UAPProyectos II

1.1 Fines de la Organizacin1.1.1 Visin. La Unidad de Gestin Educativa Local Ayabaca, se propone a corto y mediano plazo consolidarse como una Institucin lder en gestin Educativa, objetivo que esperamos alcanzar con la prctica del buen trato y el trabajo con honestidad y transparencia, capacitando constantemente alpersonal docente y administrativo.Esperamos lograr que la comunidad local reconozca a la UGEL Ayabaca por sus logros, los mismos que se vern reflejados en el eficiente rendimiento acadmico de sus educandos por encima delpromedio nacional [1].

1.1.2 MisinGarantizar un servicio educativo de calidad en todos los niveles y modalidades, se fortalecer las capacidades de gestin Pedaggica y Administrativa, impulsando la cohesin social y promoviendo el aporte de los gobiernos locales e instituciones privadas especializadas para mejorar la calidad del servicio educativo [1].

1.1.3 ValoresLa satisfaccin total de las REIS, docentes, alumnos y relacionados es lo esencial, con una atencin esmerada y oportuna en todo momento. Basados en esta Filosofa se encaminaron los diferentes esfuerzos, no sin antes recordar que debemos movernos bajo los siguientes principios y valores [2]. Honestidad Respeto Solidaridad Justicia Pertenencia Tolerancia Responsabilidad Institucional Responsabilidad Social Responsabilidad Ambiental.

1.1.4 Finalidades Fortalecer las capacidades de gestin pedaggica y administrativa de las instituciones educativas para lograr su autonoma. Impulsar la cohesin social; articular acciones entre las instituciones pblicas y las privadas alrededor del Proyecto Educativo Local; contribuir a generar un ambiente favorable para la formacin integral de las personas, el desarrollo de capacidades locales y propiciar la organizacin de comunidades educadoras. Canalizar el aporte de los gobiernos municipales, las Instituciones de Educacin Superior, las universidades pblicas y privadas y otras entidades especializadas. Asumir y adecuar a su realidad las polticas educativas y pedaggicas establecidas por el Ministerio de Educacin y por la entidad correspondiente del Gobierno Regional [3].

1.1.5 Horizonte Estratgico El Art. 4 de la Ley Orgnica del Ministerio de Educacin seala que El Ministerio de Educacin formula las polticas nacionales en materia de educacin, cultura, deporte y recreacin, en armona con los planes de desarrollo y la poltica general del Estado; supervisa y evala su cumplimiento y formula los planes y programas en materias de su competencia. En consecuencia la UGEL-AYABACA, lo tiene mediante su Plan Estratgico Institucional el cual sirve de orientacin para elaborar los planes estratgicos de cada una de las instituciones educativas de la jurisdiccin para elaborar los planes operativos correspondientes.Para definir las estrategias que permitan dar cumplimiento a los objetivos y planes de la UGEL-AYABACA; as como a las polticas de gobierno, establecidos para el quinquenio, a travs de los objetivos institucionales correspondientes al ejercicio 2014; se ha utilizado como herramienta de apoyo el anlisis FODA [4].

1.2 Anlisis externo1.2.1 Anlisis del entorno generalA. Factores econmicosLa UGEL Ayabaca pertenece al estado, especficamente al Ministerio de Educacin, por ellos este ministerio otorga partidas de dinero. Aquellos relacionados con el comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, P.B.I., comportamiento de la economa internacional [5].B. Factores tecnolgicosLos relacionados con equipos de cmputo y Redes (Computadoras, Servidores, Switchs, Routers, Impresoras, teclados, etc.), Software para los procesos incluso pginas web y correo corporativo [5].C. Factores polticosDatos de gobierno nacional, departamental o local, (acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos), de los rganos de representacin (Senado, Cmara de comercio, Asamblea, Consejos estatales), otros agentes del gobierno que puedan afectar a la organizacin [5]. D. Factores socialesLos que afectan el modo de vivir de la sociedad, incluso sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.). As tambin tendr que tenerse en cuenta [5]: Religiones predominantes Los roles de hombre y mujer en la sociedad Edad promedio de la poblacin y sus tendencias

E. Factores demogrficosLos relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, recursos naturales, etc [5].

1.2.2 Anlisis del entorno competitivo1. Se obtiene informacin sobre cada uno de los factores objeto de anlisis.2. He calificado como Oportunidades o Amenazas en la escala Alta, Media y Baja, tomando en cuenta si benefician o perjudican a la institucin segn la informacin obtenida.3. Los criterios de evaluacin son los siguientes:Oportunidad Alta: Si la variable externa ofrece a nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca) una considerable ventaja para beneficio de su labor.Oportunidad Media: Si la variable externa ofrece a nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca)) una moderada ventaja para beneficio de su labor.Oportunidad Baja: Si la variable externa ofrece a nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca) una pequea ventaja para beneficio de su labor.Amenaza Baja: Si la variable externa representa a nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca) una pequea limitacin que enfrentar en su labor.Amenaza Media: Si la variable externa representa a nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca) una moderada limitacin que enfrentar en su labor.Amenaza Alta: Si la variable externa representa a nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca) una considerable limitacin que enfrentar en su labor.4. Para la evaluacin se ha considerado la ponderacin de los impactos en Oportunidades o Amenazas para el xito de la organizacin.El Criterio utilizado para ponderar el impacto ha sido el siguiente:Alto: Si la variable, actualmente, repercute considerablemente en el accionar de nuestra unidad de anlisis (UGEL Ayabaca)Medio: Si la variable, actualmente, repercute moderadamente en el accionar de nuestra unidad de anlisis (Direccin de Mundo Informtico - Piura).Bajo: Si la variable, actualmente, repercute imperceptiblemente en el accionar de nuestra unidad de anlisis ((UGEL Ayabaca).1.2.3 Anlisis de la posicin competitiva - Factores claves de xitoSe elabora e interpreta una matriz identificando las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en la organizacin.A continuacin un ejemplo de la matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas.

TABLA N 01 MATRIZ POAMCalificacinFactoresOportunidadAmenazaImpacto

AltoMedioBajoAltoMedioBajoAltoMedioBajo

Econmicos

InflacinXx

Devaluacinxx

P.B.I.xx

Inversin Estadoxx

Tecnolgicos

Nivel de tecnologaxx

Procesosxx

Informticaxx

Polticos

ConstitucinXx

Normasxx

El CongresoXx

LeyesXXX

Sociales

Ingresosxx

Poblacin estudiantilXx

Natalidadxx

Geogrficos

Ubicacinxx

Climaxx

Vas de accesoxx

Fuente: Elaboracin propia1.3 Anlisis Interno1.3.1 Recursos y capacidadesA. Recursos tangiblesUGEL Ayabaca cuenta con los siguientes activos: Computadoras, en todas las reas. El mobiliario de la empresa consta de muebles de computadoras, impresoras, entre otros. Kit de herramientas que se utilizan para el mantenimiento de Pcs, impresoras y de telecomunicaciones. En la actividad de construccin de Sistemas de Informacin, la empresa contrata personal externo idneo para realizarlo (outsourcing). El personal no es de la empresa. El capital de la institucin depende del presupuesto que se le otorga desde el ministerio de educacin.

B. Recursos intangiblesLa satisfaccin de los usuarios es mostrar mejoras en la educacin en la zona, cumpliendo con los compromisos adquiridos y afirmando nuestro compromiso de cumplir con objetivos trazados a inicio de ao.Es por ello que los recursos intangibles que tiene la empresa son: Innovacin, como fuente de mejora constante. Investigacin, como fortalecimiento personal. Servicio, como una vocacin antes de un deber. Compromiso, en todos nuestros actos. Honestidad y Responsabilidad, en la labor que realizamos. Garanta: de la labor que ofrece. Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.C. Capacidades organizativas Propuesta de valorLa institucin necesita ofrecer los productos y/o servicios, de manera que garanticen la mejora en el nivel de educacin, es por ello que constantemente implementa y ejecuta polticas para mejorar la educacin. Capacidad (habilidad)Estas habilidades consisten en la ejecucin, cumplimiento, mejora y creacin las normas, decretos, polticas es por ello que para el proceso de personal (reclutamiento, seleccin y capacitacin) se exige personal idneo, como tambin brindar soluciones informticas rpidas.

GRAFICO N 01RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA LA EMPRESA Fuente: Robert M. Grant (2006). [6]D. Anlisis de recursos y capacidadesMs que observar diferencias entre las formas de estructurar la estrategia, es importante considerar su complemento, para que las organizaciones tengan un soporte para la toma de decisiones por parte de la alta direccin, fijen metas a alcanzar en el futuro y sirvan de mecanismo de coordinacin; as considerados, los planes de accin diseados por la alta direccin se comunican y posibilitan el intercambio de puntos de vista, la bsqueda de consenso y el compromiso de toda la organizacin en su implementacin (Grant, 2006).1.3.2 Anlisis de la cadena de valorA. Actividades primarias Entrada o Insumo: Son todos los productos de otros procesos que, al ingresar a este proceso, se convierten en insumo; estos pueden ser internos o externos y es necesario para la realizacin de actividades de nuestro proceso actual. Proceso: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que agregan valor en cada etapa, trasformando elementos de entrada(s) en salida(s) (producto o servicio). Salida o Producto: Es el producto que resulta de las actividades realizadas en el proceso. Cliente o Usuario: Organizacin o persona que recibe un producto, puede ser interno o externo a la institucin. Al final de la cadena de valor de mltiples procesos, el cliente o usuario final ser el ciudadano, ya sea la persona, la familia o la comunidad. Objetivo: Es la razn de ser del proceso, su orientacin al resultado. Propietario: La entidad, rgano o unidad orgnica que se responsabiliza del desarrollo de todo el proceso, una vez se tenga el diseo organizacional pertinente.B. Actividades de apoyo Infraestructura: Buena Administracin. Productos y/o servicios de calidad, garanta. Planeamiento en sus actividades. Administracin de recursos humanos: Bsqueda de personal que cumpla con los perfiles encomendados. Remuneracin acorde a perfiles. Entrenamiento y capacitacin constante. Motivacin al personal. Desarrollo Tecnolgico: Innovar, capacitar el uso de tecnologas.1.4 Anlisis Estratgico1.4.1 Anlisis FODA [7]A. Fortalezas[7] Liderazgo y Rol Rector F1 La voluntad de cambio educativo y el liderazgo reconocido por la comunidad atendida, son percibidos como caractersticas importantes de la UGEL-AYABACA. La UGEL- AYABACA, tiene la capacidad para convocar a los mejores profesionales; y si a esto se suma las capacidades de los docentes en ejercicio para mejorar las prcticas en aula, en tal sentido el efecto positivo en los alumnos es un logro posible. Planificacin F2 (F3)La puesta en marcha de la articulacin de la planificacin estratgica y operativa bajo un enfoque sistmico, la aprobacin de un Proyecto Educativo Institucional - PEI con un horizonte al ao 2021; permite el establecimiento de prioridades de atencin en las lneas de accin desarrolladas por el Sector. As como, disear alternativas ms adecuadas a la realidad provincial-regional frente a las nuevas propuestas que intentan reducir las brechas rural y urbana del servicio educativo en la provincia de Ayabaca. Cobertura en Educacin Bsica F3 (F4)Se cuenta con una cobertura en educacin bsica que asciende al 95%. Material Educativo y Pago de Tarifas de Servicios Bsicos (agua y luz) F4 (F5)La UGEL-Ayabaca cuenta con una programacin de dotacin de material educativo, as como segn lo dispuesto por la Ley 27627 se cumple con la subvencin del costo por consumo de agua y luz elctrica, en beneficio de los alumnos de educacin Inicial, primaria y secundaria de las instituciones educativas estatales de la provincia de Ayabaca.B. Oportunidades[7] Las nuevas tecnologas O1Escenarios posibles como por ejemplo, la revolucin en las aulas por la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (realidad virtual, tele conferencias, etc.), se constituirn en una gran oportunidad para mejorar la calidad educativa y ampliar el alcance y la cobertura del servicio. Globalizacin O2La apertura de los mercados internacionales conlleva a que se presenten necesidades de innovacin de conocimientos, incremento de la tecnologa, para lo cual es necesario establecer planes que permitan contar con los recursos humanos preparados. Presupuesto por Resultados O3La implementacin del presupuesto por Resultados en la UGEL-AYABACA, va a permitir establecer parmetros de evaluacin y seguimiento para la toma de decisiones en forma oportuna, que permita el cumplimiento de las metas establecidas al 2015

C. Debilidades[7] Poca capacidad para obtener recursos D1La falta de capacidad para asegurar el financiamiento suficiente ha sido una de las Debilidades; toda vez que el presupuesto aprobado por la Fuente de Financiamiento 00: Recursos Ordinarios para la UGEL- Ayabaca correspondiente al ao 2013, es de (S/. 25, 782, 713) significando el 3.83 % del Presupuesto Regional Piura Sistema educativo no garantiza logros bsicos de aprendizaje D2En cuanto al tema central de la actividad educativa, se ha hallado que en general el sistema ha sido insuficiente para garantizar los logros bsicos de aprendizajes en los alumnos y personas, por lo que es necesaria una poltica educativa ms agresiva, puntual y definida en sus objetivos. Magisterio Capacitacin D3El bajo nivel de capacidades en los docentes fue identificado como una importante debilidad del sistema. Esta puede asociarse a la baja calidad de la formacin profesional magisterial. Poca capacidad de gestin D4En general, se detecta una serie de deficiencias en el funcionamiento administrativo y operativo de la UGEL-Ayabaca y sus instituciones educativas; asimismo, falta de articulacin de las acciones entre las diferentes reas y/u oficinas, se percibe que el sistema no est organizado en funcin de las necesidades de las Instituciones Educativas. Asimismo, en algunos casos, el ordenamiento legal existente es dbil frente a la ineficacia y no premia la eficiencia. Alta rotacin de Personal D5Se detecta como una debilidad la escasez de personal estable, que asegure la profundizacin y permanencia de los cambios positivos ya hechos que se traduce en la ausencia de cuadros que garanticen el desarrollo de polticas de carcter estratgico. El sistema de colocacin de personal bajo la modalidad de contratacin de servicios no personales, es tambin visto como pernicioso. Infraestructura D6Existen instituciones educativas que se encuentran en mal estado o en emergencia (11%) y en regular estado (29%). Un gran porcentaje (43.5 %) que se encuentra ubicado en las zonas rurales no cuentan con el saneamiento legal respectivo.D. AMENAZAS[7] El cambio como marco general A1En los prximos aos el mundo enfrentara un contexto de cambio cada vez ms acelerado, lo cual obligar a los sistemas educativos a adaptarse permanentemente y a desarrollar nuevos esquemas y metodologas educativas que permitan responder a las necesidades de los beneficiarios logrando y/o manteniendo un nivel de calidad satisfactorio. Lo indicado el contexto de cambio se constituye en amenaza en la medida que no se desarrollen los modelos educativos que permitan hacerle frente y el sistema educativo resulte en inoperativo y obsoleto con las consecuencias sociales y econmicas (en trminos de competitividad) que ello implica. Fenmenos naturales A2La ocurrencia de fenmenos naturales en nuestra zona: catastrficos como es el caso de terremotos, fenmeno del nio, etc.

2.1 Marco terico del Negocio2.1.1 Gestin de stock y Almacn.2.1.1.1 La gestin de stock [8]En la pirmide de decisin (pirmide CIM), la gestin de stock se sita en un nivel 3 4. Es una funcin clave en la gestin de productos. Decide o permite decidir un cierto nmero de principios estratgicos y tcticos: Determinar los artculos que convienen tener en el almacn. Que cantidades hay que tener en el almacn. Elegir los modos de suministro. Definir los plazos para un nuevo suministro Optar por un modo de evaluacin del stock y ponerlo en prctica. As mismo la gestin de stock, es la encargada de tareas operacionales como: Grabar todos los movimientos, entradas y salidas Conocer permanentemente, el estado del stock. Comprobar la procedencia de un pedido. Reservar los artculos asignados a un pedido. Administrar de acuerdo con los servicios comerciales, las entregas parciales. Administrar, los restos que van a quedar. Ayudar a elegir la fuente de abastecimiento y realizar los pedidos. Elegir el tipo de inventario que se efectuar, sobre qu referencias, en qu fecha (inventario en movimiento), y dar las instrucciones pertinentes a la gestin del almacn para lanzar las operaciones de recuento.

En resumen la gestin de los stocks, es la responsable del "qu", del "cunto", del "cundo" y del "a qu precio". Esta intervencin exige a la direccin general de la empresa y de las direcciones de marketing, comercial, fabricacin y compras.2.1.1.2 La gestin de almacenes [8]En la arquitectura CIM, la gestin de almacenes se sita en el nivel 2. Tiene la funcin de dirigir la administracin del almacn y de cualquier otra divisin de la empresa.La gestin de almacenes debe poner en prctica, los principios que se hayan decidido en la gestin de stocks, optimizando los flujos fsicos correspondientes al interior del almacn (re envasado y reabastecimiento en las zonas de preparacin a partir del stock de masa).Aparte de la eventual pre facturacin del transporte, la gestin de almacn no conoce ningn dato financiero. Excepcionalmente, la gestin del almacn puede realizar una valoracin del stock, no para contabilidad sino para controlar las primas de seguros.Muy a menudo el almacn es asimismo responsable de los re envasados y de la logstica exterior. En resumen la gestin del almacn, depende de la direccin logstica, cundo sta existe en la empresa, y no de la direccin general.2.1.1.3 Relacin entre la gestin de stock y la gestin de almacn [9].Los intercambios de informacin entre la gestin de stock y la gestin del almacn son numerosos y frecuentes.Gestin de stock - Gestin de almacn [9] Fichero de entregas esperadas del exterior o de la produccin. Fichero de los pedidos a ejecutar. Informacin de cambio de estatuto, exencin de cuarentena. Solicitud de inventario.

Gestin de Almacn - Gestin de stock [9] Fichero de entradas reales. Fichero de las salidas ejecutadas. Recuento de inventarios. Fichero de anomalas: prdida o destruccin de artculos, no disponibilidad debida a error de inventario, clientes no previstos, litigios.Por ello har referencia a la gestin de almacenes centrndome en las magnitudes estticas y dinmicas que determinan y conforman un almacn y como paso previo, a la eleccin de los medios fsicos y de transporte, que nos determinan nuestro modelo de almacn elegido.2.1.1.4 Stock de seguridad [10]Stock de seguridades un trmino utilizado enlogsticapara describir el nivel extra de stock que se mantiene enalmacnpara hacer frente a eventuales roturas de stock. El stock de seguridad se genera para reducir las incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda.A) Porque tener un Stock de seguridadEl stock de seguridad permite a las empresas satisfacer la demanda de los clientes aunque la empresa se encuentre con una de las situaciones siguientes: retraso delproveedor huelgadel almacn crecimiento no previsto de la demanda en un producto avera en la mquina de produccinGlobalmente, permite evitar las rupturas de stock generadas, o por retraso del proveedor, o por evolucin no prevista de la demanda.

2.1.1.5 Clasificacin ABC [11]El mtodo ABC es una herramienta que se emplea para clasificar todos los artculos del stock en tres grupos o categoras de importancia (ABC).De esta forma la empresa puede identificar aquellos artculos que son realmente importantes y concentrar en ellos una mayor atencin y dedicacin de tiempo, esfuerzo y dinero en su control.No todos los artculos se venden por igual. Existe un grupo reducido de artculos (grupo A) que son los que generan la mayor parte de las ventas de la empresa, mientras que el resto de artculos, grupos muy numerosos, apenas genera ventas.Conclusin:si controlamos el stock de este grupo reducido de artculos, tendremos controlada la mayor parte de las ventas de la empresa.Sobre la base del criterio elegido del mtodo ABC agrupar los artculos en tres grandes categoras.Categora A:grupo formado por un pequeo nmero de artculos muy importantes.Categora B:grupo un poco ms grande que el anterior de artculos de importancia media.Categora C:grupo formado por un gran nmero de artculos muy poco importantes.

2.1.1.6 Magnitudes estticas que influyen en la conformacin del almacn [12].A) La temporalidadLos stocks en almacn son dependientes de los flujos de entrada y de salida. Cuando estos stocks estn sujetos a fenmenos de temporalidad, la capacidad del almacn debe tenerlo en cuenta. Las variaciones de flujos, y por consiguiente de capacidad, tienen diferentes frecuencias.VARIACIONES ANUALESPueden provenir de una fabricacin que sea en esencia temporal, como los azucares, o que deba anticipar un cierre por vacaciones. Las variaciones suelen provenir con frecuencia de la demanda.VARIACIONES MENSUALESLas variaciones mensuales a menudo estn ligadas a condicionantes comerciales que hacen que, si la mercanca se entrega a principio o a final de mes, las fechas de facturacin y pago son las mismas.VARIACIONES SEMANALESPueden deberse a los programas de las rondas de entregas nacionales.2.1.1.7 Los estatutos particulares [13]Hay estatutos que pueden afectar a determinados productos y es preciso tenerlos en cuenta a la hora de dimensionar el almacn.Productos farmacuticos inscritos en: Lista I: que agrupa a productos txicos, con almacenamiento separado y bajo llave. Lista II: que agrupa a productos peligrosos que deben almacenarse separadamente del resto. Lista de estupefacientes: que deben guardarse en un local particular, bajo llave y provisto de un sistema de seguridad. Los artculos que pasan la aduana, bien en trnsito, bien a la espera de formalizar el pago de las tasas. Los artculos que precisan de condiciones ambientales especiales (temperatura, higrometra.) Los productos petrolferos. La lista deber contener todos aquellos artculos que requerirn de un tratamiento especial.

2.1.1.8 Los flujos: definicin y magnitud [14]FLUJO DE LLEGADALos flujos entrantes pueden proceder del exterior o tener por origen una unidad de produccin ubicada en el local. Es frecuente que se de ambas situaciones a la vez. Podemos tener un almacn que aloje componentes y materias primas, como productos ya acabados.Las llegadas provenientes del exterior volvern a salir por transporte: vehculos ligeros, camiones o semirremolques, y vagones si el almacn dispone o dispondr de una va particular. Las condiciones de llegada deben definirse para cada uno de estos medios de transporte: Horarios de llegada. Nmero de entregas simultneamente. Nmero de artculos. Tiempo de estacionamiento. Posibilidad de dejar los remolques en el muelle. Acondicionamientos colectivos.PREPARACION DE PEDIDOSLos flujos correspondientes a la preparacin de pedidos son los resultados de los siguientes parmetros:

El nmero de pedidos que hay que preparar en una unidad de tiempo. El nmero de lneas de pedido. El nmero de envases diferentes, zonas diferentes de almacenado y lneas diferentes. El nmero de artculos por zona y lnea (1) Lnea: Agrupacin de artculos que tienen la misma referencia.A la hora de valorar los flujos de preparacin de pedidos deberemos tener en cuenta:1.- Cada pedido podr necesitar una consolidacin, si las diferentes referencias y los diferentes envases que lo componen, estn almacenados en lugares alejados unos de otros, y no podrn por tanto ser tratados por un solo operador y/o por un solo medio de manipulacin.2.- Cada lnea provocar el desplazamiento del operador hacia el artculo o del artculo hacia el operador.3.- Cada artculo precisar de una operacin de carga, por eso la importancia de los envases colectivos. 4.- El plazo impuesto entre la recepcin de una orden y el envo, es una magnitud muy importante a tener en cuenta en el flujo de preparacin. FLUJOS SALIENTESComo para los flujos entrantes, esta fase de recogida de necesidades y de condicionantes, deber definir los horarios imperativos de salida debido a los horarios de los transportes por avin, ferrocarril y correo, as como las rondas terrestres de mensajera. Estos se aadirn a los mencionados anteriormente en la preparacin de pedidos.FLUJOS INTERNOSLa magnitud de los flujos internos (colocacin en stock, reacondicionamiento en el interior del almacn, traslado de un stock) no forma parte de las necesidades a tener en cuenta para un diseador de almacn, se evaluarn en funcin de la organizacin interna que se elija.FLUJOS ADICIONALESEntre estos flujos, se encuentran los correspondientes a las operaciones de inventario. Este flujo en particular se reducir en gran medida si el inventario en movimiento es aceptado. En caso contrario podra abarcar una semana de actividad as todas las direcciones fsicas deben ser visitadas en la misma fecha.Los movimientos especiales, tambin deben tenerse en cuenta, aunque en general sean muy poco numerosos (controles inesperados, pedidos servidos con extrema urgencia) Si logramos tenerlos en cuenta, as como tenemos definidos los procedimientos para acometerlos, evitaremos que la actividad normal se altere.

2.2 Marco terico del Proyecto2.2.1 Gestin del ProyectoLa gestin del proyecto implica tomar decisiones para asignar recursos, actividades, balancear objetivos, alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos.La gestin de la Integracin del proyecto incluye procesos y actividades, que ayudan a tener una mejor coordinacin de los diversos procesos a desarrollar. Entre los procesos tenemos:El Acta de Constitucin del Proyecto: Consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos inciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. El Plan para la Direccin del Proyecto: Consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: Consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto. Realizar el Control Integrado de Cambios: Consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto. Cerrar Proyecto o Fase: Consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

GRAFICO N 02DESCRIPCIN GENERAL DE LA GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTOFuente: PMBOK - Cuarta edicin [15]

2.2.2 Ingeniera del Proyecto El desarrollo del producto final del proyecto, estar ligada a la construccin de prototipos de la aplicacin.Durante el proceso de elaboracin del producto se va tratar de hacerlo en diferentes partes del producto que cumplan con la satisfaccin del cliente.Cada parte o prototipo tendr su propio ciclo de vida la cual ser de forma continua del anterior para el cumplimiento de un mdulo del sistema o producto final.Al final de iteracin construida tendr un tiempo de prueba, en la cual se tendr que forzar al mximo la aplicacin para de esta manera debelar todas sus debilidades y as realizar las correcciones pertinentes.Con todo esto se espera tener un sistema que supera las expectativas de las personas interesadas.A. Beneficios:La Aplicacin mvil para la gestin y control del almacn UGEL- AYABACA permitir alcanzar los tres objetivos principales en la optimizacin de un almacn:1 Incrementa la capacidad de almacenaje: Asegura la gestin ptima y mxima del espacio fsico del almacn mediante la gestin on-line de ubicaciones a travs de la definicin grfica del mapa de almacn, la asociacin a los productos del rango de ubicaciones accesibles, la minimizacin de picos y el clculo del peso y la volumetra.2 Reduce los tiempos de recogida, almacenamiento y servicio: A travs de la lectura con cdigos de barras EAN (EAN13 y EAN128 parametrizable por el usuario) y UPC, as como mediante su sistema de Picking por Voz, esta solucin agiliza el movimiento de la mercanca, la recogida de productos por rutas ptimas de forma agrupada y la ubicacin previa de los productos por su ndice de rotacin. 3 Asegura la calidad de su servicio logstico: Logra, mediante el uso de cdigos QR (u otras tecnologas), asegurar la trazabilidad a tres niveles: producto, lote y nmero de serie. Para ello parametriza la codificacin a utilizar segn los estndares UNE/ISO, realiza el etiquetado de las unidades de almacn (unidad/caja/palet) y la lectura con terminales de mano, de carretilla o fijos.

B. Modo de Uso:En toda empresa se presentan problemas logsticos, mediante la aplicacin se pretende realizar pedidos desde la REI hasta el almacen principal, El jefe de abastecimientos podr: Aprobar solicitudes de material Recibir notificara de materiales entregados Dispondr de estadsticas para la toma de decisiones. Informacin de todas las REIS Informacin del almacn principalDe esta manera se pretende resolver todos los problemas Logsticos que conciernen a: Tiempo de entrega Momento de hacer pedido Desabastecimiento Sobre stock

2.2.3 Soporte del Proyecto:En muchos proyectos se necesita personal de soporte. Entre los distintos roles que existen, se pueden centrar en los siguientes: Aseguramiento de calidad: Reside en apoyar al Project Manager a realizar el control de calidad de los productos y/o servicios que se brinda en la empresa, con el fin de evaluar el desempeo y conseguir un mejor rendimiento del proyecto, para asegurar la mxima utilizacin de los procesos de negocio y su mejora. Gestores de configuracin: Su principal funcin es la verificacin de configuracin de los productos, gestiona los cambios de manera responsable, y verifica el estado de cumplimiento de sus objetivos funcionales. Los gestores de configuracin aseguran el cumplimiento de las actividades a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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