiempo, esta empresa creci, lo cual hizo que atrajera el inters deinversionistas Israelitas, stos, finalmente, invirtieron y potenciaron a la empresa en trminos internacionales, debido aque ya contaban con una sede en Argentina.

De esta forma, se posicion en el mercado como una de las empresas pioneras en el negocio de seleccin yclasificacin de informacin periodstica, innovando con modernos softwares computacionales que le permitieron opti-mizar el tiempo, y sobre todo, la calidad del producto. Fue entonces cuando comenz la seleccin de noticias radialesy televisivas en formato digital.

A nivel organizacional, se inici con una planta de diez trabajadores y para el primer decenio ya contaba con cercade 30 empleados, actualmente da trabajo a cerca de 120 personas. En su mayora la mano de obra es profesional(gran parte de stos son periodistas), los cuales se dividen en 3 turnos, produciendo as las 24 horas del da. El nivel deproduccin es de ms de mil noticias ingresadas en su base de datos diariamente.

En el ao 2000 comenzaron a formar parte de la FIBEP (Federation Internationale des Bureaux D'Extraits de Pres-se), que abarca las agencias de monitoreo integral de prensa a nivel mundial, agrupa cerca de 100 compaas en 40pases. De esta forma LitoralPress se transforma en la primera empresa en Latinoamrica en ser aceptada.

Junto con el crecimiento de la empresa, crecieron tambin los estamentos de mando, crendose as los mandosmedios, encargados de supervisar y optimizar la produccin del nivel operacional. Dichos puestos, han sido ocupadospor trabajadores que en su mayora fueron ascendiendo en la empresa por su temporalidad, lo que es un mrito, puesla rotacin laboral es comn, debido a la gran cantidad de especialistas en el rea y al ritmo laboral que termina poragotar a un porcentaje importante de los trabajadores.

Comunicacin Captulo 17 511 ____ TLa capacitacin del personal ha sido una variable ausente en esta empresa, pero a pesar de esto, la inversin en

nuevas tecnologas no ha cesado, lo cual, ha dado resultado hasta el momento, ubicndolos dentro de los lderes en elmercado.

Con esto, la empresa genera ganancias de manera constante, y a su vez, provoca su expansin en el mercado,actualmente monitorea noticias en gran parte de Latinoamrica y abarca casi en su totalidad el mercado de las comuni-caciones en Chile, incluido internet; siendo la mayora de sus clientes empresas u organismos estatales (como museosy organismos de beneficencia entre otros).

Si bien el crecimiento ha sido constante, a lo largo de su historia, tambin ha presentado problemas organizacio-nales, sobre todo a nivel de supervisores, quienes con frecuencia no transmiten de la mejor forma las decisiones de lagerencia a la plana ejecutante, lo que provoca una mala comunicacin y coordinacin entre las diversas unidades organi-zacionales, esto podra ser motivo de conflicto entre los diferentes departamentos si son sometidos a excesivaspresiones(como lo requiere una empresa de este tipo), tpico de empresas que tienen estructuras basadas en procesos. _

Preguntasl. We qu manera la empresa puede optimizar su productividad sin necesidad de contratar o cambiar personal?2. Qu rol juegan los canales de comunicacin entre los distintos estamentos de una empresa en el buen funciona-

miento de sta?3. d.a inversin y el soporte tecnolgico son suficientes para aprovechar todas las fortalezas y potencialidades que pre-

senta la empresa?4. Webera esta empresa cambiar su estructura organizacional?

T _ 512 Parte 5 Direccin

CONCLUSIONES DE LA QUINTA PARTELiderazgo global y empresarial

Esta parte de cierre es sobre el liderazgo global y empresarial. Primeramente veremos cmo la direccin se practica dediferente manera en cada pas.Aqu haremos una comparacin entre Japn, Estados Unidos, China, Mxico y Japn. Lue-go, el enfoque internacional est en aspectos selectos delliderazgo, especficamente, la influencia de diferentes culturas.Esto es seguido por el anlisis de los posibles rasgos de lderes empresariales y comunicacin con el "lanzamiento en,el ascensor". Por ltimo, un caso global de la industria del automvil sobre los directores ejecutivos de Ford se presentapara ilustrar los estilos de direccin y liderazgo gerencial.

Prcticas de direccin en Japn, Estados Unidos,China, Mxico y Colombia 1La direccin es el proceso por medio del cual se incluye en las personas para que contribuyan en favorde los propsitos organizacionales, esta relacionada con la motivacin, elliderazgo y la comunicacin.Las prcticas administrativas correspondientes a Japn, Estados Unidos y China se resumen en la ta-bla que acompaa a este apartado.

Administracinjap'onesa

l. El lder funge comofacilitador socialy miembro delgrupo.

3. La comunidad devalores facilita lacooperacin.

l. El lderfunge comoresponsablede la toma dedecisiones ydirigente delgrupo.

2. Estilo directivo(enrgico, firme,resuelto)

1. El lder fungecomo dirigentedel grupo(comit).

3. Es frecuentela divergencia devalores,el individualismotiende aobstaculizar lacooperacin.

2. Estilo directivo(relacionespadres-hijo, entrminos delanlisistransaccional)

3. Valores comunes,nfasis en laarmona.

* Las fuentes de informacin se encuentran en las referencias de la conclusin de la parte 2.

l. El dirigente actacomo la personaencargada detomar decisionesy coordinar algrupo directivo.

2. Estilo direc-tivo enrgico,conciliador en elproceso de tomade decisiones.

3. Existen valorescomunes perotambin unagran dosis deindividualismopor lo que enocasiones lacooperacinrequiere de unmayor esfuerzo.

l. El dirigente actacomo la cabezadel grupo.

2. Estilo directivoautocrtico.

3. Ausencia devalores comunes.

(contina)

1 Las fuentes de informacin se encuentran en las referencias de la conclusin de la parte 2.

liderazgo global y empresarial Conclusiones 513 ____ T

Administracinchina

Administracinja~onesa

Administracinestadounidense

4. Evitalasconfrontaciones,loque a veces generaambigedades;nfasisen laarmona.

4. Escomn laconfrontacindirecta,nfasisen la claridad.

4. Evitalaconfrontacin.

4. Evitalaconfrontacin;insisteen laclaridadparaevitarambige-dades y promoverel trabajoenequipo.

5. Comunicacinimportantedescendientey ~Iascendente,comunicacinnoimportantepor logeneralascendente.

5. Comunicacinprincipalmentedescendente.

5. Comunicacindescendente.

5. Lacomunicacines multidireccional.

Direccin en Japn2Los administradores japoneses son concebidos como integradores sociales que formanparte de un equipo de trabajo. Por medio de la adopcin de un estilo paternalista de lide-razgo, los administradores muestran gran preocupacin por el bienestar de sus subordi-nados. La comunidad de valores y el espritu de equipo facilitan la cooperacin. El papelde los administradores es crear las condiciones necesarias para el esprit de corps, de modoque estn dispuestos a colaborar realizando las mismas actividades que sus subordina-dos. En un intento por mantener la armona a casi cualquier costo, los administradoresevitan la confrontacin directa. Esto significa que, quizs en forma deliberada, se procu-ra la ambigedad. Los lderes necesitan seguidores, y a los administradores les ayudael hecho de que se espere de los individuos que subordinen sus intereses personales alos grupo y la organizacin. Aunque por lo general los administradores no den muchasrdenes directas, se ejerce influencia a travs de la presin de los pares. En realidad, pros-peran las estrechas relaciones personales no slo porque los empleados trabajen juntosen tareas comunes, tambin porque se renen y asocian fuera del mbito estrictamentelaboral. El resultado de ello es la confluencia de la vida organizacional y la privada.

Los patrones de comunicacin siguen en forma paralela a los propios de la tomade decisiones. La comunicacin ms importante es descendente y ascendente, mientrasque la comunicacin menos importante suele ser ascendente. Este patrn de comunica-cin es promovido por los administradores japoneses, quienes dedican mucho tiempoa comunicarse con sus subordinados, para lo cual prefieren el contacto personal a losmemorandos.

2 Para una exposicin de la direccin y de todas las funciones administrativas, vase la historia de Sony en laentrevista de Paul W. Beamish, "Sony's Yoshihide Nakamura on Structure and Decision Making", en Acade-my 01Management Executive, noviembre de 1999, pp. 12-16.

4. Evitalasconfrontaciones.

5. Lacomunicacinesfundamentalmentede arribahaciaabajo.

514 Parte5 Direccin

Direccin en Estados UnidosEn las compaas estadounidenses la funcin administrativa de direccin se ejerce enforma muy diferente. Los lderes son vistos como responsables de la toma de decisionesy cabezas del grupo; se espera de ellos que den rdenes, que sean fuertes, firmes y re-sueltos. Su tarea es integrar los diversos valores, pero es probable que el nfasis en el in-dividualismo tanto en la sociedad en general como en las organizaciones en particular

, obstaculice la cooperacin. De los administradores se espera que emprendan accionesdecisivas y aclaren la direccin del grupo o la compaa, aun si esto implica confron-tacin directa con quienes estn en desacuerdo. Aunque los administradores trabajanintensamente, valoran su vida privada, que distancian de su vida laboral. El patrn decomunicacin dentro de las organizaciones es en gran medida descendente a lo largo dela jerarqua, con especial acento en la comunicacin escrita.

Direccin en China?La funcin administrativa de direccin en China posee caractersticas tanto de la prc-tica japonesa como de la estadounidense. El lder es el jefe del grupo (en los comits,por ejemplo), y por lo general el estilo de liderazgo es muy directo a las personas a lasque entrevistamos al respecto describi la relacin entre seguidores como una relacinpadre-hijo, en trminos del anlisis transaccin otras palabras, se espera que las rde-nes de los lderes sean obedecidas a su vez son responsables ante las autoridades deldesempeo y las metas de la satisfaccin de las necesidades y demandas de los clientes(lo que, sin embargo, ya ha comenzado a cambiar lentamente). A semejanza de la direc-cin y la direccin en China se ve favorecida por la comunidad de valores y el nfasisy armona ms que en la confrontacin. Por otra parte, la comunicacin es totalmentedescendente, como en muchas compaas estadounidenses.

Direccin en MxicoLa direccin en Mxico se ejerce de manera abierta y firme, ya que sta es la depositariade la mxima autoridad formal de la organizacin y de ella a principios rectores a losque deben apegarse todos los niveles como estructura orgnica.

El directivo como responsable de dictar las estrategias y establecer de actuacin esquien encabeza el proceso de toma de decisiones y como refuerzo para imprimir cohe-sin al logro de resultados, promoviendo la integracin franca de los grupos de trabajoen trminos cuantitativos y cualitativos.

La prctica de esta funcin est cimentada en la delegacin de autoridades e instan-cias que participan en los procesos centrales de la organizacin y complementa a travsde una red de comunicaciones va computadora, documentos y en forma oral.

La atencin a clientes representa una de las prioridades ms importantes que lasupervisin de las acciones en todas sus fases est encaminadf a dar la preservacin yfortalecimiento de la imagen de la empresa.

3 Como mencionamos en la seccin final sobre planeacin, las prcticas en China ataen a las empresas pa-raestatales. Para un anlisis de estas empresas, vase por ejemplo Zhong-Ming Wang, "Econornic ReformFoundation's Presidente Shangquan Gao on Organizational Reform and Sustainable Business Development",en Academy 01Management Executive, febrero de 2000, pp. 8-11.

Liderazgo global yempresarial Conclusiones

En la direccin recae la responsabilidad de fomentar no slo la calidad y productos y /o servicios de la organizacin sino la de acrecentar una cultura administrativa positiva.

Direccin en ColombiaEntre las condiciones administrativas dentro de las cuales se realiza la direccin quedeterminan en alguna medida el estilo de liderazgo merecen mencionarse.

La estrategia para influir sbre el comportamiento del trabajador; que en el premio y lasancin, pero que en muchos casos carece de un sistema de calificacinde mritos suficien-temente objetivos,y donde son ms frecuentes las sanciones que los premios; las relacionesentre las empresas y el trabajador muestran la tendencia a ser cada vez ms transitorias.

Las estructuras organizacionales que centralizan numerosas funciones y cultura or-ganizacional. que exagere los smbolos exteriores del estatus de las que induce a los tra-bajadores a ser sumisos y conformistas, que estimula el individual y la competencia. Enunas condiciones como las enunciadas los seres tienen la conviccin que se les paga paradar rdenes, lo cual es la esencia de su cargo, y que deben supervisar estrechamente lasoperaciones de sus s