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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EMPRESAS AGROALIMENTARIAS ARGENTINAS

Un enfoque desde la Nueva Economía Institucional

Tesis presentada para optar al título de Magister de la Universidad de Buenos Aires,

Área Agronegocios y Alimentos

María Bernadette Abadía Licenciada en Ciencias Biológicas, Universidad de Buenos Aires, 2007

Lugar de trabajo: INTA

Escuela para Graduados Ing. Agr. Alberto Soriano

Facultad de Agronomía – Universidad de Buenos Aires

COMITÉ CONSEJERO

Director de tesis Gustavo Napolitano

Ingeniero Agrónomo (Universidad Nacional de Mar del Plata)

Consejero de Estudios

Mariano Inchausti Ingeniero Agrónomo (Universidad de Buenos Aires)

Magíster en Marketing (Universidad Nacional del Centro y Universidade do Río Grande do Sul)

JURADO DE TESIS

Director de tesis Gustavo Napolitano

Ingeniero Agrónomo (Universidad Nacional de Mar del Plata)

JURADO Nombre/s y apellido/s

Título de grado (Universidad) Título de posgrado (Universidad)

JURADO

Nombre/s y apellido/s Título de grado (Universidad)

Título de posgrado (Universidad)

Fecha de defensa de la tesis: DD de MES de 2010

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Agradecimientos En primer lugar, quisiera agradecer al Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria por haberme ofrecido la posibilidad de emprender este posgrado y por haberlo financiado íntegramente. En este mismo sentido, agradezco a mi Director de Beca, Mario Bogliani, por haberme brindado la oportunidad de ingresar a la Institución. Asimismo, quiero agradecer a Gustavo Napolitano, por sus consejos y orientación como Director de esta Tesis. También a Mariano Inchausti, por haber aceptado participar como Consejero de Estudios para este trabajo. Deseo agradecer especialmente a Raúl Pérez San Martín, por su comprensión y su apoyo. Quisiera agradecer también a mis compañeros de INTA más cercanos: Adriana, Ángel y Sebastián, por su afecto y por haber seguido de cerca la evolución de este trabajo. No quiero dejar de expresar mi agradecimiento a todas las personas que me ayudaron en la realización de este trabajo, aportándome información, poniéndome en contacto con nuevas personas o dedicándome parte de su valioso tiempo. Entre ellos, mi agradecimiento especial a Daniel Poffer y Emilio Tisera, asesor y socio, respectivamente, de la Cooperativa Apícola de Rauch; a Enrique Bedascarrasbure y a Guillermo Huerta, del Proyecto Nacional Apícola de INTA; a Javier Nascel, presidente de Nexco; a Beatriz Achával, del Programa VALORAR; a Mercedes Nimo, Flavia Vázquez y Carlos Larocca, del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Argentina; a Fernando García Plorutti, de Endivias Belgrano; a Lisandro y Martín Covalschi, de Esperanza Sud; a Enrique Kurincic, de IRAM; a Mariana Astore, de SGS; a Gabriel Berardinelli, de OIA; y a Daniel Caldiz y Carolina de Lasa, de McCain. El agradecimiento más profundo es para mi familia, por el apoyo constante y la contención, no sólo en el desarrollo de la tesis, sino en todos los aspectos de mi vida. A mi mamá, mi hermano, mi abuela, a mi familia de Luján y a mi familia de Balcarce: siempre me ayudaron con sus consejos y su optimismo. Por último, quiero agradecerle a mi esposo, por la alegría y el amor de todos los días. Nada de esto hubiera sido posible sin vos. Gracias por acompañarme. A todos ustedes, mi más sincero agradecimiento.

ii

Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,

original producto de mi propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique

explícitamente las contribuciones de otros), y que este material no lo he

presentado, en forma parcial o total, como una tesis en ésta u otra institución.

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ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO 1 : INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1

1.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO.................................................................................................. 1 1.2 PLANTEO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 2

1.2.1 Nuevas tendencias en el consumo de alimentos................................................... 2 1.2.2 Los problemas para el comercio internacional y el caso latinoamericano ......... 8 1.2.3 Los desafíos para Argentina ................................................................................... 14

1.3 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN....................................................................................... 19 1.4 DELIMITACIÓN DEL SISTEMA ................................................................................................ 20 1.5 OBJETIVOS........................................................................................................................... 21 1.6 HIPÓTESIS............................................................................................................................ 22 1.7 SÍNTESIS DEL CAPÍTULO...................................................................................................... 22

CAPÍTULO 2 : METODOLOGÍA ....................................................................................... 24

2.1 EL TIPO DE INVESTIGACIÓN: LA EPISTEMOLOGÍA FENOMENOLÓGICA ................................. 24 2.2 EL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................... 27

2.2.1 El Método de Estudio de Caso y el Estudio de Caso Múltiple ........................... 27 2.2.2 Las entrevistas en profundidad............................................................................... 31 2.2.3 El Estudio de Caso Múltiple aplicado a la presente Investigación .................... 33

2.3 LAS ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 35 2.4 SÍNTESIS DEL CAPÍTULO...................................................................................................... 37

CAPÍTULO 3 : MARCO TEÓRICO................................................................................... 38

3.1 PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS DE LA NUEVA ECONOMÍA INSTITUCIONAL............... 38 3.1.1 Los orígenes de la Nueva Economía Institucional............................................... 38 3.1.2 El enfoque macronalítico: las instituciones ........................................................... 42 3.1.3 La mirada microanalítica: las estructuras de gobernancia ................................. 47 3.1.4 El análisis estructural discreto y el criterio de remediabilidad............................ 56 3.1.5 La competitividad y los cuatro niveles del análisis social ................................... 58

3.2 EL SISTEMA DE AGRONEGOCIOS COASIANO Y EL PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA Y NEGOCIOS AGROALIMENTARIOS ............................................................................................... 61 3.3 LA CALIDAD A LA LUZ DE LA NUEVA ECONOMÍA Y NEGOCIOS AGROALIMENTARIOS .......... 65

3.3.1 El concepto de calidad y las asimetrías de información en torno de los agroalimentos ...................................................................................................................... 65 3.3.2 Diferenciación, innovación y competitividad en los agronegocios .................... 71

3.4 ENFOQUES DE LA CALIDAD Y LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD............... 76 3.4.1 Definición y Evolución .............................................................................................. 76 3.4.2 Fases de Implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad........ 81 3.4.3 Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y el Diseño de las Organizaciones ................................................................................................................... 83 3.4.4 Los Costos de la Calidad......................................................................................... 85

3.5 INTEGRACIÓN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS Y SU RELACIÓN CON LA COMPETITIVIDAD......................................................................................................................... 87

CAPÍTULO 4 : LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE ALIMENTOS EN ARGENTINA. .............................................................................................................. 89

4.1 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE AGROALIMENTOS EMPLEADOS POR LAS EMPRESAS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................................. 89

4.1.2 Las Buenas Prácticas Agrícolas ............................................................................. 91 4.1.3 Las Buenas Prácticas de Manufactura.................................................................. 99 4.1.4 Las Buenas Prácticas Apícolas ............................................................................ 100 4.1.5 El Sello “Alimentos Argentinos” ............................................................................ 103 4.1.6 HACCP ..................................................................................................................... 104 4.1.7 La interrelación entre los distintos Sistemas de Aseguramiento de Calidad . 105

4.2 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DEL SISTEMA DE CALIDAD DE ALIMENTOS EN ARGENTINA 107 4.2.1 La calidad obligatoria ............................................................................................. 108

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4.2.2 La calidad voluntaria .............................................................................................. 113 4.3 SÍNTESIS DEL CAPÍTULO.................................................................................................... 117

CAPÍTULO 5 : IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN EL AGRO ARGENTINO. ESTUDIO DE CASO MÚLTIPLE. .................................... 118

5.1 ESTUDIO DE CASO I: COOPERATIVA APÍCOLA DE RAUCH LTDA ..................................... 118 5.1.1 Contextualización del sector apícola dentro de la economía nacional ........... 118 5.1.2 Descripción e Historia de la Cooperativa ............................................................ 125 5.1.3 La implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad ...................... 128 5.1.4 El ambiente institucional para las mieles de exportación y las de consumo interno................................................................................................................................. 131 5.1.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el Ambiente Organizacional de la Cooperativa Apícola de Rauch. ...................................................................................... 140 5.1.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el Entorno Tecnológico de la Cooperativa. ...................................................................................................................... 147 5.1.7 Síntesis de los principales aspectos del caso .................................................... 150

5.2 ESTUDIO DE CASO 2: ENDIVIAS BELGRANO SA ............................................................... 152 5.2.1 Contextualización del sector de hortalizas dentro de la economía nacional y las hortalizas de cuarta gama. ........................................................................................ 152 5.2.2 Descripción e Historia de Endivias Belgrano...................................................... 162 5.2.3 La implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad ...................... 165 5.2.4 El ambiente institucional para las hortalizas de exportación y las de consumo interno................................................................................................................................. 168 5.2.5 El Sistema Aseguramiento de Calidad y el ambiente organizacional de la Empresa ............................................................................................................................. 175 5.2.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el entorno tecnológico de la Empresa ............................................................................................................................. 181 5.2.7 Síntesis de los principales aspectos del caso .................................................... 183

5.3 ESTUDIO DE CASO 3: ESPERANZA SUD SA...................................................................... 185 5.3.1 Contextualización del sector papero dentro de la economía nacional. .......... 185 5.3.2 Descripción e Historia de Esperanza Sud .......................................................... 191 5.3.3 La implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad ...................... 193 5.3.4 El ambiente institucional del mercado en fresco y las industrias .................... 195 5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el ambiente organizacional de la Empresa ............................................................................................................................. 200 5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el entorno tecnológico de la Empresa ............................................................................................................................. 207 5.3.6 Síntesis de los principales aspectos del caso .................................................... 209

CAPÍTULO 6 : DISCUSIÓN............................................................................................ 211

6.1 MOTIVACIONES Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ................................................................... 211 6.2 LA ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CON EL AMBIENTE INSTITUCIONAL, ORGANIZACIONAL Y TECNOLÓGICO.......................................................................................... 214

CAPÍTULO 7 : CONCLUSIONES ................................................................................... 226

7.1 SÍNTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 226 7.2 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 230 7.3 FUTURA AGENDA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 230

CAPÍTULO 8 : BIBLIOGRAFÍA....................................................................................... 231

ANEXO I: OTROS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EMPLEADOS EN ARGENTINA ................................................................................................................... 244

A.I.1 Breve referencia al Codex Alimentarius............................................................... 244 A.I.3 HACCP (Continuación)........................................................................................... 246 A.I.5 Las Buenas Prácticas Ganaderas ........................................................................ 251 A.I.6 Otros Sistemas de Aseguramiento de Calidad ................................................... 253 A.I.7 Los Sistemas de Gestión de la Calidad en Alimentos: las normas ISO ......... 254

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1: Ejemplos de crisis alimentarias ocurridas en países en desarrollo ...... 5 Tabla 1.2: Normas voluntarias y obligatorias para alimentos que ingresan a la Unión Europea y Estados Unidos. ..................................................................... 10 Tabla 2.1: Matriz de estudio de casos................................................................ 30 Tabla 3.1: Principales características de las estructuras de gobernancia ... ¡Error! Marcador no definido. Tabla 3.3: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel nacional ....... 98 Tabla 5.1: Volumen y precios de miel exportada a granel y fraccionada durante el período 2005-2008. ......................................................................................... 121 Tabla 5.2: Disposiciones europeas que regulan la importación de miel ........... 134 Tabla 5.3: Beneficios y costos estimados por la venta directa de miel certificada bajo Protocolo 11 a clientes extranjeros, respecto de su comercialización en el mercado interno............................................................................................... 144 Tabla 5.4: Eevolución de indicadores productivos y sanitarios de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA (años 2002 a 2005)................................................... 148 Tabla 5.5: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA .................................................................................. 150 Tabla 5.6: Precio a consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en Supermercados de la Ciudad de Buenos Aires................................................ 156 Tabla 5.7: Exportación de hortalizas de alta gama para el período 2004-2007 157 Tabla 5.8: Volumen, superficie y destino de los productos de Endivias Belgrano SA (datos de la campaña 2008/2009).............................................................. 164 Tabla 5.9: Doble estándar entre el mercado interno y de exportación detectado por el SENASA para hortalizas argentinas. ..................................................... 172 Tabla 5.10: Beneficios y costos estimados por la venta de parte de los productos en el mercado externo para Endivias Belgrano SA.......................................... 179 Tabla 5.11: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de Endivias Belgrano.......................................................................................................... 183 Tabla 5.12: Destino de la producción de papa en Argentina desde 1991 a 2008........................................................................................................................ 187 Tabla 5.13: Costos y beneficios económicos estimados para la implementación de GlobalGAP en Esperanza Sud.................................................................... 205 Tabla 5.14: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso Esperanza Sud209 Tabla 6.1: Situación de los Protocolos de Calidad del Sello............................. 249 Tabla 6.2: Empresas argentinas que lograron la distinción .............................. 250

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 3.1: Esquema contractual simple........................................................... 53 Gráfico 3.2: Costos de transacción de cada estructura de gobernancia en función de la especificidad de los activos....................................................................... 56 Gráfico 3.3: Los cuatro niveles del análisis social .............................................. 58 Gráfico 3.4: Modelo de Competitividad basado en la Calidad ............................ 76 Gráfico 3.5: Evolución de los enfoques de gestión de la calidad........................ 78 Gráfico 4.1: Sistemas de Aseguramiento de Calidad frecuentemente empleados en las diferentes etapas de la cadena de abastecimiento. ................................. 90 Gráfico 4.2: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel mundial ..... 95 Gráfico 4.3: Estructura de la norma GlobalGAP................................................. 97 Gráfico 4.4: Adopción secuencial de Sistemas de Aseguramiento y Gestión de Calidad hasta llegar a un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria. .... 106 Gráfico 4.5: Participación de los distintos Sistemas de Aseguramiento de Calidad dentro del sector agroalimentario argentino (año 2009)................................... 107 Gráfico 4.6: Estructura del Sistema Nacional de Calidad de Alimentos............ 110 Gráfico 4.7: Estructura del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación........................................................................................................................ 114 Gráfico 5.1: Evolución de la producción, exportación y precios al productor.... 119 Gráfico 5.2: Participación de los principales países exportadores.................... 120 Gráfico 5.3: Principales destinos de la miel argentina durante 2008. ............... 120 Gráfico 5.4: Esquema de la cadena la miel en Argentina................................. 122 Gráfico 5.5: Distribución de miel por provincia ................................................. 123 Gráfico 5.6: Mapa de los partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del partido de Rauch. ............................................................................................ 126 Gráfico 5.7: Organigrama de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA............. 128 Gráfico 5.8: Esquema de la estructura de gobernancia de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA............................................................................................... 141 Gráfico 5.9: Destino de la producción hortícola en Argentina (en porcentaje) .. 154 Gráfico 5.10: Esquema de la cadena de hortalizas.......................................... 158 Gráfico 5.11: Participación provincial en la producción hortícola...................... 159 Gráfico 5.12: Mapa de los partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del partido de Gral. Belgrano ........................................................................... 163 Gráfico 5.13: Organigrama de Endivias Belgrano ............................................ 165 Gráfico 5.14: Esquema de la estructura de gobernancia de Endivias Belgrano SA........................................................................................................................ 176 Gráfico 5.15: Evolución de la superficie sembrada y de los volúmenes de papa en Argentina desde 1971 hasta 2009 (hectáreas y miles de toneladas, respectivamente). ............................................................................................ 185 Gráfico 5.16: Destino de la producción de papa en Argentina, durante 2008... 186 Gráfico 5.17: Cadena de la papa en Argentina ................................................ 188 Gráfico 5.18: Mapa de partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del partido de Balcarce.......................................................................................... 191 Gráfico 5.19: Organigrama de Esperanza Sud SA........................................... 192 Gráfico 5.20: Esquema de la estructura de gobernancia de Esperanza Sud SA........................................................................................................................ 201 Gráfico 6.1: Ubicación teórica de Esperanza Sud y Endivias Belgrano dentro del modelo de Competitividad basado en la Calidad ............................................. 223 Gráfico 6.2: Ubicación teórica de la Cooperativa Apícola de Rauch dentro del modelo de Competitividad basado en la Calidad ............................................. 224

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RESUMEN

En los últimos veinte años, los consumidores de países desarrollados han profundizado sus exigencias por alimentos inocuos. Como consecuencia, han surgido una serie de Sistemas de Aseguramiento de Calidad de alimentos, los cuales se han convertido en un requisito comercial excluyente en tales países para muchos productos, de origen local como extranjero. Por su orientación exportadora, la Argentina enfrenta la necesidad de incorporar generalizadamente estos Sistemas para conservar los mercados internacionales. Las escasas exigencias de los consumidores internos sumadas a controles públicos débiles contribuyeron históricamente a que las empresas alimentarias locales descuidaran la importancia de la inocuidad, configurando un punto de partida desventajoso para adaptarse a las nuevas demandas. El objetivo constituye, luego, un verdadero desafío para el sector agroalimentario nacional. En este marco, el presente Trabajo analiza la relación entre los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas, mediante el estudio de caso de tres empresas del sector primario argentino que cuentan con aquéllos, bajo el enfoque teórico de la Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios. El propósito último es contribuir al diseño de medidas de intervención orientadas a difundir estos Sistemas y a maximizar las ventajas que derivan de ellos. Se observa que la implementación de una estrategia de calidad basada en estos Sistemas requiere, para ser sustentable, que las empresas se desempeñen en ambientes institucionales de reglas de juego transparentes y niveles de enforcement aceptables, como los asociados a la exportación, las grandes industrias o los supermercados. Asimismo, la adopción de tales Sistemas contribuye por sí misma al fortalecimiento institucional, garantizando el cumplimiento de ciertas leyes; conduce al establecimiento de estructuras de gobernancia de coordinación superior entre actores; mejora el nivel tecnológico, generando nueva información sobre productos y procesos; y permite a las empresas transmitir una imagen de orientación hacia los clientes. Palabras clave: Nueva Economía Institucional, Sistemas de Aseguramiento de Calidad, competitividad, enforcement, ambiente institucional, estructuras de gobernancia, ambiente tecnológico.

viii

ABSTRACT

In the last twenty years, consumers in developed countries have deepened their demands for safe food. As a result, a series of Quality Assurance Systems have arised for food, which have gradually become excluding commercial requirements in such countries for many products, of local and foreign origin. As a net exporter of agri-food products, Argentina faces the need of incorporating these Systems to preserve the international markets. The weak demands of domestic consumers coupled with deficient government controls have led the local food companies to neglect the importance of safety, difficulting this necessary adaptation to the new demands. The objective is then a real challenge for the national agri-food sector. In this framework, this research analyzes the relationship between Quality Assurance Systems and the creation of competitive advantages through the case study of three argentinian food companies, under the theoretical approach of the New Economy and Agri-food Businesses. The ultimate purpose is to contribute to the design of intervention measures that facilitate the popularization of these Systems and that maximize the benefits derived from them. The results show that the implementation of a sustainable quality strategy based on Quality Assurance Systems requires that companies perform their activities within institutional environments with clear rules and acceptable levels of enforcement, such as those associated with exports, large industries, and supermarkets. Also, the adoption of such Systems contributes by itself to institutional strengthening, by ensuring compliance with certain laws; leads to the establishment of governance structures of higher coordination between actors; improves the technological level, generating new information on products and processes; and allows the food companies to send out an image of customer orientation.

Keywords: New Institutional Economics, Quality Assurance Systems, competitiveness, enforcement, institutional environment, governance structures, technological environment.

ix

ABREVIATURAS ANMAT: Administración de Medicamentos, Alimentos y Tecnología BPA: Buenas Prácticas Agrícolas BPAp: Buenas Prácticas Apícolas BPG: Buenas Prácticas Ganaderas BPM: Buenas Prácticas de Manufactura BSE: Bovine Espongiform Encephalopathy (Encefalitis Espongiforme Bovina) CE/CEE: Comunidad Europea / Comunidad Económica Europea CONAL: Comisión Nacional de Alimentos CREHA (Plan): Plan Nacional de Control de Residuos e Higiene en los Alimentos ETA: Enfermedad Transmitida por Alimentos FAO: Food and Agriculture Organisation FDA: Food and Drug Administration FOB: Free on Board GLOBAL GAP: Global Good Agricultural Practices HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) IASCAV: Instituto Argentino de Sanidad y Calidad Vegetal IICA: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura INAL: Instituto Nacional de Alimentos INDEC: Instituto Nacional de Estadística y Censos INPI: Instituto Nacional de la Propiedad Intelectual INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria INTI: Instituto Nacional de Tecnología Industrial IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación ISO: International Organisation for Standardization LTDA: limitada MERCOSUR: Mercado Común del Sur MIP: Manejo Integrado de Plagas MSyAS: Ministerio de Salud y Acción Social OAA: Organismo Argentino de Acreditación PEN: Poder Ejecutivo Nacional POES: Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento RENAPA: Registro Nacional de Productores Apícolas SA: Sociedad Anónima SQF: Safe Quality Food SAG: Secretaría de Agricultura y Ganadería SAGyP: Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca SAGPyA: Secretaría Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria SICOFHOR: Sistema de Control de Productos Frutihortícolas Frescos SNCA: Sistema Nacional de Control de Alimentos SRL: Sociedad de Responsabilidad Limitada

1

Capítulo 1: Introducción

1.1 Estructura del Trabajo

El presente Trabajo analiza la relación entre la implementación de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas en empresas

del sector primario argentino. Más específicamente, el estudio abarca las

motivaciones para la implementación, las principales dificultades encontradas y

también los beneficios que implicó el Sistema para las empresas, desde el punto

de vista tecnológico, organizacional e institucional. Desde lo metodológico, el

Trabajo se basa en el método de estudio de caso múltiple, constituyendo las

entrevistas en profundidad la principal vía de acceso a la información de las

empresas seleccionadas. El enfoque teórico, por su parte, fue desarrollado sobre

la base de los principales conceptos de la Nueva Economía y los Negocios

Agroalimentarios, cuyos ejes conceptuales más profundos se encuentran a su

vez en la Nueva Economía Institucional.

El Trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:

− El Capítulo 1 consiste en una Introducción, en la que se formula la

situación problemática y los antecedentes en el tema de interés, los

cuales justifican la investigación. Asimismo, se plantean los objetivos y

las hipótesis que guían la realización del estudio, así como el alcance del

mismo.

− En el Capítulo 2 se describe la metodología que, a criterio de la autora,

se considera la más conveniente para alcanzar los objetivos propuestos.

En particular, se explica el enfoque epistemológico que subyace a la

investigación, así como los argumentos que avalan el método de

investigación empleado. Por último, se exponen brevemente las

características de las empresas seleccionadas como casos de estudio y

se justifican los motivos de tal elección.

− En el Capítulo 3 se expone el marco conceptual que actúa como guía de

la investigación, el cual se basa en el paradigma de la Nueva Economía y

2

los Negocios Agroalimentarios. En particular, se analiza desde el punto

de vista teórico los caminos por los cuales la calidad puede contribuir

beneficiosamente a la competitividad de los agronegocios. En un nivel de

análisis más puntual, se describe asimismo las características de los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y su relación con el diseño

organizacional de las empresas.

− En el Capítulo 4 se describe los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

utilizados por las empresas del estudio de casos. Adicionalmente, se

expone el marco institucional formal que regula el control de la calidad de

los alimentos en Argentina.

− En el Capítulo 5 se expone los resultados de los estudios de caso

representados por la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA, Esperanza

Sud SA y Endivias Belgrano SA. Para cada uno, se realiza la

presentación general de la Organización, se describen las motivaciones,

los obstáculos hallados durante el proceso de implementación y la

relación del Sistema de Aseguramiento de Calidad con los entornos

institucional, organizacional y tecnológico de cada organización.

− En el Capítulo 6, se discuten los principales hallazgos de la investigación,

a la luz del marco teórico propuesto en el Capítulo 3, y se analiza el

cumplimiento de las hipótesis de trabajo.

− En el Capítulo 7, por último, se presentan las conclusiones de la

investigación. Asimismo, se identifican las limitaciones y se propone una

agenda de futuras investigaciones, en base a los nuevos interrogantes

que exceden las posibilidades del presente Trabajo.

1.2 Planteo del problema

1.2.1 Nuevas tendencias en el consumo de alimentos

El conocimiento y el interés del consumidor por la calidad de los alimentos que

consume se han profundizado notoriamente en los últimos quince años (Palau,

3

2005; Grunert, 2005; Rohr et al., 2005). Entre estas recientes preocupaciones

pueden mencionarse la inocuidad, los métodos de producción y transformación,

la naturaleza del producto e incluso el lugar geográfico en el que son elaborados

los alimentos. Así, la temática se ha instalado en el centro de los debates

públicos, las políticas alimentarias, la industria y también la investigación

(Grunert, op. cit.), con mayor profundidad en los países desarrollados y en forma

incipiente en los países en desarrollo.

En particular, la inocuidad alimentaria, entendida como la garantía de que los

alimentos “…no causarán daño al consumidor y proporcionarán el valor

nutricional previsto cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a

que se destinan” (Comisión del Codex Alimentarius, 2003: 5), se ha convertido

en objeto de gran consternación para los consumidores. La atención

generalizada de los medios de comunicación sobre este tema y la creciente

preocupación por los efectos de la dieta sobre la salud han acrecentado los

temores (Hooker, Nayga & Siebert citado por Safdar et al., 2001).

En efecto, la seguridad de un alimento debiera ser un aspecto absolutamente

garantido para el consumidor, en tanto toda persona goza del derecho a

consumir alimentos que no dañen su salud. Sobre la base de esa certeza,

pueden construirse y ofrecerse una enorme variedad de otros atributos

verificables que agreguen valor al consumidor, tales como los alimentos

orgánicos y los obtenidos bajo denominaciones de origen, entre otras

posibilidades.

Como puede suponerse, el cuidado de la inocuidad ha de ser particularmente

importante en el caso de los alimentos frescos, a saber carnes, pescados,

vegetales, frutas y miel. Estos son los que mayores riesgos entrañan desde el

punto de vista de la salud para el consumidor, puesto que muchas veces no se

dispone de etapas de procesamiento posteriores capaces de revertir o aminorar

potenciales contaminaciones1. De esta forma, estos son los alimentos que

1 Las contaminaciones de los alimentos pueden producirse durante los procesos de producción, elaboración industrial y/o casera, almacenamiento, envasado y transporte, y se las clasifica en químicas, físicas y biológicas. La contaminación química consiste en la presencia de sustancias químicas peligrosas para la salud en el alimento (plaguicidas, residuos de medicamentos de uso veterinario, aditivos en exceso, productos de limpieza, materiales de envasado inadecuados, entre otros). La contaminación física se produce

4

pueden encontrar las mayores barreras sanitarias y fitosanitarias en los

exigentes mercados actuales. Además, estas precauciones especiales deben

tomarse en el marco de una rápida expansión del consumo de productos frescos

en los mercados de alto poder adquisitivo, y en un contexto de enorme

crecimiento de las exportaciones de estos productos por parte de países en

desarrollo (Safdar et al., 2001), lo cual constituye un verdadero desafío.

Referentes en la materia (Hanak, 2002; Palau, 2005) sostienen, por su parte,

que las sucesivas crisis de inocuidad alimentaria que sufrieron los países

desarrollados en las últimas dos décadas se encuentran en el origen de las

nuevas exigencias. El caso de mayor repercusión fue el brote de BSE

(Encefalitis Espongifome Bovina, por sus siglas en inglés) originado en el Reino

Unido en el año 1996, que se extendió a numerosos países de Europa (Buzby,

2005). De consecuencias más acotadas, otras crisis previas vinculadas a la

contaminación de alimentos -como las reiteradas apariciones de Salmonella y

Listeria, y la detección de dioxina en cerdos en Bélgica durante la década del `90

(Buzby, op. cit; Bredalh et al. 2005)- contribuyeron a forjar y profundizar la

preocupación de los consumidores por la inocuidad de los alimentos.

Hasta aquel momento, la seguridad alimentaria2 había sido tradicionalmente

materia de interés gubernamental (como un medio para mantener la salud

pública en niveles socialmente aceptables), cuyo control se realizaba a través de

inspecciones oficiales de los procesos productivos o de los productos terminados

(Henson, 2006). A raíz de los sucesivos incidentes ocurridos durante los ’90

(Tabla 1.1), la confianza de los consumidores en los controles públicos se vio

seriamente dañada.

A esto se sumó el recelo generalizado respecto de la capacidad de los

fabricantes y distribuidores de proveer alimentos seguros para la salud (Banco

Mundial, 2005), de modo que las miradas comenzaron a enfocarse asimismo en

el sector privado. Los efectos adversos eran a menudo amplificados por la

por la presencia de cuerpos extraños al alimento (por ejemplo, vidrios, metales, polvo, fibras, cabellos). La contaminación biológica se debe a la presencia de virus y microorganismos potencialmente patógenos para el ser humano (bacterias, hongos, parásitos y levaduras). (Dirección Nacional de Alimentos de la ex – Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, sin fecha). 2 Aquí se emplea el término “seguridad alimentaria” como sinónimo de inocuidad.

5

incapacidad del Estado y de las compañías privadas de informar

adecuadamente a la población e, incluso, agravados por la prensa

sensacionalista (Banco Mundial, op. cit).

En este contexto, los gobiernos de la Unión Europea –sobre todo el Reino

Unido- y en menor grado los Estados Unidos, se vieron en la obligación de

trabajar intensamente en estas áreas para recobrar la erosionada confianza de

los consumidores (Caswell & Joseph, 2006)3, aumentando las presiones sobre el

sector privado. De este modo, se dictaron nuevas medidas y se inflexibilizaron

otras ya existentes, respecto a los residuos de pesticidas, productos veterinarios,

micotoxinas y contaminantes microbianos (Hanak, 2002)4.

Tabla 1.1: Ejemplos de crisis alimentarias ocurridas en países en desarrollo

durante los últimos veinte años.

AÑO EVENTO PAÍS 1978/88 Hormonas en carne vacuna Italia/Unión Europea

1988 Salmonella en pollos Reino Unido

1989 Reguladores de crecimiento en

manzanas Estados Unidos 1993 Escherichia coli en hamburguesas Estados Unidos

1996 Enfermedad neurológica relacionada con Encefalitis Espongiforme Bovina Reino Unido

1996/97 Contaminación microbiológica en

frambuesas Estados Unidos y

Canadá 1995-1997 Contagio de Gripe Aviar a humanos Hong Kong y Taiwán

1999 Dioxina en alimentos para animales Bélgica

2000 Contaminación de leche en gran

escala Japón 2001 Contaminación de aceite de oliva España

Fuente: Banco Mundial, 2005

En 1999, por citar otros ejemplos de iniciativas en la materia, la Unión Europea

redactó el “Libro Blanco sobre Seguridad Alimentaria” y fundó la Agencia

Europea de Seguridad Alimentaria, argumentando que la creación de un

3 Los gobiernos de Estados Unidos y Canadá gozan de una mayor confianza por parte de los consumidores de sus respectivos países. En enero de 2004, en efecto, el Food Marketing Institute reportó que el 82% de los consumidores estadounidenses confiaba en los controles públicos para la seguridad alimentaria, comparado con el 74% del año 2000. 4 El acelerado incremento del número de medidas sanitarias y fitosanitarias es un reflejo de esta situación. En 1995, fueron notificadas menos de trescientas medidas a la Organización Internacional del Comercio, mientras que esa cifra aumentó a más de cuatro mil quinientas en 2005 (Henson, 2006).

6

organismo alimentario europeo independiente sería “…el medio más apropiado

para satisfacer la necesidad de garantizar un nivel elevado de seguridad

alimentaria” (Comisión de las Comunidades Europeas, 2000). En el documento

citado, se argumenta que la seguridad alimentaria debe ser uno de los

principales intereses del conjunto de la sociedad, y especialmente de los

poderes públicos y de los productores del sector.

Un punto de inflexión en el control público-privado de la inocuidad de los

alimentos lo marcó la firma del Acta del Reino Unido sobre Seguridad

Alimentaria, en el año 1990. Esta ley establecía que las empresas elaboradoras

y distribuidoras de alimentos eran responsables de la calidad e inocuidad de los

alimentos que vendían, y las obligaba a ejercer la práctica del due diligence5 a lo

largo de la cadena de abastecimiento, con el objetivo final de garantizar la salud

del consumidor. Como resultado, los retailers6 británicos (principalmente los

supermercados) eran responsables por la conducta de sus proveedores, mismo

si estos últimos ofrecían garantías de por medio (Bredalh et al., 2005). En efecto,

cualquier producto fresco que se vendiera suelto en los supermercados era

considerado como portador de la marca del supermercado. El Acta sobre

Seguridad Alimentaria habría de transformar radicalmente los sistemas de

aseguramiento de la calidad en el sector alimentario británico, estableciendo

mayor transparencia para el control y el cumplimiento de las responsabilidades a

lo largo de la cadena agroalimentaria (Banco Mundial, 2005).

La obligación de ejercer y de someterse a controles más profundos generaría un

doble efecto sobre las empresas del sector agroalimentario en estos países. Por

un lado, esta serie de regulaciones complejizaba las responsabilidades de todos

los actores de la cadena de abastecimiento. Por el otro, se inauguraba un

escenario de potentes estímulos para la adopción voluntaria de sistemas que

5 Due Diligence es el análisis sistemático y valuación de una empresa en conexión con un contexto contractual. Se realiza frecuentemente cuando se desea concretar la compra, la venta o la fusión de la empresa. 6 El retail es un sector económico que incluye a las empresas especializadas en la comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. El ejemplo más común del retail lo constituyen los supermercados; otros comercios que integran el sector son las tiendas por departamentos, casas de artículos para el hogar, ferreterías, farmacias, venta de indumentaria y librerías. La complejidad del retail viene dada por la amplia variedad de artículos y por el nivel de operaciones efectuado.

7

fuesen capaces de garantizar la inocuidad de los alimentos en las diferentes

etapas de la producción. Esta implementación permitía posicionar más

favorablemente a las empresas que tomaran una actitud más activa en el

resguardo de la inocuidad, respecto de aquéllas que sólo cumplieran con los

requisitos legales básicos. Así, para algunas industrias y productos, estos

sistemas se convertirían en una parte importante de la estrategia comercial,

actuando como una herramienta de diferenciación y de agregado de valor para

el cliente (Caswell & Joseph, 2006; Laroche et al, 2001; Rohr et al, 2005).

De esta forma, comenzaron a emplearse en la industria de alimentos una serie

de protocolos y estándares para el aseguramiento de la calidad. Los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad se definen, en términos generales, como el conjunto

de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar a los

clientes la confianza de que un producto o servicio satisface determinados

requisitos de calidad (Conti, 1993 citado por Moreno-Luzón et al, 2001). Desde el

punto de vista de sus contenidos, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

establecen una serie de parámetros técnicos para los procesos de producción,

procesamiento y transporte de los alimentos, y pueden incluir requerimientos

medioambientales y laborales (Bredalh et al., 2005). Según Henson (2006)

pueden ser considerados como “códigos de conducta” en el sector

agroalimentario, puesto que procuran la inocuidad del producto final y establecen

los procesos que conducen a ese objetivo.

Entre los Sistemas de Aseguramiento de Calidad más difundidos en el sector

agroalimentario se incluyen HACCP (Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de

Control), las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), las Buenas Prácticas

Ganaderas (BPG) y las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA). Algunos de estos

sistemas están enmarcados en normas públicas de acatamiento voluntario, tanto

nacionales como internacionales (como es el caso de ISO 22000, que conjuga

los sistemas HACCP y la norma ISO 9000), e incluso pueden no ser específicos

para alimentos (como la ISO 9000). Otros protocolos son iniciativas privadas

desarrolladas por organismos de normalización (como SQF 2000) o por

empresas alimenticias (tal el caso del protocolo “Tesco’s Nature’s Choice”)

(Henson, 2006).

8

Para el sector del retailing en particular, la adopción de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad poseía una serie de ventajas para controlar el

producto entregado por los proveedores. Entre ellas, el perfeccionamiento de los

sistemas de trazabilidad7 que implicaban estos Sistemas podía mejorar la

eficiencia en los casos de recall (el recupero de aquél producto que no cumpliera

con los requisitos de calidad preestablecidos), reducir los costos vinculados al

monitoreo de la calidad y proteger la reputación del supermercado (Caswell &

Joseph, 2006; Banco Mundial, 2005).

Por otra parte, la evolución de estos estándares y protocolos se vio estimulada y

facilitada por el desarrollo de profusos sistemas que evalúan la conformidad de

los procedimientos de las empresas respecto de tales estándares, basados en

certificaciones y acreditaciones (NRC, 1995 en Henson, op. cit). Las

certificaciones involucran el monitoreo del cumplimiento de las normativas o

protocolos por agentes externos a la firma, tales como clientes, proveedores o

empresas certificadoras; y puede ser buscada por la propia empresa o por los

interesados en hacer negocios con ella (Henson & Hooker, 2001)

En la actualidad, los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad influyen

poderosamente en el funcionamiento de todas las operaciones de la cadena de

abastecimiento, desde la producción primaria hasta la distribución minorista.

Algunos estudios sostienen incluso que estos sistemas han impactado

positivamente en la percepción del consumidor8, mejorando la confianza de la

población en los controles de la seguridad alimentaria.

1.2.2 Los problemas para el comercio internacional y el caso

latinoamericano

Debido al carácter fuertemente internacional del comercio de alimentos, los

países desarrollados vieron la necesidad de requerir a sus proveedores de

7 De acuerdo con la definición proporcionada por la norma ISO 8402:1994, la trazabilidad es la capacidad para identificar la historia, la aplicación y la localización de una entidad a través de registros. Para los alimentos, se entiende que la trazabilidad debe mantenerse durante todo el ciclo de vida del producto alimenticio, desde los insumos hasta la distribución (FAO, 2002). 8 Estudios de años recientes demuestran que las medidas adoptadas por las autoridades públicas y por el sector privado han contribuido a restablecer en cierto grado la confianza de los consumidores en la inocuidad de los alimentos (Rohr et al, 2005).

9

países en desarrollo –de cuya capacidad de garantizar la inocuidad

desconfiaban aun más que de la propia (Roberts et al, 2003)- que cumplieran

con los mismos estándares que rigen en aquellos territorios. En el caso europeo,

estos estándares incluyen las reglamentaciones legales de la Unión Europea y

de cada país importador en materia sanitaria y fitosanitaria; para ciertos

productos, se requiere además su elaboración bajo Sistemas de Aseguramiento

de Calidad (Sáez, 2009), siendo los más frecuentemente exigidos HACCP,

Buenas Prácticas de Manufactura y Buenas Prácticas Agrícolas (Tabla 1.2).

En particular, cada país extra-europeo debe ser aprobado como proveedor de un

determinado producto alimenticio, y éste a su vez debe ser elaborado en

establecimientos habilitados para la exportación a la Unión Europea. Para figurar

en los listados de países proveedores autorizados, la Unión Europea les solicita

garantías de cumplimiento de la legislación europea y además puede

inspeccionarlos con carácter oficial (Banco Mundial, 2005). Paralelamente, los

importadores europeos pueden auditar de forma privada el funcionamiento de

los sistemas de calidad que les exigen a sus proveedores.

En estas circunstancias, la exigencia de implementar Sistemas de

Aseguramiento de Calidad puede interpretarse como una oportunidad o bien

como una amenaza para los países en desarrollo en su rol de proveedores de

alimentos.

10

Tabla 1.2: Normas voluntarias y obligatorias para alimentos que ingresan a la

Unión Europea y Estados Unidos.

PRODUCTO NORMAS VOLUNTARIAS NORMAS OBLIGATORIAS

Carne vacuna (nivel primario e

industrial)

• GlobalGAP • SQF 1000/2000 • Producción

orgánica • ISO 9000/14000 • Denominación de

Origen • Identidad

Geográfica

• HACCP • BPA • BPM • Trazabilidad • Sanidad certificada

Pescado • ISO 9000/14000 • HACCP • BPM • Sanidad certificada

Fruta (nivel primario e

industrial)

• Comercio justo • GlobalGAP • SQF 1000/2000 • Producción



Geográfica • Protocolos éticos

• Trazabilidad • BPA • BPM • Sanidad certificada • Protocolo FDA

Bioterrorismo (EEUU) • HACCP (jugos y fruta

procesada)

Cereales y oleaginosas

(nivel primario e industrial)

• GlobalGAP • Producción

Orgánica • ISO 9000/14000

• Etiquetado de identificación de Organismos Transgénicos

• Trazabilidad • BPA • BPM • Sanidad certificada • Protocolo FDA

Bioterrorismo (EEUU)

Alimentos procesados

• Comercio justo • BPM • British Retail

Consortium • Producción



Geográfica • Protocolos éticos

• Etiquetado de identificación de Organismos Transgénicos

• Trazabilidad • BPM • HACCP • Protocolo FDA

Bioterrorismo (EEUU)

Fuente: Secilio, 2005

11

El primer enfoque es esgrimido principalmente por los países desarrollados. En

una comunicación de la Comisión de Comunidades Europeas (Comisión de las

Comunidades Europeas, 2009), por ejemplo, se argumenta que los regímenes

privados ofrecen una oportunidad que los países en desarrollo pueden

aprovechar para su propio beneficio, pues facilitan un lenguaje común dentro de

la cadena de abastecimiento y permiten ganar la confianza de los consumidores

de la Unión Europea en cuanto a la calidad de los productos alimenticios.

Asimismo, la Comisión considera que “…la necesidad de cumplir las normas

puede servir de incentivo para la modernización de las cadenas de

abastecimiento de exportación, y que la adopción de ‘buenas prácticas’ en la

agricultura y la fabricación de alimentos redunda en beneficio de la población, los

productores y el medio ambiente locales” (Comisión de las Comunidades

Europeas, 2009). En el mismo sentido, Chia-Hui Lee (2006) afirma que

iniciativas privadas como GlobalGAP actúan como facilitadores de la exportación

hacia la Unión Europea, en tanto armonizan los requerimientos de los tres

niveles ya mencionados: Unión Europea, estado miembro y sector privado.

Según el otro punto de vista, más negativo, los sistemas de aseguramiento de

calidad pueden implicar nuevas barreras para el comercio (Bredalh et al, 2005),

principalmente por dos razones. La primera es que los países importadores

pueden diseñar deliberadamente estándares de calidad que signifiquen nuevos

costos u otras desventajas para los competidores extranjeros y, así, proteger a

los productores locales9. La segunda es que, incluso en aquellos casos en que

los estándares de calidad se apliquen de igual manera a productos nacionales e

importados, éstos pueden funcionar como obstáculos a la importación por las

asimetrías en los costos de cumplimiento. Esto es particularmente importante en

los países donde los estándares públicos y/o privados se encuentran menos

desarrollados (Henson, 2006).

El resultado de estas medidas puede ir desde una disminución en la

competitividad del proveedor extranjero hasta la interrupción total del flujo de

9 Los costos vinculados a la implementación de estándares incluyen a aquellos asociados directamente a la certificación (costos de consultoría y auditoría previa, de emisión de certificados y mantenimiento del sistema de calidad) y también a los posibles costos de inversión destinados a modificar estructuras de plantas o a la reformulación del proceso productivo (Secilio, 2005).

12

importaciones. Independientemente de cuál sea la interpretación, lo relevante es,

según Sáez (2009), que la atención otrora focalizada en las implicancias de las

especificaciones gubernamentales está ahora trasladándose a las normas del

sector privado.

Este fenómeno, pues, es materia de preocupación creciente entre los países en

desarrollo. Los requisitos de implementación de Sistemas de Aseguramiento de

Calidad podrían menoscabar el progreso competitivo que muchos de ellos han

logrado hasta el momento y podrían afectar el ingreso de nuevos jugadores al

comercio internacional de agroalimentos. En particular, las inquietudes más

importantes giran actualmente en torno al carácter discriminatorio con el cual

pueden ser aplicadas estas exigencias, a la falta de estructura administrativa y

técnica para cumplir con requisitos más estrictos, al impacto de los costos de

cumplimiento en su ventaja competitiva para el comercio de alimentos de alto

valor agregado, y a la posible marginalización de los actores económicos más

vulnerables, incapaces de incorporarse a estos esquemas (Banco Mundial,

2005).

En el caso latinoamericano, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

muestran un desarrollo igualmente incipiente, en un contexto de importantísimo

flujo comercial de alimentos desde estos países hacia el resto del mundo. Por

citar sólo un dato de relevancia, Latinoamérica y el Caribe representan la

segunda región más importante del mundo en exportación de alimentos frescos,

ocupando las frutas el primer lugar dentro de éstos (Safdar et al, 2001).

Las principales motivaciones para implementar estos sistemas en la región

nacen en los requisitos para exportar a países desarrollados y en las exigencias

de las industrias procesadoras multinacionales, que ya poseían una cultura de la

calidad más sólida. Esto, a su vez, ha generado cierta necesidad de competir de

las firmas locales con instrumentos de diferenciación similares, representando

otro impulso para la implementación. Por último, los supermercados constituyen

una fuente de motivación adicional, en tanto efectúan controles de inocuidad

sobre los productos para exhibirlos en sus góndolas (Berdegué et al., 2005). Por

el contrario, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad están ausentes en la

gran mayoría de las empresas que comercializan para los mercados internos.

13

Pero, ¿cómo se explica el escaso desarrollo de los sistemas de aseguramiento

de calidad en estos países? Las causas fundamentales parecen ser dos: el

consumidor interno está desinformado y además no está dispuesto a pagar un

sobreprecio por alimentos más seguros.

En el primer caso, un estudio realizado por FAO (Gálvez, 2006) revela que la

mayoría de los consumidores no están familiarizados con el concepto de

inocuidad alimentaria, ni con sus posibles consecuencias. A diferencia de la

calidad organoléptica o el aspecto, la inocuidad no es siempre apreciable a

simple vista: el consumidor no puede estar seguro de si un producto puede

ocasionar daños a su salud basándose en la apariencia. Adicionalmente, los

consumidores latinoamericanos suelen desconocer las prácticas higiénicas de

preparación y consumo que atenúan los riesgos de contraer enfermedades

transmitidas por alimentos10.

En el segundo caso, el mismo estudio afirma que los consumidores

latinoamericanos basan sus decisiones de compra casi exclusivamente en el

precio, y por lo tanto, expresan una demanda efectiva débil de alimentos inocuos

y de calidad (Gálvez, op. cit)11. De esta forma, sólo ciertos segmentos

minoritarios pueden permitirse pagar un precio mayor por un alimento de mejor

calidad o comprar en negocios que ofrezcan mayores garantías de inocuidad. El

resultado es que no llega a desarrollarse una oferta de alimentos más seguros

por parte de los productores para el mercado interno.

A las dificultades de los mercados, se suma en muchos casos un contexto

institucional y político que no es el más adecuado para favorecer la adopción

generalizada de sistemas de calidad en el sector agroalimentario. En este

sentido, sendos estudios realizados por el IICA (Instituto Interamericano de

10 Las enfermedades transmitidas por alimentos (o ETAs) son aquellas que se originan por la ingestión de alimentos infectados con agentes contaminantes en cantidades suficientes para afectar la salud del consumidor. Sean sólidos naturales, preparados, o bebidas simples como el agua, los alimentos pueden originar dolencias provocadas por patógenos (bacterias, virus, hongos y parásitos) o componentes químicos, que se encuentran en su interior (Instituto Panamericano de Protección de Alimentos y Zoonosis, sin fecha). Ejemplos de ETAs son las mencionadas en la Tabla 1.1. 11 Esto se debe principalmente a una capacidad adquisitiva limitada: la renta diaria promedio de Latinoamérica es 8 veces menor que la de la Unión Europea y 11,5 menor que la de Estados Unidos (Gálvez, 2006).

14

Cooperación para la Agricultura & Agencia Española de Cooperación

Internacional, 1999) y el Banco Mundial (Banco Mundial, 2005) sostienen que las

principales debilidades comunes a la región para la aplicación de normas de

calidad e inocuidad para alimentos son:

− La debilidad institucional. La planificación y formulación de políticas de

mediano y largo plazo son escasas, con falta de definición de

competencias claras y vacíos en la oferta de servicios de apoyo al sector

(información, asistencia técnica, laboratorios especializados). Por otra

parte, el grado de cumplimiento de las normas locales e internacionales

por parte de los privados es bajo, y las limitaciones de los sistemas de

inspección agravan la situación.

− El déficit en capacitación en el sector público y privado para la aplicación

y verificación de sistemas de aseguramiento de calidad.

− La falta de información. La difusión de las normativas por parte del sector

público es deficiente.

− La falta de visión comercial estratégica a nivel país. No obstante su

carácter de exportadores de alimentos, la mayoría de los gobiernos

latinoamericanos (podría destacarse la excepción del caso chileno) no ha

implementado políticas activas para agregar valor a sus productos de

exportación (y mucho menos de consumo doméstico) a través del

aseguramiento de la calidad y la inocuidad.

1.2.3 Los desafíos para Argentina

Nuestro país juega un rol importante como proveedor de alimentos frescos y

elaborados para el resto del mundo, constituyendo el sector agroalimentario un

motor para el desarrollo interno, además de una generosa fuente de divisas. Aun

más, puede considerarse que el sector agroindustrial es uno de los ejes

estratégicos para el crecimiento del país, en virtud de una serie de

características muy ventajosas: es excedentario en producción agrícola, es el

octavo productor de alimentos mundial y el quinto exportador, posee alta

eficiencia en la producción y velocidad en la adopción de nuevas tecnologías, y

posee capacidad para diferenciar productos y agregar valor. Los guarismos son

elocuentes: el sector agroalimentario constituye aproximadamente el 16% del

Producto Bruto Interno de Argentina y las exportaciones agroalimentarias

15

representan aproximadamente el 51% del total de las exportaciones (Báez,

2008).

Su larga tradición exportadora le ha conferido a la Argentina la capacidad de

interpretar las demandas de los mercados internacionales. En lo referente a la

seguridad alimentaria, la Argentina ha ido respondiendo positivamente a las

nuevas demandas de los consumidores y los gobiernos extranjeros. En efecto,

algunas series estadísticas12 reflejan que las empresas argentinas han

incorporado progresivamente Sistemas de Aseguramiento de Calidad a lo largo

de los últimos años. No obstante, caben pocas dudas de que todavía queda

mucho por mejorar si se desea participar sostenidamente en los mercados más

exigentes del mundo.

Con respecto a los consumidores locales, la incorporación de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad para la producción de alimentos todavía no es

valorada al mismo nivel que en los países desarrollados (Ordóñez et al., 2006).

En este sentido, Rodríguez et al (2006) realizó un estudio en el año 2005 entre

trescientos consumidores de la Ciudad de Buenos Aires de clase social media-

alta y alta. Del total encuestado, el 67% se preocupaban por su salud, el 57%

percibía un riesgo en la utilización de hormonas y pesticidas para la elaboración

de alimentos, y el 36% consideró que los procesos de producción era un aspecto

importante de la calidad de los alimentos. Los últimos dos datos revelan que la

preocupación de los consumidores por la seguridad alimentaria aún es débil en

nuestro país, máxime si se tiene en cuenta que el estudio fue realizado entre

habitantes de posición económica favorable y de la zona más urbanizada de

Argentina.

Por su parte, las cifras que revela un estudio realizado por Unger et al. (2007)

sobre una población de veintitrés industrias agroalimentarias13 de la provincia de

Buenos Aires son preocupantes: el 74% de ellas opera por debajo del umbral

12 Según datos del National Technical Working Group de Argentina (una comisión integrada por miembros de GlobalGAP que se encarga de analizar las normas y proponer guías para su mejor implementación a nivel local), en nuestro país la superficie certificada bajo GlobalGap aumentó desde 60000 hectáreas en 2006 a 74000 hectáreas en 2008 (comunicación personal Ing. Agr. Enrique Kurincic, Gerente de Calidad Agroalimentaria de IRAM, noviembre de 2009). 13 Los rubros alimentarios relevados fueron frigoríficos vacunos, fábricas de chacinados, empresas lácteas, empresas avícolas y empresas de elaboración de dulces y jaleas.

16

mínimo de calidad requerido. En otras palabras, estas empresas son negligentes

respecto de la inocuidad de los alimentos que elaboran. Es interesante notar que

el 26% restante de las empresas, que sí opera bajo criterios de aseguramiento

de calidad, exporta su producción o bien la comercializa a supermercados y a

industrias procesadoras.

Otro dato que revela la falta de preocupación del consumidor argentino por la

inocuidad proviene de la Corporación del Mercado Central de Buenos Aires, por

donde circula gran parte de las frutas y hortalizas consumidas en Argentina. Sólo

el 1% de la mercadería ingresada al mercado (sobre un total de un millón y

medio de toneladas al año) es rechazado en el control de calidad, principalmente

por problemas de marcado deterioro (deshidratación y podredumbres); en

segundo lugar, por defectos respecto a algunos atributos de calidad; y en última

posición y a gran distancia (aunque no se conoce la cifra exacta) por residuos de

plaguicidas (Gálvez, 2006).

Así, las débiles exigencias de inocuidad del consumidor argentino14 han

contribuido históricamente –entre otros múltiples factores- a que las empresas

del sector, en términos generales, no se esforzaran por mejorar los procesos

productivos que conducen a alimentos más seguros, deteriorándose su

competitividad.

El marco institucional argentino tampoco contribuye a mejorar los sistemas de

inocuidad de los alimentos. Los organismos públicos de control han avalado

tradicionalmente el doble estándar sanitario, pues han centrado su atención en

las inspecciones de los productos importados y de exportación, descuidando las

condiciones de salubridad de los alimentos que se producen en el mercado

14 No obstante, un estudio más reciente realizado en la provincia de San Juan acerca del consumo de hortalizas frescas (Kulichesvky, 2010) revela que existen diferencias significativas en la percepción de los sectores de mayores y menores recursos económicos respecto de la inocuidad de estos productos. Mientras que los sectores de mayores recursos consideran como muy importante el cuidado en el uso agroquímicos, en la calidad del agua de riego y las normas sanitarias de los empaques, tales percepciones son más débiles en los sectores de menores recursos (Kulichesvky, 2010). Por su carácter reciente, es posible que este estudio está revelando una tendencia creciente acerca de la importancia que los consumidores argentinos están asignando a la inocuidad como factor de importancia dentro de la decisión de compra de productos frescos.

17

interno (Secilio, 2005). Adicionalmente, las funciones de política y control

higiénico-sanitario (que son llevadas a cabo por dependencias del Ministerio de

Agricultura, Ganadería y Pesca, y el Ministerio de Salud) no están claramente

delimitadas, lo que determina la superposición de competencias. Por último, la

capacidad para hacer cumplir las leyes vigentes en cuanto a seguridad

alimentaria es limitada.

La conjunción de estos factores determinan un escenario en el cual la seguridad

alimentaria es más bien producto de iniciativas privadas individuales, que del

esfuerzo conjunto entre el sector público y las empresas en el marco de una

visión estratégica común. En efecto, es interesante notar que en el estudio

realizado por Unger et al (2007), el 82% de las empresas agroalimentarias

relevadas consideró que la propia firma es la responsable de garantizar la

inocuidad, y sólo fueron mencionadas autoridades públicas o empresas

certificadoras en los casos de las firmas exportadoras o que comercializan al

supermercado.

En los últimos meses, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la

Argentina ha resuelto que las Buenas Prácticas Apícolas y las Buenas Prácticas

Agrícolas para frutas y hortalizas serán legalmente obligatorias para todos los

establecimientos argentinos a partir de 2010. La medida ha resultado un tanto

polémica entre los conocedores del sector, quienes sostienen que la brecha

entre estas imposiciones y la realidad productiva local es tan amplia que la

implementación efectiva no será factible, al menos en el corto plazo. El aspecto

positivo, más allá de las críticas, es que exista una iniciativa oficial que busque

disminuir las diferencias entre los estándares de inocuidad aplicables a los

alimentos que se exportan y los que se consumen dentro del país.

El escenario descripto enfrenta a la agroindustria argentina a importantes

desafíos en cuanto a su capacidad para proveer alimentos más seguros. En un

nivel basal y generalizado, resultará imperioso ayudar a la reestructuración de

las empresas que producen para el mercado interno, a fin de que mejoren sus

procesos productivos y permanezcan dentro del marco legal. Simultáneamente,

en el ámbito más restringido de aquellas empresas que poseen proyección

internacional, será necesario desarrollar y fortalecer su competitividad, para que

18

logren permanecer en los cambiantes mercados mundiales. El objetivo a

alcanzar, en última instancia, es que un número cada vez mayor de empresas

alimentarias argentinas esté en condiciones de acceder a nuevos y beneficiosos

mercados, sin descuidar la oferta de alimentos inocuos para el mercado local.

Pero, ¿cómo se podría contribuir, desde el estudio de los agronegocios, a la

construcción de ventajas competitivas para las empresas agroalimentarias

argentinas sobre la base de las nuevas demandas de calidad e inocuidad de los

alimentos?

Una primera aproximación a esta respuesta, entre otras múltiples alternativas,

puede buscarse en el enfoque teórico provisto por la Nueva Economía y los

Negocios Agroalimentarios. Tal como se tratará en profundidad en el Capítulo 3,

este paradigma -propuesto por Ordóñez (2002) como una ampliación del cuerpo

conceptual del Sistema de Agronegocios Coasiano desarrollado por Zylbersztajn

(1996)-, constituye una metodología para el análisis de la compleja realidad de

los sistemas de agronegocios actuales y para el diseño de medidas de

intervención que permitan mejorar la performance económica de los mismos.

En particular, este marco conceptual y operativo considera objetos centrales de

estudio e intervención al ambiente institucional, los mecanismos de coordinación

o gobernancia de los sistemas, a las empresas agroalimentarias y a los

consumidores (Ordóñez, 2002). En todos los niveles, es posible analizar las

características y las restricciones que imponen obstáculos a la superación

competitiva y, en función de éstos, diseñar propuestas específicas para las

necesidades de cada sistema. Cualquiera sea el caso, la capacidad de intervenir

exitosamente dependerá del grado de cooperación y del esfuerzo coordinado

entre los organismos públicos competentes, los investigadores en agronegocios

y el sector privado, que son en definitiva los actores que forjan la realidad de los

negocios.

En el contexto de las nuevas tendencias mundiales y de la importancia del sector

agroalimentario dentro de la economía argentina, el propósito de la presente

investigación es analizar las relaciones entre la implementación de Sistemas de

Aseguramiento de Calidad (como métodos para garantizar la inocuidad de los

productos) y la creación de ventajas competitivas para las empresas

19

agroalimentarias argentinas. Para ello, se llevará a cabo un estudio de caso

múltiple basado en empresas del sector primario nacional que se encuentran

atravesando o han atravesado procesos de implementación de tales sistemas y

se analizarán múltiples aspectos de la competitividad bajo el enfoque teórico de

la Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios.

1.3 Antecedentes y Justificación

De acuerdo con Castro (1978, citado por Lorenzatti, 2006) la selección de un

tema de investigación deben realizarse en base a los criterios de importancia,

originalidad y viabilidad.

Teniendo en mente este concepto, puede decirse que los investigadores en

agronegocios tendrán la posibilidad -¿o la obligación?- de desempeñar un papel

fundamental frente al contexto descripto en la Sección 1.2. Esto es así pues la

adaptación exitosa de las empresas alimenticias a los cambiantes requisitos

extranjeros y nacionales ha de requerir necesariamente de la generación de

información actualizada acerca del posicionamiento de aquéllas frente al desafío

de la calidad.

Actualmente, sin embargo, la disponibilidad de esta información es muy limitada,

siendo escasos los trabajos que analizan la relación entre la calidad en la

industria agroalimentaria y la competitividad en Argentina. Entre los estudios más

valiosos relacionados con la temática de interés pueden mencionarse una

investigación sobre las restricciones en Argentina para la adopción masiva de

Sistemas de Aseguramiento de Origen y Calidad en el sector de carnes (Palau,

2005); una descripción de la estrategia de las Denominaciones de Origen en el

marco de la Nueva Economía Institucional (Ordóñez, 2002); un estudio

comparativo sobre la implementación de Sistemas de Aseguramiento y Gestión

de la Calidad en una explotación ganadera, un frigorífico de ovejas y un puerto

privado para exportación de granos (Jatib, 2003); una análisis sobre la

implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa

comercializadora de trigo de identidad preservada (Napolitano et al, 2005); un

trabajo que describe las acciones de un grupo de productores apícolas que

desean desarrollar protocolos de Buenas Prácticas de producción y

20

comercialización de miel (Napolitano et al, 2006); un análisis sobre la relación

entre los Sistemas de Aseguramiento y Gestión de la Calidad en alimentos y las

estructuras de gobernancia (Ordóñez et al, 2006); un estudio sobre el cuidado de

la inocuidad de los alimentos en distintas empresas agropecuarias y

elaboradoras de productos alimenticios (Unger et al, 2007); y los resultados

preliminares de un relevamiento de tres empresas frutihortícolas argentinas para

evaluar la factibilidad de implementar las Buenas Prácticas Agrícolas (ASU,

SAGPyA & ARGENINTA, 2008). Así, la escasez de estudios previos que

analicen la influencia de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en la

competitividad de empresas argentinas determina la originalidad del presente

Trabajo.

En el contexto de las cambiantes tendencias mundiales y de la importancia del

sector agroalimentario dentro de la economía argentina, la relevancia de la

presente investigación radica en su contribución a nuestro conocimiento acerca

de cómo pueden ayudar los Sistemas de Aseguramiento de Calidad a construir

ventajas competitivas para las empresas agroalimentarias nacionales, bajo el

marco teórico de la Nueva Economía Institucional y los Negocios

Agroalimentarios. Lo que se pretende en última instancia es que esta

información pueda resultar de utilidad para la delineación de medidas público-

privadas adaptadas a la realidad de nuestro país que, en tal condición, sean más

factibles de ser llevadas a cabo con éxito.

Por último, la viabilidad del Trabajo se sustenta en tres pilares:

1) la capacidad de acceder a información confiable de ciertas empresas del

sector primario, que han sido las elegidas como casos de estudio;

2) la amplia validez del Estudio de Caso Múltiple como método de

investigación en agronegocios; y

3) el análisis de los datos en el marco de un cuerpo teórico sólido, el

paradigma la Nueva Economía Institucional y Negocios Agroalimentarios.

1.4 Delimitación del sistema

21

La presente investigación se centra en el análisis comparativo de los procesos

de implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad de alimentos (a

saber, Buenas Prácticas Agrícolas, Buenas Prácticas Apícolas y Buenas

Prácticas de Manufactura) en tres empresas del sector primario, que se

desempeñan en rubros agrícolas diferentes, bajo el enfoque teórico de la Nueva

Economía y los Negocios Agroalimentarios. De esta forma, el criterio unificador

del sistema está relacionado con la experiencia de la implementación que han

atravesado estas empresas recientemente, más que con la localización

geográfica de las empresas o su actividad comercial específica.

1.5 Objetivos

Los objetivos de la investigación son los siguientes:

− General: Analizar la relación entre los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad y la creación de ventajas competitivas, mediante el estudio de

caso de tres empresas pertenecientes al sector primario argentino que se

encuentran atravesando o han atravesado procesos de implementación

de los mismos, bajo el enfoque teórico de la Nueva Economía y los

Negocios Agroalimentarios.

− Específicos:

1. Identificar las motivaciones que llevan a las Empresas a adoptar un

Sistema de Aseguramiento de Calidad.

2. Identificar el ambiente institucional en el que se desempeña cada

Empresa y las restricciones de aquél, para comprender su influencia

sobre la estrategia de la calidad.

3. Identificar las relaciones existentes entre el diseño organizacional y

la estructura de gobernancia de cada Empresa con respecto al


4. Identificar los cambios tecnológicos que ocurren en cada Empresa a

partir de la adopción del Sistema de Aseguramiento de Calidad.

22

1.6 Hipótesis

− Hipótesis General: los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

representan una ventaja competitiva para las Empresas cuando la

estrategia comercial enfocada en los clientes logra alinearse con los

entornos tecnológico, organizacional e institucional.

− Hipótesis Específicas:

1. Las motivaciones para implementar un Sistema de Aseguramiento

de Calidad derivan de exigencias explícitas o implícitas de los

clientes y los mercados, constituyendo el núcleo de una estrategia

de diferenciación comercial.

2. Las Empresas que adoptan Sistemas de Aseguramiento de Calidad

buscan desempeñarse en ambientes institucionales con reglas de

juego transparentes y niveles aceptables de enforcement, que les

permitan competir en condiciones de igualdad tanto en el mercado

interno como en los internacionales.

3. La implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

impacta positivamente en el diseño organizacional de la Empresa y

requiere un diseño adecuado de las estructuras de gobernancia

para retener la cuasi-renta de los activos específicos relacionados

con la calidad.

4. Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad implican un salto

tecnológico relacionado con la generación de nueva información

acerca de los productos y procesos de la Empresa.

1.7 Síntesis del Capítulo

La preocupación de los consumidores por la inocuidad de los alimentos se ha

profundizado en los últimos años, a raíz de las sucesivas crisis alimentarias que

sufrieron los países desarrollados durante los años ’90. Esto llevó a reforzar los

controles públicos de los alimentos, lo cual se tradujo en una mayor presión

sobre las empresas agroalimentarias. Muchas de ellas canalizaron las nuevas

exigencias a través de la implementación de Sistemas de Aseguramiento de

23

Calidad, la cual se ha convertido en un requisito legal en los países

desarrollados para muchos productos, tanto para las empresas locales como

para los proveedores extranjeros. Si bien para otros productos la adopción es

voluntaria, es probable que en el futuro se vuelva asimismo obligatoria.

Esta situación genera para la Argentina un verdadero desafío, si desea

conservar los mercados internacionales y poder acceder a otros nuevos. Las

escasas exigencias de los consumidores internos, sumadas a políticas y

controles públicos muchas veces deficientes, han contribuido históricamente a

que las empresas alimentarias locales descuidaran la importancia de la

inocuidad, configurando un punto de partida desventajoso para emprender el

cambio.

En este marco, el presente trabajo se propone analizar la relación entre los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas

para las empresas que los adoptan, mediante un estudio de caso múltiple y bajo

el enfoque teórico de la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. La

hipótesis que subyace es que los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

representan una ventaja competitiva para las empresas cuando la estrategia

comercial enfocada en los clientes logra alinearse con los entornos tecnológico,

organizacional e institucional.

24

Capítulo 2 : Metodología

2.1 El tipo de investigación: la epistemología feno menológica

Según Peterson (1997), se espera que los investigadores del área de los

agronegocios proporcionen nuevas respuestas y nuevos conocimientos que

resulten de utilidad tanto para los pares académicos del área de la economía

agraria como para los empresarios de agronegocios. Muchas veces estas

expectativas son difíciles de cumplimentar, pues los grupos interesados son

ciertamente heterogéneos.

Frente a esta situación, Peterson (op. cit) argumenta que los métodos del

conocimiento de los agronegocios no pueden fundarse exclusivamente en la

epistemología de los industriales del sector ni totalmente en la epistemología de

los académicos de la economía agraria.

Su justificación radica, por un lado, en que los conocimientos de los empresarios

de agronegocios surgen a partir de la acción: se trata de un saber

eminentemente práctico y restringido a situaciones muy particulares; de allí que

resulte poco generalizable. Por el otro lado, el positivismo -que es la

epistemología predominante entre los economistas agrarios- es un modo de

conocer intrínsecamente científico, que al derivarse de la teoría, es limitado al

momento de comprender integralmente un fenómeno determinado. Su nivel de

abstracción genera que el conocimiento positivista preste poca atención a la

riqueza de detalle de una situación holística, de suerte tal que tampoco resulta

completamente adecuado para analizar en profundidad los fenómenos del

campo de los agronegocios.

En este sentido, Bonoma (1985), cuyo área de conocimiento era el marketing, ya

había advertido el desencantamiento de los métodos positivistas en otros

campos de las ciencias sociales, principalmente la psicología y la sociología.

Este autor sostenía que, hasta el momento, había predominado en las

investigaciones de marketing una fuerte orientación a preservar la integridad de

los datos a través del uso de métodos cuantitativos/deductivos toda vez que esto

fuera posible. Esto se evidenciaba en la ausencia casi absoluta de estudios de

25

tipo cualitativo y en el empleo de indicadores indirectos para evaluar la conducta

humana en lugar del análisis directo de los fenómenos bajo estudio.

Sterns (1998), por su parte, señala que en el campo de los agronegocios

muchas de las incógnitas están relacionadas con la toma de decisiones para la

gestión de las empresas, lo cual incluye el análisis de las motivaciones y las

estrategias que subyacen a tales decisiones. Al mismo tiempo, los métodos

tradicionales de investigación en el campo de los agronegocios –encuestas y

análisis de archivos- muestran limitaciones en su aplicabilidad y en su alcance,

de modo tal que es necesario definir nuevos enfoques para poder comprender

adecuadamente los fenómenos de la materia.

Dado el problema, Peterson (1997) plantea una epistemología alternativa para el

estudio de los agronegocios: el conocimiento fenomenológico. De este modo, en

el seno mismo de la epistemología fenomenológica se encuentra la noción de

que los fenómenos de interés no pueden ser separados de su contexto, pues

para comprender un fenómeno humano, el investigador debe entender la

naturaleza integral de la situación que lo creó. Así, Peterson sostiene que la

conducta y el contexto son esencialmente interdependientes.

Peterson (op. cit) señala que la epistemología fenomenológica puede ser

entendida como el conocimiento adquirido a través de la “reflexión de la acción”,

que se construye poniendo de manifiesto explícitamente lo que los tomadores de

decisiones saben de manera implícita. Al hacerlo, es posible generar un

conocimiento más objetivo.

Peterson (op. Cit) entiende que la construcción del conocimiento fenomenológico

se funda sobre procesos iterativos, que son al mismo tiempo inductivos y

deductivos. Así, el investigador académico debe observar la situación objeto de

estudio y las acciones adoptadas frente a ella. Estas observaciones deben ser

interpretadas a la luz de las teorías existentes o de la lógica de la situación

misma. El investigador formula una hipótesis tentativa sobre la acción, sus

causas y sus resultados, y luego las confronta con otras situaciones de toma de

decisiones. Esto es lo que Bonoma (1985) denomina como “ciclo de revisión

teoría/datos/teoría”, el cual considera apropiado a la hora de realizar

26

investigaciones de caso, y valida la naturaleza científica del conocimiento

fenomenológico.

Los resultados de la investigación fenomenológica pueder ser generalizados a

otros contextos “…no como leyes abarcativas sino a través de lo que llamo

‘transferencia reflexiva’, es decir, transportándolos a nuevas situaciones donde

se los puede poner en funcionamiento y probar, hallándolos válidos e

interesantes, pero donde también pueden ser reinventados” (Schon, en

Peterson, 1997). Así, las conclusiones de un estudio realizado bajo esta

concepción epistemológica requieren del criterio del investigador para ser

extrapoladas a otras situaciones.

Por otra parte, Peterson sostiene que, si ha derivado cuidadosamente de los

métodos de investigación apropiados, el conocimiento fenomenológico goza de

rigurosidad científica. Entre tales métodos se encuentran, de manera no

excluyente, los estudios de caso (que se tratará en mayor profundidad en la

próxima sección), los análisis de archivo, las entrevistas y encuestas semi-

estructuradas o totalmente estructuradas, los ensayos de campo, los análisis de

incidentes críticos, los análisis por clusters, el análisis factorial y el análisis

conjunto. Los métodos que se citan al comienzo de la lista son principalmente

cualitativos, mientras que los que se citan posteriormente incluyen un análisis

cuantitativo.

Finalmente, señala Peterson (op. cit) que la validez constructiva, la validez

interna, la confiabilidad y la validez externa se pueden lograr con los enfoques

fenomenológicos. Para ello, es imprescindible que los investigadores persigan la

integridad, la claridad y la coherencia de los datos. La integridad se alcanza

dejando de lado, en la medida de lo posible, las subjetividades del investigador y

sometiendo los resultados a la opinión de los colegas. La claridad surge de una

cuidadosa descripción, clasificación y comparación de los fenómenos

situacionales observados antes que de definiciones y mediciones precisas (es

decir, se logra cualitativamente y no cuantitativamente). La coherencia emana de

proporcionar un orden lógico a los fenómenos observados ya sea mediante la

aplicación de la teoría existente o revelando el orden intrínseco de la situación

en sí en una nueva teoría.

27

2.2 El método de investigación

2.2.1 El Método de Estudio de Caso y el Estudio de Caso Múltiple

Tal como se mencionara, el estudio de caso es uno de los métodos más

frecuentemente empleados para llevar a cabo una investigación con enfoque

fenomenológico. Según Yin (1989, en Lorenzatti, 2006), el estudio de caso surge

como método potencial de investigación cuando se desea entender un fenómeno

social complejo. Tal complejidad presupone un mayor nivel de detalle de las

relaciones dentro y entre los individuos y organizaciones, y de sus intercambios

con el entorno.

Por su parte, Bonoma (1985) sostiene que este método es adecuado para la

investigación de fenómenos comprensivos y complejos, que no pueden ser

estudiados fuera de su contexto sin perder la utilidad de la investigación y para

los que el cuerpo teórico no resulta suficiente como medio para establecer

preguntas causales.

Particularmente, el método de estudio de caso se convierte en el indicado

cuando el fenómeno bajo estudio presenta ciertos rasgos característicos. Yin

(1989) sostiene que este método cobra gran relevancia en contextos en que: 1)

el tipo de investigación busca responder preguntas del tipo “¿Cómo?” o “¿Por

qué?”, 2) el investigador no posee prácticamente capacidad de controlar los

eventos bajo estudio y 3) se trata de un fenómeno contemporáneo dentro de su

contexto real, en el cual los límites entre el fenómeno y el contexto no son

claramente percibidos.

En base a los parámetros propuestos por Yin, Sterns (1998) resalta que el

método de estudio de caso es el apropiado para conducir investigaciones en el

campo de los agronegocios. En efecto, se cumple que los investigadores de

agronegocios se plantean inquietudes relacionadas a las características (el

“cómo”) y las motivaciones (el “por qué”) de los procesos que ocurren en las

empresas, poseen escasa injerencia sobre los objetos de estudio y prestan

especial atención a fenómenos contemporáneos.

28

En relación a lo último, el método de estudio de caso puede ser utilizado por

parte del investigador con distintos objetivos. Según Sterns (op. cit) los objetivos

son tres: encausar investigaciones aplicadas, que involucran la resolución de

conflictos; desarrollar nuevas teorías; y poner a prueba teorías existentes.

Bonoma (1985) agrega que, al aportar evidencias de carácter cualitativo, los

estudios de caso pueden resultar muy eficaces si el objetivo es construir teorías,

pues permitirán comprender más profundamente el fenómeno en su propio

contexto.

Por su parte, Bonoma (op. cit) señala que una de las principales ventajas de la

investigación basada en estudios de caso es la variedad de fuentes a las que

acude. Como ocurre con otros métodos cualitativos, los estudios de caso

emplean las comunicaciones verbales (entrevistas personales) y la observación

directa como las fuentes primarias más importantes de datos. No obstante,

resalta el autor que los estudios de caso se distinguen de otros métodos

cualitativos en que también pueden apoyarse en datos cuantitativos, tales como

información de gestión o financiera de la empresa. Asimismo, se utilizan

documentos internos, archivos y registros de las empresas, a los que Wynarczyk

(2002) incluye dentro de las “fuentes internas”.

Más específicamente, Yin (1989) cita seis fuentes principales de evidencia: 1)

documentos (cartas, agendas, reportes de avance); 2) archivos (presupuestos,

organigramas, registros de servicio); 3) entrevistas (abiertas, semiestructuradas,

estructuradas y encuestas); 4) observaciones directas (formales o casuales); 5)

observación participante (para lograr una perspectiva interna de los eventos; y 6)

artefactos físicos. Adicionalmente, apunta Yin (citado por Lazzarini, 1997) que la

recolección y el análisis de los datos para los estudios de caso deben realizarse

en el marco de proposiciones teóricas ya existentes.

En relación a lo último, Lazzarini (1997) destaca que la comprensión de un

determinado fenómeno debe encuadrarse en la necesidad de consolidar o

perfeccionar un cuerpo teórico. Así, el estudio de caso es particularmente

aplicable cuando se desea obtener generalizaciones analíticas y no estadísticas,

que puedan contribuir a un determinado marco teórico. Según el autor, en

29

ausencia de este enfoque, el estudio de caso corre el riesgo de transformarse en

apenas una historia bien contada.

Una de las etapas críticas para el desarrollo de una investigación basada en este

método ha de ser, pues, la selección de los casos de estudio. La selección de

las unidades de estudio se derivará, en una primera instancia, de una clara

formulación de las preguntas principales de la investigación. Para ayudarse en la

formulación de tales preguntas, el investigador puede apoyarse inicialmente en

teorías existentes y en la construcción a priori de hipótesis (Sterns, 1998). En

este sentido, según Yin (en Sterns, op. cit) los casos no deberían ser muestras

representativas, sino, más bien, tests experimentales. Por esta razón deben ser

elegidos con el objeto último de reflejar los problemas identificados en el marco

conceptual subyacente.

Una vez planteadas claramente las preguntas de interés, el próximo paso

debería consistir en seleccionar el diseño de estudio de caso más apropiado

para encausar la investigación (Sterns, op. cit). Yin (1989) plantea una matriz

con cuatro diseños básicos para los estudios de caso (Tabla 2.1). En las

columnas se encuentra el número de casos a considerar, a saber, uno o varios

de ellos. En las filas figura el número de unidades de análisis dentro de un caso

específico.

El mismo autor (Yin, 1989) señala que la utilización del caso único se justifica en

algunas circunstancias. En especial, si el caso bajo estudio representa una fuerte

crítica o contraejemplo de una teoría existente, o bien es un caso único o muy

raro. En esta situación, resulta fundamental determinar criteriosamente el

número de unidades de análisis para exponer el punto del caso.

El estudio de caso múltiple, en cambio, se elige cuando el investigador está

buscando en sus resultados, en los términos de Yin, una “lógica replicativa” que

apoye o refute una teoría previa. El marco teórico propuesto, así, debe actuar

como un vehículo para la generalización tentativa a otros casos; si los casos no

responden a lo predicho por la teoría, se debe analizar la necesidad de

modificarla. En el mismo sentido, señala Coria (2001, citado por Lalaleo Jácome,

2009) que el marco teórico debe constituir la guía y el sostén de la producción y

30

análisis de los datos, así como de las estrategias planteadas en el diseño. De

esta forma, agrega este autor que, si bien es flexible, resulta necesario para

proceder sistemáticamente.

Tabla 2.1: Matriz de estudio de casos.

Número de Casos

Uno Múltiples

Una Firma de

agronegocios

Varias Firmas de

agronegocios

Unidad de

Análisis Múltiples

Una Firma de

agronegocios y

Múltiples niveles de

Análisis.

Por ejemplo:

- dueño/CEO

- departamento de

comercio exterior

- estructura

organizacional

Varias Firmas de

agronegocios y

Múltiples niveles de

Análisis.

Por ejemplo:

- dueño/CEO

- departamento de

comercio exterior

- estructura

organizacional

Fuente: adaptado de Yin (1989)

Coria (2001, en Lalaleo Jácome, 2009) sostiene, por otra parte, que la decisión

de trabajar con casos múltiples refuerza la posibilidad de contrastar datos,

extrayendo tanto semejanzas como diferencias entre los distintos casos de

estudio. Adicionalmente, la ventaja del uso del estudio de caso múltiple reside en

el hecho de que los casos proporcionan evidencias insertas en diferentes

contextos, lo que acaba tornando la investigación como un todo más robusto

(Lazzarini, 1997).

Finalmente, Yin (1989) sostiene que el número de casos depende de la certeza

buscada por el investigador y de la disponibilidad y riqueza de las teorías

subyacentes. En este sentido, agrega Coria (2001, en Lalaleo Jácome, op. cit)

que el estudio de casos múltiples no obedece a una lógica estadística o, en otras

31

palabras, no se rige por el principio de representatividad de la muestra. No

obstante esto, destacan ambos autores que un número limitado de casos puede

igualmente conducir a profusa red de conclusiones que, mediando el criterio

analítico del investigador, son susceptibles de ser extendidas a otras situaciones.

2.2.2 Las entrevistas en profundidad

Las entrevistas en profundidad constituyen una de las técnicas empleadas en el

marco de la investigación cualitativa (Frutos, 1998). De acuerdo con Taylor &

Bogdan (1987), por entrevistas en profundidad se entiende a los reiterados

encuentros entre el investigador y los informantes, encuentros éstos dirigidos

hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los informantes respecto de

sus vidas, experiencias o situaciones, tal como las expresan con sus propias

palabras. Por su parte, Merton & Kendall (citados por Guerrero, 2001) sostienen

que este tipo de entrevistas, por ellos denominado entrevista focalizada, se

caracteriza por la exposición de los entrevistados a una situación social concreta,

en la que se pretende la obtención de las fuentes cognitivas y emocionales de

las reacciones de los entrevistados ante algún suceso, para lo cual se centra en

las experiencias subjetivas de quienes se han expuesto a la situación.

En este contexto, y tal como señala Wengraf (2001, citado por Valles, 2002), es

importante aclarar que las entrevistas en profundidad no son meras

conversaciones cotidianas, sino que se trata de conversaciones profesionales,

con un propósito y un diseño orientados a la investigación social, que exige del

entrevistador gran preparación, habilidad conversacional y capacidad analítica.

Así, la entrevista es un diálogo que se desarrolla bajo un número de parámetros

determinados, entre los que se incluyen cierto acuerdo convención entre ambos

participantes, cierta previsión por parte del investigador acerca de las

condiciones que deben cumplirse para que la entrevista sea válida

metodológicamente; y cierto diseño previo que incluye marco, objetivos y límites

de la utilización de este instrumento metodológico (Frutos, 2008).

De acuerdo con Taylor & Bogdan (1987), las entrevistas en profundidad parecen

especialmente adecuadas en las situaciones siguientes:

32

− Los intereses de la investigación son relativamente claros y están

relativamente bien definidos.

− Los escenarios o las personas no son accesibles de otro modo.

− El investigador tiene limitaciones de tiempo, resultándole imposible

recolectar los datos necesarios para la investigación exclusivamente a

través de la observación participante.

− La investigación depende de una amplia gama de escenarios o personas.

− El investigador quiere esclarecer experiencia humana subjetiva.

En lo que refiere a las limitaciones de esta herramienta, Taylor & Bogdan (op. cit)

sostienen que las principales desventajas de las entrevistas provienen del hecho

que los datos que se recogen en ellas consisten solamente en enunciados

verbales o discurso. En primer lugar, en tanto forma de conversación, las

entrevistas son susceptibles de producir las mismas falsificaciones y distorsiones

que caracterizan el intercambio verbal entre cualquier tipo de personas. Aunque

los relatos verbales de la gente pueden aportar comprensión sobre el modo en

que piensan acerca del mundo y sobre el modo en que actúan, es posible que

exista una gran discrepancia entre lo que dicen y lo que realmente hacen

(Deutscher, 1973 en Taylor & Bogdan, op cit). En segundo término, las personas

dicen y hacen cosas diferentes en distintas situaciones; así, no debe darse por

sentado que lo que una persona dice en la entrevista es lo que esa persona cree

o dice en otras situaciones. En tercer lugar, puesto que los entrevistadores, en

tanto tales, no observan directamente a las personas en su vida cotidiana, no

conocen el contexto necesario para comprender muchas de las perspectivas en

las que están interesados (Taylor & Bogdan, op. cit). Así, Beeker y Geer (1957,

en Taylor & Bogdan, op cit) observan que el entrevistador no debe aceptar sin

sentido crítico la validez fáctica de las descripciones de acontecimientos por

parte de los informantes.

Finalmente, según Merton & Kendall (citado por Guerrero, 2001), la entrevista

focalizada debe basarse en cuatro criterios para que resulte productiva:

1. No dirección: tratar que la mayoría de las respuestas sean espontáneas o

libres, en vez de forzadas o inducidas.

33

2. Especificidad: animar al entrevistado a dar respuestas concretas, no

difusas o genéricas.

3. Amplitud: indagar en la gama de evocaciones experimentadas por el

sujeto.

4. Profundidad y contexto personal: la entrevista debería sacar las

implicaciones afectivas y con carga valórica de las respuestas de los

sujetos, para determinar si la experiencia tuvo significación central o

periférica. Debería obtener el contexto personal relevante, las

asociaciones idiosincrásicas, las creencias y las ideas.

2.2.3 El Estudio de Caso Múltiple aplicado a la pre sente Investigación

En el marco de lo referido en la Sección 2.2.1, se decidió adoptar el Método de

Estudio de Caso Múltiple para desarrollar la presente investigación. En tal

sentido, se persiguen dos objetivos con este enfoque, alineados con los

objetivos del Método de Estudio de Caso propuesto por Sterns. Por un lado,

contrastar las evidencias halladas en los diferentes casos con el marco teórico

existente; por otro lado, proponer generalizaciones empíricas en los puntos en

que tal marco no resulte suficiente para la interpretación de los datos

(Wynarczyk, 2002).

Más específicamente, se decidió seleccionar el diseño de casos múltiples con

una única unidad de análisis propuesto por Yin (cuadrante derecho superior de

la Tabla 5.2.1), al que Lazzarini (1997) describe como una industria de

agronegocios y varias empresas similares en esa industria.

La “industria de agronegocios” mencionada por Lazzarini (1997) se

correspondería, en el presente estudio, con el sector primario de la producción.

En particular, se han seleccionado empresas de los subsectores apícola y

hortícola porque los alimentos que estas empresas producen llegan al

consumidor final sin procesamiento alguno o bien pasando por una etapa de

procesamiento mínimo. Así, y como se señalara anteriormente, para este tipo de

productos el cuidado de la inocuidad es crítico, pues no cuentan con etapas de

transformación posteriores que puedan disminuir los riesgos de contaminación y

los potenciales daños para la salud de los consumidores.

34

Por su parte, la “similitud de las empresas” referida por Lazzarini (op. cit) radica -

además de que pertenecen al conjunto de empresas que comercializan

productos para la venta en fresco y/o el consumo directo- en que en algún

momento de su existencia debieron enfrentar la necesidad de implementar un

Sistema de Aseguramiento de la Calidad para su producción.

Las “unidades de análisis”, por el otro lado, están constituidas por cada una de

las firmas analizadas globalmente sin incurrir en la estratificación o el estudio de

distintas unidades dentro de cada empresa. Así, puede considerarse a la unidad

de análisis como única dentro de cada caso.

Particularmente, las empresas elegidas son:

1) una empresa dedicada a la producción de miel de abejas (Cooperativa

Apícola de Rauch LTDA),

2) una empresa dedicada a la producción de hortalizas de alta gama (Endivias

Belgrano SA) y

3) una empresa dedicada a la producción de papas (Esperanza Sud SA).

Brevemente, la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA es una empresa argentina

constituida por veintinueve productores apícolas de la ciudad de Rauch. La

Cooperativa cuenta con unas tres mil colmenas propias, lo cual representa

aproximadamente un volumen de noventa toneladas de miel comercializables

por año. Sus clientes principales son fraccionadores y acopiadores de la zona.

La producción es obtenida bajo el Protocolo 11 de INTA, una normativa de

Buenas Prácticas Apícolas.

Endivias Belgrano SA, por su parte, es una empresa de capitales holandeses

dedicada a la producción, empaque y comercialización de hortalizas de alta

gama listas para el consumo. La Empresa posee campos propios en Buenos

Aires, cercanos a la planta de empaque, en los que realiza las actividades de

producción primaria. El destino de los productos terminados es la exportación y

el abastecimiento de las principales cadenas de supermercados nacionales.

Endivias Belgrano SA cuenta con las certificaciones GlobalGap para todos sus

35

productos y con el Sello de Calidad “Alimentos Argentinos” para sus Endivias, lo

cual implica la conformidad con las Buenas Prácticas de Manufactura.

Esperanza Sud SA, por último, es una empresa familiar argentina dedicada a la

producción de papas en la zona de Balcarce. El volumen producido y operado

por esta empresa es de unas diez mil toneladas al año de papa, de las cuales el

80% es comercializado a través de contratos de abastecimiento a las industrias

de procesamiento y el 20% restante se destina al mercado para consumo en

fresco. Todas las tareas realizadas en los lotes son llevadas a cabo con

maquinaria de la empresa. Esperanza Sud SA está certificada bajo la normativa

GlobalGAP, un protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas.

Expuestos los casos elegidos para el estudio, es necesario realizar una

aclaración. Tal como se ha expuesto, el propósito de la presente Tesis es

analizar la relación entre los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y las

ventajas competitivas en empresas del sector primario argentino, mediante una

serie de objetivos más específicos. Lo que se espera es encontrar algunas

situaciones o patrones que sean comunes para todas las empresas analizadas

cuando éstas identifican la necesidad de abordar el proceso de la

implementación y/o cuando finalmente lo han llevado a cabo,

independientemente del Sistema de Aseguramiento de Calidad que hayan

elegido y del rubro productivo específico en el que se desempeñen dentro del

sector agroalimentario. Desde luego que se reconoce la existencia de problemas

específicos para cada sector de la producción y para cada uno de los Sistemas

de Aseguramiento de Calidad, pero –reiterando la intención- aquí se ha de

enfocar la calidad como fenómeno que atraviesa transversalmente a las

empresas del sector primario.

2.3 Las etapas de la investigación

La presente investigación incluye el análisis de la literatura relacionada con el

tema de interés (fuentes secundarias) así como el desarrollo de un trabajo de

campo para la obtención de datos específicos (fuentes primarias e internas).

Para su realización, se ha organizado el trabajo en diferentes etapas, a saber:

36

• Etapa exploratoria: consiste en una revisión profunda de la bibliografía

relacionada con el tema de interés, que aquí son los Sistemas de Aseguramiento

de Calidad en alimentos. Este proceso permite la familiarización con la

problemática de la calidad de los alimentos en Argentina y, a partir de allí, se ha

formulado una pregunta de investigación para la cual la literatura disponible no

parecía ofrecer una respuesta satisfactoria. Dentro del análisis bibliográfico se

incluyen estudios técnicos sobre la aplicación de Sistemas de Aseguramiento de

Calidad en distintos sectores de alimentos, aspectos normativos del sistema de

calidad argentino, protocolos de Aseguramiento de Calidad e información sobre

la evolución de estos sistemas en distintos países, entre otros. Asimismo, en

esta etapa se elige la metodología de trabajo que se considera más apropiada

para los fines de la investigación y comienza a construirse el marco teórico que

guiará la recolección de los datos.

• Primera etapa: comprende una entrevista preliminar a los directivos de las

empresas seleccionadas como potenciales casos de estudio, con el objetivo de

analizar si las mismas reúnen ciertas características preestablecidas para

funcionar como tales y de informar acerca de los propósitos de la investigación.

En este caso, los establecimientos preseleccionados debían estar operando bajo

algún Sistema de Aseguramiento de Calidad (con o sin certificación, como se

discute posteriormente), además de desempeñarse formalmente en el circuito

comercial y contar con una cierta escala empresarial. Se preguntó puntualmente

acerca de la predisposición de las empresas para recibir las visitas y para

colaborar con información confiable. Adicionalmente, se programaron las visitas

posteriores.

• Segunda etapa: incluye el estudio del marco normativo argentino para el

aseguramiento de la inocuidad alimentaria, a través de documentación legal,

literatura y estadísticas. Asimismo, esta fase comprende el estudio de las

normas de aseguramiento de calidad mencionadas (Buenas Prácticas Apícolas,

Global Gap y Sello “Alimentos Argentinos”).

• Tercera etapa: comprende las visitas a las empresas seleccionadas como

casos de estudio. Se realizan las entrevistas a las personas involucradas en el

proceso de implementación de los Sistemas de Calidad y se solicita el acceso a

37

las fuentes internas, con el objetivo de recolectar los datos necesarios para el

desarrollo de la investigación.

• Cuarta Etapa: se elabora la información obtenida durante la segunda y la

tercera etapa, relacionándola permanentemente con el marco conceptual

propuesto. Se confecciona un estado de situación del marco regulatorio

argentino para la calidad de los alimentos, sus actores más importantes y sus

principales normativas referidas a la temática. Por otra parte, se realizan los

análisis comparativos de las empresas bajo estudio en el marco de los objetivos

planteados. Se responden las hipótesis del trabajo. Se presenta una agenda

futura para nuevas investigaciones relacionadas


El enfoque epistemológico empleado en la presente investigación ha sido el

conocimiento fenomenológico, propuesto por Peterson (1997) para el abordaje

de estudio de los agronegocios, en virtud del cual los fenómenos de la realidad

son esencialmente inseparables del contexto. En este marco, se recurrió al

método de estudio de caso múltiple, para el cual las empresas elegidas fueron la

Cooperativa Apícola de Rauch LTDA (dedicada a la producción de miel),

Endivias Belgrano (dedica a la producción y empaque de hortalizas de alta

gama) y Esperanza Sud (dedicada a la producción de papas). El elemento

común a todas ellas es que han atravesado o se encuentran atravesando

procesos de implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad. Las

fuentes de información utilizadas son primarias, secundarias e internas.

38

Capítulo 3: Marco Teórico

3.1 Principales conceptos teóricos de la Nueva Econ omía Institucional

La Nueva Economía Institucional es un vasto campo multidisciplinario y

relativamente nuevo, que incluye aspectos de economía, historia, sociología,

ciencias políticas, organización empresarial y derecho (Kherallah & Kirsten,

2002). En líneas generales, esta corriente teórica busca explicar los factores que

determinan las instituciones y su evolución en el tiempo, y evalúa la manera en

que éstas impactan en el desempeño económico, la eficiencia y la distribución de

la renta (Nabli & Nugent, 1989 citado por Kherallah & Kirsten, op. cit).

Importantes exponentes en el campo de la Nueva Economía Institucional son

Ronald Coase, Oliver Williamson y Douglass North, quienes se han destacado

entre otros excelentes pensadores que contribuyeron asimismo al desarrollo de

esta teoría. En los párrafos siguientes se profundizará en los aportes de los tres

primeros.

3.1.1 Los orígenes de la Nueva Economía Institucion al

Bajo la denominación de Nueva Economía Institucional, acuñada por O.

Williamson, esta disciplina buscaba diferenciarse del “viejo institucionalismo”

fundado por autores de fines de siglo XIX y principios del XX, como Veblens,

Commons, Mitchell y Ayres (Caballero, 2004). La vieja escuela institucional, en

oposición a la Teoría Económica Neoclásica, sostenía que las instituciones eran

factores importantes para explicar el desempeño económico; no obstante,

carecía de rigor analítico y de un cuerpo teórico sólido (Coase, 1998) de donde

derivar generalizaciones confiables (Kherallah & Kirsten, op cit).

A diferencia la vieja escuela institucionalista, la Nueva Economía Institucional no

pretendía excluir a la teoría neoclásica previa, sino más bien incorporar nuevos

elementos al análisis que permitieran comprender más integralmente los

fenómenos económicos. Según Williamson, “Los nuevos economistas

institucionales se basan en la teoría microeconómica y, en su mayoría,

consideran que sus aportes son complementarios, y no sustitutos, de los análisis

39

convencionales” (Williamson, 1975). Y en palabras de North, “La Nueva

Economía Institucional construye sobre la teoría neoclásica, modificándola y

ampliándola” (North, 1995).

Así, la Nueva Economía Institucional se gestó dentro del seno de la Teoría

Económica Neoclásica, en respuesta a algunas inconsistencias que mostraba

esta última para explicar ciertos aspectos del funcionamiento de la realidad

económica. Los economistas neoclásicos habían abordado el estudio de la

economía con un marco teórico estático, que supone un mundo ainstitucional sin

costos de transacción15 ni fricciones, en que los factores políticos y culturales

son poco relevantes, los mercados se extienden por obra de individuos

racionales, y en donde el paso del tiempo es intrascendente (Caballero, 2004).

Eggertsson (citado por Caballero, 2004, op. cit) puntualiza en que el núcleo duro

de la microeconomía moderna está formado por el modelo de elección racional,

la estabilidad de las preferencias y el equilibrio de las interacciones. En ese

marco, los individuos toman decisiones que reflejan una serie de preferencias en

el contexto de otras oportunidades a las que renuncian, en lo que constituye uno

de los postulados fundamentales de la teoría microeconómica, el de

maximización del beneficio (North, 1994).

Para la descripción del funcionamiento de los mercados, la economía neoclásica

se especializó en la utilización de modelos formales y comparaciones empíricas

apoyadas en métodos estadísticos y econométricos, alcanzando un alto de

grado de rigor (Caballero, 2004). En efecto, a través de estos modelos, la

vertiente neoclásica logró proveer de un poderoso y útil mecanismo para

comprender el sistema de precios (Sykuta & Chaddad, 1999), por citar sólo un

ejemplo.

15 Si bien se trata de un concepto intuitivamente claro, estableceremos que, de aquí en más, el término “transacción” se utilizará en el sentido de Williamson: “Ocurre una transacción cuando se transfiere un bien o un servicio a través de una interfaz tecnológicamente separable. Finaliza una etapa de la actividad y se inicia otra.” (Williamson, 1985: 13).

40

La utilización de supuestos universales y atemporales16, indispensables para los

elevados niveles de formalización y uso de las matemáticas que requerían estos

modelos, derivó en la progresiva divergencia de caminos entre la economía y la

historia económica o, a lo sumo, en un flujo unidireccional de conocimientos

desde la primera hacia la segunda (Caballero, op. cit). En virtud de estas

características, los notables avances del saber económico de la Teoría

Económica Neoclásica se produjeron, frecuentemente, a expensas de un gran

sacrificio de realismo.

Los argumentos neoclásicos se mostraban débiles, entonces, a la hora de

explicar satisfactoriamente la evolución de los mercados en el tiempo, la

infraestructura institucional necesaria para contener a esos mercados y las

estructuras organizacionales involucradas en ellos (Sykuta & Chaddad,1999).

En lo referente a la organización de las empresas, una fuerte crítica al paradigma

neoclásico provino de R. Coase. En su obra de 1937, “La Naturaleza de la

Firma”, Coase plantea que la corriente predominante es incapaz de explicar

satisfactoriamente cómo se emplean y se asignan los recursos dentro las

empresas para alcanzar el objetivo del máximo beneficio. Así, la firma neoclásica

se comporta como una “caja negra”, hacia la cual fluyen los recursos y cuyos

productos simplemente aparecen en el mercado (Coase 1937, 1992 y Demsetz

1995, citado por Sykuta & Chaddad,1999). Más precisamente, Coase cuestiona

cómo es que siendo el mercado el asignador más eficiente de recursos –como lo

plantea la teoría neoclásica- la asignación de aquéllos ocurre a menudo por

fuera de las transacciones del mercado, dando origen a las firmas, que son en

efecto organizaciones integradas verticalmente.

La respuesta que el mismo Coase propone es que existen costos asociados a

las transacciones en el mercado, que pueden ser internalizados cuando la

empresa adopta una estructura jerárquica (Sykuta & Chaddad, 1999).

Textualmente, según Coase: “El costo más evidente de ‘organizar’ la producción

a través del mecanismo de precios [el mercado] radica en descubrir cuáles son

16 Algunos de los supuestos más relevantes de la Teoría Económica neoclásica son: competencia perfecta de los mercados (por existencia de agentes económicos muy numerosos), productos homogéneos, información perfecta, libre movilidad de factores (ausencia de barreras de entrada y salida) y costos de transacción nulos.

41

los costos verdaderamente relevantes” (Coase, 1937:390), lo cual no siempre es

posible en los mercados reales. Estos costos incluyen, entre otros, los costos de

la búsqueda de información, los costos de la negociación, los costos de

monitoreo y los costos de hacer cumplir los acuerdos (enforcement17), y pueden

denominarse conjuntamente como “costos de transacción” (Dahlman, 1979).

En su obra posterior, “El Problema del Costo Social” (Coase,1960) Coase afirma

que las transacciones pueden tener costos más altos o más bajos dependiendo

no sólo de las características propias de la transacción sino también del entorno

institucional en el que ocurre dicha transacción (Sykuta & Chaddad, op cit), y

resalta la importancia de la influencia del marco institucional en la eficiencia

económica de los países.

A partir de estas nuevas ideas, la obra de Coase sentó las bases para una

posterior profundización del estudio del marco institucional y su relación

recíproca con los costos de transacción. Así, existe consenso en reconocer que

los orígenes del cuerpo teórico de la Nueva Economía Institucional se remontan

al mencionado autor. Estos conceptos conforman el núcleo mismo de la Nueva

Economía Institucional, en el sentido que ésta concibe a las instituciones como

un medio para reducir los costos de transacción y así lograr mayor eficiencia

económica (Caballero, 2004).

En este punto, resulta pertinente la descripción propuesta por Davis & North

(1971, citado por Williamson, 1994) acerca del desarrollo de la teoría de la

Nueva Economía Institucional en dos grandes niveles complementarios.

El primer nivel de análisis entraña una mirada macroanalítica del problema,

relacionada con las normas políticas y legales bajo las que se desempeñan las

actividades económicas, y que proveen el marco para la producción, el

intercambio y la distribución de la renta (Williamson, 1994). Éste fue

principalmente desarrollado por Douglass North, con una clara orientación hacia

17 Si bien se intentará evitar el uso de anglicismos, para referirnos a “los procedimientos de aceptación y cumplimiento de las normas” (o a la fuerza con la cual se hace cumplir ley y ésta es efectivamente acatada por los individuos) se empleará el término “enforcement”, debido a su utilización universal y su significado unívoco dentro de la literatura de la Nueva Economía Institucional.

42

la historia económica, mediante la incorporación de la dimensión temporal al

análisis económico-institucional.

El segundo nivel constituye una perspectiva microanalítica, que se ocupa

fundamentalmente de las formas de organización económica de las firmas y de

las vinculaciones contractuales (las “estructuras de gobernancia”), por medio de

las cuales estas unidades pueden cooperar y/o competir y que, a su vez, pueden

generar cambios en estructuras legales o en los derechos de propiedad18

(Williamson, 1994). El desarrollo de una Teoría de los Costos de Transacción

sobre la base del concepto de estructuras de gobernancia se halla en el centro

del trabajo de Oliver Williamson. Finalmente, puede considerarse que los análisis

institucionales van desde “arriba hacia abajo”, mientras que los análisis de

gobernancia van “desde abajo hacia arriba” (Williamson 1996, citado por

Ordóñez, 2002).

3.1.2 El enfoque macronalítico: las instituciones

Dentro de la perspectiva macroanalítica, la teoría del cambio institucional

propuesta por North19 implica asimismo un fuerte cuestionamiento a la escuela

neoclásica. De acuerdo con este autor, la economía neoclásica no es capaz de

dar cuenta de la diversidad de desempeños socioeconómicos alcanzados por los

distintos países, ya sea en un momento puntual o bien a lo largo de la historia

(North, 1990).

Así, si bien los modelos neoclásicos pueden explicar la mayoría de las

diferencias en el desempeño socioeconómico sobre la base de inversiones

diferenciales en educación y ahorro –entre otros factores- no pueden responder

a la pregunta de por qué algunas economías no encaran las actividades que

generarían los mayores retornos o ganancias.

18 Resulta conveniente definir aquí el concepto de derechos de propiedad, al cual se hará referencia reiteradamente a lo largo del Trabajo. El derecho de propiedad sobre un activo consiste en tres elementos: el derecho al uso (usus), el derecho a transformar su forma o sustancia (abusus) y el derecho a transferir parcial o totalmente los derechos sobre ese activo, generando una renta (usus fructus) (Williamson, 1996 en Ordóñez, 2002) 19 El artículo “Institutional Change and American Economic Growth: A First Step Towards a Theory of Institutional Innovation” publicado por Davis & North en 1970 constituye la primera obra del autor con fuerte orientación institucional.

43

La razón que propone North para estas diferencias en los desempeños (North,

1990) radica en el hecho de que son las instituciones las que determinan los

retornos económicos –y en un nivel superior, la performance económica- por

medio de la determinación de los costos de transacción, que deben sumarse a

los costos de producción20:

“Las instituciones son las estructuras que los seres

humanos les imponen a las interacciones humanas y, por

lo tanto, definen los incentivos que (junto con otras

restricciones, como el presupuesto y la tecnología)

determinan las elecciones de las personas, las cuales, a

su vez, configuran la performance de las sociedades y de

las economías a lo largo del tiempo.” (North, 1990:2)

En particular, North (1990) define a las instituciones como el conjunto de reglas

formales e informales21 (normas de comportamiento, convenciones y códigos de

conducta auto-impuestos) y de los procedimientos de aceptación y cumplimiento

de las mismas (el anteriormente mencionado enforcement). Adicionalmente, el

cumplimiento de lo establecido por las instituciones puede ser de primera parte

(en el caso de los códigos de conducta auto-impuestos), de segunda parte (por

medio de represalias) y/o de tercera parte (en el caso de castigos sociales o de

obligación por parte del aparato coercitivo estatal) (North, op. cit). En conjunto,

las instituciones definen la estructura de incentivos de las sociedades y,

específicamente, de las economías.

¿Pero por qué es necesario que existan las instituciones? North propone una

explicación para la aparición de las instituciones basada en el supuesto de la

“racionalidad limitada” (North, 1995). En efecto, la explicación que ofrece North

supone abandonar completamente el supuesto de la economía neoclásica sobre

20 En conjunto, ambos constituyen los costos totales de producción de la firma (Coase, 1960). 21 Se entiende por institución informal a la cultura, las costumbres y todo aquello que rige informalmente a los hombres y los negocios. Por instituciones formales a las leyes, regulaciones y otras disposiciones legales que rigen a los hombres y los negocios (Palau, 2005).

44

la racionalidad de los actores acerca de la maximización de los beneficios, para

dar lugar al otro concepto, propuesto originalmente por Herbert Simon.

Para Simon, los actores son “intencionalmente racionales, pero sólo

limitadamente” (Simon, 1961 citado por Parada, 2003). Esta idea proviene de su

visión de que las firmas están compuestas por un conjunto de agentes que

toman sus decisiones en forma cooperativa, en el marco de capacidades

limitadas, restringidos por información limitada y ligados al grupo por vínculos

personales y sociales (Parada, op. cit). El resultado es que las firmas no se

ocupan de maximizar los beneficios, sino de resolver los problemas que se

presentan. En palabras de Alchian & Woodwards, “las personas no saben todo y

cometen errores; además, cada persona sabe cosas diferentes” (Alchian &

Woodwards, 1988 en Parada, 2003).

De esta manera, el supuesto de la racionalidad limitada (que involucra

información incompleta y una limitada capacidad mental de los agentes para

interpretarla) implica que los seres humanos deban imponer restricciones a las

interacciones humanas con el objetivo de organizar las relaciones de intercambio

(North, 1995). Así, las instituciones constituyen las normas éticas y morales que

se diseñan con el objetivo de restringir el comportamiento de los individuos en su

búsqueda por la maximización de los beneficios (North ,1994).

En otras palabras, las instituciones constituyen lo que North denominó las “reglas

de juego” de un país, cuyo rol es el de coordinar los intercambios de los

derechos de propiedad (Hoff en Palau, 2005).Si quisiera analizarse desde la

óptica inversa, en un mundo perfectamente racional, las instituciones serían

innecesarias, las ideologías serían irrelevantes y los mercados serían eficientes

(North, 1994), lo cual claramente no ocurre en los escenarios reales.

Dicho esto, puntualícese en la relación que propone North entre los costos de

transacción y las instituciones. Según este autor, la información incompleta y una

limitada capacidad para analizarla determinan la existencia de los costos de las

transacciones (North, 1995). Esto es así porque la información tiene un valor y a

menudo no es compartida de forma simétrica por las partes involucradas en la

transacción. En efecto, existen costos asociados a la evaluación de las múltiples

45

dimensiones del valor de un bien o un servicio y de la performance de los

agentes, y también existen costos vinculados a hacer cumplir los acuerdos,

todos los cuales determinan conjuntamente los costos de la transacción.

Ahora bien: toda transacción incurrirá en costos más altos o más bajos

dependiendo de la capacidad y la vigencia de las instituciones para establecer y

garantizar los derechos de propiedad, limitar privilegios y administrar las

estructuras judiciales que penalizan el incumplimiento de los acuerdos (Feige,

1990). En otras palabras, los costos de transacción dependen de las

instituciones de un país, entre las que se encuentran su sistema legal, político,

social y educacional (Coase, 1998).

De esta forma, un sistema institucional que funciona correctamente -en el que

los derechos de propiedad están claramente definidos y ocurre un alto grado de

cumplimiento de los mismos (North, 1990)- genera las condiciones para que los

costos de transacción sean bajos. Esto fomenta mayores niveles de

especialización dentro de la economía, que facilitan el flujo de bienes y servicios,

lo que, a su vez, incrementa la productividad total del sistema económico y

mejora el bienestar de la sociedad. Al sumarse estos costos de transacción a los

costos de producción, las instituciones configuran la competitividad22 de las

firmas y, por lo tanto, de las economías a nivel global.

Finalmente, es necesario detenerse en la vinculación entre las instituciones y las

organizaciones propuesta por North para comprender un último concepto de

gran interés, el de “dependencia de la trayectoria” (path dependence), por medio

del cual el autor introduce la dimensión temporal en el análisis económico.

En líneas generales, la relación que describe North entre las instituciones y las

organizaciones es de carácter bidireccional, siendo la influencia recíproca y

permanente23. En una dirección, las oportunidades que ofrece la matriz

institucional determinan el tipo de organizaciones que existen en una sociedad,

22 Por competitividad de un país, entendemos a su capacidad de producir de manera eficiente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del mercado mundial, mediante la cual pueden mejorar la posición de la economía, del país y de sus habitantes (Lekovic, 2008). 23 Las organizaciones son grupos de individuos vinculados entre sí por objetivos comunes (North, 1995). Las empresas, las cooperativas, los partidos políticos y los clubes son ejemplos de aquéllas. Si las instituciones eran las reglas del juego, las organizaciones son los jugadores.

46

pues la matriz determina cuáles son las actividades más rentables, tal como se

explicara anteriormente. En función de éstas, las organizaciones invierten en

aquellos conocimientos y habilidades que les permitirán sobrevivir más

exitosamente en un contexto de escasez y competencia (North, 1995).

En la otra dirección, las organizaciones influyen en el cambio institucional. Los

agentes de este cambio son los tomadores de decisiones de las organizaciones,

que realizarán diferentes elecciones guiados por percepciones subjetivas, a

medida que crean detectar nuevas oportunidades. En particular, los cambios

institucionales pueden ser inducidos por medio de alteraciones en las reglas de

juego o bien por medio de la alteración de los mecanismos de cumplimiento de

las reglas y/o de la severidad de los castigos (North, 1995).

Asimismo, pueden producirse cambios en las instituciones informales, sobre la

base de la evolución de nuevos mecanismos informales para el intercambio y,

por consiguiente, de nuevas convenciones y códigos de conducta. El elemento

común a estos cambios radica en que el tomador de decisiones evaluará los

beneficios que se derivan de la recontratación dentro del marco institucional

existente en comparación con los beneficios de destinar recursos a la

modificación de dicho marco.

Ahora bien, la dirección del cambio institucional estará determinada, según North

(1995) por la dependencia de la trayectoria. La dependencia de la trayectoria

entraña la idea de que el resultado de una secuencia de cambios económicos

puede ser significativamente influenciado por acontecimientos temporalmente

muy alejados, incluyendo a aquellos acontecimientos que están dominados por

elementos azarosos más que por fuerzas sistemáticas (David, 2006). La razón

para esta dependencia de la trayectoria radica en que las organizaciones

políticas y económicas más influyentes, que se han generado a partir de una

matriz institucional determinada y han obtenido su influencia gracias a ella,

desean perpetuar esa estructura. Así, si bien las trayectorias se pueden cambiar

47

o revertir24 (North, 1990), los actores más poderosos dentro de la matriz

institucional opondrán resistencia a las alteraciones.

En suma, la Nueva Economía Institucional atribuye un rol decisivo a las

instituciones en la determinación del desempeño económico de un país. Las

transacciones son intercambios de derechos y su costo está íntimamente

relacionado con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional

(Ordóñez, 2002). Una baja incertidumbre institucional, reglas de juego claras,

alto cumplimiento de las leyes y plena vigencia de un “Estado de Derecho”, -

específicamente de derechos de propiedad- conducen a mayor competitividad

económica (North, 1990, en Palau, 2005), pues reducen los costos del

intercambio. Adicionalmente, el cambio institucional es un fenómeno lento que

depende de la historia socioeconómica del país, pues en el seno de la matriz

institucional vigente se gestan organizaciones poderosas, que poseen fuertes

intereses en perpetuar la matriz.

3.1.3 La mirada microanalítica: las estructuras de gobernancia

En esta sección se describe el nivel microanalítico en el que funciona la Nueva

Economía Institucional: el de las estructuras de gobernancia, enriquecido

fundamentalmente por los aportes de O. Williamson. En un sentido amplio, la

relación entre ambos niveles del análisis se da en tanto el marco institucional

configura el escenario en que han de desarrollarse las estructuras de

gobernancia, sobre la base del espíritu racional de los individuos (Williamson,

1994).

El estudio de las estructuras de gobernancia aborda la naturaleza de la relación

entre la organización de la firma y los costos de transacción, constituyendo la

transacción la unidad básica del análisis. En este sentido, Williamson afirma que

las organizaciones buscan minimizar los costos de transacción mediante la

elección alternativa del arreglo institucional o estructura de gobernancia que

mejor les permita “identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo

contractual” (Williamson, 1996 en Ordóñez, 2002). Entre tales arreglos

24 Tristemente, North (1990) cita el caso de la Argentina como un ejemplo de que las trayectorias pueden revertirse, argumentando que nuestro país pasó del crecimiento al estancamiento económico durante la segunda mitad de siglo.

48

institucionales se cuentan tres tipos principales: los mercados, las jerarquías (o

integración vertical) y las formas híbridas (los contratos).

Los mercados coordinan las transacciones básicamente a través del mecanismo

de precios, y existen incentivos directos para las partes involucradas en la

transacción. De esta forma, en el momento en que el proveedor resulte incapaz

de satisfacer los requerimientos de su cliente, ya no podrá participar en futuros

intercambios económicos (Arnold, 2000).

Las jerarquías (o integración vertical) se basan en la centralización de los

derechos de propiedad a través de la burocracia. Los mecanismos de control

administrativos que ocurren dentro de la firma facilitan la orientación hacia

ciertas tareas y objetivos específicos (Arnold, op. cit).

Las formas híbridas, por último, constituyen estructuras de gobernancia que no

son claramente de mercado ni de integración vertical, sino que combinan

elementos de ambas (Arnold, op. cit). En líneas generales, las formas híbridas

incluyen a los contratos entre firmas independientes, que buscan mantener una

relación comercial de cooperación en plazos más o menos extendidos en el

tiempo.

Según Williamson (1998), las principales diferencias entre los extremos opuestos

de las estructuras de gobernancia –los mercados y las firmas- son:

1) la intensidad de los incentivos: es muy elevada en los mercados y débil en las

jerarquías;

2) los controles administrativos: las firmas se sustentan en profusos arreglos de

de reglas y procedimientos burocráticos;

3) la adaptación: los mercados gozan de mayores ventajas para efectuar

adaptaciones autónomas en respuesta a los cambios en los precios relativos,

aunque tal ventaja se traslada a la firma a medida que se requieren

adaptaciones de tipo cooperativo; y

4) la legislación contractual: para los mercados es de tipo legalista y se apoya en

disposiciones judiciales, mientras que la firma reemplaza tales disposiciones por

ordenamientos de tipo privado, resolviendo los conflictos en el ámbito interno de

la organización.

49

Las características sobresalientes de cada estructura de gobernancia se

encuentran en la Tabla 3.1.

Tabla 3.1: Principales características de las estructuras de gobernancia

Estructura de Gobernancia

Característica Mercado Jerarquía Formas Híbridas

Normativa básica

Intercambio de derechos de propiedad

Relaciones de empleo

Complementación estrecha

Formas de comunicación Precio Rutina Relacional

Método de resolución de conflictos Corte Supervisión

Aspectos de reputación de las

partes

Grado de flexibilidad Alta Baja Media

Grado de responsabilidad entre las partes

Baja Media-alta Media-alta

Clima entre las partes Precisión y

sospecha Burocracia Beneficios mutuos

Preferencias de los actores o elecciones Independiente Dependiente Interdependiente

Mezcla de formas Transacciones

repetidas Organización

informal Status jerárquicos

Fuente: Powell, 1990 citado por Palau, 2005

En virtud de lo expuesto hasta aquí, puede decirse que la Economía de Costos

de Transacción deja de describir a la firma en términos tecnológicos, como una

función de producción, para pasar a hacerlo en términos organizacionales, como

una estructura de gobernancia (Williamson, 1999). Así la firma es definida como

un “nexus de contratos” (Demsetz, 1967, citado por Palau, 2005).

Las teorías de organización de la firma basadas en los costos de transacción se

remontan, en rigor, al artículo de Coase de 1937 (Sykuta & Chaddad, 1999). No

obstante, Williamson introduce en su análisis dos supuestos esenciales del

comportamiento humano que no habían sido tenidos en cuenta en las teorías

previas (Parada, 2003): la racionalidad limitada y el oportunismo de los

individuos. Dada su importancia, se les dedicarán unos párrafos aparte, pero

50

antes es pertinente referir al problema de la información, la contracara de tales

supuestos.

Los mencionados comportamientos de los seres humanos se relacionan

íntimamente con el problema de la información, la cual constituye un elemento

fundamental al momento de determinar la magnitud de los costos de transacción.

Como se mencionó anteriormente, la información no es un bien libre sino que

posee un costo y, además, puede no ser compartida por todos los agentes en

igual medida (Castillo López et al, 2008).

En particular, ocurre que, al momento de la transacción, el vendedor y el

comprador no conocen perfectamente cuál ha de ser la conducta de la otra

parte; la información es incompleta y esto genera costos de transacción.

Adicionalmente, es frecuente que el vendedor de un determinado bien o servicio

posea más información acerca del mismo que su cliente, de modo tal que,

además de ser incompleta, la información resulta asimétrica entre ambos25. Esta

asimetría puede ser aprovechada por el vendedor para sacar ventajas sobre el

comprador, incrementando los costos de la transacción (González-Díaz et al,

2003). Akerlof (1970) denominó a estos costos de transacción más

específicamente como los “costos de la deshonestidad”.

Teniendo en mente el problema de la información, vuélvase ahora los supuestos

del comportamiento. El primero –la racionalidad limitada- es tomado por

Williamson de la idea de Simon, previamente explicada, acerca de que los seres

humanos son incapaces de conocer los hechos anticipadamente y procesar la

información en su totalidad, de modo tal que les resulta imposible conocer ex

ante los emergentes contractuales (Ordóñez, 2002). Dadas las limitaciones

cognitivas, los contratos entre partes que supongan cierto nivel de complejidad

resultarán inevitablemente incompletos (Williamson, 2000), de modo que serán

necesarias las adaptaciones ex post para resolver tal falla. Tanto la búsqueda de

la información como las adaptaciones mencionadas plantean costos ex ante y ex

post de la transacción (Ordóñez, 2002).

25 Según Ordóñez (2002), al ser incompleta y asimétrica, la información es siempre imperfecta.

51

En segundo lugar, Williamson asume que los agentes económicos son afectados

por el oportunismo, al que caracteriza como “la búsqueda del interés propio con

astucia” (Williamson, 1985, citado por Parada, 2003). El oportunismo se

manifiesta como selección adversa, riesgo moral26, evasión, trampa y otras

conductas estratégicas (Williamson, 2000) y se produce cuando alguna de las

partes (o ambas) percibe que una conducta oportunista le supondrá un beneficio

mayor al que puede pactar o al que ha previamente pactado.

La relevancia de la racionalidad limitada y del oportunismo radica en que poseen

una influencia decisiva en la magnitud de los costos de la transacción. Por un

lado, impactan en los costos de la búsqueda de información y en los diseños de

salvaguardas, lo que constituye los costos ex ante de la transacción. Por el otro,

obligan a adaptarse a los desvíos que surgen en el cumplimiento de los

contratos como resultado de omisiones y errores (intencionales o no) u otros

imprevistos, denominados en su conjunto como costos ex post de la transacción.

Así, sobre la base de estos supuestos conductuales, las firmas buscarán reducir

los costos de sus transacciones mediante la elección de la estructura de

gobernancia que minimice las contingencias contractuales.

En el marco de los supuestos del comportamiento, la elección de la estructura de

gobernancia más apropiada para coordinar la transacción ha de realizarse en

función de los atributos de tal transacción. Williamson propone que las

transacciones poseen tres dimensiones cuyo análisis resulta relevante: la

incertidumbre, la frecuencia y la especificidad de los activos involucrados, siendo

probablemente este último el atributo más influyente (Williamson, 1979). A

continuación se describe brevemente cada uno de ellos.

La incertidumbre está relacionada con la imposibilidad de conocer los eventos

futuros. Así, incluye las alteraciones inesperadas del entorno (por ejemplo, un

cambio en la demanda de los consumidores) y el desconocimiento del accionar

26 De acuerdo al momento en que se materializa la asimetría de la información, la conducta oportunista se clasifica como selección adversa (pre-contractual, ocurre al momento de seleccionar la firma o el producto para el intercambio) o como riesgo moral (post-contractual, cuando el cliente descubre que el producto o servicio no cumple con lo que se ha acordado en la negociación). Los dos problemas son independientes, pues aunque un agente económico supere la selección adversa, puede seguir expuesto al problema de riesgo moral (Castillo López et al, 2008).

52

futuro de la otra parte involucrada, ya sea por falta de comunicación o por el

surgimiento de conductas oportunistas (Williamson, 1996) En líneas generales,

en contextos donde la incertidumbre es alta las transacciones han de

coordinarse a través de mecanismos más estrictos, como contratos o integración

vertical.

La frecuencia, por su lado, es la regularidad con la cual ocurre la transacción

entre las partes involucradas en la misma. Una frecuencia de transacción

elevada puede conducir a un conocimiento más profundo entre las partes

involucradas, generándose procesos de creación de confianza y prestigio, que

en la continuidad plantean los denominados “compromisos creíbles” (Ordóñez,

2002). La consolidación de la reputación de las partes y la voluntad de

mantenerla reduce el riesgo de actitudes oportunistas, disminuyendo los costos

de transacción. Adicionalmente, según la definición que sigue a continuación, se

incrementa la posibilidad de amortizar las inversiones asociadas a activos

altamente específicos (Zylbersztajn, 1995 citado por Palau, 2005).

Por último, un activo específico representa una inversión especializada que

carece de utilizaciones o usuarios alternativos a los de la finalidad original,

excepto que se esté dispuesto a sacrificar gran parte de su uso productivo

(Ordóñez, 2002). Según Williamson (1996), la diferencia entre el excedente y el

valor residual del activo (es decir, entre su uso principal y su mejor uso

alternativo) constituye la “cuasi-renta”. En los activos específicos, el potencial de

pérdida de la cuasi-renta puede resultar muy elevado en virtud, justamente, de

su utilidad restringida a uno o muy pocos usos. En particular, la especificidad de

los activos puede clasificarse en cinco categorías principales (Sykuta &

Chaddad, 1999): geográfica, de activos físicos (como activos no corrientes), de

recursos humanos, de inversión destinada a clientes particulares y temporal.

Ordóñez (2002) agrega una sexta categoría, la relacionada con la propiedad

intelectual, como pueden ser las marcas, patentes y Denominaciones de Origen.

La importancia del análisis de este atributo reside en que, cuando la

especificidad de los activos involucrados es elevada, la aparición de conductas

oportunistas puede entrañar riesgos severos para alguna de las partes, por el

53

peligro de pérdida de las cuasi-rentas. El aumento de los riesgos conduce, por

consiguiente, a la toma de mayores precauciones para concretar la transacción.

Analícese este punto tomando el modelo contractual simple (Gráfico 3.1)

propuesto por Williamson (1998) para mejor claridad.

Gráfico 3.1: Esquema contractual simple

Fuente: Williamson, 1998

Supóngase que un bien o servicio puede ser provisto a través de dos

tecnologías alternativas: una más general y la otra más específica. Esta última

habrá requerido una mayor inversión en activos específicos durables y es más

eficiente en la satisfacción de las demandas normales de los clientes. No

obstante, cuando surge la necesidad de adaptarse a cambios o disturbios del

entorno, pueden aparecer las complicaciones contractuales.

Utilizando el parámetro k como una medida de los activos específicos

involucrados en la transacción, para los intercambios que involucran la

tecnología más general el valor de k puede considerarse cero. En cambio, para

las transacciones que utilizan la tecnología específica, el valor de k es mayor que

cero y los activos están especializados en las necesidades particulares de las

dos partes de la transacción. Aquí existiría un sacrificio de la cuasi-renta si la

54

transacción se viera interrumpida prematuramente, de modo que estos

intercambios revisten un grado de dependencia bilateral.

En estos casos, las partes poseen incentivos para diseñar salvaguardas27

orientadas a proteger las cuasi-rentas que emergen de los activos específicos.

Llámese s a la intensidad de esas salvaguardas. Cuando s es cero, no hay

salvaguardas; la existencia de salvaguardas implica un s mayor que cero.

En particular, las salvaguardas pueden tomar dos formas distintas. La primera

consistiría en plantear distintos supuestos dentro del contrato, a través de los

cuales se introducen penalizaciones en caso de incumplimiento, se provee

información adicional y/o se establece cuáles serán los mecanismos de

resolución de disputas, constituyendo una opción basada en el compromiso

mutuo de las empresas. La segunda opción sería realizar las transacciones por

fuera de los mercados, integrando la firma verticalmente y empleando la

jerarquía como mecanismo de coordinación.

Dadas estas explicaciones, el nodo A del Gráfico 3.1 corresponde a la

transacción económica y legal ideal: no existe dependencia bilateral (k=0) y las

partes se benefician de las salvaguardas que provee la competencia del

mercado (s=0). En el nodo B se presentan riesgos contractuales, en tanto

existen activos específicos (k>0) que no están protegidos por salvaguardas

(s=0). En los nodos C y D se ha incluido cierta seguridad contractual, a través de

las salvaguardas contractuales o a través de la integración vertical.

Con respecto a lo último, señala Williamson (1998) que, debido a los costos

burocráticos que conlleva el hecho de organizar una transacción internamente

por fuera del mercado, es útil pensar a este tipo de gobernancia como el último

recurso de la firma. Así, habiendo la empresa intentado fallidamente con el

mercado y los contratos, debe recurrir a esta alternativa dando origen al nodo D,

27 Según Ordóñez (2002), por salvaguarda se entienden los mecanismos de seguridad incluidos en un contrato con el objeto de reducir los riesgos (generalmente los relacionados con los activos específicos) y generar confianza. Las salvaguardas pueden tomar forma de castigos, multas, penalizaciones y reducción de incentivos, entre otros, con el objeto de resolver contingencias en el ámbito privado.

55

que surge debido al alto grado de especificidad de activos involucrado en la

transacción.

Cuando el diseño de la estructura de gobernancia (incluyendo las salvaguardas

elegidas) logra proteger la cuasi-renta de los activos específicos se dice que la

estructura de gobernancia está alineada con los atributos de la transacción.

Para sintetizar, cuando las transacciones son simples, sólo requieren de

inversiones en activos de baja especificidad, incluso si el capital invertido es

elevado. Dado que estos activos pueden redestinarse a otros usos y/o usuarios

en caso que se incumpla el arreglo entre las partes, el mercado se presenta

como la estructura de gobernancia más eficaz. No obstante, a medida que la

transacción involucra activos más específicos, mayores son los riesgos de un

eventual incumplimiento contractual, de modo tal que los costos de transacción

potenciales pueden resultar significativamente perjudiciales. Por esta razón, a

medida que la especificidad de los activos se incrementa, el mercado como

estructura de gobernancia deja lugar a la coordinación por contratos y, en última

instancia, a la integración vertical (Williamson, 1994).

La relación entre los costos de gobernancia y la especificidad de los activos se

representa gráficamente según lo muestra el Gráfico 3.2. La línea rayada

representa el mínimo nivel de costos de transacción para distintos niveles de

especificidad de los activos. Hasta el nivel de especificidad k1, la estructura de

gobernancia que minimiza los costos de transacción es el mercado; entre k1 y k2,

las formas híbridas; para activos muy específicos, por encima de k2, es la

jerarquía.

56

Gráfico 3.2: Costos de transacción de cada estructura de gobernancia en

función de la especificidad de los activos.


3.1.4 El análisis estructural discreto y el criteri o de remediabilidad

El estudio detallado y sistemático de los entornos institucional, organizacional y

tecnológico constituye lo que Simon (1957, citado por Ordóñez 2002) ha

denominado “análisis estructural discreto”.

Según este enfoque, del entorno institucional se analizan las causas del estado

actual de las instituciones, el nivel de respeto por los derechos de propiedad, el

grado de enforcement, la importancia de las innovaciones28 en este ámbito, el

grado de cambio en el resto de los ambientes ante una innovación institucional,

la resistencia a la innovación en este ambiente y el nivel de costos de

transacción que se deriva de este ambiente.

El ambiente organizacional, por su parte, representa a las empresas e individuos

involucrados en el funcionamiento del sistema económico y se analizan el grado

de innovación en este ambiente y la resistencia a la misma, el tipo de estructuras

28 El concepto de innovación será desarrollado en profundidad en la Sección 3.3.2.

57

de gobernancia predominante y los supuestos del comportamiento, entre otros

aspectos.

En el entorno tecnológico se analiza el nivel de tecnología en el sector, los

vacíos tecnológicos, la capacidad de innovación este ambiente, el grado de

inversión en capital tecnológico y la asimetría entre este entorno y los entornos

institucional y organizacional.

Como se verá en 3.1.5, el grado de alineación de los tres ambientes y el nivel de

costos de transacción determinará la performance económica del ambiente

comercial y el nivel competitividad del sistema (Palau, 2005).

Sobre la base del análisis estructural discreto de los tres ambientes

mencionados, Williamson (1996, en Ordóñez, 2002) va más allá e introduce el

criterio de remediabilidad. De acuerdo a ese criterio, un resultado ante el cual

ninguna alternativa de gobernancia superior puede ser descripta o implementada

con ganancias netas, se presume de ser eficiente.

Williamson enfatiza en que el análisis comparativo de las estructuras de

gobernancia no puede focalizarse sobre un patrón ideal e hipotético, sino que

debe hacerlo en función de las condiciones reales que determinarían la

viabilidad concreta de alguna alternativa superadora. Así, la prueba relevante

consiste en verificar, simultáneamente, si es posible describir una forma

alternativa, que pueda ser implementada y que ofrezca expectativas de

ganancias duraderas, todo lo cual estará condicionado por los ordenamientos

privados y públicos que existen en la realidad (Ordóñez, op. cit).

Según Ordóñez (op. cit) la contemplación de la dependencia de la trayectoria no

puede ser omitida al momento de analizar la remediabilidad de una determinada

situación. En este sentido, argumenta que una estructura de gobernancia

determinada es la consecuencia de una conjunción de factores limitantes

asociados a un contexto histórico, que en algunas circunstancias puede resultar

lo suficientemente fuerte como para tornar irremediable tal situación.

58

De esta forma, la utilidad del criterio de remediabilidad radica en estudiar las

razones por las cuales acuerdos de performance superior pueden ser descriptos

pero no implementados, a la vez que permite explorar las alternativas viables

para remediar ciertas ineficiencias. Luego, este tipo de aproximación es clave si

el objeto es aumentar la eficiencia y la competitividad de un sistema o

subsistema (Ordóñez, op. cit).

3.1.5 La competitividad y los cuatro niveles del an álisis social

Ya definidos los conceptos más importantes, resulta apropiado considerar los

cuatro niveles del análisis social que propone Williamson (2000), esquematizado

en el Gráfico 3.3. La pertinencia de este modelo reside, para la presente

investigación, en que explica la competitividad de las economías en función del

grado de alineación de los niveles y, en base a esto, propone las escalas de

tiempo en las que pueden esperarse cambios en la competitividad. El análisis

requiere tener en cuenta que cada nivel supone restricciones sobre el nivel

inmediatamente inferior, a la vez que es retroalimentado por éste. La Nueva

Economía Institucional hace énfasis en el segundo y el tercer nivel.

El nivel superior constituye el nivel de arraigo social. En él se ubican las normas,

usos y costumbres, tradiciones y la religión; la mayoría de los economistas

institucionales lo consideran como dado. Las instituciones de este nivel cambian

muy lentamente, en el orden de siglos o milenios. Así, es la parte de las reglas

de juego que, a los fines prácticos, parecieran ser inalterables, debido a su muy

lenta modificación en términos de tiempos humanos (Lorenzatti, 2006).

En el segundo nivel se encuentra el ambiente institucional. Si bien las

estructuras que se identifican aquí son en parte producto de procesos evolutivos,

se abren en esta instancia oportunidades para el diseño. De este modo, se

introducen reglas formales, como constituciones, leyes y derechos de propiedad

(Williamson, 2000). En consecuencia, cobra sentido el concepto de “economías

de primer orden”, que son las derivadas del correcto diseño institucional.

59

Gráfico 3.3: Los cuatro niveles del análisis social


El objeto de las economías de primer orden es la transparencia y vigencia de las

reglas de juego (Ordóñez, 2002); por tanto, aquí resulta muy importante la

definición y aplicación de los derechos de propiedad y de las leyes contractuales

(Williamson, 1999). Los instrumentos de diseño del segundo nivel incluyen las

funciones ejecutiva, legislativa, judicial y burocrática del Estado y la distribución

de poderes en los distintos niveles de gobierno. Y si bien se trata de cambios

lentos, los resultados pueden ser visibles en la escala humana de tiempo. El

razonamiento se encuadra en el pensamiento de North, en tanto argumenta que

un ambiente institucional adecuado es fundamental para el crecimiento y la

competitividad económicos.

Arraigo: instituciones informales, costumbres, tradiciones,

normas, religión

Ambiente institucional: reglas de juego formales,

principalmente relacionadas con

derechos de propiedad

Gobernancia: La práctica del

juego, especialmente los contratos (alinear la estructura de

gobernancia con la transacción)

Utilización y asignación de

recursos

Nivel Frecuencia (años ) Propósito

Entre cien y mil

Entre diez y cien

Entre uno y diez

Continuamente

Espontáneo

Correcto diseño del ambiente institucional

(economías de primer orden)

Correcto diseño del ambiente

organizacional (economías de segundo orden)

Correcto diseño de las condiciones

marginales (economías de tercer orden)

L1

L2

L3

L4

L1: teoría social L2: economía de los derechos de propiedad/teoría política positiva L3: economía de los costos de transacción L4: economía neoclásica

60

Ahora bien, la creencia de que un sistema legal sólido ha de eliminar el caos por

medio de la clara definición y la obligación de respetar los derechos de

propiedad presupone la idea de que tal definición y tal respeto no conllevan

costos. Por esta razón, es necesario incluir, además de las reglas del juego (las

instituciones), a la práctica del juego (los contratos) (Williamson, 2000).

Esto nos conduce hacia el tercer nivel de análisis, que se ocupa de las

estructuras de gobernancia. Aquí se pone el foco de estudio en las relaciones

contractuales pues, no obstante los derechos de propiedad son importantes,

gran parte de la gestión contractual y de la resolución de conflictos se lleva a

cabo directamente entre las partes, de manera privada (Williamson, 2000).

El correcto diseño de las estructuras de gobernancia (en tanto estén alineados

los atributos de la transacción con el mecanismo de gobernancia) deriva en

“economías de segundo orden”, que se alcanzan en este nivel. La

reorganización de las estructuras de gobernancia puede lograrse en lapsos

relativamente pequeños, del orden de años, que generalmente coinciden con los

momentos en los que se renuevan los contratos.

En último lugar, Williamson (2000) explica el cuarto nivel, al que denomina

ambiente tecnológico. En este nivel funciona el análisis neoclásico, que concibe

a la firma como una función de producción. Los ajustes de precios y de

producción suceden prácticamente de manera continua. En el ambiente

tecnológico el objetivo es aumentar la productividad, por medio de la mejora

continua y la disminución de los costos fijos y variables, lo que da lugar a las

“economías de tercer orden”.

De esta forma, Williamson (2000, citado por Palau, 2005) recomienda siempre

estudiar primero las economías de primer y segundo orden (estructuras discretas

derivadas del diseño) antes de estudiar las economías de tercer orden

(marginalistas); argumentando lo obvio: siempre es preferible reducir el

desperdicio antes que analizar las pérdidas por las distorsiones en el mecanismo

de precios. En este sentido, se pregunta Ordóñez (2002) si, utilizando el criterio

de remediabilidad, es posible remediar los desajustes y las faltas de alineación

que impiden avanzar hacia las economías de primer orden.

61

Para resumir los conceptos tratados hasta aquí, la Economía de Costos de

Transacción se ocupa del estudio de los costos del intercambio. Williamson

combina los conceptos de racionalidad limitada y oportunismo para explicar la

selección alternativa de la estructura de gobernancia que realiza la firma para

coordinar las transacciones al mínimo costo posible. Para ello, la firma debe

comparar los costos de la integración vertical con los costos de hacer una

transacción y hacer contratos en el mercado, en base al nivel de activos

específicos involucrados en la transacción y al grado de información imperfecta

inherente a la misma. En este sentido, cuando una estructura de gobernancia

alternativa que se presume en teoría como superadora no puede ser

implementada en la realidad, se está frente a una situación irremediable. Por

último, el diseño adecuado del ambiente institucional, las estructuras de

gobernancia y el ambiente tecnológico determinan economías de primer,

segundo y tercer orden, respectivamente; la alineación de los mismos y de la

estrategia de negocios conduce a mayores niveles de competitividad global en el

sistema.

3.2 El Sistema de Agronegocios Coasiano y el paradi gma de la Nueva

Economía y Negocios Agroalimentarios

A modo de introducción, puede resumirse el concepto de agronegocios coasiano

como una propuesta presentada por Zylbersztajn (1995), que integra el abordaje

teórico de los agronegocios formulado fundamentalmente en los trabajos de

Davis & Goldberg (1957) y de Malassis (1968, ambos en Ordóñez, 2002), con la

concepción de la firma de Coase (1991 en Zylbersztajn, 1995) en términos de

“nexus de contratos”.

En particular, Davis & Goldberg (1957, y Goldberg 1968, citados por Palau,

2005) introducen el concepto de “Agribusiness” (agronegocios) como una

aproximación sistémica al estudio de los agronegocios. La propuesta implicaba

un cambio de enfoque, en tanto estaba orientada a la evolución de la agricultura

hacia un estatus de mayor complejidad sistémica (los agronegocios) y otorgaba

gran importancia a las relaciones inter-sectoriales (Ordóñez, 2002). Así, Davis &

Goldberg definían el concepto de agronegocios como:

62

“La suma total de operaciones involucradas en la

manufactura y en la distribución de la producción agrícola,

operaciones de la producción en el campo, en el

almacenaje, procesamiento y distribución de los

commodities agrícolas y las manufacturas hechas con los

mismos” (Davis & Goldberg, 1957, en Palau, 2005)

Posteriormente, Goldberg (1968, en Zylbersztajn, 1995) amplía el concepto de

agronegocios para incluir no sólo a todos los participantes de la producción y

distribución, sino también a la fase de investigación, el consumidor final y las

instituciones que afectan los mercados agrícolas, entre las que menciona los

gobiernos, los mercados de futuros y opciones y las asociaciones de

comerciantes.

Así, se consolida la visión del Agribusiness Commodity System como un sistema

vertical ampliado (“del campo al plato”) y por producto, en el cual la coordinación

resulta de vital interés, pues proporciona los mecanismos que determinan la

capacidad del sistema de satisfacer al consumidor (Ordóñez, 2002).

Por su parte, a partir de los trabajos de Malassis (1968, en Ordóñez, 2002) se

desarrolla el concepto de Filière, la cadena productiva de la “horquilla al

tenedor”, en el marco teórico de la escuela francesa de organización industrial.

Por citar sólo algunas definiciones de sus principales representantes, Schaffer

(1973, en Ordóñez, op. cit) define a la cadena productiva como el conjunto de

actividades de producción y distribución de un grupo de productos

estrechamente relacionados. Malassis (1979, en Ordóñez, op. cit) define a la

cadena como el itinerario seguido por un producto (o un grupo de productos) en

el seno del aparato agroalimentario, que concierne al conjunto de agentes

(empresas y administraciones) y de operaciones (de producción, reparto y

financiamiento) que concurren a la formación y a la transferencia de un producto

hasta su estadio de utilización final, así como a los mecanismos de ajuste de los

flujos, los factores y de los productos a lo largo de la cadena y de su estadio

final. Soulie (1982, en Ordóñez, op. cit) define a la cadena productiva como la

63

sucesión de etapas tecnológicas de producción, distintas y separadas asociadas

a la utilización de un recurso dado o la obtención de un producto determinado.

Ambos abordajes, el de Agribusiness Commodity Systems y Filières, definen

sistemas verticales en torno a un producto. La limitación de estos estudios radica

en que, al poseer una fuerte influencia neoclásica, asignan una gran importancia

al mecanismo de precios para demostrar la coordinación en agronegocios,

aunque es cierto que reconocen la influencia del marco institucional

(Zylbersztajn, 1996).

Con el objeto de sortear estas limitaciones y proponer un análisis más integral,

Zylbersztajn (1995) toma la idea de la firma coasiana -definida como un complejo

sistema contractual- para conjugarla a la de Agribusiness Systems y Filières. Así,

define a los sistemas de agronegocios como conjuntos de transacciones. Sobre

la base de éstas, la coordinación del sistema se produce a través de las

estructuras de gobernancia en el marco de un ambiente institucional dado. En

resumen, se trata, según Palau (2005), de la aplicación de la Economía de los

Costos de Transacción a los sistemas agroalimentarios.

Adicionalmente, coincide Zylbersztajn (1995, en Lalaleo Jácome, 2009) en que la

coordinación en los agronegocios resulta, en efecto, de gran importancia en

tanto configura el grado de orientación al consumidor de la cadena de

abastecimiento, el cual debe ir desde abajo hacia arriba. El mismo autor afirma

que la coordinación está relacionada con la capacidad gerencial (o capacidad de

intervención) de la cadena, los incentivos y los controles. Los incentivos se

aplican a los individuos ex ante para obtener los resultados esperados, y los

controles ex post, a los individuos que llevan adelante la tarea.

De esta manera, según el modelo de agronegocios coasiano, el grado de

competitividad del sistema agroindustrial estará determinado por el grado de

alineación del nivel tecnológico, las estructuras de gobernancia y las

instituciones, según se generen economías de primer orden. En este marco,

Zylberstajn (citado por Ordóñez, 2002) destaca como una de las ventajas de las

economías de primer orden su mayor flexibilidad para adaptarse a los escenarios

turbulentos en los que se desenvuelven los agronegocios del mundo actual. Esto

64

es así pues, a mayor especificidad de activos y mayor perturbación, mayor es la

necesidad de adaptar los negocios a través de mecanismos que involucren

mayor coordinación (Ordóñez, 2002).

Dentro de este marco de análisis de la competitividad propuesto por

Zylbersztajn, Ordóñez (2002) asigna una especial importancia al papel del

consumidor, explicando que la preferencia del consumidor por un determinado

bien o servicio frente a otras alternativas es el resultado inequívoco de la

competitividad de ese bien o servicio. A su vez, y coincidiendo con Zylbersztajn,

esa competitividad debe ser el resultado emergente de una alianza estratégica

entre el estado y el sector privado en su búsqueda permanente por satisfacer a

los clientes (Ordóñez, 2002).

En este contexto, Ordóñez (2002) plantea por primera vez su propuesta

conceptual bajo la denominación de Nueva Economía y Negocios

Agroalimentarios. La concepción coasiana de la firma de agronegocios

desarrollada por Zylbersztajn constituye el núcleo duro de este paradigma, en el

cual se incluyen además otras unidades de análisis para abarcar situaciones de

negocios particulares que eventualmente pueden requerir un espectro de

abordaje más amplio (Ordóñez, 2002), como es el caso de las Denominaciones

de Origen.

De esta forma, la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios no sólo busca

explicar la compleja trama de interacciones que determinan la performance de

los negocios agroalimentarios, sino que propone intervenir operativamente en los

sistemas, mediante propuestas estratégicas para los mecanismos de

gobernancia y la coordinación de los distintos subsistemas. Para ello, el marco

conceptual y operativo toma como objeto central de estudio e intervención al

ambiente institucional, a la empresa rural (industrial o de servicios), al sistema de

valor y al consumidor (Ordóñez, 2002).

En síntesis, el sistema de agronegocios coasiano toma a la transacción como

unidad básica del análisis y explora el concepto de la firma de agronegocios

como una alternativa de resolución de las transacciones en el mercado. Las

estructuras de gobernancia que se observan en la coordinación vertical de los

65

sistemas agroindustriales son el resultado de los atributos de las transacciones y

del ambiente institucional. Por último, el grado de alineación del ambiente

tecnológico, las estructuras de gobernancia y el entorno institucional

determinarán la eficiencia de la cadena para satisfacer las preferencias de los

consumidores y su capacidad de adaptarse a los cambios de escenarios de los

negocios. Sobre la base conceptual del sistema de agronegocios coasiano se

desarrolla la Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios, que pretende

extender el abordaje teórico a situaciones particulares de los agronegocios.

3.3 La Calidad a la luz de la Nueva Economía y Nego cios Agroalimentarios

En la presente Sección, se pretende explicar la importancia de la Calidad en el

marco teórico de la Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios, en cuanto

a su relación con la competitividad de las empresas. Además, se ofrece una

aproximación al término de “calidad”, con el objeto de unificar criterios y evitar

posteriores confusiones.

3.3.1 El concepto de calidad y las asimetrías de in formación en torno de los

agroalimentos

Al tratarse de una idea bastante intuitiva, la calidad ha sido objeto de numerosas

interpretaciones por parte de los referentes en la materia. Puede entendérsela,

según la clásica definición de Juran (1974, citado por Moreno-Luzón et al, 2001)

como la adecuación al uso. Crosby (1979, en Moreno-Luzón et al, 2001), por su

parte, la explica como la específica conformidad con los requerimientos. Otros

autores hacen hincapié en la calidad como la medida en que los niveles del

conjunto de características que ofrece un producto o servicio satisfacen unas

necesidades explícitas o implícitas de los consumidores (Rivera Vilas, 1995;

Multon y Davenas, 1985; Andersen 1995; Valceschini y Nicolas, 1995; citados

por Ablan de Flórez, 2000). Según Harrington (citado por Serra Belenguer &

Bugueño Bugueño, 2004), calidad es alcanzar y superar las expectativas de los

clientes a un costo que representa valor para ellos. La variedad de

interpretaciones refleja las múltiples facetas que encierra el concepto de calidad

y, por ello, parece difícil poder arribar a una definición que sea unívoca y, a la

vez, completa.

66

Lejos de reducirse, las definiciones de calidad en el campo específico de los

agronegocios y los alimentos son también numerosas. Una interpretación amplia

sostiene que la calidad agroalimentaria, en concordancia con la idea de la

calidad genérica, consiste en la satisfacción de las preferencias del consumidor

final, que en la actualidad incluye conceptos como la seguridad alimentaria, la

sostenibilidad, el medio ambiente, el bienestar animal y el valor nutricional, entre

otros (Ablan de Flórez, 2000). Según Serra Belenguer & Bugueño Bugueño

(2004), la calidad agroalimentaria debe asimismo incluir los aspectos de

almacenamiento, distribución, venta y presentación al consumidor de los

productos alimenticios

Otra visión, propuesta por Secilio (2005), afirma que la calidad debe

considerarse en dos niveles: la sanidad e inocuidad de los alimentos, por un

lado, y las características tendientes a alcanzar la diferenciación de productos,

por el otro.

De acuerdo con Napolitano et al (2006), el primero de los niveles recién citados

constituye una calidad obligatoria para cualquier alimento, y debe enmarcarse en

regulaciones legales orientadas a garantizar la salud de los consumidores. Las

características que buscan la diferenciación de los productos, por su parte, están

relacionadas con las demandas particulares de los distintos mercados, de modo

que constituyen una calidad voluntaria. De esta forma, la calidad voluntaria debe

construirse sobre la base de la calidad obligatoria, resultando esta última un

requisito ineludible.

En la misma línea, Creyssel (citado por Secilio, 2005) afirma que la calidad

posee componentes implícitos y explícitos para los consumidores, mediante su

concepto de las “4S y 2R”.

Las primeras “2S” se refieren a necesidades implícitas, constituyendo la calidad

obligatoria. Se trata de la Salud (entendida como una composición nutricional

que ayude a una dieta balanceada) y la Seguridad (en tanto un producto

alimenticio no debe producir enfermedades a corto, medio o largo plazo, ni

entrañar un riesgo de intoxicación con residuos de plaguicidas u otros elementos

tóxicos).

67

Las otras “2S” corresponden a necesidades explícitas, y se enmarcarían en la

calidad voluntaria. Se trata de la Satisfacción (el placer que puede producir un

alimento a través de sus características organolépticas) y el Servicio (la

prestación que brinda un alimento al consumidor, en cuanto a comodidad,

practicidad y funcionalidad).

Por último, las “2R” hacen referencia a necesidades también explícitas y son la

Regularidad (mediante la cual el consumidor puede encontrar la calidad deseada

cuando renueva su compra) y el Ensueño (de rêve en francés, un concepto

subyacente que expresa la búsqueda del placer y el prestigio en los alimentos).

Independientemente de todos los aspectos individuales que encierre, la calidad

de un alimento ha de ser el resultado de la organización y coordinación de la

cadena productiva y comercial “de la granja a la mesa” (Ablan de Flórez, 2000).

Para no extender el debate, puede convenirse que una definición que resume

estas ideas es la que sostiene que la calidad es conocimiento aplicado a

productos, procesos y/o servicios, focalizado en las preferencias o, mejor aun, en

el deleite de los clientes (Ordóñez, 2002).

Utilizando un enfoque diferente, Nelson (1970) y Darbi & Karni (1973, todos

citados por Castillo López et al, 2008) definen la calidad en base a tres clases de

atributos de los productos: de búsqueda, de experiencia y de confianza, que se

detallan a continuación:

a) Los atributos de búsqueda son aquellos que pueden ser conocidos

antes de la adquisición del producto. Un ejemplo puede ser el grado

de madurez de una fruta.

b) Los atributos de experiencia sólo pueden ser conocidos después

de la adquisición del producto y de su consumo. Un caso lo constituye

el sabor de un durazno enlatado.

c) Los atributos de confianza son aquellas características que no

pueden ser conocidas ni siquiera después de la adquisición del

producto o, en caso que fuera posible su medición, ésta sería muy

costosa. Un ejemplo es la producción orgánica o el nivel de residuos

tóxicos en un tomate.

68

Como se desprende rápidamente de la definición anterior, la gran mayoría de los

productos agroalimenticios poseen atributos de experiencia y de confianza

(Raynaud et al, 2002), de modo tal que es imposible que el consumidor conozca

automáticamente la calidad de un producto antes de adquirirlo. Este hecho abre

la puerta para un importante problema que plantea la calidad de los alimentos: la

asimetría en la información entre el productor y el consumidor (González-Díaz et

al, 2003).

En efecto, de los atributos anteriores, puede decirse que los de búsqueda son

los únicos que no plantean el problema de la información asimétrica. Esto es así

pues el cliente puede conocer el atributo antes de comprar el producto. No

obstante, generan costos de transacción (Compés López, 2002) pues el cliente

debe destinar algunos recursos para obtener la información acerca de las

características del producto que le interesan.

Los atributos de experiencia, por su parte, involucran una asimetría de

información y, por ende, generan costos de transacción más altos que en el caso

anterior. Esto se debe a que el consumidor no sólo debe destinar recursos a

localizar el producto sino que también debe comprarlo para conocer las

características del mismo, lo cual representa un riesgo relativamente alto, más si

se considera que el atributo en cuestión puede afectar la salud del consumidor

(Castillo López et al, 2008).

Por último, los atributos de confianza constituyen el caso extremo de la

información asimétrica, dado que es prácticamente imposible conocer la

característica incluso luego de haber comprado y consumido el producto (Castillo

López et al, 2008). Puesto que los consumidores serán incapaces de detectar el

engaño, estos atributos son los que despiertan las mayores conductas

oportunistas en los vendedores, en el sentido que éstos últimos no poseerán

ningún incentivo para ofrecer a los clientes aquellas características que posean

un costo más alto (Compés López, 2002).

En síntesis, cuanto mayor sea la influencia de los atributos de experiencia y de

confianza en la decisión de compra de los consumidores, mayor será el

problema de asimetría de la información.

69

Si bien a primera vista puede parecer un contexto completa e ineludiblemente

desfavorable para el consumidor, esta asimetría de información genera, para los

productores, incentivos para garantizar la calidad real del producto (González-

Díaz et al, 2003). Así, las partes dedican recursos para salvaguardar el

intercambio y evitar el conflicto, produciendo información adicional que los sitúe

en igualdad de condiciones o bien que asegure que la asimetría de información

no se usará de manera oportunista (Arruñada, 1998 citado por Lorenzatti, 2006).

En este sentido, afirma Akerlof (citado por Castillo López et al, op. cit) que los

vendedores han de enviar señales a los consumidores para dar a conocer ex

ante la calidad de lo que ofrecen, de modo tal que éstas actuarán como

vehículos de información para guiar las decisiones de compra de los clientes. En

particular, entre estas señales se encuentran los certificados de calidad, la

reputación y el nombre de la marca, las garantías y la inversión en publicidad

(Castillo López et al, 2008).

La importancia de estas señales radica, para el presente análisis, en que todas

éstas constituyen activos específicos para las empresas. Así, según Castillo

López et al (2008), la efectividad que la teoría atribuye a estos mecanismos de

señalización se sustenta, nuevamente, en el supuesto del oportunismo: no es

conveniente para las empresas enviar información falsa acerca de la calidad de

sus productos, ya que la detección de un engaño de esta naturaleza podría

comprometer seriamente la imagen de la firma y, así, poner en peligro las

transacciones futuras.

En otras palabras, estas señales emitidas por las empresas consisten, en

definitiva, en comprometer las cuasi-rentas generadas por su reputación en cada

intercambio. Si el productor buscara sacar provecho de manera oportunista de

una transacción en el corto plazo, en lugar de esperar una rentabilidad promedio

para sus inversiones en numerosos intercambios en el largo plazo, su empresa

estaría sacrificando el valor de las cuasi-rentas generadas en las inversiones

altamente específicas que ha realizado para crear su reputación (Fernández

Barcala & González Díaz, 2001).

70

El resultado final de este mecanismo de señalización es contribuir a la

disminución de los costos de búsqueda, clasificación y medición de los productos

para el consumidor (Castillo López et al, 2008). Además, las señales adecuadas

permitirían a las empresas transformar los atributos de confianza y de

experiencia en atributos de búsqueda, disminuyendo las asimetrías de

información entre las partes y, en consecuencia, los costos de transacción

(Compés López, 2002).

Específicamente, la certificación constituiría el mecanismo más apropiado

cuando las empresas de agroalimentos desean transmitir información acerca de

atributos de confianza de sus productos (Castillo López et al, 2008). La razón

principal para esto radica en que, cuando la propia empresa es la que transmite

información sobre algunos atributos de su producto que el consumidor no puede

verificar ni siquiera después de consumido, es poco probable que esa

autoproclamación de calidad a través de la publicidad u otros mecanismos sea

creíble. De allí que se recurra a un tercero independiente que verifique la calidad

en esos casos, en lo que se conoce como el proceso de certificación29 de una

normativa o un protocolo de calidad.

Llegado este punto –el cual se desarrollará en profundidad en el Capítulo 4-, es

conveniente introducir aquí que dentro del sistema agroalimentario los

certificados que se expiden suelen expresar la conformidad con Sistemas de

Aseguramiento de Calidad. Estos sistemas constituyen conjuntos de prácticas y

procedimientos sistemáticos y explícitos, que priorizan la inocuidad de los

productos por sobre otros atributos de experiencia, aunque también se ocupan

del impacto de la producción sobre el medio ambiente, la seguridad laboral y el

bienestar animal.

Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad más difundidos están representados

por las normativas de Buenas Prácticas Agrícolas, Apícolas y Ganaderas (BPA,

BPAp y BPG, respectivamente), Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el

Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP, por su sigla en

29 Para mayor claridad, se considera que la certificación es una señal voluntaria avalada por un tercero independiente. Se define como la comprobación, por parte de un organismo independiente, de que un producto o una empresa cumple una determinada norma (Compés López, 2002).

71

inglés), la Agricultura Orgánica y el Comercio Justo. Acerca de la Indicación

Geográfica y las Denominaciones de Origen -sobre las cuales no se desea

profundizar demasiado en el presente Trabajo- se dirá que constituyen sistemas

cuyo fin principal es asegurar el origen geográfico de un producto determinado, y

que también son susceptibles de ser certificados.

En resumen, la calidad de ciertos atributos de los alimentos no puede ser

cuantificada por los consumidores, generándose una asimetría en la información

entre éstos y los vendedores, la cual a su vez propicia las condiciones para

comportamientos oportunistas. La producción de alimentos bajo Sistemas de

Aseguramiento de Calidad coloca información acerca de los productos al alcance

del consumidor, disminuyendo la asimetría y, así, los costos de transacción.

3.3.2 Diferenciación, innovación y competitividad e n los agronegocios

La preocupación creciente de los consumidores en cuanto a la calidad,

seguridad, transparencia y certificación de los agroalimentos –que se abordara

en el Capítulo 1- constituye una fuerte motivación para el desarrollo de productos

que satisfagan diferencialmente el amplio abanico de preferencias. Aun más,

esta diferenciación de productos en función de las expectativas de calidad de los

distintos grupos de clientes ha de representar la clave para acceder a nuevos

segmentos del globalizado mercado mundial.

Con respecto a este punto, coincide Ordóñez (2002) en que los mercados de

agroalimentos se están segmentando, en un proceso de des-masificación que

parece irreversible. En otras palabras, la tendencia sostenida es hacia la

“descommoditización”, es decir, hacia la diferenciación de los productos

commodities en especialidades.

En este punto es importante aclarar la diferencia entre commodities y

especialidades. Los commodities son productos de un alto nivel de

indiferenciación, ya que se trata de bienes estándar, donde el comprador busca

fundamentalmente el mejor precio, bajo el supuesto de una continua

disponibilidad de productos y servicios de calidad y características homogéneas

(Alvarado Ledesma, 2004, citado por Lorenzatti, 2006). Los productos de los

72

agronegocios de commodities son homogéneos, y carecen de identidad propia

diferencial frente al mercado, de modo que se los reconoce como tomadores de

precios. Son productos sin mayor valor agregado y su ciclo de vida es largo

(Ordoñez, 2002).

Por el contrario, las especialidades o productos diferenciados son aquellos que

presentan identidad propia frente a los consumidores; tiene mayor valor de

elaboración que los commodities y un ciclo de vida más corto, ya que tienen

tendencia a estandarizarse. A diferencia de aquéllos, las especialidades son

reconocidas como formadoras de precios.

Al hablar de productos diferenciados se entiende la existencia de determinados

servicios incorporados. Dentro de la gama total de atributos que el cliente toma

en cuenta, no sólo se encuentran las características físicas, sino también – y con

importancia creciente – los atributos de valoración subjetiva, derivadas de

preferencias y comportamientos, muchas de las cuales se relacionan con un

mayor intercambio cultural y étnico con el resurgir de antiguas tradiciones

productivas y culinarias (Alvarado Ledesma, 2004 citado por Lorenzatti, 2006).

Es de suponer que, siendo distintos los objetivos para cada negocio, las

estrategias competitivas para los commodities y las especialidades también sean

diferentes. Así, según Ordoñez (2002), en los agronegocios de commodities la

estrategia consiste en lograr bajos costos, puesto que las claves de la

competitividad se hallan en la creciente economía de escala y el aumento de la

productividad. Para ello, el énfasis debe estar puesto en el "cómo hacer" (know

how) y en las tecnologías de proceso. Esta estrategia competitiva fue

denominada por M. Porter (1990) como “liderazgo en costos”.

Para las especialidades, en cambio, la estrategia de negocios se basa en la

innovación permanente ligada al "qué hacer" (know what), entendida como una

mejora continua de la calidad, con un fuerte énfasis en la tecnología de producto.

Se trata de lo que Porter (1990) llamó “liderazgo en diferenciación”. En el marco

de esta estrategia, la ventaja competitiva se construye encausando los esfuerzos

de la empresa hacia la creación y el mantenimiento de una característica del

73

producto o servicio fuertemente enfocada en los clientes, que sea percibida

como única en todo el mercado.

Para que una especialidad pueda perdurar a través del tiempo como tal, el

aumento sostenido de la diferenciación constituye una condición imprescindible;

de lo contrario, la especialidad tenderá a estandarizarse. La respuesta para este

problema debe buscarse, según Ordóñez (2002), en la innovación, dado que

ésta conduce a la mejora continua de la calidad y al mantenimiento de la ventaja

competitiva. En otras palabras, en la definición de ventaja competitiva está

implícita la idea de crear conocimiento, de innovar (Ordóñez, op. cit)

Puntualmente, según Kotler (1991, citado por Grunert et al, 1997), una

innovación es cualquier bien, servicio o idea que es percibido como nuevo por

alguna persona. La idea puede tener una larga historia, pero es una innovación

para aquella persona que la percibe como novedosa.

Bajo una perspectiva neoinstitucionalista, la innovación debe entenderse como

un proceso multidimensional y complejo que, para ser exitoso y sostenible, debe

atravesar los entornos institucional, organizacional y tecnológico (Ordóñez,

2002). Así, el flujo de innovaciones tecnológicas en procesos y productos que se

genere en el seno de las empresas, sólo trascenderá las fronteras de éstas a

partir de desarrollos organizacionales a medida de la innovación. En una

instancia superior, la innovación se instalará definitivamente en el consumo a

partir de un ambiente institucional que resulte asimismo acorde con aquélla. Por

último, el análisis debe incluir al consumidor como parte activa fundamental del

proceso innovativo, en su calidad de principal destinatario del valor que agrega

la innovación (Ordóñez, 2002) y también en su calidad de fuerza impulsora de

todo el proceso, aspecto que se retomará más adelante.

A continuación, se describe con mayor detalle las características de la

innovación en cada uno de los niveles citados (Lalaleo Jácome, 2009):

− La innovación institucional refiere a los cambios en las reglas de

juego, que incluyen el cambio del conjunto de leyes y normas y de

la cultura, todas las cuales habilitan finalmente el resto del proceso

74

innovativo. El contexto institucional debe adaptarse para dar el

marco a las nuevas realidades de negocios.

− La innovación organizacional constituye el conjunto de distintos

cambios en la gestión de los procesos dentro de las organizaciones

y entre las mismas, las cuales permiten la incorporación de las

innovaciones tecnológicas. Este tipo de innovación busca optimizar

las relaciones y las transacciones en la red de proveedores y con

los clientes. Este tipo de innovación aumenta la eficiencia de todo el

sistema, generando mayor competitividad en la cadena.

− La innovación tecnológica consiste en aplicar conocimientos

científicos y tecnológicos para mejorar y estandarizar procesos y

productos. La innovación tecnológica persigue el aumento de la

productividad, por medio de la mejora continua (que conduce a la

mayor la calidad del producto) y, simultáneamente, de la reducción

de costos de los procesos.

Así, la innovación es un proceso interdependiente y cooperativo entre todos los

agentes de un subsistema. En el seno de tal proceso, los saltos tecnológicos

definen, hacia el interior de la empresa, paradigmas más eficientes que

combinan nuevos procesos y productos, y también definen cambios en la gestión

de las organizaciones. Hacia el exterior, las novedades tecnológicas determinan

cambios en las interrelaciones entre las organizaciones y, finalmente, cambios

institucionales que determinan leyes y pautas culturales que sostienen a todo el

conjunto. El resultado del proceso innovativo es una mayor productividad y

competitividad de la cadena de valor y, en última instancia, un aumento en la

calidad de vida de las personas (Ordóñez, 2002).

Respecto de las innovaciones, agrega Porter (1990) que éstas emergen de la

presión y de los desafíos a los que se enfrentan las empresas, de modo tal que

éstas deberían buscarlos activamente en lugar de evitarlos. En particular, Porter

(op. cit) señala que las características de la demanda y el marco normativo que

enfrentan las firmas actúan, entre otros factores, como fuertes motivadores de la

innovación.

75

En cuanto al papel del consumidor dentro del proceso innovativo, argumenta

Porter (op. cit) que clientes exigentes y sofisticados estimulan el surgimiento de

mejoras en las empresas, en tanto están muy informados y esperan las mejores

performances. Estos consumidores han de determinar un desempeño estándar

para la organización y han de proporcionar la información más valiosa. No

obstante, señala el mismo autor que las empresas no necesitan tener

únicamente este tipo de clientes, por cuanto enfocarse de manera exclusiva en

ellos puede afectar la rentabilidad en el largo plazo. En suma, toda estrategia

empresarial debería buscar satisfacer a un grupo de consumidores sofisticados,

puesto que las necesidades de éstos representan desafíos para la estrategia

competitiva de cualquier firma.

En el ámbito particular de los agroalimentos, Traill (1998) afirma que las

modificaciones de los patrones de consumo y las conductas alimentarias son,

por mucho, los responsables de los cambios que ocurren en la industria

agroalimentaria, constituyendo los motores de las innovaciones en este campo.

Di Castri (2001, citado por Lorenzatti, 2006) es aun más categórico en este

sentido, afirmando que, a pesar de las distintas percepciones y de las grandes

diferencias y preferencias culturales entre consumidores de los distintos

continentes, son éstos los que están destinados a controlar el mercado más que

los gobiernos y que los productores. En el aspecto específico de la inocuidad,

entonces, la presión que ejerzan los consumidores por productos inocuos y de

alta calidad será decisiva para orientar los esfuerzos innovativos de las

empresas en esa dirección.

En el marco de las exigencias de los clientes, Rivera Vilas et al (2002) proponen

un modelo de competitividad basado en la calidad para la industria

agroalimentaria (Gráfico 3.4). Los autores sostienen que la ventaja y/o la

desventaja competitivas de la empresa agroalimentaria están relacionadas con

los requerimientos de sus clientes y con la capacidad de la firma de ofrecer

respuestas respecto de la calidad de sus productos.

76

Gráfico 3.4: Modelo de Competitividad basado en la Calidad

Fuente: Rivera Vilas et al, 2002

Independientemente de este último aspecto, cuando las exigencias de los

clientes son débiles, la ventaja o la desventaja permanecen como potenciales,

no llegando a materializarse en la realidad. Cuando los requerimientos son

elevados, la condición potencial se materializa y, dependiendo de la capacidad

de respuesta de la empresa, existe una ventaja o una desventaja competitiva. En

resumen, el modelo pretende reflejar la influencia de los consumidores en la

competitividad de las empresas.

En cuanto al ambiente institucional en el que se desenvuelven comercialmente

las empresas, es de destacar la visión de Porter (1990), coincidente con el

pensamiento de North (detallado en la Sección 3.1.2). Aquel autor afirma que las

regulaciones exigentes no constituyen un obstáculo para las firmas sino más

bien una oportunidad de avanzar rápidamente en la mejora de productos y

procesos. Aun más, sostiene Porter que aquellos intereses superiores que

presionan en contra del desarrollo de estándares más estrictos envían señales

equivocadas a las empresas acerca de cuáles deberían ser las conductas

apropiadas y sus aspiraciones.

3.4 Enfoques de la Calidad y los Sistemas de Asegur amiento de Calidad

3.4.1 Definición y Evolución

77

Según Moreno-Luzón et al (2001), la evolución de la gestión de la calidad30 se ha

producido en cuatro grandes fases: Inspección, Control de Calidad,

Aseguramiento de Calidad y Gestión de la Calidad Total (Gráfico 3.4.1). Esta

secuencia implica la evolución sin rupturas hacia una visión cada vez más global,

de modo tal que los enfoques más nuevos abarcan a los anteriores. En rigor,

advierten los autores que la Inspección y el Control de Calidad no pueden

considerarse como enfoques de dirección dado que, como se definirá a

continuación, se encuentran únicamente orientados a resolver problemas de

carácter operativo y poseen escasa influencia en la dirección. Los dos grandes

enfoques de dirección serían, por tanto, el Aseguramiento y la Gestión de la

Calidad Total, constituyendo los otros dos mencionados los orígenes de su

evolución.

El control de la calidad por Inspección implica examinar, medir, poner a prueba y

comparar una o más características de un producto, servicio y/o actividad

respecto de requerimientos específicos, para evaluar la conformidad con éstos

(Dale, 2003). La actividad se realiza sobre el producto final, de modo tal que los

que no presentan conformidad con la especificación son rechazados (Moreno-

Luzón et al, 2001). La orientación del sistema es fundamentalmente reactiva,

dedicada a reparar errores durante la producción, sin ninguna capacidad de

prevención. Asimismo, el control de calidad por inspección se aplica a las

actividades que ocurren en el ámbito espacial de la firma, sin abarcar a

proveedores ni clientes (Dale, 2003).

Avanzando en la gestión de la calidad, el Control de Calidad supone la utilización

de métodos estadísticos basados en teorías de probabilidad para distinguir las

fluctuaciones aceptables en la calidad de aquéllas que indican la existencia de

un problema. Al basarse en la toma de un número limitado de muestras, el

Control de Calidad reviste mayor eficiencia económica; no obstante, sigue siendo

un proceso reactivo, ya que se produce una vez finalizado el producto, y se limita

a las funciones productivas, sin implicar al resto de la organización (Moreno-

Luzón et al, op. cit).

30 Por “gestión de la calidad” nos referimos aquí al concepto amplio y genérico que incluye todas las tareas que realiza la firma para administrar, controlar y/o mejorar la calidad de sus productos y/o servicios. Este concepto general no debe ser confundido con el de “Sistema de Gestión de la Calidad”, que se describe posteriormente en el texto.

78

Gráfico 3.5: Evolución de los enfoques de gestión de la calidad

Fuente: adaptado de Dale, 2003

Aplicado a los alimentos, señala Alli (2003) que el Control de la Calidad sirve

para determinar si se cumplen los requisitos de calidad e inocuidad a través de la

detección de niveles inaceptables de sustancias peligrosas para la salud u otros

defectos. Si se concluye que tales niveles son efectivamente inaceptables de

acuerdo con límites previamente establecidos, los alimentos deben ser

reprocesados (en caso que esto sea posible) o bien descartados.

Sin embargo, de acuerdo con Dale (2003), detectar y resolver un problema

después de que ha ocurrido la desviación respecto de los parámetros aceptables

(las denominadas “no conformidades”) no constituye un camino eficiente para

eliminar la raíz de los problemas que causan dicha no conformidad. Por el

Inspección (I)

Búsqueda ex post de no conformidades No hay prevención No hay plan de mejora

Control de calidad (CC)

Búsqueda ex post de no conformidades No hay prevención Detección de errores en base a métodos estadísticos Mejora de eficiencia respecto a la inspección

Búsqueda de la conformidad en productos y procesos Sistemas de calidad Prevención de errores Documentación de procedimientos de trabajo Énfasis en el diseño de productos

Aseguramiento de calidad

(AC)

Búsqueda de la satisfacción de los clientes Liderazgo de la dirección Cooperación interna y trabajo en equipo Cooperación con clientes y proveedores Formación y aprendizaje Mejora continua

Gestión de la calidad (GCT)

79

contrario, una mejora continua y sustentable de la calidad se ha de obtener

dirigiendo los esfuerzos de la organización hacia la prevención de los problemas.

En este sentido, el enfoque del Sistema de Aseguramiento de Calidad supone un

salto cualitativo importante en la evolución de la gestión de la calidad por dos

razones principales (Moreno-Luzón et al, 2001). La primera es que se pasa de

un enfoque de detección de errores a uno de prevención, en los términos de

Dale (op. cit), estandarizando las soluciones para evitar que vuelvan a producirse

los errores. La segunda es que la calidad pasa de un enfoque limitado al área de

producción a un enfoque más amplio, que involucra otras áreas de la firma

(Moreno- Luzón et al, op cit).

Así, el Aseguramiento de la Calidad es un sistema que pone el énfasis en los

productos desde su diseño hasta el momento del envío al cliente, y concentra

sus esfuerzos en la definición de procesos y actividades que permiten la

obtención de productos conforme a unas especificaciones (Conti, 1993). Los

factores clave que sirven de base a este enfoque son la prevención de errores,

el control total de la calidad (en el sentido de la implicación de un número amplio

de unidades organizativas dentro del sistema implantado), el énfasis en el diseño

del producto, la uniformidad y conformidad de procesos y productos, y la

búsqueda del compromiso de los trabajadores para que los errores no se

produzcan (Garvi, 1998; Conti, 1993; Dale, 1994; Goetsch & Davis, 1994 en

Moreno-Luzón et al, 2001).

Para el caso particular de los alimentos, el Aseguramiento de la Calidad también

implica un alcance mucho más amplio que el Control de la Calidad. Esto es así

pues el Aseguramiento de Calidad incluye la inspección, evaluación y monitoreo

del Control de Calidad y, además, otras actividades destinadas a la prevención

de riesgos para la salud y otros defectos de calidad (Alli, 2003).

Desde el punto de vista de sus contenidos, los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad para alimentos definen una serie de parámetros técnicos para los

procesos de producción, procesamiento y transporte de los alimentos, cuyo

propósito principal es garantizar la inocuidad del producto para la salud del

80

consumidor (Bredalh et al., 2005). Adicionalmente, pueden incluir requerimientos

acerca de prácticas medioambientales y laborales.

En conjunto, los parámetros técnicos, los procedimientos y los requerimientos

establecidos en estos Sistemas constituyen las especificaciones del producto. En

otras palabras, si un producto alimenticio es obtenido fehacientemente bajo un

Sistema de Aseguramiento de Calidad determinado, se considera que ese

producto cumple con las especificaciones de tal sistema.

Específicamente, señalan Moreno-Luzón et al (2001) que los objetivos que se

plantea la empresa cuando decide implementar un Sistema de Aseguramiento

de Calidad son:

− Proporcionar a la organización elementos que permitan lograr la calidad

del producto o servicio, y mantenerla en el tiempo a través de los

procesos, de manera que las necesidades del cliente, reflejadas en la

norma, sean satisfechas permanentemente.

− Establecer directrices que permitan a la organización trabajar de forma

sistemática de acuerdo a las normas.

− Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se está

obteniendo, en un momento dado del tiempo, la calidad deseada,

entendida ésta como la conformidad con la norma.

− Ofrecer a clientes y usuarios la seguridad de que los productos y

servicios se ajustan a unos niveles de calidad concretados en normas.

− Mejorar la coordinación y la productividad en el seno de la organización.

− Ofrecer a la empresa una serie de estándares que permitan conocer el

nivel actual de desempeño de cada uno de los procesos y obtener datos

que permitan investigar las causas de las desviaciones respecto de las

especificaciones (llamadas no conformidades) y emprender las acciones

de mejora.

Por último, se realizará una breve referencia al enfoque más avanzado para la

gestión de la calidad: la Gestión de la Calidad Total. Mientras el Aseguramiento

de Calidad busca la adecuación de los procesos productivos a unas normas que

aseguren un funcionamiento coordinado y unas características estándar para el

producto o servicio, la Gestión de la Calidad Total persigue la mejora continua de

81

los productos y los procesos para incrementar la eficacia y la eficiencia de los

mismos (Moreno-Luzón et al, 2001).

Para lograr esto, la organización debe cambiar el enfoque predominantemente

introspectivo del Aseguramiento de Calidad, por un enfoque centrado en el

mundo competitivo exterior, principalmente en los clientes y los competidores.

Asimismo, los principios de la Calidad Total deben abarcar a todas las

actividades y miembros de la firma, con énfasis en la integración de la estrategia

de negocios con un balance entre aspectos técnicos, de la gestión y de las

personas (Dale, 2003).

En resumen, el enfoque de la Calidad Total considera la satisfacción simultánea

de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas,

clientes y empleados. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones,

los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los

empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida (de la Abreu & Cañedo

Andalia, 1998).

3.4.2 Fases de Implementación de un Sistema de Aseg uramiento de Calidad

La adopción del Sistema de Aseguramiento de Calidad debe realizarse en base

a la formulación de un proyecto, que comprende una serie de fases31. A

continuación se explica brevemente cada una de ellas, basadas en el modelo de

aplicación propuesto en la norma ISO 9000 (Moreno-Luzón et al, 2001; Vilar

Hernández et al, 2004; Iracheta et al, 2000):

− Diagnóstico: implica el análisis profundo de la situación de la empresa,

con un análisis cuantitativo y cualitativo de sus actividades. Esto permite

evaluar la brecha entre la situación vigente y los requerimientos del

sistema elegido.

− Planificación: comprende la elaboración un plan de implantación del

sistema. Puntualmente, se confecciona un plan de acciones concretas, se

establece un calendario de actividades y se prevén los recursos humanos

y financieros que serán necesarios para adopción del sistema.

31 En muchas ocasiones, la empresa recurre a consultores especializados en este tema para asesorarse durante la implementación.

82

− Documentación del sistema: cualquier Sistema de Aseguramiento de

Calidad debe recoger por escrito la forma en que funciona la empresa, de

modo tal que el desarrollo del sistema documental constituye un paso

crítico para una implementación exitosa. Dependiendo del sistema, se

requerirá a la organización que describa detalladamente y por escrito

algunos de sus procedimientos, y que mantenga registro de datos

determinados32.

− Puesta en práctica: se realiza una vez establecido documentalmente el

sistema. Puede realizarse de manera gradual, asegurando procesos a

medida que se van diseñando y documentando los procedimientos del

sistema; o a través de la puesta en práctica de las actividades de

aseguramiento antes de su documentación definitiva.

− Control y mantenimiento: consiste en la revisación periódica del sistema

para verificar su correcto funcionamiento y la consecución de los

objetivos propuestos por el mismo33.

Paralelamente al desarrollo de las actividades debe llevarse a cabo las

actividades de formación del personal en lo referente al sistema de calidad que

ha de implementar la organización, con el propósito de aumentar las

probabilidades de implantarlo exitosamente y mantenerlo funcionando

adecuadamente en el tiempo. Asimismo, algunos sistemas pueden requerir que

el personal de la empresa reciba capacitación en áreas específicas,

generalmente vinculadas con sus puestos de trabajo. De lo expuesto se deduce

que la formación no es propiamente una fase, sino un componente indispensable

para todas ellas (Moreno-Luzón et al, 2001).

Por último, si la organización lo desea puede solicitar al organismo competente

la certificación del sistema de calidad implementado. Específicamente, se define

a la certificación como la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como

independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la

conformidad de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los

32 Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad que se abordan en esta Tesis (Capítulo 4) no requieren del desarrollo de un manual de calidad, como sí lo hace la norma ISO 9001:2000 para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad. 33 Algunos Sistemas de Aseguramiento de Calidad (GlobalGap, por ejemplo) requieren de la realización de auditorías internas (llevadas a cabo por la misma organización) con el propósito de evidenciar posibles deficiencias en el mismo.

83

requisitos definidos en la norma elegida (AENOR). La verificación del

cumplimiento de los requisitos se materializa en las denominadas auditorías de

certificación (Vilar Hernández et al, 2004).

Concedido el certificado, el organismo competente debe controlar

periódicamente, a través de auditorías de seguimiento, el funcionamiento del

sistema de calidad de la empresa solicitante. Antes de que concluya el plazo de

vigencia del certificado se procede a la renovación a través de una auditoría para

evaluar el continuo cumplimiento de todos los requisitos de la norma (AENOR).

A diferencia del resto de las fases, la certificación no constituye una etapa

obligatoria en el proceso de implementación de un Sistema de Aseguramiento de

Calidad, bien porque la empresa no posea interés en obtener un certificado, o

bien porque el ente certificador estime que aún le restan a la empresa

demasiados requisitos de la norma por cumplir (no conformidades) (Moreno-

Luzón et al, op. cit).

3.4.3 Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y e l Diseño de las

Organizaciones

La implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, en tanto abarca

a toda la organización para ajustar sus productos y procesos a una norma dada,

influye en una variedad de aspectos organizacionales de la empresa. En este

sentido, Moreno-Luzón et al (2001) agrupan las repercusiones más relevantes

del Sistema de Aseguramiento de Calidad en cinco grupos de variables de

diseño organizacional, a saber: 1) el diseño de puestos de trabajo, 2) la

estructura organizativa, 3) los procesos de información-decisión, 4) los sistemas

de medición, evaluación y control y 5) los roles desempeñados por los diferentes

miembros de la organización. A continuación, se describen con mayor detalle a

aquellos puntos que resultan de relevancia para el análisis de los casos que

integran la presente investigación.

Dentro de la categoría de diseño de puestos de trabajo, los autores analizan el

grado de formalización del trabajo. En particular, señalan que, al implementar un

Sistema de Aseguramiento de Calidad, la empresa busca garantizar la calidad

84

de manera documentada. Esto lleva implícito un incremento en la formalización

de las tareas de aquellos miembros de la organización afectados por el proceso

de documentación. En efecto, agregan los autores que los principios que forman

la base del enfoque del Sistema de Aseguramiento de Calidad llevan a la

formalización de políticas de gestión, procesos operativos y métodos de

evaluación, que limitan la actuación de los miembros de la organización y

garantizan la conformidad de sus productos o servicios.

En cuanto a la categoría de procesos de información-decisión, se hará referencia

a los flujos de información y a los flujos de decisión. Acerca de los primeros,

sostienen Moreno-Luzón et al (op. cit) que la implantación de un Sistema de

Aseguramiento de Calidad implica la explicitación de los diferentes canales de

información y del contenido que por ellos debe fluir. Al delimitar las tareas y las

responsabilidades, se establece, al mismo tiempo, con quién se debe establecer

la comunicación y qué es lo que debe comunicarse, con el objeto de ordenar las

actividades que generen productos y servicios de conformidad con la norma o

los estándares establecidos.

En este sentido, los autores mencionados resaltan la importancia del correcto

diseño de los procesos de información, en cuanto a su capacidad para corregir y

prevenir las no conformidades. Adicionalmente, es de esperar que la repercusión

del Sistema de Aseguramiento de Calidad dependa de la situación

comunicacional previa de la organización. Así, empresas con sistemas de

información bien desarrollados percibirán un impacto menor que aquéllas con

una estructura más simple.

Por último, los autores (Moreno-Luzón et al, 2001) sostienen que el enfoque del

Aseguramiento de la Calidad puede suponer ciertas modificaciones en el flujo de

las decisiones. En tanto los empleados participen en la inspección de su propio

trabajo –en el marco de las normas establecidas-, parte de la supervisión del

trabajo operativo –y por tanto, de las decisiones- quedan en manos de los

operarios, quienes comparan lo obtenido con lo especificado y comunican las no

conformidades la dirección.

85

Adicionalmente, Moreno-Luzón et al (op. cit) señalan que la implementación de

un Sistema de Aseguramiento puede suponer la participación del personal

técnico –principalmente del departamento de calidad, si lo hubiera- en el proceso

de elaboración de estándares y procedimientos. Esto implica que, en alguna

medida, se produce delegación de la capacidad de adopción de decisiones hacia

los técnicos, relacionada con la formación y articulación del Sistema de

Aseguramiento, y que estos técnicos, por consiguiente, ejercen decisiones

relacionadas con las formas de funcionamiento del sistema.

3.4.4 Los Costos de la Calidad

De acuerdo con Faga & Ramos Mejía (2000) las empresas incurren en costos

para asegurar una mejor calidad. Los autores clasifican tales costos en las

siguientes categorías:

a) Los costos de prevención: son los destinados a evitar una producción

deficiente. Entre ellos se incluyen las inspecciones de recepción de materia

prima y materiales; inspecciones aleatorias durante el proceso; capacitación de

mano de obra; documentación del proceso; emisión periódica de informes y

definición, comunicación y actualización constante de los requerimientos.

b) Los costos de evolución: están relacionados con la medición de los niveles de

calidad en la empresa. Ejemplos de ellos los constituyen las inspecciones y

controles de calidad durante el proceso, análisis de muestras y exámenes de

laboratorio.

c) Los costos internos derivados de defectos, provenientes de acciones

destinadas a corregir problemas de calidad deficiente de los productos antes de

que salgan de planta. Entre ellos se cuentan los remanejos y reprocesos de

mercadería defectuosa, desperdicios por encima del máximo aceptable,

aceptación de productos fuera del estándar, mala programación de recursos

“cuello de botella” y repetición de tareas de producción.

d) Los costos externos relacionados con la entrega al cliente de un producto

defectuoso, tales como devoluciones y reparaciones, investigaciones acercas de

falla de proceso y de calidad, anulaciones de pedidos y pérdida de clientes,

atención a reclamos y demandas legales.

86

Otros autores (Alderete, sin fecha), encuadran a los ítems a y b en una categoría

más amplia denominada “costos de la calidad”, mientras que los ítems c y d se

agrupan como “costos de la no-calidad”.

Juran (1951, en Moreno-Luzón et al, 2001), por su parte, divide los costos

basados en la calidad en evitables y no evitables, señalando que los segundos

corresponden a los costos de prevención. Los costos evitables corresponden a

los derivados de la fata de calidad en los productos y procesos que provocan

pérdida de materiales, horas de trabajo dedicadas al reprocesamiento y

reparación, atención de reclamos y pérdidas financieras y de mercado

resultantes de consumidores insatisfechos.

Según Faga & Ramos Mejía (op. cit), la mayoría de las veces las empresas no

cuentan con información adecuada para medir estos costos de la no-calidad,

representado estos últimos un porcentaje mayor sobre los costos totales de lo

que habitualmente se cree. Asimismo, sostienen los autores que las

organizaciones suelen destinar más recursos a los costos derivados de los

defectos que en el resto de ítems mencionados, y más en los sistemas de

evaluación que en los de prevención.

La implementación de estándares, por su parte, también acarrea costos. Según

Secilio (2005), estos costos no sólo incluyen aquellos vinculados directamente a

su certificación (costos de consultoría y auditoría previa, de emisión de

certificados y mantenimiento del sistema de calidad) sino que también están

determinados por posibles costos de inversión destinados a modificar estructuras

de plantas o también reformulación del proceso productivo.

No obstante, la implementación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad

puede contribuir a disminuir los costos de la no-calidad (Alderete, sin fecha),

compensando los costos de la implementación e incluso disminuyendo los

costos totales de la organización. En efecto, Juran (1951, citado por Moreno-

Luzón et al, 2001) afirma que invirtiendo en medios para prevenir los errores

antes que estos se produzcan –lo cual constituye la filosofía de un Sistema de

Aseguramiento de Calidad- han de reducirse los costos evitables, de modo tal

87

que los retornos de la inversión en estos esfuerzos de prevención serán

positivos.

3.5 Integración de los principales conceptos teóric os y su relación con la

competitividad

De acuerdo con North, las instituciones de un país poseen gran influencia en su

nivel competitividad. Brevemente, la vigencia y el cumplimiento de las leyes, al

garantizar los derechos de propiedad, contribuyen a la disminución de los costos

del intercambio, fomentando la especialización de las economías mediante

inversiones específicas para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Sumados a los costos de producción –que se reducirán progresivamente en

economías especializadas- los menores costos de transacción a nivel macro que

generan unas instituciones fuertes contribuyen a aumentar la competitividad

global del sistema. Estas constituyen las economías de primer orden de

Williamson.

En un nivel de análisis micro, Williamson sostiene que cuando las

organizaciones logran alinear los atributos de las transacciones con la estructura

de gobernancia (salvaguardando las cuasi rentas generadas por los activos

específicos), los costos de transacción se reducen aumentando la eficiencia en

la coordinación, y se estimulan nuevas inversiones especializadas,

contribuyendo a una mayor competitividad en este plano. Se trata en este caso

de las economías de segundo orden. No debe olvidarse que la ganancia de

competitividad en este nivel está supeditada a las restricciones impuestas por el

nivel macro.

Cuando pueden plantearse estructuras de gobernancia alternativas, que se

suponen más eficientes en el plano teórico, pero que no pueden ser

efectivamente implementadas en la realidad, una determinada situación se

considera irremediable. En estos casos es necesario analizar las causas, las

cuales pueden estar vinculadas al contexto histórico de la mencionada situación,

revelándose una dependencia de la trayectoria.

88

En un plano más restringido, que analiza el interior de la organización desde una

perspectiva neoclásica, existe la posibilidad de generar ventajas competitivas

mediante la aplicación de conocimientos que permitan estandarizar procesos y

productos, y de esta forma, conseguir aumentos en la productividad. Aquí, se

está en presencia de economías de tercer orden.

Por último, en el marco de las nuevas exigencias de los consumidores y del

proceso de descommoditización de los agroalimentos, aquellas empresas que

muestren un mayor grado de apertura hacia el exterior y enfoquen sus esfuerzos

innovativos en la satisfacción de sus clientes estarán en condiciones más

ventajosas de avizorar cambios en sus entornos competitivos y, por

consiguiente, de adaptarse a ellos.

Así, el éxito de las firmas para competir en escenarios cambiantes ha de radicar,

en sentido amplio, en la elección de la estrategia de negocios más competitiva

en el contexto de la estructura de gobernancia que minimice los costos de

transacción, y ambas, a su vez, deben estar alineadas con el ambiente

institucional (Ordóñez, 2002), que proporcione el marco de incentivos

económicos.

La pregunta es, entonces: ¿cómo contribuyen los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad a la competitividad de las empresas en cada uno de los niveles

mencionados?

89

Capítulo 4: Los Sistemas de Aseguramiento de Calida d de Alimentos

en Argentina.

En el presente Capítulo, se describen los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

utilizados por las empresas seleccionadas como casos de estudio. En particular,

la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA utiliza el Protocolo 11 de INTA;

Esperanza Sud SA y Endivias Belgrano SA han implementado GlobalGAP, y la

última cuenta asimismo con el Sello de Calidad “Alimentos Argentinos”, que

expresa la conformidad de sus procesos con las Buenas Prácticas Agrícolas y

las Buenas Prácticas de Manufactura. Una descripción ampliada de los Sistemas

de Aseguramiento de Calidad más frecuentemente empleados en Argentina se

detalla en el Anexo I. Adicionalmente, se describe el sistema institucional que

regula la calidad e inocuidad de los alimentos en Argentina y que enmarca el

funcionamiento de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad aquí expuestos.

4.1 Sistemas de Aseguramiento de Calidad de Agroali mentos empleados

por las empresas de la investigación

Como se detallara en el Capítulo 3, el Aseguramiento de la Calidad es un

sistema que hace énfasis en los productos, desde su diseño hasta el momento

del envío al cliente, y concentra sus esfuerzos en la definición de los procesos y

actividades que permitan la obtención de productos conforme a unas

especificaciones (Moreno-Luzón et al, 2001).

En el caso específico de los alimentos, tanto en el nivel de producción primaria

como de industrialización, el aspecto de la calidad que se busca asegurar a

través de la implementación de estos sistemas es primordialmente la inocuidad.

Algunos de estos sistemas procuran asimismo cuidar los aspectos

medioambientales y laborales de la producción, pero su objetivo principal es el

resguardo de la salud del consumidor. El propósito que subyace a la

implementación de estos sistemas radica en la prevención de los problemas más

que en la solución de los mismos, en virtud de la concepción general de que,

una vez que la inocuidad se reduce en el proceso de elaboración, podría resultar

imposible revertir esa falla en etapas posteriores, representando un riesgo

potencialmente grave para la salud del consumidor.

90

De esta forma, un Sistema de Aseguramiento de Calidad diseñado para

alimentos que busque proteger la inocuidad de manera integral debería consistir

en un proceso basado en principios científicos, que involucre todas las fases de

elaboración del producto, comenzando por las actividades relacionadas con la

selección y preparación del suelo y prosiguiendo hasta el consumo final del

producto (JIFSAN, 2002).

En particular, para cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento

se dispone de guías o protocolos adaptados a las características generales de

cada actividad. Para el nivel de la finca o el campo existen las Buenas Prácticas

Agrícolas, Buenas Prácticas Ganaderas y Buenas Prácticas Apícolas. En la fase

de procesamiento se emplean las Buenas Prácticas de Manufactura, los

Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento, los Sistemas de

Control de Plagas y el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (de aquí

en más, HACCP). Para la etapa de comercialización pueden aplicarse las

Buenas Prácticas de Manufactura y HACCP (Gráfico 4.1). Por último, es

responsabilidad del consumidor manipular con propiedad los alimentos en el

hogar y respetar las indicaciones de envases y etiquetas para el uso y el

almacenamiento adecuado de los productos. La guía para el desarrollo de gran

parte de estos sistemas ha sido el Codex Alimentarius Internacional, al cual se

hace referencia en el Anexo I.

Gráfico 4.1: Sistemas de Aseguramiento de Calidad frecuentemente empleados

en las diferentes etapas de la cadena de abastecimiento.

Fuente: adaptado de Riveros & Baquero, 2004

Producción Industria Comercio Consumo

• Buenas Prácticas de Manufactura (Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento y Manejo de Plagas) • HACCP • ISO 22000 (Sistema de Gestión)

• Buenas Prácticas de Manufactura (Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento y Manejo de Plagas)

• Buenas Prácticas Agrícolas • Buenas Prácticas Ganaderas • Buenas Prácticas Apícolas

91

4.1.2 Las Buenas Prácticas Agrícolas

De acuerdo con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Argentina,

las Buenas Prácticas Agrícolas hacen referencia a prácticas de manejo

recomendadas para la producción vegetal desde la actividad primaria hasta el

empaque y el transporte, fundamentadas en la identificación de peligros y la

determinación de las prácticas más apropiadas para su prevención y control. Los

objetivos principales de la aplicación de las Buenas Prácticas Agrícolas

consisten en asegurar la inocuidad de los alimentos, producir de manera tal de

proteger el medio ambiente y se evite su degradación y garantizar el bienestar

laboral (Bentivegna et al, 2005). Su aplicación es una condición imprescindible

para avanzar sobre una concepción de cobertura de riesgo a lo largo de toda la

cadena alimentaria (Lacaze, 2008).

En este sentido, la (ex) Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y

Alimentación de la Argentina ha desarrollado una serie de guías oficiales de

aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas para distintos productos vegetales,

basadas en las directrices propuestas por la Comisión del Codex Alimentarius.

Las más importantes, por su alcance generalizado de aplicación, son:

− las guías de Buenas Prácticas para Hortalizas Frescas y Mínimamente

Procesadas, basadas en la Resolución SAGyP 71/1999 “Guía de Buenas

Prácticas de Higiene y Agrícolas para la Producción Primaria (Cultivo-

Cosecha), Empacado, Almacenamiento, y Transporte de Hortalizas

Frescas”;

− las guías de Buenas Prácticas para Productos Aromáticos34, en base a la

Resolución SENASA 530/2001 “Buenas Prácticas de Higiene y Agrícolas

para la producción primaria (cultivo-cosecha), acondicionamiento y

transporte de productos aromáticos”; y

− las guías de Buenas Prácticas para Frutas Frescas, basadas en la

Resolución SENASA 510/2002 “Guía de Buenas Prácticas de Higiene y

34 La producción de las hortalizas mínimamente procesadas y de aromáticas involucra una serie de etapas de manipulación de estos productos, como el procesamiento y el envasado, orientadas al acondicionamiento del producto para su llegada al consumidor final. Por esta razón, estas guías de Buenas Prácticas Agrícolas incluyen asimismo una guía de Buenas Prácticas de Manufactura para la fase de elaboración, tal como se describe en la Sección correspondiente.

92

Agrícolas para la Producción de Primaria (cultivo-cosecha), Empacado,

Almacenamiento y Transporte de Frutas Frescas”.

Independientemente del producto al que hagan referencia, las Buenas Prácticas

Agrícolas abordan una serie de aspectos que son comunes a todos ellos, a

saber:

− El sitio de producción: historia previa del sitio de cultivo y el uso actual de

las adyacencias.

− El diseño del establecimiento: deben ser de construcción sólida,

diseñadas de forma tal de evitar la proliferación de plagas y de permitir la

limpieza y desinfección adecuadas, separando correctamente las

distintas áreas operativas.

− Manejo del suelo: el sustrato debe poseer óptimas condiciones físicas,

químicas y biológicas, por lo que se recomiendan los análisis de

laboratorio de las mismas.

− Manejo del agua: la destinada a consumo humano debe ser potable

(verificándose esta condición por medio de análisis de laboratorio

periódicos) y la de uso agrícola debe estar libre de contaminaciones

fecales y de sustancias peligrosas.

− Fitosanitarios: debe procurarse reducir su uso al mínimo, estando

permitidos sólo aquellos productos registrados por el organismo oficial

competente y recomendados para el cultivo específico. Los fitosanitarios

se deben guardar en sus envases originales con las respectivas etiquetas

y en depósitos seguros, sin contacto con el producto cosechado. El

aplicador de fitosanitarios debe estar familiarizado con los peligros que

entrañan para la salud humana y deberá contar con vestimenta

apropiada. Se debe respetar los tiempos de carencia indicados para cada

producto. Los envases vacíos deben ser destruidos sólo de la forma

recomendada por cada fabricante; no deben ser utilizados para otros

fines.

− Material vegetal: para la iniciación del cultivo debe estar libre de plagas.

− Personal: debe mantener un grado apropiado de aseo personal y estar

capacitado en su función, entendiendo la responsabilidad que implica la

producción de alimentos.

93

− Cosecha: se deben respetar estrictamente los tiempos de carencia de los

fitosanitarios utilizados y se debe mantener el orden en el lugar de

cosecha. Se recogerá del suelo sólo aquellos productos que desarrollan

directamente sobre el mismo o subterráneamente, y no se dejarán en el

campo restos de cosecha o las frutas y hortalizas que se caen o

permanecen en el suelo. El producto cosechado se debe trasladar

rápidamente desde el campo al establecimiento de empaque o

procesado. Las personas que cosechan deben mantenerse

correctamente aseadas durante la tarea, sin utilizar ningún elemento de

uso personal que pueda ser contaminante para el producto.

− Poscosecha y almacenaje: las instalaciones para almacenaje deben

permitir un mantenimiento y limpieza adecuados, evitar el acceso de

plagas, proteger con eficacia los alimentos de la contaminación y reducir

al mínimo el deterioro de los vegetales.

− Local de empaque y empaque: los establecimientos destinados al

acondicionamiento y empaque se emplazarán en zonas libres de

contaminaciones ambientales, que no tengan peligro de inundaciones ni

estén expuestas a infestaciones de plagas, que permitan eliminar

apropiadamente las aguas de limpieza y tratamiento del producto y las

instalaciones, que estén separadas de áreas en las que habitan animales

y que permitan reducir al mínimo el deterioro de los productos. Se debe

analizar la calidad de agua utilizada para el proceso de empaque.

− Transporte: una vez embalada, la mercadería no debe atravesar zonas

sucias para evitar contaminaciones cruzadas. Se debe cuidar la cadena

de frío cuando corresponda. Los vehículos deberán estar habilitados para

el transporte de sustancias alimenticias, manteniéndose limpios,

desinfectados y libres de plagas.

− Documentos y registros: se debe documentar todas las tareas que hacen

a los distintos procesos, para lo cual se crearán instructivos y planillas de

registros de datos. El sistema documental debe mantenerse completo y

actualizado. Se debe asegurar que el personal esté instruido sobre los

procedimientos llevados a cabo en cualquier etapa del proceso

productivo y que complete adecuadamente los registros cuando

corresponda.

94

− Control del sistema: se debe controlar periódicamente el correcto

funcionamiento del sistema de calidad, para lo cual se sugiere la

realización de auditorías internas orientadas a detectar eventuales fallas.

Con respecto al estado actual de obligatoriedad de las Buenas Prácticas

Agrícolas, es importante señalar que, mediante el Acta Nº 78/2008, la Comisión

Nacional de Alimentos (CONAL) aprobó la propuesta de incorporar las Buenas

Prácticas Agrícolas con carácter obligatorio para los sectores de Hortalizas,

Frutas y Aromáticas, otorgando un plazo máximo de cinco años para su

implementación. Dicha directiva entrará en vigencia a partir de la publicación del

Acta en el Boletín Oficial, lo cual no ha ocurrido hasta la fecha.

Así, hasta el presente ningún establecimiento argentino ha estado obligado

legalmente a proceder bajo los lineamientos específicos de las Buenas Prácticas

Agrícolas. No obstante, existe legislación en materia alimentaria en nuestro país

que es, desde luego, de cumplimiento obligatorio. Esta legislación está basada

en el Código Alimentario Argentino, al cual se hará referencia en profundidad en

la Sección 4.2. De esta forma, y según un boletín oficial de la Secretaría de

Agricultura (Bentivegna et al, 2005) la adopción de las Buenas Prácticas

Agrícolas ha estado, hasta el momento, relacionada con los requerimientos del

mercado consumidor de los productos correspondientes.

Como ejemplos de esto, la Secretaría de Agricultura cita el caso de los mercados

estadounidense y europeo. En ambos casos aclara que las Buenas Prácticas

Agrícolas no son exigidas por la legislación de aquellos destinos, aunque sí

recomienda enfáticamente su implementación, puesto que un número cada vez

mayor de clientes extranjeros las está exigiendo para concretar la transacción,

siendo el fenómeno más acentuado en el mercado europeo que en el

norteamericano.

En cambio, en lo que refiere al mercado doméstico, la Secretaría de Agricultura

señala textualmente que “Si la producción se destina al consumo local de

Argentina, las Buenas Prácticas Agrícolas pueden ser utilizadas como una

referencia para mejorar la eficiencia productiva y la calidad de los productos, ya

que la legislación aún no la impone como obligación.” (Bentivegna et al, 2005: 7).

95

Por medio de esta afirmación, la Secretaría de Agricultura reconoce la existencia

de mercados exteriores más exigentes que el interno en cuanto a la inocuidad de

los alimentos y motiva a los productores argentinos a adoptar las Buenas

Prácticas Agrícolas como herramienta para satisfacer a tales mercados, más que

a los consumidores locales.

4.1.2.1 GlobalGAP

En la actualidad la iniciativa de buenas prácticas agrícolas más extendida y

reconocida en todo el mundo es el Protocolo GlobalGAP, al que suele llamarse

todavía por su nombre anterior, EurepGAP. EurepGAP nació como una iniciativa

de los minoristas –hipermercados, importadores y comercializadores-

pertenecientes al Euro Retailer Produce Working Group (EUREP), una

organización sin fines de lucro creada en 1997 cuya misión es desarrollar

normas y procedimientos para la certificación las Buenas Prácticas Agrícolas. En

particular, su objetivo concreto es establecer un único estándar para las Buenas

Prácticas Agrícolas capaz de adaptarse a todas las producciones agropecuarias.

Debido a la rápida difusión de esta normativa a nivel mundial (Gráfico 4.2), la

organización se vio en la necesidad de cambiar el nombre del protocolo a

GlobalGAP, para transmitir la idea de que éste ha trascendido las fronteras

europeas.

Gráfico 4.2: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel mundial

(Izquierda: Cantidad de países que poseen la norma implementada.

Derecha: Cantidad de productores que disponen de la normativa.)

Fuente: IRAM, Boletín de Febrero 2009

96

La norma GlobalGAP (EurepGAP en aquel momento) se propuso inicialmente

como un protocolo unificado para su aplicación en la producción y empaque de

frutas y hortalizas, argumentando el grupo EUREP ciertas fallas en el marco

regulatorio y los controles alimentarios europeos para garantizar la inocuidad de

tales productos (Lacaze, 2008). Asimismo, la norma contempla otros aspectos

de la producción, como el impacto ambiental, la seguridad y el bienestar laboral,

y el bienestar animal.

En el presente, la norma GlobalGAP puede ser empleada en un amplio rango de

productos, que van desde el aseguramiento de fincas agrícola-ganaderas, hasta

la elaboración de alimento para animales y la propagación de material vegetal.

En el primer caso -el que aquí nos ocupa-, la norma se encuentra organizada

como un único estándar integrado con módulos aplicables a las diferentes

producciones cubiertas por este protocolo (Gráfico 4.3). Su alcance comprende

las operaciones dentro del campo y el empaque, hasta que el producto

abandona el establecimiento.

Para su correcta implementación, el productor debe cumplir con tres niveles de

especificidad de criterios que, en orden creciente son: 1) los contenidos en el

Módulo Base para Todo Tipo de Explotación Agropecuaria, 2) los del Módulo

Base para Cultivos, Producción Animal o Acuicultura y 3) el correspondiente a

cada producción en particular (Gráfico 4.3)

Los requisitos de GlobalGAP se encuentran agrupados en tres conjuntos: los

Requisitos Mayores, los Requisitos Menores y las Recomendaciones. Para la

certificación de la norma –que debe realizarse a través de una verificación

independiente realizada por un ente aprobado por GlobalGAP- es necesario el

cumplimiento de la totalidad de los Requisitos Mayores y del 95% de los

Requisitos Menores. El acatamiento de las Recomendaciones no es susceptible

de ser auditado.

97

Gráfico 4.3: Estructura de la norma GlobalGAP.

Mód

ulo

para

tod

o tip

o de

exp

lota

ció

n ag

rop

ecua

riaVacunos y Ovinos

Lechería

Cerdos

Pollos/Pavos

Otros

Frutas y Hortalizas

Flores y Ornamentales

Cultivos combinados

Café

Otros

Salmónidos

Camarones

Pangasius

Tilapias

Otros

Té

Módulo para

cultivos

Módulo para

producción animal

Módulo para

acuiculturaAse

gura

mie

nto

Inte

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Fin

cas

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Frutas y Hortalizas

Flores y Ornamentales

Cultivos combinados

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cultivos

Módulo para

producción animal

Módulo para

acuiculturaAse

gura

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nto

Inte

grad

o de

Fin

cas

Fuente: www.globalgap.org

El predominio internacional de GlobalGAP ha estimulado el desarrollo de

estándares privados y públicos de Buenas Prácticas Agrícolas en numerosos

países; en efecto, las guías de Buenas Prácticas Agrícolas emitidas por la

Secretaría de Agricultura están basadas en aquélla. Otros protocolos de Buenas

Prácticas Agrícolas que han sido reconocidos por GlobalGAP como equivalentes

son Chile GAP, Naturane (España), New Zeland Fresh Produce Approved

Supply Program y México Supreme Quality. Adicionalmente, GlobalGAP acepta

homologaciones en los casos en que se demuestra que otros protocolos

certificados son equivalentes.

Puesto que las guías de Buenas Prácticas Agrícolas de la Secretaría de

Agricultura se basan en la normativa GlobalGAP, muchos de los aspectos

contemplados por la primera se encuentran asimismo en la segunda. No

obstante, se considera que el protocolo GlobalGAP es algo más estricto, en tanto

98

exige requisitos adicionales como el mantenimiento de la trazabilidad de los

productos certificados (que se ajusta a lo exigido por la Unión Europea en el

Reglamento CE 178/2002), la realización de auditorías internas periódicas dentro

del establecimiento y el mantenimiento de un registro de reclamos de clientes u

otros afectados por las actividades del establecimiento.

Análogamente a lo que ocurre para las Buenas Prácticas Agrícolas genéricas, la

norma GlobalGAP no es legalmente obligatoria en Argentina para ninguna

producción agroalimentaria que se comercialice dentro o fuera del país, sino que

su implementación depende de acuerdos privados entre compradores y

vendedores. Sin embargo, y debido principalmente a su orientación exportadora,

los productores argentinos han adoptado esta normativa y su implementación se

encuentra en crecimiento (Tabla 4.1). El fenómeno comenzó en Argentina en el

año 2001, especialmente en el sector frutícola (Boletín IRAM, febrero de 2009) y

en la actualidad es el protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas más difundido en

nuestro país.

Tabla 4.1: Evolución de la implementación de GlobalGAP a nivel nacional (años

2006-2008)

Relación2007/2006 Relación2008/2007Cultivo Hectáreas % Hectáreas % Variación % Hectáreas % Variación %Aceituna 3453 5,7 3099 4,4 -10,3 3203 4,4 3,4

Ajo 849 1,4 1774 2,5 109,0 1542 2,1 -13,1 Arándano 485 0,8 1227 1,8 153,0 2383 3,2 94,2Cebolla 858 1,4 1039 1,5 21,1 1099 1,5 5,8Cítricos 32384 53,9 31628 45,3 -2,3 33057 45,0 4,5

Frutales de carozo 1851 3,1 2913 4,2 57,4 2557 3,5 -12,2 Frutales de pepita 13047 21,7 17867 25,6 36,9 20091 27,3 12,4

Higo 38 0,1 39 0,1 2,6 16 0,0 -59,0 Kiwi 81 0,1 0 0,0 -100,0 0 0,0 -Palta 200 0,3 408 0,6 104,0 360 0,5 -11,8 Papa 191 0,3 186 0,3 -2,6 200 0,3 7,5Uva 6000 10,0 8336 11,9 38,9 7060 9,6 -15,3

Zapallo 700 1,2 1074 1,5 53,4 437 0,6 -59,3 Otros 0,0 300 0,4 - 1469 2,0 389,7Total 60137 100,0 69890 100,0 16,2 73474 100,0 5,1

2006 2007 2008

Fuente: National Technical Working Group de Argentina (gentileza Ing. Agr. Enrique

Kurincic, Gerente de Calidad Agroalimentaria de IRAM, comunicación personal,

noviembre de 2009)

99

4.1.3 Las Buenas Prácticas de Manufactura

Las Buenas Prácticas de Manufactura o de Fabricación de alimentos consisten

en un conjunto de procesos que permiten controlar las condiciones operativas

del establecimiento elaborador con el objeto de obtener alimentos inocuos. Se

centralizan en la higiene y la forma de manipulación de los productos

alimenticios, incluyendo recomendaciones sobre las materias primas, los

productos, las instalaciones, el equipo y el personal.

Las Buenas Prácticas de Manufactura pueden ser aplicadas por todo tipo de

establecimiento que realice actividades de elaboración, faena, fraccionamiento,

almacenamiento y transporte de alimentos elaborados o industrializados.

Análogamente al resto de los sistemas considerados hasta aquí, el principio

subyacente a este sistema es la prevención de los riesgos de contaminación de

los alimentos durante el procesamiento, de modo tal que los problemas de

inocuidad puedan ser detectados y corregidos lo antes posible.

En particular, la aplicación de un sistema de Buenas Prácticas de Manufactura

debe contemplar:

− Estructura edilicia, en cuanto a la ubicación del establecimiento y el

diseño edilicio adecuado para evitar contaminaciones y permitir una

adecuada higienización.

− Condiciones higiénico-sanitarias del establecimiento, para prevenir las

contaminaciones. En este punto se recomienda aplicar los

Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES), un

programa sistemático que describen qué, cómo, cuándo y dónde se debe

limpiar y desinfectar, y los registros que deben guardarse.

− Higiene del personal, incluyendo el control del estado de salud de los

empleados y su capacitación sobre hábitos de manipulación higiénica.

− Control del proceso de elaboración, para detectar la presencia de

contaminantes físicos, químicos y biológicos.

− Materias primas, para evitar que insumos en mal estado comprometan la

inocuidad del alimento terminado.

100

− Almacenamiento y transporte del producto final, en cuanto a las

condiciones ambientales e higiénicas de los envases y los vehículos

encargados del transporte.

− Control de plagas, sobre todo de roedores e insectos. Aquí se

recomienda la adopción de un sistema de Manejo Integrado de Plagas

(MIP) para el monitoreo y la reducción sistemática de las mismas.

− Documentación y registro de los procesos relevantes.

En la actualidad, el segundo capítulo del Código Alimentario Argentino incluye

establece la obligatoriedad de aplicar las Buenas Prácticas de Manufactura en

todos los establecimientos que fabriquen alimentos elaborados (Res. MSyAS Nº

587/97 y Res. SENASA Nº 233/98). Asimismo la Resolución 80/96 del

Reglamento del Mercosur exige la aplicación de las Buenas Prácticas de

Manufactura para establecimiento elaboradores de alimentos que comercializan

sus productos en dicho mercado.

4.1.4 Las Buenas Prácticas Apícolas

La Secretaría de Agricultura Argentina elaboró en el año 1998 una guía para la

implementación de las Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura en la

producción de miel. El propósito de estas guías es la obtención de un producto

inocuo, saludable y sano para el consumo humano, que no haya sufrido

modificaciones en su composición como consecuencia de los procesos de

producción del mismo. De esta forma, se favorece el cumplimiento de las normas

que rigen para la miel tanto en el mercado nacional como en el internacional.

Dichas guías abarcan las Buenas Prácticas en el Manejo de Colmenas, las

Buenas Prácticas de Cosecha y Transporte de Alzas Melarias y, por último, las

Buenas Prácticas de Manufactura en Salas de Extracción y Fraccionamiento de

Miel.

El manual de Buenas Prácticas Apícolas establece, en un principio, cuáles son

las características que debe reunir una miel para resultar inocua al consumidor,

en los aspectos físico-químicos (madurez, limpieza y deterioro) y microbiológicos

(ausencia de microorganismos). En lo que refiere específicamente a las

101

prácticas, el manual de Buenas Prácticas Apícolas contempla los siguientes

puntos:

− El manejo sanitario del apiario: el sitio de ubicación de las colmenas, las

revisaciones sanitarias periódicas, el uso exclusivo de productos

autorizados por la autoridad nacional competente, la utilización curativa y

no preventiva de medicamentos, y el respeto de los períodos de carencia.

− La alimentación artificial, en tanto debe realizarse con sustitutos

adecuados.

− El manejo de los materiales: no deben emplearse agroquímicos ni otras

sustancias tóxicas y debe limpiarse el material adecuadamente y con

frecuencia, y los cuadros deben recambiarse periódicamente.

− Cosecha: debe realizarse con un grado determinado de humedad en la

miel, para evitar posteriores deterioros del producto, y deben emplearse

métodos apropiados para el desabejado de los cuadros.

− Salas de extracción y fraccionamiento de miel: las áreas específicas

deben estar delimitadas para evitar contaminaciones del producto y

deben ser de fácil acceso para su limpieza. Desde el punto de vista legal,

deben responder a los requisitos establecidos por SENASA y por el

Código Alimentario Argentino (Resoluciones SENASA Nº 353/02 y

220/95). Todo el equipamiento debe ser de grado alimentario.

− Personal: debe estar debidamente capacitado en sus tareas y

comprender los riesgos que entraña una inadecuada manipulación del

producto. Asimismo, debe concurrir aseado al lugar de trabajo.

− Higiene y Desinfección: de los establecimientos, equipos, utensilios y

vehículos para evitar la aparición de contaminantes en la miel. Además,

se debe desinfectar con el objetivo de reducir la carga de

microorganismos.

− Desechos: deben ser identificados y eliminados de la zona de

manipulación de miel para evitar contaminaciones y la propagación de

plagas.

− Manejo de Plagas: los esfuerzos deben estar en la prevención,

prefiriéndose la instalación de barreras físicas en las posibles entradas y

controles en los alrededores. En caso de ser necesaria la erradicación, se

utilizará únicamente agentes autorizados y sólo se aplicarán bajo la

102

supervisión directa de personal autorizado y especialmente entrenado.

Los productos tóxicos para la salud deben estar claramente identificados.

− Procedimientos para extracción y fraccionamiento, comprendiendo la

descarga y el transporte de alzas, el desoperculado y escurrido de

cuadros, el transporte por cañerías y el envasado en tambores, el

almacenamiento y el fraccionado de la miel.

− Documentación: llevar registros de las tareas, con el objetivo de facilitar

la trazabilidad de la miel.

En la actualidad, la Resolución SAGPyA 870/06 establece la obligación del

cumplimiento de las Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura en el nivel de

las salas de extracción, no siendo éstas obligatorias en el apiario. No obstante,

según una comunicación de la Secretaría de Agricultura (que aún no se ha

formalizado en ningún documento oficial), la implementación de las Buenas

Prácticas Apícolas será obligatoria también para los apiarios a partir de 2010,

aunque se desconoce la fecha exacta. Por su parte, la Resolución SENASA Nº

186/03 pone en vigencia el sistema de trazabilidad para el sector apícola en lo

que refiere solamente a la miel de exportación, no siendo aquélla exigida para

las mieles de consumo interno.

4.1.4.1 El Protocolo 11 de INTA

En particular, el Protocolo 11 de INTA es una normativa orientada a lograr la

certificación de miel tipificada obtenida bajo Buenas Prácticas de Manejo y

Manufactura. Está basado en los lineamientos propuestos por el Manual de

Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura de la Secretaría de Agricultura y

rige para la región pampeana de la República Argentina.

El Protocolo 11 de INTA contiene una serie detallada de especificaciones (a la

que se denomina “pliego de condiciones”) para la cobertura de los once

aspectos explicados para las Buenas Prácticas Apícolas de la Secretaría de

Agricultura. Un establecimiento apícola estará en condiciones de certificar su

producto bajo esta normativa únicamente si cumple con todos y cada uno de los

requisitos. Desde luego, para la certificación de miel bajo esta modalidad, el

103

Protocolo establece que es condición imprescindible cumplir, en primer término,

con todas las disposiciones legales vigentes en el país.

De esta forma, la diferencia fundamental que presenta el Protocolo 11 de INTA

respecto de las Buenas Prácticas Apícolas y de Manufactura es una mayor

precisión al definir cuáles son las prácticas que están permitidas y cuáles las que

están prohibidas, representando una guía más estricta. Además, exige al

establecimiento desarrollar una evaluación de riesgos basada en el sistema

HACCP (de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control, que se describe en

la siguiente Sección), la cual no es solicitada de manera tan explícita por las

Buenas Prácticas Apícolas de la Secretaría de Agricultura.

4.1.5 El Sello “Alimentos Argentinos”

El sello “Alimentos Argentinos, una elección natural” es una marca nacional

registrada por la ex SAGPyA ante el INPI (Instituto Nacional de la Propiedad

Intelectual), que facilita la identificación de los alimentos argentinos y sus

atributos. El Sello fue creado con el objetivo de distinguir una imagen nacional,

que mejore el posicionamiento de los alimentos en los mercados doméstico e

internacional, favoreciendo su colocación y comercialización.

Para la obtención del Sello, el productor o empresa productora y/o elaboradora

de alimentos debe ejecutar su actividad en el territorio argentino y cumplir con

las buenas prácticas agrícolas (BPA) y de manufactura (BPM), según

corresponda.

El Sello es otorgado para el producto específico para el cual se solicita su uso,

por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. El mencionado

producto debe demostrar una calidad diferenciada respecto de sus congéneres,

entendida como la posesión de atributos diferenciadores de producto

cuantificables, los cuales estarán descriptos detalladamente en un Protocolo de

Calidad. Cuando corresponda, a los atributos de producto se sumarán atributos

de proceso, de funcionalidad de uso y de envases.

104

Los Protocolos de Calidad pueden originarse en Cámaras, Empresas u

Organismos, indistintamente. Aquéllos se convierten en protocolos oficiales de

referencia mediante una Resolución del titular del Ministerio de Agricultura,

Ganadería y Pesca, previo cumplimiento de una serie de pasos operativos y

administrativos definidos.

Puesto que la finalidad es resaltar a los mejores productos dentro de cada

categoría, un Protocolo puede exigir a los productos parámetros de calidad

superiores a los establecidos en la legislación vigente, o incluso parámetros no

incluidos en la misma, pero de ningún modo puede contradecir a las normas

nacionales para el control de alimentos.

Adicionalmente, el productor o empresa deberá aprobar la auditoría sobre el

cumplimiento del protocolo correspondiente, otorgado por una empresa auditora

oficialmente acreditada.

4.1.6 HACCP

El HACCP (por su sigla en inglés Hazard Analysis and Critical Control Points,

Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) es una metodología para el

aseguramiento de la inocuidad de los alimentos, que provee el marco para el

análisis y el control de riesgos, bajo una filosofía de prevención continua. El

sistema se basa en la identificación de los peligros específicos y en la evaluación

de los riesgos que puedan generarse en cada una de las etapas del proceso de

producción de alimentos. Adicionalmente, permite establecer cuáles son las

medidas preventivas adecuadas para minimizar tales peligros.

El sistema HACCP es lo suficientemente flexible como para ser aplicado a lo

largo de toda la cadena de abastecimiento, desde el productor primario hasta el

consumidor, constituyendo un método de control que prácticamente sustituye a

la inspección del producto terminado.

La aplicación del HACCP se basa en siete principios, a saber:

105

1) Identificar los riesgos y peligros asociados a la inocuidad del alimento. Se

entiende por peligro a cualquier factor químico, físico y/o biológico que

puede estar presente en el producto y causar un daño al consumidor.

2) Identificar los puntos de control y determinar cuáles de éstos resultan

críticos. Por punto crítico de control se entiendo a la etapa o proceso en

que se puede aplicar una medida de control y un peligro puede ser

evitado, eliminado o reducido a un nivel aceptable.

3) Establecer límites críticos para cada punto crítico de control identificado.

4) Establecer procedimientos para controlar y monitorear cada punto crítico

de control.

5) Determinar las acciones correctivas a implementar cuando se produzca

alguna desviación de los límites críticos de cada punto crítico de control.

Cada desviación se debe registrar y se debe gestionar su resolución.

6) Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos

y los registros.

7) Establecer procedimientos para monitorear y verificar el correcto

funcionamiento del sistema HACCP.

En Argentina, la aplicación de HACCP o de un sistema de aseguramiento

basado en aquél no es obligatoria, excepto para los establecimientos que

elaboren, industrialicen y/o fraccionen alimentos en polvo para lactantes, medida

que se adoptó en el año 2008. No obstante, numerosas empresas han

implementado el sistema HACCP en base a requisitos de sus clientes

extranjeros (especialmente de países desarrollados), quienes están obligados a

cumplir con la legislación de su país de origen. De esta forma, si bien en

Argentina la adopción de HACCP es voluntaria, se torna indispensable a la hora

de conservar los acuerdos comerciales particulares con compradores del

exterior.

4.1.7 La interrelación entre los distintos Sistemas de Aseguramiento de

Calidad

Tal como se refiriera en el Gráfico 4.1, los distintos Sistemas de Aseguramiento

de Calidad se aplican preferencialmente en cada uno de los eslabones de la

cadena de abastecimiento. Por consiguiente, si las distintas etapas de la

106

producción son llevadas a cabo por firmas individuales, lo más usual es que la

empresa posea uno de los sistemas más apropiados para su actividad. En

cambio, cuando la firma va avanzando en su grado de integración vertical, tanto

hacia atrás como hacia adelante en la cadena de abastecimiento, puede

implementar sucesivamente distintos Sistemas de Aseguramiento de Calidad

hasta llegar a adoptar un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.

Cada sistema que se implementa en una empresa comprende una evolución

significativa para la gestión de todos sus procesos orientados hacia el objetivo

de producir alimentos seguros. La implementación de un Sistema de Gestión de

la Seguridad Alimentaria (el más completo del que se dispone en la actualidad es

el representado por la mencionada norma ISO 22000) implica la existencia

dentro de la organización de un Sistema ISO 9000 y de HACCP (ver definiciones

en Anexo). A su vez, la puesta en marcha de un sistema HACCP requiere

normalmente de la existencia previa de las BPM, aunque esto no constituye un

requisito excluyente. Las BPM, por su parte, requieren contar con un sistema

MIP (Manejo Integrado de Plagas, de fundamental importancia para la inocuidad

de los productos en las salas de empaque y almacenamiento) y con los POES

(Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento). Además, en

aquellas empresas que realizan las actividades de producción y elaboración o

empaque, es frecuente que el aseguramiento de la calidad comience en el

campo (en la materia prima) mediante la implementación de las BPA, que

también han de incluir el sistema MIP. El Gráfico 4.4 muestra la secuencia de

implementaciones de estándares de inocuidad recién descripta, que debe

producirse para llegar al Sistema de Gestión de Calidad Alimentaria.

Gráfico 4.4: Adopción secuencial de Sistemas de Aseguramiento y Gestión de

Calidad hasta llegar a un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.

107

Fuente: elaboración propia en base a distintos autores.

En Argentina, el Sistema de Aseguramiento de Calidad más difundido en todo el

sistema agroalimentario35 es el protocolo GlobalGap; lo siguen, en orden de

importancia, HACCP, BPM y, por último, el Sello “Alimentos Argentinos” (Gráfico

4.5). En base a la información de las tres empresas certificadoras de

agroalimentos más importantes de Argentina (IRAM, SGS y OIA), al año 2009

existían cerca de 500 empresas/productores certificados con alguno de estos

Sistemas.

Gráfico 4.5: Participación de los distintos Sistemas de Aseguramiento de

Calidad dentro del sector agroalimentario argentino (año 2009)

Fuente: elaboración propia en base a IRAM, SGS, OIA y

Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación.

4.2 Estructura institucional del sistema de calidad de alimentos en

Argentina

35 La participación es medida como el número de certificados emitidos por las empresas certificadoras mencionadas para ese Sistema respecto del número total de certificados emitidos para GlobalGap, HACCP, BPM y Sello “Alimentos Argentinos”.

69%

12%

16%3%

Global GAPBPM HACCP Alimentos Argentinos

POES

MIP

BPM

BPA

HACCP ISO 9000

ISO 22000

108

Tal como se señalara en Secciones anteriores, el mantenimiento de adecuados

estándares de inocuidad alimentaria y calidad -así como el enforcement de los

mismos- constituye un asunto de importancia crítica para los países. Estándares

apropiados no sólo contribuyen a proteger la salud de los consumidores internos,

sino que posicionan ventajosamente al país como proveedor de alimentos

seguros para el resto del mundo. En otro plano del análisis, también ayudan a

resguardar los recursos animales y vegetales de plagas y enfermedades,

preservando los activos naturales de la sociedad.

En la Argentina, el marco regulatorio para los alimentos reglamenta y normaliza

a los múltiples eslabones de la cadena que conecta la producción, la

elaboración, el almacenaje, el transporte, la distribución, la comercialización y el

expendio de alimentos hasta el destinatario final, el consumidor (Morón & Morón,

sin fecha), delimitando el accionar de los actores del sistema agroalimentario.

Los organismos de control, por su parte, constatan el cumplimiento de la

normativa vigente en los distintos niveles.

Desde un punto de vista muy general, puede decirse que el marco regulatorio

argentino para los alimentos comprende dos conjuntos de normativas que

operan en diferentes niveles: las destinadas a la reglamentación y el control de

la calidad obligatoria, y las aplicables a la regulación y control de la calidad

voluntaria. Como su nombre lo indica, el primer grupo de reglas debe ser

acatado por la totalidad de los agentes que participan del proceso productivo,

constituyendo el nivel más amplio. En el otro caso, la decisión depende de cada

firma en particular, constituyendo un nivel más reducido. A continuación se

explica en detalle el funcionamiento de cada uno de ellos.

4.2.1 La calidad obligatoria

El marco institucional argentino en materia alimentaria se basa en la Ley General

de Alimentos (Ley 18.284) del año 1969, reglamentada por el Decreto 2126/71.

En el Anexo I esta ley contiene el texto del Código Alimentario Argentino, un

reglamento técnico en permanente actualización que establece las normas

higiénico-sanitarias, bromatológicas, de calidad y genuinidad que deben cumplir

las personas físicas o jurídicas, los establecimientos, y los productos que caen

109

en su órbita. De acuerdo con el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca,

esta normativa tiene como objetivo primordial la protección de la salud de la

población y la buena fe en las transacciones comerciales.

Desde el punto de vista de sus contenidos, el Código Alimentario Argentino

cuenta con algo más de mil cuatrocientos artículos organizados en veinte

capítulos, que incluyen disposiciones referidas a condiciones generales de las

fábricas y comercio de alimentos, a la conservación y tratamiento de los

alimentos, el empleo de utensilios, recipientes, envases, envolturas, normas para

rotulación y publicidad de los alimentos, especificaciones sobre los diferentes

tipos de alimentos y bebidas, coadyuvantes y aditivos.

La elaboración de las disposiciones del Código utiliza como base los

lineamientos propuestos por el Codex Alimentarius (ver Anexo I), con el objeto

de facilitar el comercio internacional de los alimentos. Adicionalmente, desde la

suscripción del Tratado de Asunción en marzo de 1991, el Código Alimentario

Argentino contempla las normas alimentarias que emanan del MERCOSUR y

que armonizan las disposiciones entre los países que conforman el bloque.

Estas normas regionales no son directamente aplicables en nuestro país, sino

que la actividad reglamentaria se completa cuando los estados miembros las

incorporan a su normativa alimentaria a través de los organismos competentes.

Por ejemplo, mediante la Resolución 587/9736 del Ministerio de Salud se

incorporaron al Código Alimentario Argentino un conjunto de resoluciones

previamente emitidas por MERCOSUR acerca de las Condiciones Higiénico

Sanitarias y de Buenas Prácticas de Manufactura para Establecimientos

Elaboradores/Industrializadores de Alimentos para una amplia gama de

productos, quedando derogada automáticamente cualquier disposición del

Código Alimentario Argentino que se opusiera a estas resoluciones.

Durante los años 90 se realizó una revisión del sector público agroalimentario,

específicamente en lo relacionado a sanidad y calidad de los alimentos. Estos

cambios obedecieron a la necesidad de adecuarlo al mundo globalizado (Báez,

2008). Así, en el año 1999, con el propósito de asegurar el fiel cumplimiento del

36www.alimentosargentinos.gov.ar/foros_virtuales/bpagricolas/biblio/05_01_marzo/ResMSyAS_587-97_BPM.pdf

110

Código Alimentario Argentino, se creó el Sistema Nacional de Control de

Alimentos (SNCA) mediante el Decreto Nº 815/9937 del Poder Ejecutivo Nacional

(Gráfico 4.6). En lo que respecta a su estructuración interna, el Sistema Nacional

de Control de Alimentos se encuentra integrado por la Comisión Nacional de

Alimentos (CONAL), el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria

(SENASA), la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y

Tecnología (ANMAT) y Autoridades Provinciales y del Gobierno Autónomo de la

Ciudad de Buenos Aires.

Gráfico 4.6: Estructura del Sistema Nacional de Calidad de Alimentos

Fuente: Secilio, 2005

La creación del Sistema Nacional de Control de Alimentos buscaba asegurar el

cumplimiento del Código Alimentario Argentino en todo el territorio argentino, a la

vez que impulsó la reorganización de los procesos y mecanismos de control de

alimentos, delimitando y reasignando las competencias entre los organismos que

conforman el Sistema. Tales competencias son las vigentes en la actualidad y se

mencionan en los párrafos siguientes38.

37www.alimentosargentinos.gov.ar/programa_calidad/Marco_Regulatorio/Decretos/Decreto_815/815-99.htm 38 Las funciones y competencias de cada organismo oficial mencionado aquí fueron elaboradas en base a información disponible en sus correspondientes páginas web.

111

La CONAL está integrada por representantes del Ministerio de Agricultura,

Ganadería, y Pesca, el Ministerio de Salud, SENASA, ANMAT, gobiernos

provinciales y Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Su función es eminentemente

técnica, en tanto realiza tareas de asesoramiento, apoyo y seguimiento del

Sistema Nacional de Control de Alimentos. Sus facultades y obligaciones más

relevantes39 comprenden el velar para que los organismos integrantes del

Sistema Nacional de Control de Alimentos hagan cumplir el Código Alimentario

Argentino en todo el territorio de la Nación Argentina; proponer actualizaciones

del Código Alimentario Argentino tomando como referencia las normas

internacionales y los acuerdos celebrados en el MERCOSUR; recomendar

procedimientos y plazos para ejecutar inspecciones y/o habilitaciones de

establecimientos y/o productos; e impulsar el control coordinado de alimentos en

bocas de expendio a través de las autoridades sanitarias competentes, entre

otras.

Por su parte, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca es el organismo

responsable de elaborar y ejecutar planes, programas y políticas de producción,

comercialización, tecnología, calidad y sanidad en materia agropecuaria,

pesquera, forestal y agroindustrial.40 Su organismo descentralizado, el SENASA,

es el organismo sanitario rector de la República Argentina.

Más específicamente, el SENASA es el ente encargado de ejecutar las políticas

nacionales en materia de sanidad y calidad animal y vegetal y verificar el

cumplimiento de la normativa vigente en la materia. Tiene a su cargo la

fiscalización y certificación de los productos y subproductos de origen animal y

vegetal (excepto aquellos acondicionados para su venta directa al público) y sus

insumos y residuos agroquímicos, así como la prevención, erradicación y control

de enfermedades animales, incluyendo las transmisibles al hombre, y de las

plagas vegetales que afectan a la producción agropecuaria del país. También es

de su competencia el control del tráfico federal, importaciones y exportaciones

de los productos, subproductos y derivados de origen animal y vegetal,

39 En: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/programa_calidad/Marco_Regulatorio/Decretos/Decreto_815/815-99.htm 40 Hasta 2008, consistió en una secretaría dependiente del Ministerio de Economía y, desde aquel año hasta 2009, de la cartera de Producción. A partir del 1 de octubre de 2009, la secretaría fue elevada al rango Ministerio.

112

productos agroalimentarios, fármacos veterinarios y agroquímicos, fertilizantes y

enmiendas.

El Ministerio de Salud, por su lado, interviene en la normalización, registro,

control, y fiscalización sanitaria y bromatológica de alimentos, en el ámbito de su

competencia, en coordinación con el Ministerio de Agricultura. En particular, sus

funciones de control son realizadas a través de la Administración Nacional de

Medicamentos, Alimentos y Tecnología (ANMAT). Ésta constituye un organismo

descentralizado, cuya misión es realizar las acciones conducentes al registro,

control, fiscalización y vigilancia de la sanidad y calidad de los productos,

substancias, elementos, procesos, tecnologías y materiales que se consumen o

utilizan en medicina, alimentación y cosmética humanas y del contralor de las

actividades y procesos que median o están comprendidos en estas materias.

En lo que refiere a la alimentación, el ANMAT cuenta una dependencia que se

ocupa específicamente de esta temática: el Instituto Nacional de Alimentos

(INAL). La función del INAL es registrar y controlar los alimentos acondicionados

para su venta directa al público, sus insumos, los productos de uso doméstico y

los materiales que entran en contacto con los alimentos, como así también las

actividades, procesos y tecnologías relacionadas con dichos productos, con el

objeto de detectar potenciales substancias nocivas para la salud humana en los

mismos. Adicionalmente, forman parte de sus competencias la inscripción,

autorización y habilitación de personas físicas y jurídicas que intervengan en las

actividades de producción, elaboración, fraccionamiento, importación,

exportación, depósito y distribución de alimentos.

Asimismo, poseen facultades para el control de los alimentos las oficinas de

bromatologías provinciales y municipales y la Dirección General de Seguridad e

Higiene para la Ciudad de Buenos Aires.

Para sintetizar las interacciones entre los distintos organismos mencionados, es

útil emplear el enfoque propuesto por Secilio (2005) acerca de las tareas de

estos entes en relación a: 1) la evaluación del riesgo y (2) la administración del

riesgo. En el primer nivel se analizan los riesgos de salud y se definen las

normas que deben cumplir los alimentos en lo que hacen a los aspectos

113

higiénico-sanitarios –competencia del Ministerio de Salud– y los procedimientos

para que estos riesgos sean evitados o minimizados –incumbencia del Ministerio

de Agricultura. En el segundo nivel, se ejecutan las tareas de control,

fiscalización e inspección que aseguran que las normas sean cumplidas desde la

producción hasta la salida de la planta de elaboración –Ministerio de Agricultura-

y desde aquí al consumidor –Salud Pública Nacional, Provincial y Municipal.

4.2.2 La calidad voluntaria

Por calidad voluntaria se entiende el conjunto de sistemas de calidad (control,

aseguramiento y gestión) que las empresas implementan por decisión propia, sin

estar obligadas por la legislación argentina.

Como se detallara en la Sección 4.1, la mayoría de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad son voluntarios en nuestro país. La correcta

implementación de estos procesos de control de la inocuidad de los alimentos

puede ser demostrada a través de la verificación por parte de una organización

independiente competente en la materia, proceso conocido como certificación de

tercera parte.

La certificación voluntaria se emplea en la mayoría de los casos para ofrecer

mayor confianza a los clientes u otros interesados, de modo tal que actúa como

un medio para el agregado de valor y la diferenciación comercial. En este punto,

es importante recordar lo señalado al principio de la Sección 4.2: la certificación

de un sistema voluntario no puede reemplazar en ningún caso el control oficial

del cumplimiento del Código Alimentario Argentino y otros reglamentos

especiales por productos.

En el año 1994, mediante el Decreto PEN Nº 1474/9441, se creó en Argentina el

Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. El objetivo de este sistema

se orientaba a proporcionar instrumentos confiables a nivel local e internacional

para las empresas que voluntariamente desearan certificar sus sistemas de

calidad, productos, servicios y procesos, a través de un mecanismo que contara

con los organismos de normalización, acreditación y certificación que estuvieran

41 En: http://www.infoleg.gov.ar/infolegInternet/anexos/10000-14999/13047/texact.htm

114

integrados de conformidad con las normas internacionales vigentes. Para el caso

específico de los alimentos, la Resolución 280/2001 del año 2001 creó el

Programa Nacional de Certificación de Calidad en Alimentos, un Programa de

certificación de atributos de calidad de productos o de procesos, de adhesión

voluntaria para todo tipo de alimentos.

De acuerdo con el Decreto 1474/94, el Sistema Nacional de Normas, Calidad y

Certificación está organizado en tres niveles (Gráfico 4.7). En el primer nivel se

encuentran el Consejo Nacional de Normas, Calidad y Certificación como órgano

superior de gobierno y administración en materia de normalización, calidad y

certificación voluntaria, y el Comité Asesor, que actúa como órgano de consulta

del Consejo. El Comité está integrado por representantes de la industria, de

asociaciones de consumidores, de asociaciones de trabajadores y de las

Universidades, quienes colaboran con el Consejo en el análisis y estudio de

temas relativos al funcionamiento del Sistema.

Gráfico 4.7: Estructura del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación

Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación(Decreto 1474/94)

Consejo Nacional de Normas, Calidad y Certificación

IRAMOrganismo

Argentino de Acreditación

Comité Asesor

Certificadoras Laboratorios Auditores

I

II

III

Fuente: adaptado de Secilio, 2005

En el segundo nivel se halla el Organismo de Normalización como entidad a

nivel nacional responsable de la emisión y actualización de las normas, y el

Organismo de Acreditación, como entidad a nivel nacional responsable de la

acreditación de los organismos de certificación de los sistemas de calidad,

115

productos, servicios y procesos, de la acreditación de laboratorios de ensayo y

de los laboratorios de calibración y de la certificación de auditores de sistemas

de calidad.

En Argentina, el Organismo de Normalización es el IRAM (Instituto Argentino de

Normalización y Certificación), una organización sin fines de lucro fundada en

1935. De acuerdo con los establecido por el Sistema Nacional de Normas,

Calidad y Certificación sus funciones en calidad de Organismo de Normalización

deben consistir en la elaboración, emisión, difusión y el registro actualizado de

normas; la instrumentación de un mecanismo que promueva la plena

participación de todos los intereses y sectores involucrados en la elaboración de

normas en los organismos normalizadores internacionales y regionales; y la

celebración de acuerdos con organismos pares internacionales, regionales o de

otros estados, de reconocido prestigio, en lo que hace a su estricta competencia.

Por su parte, la entidad que funciona como Organismo de Acreditación es el

Organismo Argentino de Acreditación (OAA), una asociación civil fundada en

1995 en el marco del Decreto 1474/94. Según lo dispuesto por la mencionada

normativa, el Organismo de Acreditación es el encargado de acreditar a los

organismos de certificación de los sistemas de calidad y a los laboratorios de

ensayo y de calibración, y de certificar de los auditores de acuerdo a la

normativa vigente en la materia; auditar a los organismos de certificación y a los

laboratorios acreditados a fin de asegurar el cumplimiento de las normas

correspondientes; revocar o suspender la acreditación en caso de inobservancia

de las normas correspondientes; y participar en la integración de organismos

internacionales o regionales con intereses comunes en materia de acreditación,

entre otras.

Por último, en el nivel tercero, se colocan los Organismos de Certificación de

sistemas de calidad, productos, servicios y procesos y de los laboratorios que

actuarán en el campo del ensayo y de la calibración, y también los Auditores de

los Sistemas de Calidad, personas calificadas y debidamente certificadas por el

Organismo de Acreditación previsto en el segundo nivel conforme con las

normas dictadas en la materia, los que realizarán tareas de auditoría de los

sistemas de calidad para los organismos de certificación.

116

Para este nivel, la Resolución 280/2001 de SENASA establece que las empresas

que desarrollen tareas de certificación de atributos o procesos de calidad en

alimentos deberán ser oficialmente reconocidas por el mencionado organismo.

Sus funciones serán las de formular, supervisar e implementar políticas

referentes a los procesos de certificación y asignar responsabilidades para el

cumplimiento de las mismas, sobre la base de terceras partes imparciales y sin

intereses en los productos evaluados.

Puntualmente, las empresas certificadoras deben presentar un Programa de

certificación (que incluya reglamentos, guía de procedimientos, actas de

inspección, acuerdos, manual de ética y confidencialidad) acreditando su

idoneidad para los procesos de inspección, control y certificación. Asimismo,

deben cumplir con la norma internacional ISO Guía 65 (Requerimientos

generales para organismos que operan Programas de certificación de productos)

o la norma europea en 45011 (Criterios generales relativos a los organismos de

certificación que realizan la certificación de productos), entre otros requisitos.

En Argentina existen numerosas empresas acreditadas por la OAA y por el

SENASA para la certificación de Sistemas de Aseguramiento y Gestión de la

Calidad en alimentos42. Entre ellas, las más reconocidas son IRAM, SGS

Argentina, OIA (Organización Internacional Agropecuaria), TÜV Rheiland

Argentina, Det Norske Veritas y BVQI Argentina. Adicionalmente, estas

empresas certifican otros tipos de atributos en los alimentos como Producción

Orgánica, Comercio Justo, Identidad Preservada y Denominación de Origen,

Trazabilidad, Sello “Alimentos Argentinos” del Ministerio de Agricultura de

Argentina y protocolos particulares para Atributos de Calidad en Alimentos.

En virtud de la Resolución 280/2001, las empresas alimenticias poseen la opción

de conseguir una Certificación Oficial de Calidad en Alimentos realizada por el

SENASA. SENASA homologa los sistemas HACCP para productos elaborados

de origen animal; para el resto de los productos debe recurrirse a una

certificadora privada (aquí recuérdese que HACCP sólo es obligatorio en el

42 En virtud de la Resolución 280/2001, todas las empresas certificadoras deben encontrarse inscriptas en el Registro Nacional de Entidades Certificadoras de Calidad en Alimentos, para certificar atributos o procesos de calidad en alimentos bajo las especificaciones del presente Programa.

117

ámbito nacional en productos lácteos para lactantes; para el resto de los

productos es requisito para la exportación a ciertos destinos). Asimismo,

SENASA certifica Buenas Prácticas de Manufactura y Procedimientos

Operativos Estandarizados de Saneamiento, otorga certificaciones de calidad

diferencial a pedido de compradores internacionales o de los vendedores, y

habilita certificadoras de productos orgánicos.


Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad poseen como objetivo garantizar la

inocuidad de los alimentos, a la vez que buscan reducir el impacto

medioambiental de la producción y mejorar el bienestar de los trabajadores. Los

más importantes en Argentina son las Buenas Prácticas Agrícolas, Ganaderas,

Apícolas y de Manufactura, y HACCP. Muchos de ellos son requeridos por

clientes de países desarrollados como condición para la exportación, algunos

porque los exige la legislación (como HACCP) y otros por demandas de los

mercados (Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas).

En Argentina, la implementación de todos estos sistemas se produce en el

marco Programa Nacional de Certificación de Calidad en Alimentos. En éste se

estipulan las competencias y responsabilidades de los entes encargados de

certificar atributos voluntarios de los alimentos. En un nivel superior, todas las

empresas alimentarias están sometidas al control de organismos oficiales

encargados de controlar la calidad obligatoria de los alimentos, en el marco del

Sistema Nacional de Control de Alimentos. Estos organismos son el Ministerio

de Agricultura, Ganadería y Pesca y su organismo descentralizado, el SENASA;

el Ministerio de Salud, a través del ANMAT y el INAL; y las bromatologías

provinciales y municipales.

118

Capítulo 5: Implementación de Sistemas de Asegurami ento de

Calidad en el Agro Argentino. Estudio de Caso Múlti ple.

En el presente Capítulo se exponen los resultados de los estudios de caso

representados por la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA, Endivias Belgrano SA

y Esperanza Sud SA. En lo que refiere a los cambios en el nivel tecnológico y

organizacional de cada entidad, se realizó una comparación entre la situación

previa a la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad y la

situación posterior, basados en los testimonios de los entrevistados. Para

analizar la influencia del entorno institucional en la estrategia de calidad, se

caracterizó el ambiente institucional de cada sector para comprender las reglas

de juego vigentes en cada uno de ellos. A tales fines, se recurrió a fuentes

secundarias (bibliografía disponible y legislación sobre el tema) y fuentes

primarias (comunicaciones personales con productores, empresarios y

referentes del sector público, así como a los testimonios de los entrevistados).

5.1 Estudio de Caso I: Cooperativa Apícola de Rauch LTDA

5.1.1 Contextualización del sector apícola dentro d e la economía nacional

5.1.1.1 Producción, consumo y comercio internacional

Desde mediados de la década del ’90, la actividad apícola en la Argentina se ha

expandido notablemente, tanto en lo que respecta a la producción de miel como

a la exportación. Este fenómeno puede ser atribuido principalmente al aumento

de la demanda internacional por parte de mercados tradicionales y de mercados

nuevos (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, 2003), que se

produjo paralelamente a los problemas climáticos y sanitarios que atravesaron

los países productores más importantes.

Atraídos por las mejoras en los precios internacionales, gran cantidad de

productores argentinos se iniciaron en la actividad. De esta forma, según datos

de SAGPyA, la producción argentina creció sostenidamente desde las 70 mil

toneladas anuales de 1995 a las 104 mil en 2006 (Gráfico 5.1). La tendencia

creciente de los volúmenes, no obstante, se revirtió en el año 2007, durante el

119

cual las condiciones climáticas -fundamentalmente la sequía- produjeron una

abrupta caída de los rendimientos, que se mantuvo asimismo durante 2008.

Gráfico 5.1: Evolución de la producción, exportación y precios al productor

de la miel en Argentina, durante las décadas de 1990 y 2000.

0

20

40

60

80

100

12019

91

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Año

Mile

s de

Ton

elad

as

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

$/to

nela

da

Producción (mil tn) Exportación (mil tn) Precios al Productor ($/tn)

Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA y FAOSTAT.

En lo que refiere al destino de la producción, la gran mayoría del producto es

exportado, mientras que una mínima fracción permanece dentro del mercado

local. En efecto, el 95% de la miel producida en el país es volcada al comercio

internacional (unas 85 mil toneladas por año, si se toma el promedio de los

últimos cinco años, ver Gráfico 5.1). Esto posiciona al país en el primer puesto

del ranking mundial de exportadores de miel, representando el 25% del mercado

de exportaciones. Es seguido por China, que ocupa el segundo lugar; el resto de

los países posee una participación minoritaria en la exportación (Gráfico 5.2).

120

Argentina 25%

China 19%

México 6%

Alemania 5%H ungría 5%Viet Nam 3%

Brasil 3%

Canadá 3%

Uruguay 3%

España 3%

Otros 25%

Gráfico 5.2: Participación de los principales países exportadores

en el comercio mundial de miel (datos del año 2006).

Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA y FAOSTAT

Los principales destinos de la producción argentina son, en orden de

importancia, Alemania, Estados Unidos, Italia, Reino Unido y España (Gráfico

5.3).

Gráfico 5.3: Principales destinos de la miel argentina durante 2008.

(Nótese que el 75% de las exportaciones argentinas se destina a la Unión

Europea.)

Alemania 42%

Estados Unidos 12%

Italia 10%Francia 10%

Gran Bretaña10%

Japón 5%

Australia 2%Arabia Saudita 2%

Otros 7%

Fuente: elaboración propia en base a SENASA.

121

Análogamente a lo que sucede con la exportación, la importación de miel

también se encuentra fuertemente concentrada, representando sólo tres países

(Estados Unidos, Alemania y Japón) el 67% de las importaciones mundiales.

Por su parte, el consumo doméstico es muy reducido, rondando los 180

gr/hab./año (Nimo, 2003). Este nivel de consumo se encuentra muy por debajo

del de los países desarrollados (650 gr/hab/año en la Unión Europea, Estados

Unidos, Canadá y Australia) e incluso del promedio mundial (220 gr/hab/año)

(Mogni et al, 2007). Las causas de este comportamiento parecen ser la débil

tradición cultural en el empleo de la miel como endulzante, el desconocimiento

por parte del consumidor de las propiedades y beneficios de este producto así

como de sus derivados, y la prácticamente nula difusión en el país de los

productos apícolas en general (Nimo, op. cit).

A pesar de su situación de liderazgo, la Argentina ha ofrecido tradicionalmente

en el mercado exterior un producto sin ningún grado de diferenciación, destinado

a segmentos de bajos precios relativos. El 99% de lo exportado se comercializa

como miel a granel, envasada en tambores de 330 kg, como producto

commodity. En su calidad de tal, se encuentra expuesto a los vaivenes de los

precios internacionales. Sólo a partir de 1991 comenzó a exportarse miel

fraccionada en envases más pequeños (acondicionada para su venta al

consumidor final), que representa el 1% restante del volumen total exportado

(Tabla 5.1).

Tabla 5.1: Volumen y precios de miel exportada a granel y fraccionada durante

el período 2005-2008.

Año Volumen Valor FOB Exportación a

granelExportación fraccionado

Precio a granel

Precio fraccionado

(toneladas) (millones U$S) (%) (%) (U$S/kg) (U$S/kg)2005 107 124 > 99 < 1 1,16 2,152006 99,2 146,1 > 99 < 1 1,47 2,352007 80,3 134,1 > 99 < 1 1,67 2,622008 68,9 177,9 > 99 < 1 2,76 4,18

Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA.

122

5.1.1.2 Estructura y localización de la cadena de la miel

Por tratarse de un producto que no sufre importantes transformaciones desde

que es cosechado en la colmena, la cadena de la miel se puede considerar poco

compleja en cuanto a la cantidad de los eslabones que la componen. El Gráfico

5.4 muestra un esquema de la cadena productiva, cuyo rasgo saliente es la gran

base productiva de apicultores que se reduce rápidamente en los eslabones

sucesivos, quedando concentrada la comercialización en muy pocas empresas.

A continuación, se realiza una descripción de los agentes involucrados en el

negocio.

Gráfico 5.4: Esquema de la cadena la miel en Argentina43

Fuente: adaptado de Mogni, 2008

43 Cada flecha del Gráfico 5.4 implica las actividades correspondientes de Logística y Distribución. La línea punteada indica la separación entre mercado interno y mercado externo.

PPrroodduuccttoorr AAccooppiiaaddoorr

FFrraacccciioonnaaddoorr

HHoommooggeenneeiizzaaddoorr

CCoonnssuummiiddoorr FFiinnaall

EExxppoorr ttaaddoorr

IInnssuummooss

IImmppoorrttaaddoorr

FFrraacccciioonnaaddoorr

HHoommooggeenneeiizzaaddoorr CCoonnssuummiiddoorr

FFiinnaall

AAmmbbiieennttee IInnsstt ii ttuucciioonnaall CCoonnttrraattooss iinnccoommpplleettooss // OOppoorr ttuunniissmmoo

123

Como se señaló, el eslabón de la producción se presenta fuertemente

atomizado, debido a que esta etapa se desarrolla a bajas escalas. En efecto,

según los datos del RENAPA (Registro Nacional de Productores Apícolas, que

coordina y administra la Dirección Nacional de Agroindustria por Resolución

SAGPyA 283/01), la actividad apícola es desarrollada actualmente por unos

33.000 productores que cuentan con alrededor de 3.991.000 colmenas

(Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, 2009). El promedio a

nivel nacional es de 78 colmenas por productor y el 70% de ellos se incluye

dentro de la categoría pequeño y/o mediano (hasta quinientas colmenas) (Mogni,

2008). Entre ellos, se estima que un gran porcentaje no se dedica con

exclusividad a la actividad apícola (Nimo, 2003).

Desde el punto de vista de la localización geográfica de la producción, unas

pocas provincias -Buenos Aires, Córdoba, Entre Ríos y Santa Fe- concentran el

80% de la miel, encontrándose el otro 20% distribuido homogéneamente en el

resto del país (Gráfico 5.5).

Gráfico 5.5: Distribución de miel por provincia

Buenos Aires41%

Capital Federal 4%Entre Ríos

17%

Mendoza2%

Santa Fe11%

Chaco1%

Córdoba10%

Santiago del Estero

1%

La Pampa7%

Otras6%

Fuente: Informe Apícola 2009

Por su parte, los acopiadores y sub-acopiadores están concentrados en las

principales zonas productoras. Su función es acopiar miel proveniente de

124

distintos productores para venderla a las empresas exportadoras o a los

acopiadores, respectivamente (ver Gráfico 5.4). Generalmente, se trata de

productores o comerciantes afincados en una localidad, que compran en su zona

de influencia y luego canalizan sus ventas hacia el mercado interno o hacia la

exportación (Achával, 2004).

En este punto es importante destacar que, sobre todo en la pequeña escala, no

existen incentivos para el desarrollo de relaciones de largo plazo entre

apicultores y acopiadores (Mogni, 2008). Esto se observa claramente cuando

ante una variación del precio de la miel, el apicultor cambia rápidamente su

comprador por aquel que le ofrezca un mejor precio de compra (Mogni, op. cit).

Por tratarse de un producto commoditizado que se comercializa bajo la

estructura de gobernancia del mercado, son frecuentes los casos de

oportunismo, los cuales se sustentan en fuertes asimetrías de información entre

acopiadores y productores, en la falta de transparencia en la formación del

precio y en la debilidad del vínculo comercial entre las partes.

El siguiente eslabón, el de las empresas exportadoras, está compuesto por unas

cuarenta y cinco compañías de diferente envergadura localizadas principalmente

en la provincia de Buenos Aires, que compran miel a acopiadores o a

productores. Entre ellas, las ocho empresas más importantes (ACA, Honey Max,

Nexco, Radix, CEASA, Times y Parodi Apicultura) concentran el 70% (unas

cuarenta mil toneladas aproximadamente) de las exportaciones totales.

Con respecto a estos actores, resulta pertinente destacar que los acopiadores y

exportadores prefieren adquirir el producto a los grandes apicultores. La razón

para ello radica en la mayor escala de producción, en virtud de la cual lograr

adquirir mayores volúmenes de producto negociando con un número menor de

proveedores. Las transacciones reiteradas llevan al establecimiento de

compromisos creíbles entre las partes, de modo que se reducen las asimetrías

de información, los riesgos de incobrabilidad y de incumplimiento, todo lo cual

aumenta la eficiencia y reduce los costos de la transacción.

Es importante señalar que, durante los años 2002 y 2003, se produjo expansión

del número de empresas exportadoras a raíz de la fuerte suba de los precios

125

internacionales. Tradicionalmente, el sector exportador había contado con unas

treinta empresas en promedio (Nimo, 2003) pero en 2002 unas cien compañías

se dedicaron a tal actividad, destacándose los casos exitosos de algunas

asociaciones de productores que incursionaron en la exportación directa de su

producto.

Por último, las ventas de los fraccionadores se destinan principalmente al

mercado interno. Muchos productores -generalmente pequeños, que carecen de

la escala suficiente para vender a un acopiador o a un exportador-, fraccionan su

propia miel en envases pequeños para comercializarla en el mercado local, lo

cual suele realizarse de manera informal y no estar sometido a cuidados

higiénico-sanitarios por parte del productor ni de la autoridad sanitaria

correspondiente.

A modo de resumen, las transacciones dentro de la cadena pueden agruparse

en cuatro categorías (Nimo, 2003):

− Productor (individual o asociado) - Acopiador (o subacopiador) -

Exportador

− Productor (individual o asociado) - Exportador

− Productor (individual o asociado) – Fraccionador (a veces es el mismo

productor)

− Productor asociado que realiza todas las etapas de la cadena hasta la

exportación (tendencia creciente)

5.1.2 Descripción e Historia de la Cooperativa

La Cooperativa Apícola de Rauch LTDA fue fundada en el año 2002, a raíz de la

iniciativa de unos veinte productores pequeños y medianos de la mencionada

ciudad del centro de la provincia de Buenos Aires (Gráfico 5.6). Su actividad

principal es la producción de miel a granel; como actividad secundaria, se

dedican a la producción y venta de material vivo certificado.

126

Gráfico 5.6: Mapa de los partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación

del partido de Rauch.

Las motivaciones para crear la Cooperativa fueron fundamentalmente

comerciales y técnicas. Desde lo comercial, cada uno de los socios producía,

previo a la asociación, un volumen muy reducido de miel, siendo el promedio de

veinte colmenas por apicultor. Esta escala tan limitada permitía acceder a un

mercado muy pequeño, obligando a los apicultores a vender a fraccionadores o

acopiadores de la zona. En el aspecto técnico, la inquietud común a todos los

productores por aquel momento era la elevada mortandad de sus colmenas,

hecho que los perjudicaba económicamente y además dificultaba la planificación

de la temporada posterior.

La solución a los problemas técnicos comenzó a aparecer durante el año 2001

de la mano de las capacitaciones que ofrecía el Programa Apícola Nacional de

Partido de Rauch

127

INTA, a través de su Estación Experimental de Cuenca del Salado. En la Unidad

Demostrativa de Manejo Apícola, los resultados eran muy superiores a los del

promedio local.

Reconociendo que la elevada mortandad y los bajos rindes eran producto de los

manejos inadecuados que venían haciendo tradicionalmente en sus colmenas,

los productores comenzaron a replicar en sus apiarios la tecnología de manejo

propuesta por INTA, formalizada en el Protocolo 11. Posteriormente, avanzaron

un paso más en su voluntad por profesionalizar la actividad, conformando un

Grupo de Productores Asistidos Técnicamente por INTA, y consolidando

individualmente la aplicación del Protocolo 11.

La adopción del Protocolo 11 les permitía a los productores obtener un producto

bastante homogéneo dentro del grupo. Basándose en este aspecto y en la

confianza generada a lo largo de las capacitaciones y las reuniones grupales de

asistencia técnica, los productores vieron la ventaja de asociarse para ganar en

escala y, así, poder acceder a mejores condiciones de comercialización del

producto que les permitieran crecer dentro del negocio.

En virtud de esto último, los productores decidieron consolidarse jurídicamente

en el 2002 bajo la forma de una cooperativa, dando origen a la Cooperativa

Apícola de Rauch LTDA. En aquel año, el capital inicial de la Cooperativa estaba

constituido por unas 350 colmenas.

Desde 2002 hasta el presente, la Cooperativa fue incrementando el número de

colmenas y ganando progresivamente en producción y escala; el paso del

tiempo permitió además fortalecer las relaciones de confianza entre los socios.

En la actualidad, el número de miembros de la Cooperativa asciende a

veintinueve44, y hay doce esperando para incorporarse.

Durante el último año, operaron aproximadamente unas 3000 colmenas,

estimándose el volumen de producción para la campaña 2009-2010 entre las 85

44 De acuerdo con la “Definición danesa” para clasificación de las empresas (utilizada comúnmente por CEPAL y otros organismos internacionales, por ser muy sencilla) la Cooperativa puede enmarcarse dentro de la categoría PyME en base al número de miembros que la componen.

128

y las 90 toneladas de miel. No obstante, los productores creen que todavía les

falta para seguir mejorando y apuestan a seguir haciéndolo.

En cuanto a su organización interna, la Cooperativa cuenta con un estatuto en

virtud del cual los socios se eligen entre sí como autoridades de la Cooperativa

(Gráfico 5.7). No obstante los requerimientos formales, las decisiones suelen

tomarse en forma colectiva y consensuada. A nivel del productor, cada uno

funciona como una unidad independiente; en función de la escala, los

productores determinan si necesitan contratar algún operario para desarrollar las

tareas.

Gráfico 5.7: Organigrama de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

El objetivo de los socios de la Cooperativa de cara al futuro es crecer y mejorar

su rentabilidad, ofreciendo a los clientes un producto distinto al que predomina

en el mercado argentino, con el valor agregado que implica el cuidado de la

calidad. Para concretarlo, consideran fundamental orientarse al mercado

internacional, argumentando que el mercado argentino no valora productos de

estas características.

5.1.3 La implementación del Sistema de Aseguramient o de Calidad

Antes de avanzar, resulta pertinente aclarar que el producto comercializado por

la Cooperativa no se encuentra todavía en condiciones de ser certificado bajo el

Protocolo 11 (el protocolo desarrollado por INTA para las Buenas Prácticas

CCoonnsseejjoo AAsseessoorr 66 vvooccaalleess SSíínnddiiccoo TTeessoorreerroo

PPrreessiiddeenncciiaa

PPrroodduuccttoorreess ((SSoocciiooss ddee llaa CCooooppeerraatt iivvaa))

AAsseessoorraammiieennttoo lleeggaall yy ccoonnttaabbllee

AAsseessoorraammiieennttoo TTééccnniiccoo

129

Apícolas). Los motivos para ello radican en que la Cooperativa está aplicando

actualmente dicho protocolo sólo en la etapa de producción en el apiario,

quedándole pendiente su extensión hacia la etapa de la sala de extracción.

Como se verá a continuación, si bien se mantienen registros de todo el proceso

(desde el apiario hasta el envasado en tambores) el sistema de trazabilidad con

que cuenta la Cooperativa en el presente aún es débil.

5.1.3.1 Motivaciones

Tal como se explicó, la creación de la Cooperativa estuvo íntimamente

relacionada con la aplicación del Protocolo 11 de INTA. A diferencia de los casos

que se analizarán más adelante, no se trata aquí de una empresa que se

encontrara en marcha y que, en tal condición, decidiera implementar un Sistema

de Aseguramiento de Calidad. Por el contrario, el Protocolo 11 se constituyó

como el hilo conductor que permitió reunir a los productores que lo utilizaban y,

así, habilitar la formación de una Cooperativa para superar ampliamente la

escala individual de los apicultores.

De esta forma, las motivaciones para la implementación quedan incluidas en la

historia de la empresa, en tanto se trató de fenómenos simultáneos. Para

mencionarlos brevemente, los problemas técnicos y los problemas de escala.

A estas motivaciones los socios agregan que, en línea con su objetivo de crecer

ofreciendo un producto de valor agregado, la decisión de trabajar bajo el

Protocolo se enmarca en “una convicción personal por la calidad” (Emilio

Tisera, socio de la Cooperativa). En este sentido, los socios creen que para

poder crecer dentro de la actividad es necesario ofrecer un producto que

represente características diferenciales para los clientes y que les permita, con el

tiempo, ir accediendo a aquellos mercados que valoran tales diferencias. No

comparten la idea de producir la miel como se había hecho tradicionalmente en

la zona, en condiciones prácticamente aleatorias de manejo que finalmente se

traducían en problemas de calidad e inocuidad en el producto terminado.

5.1.3.2 Principales conflictos del proceso de implementación y soluciones

alcanzadas

130

Como se señaló, los productores iniciaron el emprendimiento con un bajo nivel

tecnológico. Por esta razón, la aplicación del Protocolo 11 requirió de un intenso

esfuerzo de capacitación en las especificaciones de la normativa, representando

una cierta complejidad en las fases iniciales. En este sentido, los socios

consideran que resultó de fundamental importancia la participación y el

asesoramiento de los técnicos de INTA.

Asimismo, los productores señalan rápidamente como una complicación del

proceso la adopción y el mantenimiento del sistema documental. En este

sentido, cada productor de la Cooperativa es responsable de mantener

actualizados diariamente los registros de sus colmenas y, en paralelo, un técnico

especializado en la actividad se encarga periódicamente de registrar el estado

de las mismas, con el objetivo de reforzar el sistema. Daniel Poffer, técnico

asesor de la Cooperativa, señala que “a veces nos cuesta que todos los

productores lleven los registros al detalle. Hay al gunos que los llevan

perfectos y otros a los que les cuesta organizarse para mantener la

información completa y actualizada” . Confían en que la solución para esto

radica en la capacitación y la concientización permanente de los productores y

que con el tiempo van a lograr que todos los socios registren la información con

el nivel de detalle al que aspiran.

Otro obstáculo para la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad

es de índole económico-financiera, y está relacionado con la sala de extracción.

Debido a la imposibilidad económica de contar con sala de extracción propia, los

productores de la Cooperativa vienen extrayendo su miel en una sala de

extracción municipal comunitaria, compartida asimismo con otros apicultores de

la zona ajenos a la Cooperativa que no producen miel bajo Protocolo. El

problema radica en que esta sala no cumple con todas las especificaciones

edilicias requeridas en el Protocolo 11; además el hecho de compartirla con otros

productores dificulta la continuidad de un adecuado nivel de higiene y complejiza

el mantenimiento de la trazabilidad, puesto que no puede asegurarse que mieles

producidas y no producidas bajo protocolo no se mezclen en esta etapa.

En conjunto, estos inconvenientes les impiden, por el momento, extraer la miel

bajo las especificaciones del Protocolo 11. Textualmente: “Los requerimientos

131

de la sala son muy importantes porque la extracción es una etapa

fundamental del proceso ya que si se hiciese todo e l trabajo correcto en el

campo y no en la sala, todo el esfuerzo se podría d esperdiciar. Es por ello

que se necesita tener una sala acorde a las exigenc ias normativas de

cánones internacionales y además manejar esa sala d e acuerdo a

procedimientos establecidos por las normas de calid ad” (Emilio Tisera).

En pos de superar la problemática, los socios de la Cooperativa han negociado

en los últimos meses un proyecto de solución para este conflicto. Así, han

llegado a un convenio con las autoridades públicas de Rauch para construir una

sala de extracción que cumpla con los requisitos edilicios y de ubicación

requeridos por las Buenas Prácticas de Manufactura en Salas de Extracción. El

comienzo de la construcción de la sala se prevé para el año 2010. Más adelante

se abordará este conflicto desde la perspectiva de las estructuras de

gobernancia.

5.1.4 El ambiente institucional para las mieles de exportación y las de

consumo interno

De acuerdo con lo definido en el Capítulo 3, se entiende por marco institucional a

las “reglas de juego” que afectan a un determinado sector, las cuales pueden ser

formales o informales. Entre las formales se encuentran las resoluciones, leyes y

otras normativas; entre las informales se hallan los aspectos culturales,

tradiciones y costumbres vinculados a una determinada actividad.

En lo referente a la legislación argentina, todas las características que definen el

producto que puede ser considerado como miel se explicitan en el Artículo 782

(Resolución 2256, 16.12.85) del Código Alimentario Argentino45, armonizada con

la resolución MERCOSUR 15/9446 acerca de la calidad y la identidad de la miel.

En el mencionado artículo se definen los criterios para sus distintas

45 "Con la denominación de Miel o Miel de Abeja, se entiende el producto dulce elaborado por las abejas obreras a partir del néctar de las flores o de exudaciones de otras partes vivas de las plantas o presentes en ellas, que dichas abejas recogen, transforman y combinan con substancias específicas propias, almacenándolo en panales, donde madura hasta completar su formación”. Código Alimentario Argentino, en: www.alimentosargentinos.gov.ar 46 En: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/apicola/04_legal/ResGMC15_94.pdf

132

clasificaciones, así como los requisitos de la composición química, la aptitud

microbiológica, los envases y los aditivos.

En otro sentido, tal como se explicó anteriormente, el sector de la producción

apícola se encuentra atomizado en Argentina. La estacionalidad de la actividad

(que se concentra en la primavera y el verano), la posibilidad de realizarla sin

dedicación completa y las bajas barreras de entrada generan que la producción

apícola se convierta en una actividad de medio tiempo para muchas familias que

desean obtener ingresos adicionales a los de su actividad principal. Así, una

gran proporción de los apicultores argentinos se encuentra escasamente

profesionalizada y lleva a cabo la actividad en condiciones informales, al margen

de controles sanitarios y fiscales.

Uno de los intentos más importantes por realizar una formalización de todos los

productores apícolas del país se inició en el año 2001, mediante la creación del

Registro Nacional de Productores Apícolas, RENAPA (Resolución SAGPyA

283/0147). El propósito de tal creación radicó en conocer la totalidad de los

productores del país, su ubicación geográfica y las características de su

producción, siendo obligatoria la inscripción de todos los productores que

cuenten en su haber con cinco o más colmenas (Resolución SAGPyA 857/2006).

Por otra parte, las resoluciones SENASA 220/95 y 870/06 establecen las

condiciones para la autorización del funcionamiento de todo establecimiento

donde se extraiga miel que se destine para consumo humano, a fin de adoptar

un ordenamiento reglamentario de exigencias higiénico-sanitarias y funcionales

de las distintas salas de extracción de miel. Estas resoluciones pretenden

reglamentar una serie de condiciones para las salas de extracción de modo tal

de hacerlas aptas para la incorporación de las Buenas Prácticas de Manufactura

(obligatoria por Resolución SENASA 233/98 en todas las salas de extracción, por

tratarse de establecimientos que manipulan alimentos) y de un sistema de

trazabilidad48 del producto.

47 http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/apicola/04_legal/i_comite/resSAGPyA283_2001.pdf 48 Según el Comité de Seguridad Alimentaria de AECOC, “Se entiende como trazabilidad aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer la historia, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la

133

Con respecto a este último punto, el sistema de trazabilidad comenzó a

implementarse en nuestro país a raíz de las exigencias de la Unión Europea

(hacia donde se destina un 75% de la miel argentina) formalizadas en el

Reglamento CE 178/2002, en donde se establecen los principios y los requisitos

generales de la legislación alimentaria del bloque. En particular, esta ley

establece la trazabilidad como obligación general, en virtud de la cual cualquier

fabricante de alimentos y/o de alimentos para animales es responsable de poder

identificar a los proveedores directos de sus insumos y de suministrar

información acerca de su producto para mantener la rastreabilidad del mismo.

Este requisito abarca también a los productos importados desde la Unión

Europea, en tanto la mencionada ley establece que “Los alimentos y piensos

importados a la Comunidad para ser comercializados en ella deberán cumplir los

requisitos pertinentes de la legislación alimentaria o condiciones que la

Comunidad reconozca al menos como equivalentes…” (Reglamento CE

178/220, Sección 3, Artículo 11: Alimentos y Piensos Importados a la

Comunidad). Otras disposiciones relativas a los controles europeos para la miel

se exhiben en la Tabla 5.2.

Para adaptarse a estas exigencias, mediante la Resolución SENASA 186/03 se

fijó la obligatoriedad de contar con un sistema de trazabilidad aplicable a la miel

producida en el país que se comercializara en los mercados internacionales. El

alcance de la Resolución contempla la producción primaria en sus etapas de

extracción, procesamiento y/o fraccionamiento, únicamente para la miel de

exportación. En este sentido, en una encuesta realizada por Mogni (2008) entre

referentes públicos y privados del sector apícola, la gran mayoría de ellos estuvo

de acuerdo en que el sistema de trazabilidad de la miel para exportación

funciona adecuadamente.

cadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas.” (En: www.aecoc.es)

134

Tabla 5.2: Disposiciones europeas que regulan la importación de miel

Disposición Contenido

93/13/CEE

( y su modificatoria,

93/43/CE)

Establece los procedimientos de los controles

veterinarios en los puestos de inspección

fronterizos de la Comunidad al introducirse

productos procedentes de terceros países.

94/860/CE

Establece los requisitos aplicables a la

importación de productos apícolas de terceros

países para su utilización en la apicultura.

94/278/CE

(y su modificación,

2001/700/CE)

Establece la lista de los terceros países desde

los que los Estados miembros autorizan la

importación de determinados productos, entre

los que se incluye la miel.

96/23/CE

Establece las medidas de control aplicables

respecto de determinadas sustancias y sus

residuos en los animales vivos y sus productos.

Fuente: elaboración propia en base a Nimo (2003) y a http://eur-lex.europa.eu

Por el contrario, no existe en la actualidad ninguna disposición que regule desde

lo formal la trazabilidad de la miel destinada al mercado interno; esto habilita la

entrada de mieles producidas informalmente, generándose un doble estándar en

este aspecto.

Otra diferencia entre la miel destinada a la exportación y la miel para consumo

interno radica en la obligatoriedad de realizar los análisis de residuos de

sustancias tóxicas y/o no permitidas. En este sentido, en 1998 el SENASA puso

en funcionamiento el Plan CREHA (Plan de Control de Residuos e Higiene de

Alimentos), el cual se aplica en todos los casos en que se exporta miel a granel;

para ello, el personal de SENASA realiza un muestreo cada 250 toneladas de

miel para exportación, a la que se le realizan los análisis de laboratorio.

La cuestión de los residuos cobró verdadera importancia a partir de 2003, a raíz

de la detección de nitrofuranos –una sustancia cancerígena utilizada como

135

antimicrobiano en la etapa de producción- en un embarque argentino destinado

a Gran Bretaña (Síntesis Apícola, octubre de 200349). La consecuencia fue la

caída abrupta de las exportaciones debida al cierre de muchos mercados

externos tradicionales que no admiten esta sustancia, entre los que se

encontraron la Unión Europea, Suiza y EE.UU. A partir de allí, coinciden los

conocedores del sector (Mogni, 2008) en que los controles de residuos se han

endurecido sensiblemente para las mieles de exportación.

Además de los resultados de análisis del plan CREHA, toda la miel argentina

que se exporta se encuentra sujeta a numerosos trámites: la inscripción como

exportador en la Aduana y en el SENASA; la habilitación del establecimiento

(depósito, sala de extracción, fraccionamiento) emitida por SENASA; la

autorización de exportación y la solicitud del certificado de exportación; la

presentación del cumplido de embarque y la vigencia del sistema de trazabilidad

y, fundamentalmente, el pago de retenciones a la exportación (entre un 5 y un

10% para miel fraccionada o a granel, respectivamente). En conjunto, estos

controles contribuyen a limitar los niveles de evasión fiscal y sanitaria, aunque no

puede asegurarse que no existan.

Para la miel destinada al consumo interno, en cambio, no hay evidencia de que

se realice una fiscalización adecuada con respecto a los residuos (Achával,

2004), a lo cual debe sumarse la elevada evasión fiscal en la producción y la

venta. Según la coordinación de la Comisión Apícola de la Federación Agraria

Argentina, la gran mayoría de los apicultores no se inscribe en el RENAPA, por

temor a los controles impositivos. Así, calculan que en total debe haber unos

90.000 apicultores en el país, tres veces los que figuran en los registros oficiales

(Groba, 2009).

Adicionalmente, muchos de los apicultores que producen informalmente realizan

un fraccionado artesanal de la miel para comercializarla en las ferias o

almacenes de barrio (Mogni, 2008). Tal como la producción, las actividades de

fraccionamiento y venta para el mercado interno se realizan, en general, por

fuera de los marcos legales impositivos y sanitarios.

49 En: www.alimentosargentinos.gov.ar

136

En el mismo sentido, en el estudio realizado por Mogni (2008) se afirma que el

Estado Argentino no cuenta con la infraestructura ni el personal suficientes para

realizar los controles necesarios, citándose como ejemplo el caso de las salas de

extracción, las cuales pueden permanecer durante años como inscriptas, sin que

la autoridad competente les otorgue la habilitación definitiva. Y, en efecto, desde

la propia Dirección Nacional de Alimentación, la Ing. Agr. Mercedes Nimo (Nimo,

2003) reconoce que los controles de parte de las autoridades nacionales,

provinciales y municipales son escasos, generando situaciones de competencia

desleal entre los productores que cumplen con las normativas y aquéllos que no

lo hacen, y dificultando la formalización de los primeros.

El resultado de las disposiciones más débiles y de un bajo enforcement de la

legislación para las mieles que se comercializan en el mercado interno es un

serio problema de adulteración del producto. Un estudio realizado por el INTI en

el año 200850 comprobó que el 75% de las mieles que se comercializan en el

país no cumplen con las normativas alimentarias ya que contienen elementos

tóxicos como mercurio, fenol o plomo en proporciones superiores a las

permitidas por la legislación vigente, entre otras irregularidades.

La evasión de controles sanitarios y fiscales es implícitamente avalada por un

consumidor interno poco informado, todo lo cual conspira contra el

establecimiento de reglas de juego más claras para las mieles que se consumen

en el país. Como se ha dicho, el consumo doméstico per cápita de miel es muy

bajo. Nimo (2003) afirma que este fenómeno está relacionado con la débil

educación del consumidor argentino acerca de las características y los posibles

usos de la miel. A la desinformación, se suma el factor del precio del producto: el

precio de los productos sustitutos (dulces untables y edulcorantes,

fundamentalmente el azúcar) es muy bajo en comparación con el de la miel, lo

cual desestimula el consumo. La interacción entre ambos aspectos conlleva al

estancamiento de los niveles de consumo.

Un dato que revela esta débil preocupación por la calidad y la inocuidad del

producto proviene de una encuesta realizada en el marco del Programa “Miel

50 En: FEDERICO, M. 2009. El 75% de las mieles contienen tóxicos . Diario Crítica de la Argentina. 15 de mayo.

137

2000”51. Cuando se indagó acerca de si los consumidores recordaban alguna

marca de miel en particular, el 83% de los mismos respondió que adquiere miel

sin marca. Esto da cuenta de que la mayoría de los consumidores encuestados

no le asigna importancia a la información del producto o a las condiciones en las

que fue elaborado, en tanto la mayoría de las mieles sin marca no cumple con

los requisitos de etiquetado.

A partir de estas características diferenciales, puede proponerse la existencia de

dos sub-ambientes institucionales distintos dentro del sector de la miel. Por un

lado el mercado interno -caracterizado por una legislación que ya es débil desde

lo formal a la que se suma un bajo enforcement, avalada por un consumidor muy

poco exigente- se predispone a recibir mieles producidas informalmente, sin

controles sanitarios ni impositivos. Esto genera situaciones de competencia

desleal entre los apicultores que operan al margen de la ley y los que cumplen

con las disposiciones, en tanto los primeros reducen sus costos evadiendo

impuestos, análisis de laboratorio y prácticas productivas más complejas. En

conjunto, estos aspectos determinan un canal de venta con ruptura permanente

de los compromisos entre los actores y también respecto del Estado y del

consumidor, lo que genera altos costos de transacción y le resta competitividad a

la cadena.

Por el otro lado, la miel destinada a la exportación atraviesa los análisis para la

detección de residuos y controles impositivos vinculados a la operatoria de

comercio exterior y a la legislación extranjera. Esto determina asimetrías de

información menos notorias respecto de la inocuidad del producto y un mayor

enforcement de la legislación sanitaria e impositiva por parte de las empresas

exportadoras (aunque son importantes los costos de transacción micro

asociados a las operaciones con intermediarios y exportadores, que suelen

utilizar su poder de negociación frente a los apicultores para penalizar el precio

del producto, argumentando por ejemplo razones de calidad). En líneas

generales, las ineficiencias entre los actores de la cadena se reducen,

determinando un canal de menores costos de transacción macro que en el

51 En 1997, la ex SAGPyA creó un programa orientado a mejorar la competitividad de la producción nacional, en el marco del cual se trabajaba en forma conjunta con los gobiernos provinciales y entidades públicas y privadas del sector. El programa dejó de funcionar en el año 2000.

138

primer caso. Globalmente, las condiciones de competitividad mejoran y permiten

colocarse a la altura de las exigencias de los mercados internacionales.

5.1.4.1 La inserción de la estrategia de calidad de la Cooperativa Apícola de

Rauch en el ambiente institucional

Como se ha señalado, la Cooperativa Apícola de Rauch constituye en la

actualidad una empresa apícola que, sumando las producciones individuales de

29 socios, ha conseguido obtener una escala que le permitirá intentar la

exportación directa. Además de la escala, la calidad de todas estas mieles

producidas individualmente está unificada por las especificaciones del Protocolo

11, implementado por cada uno de los socios en su propio apiario.

En el marco de los subambientes institucionales analizados, no puede esperarse

que la comercialización de un producto diferenciado como el de la Cooperativa

ofrezca resultados exitosos en el mercado interno. Acostumbrado a una miel tipo

commodity, el mercado doméstico no está dispuesto a reconocer

económicamente el valor agregado. Esto implica una transferencia de la

cuasirenta desde la producción a los intermediarios, quienes se beneficiarían de

una mayor calidad sin pagar la diferencia. Esto le resta sentido a la estrategia

comercial basada en la calidad (aunque pueden seguir observándose los

beneficios organizacionales del Protocolo 11), poniendo en riesgo su continuidad

y exponiendo el producto a la re-commoditización previa a la implementación del

Protocolo.

La protección de la cuasi-renta generada por los activos específicos no puede

darse entonces fuera del mercado internacional, en el cual existen reglas

formales para la trazabilidad y la calidad de la miel, que justifican en última

instancia una estrategia comercial basada en la inversión en estas

características diferenciales. Este es justamente el camino que han elegido los

socios de la Cooperativa, descartando como destinataria de su estrategia

comercial la alternativa del mercado interno.

La voluntad de alcanzar los mercados más exigentes se refleja en su trabajo

para seguir expandiendo el alcance del Protocolo 11 hacia las siguientes fases

139

de la producción, que permita obtener un producto trazable desde la colmena

hasta el cliente, a la altura de las nuevas tendencias que ellos prevén en los

mercados internacionales.

Esta visión del negocio implica someterse simultáneamente a reglas de juego

más estrictas en cuanto a otros controles, como legislación laboral e impositiva.

La implementación de un protocolo de Buenas Prácticas Apícolas también ayuda

a transmitir la imagen de que la Cooperativa posee la voluntad de cumplir con

estas normas. En efecto, para la certificación del Protocolo 11 es requisito

indispensable cumplir previamente con la legislación vigente para

establecimientos elaboradores de alimentos. Muchas de las especificaciones del

Protocolo se superponen con la legislación, de modo que se refuerza el

cumplimiento y las empresas empiezan a operar dentro del marco regulatorio.

Asimismo, es importante tener en cuenta que, según comunicados oficiales (que

no han sido incorporados formalmente a la legislación) las Buenas Prácticas

Apícolas comenzarán a ser obligatorias a partir de 2010, de modo que las

empresas que ya las estén aplicando estarán cumpliendo con la legislación

correspondiente.

En este sentido, es de destacar que la Cooperativa participa activamente en las

tareas del INTA para la actualización del Protocolo 11, contribuyendo al

desarrollo de normativas para el sector. En efecto, la Cooperativa aplica

actualmente una versión actualizada más estricta que la original de 1998. Así,

mientras que el Protocolo de 1998 autorizaba la utilización de ciertos antibióticos

para las colmenas, éstos se encuentran estrictamente prohibidos en el

reglamento vigente de la Cooperativa.

Para los próximos años, la Cooperativa pretende aumentar aun más sus

volúmenes de producción. El objetivo final es integrarse verticalmente hacia

adelante, logrando finalmente exportar de forma directa a compradores del

exterior. Para lograr este objetivo es necesario ir aprendiendo el know how de de

la exportación, paralelamente con un fortalecimiento y una mejora continua de

sus parámetros de calidad.

140

La combinación de ambas les permitirá, en el mediano plazo, dos cuestiones

fundamentales. Por un lado, abrir mercados exigentes y dispuestos a valorar una

miel certificada, en el marco de reglas claras que permitan previsibilidad y

propicien una competitividad basada en la capacidad de agregar valor. De otra

forma, correrían el riesgo de condenar su producto a la commoditización del

mercado interno que, además de ser muy reducido, actualmente no reconoce las

diferencias entre una miel y la otra. Una estrategia basada en inversiones para

un producto de calidad pierde sentido en este escenario. Por el otro lado,

eliminar los costos de la intermediación y, más importante, los elevados costos

de transacción con los intermediarios inherentes a este canal, derivados de las

asimetrías de información: falta de transparencia en la formación del precio,

incobrabilidad y penalizaciones por supuestas fallas de calidad, entre otras

actitudes oportunistas de los eslabones con mayor poder de negociación.

5.1.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el A mbiente

Organizacional de la Cooperativa Apícola de Rauch.

5.1.5.1 Estructura de gobernancia de la Cooperativa Apícola de Rauch LTDA

En este apartado, se describe la estructura de gobernancia de la Cooperativa

(Gráfico 5.8) y se identifica cuáles son las transacciones que pueden impactar

directamente en el aseguramiento de la calidad del producto. La alineación entre

las estructuras de gobernancia y la estrategia comercial basada en la calidad se

discute

La producción de la miel es realizada dentro de la firma. Esto permite que el

control de la calidad del producto en esta fase quede circunscripto íntegramente

al ámbito interno de la organización, reduciendo la incertidumbre en el producto

final y facilitando el mantenimiento de la trazabilidad.

con mayor profundidad en el Capítulo 6.

Asimismo, la Cooperativa produce el material vivo (los núcleos de abejas que

han de poblar las colmenas) que es utilizado como uno de los insumos para la

actividad principal. Si bien la integración vertical en este aspecto contribuye a

una mayor homogeneidad en el producto final de todos los apicultores y facilita

141

la trazabilidad, se trata de un insumo que no es estratégico y que, por estar

certificado, podría adquirirse en el mercado con un bajo nivel de incertidumbre.

De esta forma, más que con los costos de transacción, esta estructura de

gobernancia se fundamenta en los costos de producción: los márgenes de

producir el material vivo son interesantes y constituyen una fuente de ingresos

adicional para la Cooperativa.

Gráfico 5.8 : Esquema de la estructura de gobernancia de la Cooperativa Apícola

de Rauch LTDA

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas a los socios de la Cooperativa

Por su bajo nivel de especificidad, la gran mayoría de los insumos para la

producción pueden adquirirse en el mercado, sin comprometer el aseguramiento

de la calidad.

Para el asesoramiento en cuanto a la implementación y el control del Sistema de

Aseguramiento de Calidad, la Cooperativa posee un convenio con INTA (se trata

de una forma híbrida), en el marco de la ayuda técnica que el organismo público

ofrece para algunos grupos de la región.

Por otra parte, la extracción de la miel se produce en una sala municipal de

Rauch, dada la proximidad geográfica. La estructura de gobernancia que rige la

transacción es el mercado. El problema que aquí se suscita es doble: la sala no

se adecua a las especificaciones edilicias del Protocolo 11 y además es

compartida con otros productores que no aplican normas de calidad. Esto le

Cooperativa Apícola de Rauch

LTDA

• Producción de miel en el apiario

• Producción de material vivo certificado

Insumos

Mercado Extracción

de miel Mercado

Acopiador/ Fraccionador

Mercado

142

impide a la Cooperativa garantizar la inocuidad del producto en esta etapa,

resultando una transacción crítica para el aseguramiento de la calidad.

Por tratarse de un activo específico, la miel obtenida bajo Protocolo requiere

asimismo de activos específicos para producirla. En este caso particular, es

excluyente una sala de extracción cuya estructura física se adecue a las

especificaciones del Protocolo 11, en la cual sea posible llevar a cabo los

Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento y garantizar que no

habrá mezcla con mieles de otros productores, con el objetivo final de asegurar

la inocuidad del producto. Por esta razón, el mercado como estructura de

gobernancia no constituye a alternativa que minimiza los costos de transacción

para una estrategia basada en la venta de un producto de calidad diferenciada,

en tanto esta operación pone en riesgo la cuasi-renta del activo intangible que

representa la reputación de la Cooperativa, si se produjeran contaminaciones o

si se perdiera la trazabilidad.

Por último, la Cooperativa vende actualmente la mayoría de la producción a

acopiadores y fraccionadores. La estructura de gobernancia que rige la

transacción es el mercado, basándose la elección del comprador principalmente

en el precio y la seguridad de cobro. Actualmente, estos clientes no reconocen

económicamente una miel de mejor calidad, ni con un precio superior ni con

propuestas comerciales de mayor vigencia temporal (como podría ser la

posibilidad de establecer contratos) porque se dedican a la comercialización de

miel tipo commodity, ya sea a granel para el mercado internacional o fraccionada

para el mercado local. Incluso, en muchas ocasiones las homogeneizan con

mieles provenientes de otros productores.

Esta estructura de gobernancia atenta contra la estrategia comercial de la

Cooperativa, de modo que será necesario abordar un cambio en este sentido,

apuntando al establecimiento de contratos con compradores interesados en una

miel tipo especialidad, cuya presencia está ampliamente más extendida en el

mercado internacional que en el doméstico.

5.1.5.2 Beneficios percibidos a partir de la implementación del Sistema de

Aseguramiento de Calidad respecto del resto de los actores de la cadena

143

Con respecto a sus clientes, la Cooperativa está comenzando a percibir algunos

beneficios aparejados por la implementación del Protocolo 11. Tal como se ha

mencionado, en la actualidad la Cooperativa todavía le vende su producto a los

acopiadores y fraccionadores, bajo la estructura de gobernancia de mercado. El

precio define mayormente la transacción, y no hay relaciones duraderas. Como

se señalara anteriormente, esta es una práctica muy generalizada dentro del

sector, sobre todo entre los pequeños y medianos apicultores.

En cambio, la venta de miel entre los grandes apicultores y los

acopiadores/exportadores entraña un vínculo contractual informal, que se

sustenta en los compromisos creíbles originados en las reiteradas transacciones

campaña a campaña, y en la conveniencia mutua de comercializar grandes

volúmenes con un único interlocutor. Para los apicultores, la ventaja de la venta

directa radica, más que en conseguir mejores precios, en reducir los costos de

intermediación y de transacción (relacionados fundamentalmente con el

oportunismo) a lo largo de la cadena.

Actualmente, la Cooperativa está consiguiendo, en virtud de su producto de

calidad controlada más que de su escala, acercarse directamente a uno de los

exportadores más importantes de Argentina para establecer un vínculo de tipo

contractual. Por cuestiones de confidencialidad, no es posible extenderse en

este aspecto, pero lo cierto es que se reducirán los elevados costos de

transacción a los que está acostumbrada la Cooperativa. Adicionalmente, se

avanza un paso más en el logro del objetivo final, que es integrarse hacia

adelante en la comercialización y vender por contrato a importadores

extranjeros.

Si bien es difícil predecir con total exactitud cuáles serían los beneficios

económicos adicionales por exportar directamente la miel producida bajo

protocolo, los socios de la Cooperativa estiman que podrían conseguir un

sobreprecio entre el 12% y el 30% superior al que reciben en la actualidad. Esta

diferencia en el precio percibido por el producto reflejaría dos factores. Por un

lado, debido al cambio en el canal de venta, se reducirían los costos de

comercialización (sobre todo las comisiones de los intermediarios) en un valor

cercano al 20% de los mismos. Por el otro lado, el producto certificado posee un

144

valor agregado que permitiría obtener entre un 12% y un 20% superior al valor

FOB de la miel a granel tipo commodity. Paralelamente, si se tiene en cuenta

que la Cooperativa ha recibido asesoramiento público para la implementación del

Protocolo 11, el balance ha de resultar netamente positivo en términos de

beneficios versus costos (Tabla 5.3).

Tabla 5.3: Beneficios y costos estimados por la venta directa de miel certificada

bajo Protocolo 11 a clientes extranjeros, respecto de su comercialización en el

mercado interno

Concepto Valor estimado

Asesoramiento

para la implementación

Nulo, por convenio con INTA

Costos Auditoría de

Certificación y Emisión de Certificado

$ 27000 y $5000, respectivamente. Total:

$32000 aproximadamente52

Precio de venta directa en el

mercado externo versus Precio de venta mercado

interno

20% superior ($9,36/kg versus $7,78/kg, valores

promedio año 2009)53

Beneficios Sobreprecio por colocación de producto tipo

especialidad en el mercado exterior

12 – 20% superior respecto del percibido por

miel tipo commodity54

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas a los socios de la Cooperativa.

Este mecanismo de venta directa al cliente extranjero (que para la Cooperativa

52 El valor se calcula multiplicando el valor del “Día auditor” (U$S 1000/día) por el número de días que se estima llevará la auditoría (aquí, 7 días para los 29 productores). Los valores corresponden a precios de mercado suministrados por una reconocida empresa certificadora que, por tratarse de información comercial relevante, ha solicitado confidencialidad. 53 El precio de venta en el mercado externo fue calculado como el precio FOB de la miel (promedio año 2009) menos las retenciones (10% para la miel a granel, que representan el principal descuento sobre el precio) y se lo comparó con el precio al productor (promedio año 2009). 54 El sobreprecio fue estimado por los socios sobre la experiencia que ya han realizado otros emprendimientos asociativos de la Argentina en exportación directa de miel certificada bajo Protocolo 11.

145

es posible únicamente en virtud del Sistema de Aseguramiento de Calidad

implementado, que les ha permitido conseguir un volumen adecuado de

características homogéneas y diferenciales) permitiría capturar en mayor medida

la cuasi-renta de las inversiones específicas, en tanto los sobreprecios se

distribuirían entre los socios evitando las transferencias hacia los eslabones de la

comercialización (acopiadores y exportadores). En este sentido, es importante

destacar que en la actualidad ese valor agregado se está creando pero es

transferido hacia adelante en la cadena. Recuérdese, por último, que el producto

ofrecido por la Cooperativa no se encuentra aún certificado, condición que

resultará imprescindible para lograr el acceso directo a los clientes del exterior.

Finalmente, los socios de la Cooperativa comentan la posibilidad de canalizar a

través de la estructura formal de la organización la venta de mieles de otros

grupos asistidos por el INTA, que también aplican el Protocolo 11. Con estos

grupos existe una relación de relativa confianza, basada en el conocimiento

mutuo que los apicultores fueron desarrollando a lo largo de los sucesivos

eventos de capacitación. Si bien en la actualidad las negociaciones son

preliminares, una asociación de este tipo podría mejorar aun más la escala de la

Cooperativa, expandiendo sus posibilidades de apertura de mercados. Con un

adecuado sistema de registros que permita mantener la trazabilidad, podría

proponerse un vínculo contractual que genere beneficios para todos los actores,

sobre la base de mejores condiciones de comercialización del producto.

5.1.5.3 Cambios en el diseño interno de la organización aparejados por el

Sistema de Aseguramiento de Calidad

La Cooperativa nació de la mano de la implementación del Protocolo 11,

constituyendo éste el hilo conductor y unificador entre los socios. Por esta razón,

los cambios organizacionales están más bien relacionados con la consolidación

del Sistema de Aseguramiento de Calidad, más que modificaciones tajantes

entre el antes y el después de la implementación.

Desde el momento de la implementación del Protocolo 11, cada socio ha sido

responsable de contribuir al Sistema, de modo que no han ocurrido cambios

formales en el organigrama de la Cooperativa. En este sentido, todos los socios

146

se han visto afectados por el proceso de documentación, lo cual generó nuevas

responsabilidades dentro de cada puesto de trabajo, dado que cada productor

debe encargarse de completar y actualizar sus registros.

Además de las actividades de autoinspección que llevan a cabo los productores,

la Cooperativa cuenta con el asesoramiento de técnicos de INTA que monitorean

periódicamente el estado sanitario de las colmenas y registran los resultados,

reforzando los controles.

Por otro lado, los socios coinciden en que la implementación del Protocolo 11

formalizó significativamente las tareas, dado que, en el marco del Sistema de

Aseguramiento de Calidad, han redactado una serie de procedimientos para el

campo. A esto se suma la obligación de registrar los procesos; en conjunto,

queda estipulado claramente cuáles son las acciones que debe desempeñar el

productor para cada práctica productiva.

En este sentido, la información volcada en los registros resulta de suma

importancia a la hora de tomar decisiones, fundamentalmente para el control de

las enfermedades, un aspecto que es central para esta disciplina puesto que de

la sanidad de la colmena dependerá su rendimiento en miel. Por citar un

ejemplo, los monitoreos y la registración sistemáticos de los niveles de incidencia

de varroa55 permiten ajustar la aplicación de los tratamientos sanitarios a los

momentos en que los controles son más efectivos, reduciendo la frecuencia y las

dosis de aplicación de acaricidas. Esto se traduce en reducción de costos y

también de trabajo para los apicultores, mejorando la eficiencia. Para el resto de

las enfermedades (como loque americana) y otros problemas de la colmena

también se realizan monitoreos con el objeto de determinar la incidencia; en

base a esa información se confeccionan indicadores (véase Tabla 5.4) que

permiten, entre otros usos, determinar si de una temporada a la siguiente han

surgido resistencias a los tratamientos y, en tal caso, cuál es la mejor medida a

implementar.

55 Varroa es el género de un ácaro que produce la enfermedad denominada varroasis en las abejas. La especie de varroa que ataca a Apis mellifera es Varroa destructor. Como lo sugiere su nombre, las colmenas infestadas perecen durante el invierno por falta de desarrollo en la musculatura y el exoesqueleto. Es una de las enfermedades más importantes de las abejas.

147

La realización de las actividades productivas en forma sistemática y planificada

ha llevado a una mayor estandarización de los procesos. Esto les ha permitido a

los socios incorporar y aprender las buenas prácticas de manejo, factor al que le

atribuyen la mejora de los indicadores sanitarios y productivos, tales como la

disminución en la ocurrencia de enfermedades y en la mortandad, y el aumento

de la productividad por colmena (estos indicadores se tratan en mayor detalle en

5.1.6).

A su vez, la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad ha

ayudado a construir el flujo de información entre los socios. Entre otros aspectos,

el Protocolo 11 ha contribuido a forjar un canal de comunicación orientado

principalmente a dar rápida difusión a los alertas sanitarios, aspecto de

fundamental importancia dentro de la apicultura. En este sentido, relatan los

socios que, habiendo realizado en una oportunidad la compra conjunta de un

producto de uso veterinario, algunos de ellos detectaron rápidamente, gracias al

sistema estandarizado de monitoreo, que el producto no estaba resultando

efectivo. Se procedió a dar el alerta al resto de los socios, que constataron el

mismo fenómeno. Gracias al sistema documental, en el que estaban asentadas

las dosis y las fechas de aplicación del producto, la empresa proveedora

reconoció que se trataba de un defecto de fabricación y asumió los costos del

tratamiento.

Con respecto a los flujos de decisión, desde el inicio de la Cooperativa los socios

fueron responsables del mantenimiento del Protocolo 11, delegando parte de las

decisiones respecto de procedimientos y métodos de registro en los asesores

técnicos. Esta parece ser la única delegación de decisiones originada por el


5.1.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el E ntorno Tecnológico de

la Cooperativa.

La implementación del Protocolo 11 significó un cambio sustancial para las

metodologías de producción que habían utilizado tradicionalmente los

productores de la Cooperativa. El cambio tecnológico más importante consistió

en empezar a considerar al apiario como unidad de manejo, lo cual implica

148

poseer una mirada más integral del proceso. En este marco, se procede a

sistematizar y estandarizar una serie de acciones, entre las que los productores

citan como ejemplos la revisión en primavera de la totalidad de cámaras de cría

en los apiarios, la clasificación de las colmenas en distintas categorías de

acuerdo con el número de cuadros cubiertos por abejas y la identificación de

colmenas afectadas por problemas sanitarios. Además, realizaron cambios en

los criterios de aplicación de los productos veterinarios, pasando de la utilización

preventiva a la utilización curativa. El resultado es evidente: para algunos

productos las aplicaciones se redujeron al mínimo y para otros se eliminaron por

completo (como es el caso de los antibióticos).

La combinación de estas técnicas permitió incrementar notablemente los

rendimientos de miel por colmena, lo cual significa reducir los costos fijos por

kilogramo de miel obtenido, aumentando la eficiencia de todo el proceso.

La Tabla 5.4 contiene la evolución de los indicadores de producción y sanitarios

elaborada por la misma Cooperativa.

Tabla 5.4: Evolución de indicadores productivos y sanitarios de la Cooperativa

Apícola de Rauch LTDA (años 2002 a 2005)

Año Indicadores 2002 2003 2004 2005

Total de colmenas 354 504 688 1062

Loque Americana

(%) 15 7 4 2

Cría yesificada (%) 18 2 7 2,5

Colmenas huérfanas (%) 7 3 2,5 2

Colmenas zanganeras

(%) 7 2,5 1,5 1,5

Mortandad (%) 25 8 4 8

Producción de miel

(kg/colmena) 20 45 35 30

Fuente: Cooperativa Apícola LTDA de Rauch

149

La mejora en los indicadores sanitarios y productivos posee, desde luego, un

impacto económico para la Cooperativa. Considérense aquí, como indicadores

más importantes, el aumento de la producción de miel por colmena y la

disminución de la mortandad. En el primer caso (que permite independizarse del

crecimiento en el número de colmenas), puede compararse el aumento de la

productividad entre los años 2002 y 2005: ha resultado un 50% superior.

Tomando el precio promedio pagado al productor durante 2009 ($7,78/kg, para

anular los efectos de las fluctuaciones de precios entre 2002 y 2005), la

diferencia de ingresos debida exclusivamente al aumento de productividad

resulta de $77,8 por colmena.

En el segundo caso, la mortandad de las abejas se redujo desde el 25% en 2002

al 8% en 2005. Esto representa una disminución del 68% en el índice de

mortandad. Si se tiene en cuenta que la adquisición de núcleos de abejas

representa un porcentaje muy elevado dentro de las inversiones que se realizan

en cada campaña (aproximadamente un 43% del total de las inversiones para un

emprendimiento nuevo, según Triccó, 2003)56, esta mejora implica reducir

sensiblemente los niveles de inversión año a año. Los fondos que no se gastan

en reponer material muerto pueden destinarse a otros fines, tales como la

incorporación de nuevas colmenas.

Por otra parte, la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad en

el apiario asegura que no se excederán los niveles permitidos de residuos de

sustancias químicas en la miel, puesto que se emplean productos autorizados y

se respetan los tiempos de carencia. Por consiguiente, el producto obtenido en

estas condiciones permite disminuir el número de tambores rechazados por

problemas de esta naturaleza y eventualmente negociar con mayor

contundencia en aquellos casos en que los clientes argumenten presencia de

residuos para abonar menores precios.

56 Si se considera que el apicultor no compra núcleos nuevos para reponer las colmenas muertas sino que recurre a alguna técnica de división de colonias, debe tenerse en cuenta que los costos de la explotación generados por esta acción estarán determinados por la disminución de rendimientos de las colmenas a dividir, la disminución de rendimientos de las nuevas colonias y la alimentación adicional para que ambas no queden débiles ni con poca población ante la mielada (Centro Regional de Estudios Económicos de Bahía Blanca, 2003).

150

El Protocolo también ha significado modificaciones en las metodologías de

seguimiento y control, en cuanto deben registrarse de manera sistemática todos

los procesos que se le realizan a las colmenas. El resultado es una miel cuya

historia puede ser reconstruida (aunque, tal como se comentara, la trazabilidad

en la fase de extracción todavía debe ser mejorada), de mayor calidad que una

miel no trazable. Asimismo, la trazabilidad implica otras ventajas, tales como

detectar de manera más eficiente en qué momento se pudo haber generado una

no conformidad; en otro nivel del análisis, permite reducir las asimetrías de

información entre los productores y los clientes, generando mayor confianza para

la transacción.

5.1.7 Síntesis de los principales aspectos del caso

En la Tabla 5.5 se exhiben los aspectos más relevantes de la organización en

estudio relacionados con los objetivos de la investigación. En el Capítulo 6 se

realiza la Discusión de los mismos a la luz del marco teórico.

Tabla 5.5: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de la Cooperativa

Apícola de Rauch LTDA

Datos generales de la Empresa Tipo de Empresa PyME apícola (29 apicultores socios)

Producto principal de venta Miel a granel en tambores de 330 kg


Protocolo 11 de INTA (actualizado)

Certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad

No

Motivaciones

Motivaciones para la implementación de Sistema de Aseguramiento de Calidad

1. Problemas Tecnológicos y Organizacionales; 2. Voluntad de diferenciar el producto y acceder

al mercado externo

Principales conflictos asociados a la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad

1. Elevadas deficiencias tecnológicas, desconocimiento de las buenas prácticas apícolas;

2. Adopción y mantenimiento del sistema documental;

3. Sala de extracción inadecuada

151

Clientes actuales

1. Fraccionadores que venden al mercado interno;

2. Sub-acopiadores y acopiadores

Ambiente Institucional

Sí

1. Mercado interno: marco regulatorio débil; bajo enforcement de compromisos fiscales, sanitarios y de inocuidad del producto

Existencia de sub-ambientes institucionales en el agronegocio de la miel en Argentina

2. Exportación: marco regulatorio más exigente en cuanto a trazabilidad e inocuidad; mayor enforcement de compromisos fiscales, trazabilidad e inocuidad

Sub-ambiente en el que busca desempeñarse Exportación directa, sin intermediarios

Ambiente Organizacional

Estructuras de gobernancia de las principales transacciones

1. Producción de miel: Dentro de la firma 2. Extracción de miel: Mercado Venta: Mercado (pérdida de la cuasi-renta, elevados costos de transacción micro por oportunismo de los intermediarios)

Sí

Necesidad de re-diseñar la estructura de gobernancia a partir de la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, para proteger la cuasi-renta de activos específicos relacionados con la calidad

1. Extracción de miel: Convenio con la Municipalidad de Rauch

2. Venta: Contratos con clientes del extranjero

Incidencia del Sistema de Aseguramiento de Calidad en las variables de diseño interno

1. Cambios en el organigrama: No 2. Formalización de tareas y estandarización de

procesos: Muy alto 3. Generación y Flujo de Información: Muy alto 4. Flujo de Decisión: Medio

Ambiente Tecnológico

Incidencia del Sistema de Aseguramiento de Calidad en las metodologías de producción

Muy alto, porque se partió de niveles tecnológicos muy bajos

Incidencia del Sistema de Aseguramiento de Calidad en las metodologías de control y seguimiento

Muy alto, porque se carecía de tales metodologías

152

5.2 Estudio de Caso 2: Endivias Belgrano SA

5.2.1 Contextualización del sector de hortalizas de ntro de la economía

nacional y las hortalizas de cuarta gama.


La horticultura argentina se caracteriza por su amplia distribución geográfica y

por la diversidad de especies que produce. Según el Ministerio de Agricultura,

Ganadería y Pesca de la Nación57 el número de especies de hortalizas

cultivadas en Argentina supera las ciento quince, la mayoría de las cuales son

destinadas al consumo local. No obstante, cuarenta y cinco de ellas llegan a los

principales mercados económicos (Capital Federal, Gran Buenos Aires, Rosario,

Córdoba, Mar del Plata, Bariloche), logrando una oferta razonable para atender

la demanda de la población.

El sector expresa su importancia social y económica a través de una contribución

decisiva para la alimentación de la población y una gran capacidad para

satisfacer la demanda interna (Colamarino et al, Sin fecha) estimándose que

emplea a más de 500.000 operarios en forma directa e indirecta sólo en el

eslabón de la producción, y a más de un millón si se considera la cadena

completa (Ministerio de la Producción de Santa Fe, 2008). En este sentido, la

cadena frutihortícola representa el 21,8% de todo el empleo generado por las

cadenas agroindustriales, seguida en importancia por la cadena de la carne, con

el 16,2% (Llach et al, 2004). Adicionalmente, se estima que la producción

frutihortícola genera recursos por valor de unos tres mil millones de dólares y

genera divisas por más de 1.000 millones de dólares al año, representando el

5% de las exportaciones del país. Esto representa más del 12% del producto

bruto del sector agropecuario (Ministerio de Producción de Santa Fe, op. cit)

Según los datos del Censo Nacional Agropecuario 2002, la superficie de

hortalizas es de 235000 hectáreas, y la de legumbres es de 174000 hectáreas,

ascendiendo el total a 409000 hectáreas. Según el Ministerio de Producción de

57 En: http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/0-0/agricultura/otros/hortalizas/produccion/hortalizas.php

153

Santa Fe (op. cit), esto significa una reducción del 19 % respecto del Censo

Nacional Agropecuario de 1988, deduciéndose que los niveles de producción se

han mantenido gracias a las mejoras en la productividad. Así, todas las

hortalizas decayeron en la superficie, excepto el ajo y la cebolla, que han

cobrado en los últimos años gran importancia dentro de la oferta exportable. Por

otra parte, la superficie bajo cubierta58 es de aproximadamente 3000 hectáreas

(Ministerio de Producción de Santa Fe, op. cit).

La producción estimada es superior a las diez millones de toneladas de las

cuales nueve especies (papa, tomate, cebolla, batata, zapallo, zanahoria,

lechuga, poroto, ajo) representan el 65%; participando con el 20% otras ocho

(acelga, mandioca, zapallito, sandia, melón, choclo, berenjena y pimiento) y el

restante 15% está cubierto por las demás hortalizas (Colamarino et al, Sin

fecha). En este marco, debe considerarse que dos millones del total producido

corresponden a papa, representando el 20% sobre todas las hortalizas. Debido a

su dinámica propia, se hará referencia detallada de la cadena de la papa en la

Sección 5.3.

En lo que respecta a los destinos de la producción, la gran mayoría es

consumido en el mercado interno en fresco, un porcentaje relativamente

pequeño se industrializa y otra porción se exporta (Gráfico 5.9).

Según datos de la Dirección Nacional de Alimentos (los más actualizados

corresponden a 2005), la evolución de los volúmenes exportados fue creciente

en los últimos años aumentando la venta de hortalizas al exterior desde las

240000 toneladas en 2002 a más de 300000 toneladas en los años 2003, 2004,

y 2005. Los envíos se hallan concentrados en pocas especies, principalmente

ajo, cebolla y papa y en menor cantidad otros vegetales.

En cuanto al consumo de hortalizas en el mercado interno, puede decirse que

los niveles son bajos respecto de los recomendados por la Organización Mundial

de la Salud. Específicamente, se estima que la ingesta de frutas y hortalizas es

de 150 gramos diarios por habitante (Britos, 2007 citado por González et al,

2008), cuando el nivel propuesto es de 400 gramos al día. Kulichesvky (2010)

58 La superficie bajo cubierta corresponde a los cultivos producidos en invernaderos.

154

resalta en este sentido que existe una diferencia significativa entre la cantidad de

porciones de hortalizas consumidas por hogares de mayores y menores recursos

económicos, siendo la primera inferior a la porción diaria y en el segundo de una

y media ración por día, marcando que las falencias en una dieta deficitaria son

mayores mientras más precaria sea la condición socio-económica (Kulichevsky,

op. cit).

Gráfico 5.9: Destino de la producción hortícola en Argentina (en porcentaje)

Consumo fresco en el

mercado interno; 85%

Exportación; 7%

Industrialización en el mercado interno; 8%

Fuente: elaboración propia en base a Dirección Nacional de Alimentos

En base al procesamiento que sufren, las hortalizas son clasificadas en gamas.

La primera gama corresponde a los productos indiferenciados, generalmente

comercializados sin cadena de frío y con un procesado mínimo. Entre la segunda

y la sexta gama se ubican las hortalizas que atraviesan un procesamiento

industrial más complejo, tales como el enlatado, la deshidratación, la congelación

o supercongelación, el envasado en atmósfera controlada o la

termoestabilización.

En los últimos años, se observa que la demanda de productos alimenticios listos

para consumir, de alta calidad sensorial y nutricional y bajo nivel de aditivos,

presenta un crecimiento dinámico a nivel internacional. En particular, una mayor

conciencia de la importancia de frutas y hortalizas frescas en la dieta (que

aporten fibra, minerales y vitaminas), sumadas a su gran practicidad, ha

estimulado una notable expansión del mercado de las hortalizas de cuarta gama

155

u hortalizas mínimamente procesadas (INTA, 2007), principalmente en los

países desarrollados. Por hortalizas de cuarta gama se entiende a aquellas que

se seleccionan por su calidad superior, se lavan y se empacan en atmósfera

controlada, enteras o cortadas, y que requieren de cadena de frío para su

adecuada conservación (González et al, 2008).

En Europa, por ejemplo, el consumo de hortalizas acondicionadas representa

entre un 10 y un 15% del consumo total, con una tasa de crecimiento anual del

7,4%. El consumo promedio per cápita es de 3 kilos por persona al año, aunque

la brecha es amplia entre los diferentes países: mientras que en el Reino Unido

el consumo es de 12 kilos por habitante al año, en España la cifra se coloca

alrededor del kilo por habitante al año (González et al, 2008). En Estados

Unidos, por su parte, el sector de frutas y hortalizas precortadas se inició hace

unos 25 años, impulsado por la comodidad de estos productos. Una trayectoria

relativamente prolongada, junto con una mayor conciencia de las afecciones que

pueden sufrir con la ingesta de dietas ricas en grasas saturadas y calóricas

(Rotondo et al, 2008), convierten al consumidor norteamericano es el mayor

demandante de este tipo de productos. Así, las hortalizas precortadas llegan a

representar del 8 al 10% de las frutas y hortalizas frescas comercializadas

(Rotondo et al, op. cit).

En cuanto al mercado nacional, el desarrollo del mercado de frutas y hortalizas

preacondicionados es aún reducido, no contándose con información

sistematizada (Sgroppo & Montiel, 2004). Este fenómeno se encuadra en un

consumo relativamente bajo de frutas y hortalizas en general, aunque la

situación es distinta de acuerdo a la región. En particular, el mayor mercado para

este tipo de productos se sitúa en las zonas más densamente pobladas,

coincidiendo con el mayor poder adquisitivo de los habitantes. Al tratarse de

productos de alto valor agregado, los precios son sensiblemente superiores a los

del producto fresco (González et al, 2008, ver Tabla 5.6). Así, el mayor centro

consumidor del país lo constituye la ciudad de Buenos Aires y el conurbano

bonaerense, lo que representa una población de 12 millones de personas y

constituye el mercado más atractivo para este tipo de productos (Sgroppo &

Montiel, op. cit).

156

Tabla 5.6 : Precio a consumidor por producto hortícola (procesado y fresco) en

Supermercados de la Ciudad de Buenos Aires.

Producto* Mínimamente procesados

($/kg)

Fresco ($/kg)

Valor incremental (procesado/fresco)

(%) Espinaca

(B&E) 26,70 4,99 535

Espinaca (SV) 22,30 4,99 440

Lechuga (B&E) 21,25 4 530

Rúcula (B&E) 25 4,50 550

Rúcula (SV) 51,70 4,50 1140 Acelga (B&E) 12 3 400

Tomate cherry (LH) 12,90 9 43

Berenjena (LH) 4,50 2,90 55

Zapallo (S) 5,90 1,90 310 Fuente: adaptado de González et al, 2008.

*Nota: los proveedores relevados fueron Buy&Eat (B&E),

Sueño Verde (SV), De la Huerta (LH) y Song (S)

No obstante esta situación, coinciden algunos autores (González et al, op. cit;

Rotondo et al, op cit) en que, replicando la tendencia de los mercados

mundiales, el consumidor argentino poco a poco se está volcando hacia

productos hortícolas convenientes y funcionales, como los mínimamente

procesados y listos para consumir. En nuestro país, el crecimiento ha sido

impulsado en un principio por la demanda institucional (restaurantes, servicios de

catering), que luego se fue extendiendo a consumidores individuales (Boletín del

Mercado Central, 2005).

Dentro de las hortalizas que suelen comercializarse frescas y listas para

consumir, se encuentran los llamados vegetales de alta gama. Se trata de

productos con un precio superior al del promedio de las hortalizas, en tanto son

culturalmente valorados en la gastronomía gourmet, y se orientan a los

consumidores argentinos de mayor poder adquisitivo. Entre los vegetales de alta

gama pueden citarse los espárragos, las coles y las endivias.

157

En la actualidad, no se dispone de cifras oficiales exactas acerca de la

producción de vegetales que pueden encuadrarse en la categoría de alta gama.

Lo que sí puede afirmarse es que su participación dentro de la producción total

de hortalizas en Argentina es muy pequeña.

En este sentido, resultaba difícil imaginar, unos años atrás, que hortalizas de alta

gama integrasen la oferta exportable argentina. Sin embargo, la existencia de un

mercado internacional ávido de productos variados y de calidad así como su

oferta en contraestación con el Hemisferio Norte, hicieron factibles la apertura y

el desarrollo del comercio internacional (Subsecretaría de Comercio

Internacional, 2009)(Tabla 5.7).

Tabla 5.7: Exportación de hortalizas de alta gama para el período 2004-2007

Año

Producto Volumen 2004 2005 2006 2007 Toneladas 68 95 110 73

Endivias Dólares

FOB 73000 130000 176000 128000 Toneladas 92 67 74 77

Coles Dólares

FOB 9000 7500 7000 40000 Toneladas 583 666 379 324

Espárragos Dólares

FOB 804000 998000 613000 620000

Fuente: Dirección Nacional de Alimentos en base a datos de Aduana59

5.2.1.2 Estructura y localización de la cadena de hortalizas

El Gráfico 5.10 muestra un esquema de la cadena de hortalizas.

59 En: http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_41/cadenas/Hort_Leg_hortalizas.htm

158

Gráfico 5.10: Esquema de la cadena de hortalizas60

Fuente: adaptado de Viteri & Ghezán, 2003

La producción hortícola se distribuye a lo largo de todo el país. Las zonas de

mayor producción, no obstante, corresponden a aquellas que presentan ventajas

agroecológicas para el desarrollo de las distintas especies y las que ofrecen una

serie de ventajas comerciales, tales como cercanías al mercado, infraestructura

disponible y tecnología aplicada, entre otros factores (Colamarino et al, Sin

fecha).

En particular, la provincia de Buenos Aires se destaca con una participación del

22,2% del área implantada, beneficiada por el clima favorable como así también

por la concentración de la población. En oposición a la misma se encuentra

Tierra del Fuego que, a pesar del clima adverso cuenta con 1,6 hectáreas de

producción a campo y unos 20.000 metros cuadrados bajo cubierta (Ministerio

Producción Santa Fe, 2008) (Gráfico 5.11)

Para el caso del consumo en fresco dentro del mercado local, los datos censales

muestran que la mayor parte del volumen de las hortalizas frescas se

60 Cada flecha del Gráfico 5.10 implica las actividades correspondientes de Logística y Distribución.

PPrroodduuccttoorr

RReeppaarrtt iiddoorr// DDiissttrr iibbuuiiddoorr

IImmppoorrttaacciióónn

MMeerrccaaddoo mmaayyoorr iissttaa MMaayyoorriissttaa,, aaccooppiiaaddoorr DDiissttrr iibbuucciióónn mmiinnoorr iissttaa

SSuuppeerrmmeerrccaaddooss,, RReessttaauurraannttee,,

vveerrdduulleerrííaass,, ffeerriiaass

IInndduussttrr iiaa ddee pprroodduuccttooss mmíínniimmaammeennttee pprroocceessaaddooss

CCoonnssuummiiddoorr

IInnssuummooss

AAmmbbiieennttee IInnsstt ii ttuucciioonnaall CCoonnttrraattooss iinnccoommpplleettooss // OOppoorr ttuunniissmmoo

159

comercializa en mercados mayoristas (80%) (Colamarino et al, Sin fecha), que

se encuentran distribuidos en los grandes conglomerados urbanos de todo el

país.

Gráfico 5.11: Participación provincial en la producción hortícola.

Fuente: Dirección de Industria Alimentaria en base a INDEC.

El mayor centro de comercialización mayorista de frutas y hortalizas de

Argentina es el Mercado Central de Buenos Aires. Otros mercados

concentradores son los abastos de Córdoba, de Mar del Plata, de Orán (Salta),

de Quilmes, de Rio Cuarto, de San Juan, de Paraná, de La Matanza, de Rosario,

de Burzaco, entre numerosos otros.

En los mercados mayoristas, los operadores comerciales que reciben hortalizas

en consignación integran la modalidad que representa el mayor volumen de

ventas; un gran porcentaje de ellos son asimismo productores (el Ministerio de

Producción de Santa Fe, op. cit, estima que este porcentaje asciende al 70%).

Otros operadores comerciales de los mercados son las firmas que compran

hortalizas a los productores o acopiadores, y las venden posteriormente en los

mercados mayoristas.

Bifaretti & Hang (1997, citados por Viteri & Ghezán, 2003) señalan que, en los

últimos años, los mercados mayoristas vienen sufriendo una situación de

debilitamiento, evidenciada en la reducción relativa de los volúmenes operados y

en la disminución del número de operadores, ya sea por la falta de viabilidad

económica de algunos de ellos o de adaptación a los nuevos requerimientos

160

comerciales. Esta situación se ve aumentada por el crecimiento de las ventas a

nivel minorista realizadas por los propios productores o por otros agentes, como

los repartidores, que compran directamente en zona de producción y venden a

distintos comercios minoristas y/o consumidores (Viteri & Ghezán, op. cit).

El sector minorista, por su parte, está conformado por los comercios

tradicionales (verdulerías), las ferias y los supermercados. Los dos primeros

abarcan el 70-75% del mercado minorista (según datos del INDEC de 1998),

puesto que el consumidor argentino prefiere adquirir estos productos frescos con

atención personalizada y cerca del domicilio (Colamarino et al, Sin fecha).

Según Kulichevsky (2010), esta conducta se justifica en base a los atributos de

la transacción. En primer lugar, existe una incertidumbre alta en la transacción,

vinculada a la calidad de estos alimentos. El oferente conoce más sobre ésta

que el comprador, dando lugar a comportamientos oportunistas. La atención

personalizada de los puestos tradicionales permite que el consumidor sea

asesorado por el verdulero reduciendo los costos de transacción ex ante

(selección adversa), es decir comprar un producto malo por uno bueno. También

disminuyen los costos de transacción ex post (riesgo moral) ya que en caso que

el producto no presente las características esperadas, el comprador puede

reclamar al vendedor, quien ve afectada su reputación. En segundo lugar,

involucra capital humano específico, pues el vendedor es quien conoce distintos

atributos de las hortalizas como las distintas estacionalidades de las verduras o

características de variedades. Cuanto más conoce la oferta de su producto y su

demanda mayor es la eficiencia de las transacciones. Por último, la frecuencia

de las transacciones es elevada, pues estos productos son perecederos. Esta

característica combinada con la atención personalizada da lugar a compromisos

creíbles entre el comprador y vendedor, reduciendo los costos de transacción.

(Kulichevsky, 2010).

Los supermercados poseen el 25 al 30% restante del mercado minorista y dentro

de su canasta de productos pueden encontrarse, con mayor frecuencia que en

las verdulerías, las hortalizas diferenciadas, mínimamente procesadas y

productos congelados. Este eslabón de la cadena se vincula con una gran

diversidad de actores, entre los que se destacan los grandes productores que

161

asumen individualmente la etapa de comercialización; empresas distribuidoras y

los operadores de los mercados mayoristas. Adicionalmente, los supermercados

realizan importaciones directas (Viteri & Ghezán, op. cit).

Llegado este punto, resulta pertinente aclarar que la tradicional coordinación de

oferta y demanda frutihortícola a través de los mercados mayoristas se vio

sensiblemente modificada por las nuevas formas de provisión implementadas

por los súper e hipermercados (Viteri & Ghezán, 2003). Si el mercado

representaba la estructura de gobernancia predominante previamente a la

llegada de los supermercados al país, éstos últimos se orientaron a establecer

relaciones de abastecimiento más directas con sus proveedores, formalizadas a

través de contratos de abastecimiento, estipulando mayores requerimientos para

la calidad de los productos y ejerciendo una presión hacia la baja de precios.

Adicionalmente, la formación del precio dentro de este canal de comercialización

reviste mayor transparencia que en el mercado mayorista. Los precios se pactan

previamente a la entrega de los productos, utilizándose como base la cotización

que alcanzan en el Mercado Central de Buenos Aires. Adicionalmente, los

supermercados son muy estrictos en el cumplimiento de las normas impositivas

(Pérez San Martín, 2003).

Otra de las ventajas de la comercialización a través de los supermercados

respecto de la comercialización en los mercados mayoristas es la seguridad de

cobranza, a pesar de los plazos de pago más prolongados impuestos por los

supermercados (Pérez San Martín, op. cit). En el estudio realizado por Viteri &

Ghezán (2003) en el que se entrevista a los responsables de compra de frutas y

hortalizas de los supermercados, éstos afirman que el plazo de pago a los

abastecedores ronda los 60 días, siendo muy pocos los que reconocen el pago

después de los 90 días. En este punto es necesario resaltar que es generalizado

el reclamo de los proveedores por aspectos tales como: plazos de pago,

alteración unilateral de las condiciones pactadas, ruptura abrupta del programa

de compras (Viteri & Ghezán, op. cit), deducciones no previstas, descuentos no

autorizados y descuentos por acciones publicitarias (Pérez San Martín, op. cit).

162

Por su parte, dentro del eslabón industrial se hallan aquellos que procesan

mínimamente ciertas hortalizas, incorporando valor agregado, para ofrecer

productos de cuarta y quinta gama. Como se señaló, si bien estos agentes

existen en todo el país, es en las cercanías de la ciudad de Buenos Aires donde

revisten mayor importancia, dado que este tipo de producto tiene más demanda

en mercados de alto poder adquisitivo y densidad poblacional (Viteri & Ghezán,

op. cit).

En un estudio realizado por González et al (2008) se constató que el portafolio

de los supermercados en cuanto a hortalizas mínimamente procesadas está

compuesto por hortalizas de hoja en bolsa (seleccionadas, cortadas y

empacadas), incluyendo espinaca, lechuga, acelga, albahaca, radicchio, rúcula y

repollitos de Bruselas; hortalizas procesadas o listas para consumir en bandejas

de 200 o 300 gramos, como ensaladas mixtas, zanahoria rallada, provenzal y

zapallo cortado en rodajas; y hortalizas frescas seleccionadas en bandeja:

tomate, cebolla, entre otros.

Entre las marcas que dominan el mercado de las hortalizas y ensaladas

precortadas se encuentran Finca Pilar, Buy&Eat y Sueño Verde, con una

participación de mercado cercana al 75% (González et al, op. cit). Por su parte,

el mercado de las endivias, los repollitos de Bruselas y el radicchio se encuentra

prácticamente monopolizado por Endivias Belgrano, con su marca Flamingo.

5.2.2 Descripción e Historia de Endivias Belgrano

Endivias Belgrano SA es una empresa de capitales holandeses dedicada a la

producción de endivias, repollitos de Bruselas, radicchio, echalottes, zapallo

anco y choclo. Los productos atraviesan una fase de limpieza, trozado y

envasado, quedando listos para su consumo directo. Esta característica los

coloca dentro de la categoría de hortalizas de cuarta gama, tratándose de

alimentos de alto valor agregado.

La empresa fue fundada en 1998 a partir de la inversión en el país de tres firmas

holandesas que, luego de varios años de abastecer al Mercosur con producto

163

importado, decidieron establecerse en la provincia de Buenos Aires, en la

localidad de General Belgrano (Gráfico 5.12).

En el mencionado año, se estableció una planta frigorífica con salas de empaque

y de cultivo hidropónico de 1500 m2 que dio su primera producción de endivias

en 1999. Originalmente, las endivias eran el único cultivo de la empresa, que

luego fue invirtiendo en el desarrollo de otras producciones, hasta conformar su

portafolio actual.

Gráfico 5.12: Mapa de los partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación

del partido de Gral. Belgrano

Endivias Belgrano SA destina sus hortalizas al mercado interno y también a la

exportación. En el primer caso, los productos se comercializan envasados bajo

la marca comercial Flamingo a los principales supermercados (Jumbo, Disco,

Partido de Gral. Belgrano

164

Coto y Carrefour) y también al Mercado Central de Buenos Aires. En el interior

del país, la firma posee distribuidores en Río Negro, Mendoza, Córdoba, y Santa

Fe. En la actualidad, Endivias Belgrano lidera el mercado de endivias en

Argentina.

En el mercado internacional, los productos se comercializan envasados y

también a granel. Los principales destinos de exportación son Chile, Brasil y

Uruguay, seguidos por Europa y Norteamérica (Inglaterra, Países Bajos, Estados

Unidos y Canadá). La Tabla 5.8 resume los volúmenes, superficies y destinos de

los productos comercializados por Endivias Belgrano SA.

Tabla 5.8: Volumen, superficie y destino de los productos de Endivias Belgrano

SA (datos de la campaña 2008/2009)

Volumen Superficie Destino (%)

Producto

(kilogramos) (hectáreas) Mercado Interno Exportación

Repollitos de Bruselas 140000 30 50 50

Radicchio 100000 30 70 30 Echalotte 160000 3 100 0 Endivias 120000 40 75 25 Choclo 160000 25 50 50 Zapallo anco 200000 8 50 50 Total 880000 136 65 35

Fuente: elaboración propia en base a datos de la empresa

En cuanto a su organización interna, la empresa cuenta con un Área de

Producción a Campo, un Área de Empaque, un área de Administración (que

incluye un subárea de Ventas y otra de Recursos Humanos), un Área de

Logística y un Área de Calidad, coordinados por una Presidencia (Gráfico 5.13).

Los operarios se distribuyen en función de las necesidades de cada tarea en los

distintos momentos. La planta permanente está integrada por setenta

empleados; en las épocas de cosecha, en la que se requiere personal

temporario, el número de empleados asciende a unos cien.

165

Gráfico 5.13: Organigrama de Endivias Belgrano


De esta forma, Endivias Belgrano SA se ha desarrollado como una empresa

innovadora que entrega sus productos en el mercado local y en el exterior. En

este sentido, proyecta seguir creciendo por el aumento de la demanda local y la

progresiva conquista de mercados internacionales.

Su misión es ser líder en segmentos limitados de verduras de alta gama en base

a un conocimiento profundo de los productos, el control de la cadena desde la

semilla hasta la distribución, y la aplicación de la tecnología y estándares

internacionales.


En la actualidad, Endivias Belgrano SA posee la certificación del Protocolo

GlobalGAP para todos los productos del portafolio. La norma alcanza los

procesos a campo y también los procedimientos de la planta de empaque.

Asimismo, la empresa opera en la planta de empaque bajo un plan HACCP

aunque aún no ha obtenido el certificado. De esta forma, si bien existen

redundancias en cuanto a las especificaciones de GlobalGAP y de HACCP para

el empaque, el segundo constituye el sistema tradicionalmente más aceptado en

esta etapa y es por ello que la empresa ha considerado conveniente adoptarlo.

PPllaannttaa ddee eemmppaaqquuee JJeeffee ddee ppllaannttaa ddee

eemmppaaqquuee

LLíínneeaa ddee eemmppaaqquuee ddee ccaaddaa

pprroodduuccttoo JJeeffee ddee eemmppaaqquuee ddee ccaaddaa pprroodduuccttoo

PPrreessiiddeenncciiaa

ÁÁrreeaa ddee CCaammppoo

EEqquuiippoo ttééccnniiccoo

PPllaannttaa ddee PPrroodduucccciióónn HHiiddrrooppóónniiccaa ddee EEnnddiivviiaass

JJeeffee ddee ppllaannttaa

DDeeppaarrttaammeennttoo ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn DDeeppaarrttaammeennttoo ddee

LLooggíísstt iiccaa yy DDiissttrr iibbuucciióónn

OOppeerraarr iiooss

DDeeppaarrttaammeennttoo ddee CCaall iiddaadd DDeeppaarrttaammeennttoo

ddee VVeennttaass DDeeppaarrttaammeennttoo ddee PPrroodduucccciióónn DDeeppaarrttaammeennttoo

CCoommeerrcciiaall

OOppeerraarr iiooss ddee ccaammppoo

OOppeerraarr iiooss

166

Por otra parte, sus endivias están certificadas con el sello “Alimentos Argentinos,

una Elección Natural”, una distinción a la calidad otorgada por el Ministerio de

Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. Para la obtención de este Sello es

requisito previo contar con las Buenas Prácticas Agrícolas y de Manufactura.

Adicionalmente, el Protocolo especifica otros requisitos para los productos, en

cuanto a madurez, tamaño, estado sanitario, color y límites máximos de

residuos, entre otros. La empresa planifica obtener, en el corto plazo, el mismo

sello de calidad para sus Repollitos de Bruselas.


En el marco de su misión de posicionarse como líder en la provisión de

productos vegetales de alta gama y de alta calidad, Endivias Belgrano entiende

que las demandas de inocuidad son una prioridad para los clientes que eligen

estos productos de alta gama. De esta forma, según el Ing. Fernando García

Plorutti61, la Empresa concibe a los Sistemas de Aseguramiento de Calidad

como una parte fundamental de su estrategia de acceso y posicionamiento en

mercados exigentes, y de diferenciación ante sus competidores.

De esta forma, las motivaciones para la implementación de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad en Endivias Belgrano fueron principalmente

comerciales, determinadas por los requerimientos de los clientes internos (los

supermercados) y por la posibilidad de acceder a los clientes extranjeros.

Con respecto de este último punto, es necesario destacar que el acceso a

clientes extranjeros resulta clave para la empresa. Esto es así, pues si bien el

mercado argentino se encuentra en expansión para el consumo de hortalizas de

alta gama, en la actualidad todavía se trata de un negocio de nichos orientado a

los consumidores de mayor poder adquisitivo62. En efecto, debido a que el

consumo de las endivias (su producto principal) no se encontraba ampliamente

difundido en Argentina, la empresa debió concentrarse en un esfuerzo de

61 El Ing. García Plorutti es el titular del departamento de Calidad de Endivias Belgrano SA, y ha sido el responsable de liderar todo el proceso de implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad vigentes en la empresa. 62 El precio de venta al consumidor de las endivias Flamingo envasadas es de $28/kilogramo (información de supermercado Carrefour) y de $33/kilogramo (información de supermercado Jumbo).

167

marketing para dar a conocer al consumidor las cualidades y los posibles usos

gastronómicos de estos productos.

El tamaño del mercado interno, luego, impone un techo al crecimiento de la

empresa, de forma tal que la estrategia exportadora resulta imprescindible para

continuar expandiéndose.

No obstante, aclara García Plorutti que, para Endivias Belgrano SA, la calidad no

es únicamente un instrumento comercial, sino que la Empresa la ha incorporado

profundamente a su cultura de trabajo. “La calidad está por encima de todo” ,

asegura y, por esa razón, no se ha conformado únicamente con su certificado de

GlobalGAP sino que ha avanzado en la implementación de HACCP y en la

obtención de los sellos de calidad para varios productos de su portafolio. Aún

más, frente a la escasa tradición del consumo de endivias y otras hortalizas de

alta gama en Argentina, Endivias Belgrano SA se ha encargado de desarrollar,

en conjunto con la ex Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos

de Argentina, el Protocolo de Calidad para Endivias (oficializado por Resolución

SAGPyA 477/2008) y se encuentra actualmente desarrollando el Protocolo de

Calidad para Repollitos de Bruselas.


alcanzadas

Los resultados de las auditorías de certificación y seguimiento confirman que la

implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad se ha

desarrollado exitosamente en Endivias Belgrano.

No obstante, sobre todo en los inicios de la implementación, fue importante el

esfuerzo de capacitación del personal en cuanto al aprendizaje para el llenado y

el mantenimiento de los registros, incluso entre el personal profesional de la

Empresa. Según la opinión del Ing. García Plorutti, estos Sistemas requieren de

la recolección de una gran cantidad de datos, lo cual entraña una cierta

complejidad si no se viene acostumbrado a recogerlos sistemáticamente. En

este sentido, aclara que la centralización de las funciones del control del Sistema

168

de Aseguramiento de Calidad en una persona dedicada exclusivamente a esa

tarea ha sido de gran ayuda para la implementación del mismo.

En cuanto a la infraestructura requerida por los Sistemas, no se identifica allí un

obstáculo para la implementación, puesto que la planta había sido construida por

empresas europeas teniendo en cuenta la correcta circulación del personal y los

productos para garantizar la inocuidad de los mismos. De esta forma, la

infraestructura disponible posibilitó una rápida adaptación a las especificaciones

de los protocolos.

Por último, señala García Plorutti que mantener la certificación de un portafolio

más o menos amplio de productos resulta significativamente costoso para una

empresa mediana como Endivias Belgrano, en cuanto a las auditorías y a la

renovación de los certificados, cuyos aranceles son fijados internacionalmente.

En este sentido, cree que debería existir, en línea con el discurso oficial de

mejorar la calidad de los productos agroalimentarios, algún tipo de apoyo

económico para las PYMES que buscan mejorar la calidad de sus productos a

través de estas estrategias.

5.2.4 El ambiente institucional para las hortalizas de exportación y las de

consumo interno

Las normativas que clasifican y estipulan las condiciones que deben cumplir las

hortalizas para su comercialización se encuentran en el Código Alimentario

Argentino y la Resolución SAG 297/83 para tipificación de hortalizas frescas (y

su modificatoria Resolución SAGPyA 58/2007). Asimismo, rigen las leyes de

plaguicidas y sus modificatorias (18073/69, IASCAV 20/95 y Resolución

SENASA 507/2008, que establece los nuevos límites máximos de residuos), en

el marco del Programa SICOFHOR (Sistema de Control de Productos

Frutihortícolas Frescos, Resolución SENASA 436/2001).

Con respecto a los establecimientos que empacan o procesan alimentos, entre

las normativas más relevantes para la regulación de su actividad se encuentran

la Resolución SENASA 240/2003 (que establece la obligatoriedad de inscripción

de todos los establecimientos mayoristas en el Registro Nacional de

169

Identificación Sanitaria de Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas

Frescas), la Resolución SENASA 48/2006 (que regula los procedimientos para la

verificación de las condiciones higiénico-sanitarias con las que operan los

establecimientos mayoristas de frutas y hortalizas frescas), la Resolución

SENASA 874/2006 (que crea el Registro Nacional de Responsables Técnicos de

Establecimientos Mayoristas de Frutas y Hortalizas Frescas, en virtud del cual

tales establecimientos deben contar con técnicos capacitados en la

implementación de procedimientos POES).

Desde el punto de vista del enforcement de la legislación, es posible señalar que

en líneas generales, el negocio frutihortícola tradicional se ha desarrollado

históricamente en la Argentina en un marco de alta informalidad. Reflejo de ello

es que no existe información estadística de precios ni volúmenes, lo cual

contribuye a la escasa transparencia del mercado (Ministerio de Producción de

Santa Fe, 2008).

Particularmente, el nivel de evasión fiscal es elevado y generalizado. Según el

Ministerio de la Producción de Santa Fe (op. cit), se calcula que este porcentaje

es verdaderamente alarmante: entre el 40 y el 60% de la venta de la producción

hortícola se realiza por fuera del circuito impositivo, concentrándose en los

mercados mayoristas.

Con respecto a la calidad de los productos ofrecidos en estos mercados, en

general los controles son escasos (Ministerio de Producción de Santa Fe, 2008).

Las frutas y hortalizas son cosechadas fuera del momento óptimo y la

infraestructura de cadena de frío es insuficiente; de esta forma, la calidad de los

productos que llegan a los consumidores es baja en cuanto a propiedades

organolépticas, maduración y estado sanitario (Ministerio de la Producción de

Santa Fe, op. cit). Si bien en algunos mercados concentradores se verifica el

cumplimiento de las Normas de Tipificación de Frutas y Hortalizas

reglamentadas por el SENASA y las otras exigencias oficiales relacionadas con

los residuos de fitosanitarios (como ocurre en el caso del Mercado Central de

Buenos Aires), el estudio realizado por la provincia de Santa Fe afirma que, en

la gran mayoría de ellos, los criterios de tipificación no se respetan.

170

Si bien no cita una cifra exacta, Ferrato (2004) revela que el grado de adopción

de Sistemas de Aseguramiento de Calidad es muy bajo, siendo muy infrecuentes

las Buenas Prácticas Agrícolas y los planes basados en HACCP. El estudio

realizado por la provincia de Santa Fe (Ministerio de Producción de Santa Fe, op.

cit), no obstante, destaca que en algunos mercados están comenzando a

emplearse los Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento

(POES), a pesar de que su aplicación es obligatoria en los establecimientos

mayoristas por Resolución de SENASA desde el año 2003.

A pesar de la existencia del Programa SICOFHOR, el control de los residuos de

fitosanitarios para garantizar la inocuidad de los productos por parte de las

autoridades oficiales también es deficiente. En una nota periodística publicada

en el Diario Perfil (Pascutti, 2006), se explica que uno de los pocos laboratorios

de Argentina preparados para detectar residuos tóxicos funciona en el Mercado

Central de Buenos Aires, creado allí originalmente por ser el epicentro

controlador de las frutas y hortalizas de todo el país. No obstante, el sistema se

desreguló en 1992 y hoy se controla sólo un 20 por ciento de lo que se consume

en la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano bonaerense. Según la Ing. Agr.

Sánchez, del Mercado Central, algunos mercados, como el de La Plata,

implementaron sistemas de vigilancia, tomando muestras al azar y enviándolas a

SENASA para su análisis. Pero los productores no están obligados a

comercializar los productos en los mercados ni a realizar los análisis de

toxicidad, de modo que la gran mayoría del tránsito federal está exenta de

controles en este sentido (Ing, García Plorutti, Gerente de Calidad de Endivias

Belgrano SA, comunicación personal, febrero de 2009).

El resultado de los escasos controles es que sólo el 1% de la mercadería

ingresada al Mercado Central de Buenos Aires (sobre un total de un millón y

medio de toneladas por año) es rechazado en el control de calidad,

principalmente por problemas de marcado deterioro (deshidratación y

podredumbres); en segundo lugar, por defectos respecto a algunos atributos de

calidad; y en última posición y a gran distancia (aunque no se conoce la cifra

exacta) por residuos de plaguicidas (Gálvez, 2006).

171

Desde el punto de vista micro, el eslabón de la producción está caracterizado por

productores esencialmente individualistas, acostumbrados a competir más que a

cooperar, y con un bajo grado de profesionalización de su actividad (Ministerio

de Producción de Santa Fe, op. cit). Los operadores mayoristas, por su parte, se

han beneficiado ampliamente de una posición de liderazgo basada en la alta

perecibilidad de estos productos, la fragmentación de oferentes y demandantes

(venta al oído) y la información imperfecta y asimétrica (Schvarzer, 1994; Farina,

1999; citados por Viteri & Ghezán, 2003). A estas dificultades se suman la falta

de seguridad en la cobranza (Pérez San Martín, 2003).

Todo esto, en conjunto, determina un escenario de altos costos de transacción

para la horticultura argentina. En este sentido, sintetizaba Héctor Ordóñez en

una nota ofrecida al Diario La Nación que "como consecuencia de que parte de

la cadena frutihortícola funciona en la marginalidad, no paga impuestos y sus

actores no articulan relaciones armónicas, se producen muchas pérdidas"

(Bertello, 1999).

Los canales de venta minorista tampoco muestran una actitud proactiva para

informar y educar al consumidor en este sentido. En particular, de acuerdo con

las observaciones de ADELCO (Liga de Acción del Consumidor en Argentina,

una entidad privada sin fines de lucro), la información que se brinda al

consumidor acerca de las frutas y hortalizas en los distintos canales de venta es

muy heterogénea. En algunos casos, los supermercados informan origen, grado

de calidad e, incluso, aspectos nutricionales del producto; en cambio, las

verdulerías no ofrecen ninguna información respecto al origen o grado de la

calidad de las frutas y hortalizas que comercializan.

Los productos destinados a la exportación, en cambio, atraviesan controles más

estrictos. Para poder realizar la operatoria, se exige la identificación mediante un

Código Único de Identificación Tributaria (CUIT) y la inscripción en el Registro de

Exportadores, lo que contribuye a disminuir sensiblemente los niveles de evasión

fiscal. Por otra parte, la mercadería de exportación debe ser acompañada, previa

inspección, por el correspondiente Certificado fitosanitario de exportación

otorgado por SENASA, el cual debe ser expedido en cada operatoria de

172

comercio exterior, garantizando el estatus sanitario de las mercaderías. Por

último, se exige la documentación aduanera y los documentos de transporte.

En conjunto, estas reglamentaciones favorecen la transparencia dentro del

negocio de la exportación y contribuyen, sumadas a las exigencias de los

importadores, a que las empresas se esfuercen por mejorar progresivamente la

calidad de los productos destinados al comercio internacional.

La diferencia en la rigidez de los controles ha dado origen al término “doble

estándar”, en el sentido que existen dos criterios distintos para evaluar la calidad

de los productos destinados al mercado interno y de exportación de frutas y

hortalizas. En este sentido, una filmina proyectada en una capacitación dictada

por SENASA resume muchos de los problemas del sector, reconociendo el

propio organismo oficial encargado de la fiscalización del tránsito federal e

internacional de productos de origen vegetal, la necesidad de disminuir la brecha

en este aspecto (Tabla 5.9).

Tabla 5.9: Doble estándar entre el mercado interno y de exportación detectado

por el SENASA para hortalizas argentinas.

Fuente: SENASA

173

Para sintetizar, puede decirse que, dentro del ambiente institucional del negocio

frutihortícola, existen tres sub-ambientes bien diferenciados, en los cuales la

vigencia de las instituciones no es homogénea. En primer lugar, el negocio

frutihortícola tradicional, que se caracteriza por un bajo enforcement de las leyes

impositivas y de inocuidad y tipificación por calidad de los productos. Asimismo,

el respeto por los compromisos de pago asumidos es débil; en conjunto, estas

características determinan un ambiente de altos costos de transacción. En

segundo término, el sub-ambiente institucional de la venta al supermercadismo

que, a pesar de fallas ciertas en el cumplimiento de los contratos, establece

reglas de juego más claras en cuanto a precios, calidad e inocuidad de los

productos, cobrabilidad y compromisos fiscales. Por último, el sub-ambiente de

la exportación en el cual, análogamente a lo que ocurre con los supermercados,

el enforcement de la legislación alimentaria e impositiva es sensiblemente más

fuerte, respetándose, a menudo, leyes más estrictas que las argentinas. En los

dos últimos se verifica que la reducción de la informalidad y el mayor respeto de

los derechos de propiedad configuran un escenario de menores costos de

transacción que el mercado tradicional.

5.2.4.1 La inserción de Endivias Belgrano en el ambiente institucional

Como se ha señalado, la visión de Endivias Belgrano es ser líder en segmentos

limitados de verduras de alta gama en base a un conocimiento profundo de los

productos, la aplicación de tecnología y el aseguramiento integral de la calidad.

En la actualidad, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad utilizados por la

Empresa le permiten obtener un producto trazable desde el campo hasta el

cliente, capaz de satisfacer los requisitos de los compradores más exigentes.

Así, esta estrategia debe enmarcarse, por un lado, en las demandas de

consumidores dispuestos a valorar estos atributos y con una tradición más

importante en el consumo de este tipo de hortalizas, que constituyen

especialidades. Esto ocurre únicamente en los nichos de mayor poder

adquisitivo del mercado interno o, de forma más generalizada, en el mercado

internacional. La alternativa de orientarse exclusivamente al mercado interno

queda, pues, descartada.

174

Por el otro lado, debe enmarcarse en la existencia de reglas de juego claras que

permitan la planificación y la realización de las inversiones necesarias para el

crecimiento y la mejora continua de la calidad. En un escenario en donde

prevalece la evasión fiscal, escasean la tipificación por calidad y los controles de

inocuidad, y el riesgo de incobrabilidad es elevado, la previsibilidad resulta muy

baja, obstruyendo el desarrollo de estrategias basadas en estas características y

la generación de ventajas competitivas genuinas y duraderas. Para ser efectiva,

la estrategia de calidad debe orientarse, entonces, a los entornos institucionales

en los cuales la vigencia de los derechos de propiedad asegura la

sustentabilidad del negocio en el largo plazo: tal es el caso de la exportación y

de la venta a los supermercados. (Además será igualmente importante, como se

verá en la Sección siguiente, que esta estrategia de calidad logre proteger las

inversiones en activos específicos mediante las estructuras de gobernancia más

apropiadas para la transacción, en función de sus atributos.)

En este contexto, la implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad

por parte de Endivias Belgrano refleja una actitud proactiva de la empresa por

operar dentro del marco legal. En particular, tanto GlobalGAP como el sello de

Calidad “Alimentos Argentinos” (que garantiza la aplicación de las Buenas

Prácticas Agrícolas y también de Manufactura) requieren para su certificación

que se cumpla con la legislación vigente; aun más, en algunos puntos

GlobalGAP exige que se cumpla específicamente con la legislación europea. El

enforcement de estos aspectos es verificado continuamente por las auditorías de

las empresas certificadoras y de los clientes (los supermercados, por caso,

realizan auditorías anuales en Endivias Belgrano).

En este mismo sentido, resulta apropiado destacar la activa participación de

Endivias Belgrano en la confección de los Protocolos de Calidad para endivias

(el cual se encuentra oficialmente disponible para su uso público) y para

repollitos de Bruselas (el cual se encuentra actualmente en proyecto de

resolución oficial), lo cual demuestra el interés de la organización por contribuir al

fortalecimiento del marco que normaliza la producción de estas hortalizas.

En conjunto, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad, además de transmitir

una preocupación de la Empresa por el cuidado de la calidad y la inocuidad de

175

sus productos, se constituyen en la garantía de que la Empresa está respetando

la legislación y revelan una voluntad de la organización por operar en

condiciones de mayor transparencia.

5.2.5 El Sistema Aseguramiento de Calidad y el ambi ente organizacional de

la Empresa

5.2.5.1 Estructura de gobernancia de Endivias Belgrano SA

La estructura de gobernancia de Endivias Belgrano se resume

esquemáticamente en el Gráfico 5.14.

Endivias Belgrano se encuentra integrada verticalmente para la producción de

sus hortalizas, su almacenamiento y empaque. Sólo una fracción menor de la

producción era comprada originalmente a productores asociados de distintas

regiones, pero la incorporación de los requisitos de calidad condujo a la

reducción de esos porcentajes. Asimismo, la Empresa cuenta con camiones

propios refrigerados que realizan parte de la distribución, para garantizar la

cadena de frío y la adecuada conservación del producto. Adicionalmente, debido

a que la Empresa dispone de un portafolio amplio de productos y de varios

Sistemas de Aseguramiento de Calidad, ha incorporado personal permanente

para las actividades de implementación y seguimiento de los Sistemas.

En conjunto, la integración vertical favorece las actividades de control de los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y el mantenimiento de la trazabilidad a lo

largo de toda la cadena, liberando a la Empresa de transacciones con terceros

que revisten gran incertidumbre y que podrían poner en riesgo las importantes

inversiones en activos específicos que la Empresa ha realizado en la calidad;

sobre todo, en el activo intangible de la reputación de Endivias Belgrano y la

imagen de la marca Flamingo.

176

Gráfico 5.14: Esquema de la estructura de gobernancia de Endivias Belgrano

SA


Las compras de insumos se realizan en el mercado, en tanto se trata de activos

de baja especificidad que no entrañan prácticamente ningún riesgo para la

calidad final de los productos.

En cuanto a los clientes, los principales compradores de Endivias Belgrano están

representados por las cadenas de supermercados de Argentina y por

compradores del exterior. Asimismo, una fracción de la producción se

comercializa a distintos operadores comerciales del Mercado Central de Buenos

Aires y a restaurantes y caterings.

Las transacciones de venta a los supermercados se realizan por medio de

contratos, en los que se especifica volúmenes a entregar, frecuencia, plazos de

pago y descuentos a realizar por parte del supermercado para operaciones

logísticas y de promoción.

La razón para la vinculación contractual radica en que la transacción debe ocurrir

con una frecuencia regular y reviste, para ambas partes, un alto grado de

incertidumbre y de especificidad de los activos. Por su parte, los supermercados

buscan asegurar dos aspectos del producto: la continuidad en la entrega (la

Endivias Belgrano SA

• Producción

• Almacenamiento

• Empaque

• Distribución

• Comercialización

Integrada Verticalmente

Insumos

Mercado Mercado concentrador, restaurantes y caterings

Mercado

Supermercados

Contratos

Mercado Internacional Contratos

177

frecuencia es semanal) y, al mismo tiempo, la uniformidad en la calidad.

Tratándose de productos de alta gama, destinados a los consumidores más

exigentes, el supermercado busca conservar sus clientes y proteger su imagen

garantizando estas dos cualidades. Endivias Belgrano, a su vez, busca reducir la

incertidumbre de colocación de un producto de alta gama que no encontraría

mercado suficiente en los canales tradicionales de comercialización, con la

consecuente pérdida de valor y caída del precio. Al producirse bajo condiciones

de calidad estrictamente controladas, estas hortalizas constituyen activos

específicos con un elevado riesgo de pérdida de la cuasi-renta, de modo que la

Empresa necesita garantizar que los productos lleguen a los segmentos de

mayor poder adquisitivo, constituyendo el supermercadismo el canal más

adecuado para este objetivo.

La venta a los clientes extranjeros también se realiza por medio de contratos,

acordándose previamente el precio, la calidad del producto y los cronogramas de

entrega. A los países europeos, las ventas se realizan fundamentalmente en

contraestación, mientras que a los países del Mercosur la entrega ocurre a lo

largo de todo el año.

Análogamente, la existencia de los contratos se origina como respuesta a la

frecuencia, la incertidumbre y la especificidad de los activos de la transacción. La

incertidumbre está relacionada con la capacidad de disponer del producto por

parte del importador, y por la necesidad de Endivias Belgrano de abrirse a

mercados más exigentes que el mercado local, lo cual se traduce en la

posibilidad de colocar mayores volúmenes de producto que encuentran

limitaciones en el reducido mercado argentino. Al mismo tiempo, Endivias

Belgrano realiza inversiones en activos específicos orientadas a cumplir las

exigencias del mercado internacional (tal como la certificación de GlobalGAP,

que no es requerida específicamente por los compradores locales) de modo que

busca garantizarlas por medio de esta vía. De lo contrario, si toda la producción

de Endivias Belgrano se destinara al mercado interno, los precios de los

productos caerían, perdiéndose parte de la cuasi-renta a manos del eslabón de

la comercialización.

178

Por último, para la venta al Mercado Central y los restaurantes, Endivias

Belgrano posee una cartera de clientes a los que les entrega habitualmente, y

pacta los envíos a medida que éstos los van necesitando. Así, la estructura de

gobernancia es el mercado aunque, sobre la base de la confianza a lo largo de

transacciones reiteradas, los vínculos se han consolidado.

5.3.5.2 Beneficios percibidos respecto del resto de los actores de la cadena

Los beneficios más evidentes de la implementación de los Sistemas de Calidad

se han producido, según García Plorutti, respecto de los clientes. Así, el hecho

de ser pionera en la incorporación de normas de calidad en la horticultura

argentina le ha permitido a Endivias Belgrano consolidar su imagen ante sus

compradores más importantes, tanto locales como extranjeros. Mediante la

existencia de procedimientos detallados, la Empresa ofrece a sus compradores

una de las certezas más valoradas por éstos: la continuidad de la calidad a

través del tiempo. Esto no sólo les permite a los supermercados e importadores

disponer en tiempo y forma del producto que necesitan, sino que protege su

reputación frente a potenciales peligros (por ejemplo, la sospecha por parte de

un cliente de que algún alimento adquirido a estos vendedores le ha causado un

daño a su salud) y los consecuentes reclamos.

Los volúmenes y la apertura de mercados reflejan los resultados de la mejora

continua en la calidad: de las menos de 50 toneladas que exportaba a Brasil y

Chile en el año 2000, la empresa logró sextuplicar el volumen de exportación

(más de 300 toneladas) en 2008, y abrir 5 nuevos mercados (Uruguay, Estados

Unidos, Canadá, Inglaterra y Países Bajos). Si bien la conquista de nuevos

clientes no está únicamente relacionada con la implementación de los Sistemas

de Calidad (sino que, desde luego, han de influir la gestión y la capacidad de

cumplimiento de la empresa), éstos se convierten gradualmente en un requisito

prácticamente excluyente para hacerlo (véase Tabla 5.10).

Finalmente, al ser muy reducido el número de empresas hortícolas argentinas

que cuentan con certificaciones de calidad, la incorporación de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad le ha permitido tomar ventaja respecto de otros

179

competidores, adelantándose al escenario futuro en que este tipo de sistemas

comience a exigirse aún más generalizadamente.

Tabla 5.10: Beneficios y costos estimados por la venta de parte de los productos

en el mercado externo para Endivias Belgrano SA


Asesoramiento para la implementación

$ 4000063



$1250064

Apertura de mercados

El 35% de las ventas se realizan en el exterior

Beneficios

Precio mercado externo versus Precio mercado

interno

$6,50/kg vs $1565


Respecto de la Tabla 5.10, nótese que el precio recibido en el mercado interno

es superior al de exportación. En este sentido, aclara el Ing. García Plorutti que

los principales beneficios de la exportación no radican fundamentalmente en el

precio, sino que las ventajas son otras. “El principal beneficio de la

exportación es poder ampliar los mercados para nues tros productos,

porque el tamaño del mercado argentino todavía es c hico. Esto nos permite

ganar en economías de escala y reducir costos fijos . Además, la

mercadería de exportación se cobra mediante cartas de crédito de contado

y a veces por adelantado; con los retailers argentinos estamos en 90 días.” 63 Se calcula en base al sueldo bruto mensual (estimado) del asesor en calidad multiplicado por el tiempo de la implementación (según el Ing. García Plorutti, 8 meses para una empresa de las características de Endivias Belgrano). 64 El valor final se calcula sumando los valores de la auditoría de certificación para el campo y el empaque y la emisión de certificados para el portafolio de productos de la empresa. Los valores corresponden a precios de mercado suministrados por una reconocida empresa certificadora que, por tratarse de información comercial relevante, ha solicitado confidencialidad. 65 El precio de venta en el mercado externo fue calculado como el precio FOB de las endivias (promedio granel y envasado, año 2009, gentileza Carlos Larocca, Ministerio de Agricultura) y se lo comparó con el precio (promedio a granel y envasado) pagado por el supermercado (estimado en base a precios al consumidor, calculando un 40% de margen para el supermercado).

180

5.3.5.3 Cambios en las variables de diseño interno de la organización

El cambio más evidente que ha generado la incorporación de los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad a la Empresa ha sido la creación del Departamento

de Calidad, a fines del año 2006, complejizándose el organigrama de la

organización. El Ing. Plorutti se incorporó a la empresa en tales circunstancias, y

es el encargado en la actualidad de la capacitación y la supervisión de los

empleados respecto de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad vigentes en

la Empresa.

La implementación supuso la creación de nuevas responsabilidades en los

puestos de trabajo afectados por el proceso de documentación de GlobalGAP y

de BPM, a la vez que contribuyó a elevar el grado de formalización de las tareas.

Una manifestación de esta formalización puede observarse, en particular, en las

tareas de higienización de la planta de empaque. Si bien se realizaban con

regularidad previa implementación de los protocolos, las tareas de limpieza e

higiene pasaron a sistematizarse en los Procedimientos Operativos

Estandarizados de Saneamiento (POES), a través de los cuales se especifica la

frecuencia, el modo y los sitios de limpieza, y se designa el responsable de que

la tarea se ejecute adecuadamente. Asimismo, se registran las acciones de

limpieza en una planilla.

El Ing. García Plorutti sostiene, por otra parte, que la adopción de los Sistemas

de Aseguramiento de Calidad ha agilizado el flujo de información dentro de la

empresa. Esto es así, pues el personal se encuentra capacitado y concientizado

para la comunicación de las no conformidades al responsable de calidad, lo cual

abre un canal de comunicación entre el personal responsable de la producción y

el empaque, y el Departamento de Calidad. En este aspecto, agrega el Ing.

Plorutti que la centralización de las no conformidades en un único departamento

favorece la adopción de medidas correctivas, pues se evita que la información

sobre los eventuales inconvenientes se fragmente entre varios destinatarios.

Adicionalmente, algunos procedimientos obligan a interactuar a las distintas

partes de la Empresa. El procedimiento de recepción de reclamos, por caso,

conecta el área administrativa con el área de calidad y de producción, en tanto la

181

primera recibe el reclamo, la segunda lo internaliza y la tercera debe determinar

en qué etapa se produjo la no conformidad. En conjunto, las áreas de producción

y de calidad deben proponer la acción correctiva pertinente.

Por último, en Endivias Belgrano ha ocurrido una visible delegación en la toma

de decisiones, tanto vertical como horizontal, a partir de la incorporación de los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad. En el primer caso, el Departamento de

Calidad determina, a su criterio, qué procedimientos son necesarios para cumplir

con los requisitos de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y es el

responsable de implementarlos y controlarlos. De esta forma, se transfiere cierto

poder de decisión desde la alta dirección al Departamento de Calidad, que

posee la facultad de delinear, en este marco, muchos procedimientos operativos

de la Empresa.

En el segundo caso, ciertas tareas que previamente se distribuían entre el resto

de los departamentos de la empresa (principalmente, en el Departamento de

Producción) se transfirieron hacia el Departamento de Calidad. Por caso,

previamente a la implementación de GlobalGAP el Departamento de Producción

era el encargado de tomar muestras periódicas del agua del lavado del empaque

para analizar su potabilidad. En la actualidad, esa tarea ha pasado a la órbita del

Departamento de Calidad.

5.2.6 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el e ntorno tecnológico de

la Empresa

El responsable de Calidad afirma que la implementación de los Protocolos no

implicó cambios sustantivos respecto de los procesos productivos más

importantes de la Empresa. Las tareas en el campo eran ejecutadas por

ingenieros agronómos y se realizaba un manejo profesional de los campos,

orientado a obtener materia prima de buena calidad organoléptica, sanidad y sin

defectos estéticos. Análogamente, esas características debían ser mantenidas

en los forzados hidropónicos y en el empaque. En este punto es importante tener

en cuenta que la Empresa, de origen holandés, contó desde su fundación con el

asesoramiento de técnicos extranjeros expertos en la producción de endivias, de

modo que contaba con un sólido know how del cultivo al momento de la

182

implementación, ayudado por la adquisición de maquinarias de trabajo

importadas de alta tecnología.

El cambio más importante se produjo en la metodología de control y seguimiento

de los procesos que atraviesan las hortalizas, tanto en el campo como en el

empaque, respecto de la sanidad de las semillas, aplicaciones de fitosanitarios,

liberación de lotes a cosecha66, lavado de las hortalizas en el empaque, higiene

del establecimiento, temperatura y humedad del almacenamiento, y destino final

del producto, entre otros parámetros. Con respecto a este punto, destaca el Ing.

García Plorutti que el sistema documental pone a disposición gran cantidad de

información que difícilmente podría reunirse de manera tan confiable y completa

en ausencia de estos protocolos. Como un ejemplo, cita los controles que se

realizan al agua del lavado de las hortalizas en la planta de empaque. Este es un

proceso crítico para la inocuidad del producto (y aun más si se considera que la

empresa ofrece el producto listo para consumir), en tanto se orienta a remover

los contaminantes superficiales de los vegetales. Para controlar esta etapa

crítica se utiliza un sistema de clorinación automatizado que toma muestras de

los niveles de cloro en el agua (calibrados de modo tal de inhibir la proliferación

de microorganismos) dos veces al día y se registra los resultados.

Adicionalmente, se realizan análisis microbiológicos del agua dos veces a la

semana, para constatar su potabilidad. En caso de un reclamo eventual por

parte de algún cliente puede recurrirse a los registros para defender la posición y

también la imagen de la empresa.

Con esta información se obtienen productos perfectamente trazables, desde la

semilla hasta el cliente. Como ejemplo de esta ventaja, cita el caso hipotético de

que la Empresa tuviera que realizar un recall (la retirada del mercado de

producto no conforme) de alguno de sus productos. En tal caso, podría darse

aviso rápidamente a todos los clientes a los que se les entregó producto

proveniente de un lote defectuoso, y podría ofrecerse una respuesta precisa

acerca de la naturaleza del problema. Para sintetizar esta visión, afirma el

entrevistado que el mayor beneficio de estos Sistemas radica en que “uno tiene

66 Cuando un lote es liberado a cosecha significa que ya han transcurrido los tiempos de carencia desde la última fecha de aplicación de agroquímicos.

183

el control sobre el producto, y no al revés. Yo sé qué características va a

tener el producto que voy a entregar.”

Asimismo, a partir de la información generada por el sistema documental, el

Departamento de Calidad elabora estadísticas internas. Sobre la base de éstas,

el Ing. Plorutti afirma que la eficiencia de los procesos ha aumentado con el

tiempo. No obstante, no se ha podido acceder a tales datos, de modo que se

considerará esta aseveración como una percepción subjetiva general, más que

estadística.





Tabla 5.11: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso de Endivias

Belgrano

Datos generales de la Empresa

Tipo de Empresa PyME productora de hortalizas de alta gama

para consumo directo (70 empleados)

Producto principal de venta Hortalizas de alta gama, a granel y fraccionado


1. GlobalGAP en el campo y el empaque 2. Sello “Alimentos Argentinos”, que equivale a

BPA en el campo y BPM en el empaque


Sí, GlobalGAP para todos los productos y Sello “Alimentos Argentinos” para endivias

Clientes actuales

1. Principales supermercados argentinos 2. Clientes extranjeros (Chile, Brasil, Uruguay,

Estados Unidos, Canadá y Países Bajos) 3. Mercado Central de Buenos Aires, otros

mercados menores en el interior del país

Motivaciones


Voluntad de diferenciar el producto (venta de especialidades)

184


Adopción y mantenimiento del sistema documental


Sí

Existencia de sub-ambientes institucionales en el agronegocio hortícola en Argentina

1. Mercado interno de hortalizas: marco regulatorio débil; bajo enforcement de compromisos fiscales, sanitarios y de inocuidad del producto

2. Supermercados: elevado enforcement de compromisos fiscales y de inocuidad del producto

3. Exportación: marco regulatorio más exigente en cuanto a trazabilidad, estado sanitario e inocuidad; mayor enforcement de compromisos fiscales, trazabilidad e inocuidad

Sub-ambiente en el que busca desempeñarse

Exportación y supermercados, sólo una pequeña parte se vende en el mercado



1. Producción de hortalizas – Empaque – Almacenamiento – Distribución – Comercialización: Integrada Verticalmente

2. Venta: Principalmente contratos (sólo una pequeña fracción al mercado)

No


Las estructuras de gobernancia están alineadas con los atributos de las transacciones.


1. Cambios en el organigrama: Sí (incorporación de un Área de Calidad)

2. Formalización de tareas y estandarización de procesos: Muy alto

3. Generación y Flujo de Información: Muy alto 4. Flujo de Decisión: Muy alto (delegación en el

Área de Calidad)



Bajo, porque se partió de niveles tecnológicos altos

185



5.3 Estudio de Caso 3: Esperanza Sud SA

5.3.1 Contextualización del sector papero dentro de la economía nacional.


La papa merece un análisis particular en el contexto de la producción hortícola

nacional. Esta afirmación surge del Censo Nacional Agropecuario de 2002, en el

cual se releva que el cultivo de papa representa más del 20% del total del

volumen de las cien especies hortícolas que se cultivan en el país, constituyendo

la hortaliza de mayor consumo per cápita en nuestro país (55 kg de

papa/hab/año, según Aacrea, INTA Balcarce, Mercado Central de Buenos Aires,

200667).

En 1930, se cultivaban en Argentina unas 200.000 hectáreas aproximadamente

de papa, superficie que se mantuvo hasta fines de la década del ‘60. A partir de

1970, la superficie sembrada comenzó a disminuir hasta alcanzar las 76.000

hectáreas en la campaña de 2004/2005, y las 80.000 hectáreas en la campaña

2008/2009. No obstante la importante reducción en la superficie, los

rendimientos crecientes permitieron equiparar e incluso superar los volúmenes

obtenidos durante los ‘70 (Gráfico 5.15).

La producción anual de papa de los últimos cinco años se ubica, en términos de

volumen, cerca de los dos millones de toneladas. Como se aprecia en el Gráfico

5.15, en el 2008 (último dato disponible del Ministerio Agricultura, Ganadería y

Pesca) la producción fue levemente superior a las 1,8 millones de toneladas.

67Disponible en: www.argenpapa.com.ar

186

Gráfico 5.15: Evolución de la superficie sembrada y de los volúmenes de papa

en Argentina desde 1971 hasta 2009 (hectáreas y miles de toneladas,

respectivamente).

Fuente: Mosciaro, 2009

En Argentina, el destino más importante es el consumo en fresco

(aproximadamente, un millón y medio de toneladas por año), seguido por el

destino industrial (unas cuatrocientas mil toneladas) y, en último lugar, por la

exportación (unas quince a veinte mil toneladas anuales, Gráfico 5.16). Para

introducir el tema, puede decirse que la venta para consumo en fresco se realiza

a través de la estructura de gobernancia del mercado, mientras que la venta para

la industria se concreta a través de contratos formales.

Gráfico 5.16: Destino de la producción de papa en Argentina, durante 2008.

Fuente: Elaborado por la Dirección de Agricultura

sobre la base de datos del Mercado Central de Buenos Aires.

187

No obstante, esta composición en el destino de la papa no ha sido

tradicionalmente la recién expuesta. En efecto, con la llegada al país de

importantes empresas procesadoras de papa pre-frita, el porcentaje de papa

destinado a la industria creció considerablemente. Estas empresas son de

capital extranjero y destinan sus productos (papa pre-frita congelada, puré

deshidratado en escamas y papa tipo chips) al mercado interno y al mercado

internacional. En particular, poseen una fuerte presencia en el mercado de las

comidas rápidas, siendo los principales proveedores de papas fritas de grandes

cadenas de comidas rápidas como Mc Donald´s y Burger King (Mosciaro, 2009).

La Tabla 5.12 permite apreciar los mencionados cambios.

Tabla 5.12: Destino de la producción de papa en Argentina desde 1991 a 2008

Consumo Fresco

Interno Exportación Industria Semilla*

Año

Ton % Ton % Ton % Ton %

1991 1.486.249 84,9% 3.413 0,2% 10.000 0,6% 250.225 14,3%

1996 1.914.156 84,1% 20.678 0,9% 115.000 5,1% 225.000 9,9%

2001 2.016.050 80,5% 16.950 0,7% 251.000 10,0% 220.000 8,8%

2008 1.850.000 74,5% 24.512 1,0% 450.000 18,1% 160.000 6,4%

* semilla certificada y de propia multiplicación

Fuente: Mosciaro, 2009

En este marco, y dada la importancia de estas empresas procesadoras,

Argentina pasó, en un período de cinco años, de ser importador de papa

congelada a convertirse en exportador neto, registrando una venta de alrededor

de 132.000 toneladas de producto procesado en 2006 (Mosciaro, 2009).

Con respecto a la exportación del producto en fresco, en los últimos años se ha

registrado una demanda de volúmenes interesantes por parte de países

europeos, pero la calidad y sanidad del tubérculo que se produce en el país no

reúne los requisitos de estos destinos. Adicionalmente, existe la certeza de que

esas demandas no serían continuas, lo que implica la imposibilidad de realizar

un programa productivo con miras al abastecimiento habitual de los mismos

(Larocca & Baragiani, 2005).

188

5.3.1.2 Estructura y localización de la cadena de la papa

El Gráfico 5.17 muestra un esquema de la cadena de la papa. A continuación, se

describe a los agentes intervinientes en la misma.

Gráfico 5.17: Cadena de la papa en Argentina68

Fuente: elaboración propia en base a Mosciaro, 2009

Debido a los requerimientos agroecológicos de la papa, este producto se puede

realizar prácticamente a lo largo de todo el país. No obstante, sólo en algunas

regiones se cuenta con las condiciones económicas, de infraestructura y

agroecológicas adecuadas para lograr un cultivo competitivo y con posibilidades

de obtener buenos resultados comerciales (Corvo Dolcet & Ottone, 2006). De

esta forma, según el Censo Nacional Agropecuario de 2002, Buenos Aires y

Córdoba son las provincias con mayor superficie cultivada (35% y 32%,

respectivamente), seguidas por Tucumán y Mendoza (11% y 9%,

68 Cada flecha del Gráfico 5.17 implica las actividades correspondientes de Logística y Distribución. La línea punteada negra indica la separación entre el mercado interno y el externo. La flecha punteada amarilla indica que entre el importador y el exportador pueden existir otros actores, que no son de relevancia para el presente análisis.

PPrroodduuccttoorr

AAccooppiiaaddoorr

IInndduussttrr iiaa

MMeerrccaaddoo mmaayyoorr iissttaa

PPuueessttoo pprrooppiioo oo ccoonnssiiggnnaattaarriioo

DDiissttrr iibbuucciióónn mmiinnoorr iissttaa SSuuppeerrmmeerrccaaddooss,, vveerrdduulleerrííaass

EExxppoorrttaaddoorr

Importador

IInnssuummooss


AAmmbbiieennttee IInnsstt ii ttuucciioonnaall CCoonntt rraattooss iinnccoommpplleettooss // OOppoorrttuunniissmmoo


189

respectivamente). Un porcentaje muy pequeño (3%) se realiza en San Luis, y el

resto (10%) de forma distribuida en las otras provincias del territorio.

Según el Ing. Sergio Constantino, Director de ArgenPapa (comunicación

personal, noviembre de 2009), en la actualidad no se dispone de información

confiable respecto del número de productores de papa en Argentina, y mucho

menos de una clasificación de las explotaciones en pequeñas, medianas y

grandes. “El principal problema para conocer la cantidad de productores de

papa en Argentina es que una gran proporción son ar rendatarios, de modo

que es muy complicado realizar un relevamiento y ma ntenerlo actualizado” ,

afirma Constantino (comunicación personal).

Por otra parte, los acopiadores son agentes que poseen una infraestructura

comercial (consistente en galpones, depósitos, almacenes refrigerados y, en

algunos casos, camiones propios) destinada a agrupar transitoriamente papa

proveniente de distintos productores, la cual comercializan posteriormente en

mercados mayoristas, minoristas o supermercados.

A diferencia de los acopiadores –que compran la papa en la chacra del

productor, haciéndose a partir de allí responsables de la misma-, los

consignatarios operan en los mercados concentradores (en general, poseen

puestos de venta mayorista) vendiendo el producto por cuenta y riesgo del

productor. En efecto, es el productor quien asume los gastos de flete y

comercialización. Así, este agente actúa únicamente como intermediario entre el

productor y el comprador, en virtud de lo cual percibe una determinada comisión.

Un pequeño porcentaje de los productores69 se encuentra integrado hacia

adelante en la comercialización, disponiendo de un puesto de venta en algún

mercado concentrador. A través de esta estrategia de eliminación de

intermediarios, el productor generalmente logra defender en mayor medida las

69 Mosciaro (2009), en su trabajo de investigación de sobre producción y comercialización de papa en Argentina, enuncia que se realizó una encuesta a productores con diferentes escalas de producción y en distintas zonas productoras, encontrando que un 20% integran su producción mayorista a través de la venta en su propio puesto, en algún mercado mayorista.

190

condiciones de calidad que pueda tener su mercadería, obteniendo así mejores

precios de venta.

Con respecto a los actores mencionados hasta aquí, resulta pertinente destacar

que la venta al oído del producto en los mercados concentradores a bolsa

cerrada ha llevado a que predomine el oportunismo (bajo la forma de selección

adversa y de riesgo moral), que se sustenta en las asimetrías de información

entre los productores y la comercialización, determinando un sistema de

comercialización poco transparente y un escenario de precios de alta volatilidad

(Napolitano 2004). En este sentido, la fragmentación de la oferta frente a la

mayor concentración del eslabón acopiadores/consignatarios y la falta de

incentivos para desarrollar vínculos duraderos favorece este tipo de actitudes

deshonestas, dado que la pérdida de reputación del deudor puede disiparse

rápidamente, resultando más conveniente obtener un beneficio en el corto plazo

que mantener la relación comercial con el productor en el largo plazo. Además,

el enforcement de los compromisos es bajo, existiendo un alto grado de

incobrabilidad.

Por otra parte, la venta directa del productor al supermercado es muy

infrecuente, en tanto los productores no están dispuestos a afrontar los dilatados

plazos de pago de los supermercados o los descuentos por las promociones que

estos últimos realizan en sus bocas de expendio (Mosciaro, 2009). De esta

forma, los supermercados adquieren el producto principalmente en los mercados

concentradores, de los cuales el más importante en cuanto a volúmenes

operados a nivel nacional es el Mercado Central de Buenos Aires.

Como se señalara, la exportación no es un destino de relevancia comercial para

la papa argentina. En este sentido, la papa en fresco es un producto muy

voluminoso y de bajo precio, lo cual genera que su transporte resulte

antieconómico (Napolitano, 2005). Adicionalmente, la calidad no se adecua a las

exigencias de los consumidores externos –sobre todo por una cuestión varietal-,

en un contexto de demanda externa inestable en el tiempo (Napolitano, op. cit).

Por su parte, desde su llegada en 1995, la industria se constituyó como un canal

de venta interesante para la papa, fundamentalmente para los productores del

191

sudeste de Buenos Aires, quienes son los principales abastecedores de materia

prima para uso industrial. En Argentina, las principales empresas procesadoras

de papa son McCain Argentina SA, Farm Frites Argentina SA y PepsiCo SRL

Argentina. Le siguen en importancia las firmas Cinco Hispanos, Industrias Matas,

Baggio, Nutripak y otras pequeñas empresas locales (Huarte, 2000, citado por

Lalaleo Jácome, 2009).

5.3.2 Descripción e Historia de Esperanza Sud

Esperanza Sud SA es una empresa familiar de capitales argentinos, dedicada a

la producción de papas y a la prestación de servicios especializados en ese

cultivo. La empresa se encuentra radicada en la ciudad de Balcarce (Gráfico

5.18), en el sudeste de la provincia de Buenos Aires.

Gráfico 5.18: Mapa de partidos de la Provincia de Buenos Aires y ubicación del

partido de Balcarce.

Partido de Balcarce

192

Desde el punto de vista de la organización interna, Esperanza Sud se encuentra

dividida en dos áreas: el Área de Producción y el Área de Administración. La

primera está integrada por tres empleados permanentes que trabajan en el

campo, bajo la dirección y supervisión del Gerente de Producción y socio, el Ing.

Agr. Martín Covalschi. El Área de Administración está dirigida por el Gerente de

Administración y socio, Lic. Lisandro Covalschi, quien trabaja en conjunto con

una asistente, también de la planta permanente de la Empresa. El Gerente

General de la empresa es también miembro de la familia y el tercer socio

fundador de la empresa (Gráfico 5.19).

Gráfico 5.19: Organigrama de Esperanza Sud SA.

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas (Nota: la flecha punteada indica que el

Asesoramiento en Calidad es también para la Administración)

Esperanza Sud se fundó a principios de 2007 bajo la forma de un fideicomiso,

con la idea de experimentar en un negocio agrícola de alto rendimiento y fuera

de los canales tradicionales del mercado en fresco. De esta forma, los socios -

que poseían experiencia previa en el cultivo de papas y un sólido conocimiento

del negocio- decidieron orientarse casi exclusivamente a la producción de papas

para la industria procesadora de bastones pre-fritos congelados más importante

de Argentina, dedicando sólo un pequeño porcentaje para la venta en fresco.

Gerente General

Asesora -miento legal y

contable

Gerente de Administración

Encargado de Campo

Aplicador de Agroquímicos

Tractorista

Asistente de Administración

Asesora -miento en

Calidad

Gerente de Producción

Personal temporario

193

En la primera campaña obtuvieron una cosecha de aproximadamente 5400

toneladas de papa y un retorno sobre la inversión que les permitió financiar el

ciclo siguiente e invertir en implementos agrícolas (sembradora, cosechadora y

pulverizadora propias, entre otras herramientas de labranza) para el crecimiento

de la empresa. Las perspectivas favorables condujeron a los socios a considerar

la consolidación de esta asociación, de modo tal que hacia principios de 2008 se

formó Esperanza Sud SA, figura jurídica bajo la cual opera en la actualidad.

Durante 2008, los socios cerraron un contrato de abastecimiento con la fábrica

de chips más importante del país, lo cual implicó un crecimiento del 40% de las

ventas. Para la campaña 2009-2010, se estima que el volumen de producción

entregado a las fábricas será de unas 8000 toneladas, restando unas 2000

toneladas para el mercado en fresco.

De cara al futuro, la empresa se propone ser uno de los proveedores más

importantes para la industria de papa procesada, consolidando su propio

crecimiento de la mano de las necesidades y el crecimiento de sus clientes

industriales. Así, en el corto plazo, sus intenciones son comenzar a producir en

otras zonas del país para extender el período temporal de abastecimiento a las

fábricas.


En la actualidad, Esperanza Sud SA se encuentra certificada para la producción

de papa bajo el Protocolo GlobalGAP. Para todo el proceso de implementación,

la empresa contrató los servicios de una consultora especializada en GlobalGAP.

El alcance de la certificación abarca todos los procesos productivos y la totalidad

de la producción comercializada por la empresa. Con entusiasmo afirma el

Gerente de Administración que “fuimos uno de los primeros productores de

papa para consumo certificados en el país” 70


70 Previamente, existían unas 200 hectáreas de papa certificadas bajo Protocolo GlobalGAP en la provincia de Tucumán, pero no se destinaban a consumo sino a producción de papa semilla.

194

La decisión de emprender la implementación de un Sistema de Aseguramiento

de Calidad se tomó a raíz de las exigencias de los clientes industriales.

Específicamente, durante el año 2009 las dos empresas procesadoras de papa

más importantes del país (ambas clientes de Esperanza Sud SA) comenzaron a

requerir a sus proveedores de materia prima que incorporaran el protocolo

GlobalGAP. Para ello, estipularon un plazo máximo, al cabo del cual los

proveedores que no hubieran implementado la normativa correrían el riesgo de

perder o ver disminuido el volumen de sus contratos.

De esta forma, el incentivo más inmediato para implementar GlobalGAP estuvo

relacionado con una cuestión comercial, que radicó en conservar clientes clave

para el crecimiento que los directivos desean para la empresa.


alcanzadas

Las mayores dificultades encontradas durante la implementación estuvieron

relacionadas con el sistema documental, puesto que el mantenimiento

actualizado del mismo requiere un esfuerzo cotidiano por parte de las personas

encargadas de completar registros y también por parte de los supervisores En

este sentido, señala Martín Covalschi que “Nosotros llevábamos algunos

registros de las actividades que hacíamos en el cam po, pero la norma es

mucho más exigente. Al principio a la gente le cost aba llenar las planillas

correctamente. Avanzamos mucho en ese sentido y aho ra estamos

conformes con cómo están llegando los registros”. Los gerentes consideran

que resultó muy positivo el asesoramiento que contrataron para emprender el

proceso, en tanto los ayudó a planificar las acciones y a interpretar

correctamente los requisitos del Protocolo en cuanto a la documentación

requerida por la norma.

La complejidad no se circunscribe al campo únicamente: en la administración

tuvieron que redactarse varios procedimientos y recolectar mucha

documentación solicitada por la norma. Por todo esto, considera Lisandro

Covalschi que el sistema, si funciona adecuadamente, requiere que se

mantenga registro de una gran cantidad de información y de manera actualizada.

195

“Es un esfuerzo adicional al que hacíamos todos los días y entiendo que

eso puede desmotivar a las empresas a implementar e stos sistemas”,

agrega.

En este sentido, para motivar una mayor responsabilidad respecto del Sistema

de Aseguramiento de Calidad, la confección y el mantenimiento de los registros

se incluyó entre los objetivos que condicionan el premio monetario de fin de

campaña.

Con respecto a las mejoras necesarias en la infraestructura, la empresa debió

realizar algunas inversiones para ajustarse a lo requerido por esta norma en

particular. Las más destacadas son el galpón para el guardado de los

agroquímicos y un vestuario con ducha exclusivo para el aplicador.

Este punto revistió cierta complicación, no debido a las implicancias económicas

de las inversiones, sino debido a que la empresa no opera todos los años en el

mismo campo. Lisandro Covalschi lo explica claramente: “No gastamos mucho

en adaptar la infraestructura, pero nuestro problem a era que, como

alquilamos el campo, teníamos que construir algo qu e cumpliera con lo

que pedía la norma y que, al mismo tiempo, nos lo p udiéramos llevar

cuando terminara la campaña” . La solución a la que arribaron fue la

construcción de un galpón móvil, al que se encuentra acoplado el vestuario,

ambos respetando las especificaciones del protocolo.

5.3.4 El ambiente institucional del mercado en fres co y las industrias

El marco legal que regula los requisitos para la producción y la comercialización

de papa está integrado por un conjunto de normativas del INASE (Instituto

Nacional de Semillas), SENASA y la ex Secretaría de Agricultura, Ganadería y

Alimentación. Las disposiciones del INASE hacen referencia principalmente a las

variedades de papa y los semilleros registrados en Argentina. Las regulaciones

sanitarias que buscan resguardar la inocuidad de la papa se enmarcan en las

directrices para los productos hortícolas del Código Alimentario Argentino (que

contiene asimismo recomendaciones para la elaboración de productos

congelados), la Resolución SAG 297/83 de tipificación para hortalizas frescas, la

196

Resolución 641/2004 para calidad e identidad de papa, y las leyes de

plaguicidas y sus modificatorias (18073/69, IASCAV 20/95 y Resolución

SENASA 507/2008, que establece los nuevos límites máximos de residuos).

En este sentido, señala Mosciaro (2004) que el marco regulatorio que envuelve

al negocio de la papa en fresco en el mercado interno resulta obsoleto. Las

normas de tipificación por calidad son excesivamente generales, lo cual

contribuye a que el sistema de formación de precios sea poco transparente71. En

este sentido, puede hablarse de deficiencias a nivel formal en lo institucional.

Adicionalmente, el negocio de la papa en fresco presenta un nivel muy bajo

enforcement de la ley. La venta en los mercados concentradores (y de allí, hacia

las verdulerías y ferias) registra una gran evasión impositiva (Napolitano, 2005),

un bajo cumplimiento de la legislación laboral, de las leyes relacionadas con los

agroquímicos y de los requisitos para los establecimientos que almacenan y/o

manipulan alimentos. En conjunto, esta debilidad genera distorsiones en el

mercado e ineficiencias en la cadena (Abadía et al, 2010), pues se fomenta la

competencia desleal entre aquellos productores y comercializadores que operan

dentro del marco legal y los que no lo hacen, proveyendo de incentivos

económicos para desarrollar la actividad por fuera de la ley.

En lo que refiere específicamente a la calidad e inocuidad del producto,

considera Napolitano (2005) que, a pesar de la existencia de procedimientos

para la inspección y el control de calidad de los productos frescos en los

mercados concentradores, el control por parte de los organismos sanitarios

responsables es escaso e insuficiente. Este escenario fomenta las condiciones

para un uso irresponsable de los fitosanitarios parte de los productores (ya sea

porque los emplean en dosis mayores a las permitidas, no respetan los plazos

de seguridad o bien porque utilizan productos no autorizados aunque

económicamente más convenientes), relevando de castigos económicos a

aquellos productores que ponen en riesgo la salud del consumidor.

Análogamente a lo que ocurre con el resto de las hortalizas, únicamente algunos

71 El Mercado Central de Buenos Aires actúa como formador del precio de referencia para la papa destinada al consumo en fresco. No obstante, también influye en el precio que ha de recibir el proveedor de papa de la industria.

197

mercados concentradores realizan análisis de laboratorio para detectar residuos,

mientras que en el resto los controles de esta naturaleza son inexistentes.

De esta forma, puede decirse, en líneas generales, que el caso de la papa no

escapa a lo que sucede con la mayoría de los productos frutihortícolas, en

cuanto a los altos niveles de evasión en las fases de la producción y de la

comercialización en los mercados concentradores.

Por su parte, desde la demanda del producto en fresco se avala implícitamente

el bajo grado de enforcement de la ley predominante en este sector. En este

sentido, los consumidores argentinos no poseen una cultura de utilizar diferentes

variedades de papa mejor adaptadas a los diferentes usos culinarios

(Napolitano, comunicación personal, marzo de 2010; Pérez, 1998). Por el

contrario, sólo clasifican la papa en blanca o negra, tratándose de la misma

variedad (Spunta) que ha sido o no lavada (Larocca & Bagiani, 2005).

En este punto resulta pertinente analizar las estadísticas (encuesta del INTA del

año 1994, en Pérez, 1998): si se tiene en cuenta que el 70% de los

consumidores argentinos adquiere las papas en la verdulería, un 13% en ferias-

mercados y sólo un 15% en los supermercados (que es en el único canal de

venta en donde podría obtener cierta información de origen, calidad y variedad)

la conclusión es que el consumidor no conoce prácticamente ninguna

característica de la papa que está adquiriendo más allá de las que puede

detectar sensorialmente al momento de la compra. Así, la decisión de compra se

realiza enteramente sobre la base de los atributos de búsqueda, descartándose

la importancia de los atributos de experiencia y de confianza.

De esta forma, puede decirse que el negocio de la papa para consumo en fresco

carece de controles sanitarios e impositivos que equiparen las reglas de juego

para todos los actores. Los clientes, por otro lado, no exigen que se desarrollen

nuevas variedades ni demuestran claras preocupaciones por los controles más

rigurosos y frecuentes. A estas debilidades institucionales es preciso sumar las

organizacionales que se mencionaran en 5.3.1.2, respecto de la volatilidad de

precios, el riesgo de incobrabilidad y las pronunciadas asimetrías de información.

198

Cuando la industria es el cliente para el cual se destina la papa, la cultura del

negocio es ciertamente diferente. Las diferencias se plantean principalmente en

el grado de informalidad. Las industrias procesadoras son muy estrictas en

cuanto a la formalidad fiscal en las transacciones con los productores, siendo

nulo el grado de evasión impositiva en esta interfase. Napolitano (2005) es

contundente en este sentido, afirmando que para la papa existen dos mercados:

uno negro que es el sistema vigente en los mercados, y uno blanco que se

genera a partir de las compras a los productores por parte de las industrias

procesadoras.

En cuanto a las normas de tipificación, las industrias son más exigentes que lo

que estipula la Resolución 641/2004 (que fija las normas técnicas para la

identidad y calidad de papa) para la clasificación de los productos, pues necesita

productos con características particulares de mayor aptitud para fritura.

Por último, en lo que refiere a las exigencias sanitarias y de inocuidad, las

industrias realizan periódicamente análisis de residuos para la materia prima.72

Una irregularidad en este sentido podría poner en serio riesgo la reputación de la

industria, en caso que fuera detectada en el producto que llega al consumidor.

Adicionalmente, las tres empresas procesadoras de papa más importantes de

Argentina (McCain Argentina SA, Pepsico Argentina SRL y Alimentos Modernos

SA, que comercializa la marca FarmFrites) poseen implementado el Sistema

HACCP en sus plantas de producción73.

En términos generales, puede decirse que existen dos sub-ambientes

institucionales dentro del negocio de la papa: uno envuelve la venta al mercado

en fresco y el otro, la venta a las industrias. Este último constituye un escenario

más transparente para los actores involucrados en la transacción, en tanto se

respetan los compromisos fiscales y sanitarios y se ejerce un efectivo control. Si

a esto se suma la certeza y la formalidad en los pagos, se está en presencia de

un canal con menores costos de transacción, en el cual la articulación entre los

actores se presenta como mucho más eficiente. Sin embargo, no puede

72 Ing. Daniel Caldiz (Responsable de Gestión Agronómica de McCain), comunicación personal, noviembre de 2009. 73 Información disponible en las respectivas páginas web de las empresas mencionadas.

199

pensarse que estos dos sub-sistemas funcionan estrictamente aislados entre sí y

que las características de uno no influyen sobre el otro. Particularmente, el

precio al que se vende la papa en el mercado en fresco afecta la formación del

precio que se estipula (en los contratos) para los proveedores de la industria,

forzándolo generalmente a la baja por la reducción de los costos basada en el

incumplimiento de la ley.

5.3.4.1 La estrategia de calidad de Esperanza Sud y su inserción en el ambiente

institucional

Como se ha señalado, la visión de Esperanza Sud es crecer paralelamente con

las necesidades de las industrias procesadoras, intentando ofrecer un producto y

un servicio a la altura de las exigencias de sus clientes para ir ganando

participación progresiva de contratos. Esta estrategia de crecimiento con las

industrias no puede sino realizarse a expensas de un elevado nivel de

exposición, revelando la voluntad de la Empresa de operar dentro de los canales

legales. En nuestro país, los controles más fuertes a los que conduce la mayor

exposición son principalmente de naturaleza impositiva, más que sanitaria,

medioambiental o laboral.

En este contexto, dado que en el futuro inmediato las industrias lo van a exigir

como condición indispensable, GlobalGAP se convierte en un requisito

excluyente para la estrategia de crecimiento de Esperanza Sud.

Por otra parte, la brecha en las exigencias de calidad entre el mercado en fresco

y la industria posee una contracara bien visible: una papa producida bajo

protocolo de Buenas Prácticas Agrícolas constituye un activo específico que no

es valorado como tal por el mercado en fresco, traccionado por consumidores

acostumbrados a una única variedad de producto y, en su inmensa mayoría,

despreocupados por sus potenciales efectos sobre la salud. De esta forma, la

apropiación de la cuasi-renta generada por la inversión en activos específicos

para la calidad sólo podrá darse sobre la base de los contratos con la industria,

en el marco de la vigencia de los derechos de propiedad, más arraigada en la

cultura de este canal de venta.

200

En otro nivel del análisis, la adopción de GlobalGAP va a contribuir a esclarecer

aun más las reglas de juego que rigen para la venta a la industria. Esto es así

pues, para su certificación, se exige que las empresas cumplan con la legislación

local en los aspectos abarcados por la norma. Aun más, por tratarse de un

protocolo de origen europeo, exige que los productos destinados a la Unión

Europea cumplan con la legislación del bloque, mismo si ésta es más estricta

que la local. Adicionalmente, la certificación de GlobalGAP implica que

Esperanza Sud cumplirá automáticamente con la Resolución de la CONAL que

establece la obligatoriedad de las Buenas Prácticas Agrícolas en hortalizas,

permaneciendo la Empresa dentro del marco legal.

De esta forma, puede considerarse que la implementación de GlobalGAP va a

contribuir a transparentar aun más la cultura del negocio con las industrias,

cerrándose un círculo virtuoso entre clientes y proveedores que contribuye a la

competitividad de la cadena.

5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el a mbiente organizacional

de la Empresa

5.3.5.1 Estructura de gobernancia de Esperanza Sud SA

La estructura de gobernancia de Esperanza Sud se resume esquemáticamente

en el Gráfico 5.20. Posteriormente, se identifican las principales transacciones

vinculadas con el aseguramiento de la calidad.

En lo que refiere a las actividades de producción, Esperanza Sud lleva a cabo

las labores culturales, la siembra, la pulverización y la cosecha, característica

que reviste gran importancia para la empresa. En este sentido, es necesario

tener en cuenta que el cultivo de papa es una actividad muy intensiva, que

demanda gran cantidad de tiempo, trabajo y capital para la realización de las

tareas del ciclo productivo. Comparados con cultivos más difundidos como los

cereales, para una capacidad de maquinaria y una superficie similares, los

períodos de siembra y de cosecha son notoriamente más extensos y el número

de aplicaciones de fertilizantes y fitosanitarios es muy superior. Además, tales

tareas requieren en la papa de mayor pericia técnica por parte de los

201

operadores, la cual puede impactar significativamente en los rendimientos. A la

complejidad propia del cultivo debe sumarse la escasa disponibilidad de

contratistas especializados capaces de brindar servicios de buena calidad para

la papa, a diferencia de lo que ocurre con la oferta de contratistas de cereal. De

esta forma, la obtención de papa de calidad adecuada para los clientes requiere

que la empresa realice la inversión en activos específicos durables

(principalmente, maquinaria agrícola especializada en el cultivo de papa) para

que estos servicios puedan ser realizados dentro del ámbito de la firma.

Gráfico 5.20: Esquema de la estructura de gobernancia de Esperanza Sud SA


En otro sentido, la realización de estas tareas bajo la responsabilidad de la firma

facilita la implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad, en tanto los

aspectos más complejos del protocolo se llevan a cabo y se controlan en el

ámbito interno de la organización, garantizando la conformidad con los

requisitos. Como se mencionara en el caso de Endivias Belgrano, la ausencia de

contratistas habituados a trabajar bajo estas normativas dificultaría enormemente

la implementación y el control del sistema, de modo que la firma constituye la

estructura de gobernancia más adecuada para minimizar los costos de

transacción en estas etapas.

Asimismo, durante las épocas en que existe capacidad ociosa, ofrece servicios

de contratista especializado para otros productores de la zona y también para la

producción propia de las fábricas.

Esperanza Sud SA

• Laboreo

• Siembra

• Pulverización

• Cosecha

Semilla Contratos

Insumos Mercado

Industria de papa pre-frita congelada y

chips Contratos

Mercado de consumo en fresco

Mercado

Campos Contratos

202

Por otra parte, Esperanza Sud no dispone de campos propios para la

producción, de modo que éstos son alquilados a arrendatarios de la zona.

Debido a la incertidumbre que reviste la transacción en lo que refiere

fundamentalmente al riesgo de incobrabilidad, ésta se realiza por la vía del

contrato. Este punto no entraña ninguna complicación para el aseguramiento de

la calidad, pero se menciona por la enorme importancia que posee dentro de la

Empresa, en cuanto a los costos de alquiler y búsqueda de los campos y a los

esfuerzos logísticos para trasladarse después de cada campaña.

Para la adquisición de insumos para la producción, la estructura de gobernancia

es el mercado. Se trata de activos de baja especificidad, que son ofrecidos por

varias agronomías de la zona.

Para asesorarse en términos de la normativa GlobalGAP, Esperanza Sud ha

contratado una consultora externa especializada en calidad agropecuaria. Dado

que el asesoramiento más intenso se requiere en las fases iniciales -para la

redacción de procedimientos, para aprender a completar los registros y para

interpretar correctamente las especificaciones de la norma- y luego se va

automatizando, para una empresa que vende un único producto no se justifica la

incorporación de un área especializada en calidad a la firma, con la

complejización en cuanto a personal que ello implicaría.

Las operaciones de venta a la industria están gobernadas por medio de

contratos74 que abarcan toda la campaña debido a que la transacción reviste,

para ambas partes, un alto grado de especificidad de los activos y, por lo tanto,

un alto grado de incertidumbre. Por un lado, las industrias requieren de un tipo

de papa que es una especialidad: se trata de variedades particulares que no

están disponibles en el mercado en fresco, con un determinado porcentaje de

materia seca, calibre, estado sanitario, entre otros aspectos, todos los cuales se

estipulan por anticipado en los contratos. El ingreso en la línea de procesamiento

de papas de baja calidad industrial puede derivar, en efecto, en significativas

pérdidas económicas para las compañías, constituyendo la materia prima en sí

misma un activo específico. Además, las empresas procesadoras necesitan

74En efecto, en la Argentina entre un 70 y un 85% de la papa se adquiere bajo la estructura de gobernancia de los contratos (Mosciaro, 2009).

203

reducir la incertidumbre de que contarán con los volúmenes adecuados, de la

calidad específica y en momentos determinados.

Esperanza Sud, por su parte, necesita asegurarse la colocación de su producto

como especialidad; es decir, necesita que su cliente reconozca mediante el

precio la identidad varietal y el resto de las características de calidad logradas en

el producto. De esta forma, para Esperanza Sud estas variedades de papa son

también activos específicos, con un potencial de pérdida de la cuasi-renta

elevado, en caso que tuvieran que ser comercializadas en el mercado en fresco

como papa commodity.

Paralelamente, se estipula en el contrato un sistema de descuentos y

bonificaciones para el productor en función de la calidad que obtenga75, lo cual

impacta en el precio final que el productor recibe por tonelada de producto

entregado. En el caso extremo de que la calidad resulte inadecuada para

ingresar a las líneas de producción de las fábricas, los camiones de materia

prima pueden ser rechazados.

De esta forma, el control de calidad realizado por las empresas conjuntamente

con el sistema de descuentos y bonificaciones, proveen un fuerte incentivo para

que el productor entregue papa de un nivel determinado de calidad, de acuerdo

con las especificaciones que establece el contrato. Esto, a su vez, conduce al

productor a realizar un manejo más eficiente de su cultivo, en cuanto a la calidad

de la semilla que emplea, el respeto por los tiempos de carencia, y el cuidado

durante la cosecha y la poscosecha, entre otros aspectos. La llegada de las

industrias ha significado, incluso, que comenzaran a cultivarse nuevas

variedades de papa que nunca se habían empleado en el país, ampliando el

espectro de productos disponibles con aptitudes diferenciales para distintos usos

en gastronomía.

75 De esta forma, cuando la materia prima llega a la planta de procesamiento se le efectúan una serie de mediciones (estipuladas previamente en el contrato), entre las que se encuentran: temperatura, porcentaje de materia seca, calibre, porcentaje de papas verdes, huecas, enfermas, deformes, dañadas, brotadas, con defectos internos y externos, y porcentaje de tierra (extraído de Lalaleo Jácome, 2009, sobre la base del contrato de PepsiCo SRL).

204

Por último, para la venta al mercado de consumo en fresco se destina papa de

una única variedad, la cual constituye un producto commoditizado y de baja

especificidad. Por esta razón, la estructura de gobernancia es el mercado.

En particular, Esperanza Sud vende a acopiadores. En este sentido, el Gerente

de Administración, Lisandro Covalschi, señala que el riesgo de incobrabilidad en

este canal es alto y que, en efecto, se materializó en algunas ocasiones. Esta

incertidumbre genera altos costos de transacción, los cuales la empresa intenta

mitigar vendiendo a aquellos clientes con los que ha construido una relación de

compromisos creíbles; es decir, aquellos que siempre han afrontado sus

compromisos de pago.

5.3.5.2 Beneficios percibidos respecto del resto de los actores de la cadena

La implementación del Sistema de Calidad implicará una serie de beneficios para

la relación con sus clientes más importantes. El beneficio principal será poder

conservar sus clientes industriales. Adicionalmente, la implementación del

Sistema de Aseguramiento de Calidad actuará como barrera de entrada a otros

competidores, lo que fortalecerá la relación de los clientes con aquellos

proveedores que lo hayan incorporado.

Como beneficios particulares, una de las industrias a las que provee Esperanza

Sud ha implementado un incentivo económico para motivar a sus proveedores a

adoptar GlobalGAP, en virtud del cual pagará un precio superior por tonelada de

papa certificada que se entregue a la fábrica. Otro de sus clientes industriales

más importantes ha manifestado, a través de comunicados internos con sus

proveedores, su voluntad de priorizar a los productores certificados para el

otorgamiento de contratos, entre otros beneficios secundarios tales como

invitaciones a giras técnicas y congresos y reconocimiento público en eventos

institucionales.

Los directivos de Esperanza Sud esperan que el hecho de haber acatado tan

rápidamente estas exigencias posicione más favorablemente su imagen ante las

fábricas y, así, puedan incrementar progresivamente los volúmenes de contrato

con aquéllas o puedan conseguir otros beneficios para el crecimiento de la

205

empresa. Para la campaña siguiente, estiman que el crecimiento en el volumen

de contratos será cercano al 50% (Tabla 5.13)

Tabla 5.13: Costos y beneficios económicos estimados para la implementación

de GlobalGAP en Esperanza Sud


Asesoramiento para la implementación

$ 1000076



$350077

Precio industria versus Precio

mercado en fresco

$600/ton versus $400/ton78 Beneficios

Apertura de mercados

50% de crecimiento en los volúmenes contratados79


5.3.5.3 Cambios en el diseño interno de la organización

76 Corresponde a los honorarios de la asesora contratada. Las diferencias visibles respecto de montos indicados para Endivias Belgrano se deben principalmente a las características diferenciales del servicio de asesoramiento prestado y a las diferencias en la complejidad de ambas empresas. 77 El valor final se calcula sumando los valores de la auditoría de certificación para el campo y la emisión del certificado. Los valores corresponden a precios de mercado suministrados por una reconocida empresa certificadora que, por tratarse de información comercial relevante, ha solicitado confidencialidad. 78 El precio de venta industria fue calculado como el precio promedio pagado por los contratos con las industrias para la campaña 2009-2010 y se lo comparó con el precio promedio pagado por los acopiadores a la empresa en el mismo período. Tales datos fueron contrastados con los precios del Mercado Central de Buenos Aires (gentileza Carlos Larocca, Coordinador del Área Hortalizas del Ministerio de Agrilcultura, abril de 2010), verificándose su coincidencia. Según los directivos de la empresa, el 2010 ha sido un año de precios particularmente bajos en el mercado. 79 Desde luego, no puede pensarse que el crecimiento de los volúmenes contratados se debe sólo a la implementación del Sistema de Calidad, sino que también influyen una adecuada gestión de la empresa, su capacidad de lobby y su cumplimiento con los clientes. No obstante, tal crecimiento no podría darse si Esperanza Sud no hubiera implementado GlobalGAP, pues éste se está convirtiendo en requisito excluyente para operar en este canal.

206

En tanto todos los miembros de Esperanza Sud se vieron afectados por el

proceso de documentación de GlobalGAP, se generaron nuevas tareas y

responsabilidades dentro de cada puesto de trabajo. En lo que refiere

estrictamente a su organigrama, la empresa no consideró que fuese necesario

incorporar o reasignar personal para la implementación y el mantenimiento del

Sistema, sino que estas funciones fueron distribuidas entre el personal

previamente existente.

Por otro lado, los gerentes coinciden en que la implementación de GlobalGAP

contribuyó a elevar el grado de formalización de las tareas desempeñadas por

los miembros de la empresa. Esto se debe a que el Sistema de Aseguramiento

de Calidad estipula que la organización debe redactar un conjunto de

procedimientos para sus operaciones y ejecutarlas en consecuencia. Además, la

obligación de registrar los procesos pone de manifiesto cuáles son los alcances

de las tareas de cada miembro, siendo cada uno más conciente de las acciones

que desempeña.

Un ejemplo de la formalización lo constituye la secuencia de acciones que se

desencadena cuando es necesario realizar una aplicación de fitosanitarios bajo

GlobalGAP. El Gerente de Producción emite la orden de aplicación; luego el

Aplicador es responsable de ejecutarla, anotando el producto utilizado y la dosis,

siendo además el encargado de la calibración periódica de la pulverizadora; por

último, el Aplicador se encarga de actualizar las existencias de agroquímicos. La

presencia de registros, órdenes y planillas de stocks formaliza las acciones.

Por su parte, la adopción del Sistema de Aseguramiento de Calidad ha mejorado

el flujo de información dentro de la empresa. En tanto se busca que las no

conformidades se comuniquen rápidamente, se ha agilizado el flujo vertical

desde los operarios a los gerentes. Adicionalmente, la necesidad de mantener

los registros actualizados y de cruzar información administrativa con información

que se genera en el campo, ha llevado a agilizar el flujo de información

horizontal entre las dos áreas de la empresa.

En particular, en Esperanza Sud –en donde el área de producción se encuentra

a 60 kilómetros del área administrativa- se ha estipulado que el Gerente de

207

Administración debe concurrir al campo semanalmente para recoger los registros

y entregar planillas nuevas, lo que genera nuevas situaciones de intercambio

entre el personal y las áreas, que anteriormente no se producían con esa

frecuencia.

Con respecto a los flujos de decisión, el impacto del Sistema de Aseguramiento

de Calidad no es fácilmente visible. Ha ocurrido cierta delegación del poder de

decisión en cuanto a la redacción de procedimientos, desde la alta dirección

hacia la asesora de calidad. Por otro lado, en tanto cada miembro de la

organización se encuentra más capacitado para detectar no conformidades,

puede ocurrir cierta delegación de las decisiones en lo que refiere a pequeñas

acciones correctivas. No obstante, cuando aparecen no conformidades más

importantes, éstas son comunicadas a la gerencia, que es el ámbito en donde se

determinará la acción a seguir.

5.3.5 El Sistema de Aseguramiento de Calidad y el e ntorno tecnológico de

la Empresa

En cuanto a la metodología de la producción, el Gerente de Producción afirma

que la implementación del protocolo no implicó cambios respecto de cómo

venían trabajando anteriormente. Más específicamente, aclara que la empresa

venía realizando un manejo muy profesional de la explotación, basado en

técnicas de manejo agronómicas específicas del cultivo perfeccionadas a lo largo

de sus años de experiencia en la papa, a las que se suma un elevado nivel de

inversión por hectárea. Al no modificarse las técnicas de manejo del campo, el

protocolo GlobalGAP no ha implicado mejoras evidentes en las características

físico-químicas o de sanidad del producto final. Aquí realiza la salvedad de que

el protocolo lleva únicamente una campaña de implementado, de modo que es

posible que estas mejores sean más claras en el futuro.

El cambio más importante se produjo en la metodología de control y seguimiento

de los procesos. Aquí resaltan que la implementación del protocolo ha generado

mucha información respecto del producto que antes no existía. Un ejemplo de

ello es la incorporación de la trazabilidad. A partir de la implementación, se está

en condiciones de conocer toda la historia de cualquier camión de papa que sale

208

del campo de Esperanza Sud, desde la semilla que le dio origen, los milímetros

de agua que recibió, los tratamientos fitosanitarios, las fertilizaciones y los

operarios que realizaron cada labor. De esta forma, si bien un producto trazable

puede a simple vista no ser diferente de uno no trazable (en tanto la trazabilidad

constituye un atributo de confianza y no de búsqueda), la calidad del primero es

mayor que la del segundo.

Con respecto a la generación de información que representó la aplicación del

Protocolo, señalan los gerentes que la disponibilidad y la organización

sistemática de los datos les ha resultado de gran utilidad a la hora de tomar

decisiones técnicas. Como ejemplo, explica Martín Covalschi que “Este año

tuvimos un lote que no salió todo lo bien que esper ábamos, las papas no

tenían el tamaño adecuado y además hubo algunos pro blemas de

enfermedades. Buscando en los registros pudimos det ectar que ese lote

provenía de una partida de semilla diferente a la d el resto de los lotes, así

que llegamos a la conclusión de que el problema est uvo en la semilla. En

otro momento eso se nos hubiera pasado.”

Por otra parte, afirman los directivos que algunos registros ayudan a ordenar y

controlar aspectos operativos de la empresa. Entre ellos, destaca las planillas de

control de existencias de agroquímicos y la formalización por escrito de las

órdenes de aplicación de los mismos. Aun más, reconociendo la utilidad de los

registros para el control y el orden de las operaciones, agregan los gerentes que

han incorporado algunos que no eran requeridos por la norma; a saber, las

planillas de mantenimiento de tractores y de control de combustible.

La información recogida en los registros ayuda a la calidad en la toma de

decisiones, puesto que las mismas se basan en datos objetivos y actualizados.

Con ella, agrega Lisandro Covalschi que desean realizar análisis estadísticos

para evaluar la performance de la empresa en las distintas áreas. En particular,

señala que este año estarán en condiciones de conocer, por ejemplo, cuánto

combustible emplean para cada uno de los procesos operativos más importantes

(labores, siembra, cosecha y riego). Dichos análisis les permitirán emprender

acciones orientadas a mejorar la eficiencia allí donde resulte necesario.

209





Tabla 5.14: Síntesis de los aspectos más relevantes del caso Esperanza Sud

Datos generales de la Empresa Tipo de Empresa PyME productora de papas (6 empleados)

Producto principal de venta Papas a granel y en bolsas de 30 kg


GlobalGAP en el campo


Sí

Clientes actuales

1. Principales industrias procesadoras de papa de Argentina

2. Acopiadores que venden al mercado de consumo en fresco

Motivaciones


Voluntad de diferenciar el producto del resto de los competidores


Adopción y mantenimiento del sistema documental


Sí

Existencia de sub-ambientes institucionales en el agronegocio de la papa en Argentina

1. Mercado interno para consumo en fresco: marco regulatorio débil; bajo enforcement de compromisos fiscales, sanitarios y de inocuidad del producto

2. Industrias: elevado enforcement de compromisos fiscales y de trazabilidad e inocuidad del producto

Sub-ambiente en el que busca desempeñarse

Industrias, sólo una pequeña parte se vende en el mercado


210


3. Producción de papas: Integración Vertical 4. Labores: Integración Vertical 5. Venta: Principalmente contratos (sólo una pequeña

fracción al mercado) 6. Asesoramiento en calidad: Contrato

No


Las estructuras de gobernancia están alineadas con los atributos de las transacciones.


5. Cambios en el organigrama: No 6. Formalización de tareas y estandarización de

procesos: Muy alto 7. Generación y Flujo de Información: Muy alto 8. Flujo de Decisión: Medio



Bajo, porque se partió de niveles tecnológicos altos



211

Capítulo 6: Discusión.

En el presente Capítulo, se exponen los principales hallazgos de la investigación

y se los discute a la luz del marco teórico propuesto en el Capítulo 3.

6.1 Motivaciones y estrategia de negocios

Entre las motivaciones de las Empresas estudiadas para implementar un

Sistema de Aseguramiento de Calidad, se destacan fundamentalmente las

exigencias de los clientes y los mercados a los que aquéllas se orientan; tales

fueron los casos de Endivias Belgrano y Esperanza Sud. Para la Cooperativa,

las motivaciones estuvieron relacionadas con la necesidad de superar

dificultades técnicas y organizacionales, aunque también se señaló la

importancia de diferenciar el producto respecto del que predomina en el

mercado.

Las exigencias de los clientes pueden ser caracterizadas en explícitas o

implícitas. En el primer caso, el cliente las plantea como un requisito

indispensable para concretar la compra; esto ocurre con los clientes industriales

de Esperanza Sud y con los clientes extranjeros de Endivias Belgrano. Así,

poseer el Sistema de Aseguramiento de Calidad es excluyente para mantener

los vínculos comerciales ya existentes. El Caso de la Cooperativa Apícola de

Rauch también puede enmarcarse en esta categoría: en tanto la empresa

apunta a exportar directamente a nichos de clientes preocupados por la

inocuidad y dispuestos a pagar un diferencial por ese valor agregado, la

incorporación de un Sistema de esta naturaleza constituye el corazón mismo de

la estrategia.

En el segundo caso, el comprador no plantea que contar con un Sistema de

Aseguramiento de Calidad sea condición sine qua non, pero establece requisitos

muy puntuales en cuanto a la calidad y la inocuidad, de modo que estos

Sistemas se convierten en una herramienta muy eficaz para demostrar que la

empresa puede satisfacer tales requisitos. Esto ocurre con Endivias Belgrano y

los supermercados.

212

De acuerdo con la definición de Porter (1990), por estar fuertemente orientados

hacia los clientes, la incursión en estos procesos de Aseguramiento de Calidad

por parte de las empresas analizadas se enmarca en una estrategia de liderazgo

en diferenciación. Esto refleja que estas organizaciones están prestando seria

atención a lo que ocurre en su entorno, intentando detectar nuevas necesidades

y tendencias, y que están dispuestas a innovar para satisfacerlas, a pesar de

que el camino resulte complejo.

Así, la capacidad de innovar comercialmente mediante la incorporación de

Sistemas de Aseguramiento de Calidad para adaptarse al entorno, sobre todo en

lo que señalara Ordóñez (2002) como un proceso de descommoditización

irreversible de los mercados, constituye una fuente de ventaja competitiva para

las tres empresas analizadas (Ordóñez, op. cit). Nótese además que las tres

organizaciones estudiadas se orientan a los clientes más exigentes dentro de

cada sector, los cuales constituyen lo que Porter (1990) denomina los “clientes

sofisticados”. Esto mantiene a las empresas permanentemente activas en la

búsqueda de nuevas soluciones para satisfacer las demandas de aquéllos,

estimulándose su competitividad.

Adicionalmente, el Sistema de Aseguramiento de Calidad Global GAP -que está

armonizado con las normas europeas y es el sistema de buenas prácticas

agrícolas más aceptado en el mundo- permite en muchos casos sortear barreras

para-arancelarias, con lo cual se abren nuevos mercados internacionales que les

están vedados a muchos otros competidores. Esto forma parte de la ventaja

competitiva, pues el crecimiento de la empresa se limita a su propia capacidad

productiva y no a restricciones de los mercados.

En otro sentido del análisis, es interesante resaltar que, a diferencia de las otras

dos empresas, en la Cooperativa Apícola de Rauch las motivaciones

tecnológicas y organizacionales fueron muy relevantes para la decisión de

adoptar el Sistema de Aseguramiento de Calidad. Recuérdese que los miembros

partieron de una tecnología deficiente y el Protocolo 11 se presentaba como una

alternativa muy atractiva para superarlas. Posteriormente, obteniendo cada uno

de ellos un mayor rendimiento y una calidad homogénea de producto, pudieron

consolidar una asociación. Así, para la Cooperativa el Protocolo 11 se constituyó

213

como el eje de referencia alrededor del cual se organizaron los productores,

ofreciendo una base sobre la cual planificar en conjunto, ejecutar

coordinadamente y llevar un sistema de registros ordenado, con el objetivo de

lograr un volumen importante de producto como si éste fuera producido por una

única gran empresa apícola. La evolución de los indicadores productivos y

sanitarios del grupo confirma el impacto positivo de la implementación en los

rendimientos, lo cual mejoró la capacidad de crecimiento de los socios.

Por otra parte, es interesante destacar que ninguna de las empresas estudiadas

mencionó presiones o incentivos de los organismos estatales competentes

(SENASA y Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca) para la

implementación de estos Sistemas. En el caso de Endivias Belgrano se hizo

referencia explícita a que, a pesar del discurso oficial que exalta los beneficios

que traería una mayor calidad al sector primario argentino, no hay estímulos

claros para las empresas que deciden emprender este camino.

En función de lo expuesto hasta aquí, se verifica la Hipótesis Específica número

1: “las motivaciones para implementar un Sistema de As eguramiento de

Calidad derivan de exigencias explícitas o implícit as de los clientes y los

mercados, constituyendo el núcleo de una estrategia de diferenciación

comercial.” Aunque es necesario modificarla parcialmente para agregar que en

ciertos casos las motivaciones pueden ser organizacionales y tecnológicas.

En lo referente a los problemas encontrados durante los procesos de

implementación, las tres empresas manifestaron que adaptarse a llevar un

sistema documental les ha resultado complejo. En efecto, crear y mantener el

sistema documental implica nuevas tareas para los miembros de la organización

afectados por el Sistema de Aseguramiento de Calidad, para las que

normalmente no se encontraban capacitados. Las tres empresas afirmaron que

la capacitación continua es la única solución para las dificultades de esta

naturaleza. Además, en los tres casos se percibe que existe una curva de

aprendizaje que depende, además del esfuerzo, del paso del tiempo. Por esta

razón, el mantenimiento del sistema documental parece ser más dificultoso al

principio y posteriormente comienza a automatizarse.

214

En los casos de la Cooperativa Apícola y de Endivias Belgrano se mencionó que

el mantenimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad resultaba costoso

desde el punto de vista económico. En este sentido, la Cooperativa expresó

dificultades económico-financieras para adaptar la sala de extracción a lo

requerido por el Sistema de Aseguramiento de Calidad. Endivias Belgrano, por

su parte, explicó que la realización de las auditorías y la emisión y renovación de

certificados representa costos elevados para una PyME, sobre todo cuando el

portafolio de productos es amplio.

6.2 La alineación de la estrategia de negocios con el ambiente institucional,

organizacional y tecnológico

En cuanto al ambiente institucional refiere Leikovic (2008) que, por medio de la

creación de un ambiente institucional favorable, el Estado puede contribuir

activamente a la disminución de los riesgos asociados a las actividades

económicas y, por consiguiente, de los costos de transacción. Si los países son

capaces de lograr esto, los actores económicos habrán conquistado una ventaja

competitiva muy importante.

Para las estrategias de negocios basadas en la diferenciación, este aspecto es

de crucial relevancia pues requieren de inversiones continuas en activos

específicos, orientadas a mantener la originalidad de los productos, que sólo

pueden planificarse y ejecutarse adecuadamente cuando las reglas de juego son

claras y previsibles y existe seguridad jurídica para garantizar los derechos de

propiedad.

En el presente trabajo se ha podido detectar la presencia de “sub-ambientes”

institucionales diferenciados dentro de un mismo sector, que surgen cuando el

enforcement de la ley no es homogéneo para todos los actores.

En el comercio exterior de la miel y las hortalizas, así como en la venta de papa

a los clientes industriales, el mayor enforcement de las leyes alimentarias e

impositivas y una mayor vigencia de los derechos de propiedad determinan un

escenario de menores costos de transacción, que mejora la eficiencia económica

del conjunto de los actores. Las reglas de juego claras y un nivel de enforcement

215

uniforme generan que la competencia entre las empresas se base en el valor

genuino que ofrecen para sus clientes, generado a partir de estrategias

comerciales innovadoras, de reducciones de costos por mayor eficiencia de los

procesos y de diseños organizacionales internos y externos que potencien las

interacciones entre los actores.

En la venta de productos hortícolas y de papa para consumo en fresco y la venta

de miel en el mercado interno, en cambio, se saca provecho de la evasión

impositiva, del incumplimiento de la legislación laboral y de la negligencia

respecto de la inocuidad de los productos. Estas conductas son retroalimentadas

por la escasez de controles estatales sanitarios e impositivos y avaladas

implícitamente por consumidores muy poco exigentes en estos aspectos.

Por cierto, la enorme mayoría de las transacciones de los sectores apícola y

hortícola se ha desarrollado en el marco de este sub-ambiente institucional. El

path dependency propuesto por North conspira contra un necesario cambio

institucional en estos sectores, en tanto la matriz institucional tradicional ha sido

ampliamente beneficiosa para muchos actores que en la marginalidad, el

oportunismo y la deshonestidad han obtenido enormes ganancias y una

competitividad ficticia y que, por consiguiente, se empeñan en perpetuar esas

estructuras.

Las consecuencias de la informalidad no se circunscriben únicamente a este

ámbito sino que afectan a todo el sector, pues la disminución de costos basada

en estas actitudes deshonestas fuerza los precios a la baja y establece un

umbral de calidad mínimo, desmotivando a que las empresas se esfuercen por

auto-superarse. Así, el incumplimiento generalizado de la ley crea nichos para el

oportunismo e impone altos costos para las transacciones, lo cual anula la

previsibilidad y desestimula la inversión. El resultado final es una reducción en la

competitividad global de la cadena.

En este contexto, se observa que dos de las empresas analizadas desarrollan

sus negocios en los sub-ambientes institucionales en los que el enforcement de

las leyes es mayor: Esperanza Sud, en el sub-ambiente institucional que

enmarca las transacciones con la industria y Endivias Belgrano, el que enmarca

216

las transacciones con los supermercados y los clientes extranjeros. La

Cooperativa, por último, busca salir del negocio de la miel para el mercado

interno y acceder al sub-ambiente institucional que rige el comercio exterior (por

medio de la llegada directa a clientes extranjeros), pero esto todavía es una

intención a ejecutar en el corto plazo. Únicamente allí en donde es mayor el

enforcement de la ley y el respeto por los compromisos adquiridos pueden

pensar estas empresas en diseñar un crecimiento basado en la calidad.

Este hecho les permite a Esperanza Sud y a Endivias Belgrano avanzar

parcialmente en las economías de primer orden de Williamson (2000), que son

las derivadas del correcto diseño institucional. Se aclara que el avance es parcial

pues, si bien el desempeño dentro de un sub-ambiente institucional de menores

costos de transacción será más eficiente y competitivo, estará necesariamente

supeditado a las debilidades del sistema institucional argentino en general en

cuanto a la evasión fiscal, el cumplimiento de las disposiciones alimentarias y las

garantías de los derechos de propiedad.

Una señal positiva en este sentido es la voluntad de convertir en obligatorias las

Buenas Prácticas Agrícolas para los sectores de frutas y hortalizas (CONAL,

Acta 78/08) y, así, ejercer mayor presión para el enforcement de la legislación

alimentaria. Por el momento, la ausencia de un cronograma para la

implementación de la disposición y el desconocimiento de cómo se ha de

penalizar a aquellos que no la respeten generan ciertas dudas acerca de su

potencial efectividad para mejorar la transparencia del ambiente institucional

nacional. Aquí vuelve a aparecer la dependencia de la trayectoria, en virtud de la

cual podría resultar muy difícil torcer el rumbo de la cultura de los negocios que

envuelve a estos sectores, no sólo desde las actitudes de los propios actores

sino también desde las responsabilidades y funciones del Estado.

De esta forma, hasta tanto el diseño institucional global no persiga y garantice la

transparencia y vigencia de las reglas de juego (Ordóñez, 2002), podremos

pensar únicamente en avances incompletos hacia las economías de primer

orden, que son las que determinan ventajas competitivas globales, duraderas y

difíciles de imitar para el resto de los competidores. En este sentido, se debe

avanzar en innovaciones institucionales integrales, basadas en la reformulación

217

de las reglas formales (cuando ello resulte necesario) y, sobre todo, en el

enforcement generalizado de los compromisos y de la ley, impulsado

activamente por los organismos estatales de control.

Desde el punto de vista de la capacidad de las organizaciones de influir en el

marco institucional, la implementación de los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad analizados en este trabajo contribuye al enforcement de la ley. Esto es

así pues estos Sistemas (GlobalGAP, Protocolo 11 y Sello “Alimentos

Argentinos”) requieren, para su certificación, que la empresa cumpla con la

legislación local vigente en cuanto a inocuidad, trazabilidad, utilización de

productos fitosanitarios y veterinarios y, en el caso de GlobalGAP, también con

legislación laboral.

Por su parte, la periodicidad de las auditorías realizadas por las empresas

certificadoras (en el caso de Endivias Belgrano y de Esperanza Sud) y por los

clientes (en Endivias Belgrano), así como los fuertes incentivos económicos para

mantenerse dentro del mismo, favorecen al enforcement de los Sistemas.

Como dato circunstancial, puede agregarse en este sentido que las tres

empresas analizadas se encontrarán cumpliendo con las Buenas Prácticas al

momento de que se reglamente su obligatoriedad definitiva.

En el sentido de Porter (1990), se trata de empresas que buscan activamente

enmarcarse en las instituciones y en las normas, y que entienden que la ventaja

competitiva debe construirse sobre su cumplimiento y no sobre su elusión. La

implementación voluntaria de un Sistema de Aseguramiento de Calidad, con

todas sus especificaciones y requisitos, constituye un reflejo evidente de ello.

Aun más, tanto Endivias Belgrano como de la Cooperativa Apícola de Rauch

participan activamente en conjunto con organismos oficiales en la creación y

actualización de estas normas, demostrando su interés por las reglas de juego

claras para sus respectivos sectores.

En este punto es posible verificar la Hipótesis Específica 2: “ Las Empresas que

adoptan Sistemas de Aseguramiento de Calidad buscan desempeñarse en

ambientes institucionales con reglas de juego trans parentes y niveles

218

aceptables de enforcement , que les permitan competir en condiciones de

igualdad tanto en el mercado interno como en los in ternacionales.”

En un nivel de análisis micro, Williamson sostiene que cuando las

organizaciones logran alinear los atributos de las transacciones con la estructura

de gobernancia (salvaguardando las cuasi-rentas generadas por los activos

específicos), los costos de transacción se reducen aumentando la eficiencia en

la coordinación y se estimulan nuevas inversiones especializadas, contribuyendo

a una mayor competitividad en este plano.

En particular, Esperanza Sud y Endivias Belgrano realizan la producción

íntegramente en el ámbito de la firma, lo cual asegura que el mantenimiento de

la trazabilidad y toda la información relevante de los productos queda bajo el

control de la empresa, garantizándose la calidad del producto entregado. Esta

estructura de gobernancia permite reducir la incertidumbre, puesto que

disminuye significativamente la dependencia respecto de los proveedores y

contratistas. Además, protege las inversiones realizadas por estas empresas en

activos específicos, tales como las inversiones en activos físicos de alta

tecnología, el know how del Sistema de Aseguramiento de Calidad (la

contratación de asesorías para la implementación, el mantenimiento del sistema

documental y la trazabilidad de los productos), las marcas y la reputación de la

empresa, cuya máxima expresión es el producto certificado.

Adicionalmente, Esperanza Sud y Endivias Belgrano formalizan contratos con

sus clientes principales para la venta de sus productos. Esto reduce la

incertidumbre en la factibilidad de colocación de sus productos, en el precio y las

condiciones de venta y también en los plazos y la seguridad de los pagos.

Asimismo, los contratos permiten salvaguardar la cuasi-renta de los activos

específicos, brindando mayor seguridad a las empresas de que sus productos

(que constituyen en sí mismos activos específicos) se colocarán en el mercado

para el que fueron especialmente desarrollados, y no en mercados alternativos

que los castigarían con menores precios.

De esta forma, el correcto diseño organizacional (en virtud del cual los atributos

de la transacción se encuentran alineados con la estructura de gobernancia)

219

enmarca a Esperanza Sud y a Endivias Belgrano en las economías de segundo

orden descriptas por Williamson. El Sistema de Aseguramiento de Calidad lleva

a establecer nuevas formas de vinculación más eficientes con el resto de los

jugadores, por medio de la reformulación o la consolidación de las estructuras de

gobernancia, que permiten minimizar los costos de las transacciones y aumentar

la competitividad.

En el caso de la Cooperativa Apícola, por el contrario, la estructura de

gobernancia no acompaña las inversiones en activos específicos, por lo menos

por el momento. En primer lugar, la utilización de la sala de extracción más

cercana (por razones de costos) no le permite a la empresa avanzar en el

aseguramiento de la trazabilidad hacia adelante, poniendo en riesgo la inversión

que viene realizando en el Sistema de Aseguramiento de Calidad. La Empresa,

no obstante, reconoce esta falla y trabaja para solucionarla. Por un lado, está

liderando las gestiones para la construcción de una sala de extracción

monitoreada por la Cooperativa. Esto le permitirá cumplir con todos los requisitos

de las Buenas Prácticas de Manufactura y garantizar la trazabilidad,

resguardando las inversiones específicas que ya ha implementado en la etapa

del campo.

En segundo lugar, la gran mayoría de los compradores internos no valora un

producto obtenido bajo condiciones de calidad controlada, de modo que la

estructura de gobernancia que predomina para la venta de la miel es el mercado.

Esto entraña una transferencia sistemática de la cuasi-renta hacia el eslabón de

los acopiadores o los fraccionadores. La falta de alineación de los atributos de la

transacción con la estructura de gobernancia no le permite a la Cooperativa

avanzar en economías de segundo orden.

Llegado este punto, vale la pena analizar si la Cooperativa se encuentra en una

situación irremediable (Williamson, 1996) en virtud de la cual ninguna alternativa

de gobernancia superior puede ser descripta o implementada con ganancias

netas. Aquí, la estructura de gobernancia alternativa que permitiría salvaguardar

la cuasi-renta de los activos específicos sería el establecimiento de contratos,

que deben buscarse con compradores del exterior interesados en una miel tipo

especialidad.

220

En este sentido, otras experiencias de grupos asociativos apícolas (Achával,

2004; Caporgno & Masciángelo, Sin fecha) demuestran que es posible, con el

volumen y la calidad adecuados, llegar a exportar directamente a compradores

del exterior, sorteando los elevados costos de los intermediarios y consiguiendo

mejores precios por la valorización del producto diferenciado. En base a éstas,

puede considerarse que la situación de la Cooperativa Apícola de Rauch es

remediable y será posible alcanzarla si los socios se familiarizan con la

operatoria de comercio exterior y son capaces de conseguir los clientes.

Con respecto a la incidencia del Sistema de Aseguramiento de Calidad en las

variables de diseño de las empresas, en los tres casos se ha verificado que la

misma ha sido positiva. Las tres empresas coincidieron en que la

implementación del Sistema de Aseguramiento de Calidad condujo a la

formalización de las actividades y mejoró significativamente el flujo de

información entre áreas y miembros de la organización. La delegación en la toma

de decisiones respecto de la calidad es más evidente en Endivias Belgrano, en

la cual se creó un Departamento de Calidad específicamente encargado de tales

aspectos. En Esperanza Sud y la Cooperativa las tareas vinculadas a la calidad

(redacción de procedimientos, verificación de registros, auditorías internas) se

distribuyen entre los miembros, de modo que la delegación en la toma de

decisiones es más difícil de visualizar. Por esta misma razón, únicamente en

Endivias Belgrano se produjo una modificación en el organigrama, representada

por la incorporación del Sistema de Aseguramiento de Calidad.

En función de lo analizado hasta aquí, se verifica la Hipótesis Específica número

3: “la implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad impacta

positivamente en el diseño organizacional de la Emp resa y requiere un

diseño adecuado de las estructuras de gobernancia p ara retener la cuasi-

renta de los activos específicos relacionados con l a calidad.”

Finalmente, puede decirse desde el punto de vista organizacional que los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad, a través del establecimiento de

especificaciones y de registros que demuestren su cumplimiento, contribuyen a

disminuir las asimetrías de información entre el productor y sus clientes. Esto

genera una mayor confianza para el intercambio que reduce los costos de

221

transacción ex ante y ex post, contribuyendo a la competitividad. Los costos de

transacción ex ante, por ejemplo, pueden disminuir gracias a la posibilidad de

reemplazar los monitoreos frecuentes de los clientes por auditorías más

espaciadas que verifiquen el funcionamiento del Sistema. Los costos de

transacción ex post pueden reducirse en virtud de menores rechazos por

defectos de calidad e inocuidad y, aun más, por la disminución del riesgo de

afectar la salud de sus consumidores por vender un producto de dudosa

inocuidad.

Por último, la implementación del Sistema de Calidad ha generado, a su vez,

innovaciones tecnológicas al interior de las empresas analizadas. El caso más

evidente es el de la Cooperativa Apícola, cuyos indicadores sanitarios y

productivos mejoraron sensiblemente a raíz de la implementación de las buenas

prácticas de manejo en colmenas estipuladas en el protocolo que aplican. Para

Endivias Belgrano y Esperanza Sud, el impacto en la productividad no resulta tan

claro, puesto que estas empresas se encontraban operando con niveles

tecnológicos elevados previamente a la implementación de sus respectivos

Sistemas.

Adicionalmente, en los tres casos se menciona un cambio muy pronunciado

respecto de las metodologías de seguimiento y control, puesto que ninguna de

las empresas las realizaba de manera tan sistemática y estricta antes de la

implementación. En este sentido, la gran cantidad de datos que genera la

registración de los procesos conduce a productos colmados de información, cuya

historia es perfectamente trazable. Esta información resulta de utilidad para la

toma de decisiones, pues permite responder más rápidamente ante imprevistos,

realizar una mejor planificación de las tareas y llevar controles más estrictos en

áreas que sean de importancia para la empresa agrícola, como pueden ser los

stocks de productos o el combustible.

Es importante tener en cuenta, además, que la estandarización de los procesos

aparejada por el Sistema de Aseguramiento de Calidad reduce la incertidumbre

respecto del producto final, permitiendo un mejor cumplimiento de los

compromisos con los clientes.

222

En este nivel del análisis, puede considerarse en base a Williamson, que se han

generado economías de tercer orden, basadas en la mejora de la eficiencia de

los procesos.

En conjunto, estas consideraciones permiten verificar la Hipótesis Específica 4:

“los Sistemas de Aseguramiento de Calidad implican un salto tecnológico

relacionado con la generación de nueva información acerca de los

productos y procesos de la Empresa.”

Una vez analizados los tres entornos y la estrategia comercial, resulta pertinente

relacionar estos conceptos con el modelo de competitividad basado en la calidad

propuesto por Rivera Vilas et al (2002). Para ello, aquí consideraremos la

“capacidad de la empresa en temas de calidad” como la capacidad de ofrecer

respuestas a los clientes en aspectos tecnológicos y organizacionales

relacionados con la calidad. Estos dos aspectos son los que están al alcance de

las empresas; el ambiente institucional se considera como dado.

De las tres empresas analizadas, sólo dos poseen en la actualidad clientes

estratégicos cuyos requerimientos pueden considerarse elevados (eje vertical),

que son Esperanza Sud y Endivias Belgrano. A su vez, estas empresas han

incorporado Sistemas de Aseguramiento de Calidad que garantizan las

tecnologías (de productos y de procesos) necesarias para ofrecer un producto

trazable e inocuo. Esta innovación tecnológica está alineada con una estructura

de gobernancia que permite un adecuado control de la trazabilidad de los

productos y que, al proteger los activos específicos, estimula nuevas inversiones

y mayor especialización. En la medida en que estas transacciones se producen

en el marco de la ley, que permite previsibilidad y expectativas para seguir

invirtiendo en estrategias de calidad, la capacidad de la empresa en temas de

calidad (eje horizontal) es alta. Así, según este modelo, Esperanza Sud y

Endivias Belgrano poseen una ventaja competitiva real basada en la calidad

(Gráfico 6.1)

223

Gráfico 6.1: Ubicación teórica de Esperanza Sud y Endivias Belgrano dentro del

modelo de Competitividad basado en la Calidad

Fuente: elaboración propia en base al modelo de Rivera Vilas et al, 2002

La Cooperativa Apícola, por su parte, no posee en la actualidad clientes

estratégicos que demanden calidad. Adicionalmente, su estructura de

gobernancia no está alineada con la estrategia ni con el entorno tecnológico que

se ha generado con la implementación del Protocolo 11. Esta falla sitúa a la

Cooperativa en el cuadrante izquierdo inferior del Gráfico 6.3.2, determinando

una desventaja competitiva potencial.

Ahora bien, si la Cooperativa lograr alinear la estructura de gobernancia en la

fase de la extracción, su capacidad para proveer un producto de calidad ha de

aumentar. La desventaja potencial se transformaría, así, en una ventaja

potencial (cuadrante derecho inferior del Gráfico 6.2). Por último, cuando la

Cooperativa logre su objetivo de comercializar directamente en el mercado

internacional, pasará a atender a un grupo de clientes estratégicos en cuanto a

requerimientos de calidad, convirtiéndose esa ventaja competitiva potencial en

una ventaja real (cuadrante derecho superior del Gráfico 6.2). En este último

caso, como ya hemos mencionado, no debe perderse de vista la alineación de

los atributos de la transacción con la estructura de gobernancia; en particular, los

contratos son la más conveniente.

224

Gráfico 6.2: Ubicación teórica de la Cooperativa Apícola de Rauch dentro del

modelo de Competitividad basado en la Calidad

Fuente: elaboración propia en base al modelo de Rivera Vilas et al, 2002

Para sintetizar, en base a los hallazgos de los casos de la presente

investigación, pueden identificarse las siguientes relaciones entre la

implementación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de

ventajas competitivas desde la perspectiva de la Nueva Economía y Negocios

Agroalimentarios es:

− Estrategia de Negocios: El Sistema de Aseguramiento de Calidad le

permite a las empresas transmitir su preocupación por satisfacer las

necesidades de sus compradores, reflejando la voluntad de las empresas

por distinguirse como líderes en calidad y diferenciándolas del resto de

los competidores que carecen del mismo. Esto les ha permitido acceder a

mercados y clientes exigentes en cuanto a la calidad.

− Aspectos tecnológicos: El Sistema de Aseguramiento de Calidad

condujo a la generación de gran cantidad de información sistematizada

acerca de los productos y los procesos de las empresas. La mayor

disponibilidad de información ayuda a la toma de decisiones y permite a

la empresa defender su imagen en caso de que surjan problemas

respecto de la inocuidad de sus productos.

− Aspectos organizacionales: El Sistema de Aseguramiento de Calidad,

como parte de la estrategia de diferenciación, impulsa a la empresa a

buscar estructuras de gobernancia de coordinación superior entre

actores. El principal ejemplo de ello es la venta por contrato. En cuanto a

la organización interna de la empresa, mejora los flujos de información y

la sistematización de las tareas.

225

− Aspectos institucionales: El Sistema de Aseguramiento de Calidad

garantiza el enforcement de la empresa respecto de la legislación

sanitaria y de inocuidad de los productos, y en algunos casos también

sobre la legislación laboral, contribuyendo a fortalecer las instituciones.

Adicionalmente, las empresas que ejecutan este tipo de estrategias

basadas en la calidad se desempeñan en sub-ambientes institucionales

más controlados y transparentes, por lo que están sujetas a mayores

presiones fiscales.

En función de lo analizado hasta aquí, puede señalarse los Sistemas de

Aseguramiento de Calidad constituyen procesos complejos que pueden ser

considerados como de innovación multidimensional en las empresas analizadas.

Las empresas tienen en sus manos la capacidad de innovar desde lo tecnológico

y lo organizacional, pero el Estado debe proveer un marco institucional más

sólido para que la innovación se instale genuinamente. En conjunto, esto

determinaría una alianza capaz de satisfacer de forma competitiva las

cambiantes demandas de los consumidores lo que, en última instancia, encierra

la clave para la sustentabilidad de los negocios.

226

Capítulo 7: Conclusiones

7.1 Síntesis de la investigación

La preocupación de los consumidores por la inocuidad de los alimentos se ha

profundizado en los últimos años, a raíz de las sucesivas crisis alimentarias que

sufrieron los países desarrollados durante los años ’90. Esto llevó a reforzar los

controles públicos de los alimentos, lo cual se tradujo en una mayor presión

sobre las empresas agroalimentarias. Muchas de ellas canalizaron las nuevas

exigencias a través de la implementación de Sistemas de Aseguramiento de

Calidad, la cual se ha convertido en un requisito legal en los países

desarrollados para muchos productos, tanto para las empresas locales como

para los proveedores extranjeros. Si bien para otros productos la adopción es

voluntaria, es probable que en el futuro se vuelva asimismo obligatoria.

Esta situación genera para la Argentina un verdadero desafío, si desea

conservar los mercados internacionales y poder acceder a otros nuevos. Las

escasas exigencias de los consumidores internos, sumadas a políticas y

controles públicos muchas veces deficientes, han contribuido históricamente a

que las empresas alimentarias locales descuidaran la importancia de la

inocuidad, configurando un punto de partida desventajoso para emprender el

cambio.

En este marco, el presente Trabajo se propuso analizar la relación entre los

Sistemas de Aseguramiento de Calidad y la creación de ventajas competitivas

para las empresas que los adoptan, mediante un estudio de caso múltiple.

El enfoque epistemológico empleado en la presente investigación ha sido el

conocimiento fenomenológico, propuesto por Peterson (1997) para el abordaje

de estudio de los agronegocios, en virtud del cual los fenómenos de la realidad

son esencialmente inseparables del contexto. En este marco, se recurrió al

método de estudio de caso múltiple, para el cual las empresas elegidas fueron la

Cooperativa Apícola de Rauch LTDA (dedicada a la producción de miel),

Endivias Belgrano (dedica a la producción y empaque de hortalizas de alta

gama) y Esperanza Sud (dedicada a la producción de papas). El elemento

227

común a todas ellas es que han atravesando o se encuentran atravesando

procesos de implementación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad.

El enfoque teórico propuesto para el análisis de la competitividad ha sido el de la

Nueva Economía y los Negocios Agroalimentarios. En este marco, la

competitividad se analiza en tres niveles: institucional, organizacional y

tecnológico.

Las instituciones de un país poseen gran influencia en su nivel competitividad,

pues la vigencia y el cumplimiento de las leyes, al garantizar los derechos de

propiedad, contribuyen a la disminución de los costos del intercambio,

fomentando la especialización de las economías mediante inversiones

específicas para el desarrollo de nuevos productos y servicios. La competitividad

derivada del diseño institucional se enmarca en las economías de primer orden

de Williamson.

Desde lo organizacional, cuando las empresas logran alinear los atributos de las

transacciones con la estructura de gobernancia (salvaguardando las cuasi-

rentas generadas por los activos específicos), los costos de transacción se

reducen aumentando la eficiencia en la coordinación, y se estimulan nuevas

inversiones especializadas, contribuyendo a una mayor competitividad en este

plano. Se trata en este caso de las economías de segundo orden.

En lo tecnológico, existe la posibilidad de generar ventajas competitivas

mediante la aplicación de conocimientos que permitan estandarizar procesos y

productos, y de esta forma, conseguir aumentos en la productividad. Aquí, se

está en presencia de economías de tercer orden.

Por último, en el marco de las nuevas exigencias de los consumidores y del

proceso de descommoditización de los agroalimentos, aquellas empresas que

muestren un mayor grado de apertura hacia el exterior y enfoquen sus esfuerzos

innovativos en la satisfacción de sus clientes estarán en condiciones más

ventajosas de avizorar cambios en sus entornos competitivos y, por

consiguiente, de adaptarse a ellos.

228

Por otra parte, los Sistemas de Aseguramiento de Calidad descriptos en esta

investigación poseen como objetivo garantizar la inocuidad de los alimentos, a la

vez que buscan reducir el impacto medioambiental de la producción y mejorar el

bienestar de los trabajadores. Los más importantes en Argentina son las Buenas

Prácticas Agrícolas, Ganaderas, Apícolas y de Manufactura, y HACCP. Muchos

de ellos son requeridos por clientes de países desarrollados como condición

para la exportación, algunos porque los exige la legislación (como HACCP) y

otros por demandas de los mercados (Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas).

En Argentina, la implementación de todos estos sistemas se produce en el

marco Programa Nacional de Certificación de Calidad en Alimentos. En éste se

estipulan las competencias y responsabilidades de los entes encargados de

certificar atributos voluntarios de los alimentos. En un nivel superior, todas las

empresas alimentarias están sometidas al control de organismos oficiales

encargados de controlar la calidad obligatoria de los alimentos, en el marco del

Sistema Nacional de Control de Alimentos. Estos organismos son el Ministerio

de Agricultura, Ganadería y Pesca y su organismo descentralizado, el SENASA;

el Ministerio de Salud, a través del ANMAT y el INAL; y las bromatologías

provinciales y municipales.

Dentro de las empresas seleccionadas para el estudio, hay dos que ya poseen

certificación del Sistema de Aseguramiento de Calidad (Esperanza Sud y

Endivias Belgrano) y una que aún no la ha obtenido (la Cooperativa Apícola).

Las tres empresas muestran una fuerte orientación hacia las demandas de los

clientes. La apertura a las exigencias de los clientes es una fuente de

competitividad, dado que éstos implícitamente las presionan para que los

procesos de innovación sean permanentes. En este caso particular, las

empresas decidieron innovar comercialmente implementando Sistemas de

Aseguramiento de Calidad orientados a satisfacer exigencias de inocuidad.

La estrategia comercial es sustentada por un cambio tecnológico dentro de las

empresas que da origen a productos trazables e inocuos. Esta característica es

la que agrega valor a los clientes. Por sistematizarse y estandarizarse los

229

procesos se da una mayor productividad dentro de las empresas analizadas,

aumentando su competitividad. Aquí se generan economías de tercer orden.

Para las mejoras en los procesos y en los productos ofrecidos se han requerido

inversiones en activos específicos relacionados con el Sistema de

Aseguramiento de Calidad (por ejemplo, know how para la implementación y

mejoras en infraestructura). La cuasi-renta generada por estos activos

específicos pudo protegerse en Esperanza Sud y en Endivias Belgrano por

medio de la firma de contratos con sus clientes, generándose economías de

segundo orden. Este tipo de coordinación reduce los costos de transacción y

aumenta la competitividad de las empresas. La Cooperativa Apícola, por vender

en el mercado interno bajo la estructura de gobernancia del mercado, realiza una

transferencia sistemática de la cuasi-renta hacia los eslabones de la

comercialización. No obstante, la situación se presume de ser remediable, pues

la Cooperativa se encuentra en condiciones, por volumen y calidad de

productos, de acceder al mercado internacional y vender directamente por

contrato a clientes extranjeros.

Por último, el negocio de la miel y de la horticultura se ha caracterizado

tradicionalmente en Argentina por un bajo enforcement de la legislación

impositiva, sanitaria y laboral. Esto fomenta nichos de oportunismo que

conspiran contra las relaciones de largo plazo y anulan la previsibilidad para

realizar nuevas inversiones que produzcan mayores niveles de especialización

en las actividades. No obstante, en el mercado externo de la miel y las

hortalizas, así como la venta a los supermercados y a las fábricas de

procesamiento de papa, se verifica un mayor enforcement de la legislación

debido a la elevada exposición de los participantes. Las empresas estudiadas se

desempeñan en estos canales, en los que el cumplimiento de las reglas de juego

las fuerza a superarse continuamente para tener una rentabilidad aceptable

cumpliendo con todas las obligaciones legales, avanzándose parcialmente en

economías de primer orden. Sin embargo, para lograr plenamente las economías

de primer orden es necesario que las estructuras de control garanticen el

cumplimiento de la ley para todos los actores por igual, asegurándose de proveer

un marco de estímulo para las actividades comerciales competitivas que agregan

valor y no para negocios basados en la informalidad.

230

7.2 Limitaciones de la investigación

Las principales limitaciones de la investigación estuvieron relacionadas con el

acceso a la información. Las estadísticas de comercio de miel, hortalizas y papas

no están lo suficientemente actualizadas y no hay datos oficiales confiables

sobre el estado de aplicación de los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en

estos sectores. Para conseguirlos se debió recurrir a las certificadoras privadas,

algunas de las cuales (afortunadamente, las de menor participación en el

mercado) se negaron a revelar la información. En cuanto a las empresas

estudiadas, no estuvieron dispuestas a revelar información de costos lo cual

limitó el análisis a un estudio cualitativo.

Adicionalmente, dado que esta investigación analizó empresas de diferentes

sectores con el objetivo de identificar la incidencia de los Sistemas de Calidad en

la competitividad independientemente del rubro productivo, fue necesario

sacrificar cierta profundidad en el análisis en pos de un alcance más amplio.

7.3 Futura agenda de investigación

En función de los hallazgos de esta investigación, se abren interrogantes que

justifican el planteo de nuevas investigaciones, tales como:

• Ampliar el número de unidades de estudio, para extender la validez de las

conclusiones aquí propuestas;

• Realizar un análisis análogo entre empresas agrupadas por rubro

productivo;

• Estudiar cuantitativamente el impacto económico de la informalidad en los

distintos sectores, para determinar su incidencia en la competitividad

global;

• Analizar en profundidad los marcos regulatorios y los puntos en los que el

enforcement es más débil, para proponer medidas de control más

adecuadas y orientadas a mejorar la eficiencia global de los sectores;

• Realizar un análisis de factibilidad para estimular desde el Estado a las

empresas que apliquen Sistemas de Aseguramiento de Calidad, por

ejemplo a través de medidas impositivas.

231

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Anexo I: Otros Sistemas de Aseguramiento de Calidad empleados en

Argentina

A.I.1 Breve referencia al Codex Alimentarius

El Codex Alimentarius es un conjunto de normas alimentarias de carácter

mundial en lo referente a la producción, elaboración y circulación de alimentos

con el objetivo de asegurar la inocuidad y calidad de los mismos, proteger la

salud del consumidor y promover prácticas equitativas en el comercio

internacional.

El Codex fue creado por una Comisión Internacional en 1962, cuando la

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO)

y la Organización Mundial de la Salud (OMS) reconocieron la necesidad de unas

normas internacionales que sirvieran de orientación a la industria alimentaria y

protegieran la salud de los consumidores. Este hecho se produjo en el marco de

las preocupaciones crecientes de los consumidores sobre las tecnologías para el

procesamiento de los alimentos y los riesgos que entrañaban para la salud

durante los años 40 y 50 (Post, 2004). Desde su establecimiento, la Comisión del

Codex ha publicado conjuntos de normas, directrices y principios recogidos en

28 volúmenes, que incluyen 240 normas alimentarias para productos y 41

códigos de prácticas tecnológicas y de higiene.

Desde el punto de vista de su contenido, el Codex Alimentarius incluye normas,

códigos de prácticas y directrices. Las normas hacen referencia a la composición

de cada alimento particular, a las correctas reglas de etiquetado, a la prevención

del fraude para el consumidor y de la competencia desleal. Asimismo, refieren a

los métodos de análisis y muestreo, y establecen límites máximos de residuos

para pesticidas y drogas veterinarias. Por su parte, los códigos de prácticas del

Codex definen las prácticas de producción, elaboración, manufacturación,

transporte y almacenamiento de alimentos o grupos de alimentos determinados

que se consideran esenciales para garantizar la inocuidad y aptitud de los

alimentos para el consumo. En lo que respecta a la higiene de los alimentos, el

texto fundamental lo constituyen los Principios Generales del Codex de Higiene

de los Alimentos, que introducen la utilización del análisis de peligros y de puntos

245

críticos de control (HACCP) para el sistema de gestión de la inocuidad de los

alimentos (Báez, 2008). Por último, las directrices abarcan los principios que

establecen políticas en determinados ámbitos fundamentales y las guías para la

interpretación de dichos principios y de las normas generales del Codex.

Todos estos principios son de acatamiento voluntario por parte de los países,

puesto que el Codex no cuenta con un mecanismo para obligar a los países a

incluirlas en sus respectivas legislaciones (Post, 2004). No obstante, a partir de

1994, a raíz de la conclusión de la Ronda de Uruguay con la firma del

documento final en Marrakesh y del establecimento de la Organización Mundial

del Comercio, la Comisión del Codex Alimentarius representa una referencia

fundamental para los países firmantes. La razón para ello es que los distintos

países acordaron, en tales circunstancias, una serie de procedimientos

orientados a resolver disputas vinculadas a cuestiones sanitarias y fitosanitarias,

que podían ser empleadas como barreras para-arancelarias para el comercio

mundial.

En este marco, existen dos tratados que refieren a la seguridad, el comercio y la

normalización de los alimentos: el Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y

Fitosanitarias (SFS) y el de Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC). El Acuerdo

SFS autoriza a los países a establecer sus propias normas en esta materia,

aclarando que éstas se deben basar en principios científicos. Para ello, alientan

la adopción de las normas, directrices y recomendaciones del Codex

Alimentarius, las cuales son empleadas como referencia en la resolución de

disputas comerciales por parte de la OMC. El Acuerdo OTC, por su parte, trata

de garantizar que los reglamentos técnicos y las normas, así como los

procedimientos de prueba y certificación, no creen obstáculos innecesarios al

comercio, aunque se reconoce el derecho de los países a adoptar las normas

que consideren apropiadas para la protección de la salud humana y

medioambiental.

La República Argentina ha adoptado el Codex Alimentarius bajo los términos del

Acuerdo de Marrakesh mediante la Ley Nº 24425/95 de 1995; siendo el

Ministerio de Agricultura el punto de contacto en Argentina y, asimismo, el

responsable de su aplicación y difusión. No obstante, la participación de

246

Argentina en la Comisión del Codex Alimentarius data de 1966, el primer año en

que el Codex comenzó a mantener registros. En comparación con otros países

en desarrollo, Argentina ha sido tradicionalmente un participante muy activo,

enviando delegaciones a prácticamente la totalidad de las reuniones de la

Comisión en las cuales se establecen los distintos estándares (Post, 2004).

Por último, es importante destacar que, como se verá en la Sección 4.2, el

proceso de integración entre los cuatro países miembros del MERCOSUR

también implica la armonización de las normas alimentarias.

A.I.2 Buenas Prácticas de Manufactura (Continuación )

La Secretaría de Agricultura ha elaborado una serie de manuales para la

aplicación de las Buenas Prácticas de Manufactura en distintos rubros del sector

alimentario. A una guía genérica sobre principios de Buenas Prácticas de

Manufactura, se suman otros manuales más específicos destinados a la

aplicación de estos lineamientos en las fases de procesamiento y/o envasado:

productos aromáticos, hortalizas frescas y mínimamente procesadas, pollos

parrilleros, cerdos y derivados, aceite de oliva, vinos, panificados, conservas de

frutas y vegetales, yerba mate, miel y también para servicios de comidas.

Las Buenas Prácticas de Manufactura fueron implementadas por primera vez en

el año 1969 en los Estados Unidos y recomendadas luego por el Codex

Alimentarius (Secilio, 2005). Por este último motivo, han sido adoptadas

ampliamente en todo el mundo y constituyen un requisito básico para el

comercio internacional.

Adicionalmente, las Buenas Prácticas de Manufactura, aplicadas en conjunto con

los Procedimientos Operativos Estándar de Saneamiento (POES), constituyen el

prerrequisito indispensable para la implementación de HACCP, un Sistema de

Aseguramiento de Calidad más complejo que se describirá en profundidad en la

Sección 4.1.6.

A.I.3 HACCP (Continuación)

247

El HACCP (por su sigla en inglés Hazard Analysis and Critical Control Points,

Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) es una metodología para el

aseguramiento de la inocuidad de los alimentos, que provee el marco para el

análisis y el control de riesgos, bajo una filosofía de prevención continua. El

sistema se basa en la identificación de los peligros específicos y en la evaluación

de los riesgos que puedan generarse en cada una de las etapas del proceso de

producción de alimentos. Adicionalmente, permite establecer cuáles son las

medidas preventivas adecuadas para minimizar tales peligros.

El sistema HACCP es lo suficientemente flexible como para ser aplicado a lo

largo de toda la cadena de abastecimiento, desde el productor primario hasta el

consumidor, constituyendo un método de control que prácticamente sustituye a

la inspección del producto terminado.

El sistema HACCP para gestionar la inocuidad de los alimentos fue

implementado por primera vez en los Estados Unidos durante los años 60, por la

Compañía Pillsbury, el Ejército norteamericano y la NASA. El objetivo era

garantizar la inocuidad de los alimentos que los astronautas estadounidenses

consumirían en el espacio, para lo cual la NASA deseaba contar con un

programa “cero defectos” que redujera la dependencia de la inspección del

producto final. Pillsbury dio a conocer el concepto de HACCP en 1971; a partir

de allí, fue adoptado por numerosas empresas en todo el mundo, las cuales

reconocían su efectividad para el control de la inocuidad de los alimentos (FAO &

Ministerio de Sanidad y Consumo de España, 2002).

En este mismo sentido, la Comisión del Codex Alimentarius aprobó, en 1993,

las Directrices para la Aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos

Críticos de Control. De esta forma, los controles del HACCP han sido

reconocidos internacionalmente como una herramienta esencial para garantizar

la inocuidad y la aptitud de los alimentos para el consumo humano y para el

comercio internacional.

La progresiva difusión del sistema HACCP como medio para asegurar la

inocuidad alimentaria en una amplia gama de productos alimenticios ha

convertido a este sistema en la base del control oficial alimentario en muchos

248

países y en una importante referencia para el comercio internacional de

alimentos. En este último sentido, no obstante HACCP constituye un estándar

internacional, la implementación se produce a nivel nacional, siendo cada país

responsable de la formulación de reglas para su aplicación y control (Ropkins &

Beck, 2000). En algunos casos, las regulaciones nacionales especifican qué

sistema HACCP debe ser aplicado en cada industria alimentaria (tal es el caso

de la industria pesquera norteamericana); en otros, sólo existe un requisito

general que establece la obligatoriedad de aplicar, para ciertos productos

alimenticios, un sistema de control de inocuidad basado en el análisis de riesgos

y puntos críticos de control. Un ejemplo de este último caso lo constituye la

Unión Europea que, a través de sus directivas DIR 91/493, DIR 92/5 y DIR 92/46

establece la obligación de contar con sistemas basados en HACCP para los

productos pesqueros, cárnicos y lácteos, respectivamente.

A.I.4 El Sello “Alimentos Argentinos” (Continuación )

Para la obtención del Sello, la empresa solicitante deberá poseer un Manual de

Gestión de la Calidad80, el cual deberá contener como mínimo los siguientes

requerimientos:

- Política de Calidad de la Empresa.

- Organigrama.

- Datos personales del Responsable de Calidad.

- Croquis del establecimiento y diagrama de flujo de la producción.

- Planificación de la realización de producto. La organización debe

planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del

producto.

- Procedimientos operativos para la elaboración, almacenamiento y

transporte del producto. Registros correspondientes a cada operación.

- Procedimientos Operativos Estandarizados de Saneamiento (POES) y la

documentación que avale el cumplimiento y aplicación de los mismos en

el establecimiento.

80 Nótese que para la obtención de este Sello no es necesario que la empresa cuente con un Sistema de Gestión de la Calidad (como los que se detallan en la Sección 4.1.9) sino que basta con el mencionado “Manual de Gestión de la Calidad”, que explicite los requisitos descriptos.

249

- Sistema de trazabilidad mínima, que explicite la forma de identificar los

productos durante todo el proceso productivo.

- Capacitación del personal sobre manipulación higiénica de alimentos,

que pueda ser comprobada y esté registrada.

- Descripción del sistema de auditorías que utilice la organización, tanto

internas como externas, así como la periodicidad de las mismas.

En la actualidad, existen en Argentina veintiún Protocolos de Calidad aprobados,

treces en elaboración y dos en proyecto de resolución (Tabla 6.1).

Tabla 6.1: Situación de los Protocolos de Calidad del Sello

“Alimentos Argentinos”

Protocolos de Calidad aprobados

Protocolos de Calidad en elaboración

Protocolos de Calidad en proyecto de

resolución • Arándanos frescos • Cebollas frescas • Confituras y afines • Dulce de Leche • Endivias • Espárragos • Harina de Maíz o

Sémola • Jamón Crudo • Miel a granel • Miel Fraccionada • Orégano • Palta • Pasas de Uva • Preparaciones

Culinarias • Queso Reggianito • Queso Tybo y Holanda • Sal Común de Mesa • Té Negro • Vinos • Yerba Mate • Zapallo Anco

• Aceite de Girasol • Carne Bovina, fresca,

refrigerada y congelada • Frutillas frescas y

congeladas • Gírgolas • Harina de trigo • Higos frescos • Manzana • Naranjas frescas • Peras • Pimentón • Pollos enteros y sus

cortes • Radicchio • Turrones y afines

• Aceite de Oliva • Repollitos de Bruselas

Fuente: Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación

Por su parte, son quince las empresas argentinas que han logrado hasta ahora

obtener esta distinción (Tabla 6.2).

250

Tabla 6.2: Empresas argentinas que lograron la distinción

“Alimentos Argentinos”

Empresa Producto/marca Localización Enrique Rimondino

Miel a granel “Miel del Monte”

Chaco

La Salamandra Dulce de leche “La Salamandra” y “La Paila” Buenos Aires

Lomas del Sol SRL Pasas de uva “Sólo Sol” San Juan

Dos Anclas SA Sal de mesa fina, entrefina y gruesa “Dos Anclas”

San Luis

RIVARA S.A. Harina de maíz “Del Campo” Buenos Aires

Endivias Belgrano S.A. Endivias frescas "Flamingo"

Buenos Aires

Agrícola Sánchez Sánchez S.R.L.

Pasas de uva "Calle Mayor" y "Pasamar"

San Juan

Nutrición Profesional S.R.L.

Preparaciones culinarias industriales (alimentos supercongelados) "Nutpro"

Córdoba

Iceberg Agrícola S.A Zapallo anco - coquena "Valle de Tulum" San Juan

Faro Capital S.A. Miel a granel "Cienporciento"

Entre Ríos

Establecimiento Las Marías S.A.C.I.F.A

Yerba mate "Taragüi" - "Unión Suave " "La Merced" - "Mañanita Suave"

Corrientes

Cooperativa de Provisión Apícola COSAR Ltda.

Miel a granel Santa Fe

Proveeduría Integral S.R.L.

Miel fraccionada "Monte Virgen" Formosa

3MG S.A Pasas de uva "Tetengo"

San Juan

Quequén S.A. Cebolla fresca "Quequén"

Río Negro

Fuente: elaboración propia en base a Ministerio de Agricultura,

Ganadería y Pesca de la Nación

251

A.I.5 Las Buenas Prácticas Ganaderas

Según la definición de FAO (Vargas Terán, Sin fecha), las Buenas Prácticas

Ganaderas se entienden como la aplicación del conocimiento disponible para la

utilización sustentable de los recursos naturales básicos en la producción, de

manera benévola, de productos agropecuarios alimentarios y no alimentarios

inocuos y saludables, a la vez que procurar la viabilidad económica y la

estabilidad social.

La adopción de las Buenas Prácticas Ganaderas por parte de los distintos

países reconoce dos motivaciones principales. En primer lugar, se trata de una

temática que está cobrando creciente relevancia en la producción ganadera y

cárnica a nivel internacional. En particular, la Unión Europea ha puesto énfasis

en el bienestar de los animales, así como el cuidado del medio ambiente, en la

reformulación de su política de subsidios a la ganadería (Giménez Zapiola,

2006). Puesto que estos países deben cumplir con exigencias estrictas respecto

del trato de los animales –provenientes de regulaciones estatales pero también

de los consumidores-, su objetivo es extender tales reglas a los países

proveedores de carne bovina. En segundo lugar, las Buenas Prácticas

Ganaderas buscan contribuir a la reducción y, en última instancia, a la

eliminación, de las cuantiosas pérdidas emergentes del maltrato al ganado.

Dichas pérdidas eran consideradas en muchas ocasiones como inevitables o

inherentes a la producción. En la actualidad, esto ya no es aceptable porque, sin

ignorar el aspecto ético que subyace a esta problemática, han surgido métodos

de trabajo con el ganado que ahorran la necesidad de emplear la violencia.

Además de los objetivos mencionados, las Buenas Prácticas Ganaderas –de

manera análoga a lo que ocurre con las Buenas Prácticas Agrícolas- buscan

disminuir potenciales riesgos en el producto alimentario final por medio de las

mejoras en las condiciones higiénico-sanitarias de los animales, a la vez que

procuran reducir el impacto negativo de la producción sobre el medio ambiente y

mejorar el nivel de vida de los trabajadores.

Específicamente, las Buenas Prácticas Ganaderas están orientadas a cubrir los

siguientes aspectos:

252

− Instalaciones: su ubicación, la seguridad biológica, las características de

la construcción y el predio, y la condiciones de higiene.

− Control de plagas: sobre todo, roedores e insectos.

− Sanitario: la salud animal, el uso de fármacos, la situación sanitaria, el

almacenamiento de vacunas y fármacos, y el desecho de productos

veterinarios.

− Alimentación y agua: la elaboración y/o compra y el suministro de

alimentos, y la disponibilidad y el uso del agua.

− Transporte animal: la regulación general, los aspectos de higiene, las

características de la carga, transporte y descarga, y las

responsabilidades durante la operación.

− Registro e identificación animal: la identificación individual de los

animales y el registro individual con historial veterinario y de manejo

zootécnico.

− Bienestar animal: la prevención de dolores innecesarios, las condiciones

confortables en albergues, las prevención y control de enfermedades, la

superficie adecuada entre congéneres dependiendo de la especie, y la

reducción de los niveles de estrés.

− Condiciones laborales: la capacitación del personal, y la seguridad e

higiene del personal y de los animales que se manejan.

− Manejo medioambiental de residuos: la manipulación de guano y purines.

Para Argentina, en su carácter especial de país netamente exportador de carne

vacuna, esta práctica constituye una herramienta de diferenciación muy

importante que debería ser rápidamente adoptada. Sobre todo en el marco de

las estrategias de otros competidores, como Nueva Zelanda, Australia y

Uruguay, en los cuales el cuidado del bienestar animal se está convirtiendo en

un arma comercial que les conferirá una ventaja frente a otros competidores

menos atentos al problema (Giménez Zapiola, 2006).

A diferencia de lo que ocurre con las Buenas Prácticas Agrícolas, la Secretaría

de Agricultura no ha elaborado manuales de guía para la implementación de las

Buenas Prácticas Ganaderas. Existen, no obstante, otras iniciativas - tales como

la redacción de un manual de Buenas Prácticas Ganaderas para tambos

realizado por el INTI, la guía de Buenas Prácticas Ganaderas de la Cámara

253

Argentina de Consignatarios de Ganado o el “Manual de Buenas Prácticas

Pecuarias” impulsado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentos de

la provincia de Córdoba y de La Pampa- pero no se encuentra disponible un

documento elaborado por la máxima autoridad agropecuaria del país en este

sentido.

A.I.6 Otros Sistemas de Aseguramiento de Calidad

En las secciones anteriores se ha descripto los Sistemas de Aseguramiento de

Calidad más difundidos en Argentina. No obstante, existen otros sistemas que

están cobrando creciente relevancia para el comercio internacional, entre los

cuales pueden mencionarse:

− Safe Quality Food (SQF). Es una serie de protocolos para el cuidado de

la inocuidad de los alimentos, basados en el sistema HACCP. Está

integrado por las normas SQF 1000 y SQF 2000, las cuales se orientan

hacia el sector primario y el sector de manufactura y distribución,

respectivamente.

− International Food Standard (IFS). Se trata de un estándar creado por las

empresas de distribución alemanas y francesas más importantes. Se

orientan a la gestión de la calidad en empresas alimentarias, con el

objetivo de lograr la máxima seguridad en los procesos de fabricación y/o

manipulación de alimentos.

− Global Food Safety Initiative (GFSI). Se trata de una iniciativa propuesta

por The Food Business Forum, un organismo que agrupa a los

supermercados más importantes del mundo. Su finalidad es implementar

un marco de estándares mundiales de seguridad alimentaria para toda la

cadena de de alimentos.

− British Retail Consortium (BRC). Desarrollada por los supermercados

ingleses, establece requisitos para los sistemas de aseguramiento y

también de gestión de calidad. Requiere la adopción del sistema HACCP,

el mantenimiento de un sistema documentado de Gestión de Calidad y la

disponibilidad de un sistema de control de producto, proceso y personal.

− Tesco´s Nature´s Choice. Es el estándar desarrollado por Tesco, la

cadena multinacional de supermercados más influyente del Reino Unido

y una de las más importantes de Europa. Consiste en un código de

254

buenas prácticas para todos los productos agrícolas primarios que son

vendidos bajo su marca, orientados a ofrecer productos seguros para sus

clientes. El estándar de Tesco hace asimismo fuerte hincapié en los

aspectos medioambientales y de bienestar y seguridad laboral.

A.I.7 Los Sistemas de Gestión de la Calidad en Alim entos: las normas ISO

Las normas de ISO son elaboradas por la International Organization for

Standardization. En particular, esta organización emitió en 1987 su primer

conjunto de directivas referidas a la calidad: la serie ISO 9000. Esta serie ha sido

masivamente adoptada a nivel mundial como base para la implementación de

Sistemas de Gestión de Calidad. La más importante de la familia es la ISO 9001,

que estable los Requisitos para la implementación del mencionado Sistema.

Las normas ISO 9001 se aplican a los procedimientos que una organización

emplea para obtener sus productos o servicios; es decir, para evaluar la manera

en que realiza su labor y satisface los requisitos del cliente (IRAM, 2007 en

Lacaze, 2008). Por esta razón, la norma ISO puede ser aplicada en una amplia

gama de industrias, entre las cuales se encuentra la agroalimentaria.

El hecho de carecer especificaciones técnicas para productos o para procesos -a

diferencia de la mayoría de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad-

genera la necesidad de recurrir a asesores especializados en la temática para la

preparación de los manuales de calidad y de los procedimientos exigidos por la

norma. La adecuación de estos documentos a la norma ISO 9001 debe ser

certificada por una autoridad autorizada para tal fin.

La aplicación de ISO 9001 en la industria alimentaria puede, en algunos casos,

conducir a conclusiones erróneas acerca de la política de inocuidad de una firma

particular. Esto es así pues, si bien la inocuidad es un componente de la calidad,

el aseguramiento de aquélla puede no estar incluido en un programa de Gestión

de la Calidad (JIFSAN, 2002). En efecto un establecimiento agroalimentario

podría certificar un determinado proceso de su empresa bajo la norma ISO 9001

(por ejemplo, Atención a Proveedores, Atención al Cliente, Ventas, entre otros) y

255

estar operando sin ninguna clase de sistema que garantice la inocuidad de sus

productos.

Esta falla motivó el desarrollo de la familia ISO 22000 -de las cuales la

fundamental es la 22000:2005- que especifica los requerimientos para

desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria.

Esta norma exige a la empresa el desarrollo un sistema HACCP en conjunto con

un Sistema de Gestión de la Calidad, como ISO 9001. La ISO 22000 es

susceptible de ser aplicada en todos los procesos y actividades del sector

alimentario, desde la producción primaria, el transporte y la distribución

mayorista y minorista, incluyendo servicios de comida.

calidad y competitividad en empresas … de tesis gustavo napolitano ... 5.3.4 el ambiente...

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