buenas practicas en administracion de proyectos los grupos de procesos

Buenas prcticas en administracin de proyectos: los grupos de procesos - Revista ConstruirDomingo, 27 de Septiembre de 2009 16:01

Es comn ver profesionales tratando de realizar buenos proyectos. A partir de la experienciaprevia, se disponen a realizar todas las acciones que consideran que de seguro lo harnexitoso. En muchos casos, estos profesionales centran susesfuerzos en realizar un excelentecronograma, con todo lujo de detalle, en el que enumeran las actividades de todos los niveles,grados de complejidad y responsabilidad. Este proceso les toma varios das, e incluso semanas, dependiendo del tamao del proyecto yde su experticia y la de su grupo de trabajo en definir la estrategia de ejecucin del proyecto,individualizar actividades y el uso de herramientas informticas para el manejo de redes,compresin de actividades, etc. Paralelamente, realizan un detallado presupuesto que, ahora s, va a ser exacto. Usan lo mejorde sus conocimientos, se apoyan en expertos y en bibliografa y, con ese bagaje, trabajan enun gran desglose de actividades. Estn seguros de que un buen cronograma y un buen presupuesto al inicio del proyecto,garantizan el xito de este. Luego piensan que lo nico que debern hacer es ser estrictos conl y exigir a su equipo, y a s mismos, no apartarse ni un pice.

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Esta es una prctica y una creencia comn, con la que la mayora de los lectores y el autor deeste artculo se han identificado en algn momento de su prctica profesional. Sin embargo, esprobable que tambin se identifiquen con la experiencia posterior: el venerado cronograma,elevado al altar de la pared, en un marco y con un nivel de detalle que a veces no permitedistinguir entre lneas, se torna obsoleto, pues algunas actividades se han atrasado en elcomienzo del proyecto, por lo que el programa de trabajo ya no es til, dado que los hitos yfechas cruciales se han tenido que correr y han aparecido algunas relaciones entre actividadesque no se esperaban. La consecuencia es que, lamentablemente, hemos contribuido alconsumo de papel y tendremos que reciclarlo, para por lo menos no sentirnos tan mal, ascomo todos los ejemplares del cronograma que se haban distribuido con tanta ilusin. Encuanto al presupuesto, al estar relacionado estrechamente con el programa de trabajo, el granesfuerzo inicial arroja el mismo resultado. La prdida de credibilidad consecuente traeaparejada la desmotivacin, pues a la pequea victoria de terminar el cronograma, no elproyecto, ha seguido nuestra primera derrota, cual es bajarlo del altar. Esta situacin se da porque en la administracin de proyectos, se debe entender que losprocesos ligados con laplanificacin no son de "una nica vez". En cada fase oetapa del proyecto necesitamos realizar actividades ligadas con la planificacin, al mismotiempo que otras de ejecucin, control y cierre. El entender estos procesos como un eventonico e ignorar la importancia de ejecutarlos en varias oportunidades, en forma flexible y conunadecuado registro de cambios, es la fuente de los mayores problemas y frustraciones de losprofesionales que administran proyectos. De alguna forma, el famoso dicho no es lo mismoverla venir que bailar con ella se cumple, porque una cosa es ver el proyecto a distancia y otracuando las fases se acercan en el tiempo y debemos ajustar nuestra visin para ver con mayordetalle la complejidad o simplicidad de las prximas actividades y sus relaciones. Para Indeinsa de Costa Rica, los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio yfinalizacin determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos yrecursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y losalcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian y las cosas siempre sondistintas cuando se lidia con personas.

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La empresa Sagesse de Repblica Dominicana define como el ciclo de vida del proyecto alconjunto de fases que lo componen, que incluye el inicio y el fin de este. El propsito de este artculo es mostrar los conceptos generales de lo que son las buenasprcticas de la administracin de proyectos en cuanto a los grupos de procesos involucradosen las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto.

Al respecto, el Project Management Institute (PMI) propone cinco grupos de procesos:iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre; que normalmente se deberandar en un proyecto, pero que no define como fases, pues estas deben ser establecidas porcada organizacin y en cada una deben aplicarse los grupos de procesos. Por ejemplo, cada fase del proyecto de diseo y construccin de un edificio de apartamentosincluye la realizacin de procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre. Sidecidiramos que las fases de ese proyecto, que marcan su ciclo de vida fueran las siguientes:anteproyecto aprobado por el dueo, diseos finales, visados de autorizacin paraconstruccin, contratacin de ejecutores y construccin, cada una de esas fases deberacontemplar esos grupos de procesos. El software de Kreasoltec de Costa permite manejar lo que es la presupuestacin de la obra,desde el diseo hasta la especificacin y el control. Rempro de Costa Rica indica que los costos se dividen en bienes y servicios, con procesos

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definidos para materiales y otros elementos que se consumen en el proyecto, mano de obra,alquileres y subcontrataciones. A lo largo de la vida del proyecto, conforme con la cercana a su realizacin, se alcanza una mayor comprensin de este, deberemos implementar procesos que nos ayuden a definirlo de manera ms detallada. Por ello, realizar una programacin detallada cuando apenas se ha comenzado a trabajar enlos esquemas preliminares del anteproyecto, es una prdida de tiempo, muy ligada a lacreacin de expectativas que sern muy difciles sino imposibles de cumplir, las que a su vezaumentarn la frustracin por el aparente fracaso de la planificacin. Una planeacin generalde largo plazo tiene que ser acompaada de una planeacin detallada de corto plazo. Con infor:PROJECT de Teico Costa Rica, los usuarios pueden incluir fechas de planificacinno definitivas en sus planes, modificarlas y coordinarlas con las fechas correspondientes aotros proyectos. Para la Universidad para la Cooperacin Internacional, las distintas etapas se integran a travsde un manejo gerencial armnico y un plan de gestin integral, el cual debe considerar lasreas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicacin, abastecimientos,riesgos e integracin.

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Por ejemplo, en Costa Rica, an con mucha experiencia en la tramitacin de planosconstructivos ante las entidades pblicas correspondientes, el tratar de definir con exactitud eltiempo que se demorar en conseguir las licencias es poco menos que un albur. Ya en elproceso constructivo, cuya estrategia de ejecucin est ligada a los diseos realizados,establecer un tiempo de ejecucin al principio de la planificacin, sin tener los planos con unavance apreciable, tambin puede generar atrasos e incumplimiento de las expectativas, lascuales posiblemente fueron establecidas sin fundamento. El control entonces no es posible sinuna sustentacin razonable y razonada de lo controlado. Finalmente, en cada fase de ese proyecto debe haber un cierre ordenado. No deberamospasar a elaborar los planos definitivos si el comitente no ha dado su visto bueno alanteproyecto, y de igual forma, no podramos comenzar la tramitacin de visados de los planossi estos no estn totalmente terminados, ni comenzar la construccin si los permisos no hansido obtenidos. En el software O4B de Rempro, todas las etapas mantienen una integracin permanente, loque permite una reduccin de redundancias. En cada etapa es clara la informacin que deberecibir de las anteriores, los procesos que debe realizar y la informacin que provee a etapassiguientes. Las fases del ciclo de vida estn relacionadas con los entregables, es decir con los productos ysubproductos del proyecto necesarios para su ejecucin. En el ejemplo que estamosdesarrollando, el entregable de la etapa de anteproyecto es un conjunto de lminas,especificaciones, maquetas y vistas aprobadas por el dueo del proyecto; el de la etapa de

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diseos finales y especificaciones es el conjunto de planos estructurales, mecnicos, elctricos,arquitectnicos, topogrficos, de acabados con sus detalles y especificaciones tcnicascompletas, con sus memorias de clculo y las firmas de los profesionales encargados de cadauna de esas labores. El entregable de la etapa de visado es el conjunto de planos yespecificaciones con los sellos correspondientes y las hojas y bitcoras legales debidamenteextendidas. De esta forma se podra definir cada entregable y especificar los parmetros deaceptacin de cada uno de ellos. Vitalit de Costa Rica indica que la informacin de una etapa siempre es parte de la siguiente.Es como un documento que se va completando desde el inicio y hasta el cierre. En ese puntose tendr documentos que se van generando como parte de la ejecucin del proyecto y de lasfases previas desde la formulacin. La gua del PMI, denominada Project Management Body of Knowledge (PMBOK), establece 42grupos de procesos, divididos en los cinco mencionados anteriormente, cuya consideracin essumamente importante para los gerentes o administradores de proyectos. Por cuestiones deespacio solo enunciaremos los nombres de esos procesos dentro de cada grupo. Los de inicio del proyecto o de cada una de sus fases son dos: establecer los elementosbsicos para definir el proyecto e identificar los principales interesados en l. Los procesos de planificacin, los ms numerosos debido a la importancia adjudicada a esta

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actividad, son 20: desarrollar el plan del proyecto; determinar los requerimientos; definir elalcance y su estructura de desglose de trabajo; definir las actividades, su secuencia y duracin;definir los recursos necesarios; desarrollar el calendario; estimar sus costos y determinar supresupuesto; realizar los planes de calidad, recursos humanos y de comunicacin; identificarlos riesgos y desarrollar el anlisis cualitativo y cuantitativo, as como su plan de gestin y elplan de respuesta; elaborar el plan de abastecimiento de bienes y servicios. Sagesse de Repblica Dominicana define la palabra stakeholders como los individuos yorganizaciones que estn activamente envueltos en el proyecto, o individuos que se venafectados positiva o negativamente con los resultados de este, una vez implementado. Los procesos de ejecucin son ocho: dirigir y gerenciar la ejecucin del proyecto; asegurar lacalidad del desempeo; integrar, desarrollar y gestionar el equipo de trabajo; distribuir lainformacin y gestionar las expectativas de los interesados y los abastecimientos de bienes yservicios. Los procesos de control, que son 10, incluyen: el monitoreo y control del trabajo; el controlintegrado de cambios; la verificacin del alcance y su control; la vigilancia del calendario y elcosto; la gestin de calidad; la emisin de los reportes de desempeo; el monitoreo y control delos riesgos y la administracin de las adquisiciones. Cuando se habla de responsabilidades de los distintos interesados en el proyecto, TIC

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Consultores, S.A. de Nicaragua considera que estos son el cliente y la empresa; laresponsabilidad de la empresa es dejar satisfecho al cliente de los resultados esperados ycontratados. Por otra parte, el cliente es responsable de brindar toda la informacin,requerimientos y retroalimentacin necesaria para asegurar que el proyecto cumpla losobjetivos y alcances planteados. La mayor parte de los proyectos fallidos ocurre por la mala onula retroalimentacin del cliente. PC-CAD de Panam considera que tambin tiene responsabilidad el patrocinador, ya que es lapersona que en muchas ocasiones propone la realizacin de un proyecto o un programa ymantiene comunicacin directa con el dueo, su labor est dirigida a que el equipo obtengatodos los elementos necesarios para llevar a cabo la ejecucin, obtener recursos, entre otros. Uno de los softwares que se aplican para dar seguimiento al proyecto es Solution Manager deProSAP de Guatemala, en el cual se dan de alta las fases del proyecto, la documentacin y elseguimiento de fechas e incidencias. Finalmente, los grupos de procesos de cierre son dos: los ligados con el cierre del propioproyecto o fase, y los relacionados con el cierre de los procesos de adquisicin de bienes yservicios. Alguien ha definido la gestin exitosa de proyectos como la administracin ordenada de suscambios. No es necesario que el gerente de proyectos realice la planificacin de la totalidad delproyecto en su comienzo y luego se apegue a ella con rigor, sino que lo debe gestionar encada fase de su ciclo de vida, asegurando que los procesos requeridos en cada una seanrealizados oportunamente y con la profundidad requerida.

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Algunos de los software que pueden utilizarse para seguir las distintas etapas del proyecto quese pueden mencionar son: SAP ProBAU (ProSAP), Oracles Primavera PG Enterprise ProjectPortafolio Management (PC-CAD), Felino PMP (Vitalit), infor:PROJECT (Teico), O4B(Rempro), IndeinsaLite ADP (Indeinsa), AllPlan y Opus (Kreasoltec). De lo anterior se desprenden, al menos, dos conclusiones. La primera es que un proyecto esmucho ms que laplaneacin de los tiempos y de los costos, los cuales, si bien tienenimportancia, son insuficientes para garantizar su xito. La segunda es que los procesos de planificacin, control, ejecucin y cierre deben realizarseen cada fase del ciclo de vida del proyecto, porque realizar toda la planificacin al inicio, seracomo planificar un partido de ftbol desde el punto de vista del entrenador que espera un dasoleado, que los jugadores estn en su mejor nivel, que no haya lesiones ni expulsados y queel otro equipo se comporte segn lo previ en el escritorio.

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