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8/7/2019 Capacitación del personal en riesgo: una necesidad estratégica | PwC Venezuela

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Espiñeira, Sheldon y Asociados

No. 2 - 2009

Boletín de Asesoría Gerencial*Capacitación del personal en riesgo: una necesidad estratégica

*connectedthinking

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Boletín Digital / / No. 2 - 2009

ContenidoHaga click en los enlaces para navegara través del documento

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4 Introducción

4 Capacitación en riesgo - en oque tradicional

4 Capacitación en riesgo - nuevo en oque

4 Plan de capacitación del personal en riesgos

4 Conclusión

4 Créditos / Suscribirse

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Introducción

La Gestión Integral de Riesgo (GIR) se haconvertido en las organizaciones en unanecesidad estratégica para la generación de valor.Es por ello que la creación de una estructura

organizativa que soporte la Gestión de Riesgoes un actor clave para el logro de las metaspropuestas en esta área, entendiendo que suprincipal objetivo es identifcar los riesgos,medirlos, darles respuesta y monitorearlos. Lasestructuras pueden diseñarse de di erentes

ormas considerando aspectos como el entorno,os socios de negocio y necesidades internas. Por

este motivo, es posible que las organizacionesadopten una estructura organizativa para laGestión de Riesgo bajo el en oque centralizado,descentralizado o una combinación de ambas.

La estructura organizativa adoptada para laGestión de Riesgo debe incorporar personalcapacitado en metodologías y conocimientos



específcos en una variedad de riesgos talescomo: riesgo estratégico, riesgo reputacional ylegal, riesgo de crédito, riesgo de mercado, riesgode liquidez, riesgo operacional, entre otros.

Tomando en cuenta esta diversidad de riesgos, esnecesario ortalecer las destrezas del personal quedebe gestionar los riesgos en el día a día, paralograr que la organización actúe proactivamente,asegurando el logro de las metas estratégicas.

Es por este motivo que el objetivo del presenteboletín es in ormar la necesidad de en ocar lacapacitación de personal en riesgo desde unpunto de vista estratégico para lograr la misiónprincipal de la Gestión Integral de Riesgo, comoes: generar valor patrimonial.

Capacitación en riesgo-en oquetradicional

Nuestra experiencia en múltiples proyectosrelacionados con el diseño e implantación dela Gestión Integral de Riesgo nos provee de

un conocimiento amplio de la evolución de lasunidades oranizativas relacionadas con la Gestiónde Riesgos y la orma como las organizacioneshan en ocado la capacitación de personal enriesgo.

Tomando como base la re erida experiencia,podemos describir una serie de situacionesgenerales observadas desde el inicio de laestructuración de las áreas de de riesgo enlas organizaciones, en relación con el en oqueutilizado para la capacitación del personal deriesgo.

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Capacitación en riesgo-en oquetradicional (continuación)

A continuación describimos algunas conclusionesal respecto.

La capacitación del personal en riesgo no eraconsiderada dentro de las acciones estratégicasplanifcadas en esta área.

Era común que en las organizaciones RecursosHumanos planifcara la capacitación de todo elpersonal, como parte de su responsabilidad. Launidad de Recursos Humanos generalmenteconsultaba con la Gerencia de Riesgos, y elresultado era un plan de capacitación puntual alpersonal de riesgo sobre temas aislados de losobjetivos estratégicos de la Gestión de Riesgo.

• Atomización de la capacitación de personal enriesgo.

En el en oque tradicional de Gestión de Riesgose encontraban unciones de riesgos ejecutadasy dispersas en la organización. Por ejemplo, launidad de tesorería gestionaba los riesgos conen oques y métodos di erentes de otras áreasde la institución. Esta situación a ectaba lacapacitación de personal en riesgo creandoislas y en oques di erentes de acuerdo con lasnecesidades de cada unidad.

• Prioridad de capacitación al personal de launidad de riesgo.

Era común en las organizaciones darle prioridada la capacitación del personal de la unidad deriesgo (administradores de riesgo) y pocaprioridad al personal de las unidades tomadorasde riesgo (negocios) y de control (auditoría,

contraloría, seguridad) en temas de GestiónIntegral de Riesgo.

• Poco énfasis en divulgación de la importanciadel riesgo y sus respuestas.

El personal en las organizaciones entendía laimportancia de los riesgos de orma di erente yla respuesta a los riesgos era considerada comouna “alcabala” que interrumpía los negocios.Los procesos de divulgación eran pocoestructurados y no cumplían sus objetivos.



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Capacitación en riesgo-en oquetradicional (continuación)

Capacitación del personal en cursos teóricos deriesgo.

Generalmente, el personal asistía a cursos dealto contenido conceptual, por lo que laaplicación en el campo de trabajo se difcultaba,ocasionando pérdidas de tiempo y recursos.

Capacitación no estructurada por niveles deconocimiento.

El personal de amplio conocimiento en riesgo yel de bajo conocimiento se incorporaban acursos y seminarios de riesgos sin di erenciarlas destrezas individuales necesarias paraaprovechar al máximo los conocimientosimpartidos en dichos eventos.

• Falta de planes estructurados de capacitaciónde personal en riesgo.

Era común observar la alta de planesestructurados de capacitación y sin relaciónalguna con los objetivos estratégicosplanteados para la capacitación de personal enriesgo.

Capacitación en riesgo - nuevoen oque

El nuevo en oque para la capacitación depersonal en riesgo establece una serie de actoresclave que deben considerarse para alinear la

capacitación en una dirección común con el fn decumplir los objetivos estratégicos de la GestiónIntegral de Riesgos. Estos actores se detallan acontinuación:

• La capacitación de personal en riesgo debeormar parte de las acciones estratégicas

defnidas para la Gestión Integral de Riesgo.Estas acciones incluyen metas cuantitativas yrecursos estimados. Este actor puedeejemplifcarse de la siguiente orma, una acciónestratégica para la Gestión de Riesgo puede ser“Identifcar y ponderar el 90% de los riesgosoperacionales de alto impacto en la cadena devalor de Logística”.



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Capacitación en riesgo - nuevoen oque (continuación)

Esta actividad podría implicar que debeconsiderarse la acción estratégica: “El 100% delpersonal de la cadena logística, administradores

y tomadores de riesgo,deben re orzar destrezasen la identifcación y medición de riesgooperacional”

Diseñar un plan de capacitación de personal enriesgo integrado con las metas defnidas en lasacciones estratégicas.

El ejemplo del párra o anterior implica que elplan de capacitación de personal en riesgoincluye eventos internos y externos que

ortalezcan las destrezas señaladas.

El plan de capacitación de personal en riesgo seestructura con base en conocimientos básicos,

avanzados y especializados. El plan incluyedi erentes niveles de capacitación paradesarrollar las destrezas planifcadas delpersonal.

• El plan de capacitación considera el personal delas unidades de negocio, control, administraciónde riesgo, junta directiva, alta y media gerencia.Es importante incorporar socios de negociotales como: accionistas, proveedores, clientes,entre otros.

Plan de capacitación del personal enriesgos

El plan para la capacitación de personal enresgo debe estar integrado con las accionesestratégicas previamente establecidas. El plan

se estructura por niveles de conocimiento ydestreza, tales como:

• Nivel básico: En este nivel la capacitación debeincorporar todo el personal de la institución:tomadores de riesgo, administradores de riesgoy áreas de control. El objetivo de capacitaciónpara este nivel es uni ormar los conocimientos yconceptos de riesgo y la orma como sepresenta en las actividades diarias. El nivelincluye talleres relacionados con motivación eintegración. En las Figuras N° 1, N° 2 y N°muestra un ejemplo de la agenda de los tallerespara cada nivel de la organización.

Para visualizar la fgura haga click en el icono.

Fig. 1

Fig. 2

Fig. 3

Agenda taller sensibilizaciónalta gerencia

Agenda taller sensibilizacióngerencia media

Agenda taller sensibilizaciónnivel operativo



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Para visualizar la fgura haga click en el icono.

Fig. 4

Fig. 5

Fig. 6

Fig. 7

Agenda: Workshop Riesgode Crédito.

Agenda: Workshop RiesgoOperacional.

Agenda: Workshop Riesgode Mercado.

Agenda: Perfl de Riesgode Alto Nivel.

Plan de capacitación del personal enriesgos (continuación)

Nivel especialización: Este nivel de capacitaciónincorpora un grupo de personal seleccionado delos tomadores de riesgo, administradores de

riesgo y áreas de control. La fnalidad esortalecer sus destrezas en las áreas de

especialización relacionadas con riesgoestratégico, riesgo reputacional y legal, riesgode crédito, riesgo de mercado y riesgooperacional. La capacitación para este grupo depro esionales podría ser ejecutado bajo lamodalidad de Aprender – Haciendo que serefere a capacitaciones teórico-prácticas. LasFiguras N° 4, N° 5 y N° 6 muestran un ejemplode la agenda de talleres de capacitación paracada nivel de especialización.

Nivel avanzado: El personal seleccionado paraeste nivel incorpora a la alta y media gerenciade la organización. La fnalidad es capacitar al

personal en la identifcación, medición yrespuestas a los riesgos que pueden a ectar ellogro de los objetivos de negocios. La gura N°7 muestra un ejemplo de la agenda utilizadapara la capacitación de personal en este nivel.Esta capacitación generalmente se integra a laplanifcación estratégica.

Conclusión

La Gestión Integral de Riesgo tiene como misióngenerar valor patrimonial creando un balanceentre los riesgos y negocios. La capacitación delpersonal en riesgo es un objetivo estratégico que

debe cumplirse para lograr dicha misión.

Las organizaciones que dejen de planifcar estacapacitación corren el riesgo de perder tiempoy recursos asignados para estos fnes. Porestos motivos es necesario incorporar accionesestratégicas y planes de capacitación de personalen riesgo desde el más alto nivel de planifcación.



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© 2009. Espiñeira, Sheldon y Asociados. Todos los derechos reservados. “PricewaterhouseCoopers” serefere a la frma venezolana Espiñeira, Sheldon y Asociados, o según el contexto, a la red de frmasmiembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legalseparada e independiente. RIF: J-00029997-3

El Boletín Asesoría Gerencial es publicado por laLínea de Servicios de Asesoría Gerencial (Advisory)de Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembrode PricewaterhouseCoopers.

El presente boletín es de carácter in ormativo y noexpresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado

odas las precauciones del caso en la preparaciónde este material, Espiñeira, Sheldon y Asociados noasume ninguna responsabilidad por errores uomisiones; tampoco asume ninguna responsabilidadpor daños y perjuicios resultantes del uso de lan ormación contenida en el presente documento.

*connectedthinking es una marca registrada dePricewaterhouseCoopers. Todas las otras marcasmencionadas son propiedad de sus respectivosdueños. PricewaterhouseCoopers niega cualquierderecho sobre estas marcas

Editado por Espiñeira, Sheldon y AsociadosDepósito Legal pp 1999-03CS141Teléfono master: (58-212) 700 6666



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Base Conceptual

− Origen de los riesgos

− Concepto de riesgo

− Tipos de riesgo

− Ejemplos y explicaciones de los principales escándalos fnancieros

El riesgo en la institución

− Riesgos de alto nivel que atentan el logro de los objetivos de la planifcación estratégica de la institución.Ejemplos prácticos

− Riesgos de bajo nivel que a ectan los procesos de las áreas de la institución. Ejemplos prácticos

Gestión Integral de Riesgos

− Concepto e importancia

− Gestión integral de riesgos como parte de un buen gobierno corporativo

− In raestructura para la administración integral de riesgo: estructura organizativa, políticas, roles yresponsabilidades e indicadores clave de riesgo

− Ejemplo práctico de gestión integral de riesgos de alto nivel


Figura N° 1. Agenda: Taller de sensibilizaciónpara la alta gerencia.

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Base Conceptual



− Tipos de riesgo

− Ejemplos y explicaciones de los principales escándalos fnancieros

Riesgos que a ectan los procesos de las áreas de la institución. Ejemplos prácticos

Gestión integral de riesgos


− Técnicas de identifcación de eventos y evaluación de riesgos en los procesos

− Respuestas a los riesgos de los procesos− Líneas de reporte para comunicar los riesgos

− Seguimiento de los riesgos

− Ejemplo práctico de gestión integral de riesgos

− Gestión integral de riesgos como parte de un buen gobierno corporativo

− In raestructura para la administración integral de riesgo: estructura organizativa, políticas, roles yresponsabilidades e indicadores clave de riesgo


Figura N° 2. Agenda: Taller de sensibilizaciónpara la gerencia media.

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Base Conceptual



− Tipos de riesgo

Ejemplos y explicaciones de los principales escándalos fnancieros

Riesgos que a ectan los procesos de las áreas de la institución. Ejemplos prácticos

Gestión integral de riesgos


Aplicación de un en oque metodológico a la gestión integral de riesgos. Ejemplos prácticos

− Identifcación de riesgos

− Valoración de los riesgos

− Defnición de estrategias de gestión de riesgos

− Monitoreo de los riesgos


Figura N° 3. Agenda: Taller de sensibilización parael nivel operativo.

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Marco Conceptual en la gestión del riesgo de crédito


− Tipos de riesgo

− Defnición del riesgo de crédito

− Marco de gestión del riesgo de crédito (estructura, políticas y normas)

Estrategias y modelos de otorgamiento de créditos personales

− Credit Scoring: Juicio Experto y Estadístico y análisis cualitativo y cuantitativo

Análisis y seguimiento de créditos comerciales

− Importancia de los estados fnancieros− Análisis vertical y horizontal

− Flujo de caja

− Razones e indicadores fnancieros

− Análisis cualitativo y cuantitativo

− Modelo de Rating Empresas

Modelos de valoración de cartera de crédito

− Pérdida Esperada (Probabilidad de incumplimiento, Severidad y Exposición)

− Valor en Riesgo (VaR) de Crédito

Estrategias de seguimiento de cartera de crédito

− Control de la morosidad

− Concentración y segmentación de la cartera de crédito

− Análisis de sectores, garantías y principales indicadores


Figura N° 4. Agenda: Workshop Riesgo de Crédito.


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Riesgo operacional: Marco conceptual

Principales roles y responsabilidades de la gestión de riesgo operacional

Aplicación del en oque metodológico “Top Down”, mediante casos prácticos del sector fnanciero y nofnanciero, considerando: objetivos estratégicos

- Riesgos

- Apetito de riesgo

- Niveles de tolerancia

Partiendo de los resultados de los casos prácticos, se aplicará el en oque metodológico “Bottom Up”, bajo elsiguiente esquema:

- Identifcación de los riesgos operacionales, incluyendo los riesgos de raude, reputación y legal

- Análisis y valoración de los riesgos, utilizando escalas semicuantitativas para determinar el impacto yrecuencia de ocurrencia de los riesgos identifcados, cálculo del riesgo inherente y riesgo residual, y mapas

de riesgos

- Estrategias de gestión de los riesgos operacionales, incluyendo: toma de decisiones, asignación deresponsables y recursos para la implantación de estrategias

- Reporte y monitoreo de los riesgos


Figura N° 5. Agenda: Workshop RiesgoOperacional.


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La gestión de Tesorería

La gestión de activos y pasivos

El comité de Activos y Pasivos ( unciones, roles y responsabilidades)

La liquidez y sus riesgos

- Análisis de gaps contractuales

- Límite de egreso diario

- Margen de liquidez

Los riesgos de tasa de interés

- Análisis de gaps de reprecio

- Duración

- Margen Financiero

- Tasas de interés y curvas de rendimiento

El riesgo de Tipo de Cambio

- Duración

- Análisis de brechas

- Valor en riesgo (VAR)

Porta olios de Inversión

- Teoría del porta olio

- Valor en riesgo (VAR)


Figura N° 6. Agenda: Workshop Riesgo deMercado.


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Medir la cultura de riesgo y control

Planifcar el perfl de riesgo de alto nivel

Construcción y seguimiento del perfl de riesgo de alto nivel

Identifcar los riesgos operacionales en las cadenas de valor

Analizar y valorar los riesgos operacionales

Defnir estrategias de gestión de riesgos operacionales

Reportar y monitorear los riesgos operacionales


Figura N° 7. Agenda: Perfl de Riesgo de Alto Nivel.


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