capitulo 7 gestion de alcance en un proyecto

8/16/2019 Capitulo 7 Gestion de Alcance en Un Proyecto

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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

INGENIERIA CIVIL – SAN JUAN DELURIGANCHO - LIMA

PROJECT MANAGEMENT

INTRODUCCION GESTION DE ALCANCE

Planificar la gesi!n "e alcancePreg#nas esa$lecer l%s reisi%sSEMESTRE ACAD'MICO ()*+-I

Ing,

al.erMa #i/a


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INTRODUCCION GESTION DEALCANCE

Planificar la gesi!n "e

alcance


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GESTIÓN DEL ALCANCE DELPROYECTO.La Gestión del Alcance del Proyecto

incluye los procesos necesarios paragarantizar que el proyecto incluya todo(y únicamente todo) el trabajo

requerido para completarlo con éxito !lobjeti"o principal de la Gestión delAlcance del Proyecto es de#nir y

controlar qué se incluye y qué no seinclu e en el ro ecto


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Ó


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Los procesos de las otras $reas deconocimiento %ada proceso puedeimplicar el es&uerzo de una o m$spersonas' dependiendo de las

necesidades del proyecto %ada procesose ejecuta por lo menos una "ez encada proyecto y en una o m$s &ases del

proyecto' en caso de que el mismo estédi"idido en &ases Aunque los procesosse presentan aqu como componentes

di&erenciados con inter&aces bien

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYE


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!n el contexto del proyecto' el términoalcance puede re&erirse a* Alcance del producto Lascaractersticas y &unciones que de#nenun producto' ser"icio o resultado

* Alcance del proyecto !l trabajo que

debe realizarse para entregar unproducto' ser"icio o resultado con lascaractersticas y &unciones

especi#cadas



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Los procesos usados para gestionar elalcance del proyecto' as como las,erramientas y técnicas asociadas'"aran según el $rea de aplicación ynormalmente se de#nen como parte delciclo de "ida del proyecto La-eclaración del Alcance del Proyecto

detallada y aprobada' y su !-.asociada junto con el diccionario de la!-.' constituyen la lnea base del

alcance del proyecto !sta lnea base

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYEC


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-ependiendo de las necesidades delproyecto' el plan para la gestión delalcance del proyecto puede ser &ormal oin&ormal' muy detallado o &ormulado demanera general

!l grado de cumplimiento del alcance

del proyecto se mide con relación alplan para la dirección del proyecto !lgrado de cumplimiento del producto se

mide con relación con los requisitos del



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GESTIÓN DEL TIEMPO DELPROYECTO.La Gestión del .iempo del Proyectoincluye los procesos requeridos paraadministrar la #nalización del proyectoa tiempo -ependiendo de lasnecesidades del proyecto' cada proceso

puede implicar el es&uerzo de un grupoo persona %ada proceso se ejecuta porlo menos una "ez en cada proyecto y en

una o m$s &ases del proyecto' en caso

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECT


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Algunos pro&esionales experimentadosdistinguen entre la in&ormación impresadel cronograma del proyecto(cronograma)' y los datos y c$lculos quepermiten desarrollar el cronograma'designando como modelo decronograma al sistema en el que se

cargan los datos del proyecto /inembargo' en la pr$ctica general' tantoel cronograma como el modelo de

cronograma se conocen como



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!ste es&uerzo de plani#cación &ormaparte del proceso -esarrollar el Planpara la -irección del Proyecto' queproduce un plan de gestión delcronograma que selecciona unametodologa' una ,erramienta deplani#cación' y establece el &ormato y

los criterios para desarrollar y controlarel cronograma del proyecto 0nametodologa de plani#cación de#ne las

reglas y en&oques para el proceso de



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!ntre las metodologas m$s conocidas'se encuentran el método de la rutacrtica y el de la cadena crtica !ldesarrollo del cronograma utiliza lassalidas de los procesos -e#nir lasActi"idades' /ecuenciar las Acti"idades'!stimar los 1ecursos de las Acti"idades

!stimar la -uración de las Acti"idades'en combinación con la ,erramienta deplani#cación para elaborar el

cronograma



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!l método de la ruta crítica o delcamio crítico2 !s un algoritmo utilizadopara el c$lculo de tiempos y plazos en laplani#cación de proyectos !ste sistema de

c$lculo conocido por sus siglas en inglés %P3(%ritical Pat, 3et,od)' &ue desarrollado en4567 en los !stados 0nidos de América 8troproyecto importante de esa época' el

proyecto 9Polaris9 originó en 456: la creaciónde uno de los métodos de programación porcamino crtico' conocido con el nombre deP!1. (Program !"aluation and 1e"ie;

.ec,nique)

R!TA CRITICA.


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!s un algoritmo utilizado para el c$lculo de

tiempos y plazos en la plani#cación deproyectos !ste sistema de c$lculo conocidopor sus siglas en inglés %P3 (%ritical Pat,

3et,od)' &ue desarrollado en 4567 en los!stados 0nidos de América' por un centro dein"estigación de operaciones para las #rmas-upont y 1emington 1and' buscando el

control y la optimización de los costosmediante la plani#cación y programaciónadecuadas de las acti"idades componentesdel proyecto 8tro proyecto importante de esa

época' el proyecto 9Polaris9 originó en 456: la

R!TA CRITICA.


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R!TA CRITICA.


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!n administración y gestión de proyectos' una

ruta crtica es la secuencia de los elementosterminales de la red de proyectos con lamayor duración entre ellos' determinando el

tiempo m$s corto en el que es posiblecompletar el proyecto La duración de la rutacrtica determina la duración del proyectoentero %ualquier retraso en un elemento de

la ruta crtica a&ecta a la &ec,a de términoplaneada del proyecto' y se dice que no ,ay,olgura en la ruta crtica

R!TA CRITICA.

https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Proyectohttps://es.wikipedia.org/wiki/Proyectohttps://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectoshttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_organizacional


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0n proyecto puede tener "arias rutas crticas

paralelas 0na ruta paralela adicional a tra"ésde la red con la duración total cercana a la dela ruta crtica' aunque necesariamente

menor' se llama ruta sub2crtica8riginalmente' el método de la ruta crticaconsideró solamente dependencias entre loselementos terminales 0n concepto

relacionado es la cadena crtica' la cualagrega dependencias de recursos %adarecurso depende del manejador en elmomento donde la ruta crtica se presente

R!TA CRITICA.


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R!TA CRITICA.


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R!TA CRITICA.


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GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO.La Gestión de los %ostos del Proyecto incluyelos procesos in"olucrados en estimar'presupuestar y controlar los costos de modoque se complete el proyecto dentro delpresupuesto aprobado!stos procesos interactúan entre s y con

procesos de las otras $reas de conocimiento-ependiendo de las necesidades delproyecto' cada proceso puede implicar eles&uerzo de una persona o grupo de

personas %ada proceso se ejecuta por lo

GESTION DE COSTOS DEL PROYEC


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!l trabajo in"olucrado en la ejecución de los

tres procesos de la Gestión de los %ostos delProyecto est$ precedido por un es&uerzo deplani#cación del equipo de dirección delproyecto !ste es&uerzo de plani#cación esparte del proceso -esarrollar el Plan para la-irección delProyecto' lo cual produce un plan de gestión

de costos que determina el &ormato yestablece los criterios necesarios paraplani#car' estructurar' estimar' presupuestary controlar los costos del proyecto Por

ejemplo' el plan de gestión de costos puede

GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYEC


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* >>)'dependiendo del alcance de las acti"idades yde la magnitud del proyecto' y pueden incluiruna cantidad para contingencias * 0nidades de medida .odas las unidades

que se utilizan en las mediciones (tales comolas ,oras o das de trabajo del personal' lasemana laboral o la suma global) se de#nenpara cada uno de los recursos



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* !nlaces con los procedimientos de la

organización La estructura de desglose deltrabajo establece el marco para el plan degestión de costos' permitiendo la consistenciacon los estimados de costos' los presupuestosy el control de costos* 0mbrales de control Para monitorear eldesempe?o de los costos' pueden de#nirse

umbrales de "ariación que establecen unacantidad acordada de "ariación permitidaantes de que sea necesario realizar unaacción Los umbrales se expresan

,abitualmente como un porcentaje de



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GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL

PROYECTO.La Gestión de la %alidad del Proyecto incluyelos procesos y acti"idades de la organizaciónejecutante que determinan responsabilidades'objeti"os y polticas de calidad a #n de que elproyecto satis&aga las necesidades por lacuales &ue emprendido @mplementa el

sistema de gestión de calidad por medio depolticas y procedimientos' con acti"idades demejora continua de los procesos lle"ados acabo durante todo el proyecto' según

corresponda !l Gr$#co :24 brinda un

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYEC


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!stos procesos interactúan entre s y con los

procesos de las otras $reas de conocimiento%ada proceso puede implicar el es&uerzo deuna o m$s personas o grupos de personas'dependiendo de las necesidades del proyecto%ada proceso se ejecuta por lo menos una"ez en cada proyecto y en una o m$s &asesdel proyecto' en caso de que el mismo esté

di"idido en &asesLa Gestión de la %alidad del Proyecto tratasobre la gestión tanto de la calidad delproyecto como del producto del proyecto /e

aplica a todos los proyectos'



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!n cualquier caso' el incumplimiento de los

requisitos de calidad del producto o delproyecto puede tener consecuenciasnegati"as gra"es para algunos interesados enel proyecto e incluso para todos Por ejemplo * acer que el equipo del proyecto trabaje enexceso para cumplir con los requisitos delcliente puede ocasionar un importante

desgaste de los empleados' errores oreprocesos * 1ealizar apresuradamente las inspeccionesde calidad plani#cadas para cumplir con los

objeti"os del cronograma del proyecto puede



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La calidad y el grado no son lo mismo La

calidad es Bel ni"el en el que un conjunto decaractersticas in,erentes satis&ace losrequisitos !l grado es una categora que seasigna a productos o ser"icios que tienen elmismo uso &uncional pero caractersticastécnicas di&erentes 3ientras que un ni"el decalidad que no cumple con los requisitos de

calidad es siempre un problema' un gradobajo puede no serlo !l director delproyecto y el equipo de dirección del proyectoson responsables de determinar las

concesiones necesarias para cumplir con los



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GESTIÓN DE LOS REC!RSOS "!MANOS

DEL PROYECTO.La Gestión de los 1ecursos umanos delProyecto incluye los procesos que organizan'gestionan y conducen el equipo del proyecto!l equipo del proyecto est$ con&ormado poraquellas personas a las que se les ,anasignado roles y responsabilidades para

completar el proyecto !l tipo y la cantidad demiembros del equipo del proyecto pueden"ariar con &recuencia' a medida que elproyecto a"anza Los miembros del equipo

del

GESTIÓN DE LOS REC!RSOS "!MANOS DEL PROYE


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Para proyectos m$s peque?os' las

responsabilidades de la dirección deproyectos pueden ser compartidas por todo elequipo o administradas únicamente por eldirector del proyecto !l patrocinador delproyecto trabaja con el equipo de direccióndel proyecto' colaborando generalmente enasuntos tales como el #nanciamiento del

proyecto' aclarando cuestiones re&eridas alalcance' monitoreando el a"ance y ejerciendoinCuencia sobre otros interesados parabene#cio del proyecto



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-irigir y liderar el equipo del proyecto

también incluye' entre otros aspectos #I$ueciar el e%ui&o del &ro'ecto. !staratento a los &actores de recursos ,umanosque podran tener un impacto en el proyectoe inCuenciarlos cuando sea posible !stoincluye el ambiente de equipo' la ubicacióngeogr$#ca de los miembros del equipo' la

comunicación entre los interesados' laspolticas internas y externas' los asuntos dendole cultural' la singularidad de laorganización y otros &actores ,umanos que

podran alterar el desempe?o del proyecto



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# Com&ortamieto &ro(e)ioal ' ético. !lequipo de dirección del proyecto debe estaratento a que todos los miembros del equipoadopten un comportamiento ético' suscribirsea ello y asegurarse de que as sea !jemplosde interacciones que requieren unaplani#cación adicional' se incluyen lassiguientes situaciones

* Luego de que los miembros del equipoinicial crean una estructura de desglose deltrabajo (!-.)' puede ser necesaria laincorporación al equipo de miembros

adicionales



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* A medida que se incorporan miembros

adicionales' su ni"el de experiencia o su &altade experiencia puede aumentar o disminuir elriesgo del proyecto' creando as la necesidadde actualizaciones adicionales a laplani#cación de riesgos * %uando las duraciones de las acti"idadesson estimadas' presupuestadas' de#nidas en

términos de alcance o plani#cadas antes deque se conozcan todos los miembros delequipo del proyecto y sus ni"eles decompetencia' dic,as duraciones pueden estar

sujetas a cambios



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INTRODUCCION GESTION DEALCANCE

Pre*uta) e)ta+lecer

lo) re%ui)ito)

Ó


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* Due es un plan para la dirección delproyectoE


Ó


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!s el documento donde se indica cómo se "a

a plani#car' gestionar y controlar el proyecto!l plan de gestión del proyecto contieneLos planes de gestión de las : $reas deconocimiento3edida de desempe?o de la lnea base' lacual est$ &ormada por

Lnea base del alcance

Lnea base del tiempoLnea base del costoPlan de gestión de cambios del proyectoindica como gestionar las solicitudes de

cambio del proyecto


Ó


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Plan de gestión de la con#guración indica

como gestionar los cambios en losentregables y toda la documentación Permitedocumentar el sistema por "ersionesPlan de gestión de requerimientos permiteestablecer como se gestionaran losrequerimientos del proyectoPlan de mejora de los procesos permite

establecer como mejorar los procesos delproyecto


Ó


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* Plan para la gestión del alcance


G S Ó OS C SOS OS O


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Los componentes de un plan para la gestión

del alcance incluyen!l proceso para elaborar un enunciadodetallado del alcance del proyectoProceso que permite la creación de la!-.FH/ a partir del enunciado detallado delalcanceProceso para mantener y aprobar la !-.FH/

Proceso para obtener la aceptación &ormal delos entregablesProceso para controlar cómo se procesar$nlas solicitudes de cambio relati"as al

enunciado del alcance detallado del proyecto




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* Plan de gestión de los requisitos




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!ste plan debe incluir

%ómo plani#car' monitorear y reportar lasacti"idades asociadas a los requisitos y quése in&ormar$ sobre éstasLas acti"idades de gestión de lacon#guración cómo iniciar los cambios delproducto' cómo se analizar$ el impacto' cómoser$ el monitoreo' seguimiento y reporte' as

como los ni"eles de autorización requeridospara aprobar dic,os cambiosPriorización de los requisitos3étricas del producto a utilizar

!structura de trazabilidad para reCejar qué




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!s una ,erramienta excepcionalmente útil

para la plani#cación' monitoreo y control delproyecto Pro"ee una gua para laplani#cación' monitoreo y manejo de todaslas &acetas componentes del proyecto' talescomo -e#nición de Alcance Producti"idadAsignación de 1ecursos Programación!stimación de .iempo !stimación de %ostos

Preparación de Presupuesto %ontrol de Gastos!"aluación de -esempe?o %ambios de Alcance




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!s una ,erramienta excepcionalmente útil

para la plani#cación' monitoreo y control delproyecto Pro"ee una gua para laplani#cación' monitoreo y manejo de todaslas &acetas componentes del proyecto' talescomo -e#nición de Alcance Producti"idadAsignación de 1ecursos Programación!stimación de .iempo !stimación de %ostos

Preparación de Presupuesto %ontrol de Gastos!"aluación de -esempe?o %ambios de Alcance




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Gracias…… [email protected]

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