Presentacin de PowerPoint

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

MODULO VI: CALIDAD TOTALMGTR. ING. LUIS CASAVERDE PACHERREZ

ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTALLa administracin por calidad total se puede definir como la administracin de toda la organizacin de modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. Principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales.1. Diseo cuidadoso del producto o servicio.2. Garantizar que los sistemas de la organizacin pueden producir consistentemente el diseo.Estos dos objetivos slo se logran si toda la organizacin est orientada a los mismos.Para lograr una calidad sobresaliente se requiere liderazgo de calidad de la alta direccin, enfoque en el cliente, participacin total en la fuerza laboral y mejoramiento continuo basado en un anlisis riguroso de los procesos.

La administracin de la calidad total (TQM) (total quality management) es una filosofa que hace hincapi en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos. Estos principios se relacionan con la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeo.

SATISFACCIN DEL CLIENTELos clientes, internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A menudo, los clientes utilizan en trmino genrico calidad para describir su nivel de satisfaccin con un producto o servicio. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del cliente, mismas que se relacionan con las nueve prioridades competitivas. Una o varias de las siguientes definiciones pueden aplicarse en cada ocasin.

Conformidad con las especificaciones Aunque los clientes evalan el servicio o producto que reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplir ciertos niveles de desempeoanunciados o implcitos. La conformidad con las especificaciones puede relacionarse con la consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez con que sta se efecta.Ejem. Duracin de producto. Todos los componentes de dichas unidades deben ajustarse a las especificaciones individuales de la empresa para que el producto completo produzca el desempeo deseado. La consistencia en la calidad es importante porque los clientes miden la calidad por el desempeo del producto. No obstante, tambin se mide cada uno de los procesos manufactureros y sus proveedores tambin estn siendo evaluados.

Valor Otra forma en que los clientes definen la calidad se refiere al valor, es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos apagar. El proceso de diseo del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las prioridades competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o con las operaciones de bajo costo. Los dos factores deben equilibrarse para producir valor para el cliente. El valor que tenga un servicio o producto en la mente del cliente depender de las expectativas de ste antes de comprarlo.

Conveniencia de uso Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar la comodidad de un servicio o las caractersticas mecnicas de un producto.Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicios de apoyo.

Soporte Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los clientes se molestan con una compaa que no atiende con prontitud las reclamaciones sobre garantas o tiene publicidad engaosa. Sin embargo, el buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de las fallas de calidad.

Impresiones psicolgicas Es frecuente que la gente evale la calidad de un producto o servicio tomando como base sus impresiones psicolgicas: atmsfera, imagen o esttica. En el suministro de servicios en los que el cliente est en estrecho contacto con el proveedor, la apariencia personal y los actos de ste son muy importantes. Los empleados bien vestidos, corteses, amables y simpticos influyen favorablemente en la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio. Por ejemplo, los camareros desaliados, desatentos o gruones pueden malograr los mejores esfuerzos de un restaurante por ofrecer un servicio de alta calidad. En las manufacturas, la calidad de un servicio se juzga a menudo por los conocimientos y la personalidad de los vendedores, y tambin por la imagen que el producto proyecta en sus anuncios.

Lograr una buena calidad en todas las reas de la empresa es una tarea difcil. Para hacer las cosas an ms difciles, los consumidores cambian su percepcin de lo que es la calidad. En general, el xito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las expectativas de los consumidores, y de su capacidad para salvar la brecha entre esas expectativas y sus propias capacidades de operacin. La buena calidad genera mayores utilidades. Los productos y servicios de alta calidad pueden tener precios ms altos y producen un mejor desempeo. La mala calidad deteriora la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva los costos de produccin de su producto o servicio. PARTICIPACIN DEL EMPLEADOUno de los elementos importantes de la TQM es la participacin del empleado. Un programa de participacin del empleado incluye entre sus propsitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo de equipo.Cambio cultural El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en lograr que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla.Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente, y desde el ingeniero que disea un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras, la TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.

11Uno de los principales desafos de desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos.Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes externos a todos los miembros de la organizacin. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces entran en contacto con los clientes externos, les puede resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad al esfuerzo total.Es til sealar a los empleados que cada uno de ellos tiene tambin uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados.Todos los empleados deben servir lo mejor posible a sus clientes internos para que, al final, los clientes externos queden satisfechos. Y stos slo quedarn satisfechos si cada uno de los clientes internos exige que se agregue el tipo de valor que el cliente externo pueda reconocer y pagar. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacin entre funciones. En la TQM, todos los miembros de la organizacin deben compartir el punto de vista de que el control de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en el origen, y que no se transmitan al cliente interno o externo. Esta filosofa se llama calidad en el origen.Adems, las empresas no deben tratar de incorporar a posteriori la calidad al producto mediante inspecciones, usando inspectores que supriman los servicios insatisfactorios o los productos defectuosos despus de que se han realizado todas las operaciones. En contraste, en algunas empresas manufactureras, los trabajadores tienen autoridad para detener la lnea de produccin si descubren algn problema de calidad.Equipos La participacin del empleado es una tctica clave para mejorar los procesos y la calidad. Una forma de lograr que los empleados participen es la formacin de equipos, que son grupos pequeos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen responsables del xito. Los equipos difieren del grupo de trabajo ms tpico porque:Los integrantes tienen un compromiso comn con un propsito ms elevado en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales.Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya un solo lder fuerte.El desempeo se juzga no slo por las aportaciones individuales, sino tambin por los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros.En las reuniones se promueve la discusin abierta, en lugar de una agenda definida por la gerencia.Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en conjunto, en lugar de delegarlos a sus subordinados.Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a menudo son: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsitos especiales y equipos autoadministrados. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de empowerment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo.Los equipos para la resolucin de problemas, conocidos tambin como crculos de calidad. Los equipos para la resolucin de problemas son grupos pequeos de supervisores y empleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de procesos y calidad.La filosofa que sustenta este enfoque es que la gente directamente responsable de proveer el servicio o hacer el producto es la ms indicada para estudiar la forma de resolver un problema. Adems, los empleados sienten ms orgullo y se interesan ms en su trabajo si se les permite ayudar a definirlo.

Un producto de los equipos para la resolucin de problemas, los equipos con propsitos especiales se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la gerencia, los trabajadores, o ambos.

En esencia, este enfoque permite a los trabajadores expresar su opinin en las decisiones de alto nivel. El enfoque de equipo autoadministrado lleva la participacin del trabajador a su nivel ms alto: se trata de un grupo pequeo de empleados que trabajan en conjunto para producir una parte considerable, o a veces la totalidad, de un servicio o producto. Los integrantes aprenden todas las tareas que conforman la operacin, ocupan los puestos por rotacin y asumen funciones administrativas, como la elaboracin de los programas de trabajo y vacaciones, los pedidos de suministros y la contratacin de personal. En algunos casos, los miembros del equipo disean el proceso y tienen un alto grado de libertad para definirlo. En esencia, los equipos autoadministrados modifican la forma en que el trabajo se organiza porque los empleados tienen control sobre suspuestos. Algunos equipos autoadministrados han aumentado la productividad en 30% o ms en sus respectivas empresas.MEJORAMIENTO CONTINUOEl mejoramiento continuo, basado en un concepto japons llamado kaizen, es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) de excelencia en la prctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece. El mejoramiento continuo tambin se centra en los problemas que surgen con clientes o proveedores, cuando por ejemplo los proveedores internos no logran mantener un nivel alto de calidad.Las bases de la filosofa del mejoramiento continuo son las convicciones de que prcticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan ms de cerca en un proceso se encuentran en la mejor posicin para identificar los cambios que deben hacerse.La idea es no esperar hasta que se produzca un problema grave para decidirse a actuar.Para empezar Inculcar la filosofa del mejoramiento continuo en una organizacin es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final.1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) (statistical process control) y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeo.2. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias.3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin de los empleados.4. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los equipos de trabajo.5. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

La participacin del empleado es fundamental en la filosofa del mejoramiento continuo. La participacin en equipos de trabajo y en actividades de resolucin de problemas, infunde en los empleados la sensacin de que tienen cierto grado de control sobre el lugar de trabajo y sus tareas.Proceso de resolucin de problemas La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-hacer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas.

1. Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, mtodo, mquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin, el equipo documenta el proceso elegido, por lo general, analizando los datos relacionados; establece metas cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y beneficiosde las distintas alternativas, el equipo traza un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.2. Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en ste se documenta y se hacen revisiones adicionales segn se requiera.3. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qu punto los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto.4. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Despus, el equipo puede ensear a otros empleados a usar el proceso revisado.COSTOS DEL DESEMPEO DEFICIENTE Y LA MALA CALIDAD DEL DESEMPEO Cuando un proceso no satisface al cliente, se considera un defecto.Las empresas invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas, capacitacin y cambios organizacionales para mejorar el desempeo y la calidad de sus procesos. Medir los niveles actuales de desempeo permite determinar las brechas en los procesos, que reflejan posibles clientes insatisfechos y costos adicionales para la empresa. Se estima que las prdidas ocasionadas por el desempeo deficiente y la mala calidad oscilan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Estos costos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, de valoracin y los internos y externos de una falla.

COSTOS DE PREVENCINLos costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que stos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de redisear el proceso para suprimir las causas del desempeo deficiente, redisear el servicio o producto para simplificar su produccin, capacitar a los empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artculos comprados o los servicios contratados. Para mejorar el desempeo, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.

COSTOS DE VALORACINLos costos de valoracin son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el desempeo, los costos de valoracin disminuyen porque se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan.COSTOS INTERNOS DE UNA FALLALos costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categoras principales: reelaboracin, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o cuando un artculo defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto; y desperdicio, en el que se incurre si ya no es posible corregir el artculo defectuoso.El tiempo adicional que se dedica a corregir esos errores se traduce en una menor productividad.

COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLALos costos externos de una falla surgen cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto. Ejem. Adems de costos implcitos para resarcir el dao , tambin pueden generarse prdida de futuros ingresos porque el cliente puede decidir no volver a tomar el servicio.Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos y s el problema es suficientemente grave, los grupos de proteccin al consumidor pueden incluso poner sobre alerta a los medios informativos.El posible impacto en las utilidades futuras es difcil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participacin de mercado y las utilidades. Es muy costoso encontrar defectos y corregirlos despus de que el producto se encuentra en manos del cliente.Los costos externos de una falla tambin incluyen los costos de servicio de garanta y de litigios.Una garanta es un compromiso escrito de que el productor sustituir o reparar las partesdefectuosas o realizar el servicio a entera satisfaccin del cliente. La garanta cubre generalmente un periodo especfico. Los costos de garanta deben tomarse en consideracin en el diseo de los nuevos servicios o productos. El departamento tpico de control de calidad de manufactura tiene que realizar varias funciones, como probar la confiabilidad de los diseos en laboratorio y en campo, reunir datos sobre el rendimiento de los productos en el campo y resolver problemas de calidad; planear y presupuestar el programa de control de calidad de la planta y, por ltimo, disear y supervisar los sistemas de control de calidad y losprocedimientos de inspeccin y, de hecho, realizar la inspeccin de las actividades que requieren conocimientos tcnicos especiales para cumplirse. Las herramientas del departamento de control de calidadse agrupan bajo el encabezado de control estadstico de la calidad y constan de dos secciones principales: muestreo para aceptacin y control de procesos.FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDADCONTROL ESTADSTICO DE PROCESOSPara evaluar el desempeo de los procesos se requiere una variedad de mtodos para recopilar datos: Listas de verificacin, histogramas y grficos de barras, grficos de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto y grficos , Anlisis de procesos.El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC, las herramientas conocidas como grficos de control se usan sobre todo para detectar servicios o productos defectuosos o para indicar que el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarn de sus respectivas especificaciones de diseo, a menos que se haga algo para corregir la situacin. El SPC tambin se puede usar para informar a la gerencia de los cambios en los procesos mejorados. Entre los ejemplos de cambios en los procesos que pueden detectarse por medio del SPC se cuentan:Una reduccin en el nmero promedio de quejas que se reciben a diario en un hotel. Un incremento repentino en la proporcin de cajas de velocidades defectuosas. Un aumento en el tiempo que se necesita para tramitar una solicitud de prstamo hipotecario. Una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una fresadora. Un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones por parte de una compaa de seguros.

Otro enfoque de la administracin de la calidad, el muestreo de aceptacin, es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, con base en la inspeccin o prueba de una muestraVARIACIN DE PRODUCTOSNo hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que se usan para producirlos incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando dichos procesos funcionen de acuerdo con lo previsto. No obstante, es importante minimizar la variacin en los productos porque, con frecuencia, la variacin es lo que el cliente nota y percibe. Ejem. Sin importar si el resultado del proceso es un servicio o producto, nada puede hacerse para suprimir por completo la variacin en la produccin; sin embargo, la gerencia debe investigar las causas de la variacin a fin de minimizarla.Por lo regular, los procesos que ofrecen bienes y servicios muestran cierta variacin en sus resultados.Esta variacin puede deberse a muchos factores, algunos de los cuales es posible controlar y otros ms son inherentes al proceso. La variacin provocada por factores que se identifican con claridad y posiblemente se manejen, se conoce como variacin asignable. Por ejemplo, una variacin asignable se debe a los trabajadores que no tienen la misma capacitacin o por el ajuste inadecuado de una mquina.La variacin que es inherente al proceso mismo se llama variacin comn. Esta ltima se conoce a menudo como variacin aleatoria y puede ser el resultado del equipo utilizado para completar un proceso, por ejemplo.

El desempeo puede evaluarse de dos maneras. Una consiste en medir las variables, esto es, las caractersticas del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que pueden medirse. Por ejemplo, en (UPS) llevan el control del tiempo que los conductores dedican a repartir los paquetes. La ventaja de usar variables del desempeo radica en que si un servicio o producto no satisface sus especificaciones de desempeo, el inspector conoce la magnitud de la discrepancia. La desventaja es que estas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. Otra forma de evaluar el desempeo consiste en medir los atributos, es decir, las caractersticas del producto o servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el desempeo es aceptable. Mediciones del desempeo Este mtodo permite a los inspectores tomar una simple decisin de s o no, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las especificaciones de desempeo son complejas y la medicin de las variables resulta difcil o costosa. La ventaja de contar los atributos es que se requieren menos esfuerzos y recursos que para medir las variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que el desempeo del proceso ha cambiado, no indican la magnitud del cambio. Muestreo El mtodo ms completo para una inspeccin consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas del proceso. Este procedimiento, llamado inspeccin completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a un cliente interno o externo son mayores que los costos de la inspeccin. Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona ms o menos el mismo grado de proteccin que una inspeccin completa. En el plan de muestreo se especifican: el tamao de la muestra, que es una cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los productos del proceso; el tiempo que deber transcurrir entre muestras sucesivas, y las reglas de decisin que determinan cundo ser necesario adoptar medidas. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo costoso.Distribuciones de muestreo En relacin con las mediciones del desempeo, un proceso produce productos que pueden describirse por medio de una distribucin del proceso, con una media y una varianza que slo se conocern con 100% de precisin despus de efectuar una inspeccin completa. Sin embargo, el propsito de un muestreo es calcular la medida de una variable o atributo para los productos del proceso sin tener que llevar a cabo una inspeccin completa. Esa medida se usar despus para evaluar el desempeo del proceso mismo. Con el muestreo, se trata de estimar los parmetros de la distribucin del proceso usando estadsticas como la media de la muestra y el rango de la muestra o la desviacin estndar.1. La media de la muestra es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de observaciones:

dondexi = observacin de una caracterstica de la calidad (por ejemplo, el tiempo)n = nmero total de observacionesX= media

2. El rango es la diferencia entre la observacin ms grande contenida en una muestra y la ms pequea. La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de la desviacin estndar del proceso, basada en una muestra, se obtiene por medio de:donde = desviacin estndar de una muestran = nmero total de observaciones en la muestrax= mediaxi = observacin de una caracterstica de la calidadSi el rango o la desviacin estndar tienen valores relativamente pequeos, eso implica que las observaciones estn agrupadas cerca de la media.Estas estadsticas de la muestra tienen su propia distribucin, a la que llamaremos distribucin de muestreo.La figura muestra la relacin entre la distribucin de muestreo para las medias de una muestra y la distribucin del proceso para los tiempos de anlisis.Algunas distribuciones de muestreo (por ejemplo, para medias con tamaos de muestra de 4 o ms, y proporciones con tamaos de muestra de 20 o ms) suelen calcularse en forma aproximada mediante la distribucin normal, lo cual permite utilizar las tablas normales.

Las dos categoras bsicas de variacin en la produccin son: las causas comunesy las causas asignables. Las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribucin de un proceso puede caracterizarse por medio de su ubicacin, extensin y forma. La ubicacin se mide por la media de la distribucin, mientras que la extensin se mide por el rango o desviacin estndar. La forma de las distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simtrica o asimtrica (sesgada). Una distribucin simtrica tiene el mismo nmero de observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media. Una distribucin asimtrica tiene un mayor nmero de observaciones ya sea por encima o por debajo de la media. Si la variabilidad del proceso proviene nicamente de las causas comunes de variacin, la suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de las observaciones se localizan cerca del centro.Causas comunes La segunda categora de variacin, las causas asignables de variacin, tambin conocidas como causas especiales, incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que pueda ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variacin figuran, por ejemplo, un empleado que necesita capacitacin o una mquina que requiere una reparacin.Causas asignables GRAFICAS DE CONTROL

41IntroduccinUn grfico de control es un diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen.Las graficas de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos para supervisar procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.42Objetivo GeneralTodo grafico de control esta diseado para presentar los siguientes principios:Fcil de entendimiento de los datosClaridad ConsistenciaMedir variaciones de calidad

Objetivo EspecficoProceso de prevencin para evitar que el producto llegue sin defectos al cliente.Detectar y corregir variaciones de calidad43Definicin de los trminosEl grfico de control tiene: Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando Lmites Superior e Inferior que calculado con datos histricos presentan los rangos mximos y mnimos de variabilidad.SubgruposGrupo de mediciones con algn criterio similar obtenidas de un proceso Se realizan agrupando los datos de manera que haya mxima variabilidad entre subgrupo y mnima variabilidad dentro de cada subgrupo Por ejemplo, si hay cuatro turnos de trabajo en un da, las mediciones de cada turno podran constituir un subgrupo.46Definicin de Trminos Media Sumatoria de todos los subgrupos divididos entre el numero de muestras Rango Valor mximo menos el valor mnimo

Eleccin de la variableLa variable que se elija para los grficos de control X y R , tiene que ser una magnitud que pueda medirse y expresarse con nmeros, tal como la dimensin, el grado de dureza, resistencia a la traccin, peso, etc.

47Eleccin del criterio de Formacin de subgruposLos subgrupos deberan elegirse de forma que fueran lo ms homogneo posible, y que de uno a otro permitieran la mxima variacin.Un subgrupo debe estar formado por elementos que estn fabricados lo ms cercanos posible en el tiempo. El siguiente subgrupo, por elementos fabricados posteriormente tambin en un corto espacio de tiempo, y as sucesivamente; en especial, cuando el principal objetivo de estos grficos es detectar los cambios de la media del proceso.Con este esquema de formacin de subgrupos, a veces es aconsejable que el intervalo de toma de muestras vari un poco con respecto al tiempo estipulado y que esta variacin no sea predecible por el operario. En cualquier caso , es mejor que el operario no pueda saber cules sern los elementos que integrarn la muestra que se va inspeccionar.El criterio ms racional es aquel que se basa en el orden en que se ha seguido la produccin.

Eleccin de Tamao y frecuencia de los SubgruposCuatro elementos es el tamao ideal de los subgruposSe debe seleccionar subgrupos que la variacin entre ellos sea mnima , es conveniente que estos subgrupos sean lo ms pequeos posibleCuanto mayor es el tamao de la muestra, mas estrechos son limites de control y ms fcil resulta detectar pequeas variaciones. Pero para este caso se utilizan otros grficos utilizando la desviacinEn el terreno estadstico, es conveniente que los limites de control se establezcan en base, a, por lo menos 25 subgrupos. Adems, la experiencia indica que cuando se inicia un grafico de control, los primeros subgrupos pueden ser no representativos de lo que se mida posteriormenteGRAFICOS X-RUtilidadLos grficos x-R se utilizan cuando la caracterstica de calidad que se desea controlar es una variable continua.

513. Grficos de Control por variablesGrficos - RSe utilizan cuando la caracterstica de calidad que se desea controlar es una variable continua.Se requieren N muestras ( Subgrupos) de tamao n. Ejemplo: fbrica que produce piezas cilndricas de madera. La caracterstica de calidad que se desea controlar es el dimetro. Hay dos maneras de obtener los subgrupos. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora:

Proceso7:00Muestra de6 Piezas

Proceso8:00Muestra de6 Piezas

Se obtienen grupos de igual nmero de mediciones. Para cada subgrupo calculamos el Promedio y el Rango

Paso #1:Recoleccin de Datos Estos datos debern ser:Recientes de un proceso al cual se quiere controlar

Estos pueden ser tomadosDiferentes horas del da Diferentes das

Todos tienen que ser de un mismo producto.

57Paso #2: PromedioSumatoria de los datos de cada uno de los subgrupos dividido entre el numero de datos (n).

Formula XX1 + X2 + X3 + Xn n

La formula debe ser utilizada para cada uno de los subgrupos

58Paso #3: RangoValor mayor del subgrupo menor el valor menor.

FormulaR = x valor mayor x valor menor

Determine el rango para cada uno de los subgrupos

59Paso #4: Promedio GlobalSumatoria de todos los valores medios y se divide entre el nmero de subgrupos (k).

Formula XX1 + X2 + X3 ++ Xn k

60Paso #5: Valor Medio del RangoSumatoria del rango (R) de cada uno de los subgrupos divido entre el numero de subgrupos (k).

Formula RR1 + R2 + R3 + . + Rn k

61Paso #6: Limites de ControlPara calcular los limites de control se utilizan los datos de la siguiente tabla

62Limites de control

63Grfica XUtilizando los datos de X de la tabla se contruye la grfica

64Grfica R Utilizando los valores del rango (R) de la tabla de datos se construye la grfica de R

65INTERPRETACIN DE LAS GRAFICAS DE CONTROLUn punto Fuera de los limites de controlUn punto nico fuera de los limites de control casi siempre se produce por una causa especial.Una razn comn por la que un punto cae fuera de un limites de control es un error en el calculo de X o R ; o error de medicin

Cambio Repentino en el promedio del procesoUn numero inusual de puntos consecutivos que caen a un lado de la lnea central casi siempre es una indicacin de que el promedio del proceso se desplaz en forma repentina.

Introduccin de nuevos de trabajadores, materiales o equiposCambios de mtodos de inspeccinUna mayor o menor atencin en la inspeccinEl proceso ha mejorado o desmejorado

Cambio Repentino en el promedio del procesoSe emplean tres reglas empricas para detectar a tiempo los cambios de los procesos:Si 8 puntos consecutivos caen en un lado de la lnea centralSe divide la regin entre la lnea central y cada limite de control en tres partes iguales. Luego, Si (1) dos de tres puntos consecutivos caen en el tercio exterior entre la lnea central y uno de los limites de control o (2) cuatro de cinco puntos consecutivos caen dentro de la regin exterior de dos tercios, tambin se puede llegar a la conclusin de que el proceso esta fuera de control.

CiclosLos ciclos son patrones cortos repetidos, que alternan crestas elevadas y valles bajos.Las causas puede ser:Cambios peridicos en el ambienteRotacin de operarios o la fatiga al final del turnoDiferentes equipos de medicin utilizadosDiferencias entre los turnos de la maana y nocheCambios de temperatura y humedad

TendenciasUna tendencia es el resultado de alguna causa que afecta en forma gradual las caractersticas de calidad del producto y ocasiona que los puntos de las graficas de control se muevan gradualmente hacia arriba o hacia abajo.Una tendencia definida se da:Deterioro o desgaste gradual de un equipo de produccinDesgaste de herramientaAcumulacin desperdiciosCalentamiento de maquinasCambios graduales condiciones ambientalesMejora en las habilidades del operario

Abrazando la lnea centralEl abrazo a la lnea central ocurre cuando casi todos los puntos caen de la lnea de centro.Una causa comn del abrazo a la lnea central es que la muestra incluya un elemento tomado sistemticamente de cada una de varias maquinas, operadores, ejes, etc.

Abrazando los limites de ControlEste patrn aparece cuando muchos puntos se encuentran cerca de los limites de control con muy pocos entre dichos limitesLas causas pueden ser:Un patrn de mezcla puede resultar cuando en un proceso se utilizan dos lotes de material diferentes o cuando las partes se producen en distintas maquinas , pero la vigila el mismo grupo de inspeccin

InestabilidadSe caracteriza por flutaciones errticas y poco naturales en ambos lados del cuadro durante un tiempo. A menudo, los puntos caen fuera de los limites de control superior e inferior sin un patrn consistente. Una causa frecuente de inestabilidad es el ajuste excesivo de una maquina

GRFICOS DE CONTROLPara determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos medir y trazar el grfico de la medicin del desempeo tomada de la muestra, en un diagrama ordenado cronolgicamente, conocido como grfico de control. Un grfico de control tiene un valor nominal, o lnea central, que puede ser el promedio histrico del proceso o algn objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de la calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. El valor ms grande representa el lmite de control superior y el valor ms pequeo representa el lmite de control inferior. La figura 6.5 muestra cmo se relacionan los lmites de control con la distribucin de muestreo.Una estadstica de muestra, ubicada entre el LCS y el LCI, indica que el proceso est mostrando causas comunes de variacin; una estadstica ubicada fuera de los lmites de control indica que el proceso est exhibiendo causas asignables de variacin.Las observaciones que se encuentran fuera de los lmites de control no siempre denotan mala calidad. Los gerentes o empleados responsables de evaluar un proceso pueden usar los grficos de control de las siguientes formas:1. Tomar una muestra aleatoria del proceso y calcular una medida del desempeo variable o de atributos.

2. Si la estadstica se ubica fuera de los lmites de control del grfico o se comporta de manera inusual, buscar una causa asignable.3. Eliminar la causa si sta degrada el desempeo; incorporar la causa si mejora el desempeo. Reconstruir el grfico de control con los nuevos datos.4. Repetir peridicamente todo el procedimiento.A veces, es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando los lmites de control no se hayan rebasado.El grfico (a) muestra un proceso que se encuentra dentro del control estadstico. No se requiere accin alguna. El grfico (b) muestra un patrn conocido como carrera, o sea, una secuencia de observaciones con cierta caracterstica. Una regla tpica aconseja adoptar medidas correctivas cuando cinco observaciones o ms muestran una tendencia ascendente o descendente, aunque los puntos todava no hayan rebasado los lmites de control. Aqu, nueve observaciones secuenciales se ubican por debajo de la media y muestran una tendencia descendente. Hay pocas probabilidades de que dicho resultado pudiera presentarse por casualidad.El grfico (c) muestra que el proceso ha sufrido un cambio repentino con respecto a su patrn normal. Las cuatro ltimas observaciones son poco comunes: la primera cae cerca del LCL, las siguientes dos ascienden hacia el UCL y la cuarta permanece por arriba del valor nominal. Un gerente debe vigilar los procesos cuando se producen cambios tan repentinos, aunque los lmites de control no se hayan rebasado. El grfico (d) indica que el proceso se sali de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los lmites de control. Es alta la probabilidad de que la distribucin del proceso haya cambiado.

Los grficos de control no son herramientas perfectas para detectar los cambios en la distribucin de los procesos, por el hecho de que se basan en distribuciones de muestreo. Se pueden presentar dos tipos de errores cuando se utilizan grficos de control. El error tipo I se produce cuando el empleado concluye que el proceso est fuera de control, basndose en un resultado de muestra ubicado fuera de los lmites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. Un error tipo II se presenta cuando el empleado concluye que el proceso est bajo control y que slo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho proceso est fuera de control estadstico.ISO 9000 E ISO 14000ISO 9000 e ISO 14000 son estndares internacionales de administracin y aseguramiento de la calidad.Estos estndares estn diseados para que las compaas documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. Los estndares fueron publicados en 1987 por la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO: International Organization for Standardization), organismo internacional, especializado, reconocido por filiales en ms de 160 pases. ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional de las necesidades de administracin de la calidad en los tratos entre empresas e ISO 14000 es principalmente para el cuidado del ambiente.GRFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOSDos grficos que se utilizan comnmente para realizar mediciones de desempeo basadas en los atributos son el grfico p y el grfico c. El grfico p se emplea para controlar la proporcin de defectos generados por el proceso. El grfico c se utiliza para controlar el nmero de defectos cuando puede haber ms de un defecto en un servicio o producto.Grficos p El grfico p es un grfico de control que se usa comnmente para representar atributos.La caracterstica de desempeo no se mide en este caso, sino que se cuenta, y el elemento o servicio se declara satisfactorio o deficiente en su totalidad. Por ejemplo, en la industria bancaria, los atributos que se cuentan pueden ser el nmero de depsitos no endosados o el nmero de estados financieros incorrectos que se envan a los clientes. Este mtodo implica seleccionar una muestra aleatoria, examinar cada uno de sus elementos y calcular la proporcin de la muestra que presenta defectos, p, que equivale al nmero de unidades defectuosas dividido entre el tamao de la muestra.En el caso de un grfico p, el muestreo implica una decisin de s o no: el producto del proceso examinado tiene defectos o no. La distribucin estadstica subyacente se basa en la distribucin binomial. Sin embargo, si los tamaos de muestra son grandes, la distribucin normal proporciona una buena aproximacin a ese respecto. La desviacin estndar de la distribucin de la proporcin defectuosa, p, es entonces:

donden = tamao de la muestraP= lnea central del grfico, que puede ser la proporcin defectuosa de la poblacin histrica promedio, o un valor objetivoSe puede usar p para obtener los lmites de control superior e inferior para un grfico p:

El grfico se usa de la siguiente forma. Peridicamente se toma una muestra aleatoria de tamao n y se cuenta el nmero de productos o servicios defectuosos. El nmero de elementos defectuosos se divide entre el tamao de la muestra para obtener una proporcin de muestra defectuosa, p, la cual se traza despus en el grfico. Cuando una proporcin de muestra defectuosa queda fuera de los lmites de control, el analista supone que la proporcin defectuosa generada por el proceso ha cambiado y busca la causa asignable. Las observaciones que se ubican por debajo del LCLp indican que el proceso puede haber mejorado en realidad. Es posible que el analista no logre encontrar ninguna causa asignable porque siempre existe la posibilidad de que una proporcin fuera de control se haya producido de manera fortuita. Sin embargo, si el analista descubre causas asignables, esos datos de muestra no deben usarse para calcular los lmites de control para el grfico.DEFINICIN DE LA CAPACIDAD DE PROCESO

La figura muestra la relacin entre la distribucin de un proceso y las especificaciones superior e inferior para el tiempo de entrega de resultados en el proceso de laboratorio, en dos condicionesdiferentes. En la figura(a), se dice que el proceso es capaz porque los extremos de ladistribucin del proceso se encuentran dentro de las especificaciones superior e inferior. En la figura(b), el proceso no es capaz porque el proceso de laboratorio produce demasiados informes con tiempos de entrega largos.La figura muestra claramente por qu estn tan preocupados los gerentes por reducir la variabilidad del proceso. Cuanto menor sea la variabilidad (representada por desviaciones estndar ms bajas), tanto menos frecuente ser la produccin deficiente. La figura muestra lo que la reduccin de la variabilidad significa para una distribucin de proceso que es una distribucin normal de probabilidades. La empresa que tiene calidad dos sigma (los lmites de tolerancia son iguales a la media de la distribucin del proceso, 2 desviaciones estndar) produce 4.56% de defectos, es decir, 45,600 defectos por milln. La empresa que tiene calidad cuatro sigma produce slo 0.0063% de defectos, es decir, 63 defectos por milln. Por ltimo, la empresa con calidad seis sigma produce nicamente 0.0000002% de defectos, es decir, 0.002 defectos por milln.Cmo puede determinar en trminos cuantitativos un gerente si un proceso es capaz? En la prctica, se utilizan comnmente dos mediciones para evaluar la capacidad de un proceso: la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad de proceso.Razn de capacidad de procesoUn proceso es capaz si tiene una distribucin de proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. En trminos generales, la mayora de los valores de una distribucin de proceso se encuentran dentro de 3 desviaciones estndar de la media. Por ejemplo, si la distribucin del proceso es normal, 99.74% de los valores se ubicarn dentro de 3 desviaciones estndar. En otras palabras, el rango de valores de la medicin de calidad que genera el proceso es de aproximadamente seis desviaciones estndar de la distribucin del proceso. Por lo tanto, si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificacin superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor que seis desviaciones estndar. La razn de capacidad de proceso, Cp, sedefine como:

= desviacin estndar de la distribucin del procesoUn valor Cp de 1.0 implica que la empresa est produciendo calidad tres sigma (0.26% de defectos) y que el proceso sistemticamente produce productos que se encuentran dentro de las especificaciones, aunque se generen algunos defectos. Los valores Cp mayores que 1.0 implican niveles ms altos de calidad alcanzados. Las empresas que se esfuerzan por lograr una calidad mayor que tres sigma usan un valor crtico para la razn que es superior a 1.0. Por ejemplo, una empresa que se ha fijado como objetivo la calidad seis sigma usar 2.0; una empresa que deseaproducir calidad cinco sigma usar 1.67; y una empresa que se esfuerce por producir calidad cuatro sigma usar 1.33. Los procesos que producen servicios o productos con calidad inferior a tres sigma tienen valores Cp menores que 1.0.El proceso es capaz solamente cuando la razn de capacidad es mayor que el valor crtico y la distribucin del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo. Por ejemplo, el proceso de laboratorio puede tener una razn de capacidad de proceso mayor que 1.33 para el tiempo de entrega. Sin embargo, si la media de la distribucin del producto del proceso, , se encuentra ms cerca de la especificacin superior, todava es posible que se generen tiempos de entrega prolongados. Asimismo, si se localiza ms cerca de la especificacin inferior, es probable que se generen tiempos muy cortos. As pues, es necesario calcular un ndice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos que se ubiquen fuera de la especificacin superior o inferior.El ndice de capacidad de proceso, Cpk, se define como:ndice de capacidad de proceso

Elegimos el valor mnimo de las dos razones porque representa la situacin que ocurrira en el peor caso posible. Si Cpk es mayor que el valor crtico (digamos, 1.33 para calidad cuatro sigma) y la razn de capacidad de proceso tambin es mayor que el valor crtico, podemos afirmar por fin que el proceso es capaz. Si Cpk es menor que el valor crtico, el promedio del proceso se ubicar cerca de alguno de los lmites de tolerancia y se estarn generando productos defectuosos, o bien, la variabilidad del proceso es demasiado grande.El ndice de capacidad siempre ser menor o igual que la razn de capacidad. Debido a esto, el ndice de capacidad puede usarse como primera verificacin de la capacidad; si el ndice de capacidad pasa la prueba, el proceso puede declararse capaz. Si no aprueba, deber calcularse la razn de capacidad de proceso para ver si la variabilidad de ste es la causa del problema. Cuando Cpk es igual a Cp, el proceso est centrado entre las especificaciones superior e inferior, por lo cual la media de la distribucin del proceso est centrada en el valor nominal de las especificaciones de diseo.USO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESOPara determinar la capacidad de un proceso para producir productos dentro de los lmites de tolerancia, siga estos pasos:Paso 1. Recabe datos sobre la produccin del proceso y calcule la media y la desviacin estndar de la distribucin de la produccin del proceso.Paso 2. Use los datos de la distribucin del proceso para calcular grficos de control de procesos, como un grfico o un grfico R.Paso 3. Tome una serie de muestras aleatorias del proceso y trace los resultados en los grficos de control. Si por lo menos 20 muestras consecutivas se ubican dentro de los lmites de control de los grficos, el proceso est bajo control estadstico. Si el proceso no est bajo control estadstico, busque las causas asignables y elimnelas. Vuelva a calcular la media y la desviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites de control para los grficos. Contine hasta que el proceso se encuentre bajo control estadstico.Paso 4. Calcule el ndice de capacidad de proceso y la razn de capacidad de proceso. Si los resultados son aceptables, documente los cambios que se hayan introducido en el proceso y contine observando la produccin con ayuda de los grficos de control. Si los resultados son inaceptables, siga explorando las causas asignables a efecto de reducir la varianza en la produccin o centrar la distribucin del proceso en el valor nominal. A medida que realice los cambios, vuelva a calcular la media y la desviacin estndar de la distribucin del proceso y los lmites de control para los grficos, y repita el paso 3.0La idea en que se fundan los estndares es que los defectos se previenen con planeacin y con la aplicacin de las mejores prcticas en cada etapa del negocio, del diseo a la manufactura, instalacin y servicio. Estos estndares se enfocan en identificar los criterios por los que cualquier organizacin, independientemente de que sea de manufactura o servicios, asegure que el producto que sale de sus instalaciones cumple los requisitos de los clientes. Estos estndares imponen a una compaa que, primero, documente e instale sus sistemas de administracin de la calidad y que luego verifique, por medio de una auditora realizada por un tercero independiente y acreditado, el apego de dichos sistemas a los requisitos de los estndares.

Los estndares se basan en ocho principios de administracin de la calidad que se definen en el documento ISO 9000:2000. Estos principios se enfocan en procesos de negocios relacionados con diversos sectores de una empresa: 1) enfoque en los clientes, 2) liderazgo, 3) participacin de las personas, 4) enfoque en procesos, 5) enfoque en sistemas de administracin, 6) mejoramiento continuo, 7) enfoque real en la toma de decisiones, y 8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores. El documento ISO 9001:2000 detalla los requisitos para cumplir con los estndares. ISO 9004:2000 describe las herramientas de los estndares que se usan para mejorar la calidad de la empresa. Estos documentos son generales y se aplican a cualquier organizacin que elabore productos o preste servicios.La familia de estndares ISO 14000 de administracin ambiental se ocupa de la necesidad de ser responsables con el medio natural. Los estndares definen un mtodo de tres vas para enfrentar las dificultades ecolgicas. La primera es la definicin de ms de 350 estndares internacionales para vigilar la calidad del aire, agua y suelo. La segunda parte de ISO 14000 es un enfoque estratgico de definicin de los requisitos de un sistema de administracin ambiental que puede establecerse con las herramientas de supervisin. Por ltimo, el estndar ambiental propone la inclusin de aspectos ecolgicos en el diseo de productos y favorece el desarrollo de productos y servicios que no daen el ambiente.