buenas practicas adm pub - colombia

7/21/2019 Buenas Practicas Adm Pub - Colombia

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Liber t y O r den

Departamento Administrativo

de la FUNCIÓN PÚBLICARepública de Colombia

MEJORES EXPERIENCIASDE GESTIÓN

DE LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA COLOMBIANA

2012 - 2011 - 2010



Libertad y Orden

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PREMIO NACIONALDE ALTA GERENCIAAÑO 2012

Contenido

ELIZABETH RODRÍGUEZ TAYLORDirectora

CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓNSubdirectora (E)

CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓNDirectora Jurídica

MARÍA DEL PILAR GARCÍA GONZÁLEZDirectora de Control Interno

y Racionalización de Trámites

CLAUDIA PATRICIA MOLANO VARGASDirectora de Empleo Público

JOSÉ FERNANDO BERRÍO BERRÍODirector de Desarrollo Organizacional

CELMIRA FRASSER ACEVEDOJefe Oficina Asesora de Planeación

LUZ STELLA PATIÑO JURADOJefe de Control Interno

VICTORIA EUGENIA DÍAZ ACOSTAJefe Oficina de Sistemas

EQUIPO TÉCNICO DE TRABAJO:

María del Pilar García G.Dolly Amaya CalderónOlga Lucía Echeverri C.

Bogotá, D. C., Diciembre 2012

ISBN: 978-958-8125-61-9

Categoría Municipal - Compartido

Caso: La Nueva Energía Paisa.Municipio de Marinilla y Municipios asociadosde El Peñol, Guatapé, Alejandría, San Rafael yMASER.

Caso: La Tebaida Administración 3.0Alcaldía de la Tebaida.

Categoría Departamental y Capital deDepartamento- Compartido

Caso: Vías para la Vida - Vías para la GenteAlcaldía Distrital de Barranquilla (Atlántico)

Caso: El Amor y la Naturaleza en pro de la SaludMental, Centro de Desarrollo Potencial Humano.Alcaldía Distrital de Barranquilla (Atlántico)

Categoría Nacional - Compartido

Caso: Plan Nacional Vigilancia Comunitaria porCuadrantes.Policía Nacional - Dirección Nacional de

Inteligencia

Caso: Fomento de la Cultura del Ahorro: Un Modde Inclusión Social

Fondo Nacional de Ahorro



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Categoría MunicipalCaso: “La Gestión de las Finanzasen el Municipio”.Alcaldía de Medellín (Antioquia)Secretaría de Hacienda-

Categoría Departamental yCapital de DepartamentoCaso: “Modelo Interculturalde Atención y Prestaciónde Servicios de Salud para

la población indígena delDepartamento”.Gobernación de Amazonas(Leticia) – Dirección de SaludDepartamental-

Categoría NacionalCaso: “Modelo de Administraciónde Voluntarios y organizacionesde la Defensa Civil”.Defensa Civil Colombiana.-


Categoría MunicipalCaso: “Sistema Integradode Gestión de la Calidad”.Alcaldía de Rionegro(Antioquia)

Categoría Departamentaly Capital de DepartamentoCaso: “La Casa en Orden”Alcaldía Distrital deBarranquilla (Atlántico)

Categoría NacionalCaso: “Proyecto estratégicode cooperación PEGASOpara el impulso y desarrollode la Industria Aeronáutica”.La Corporación de la IndustriaAeronáutica Colombiana S.A.



EDITORIALMe complace presentar la publicación de la Revista “Mejores experiencias de gestión de la AdministraciónPública colombiana”, con la cual quiero exaltar a aquellas entidades en las cuales la actitud y trabajo de sus

servidores, la utilización de tecnologías, la aplicación de procesos y procedimientos, el diseño de políticasy el manejo de los recursos han generado eficiencia en su gestión y beneficio para la sociedad, de manerainnovadora y creativa.

Desde el año 1997 en Colombia se ha promovido la idea de incentivar las mejores prácticas en la gestiónpública, lo cual se materializó en su momento con la expedición de la Ley 489 de 1998. Dicha ley contemplótanto el Banco de Éxitos como el Premio Nacional de Alta Gerencia como elementos a través de los cuales sedesarrollaría una política de incentivos a la Gestión Pública.

Es este Banco el sistema por excelencia de reconocimiento y difusión de experiencias exitosas que contribu -yen a la solución de problemas de gestión y al aprendizaje e intercambio de conocimiento entre las entidadespúblicas, sirviendo de apoyo para la réplica de estas prácticas en contextos y problemáticas similares.

A lo largo de su trayectoria, hemos sido testigos del crecimiento de este sistema y de su acogida por partede las entidades. Es así como los casos registrados son cada vez más creativos y dignos de ser tomados comoejemplo, no solo por instituciones colombianas, sino también por nuestros homólogos internacionales.

Así mismo, el Gobierno Nacional año tras año, a través de un comité evaluador altamente calificado confor -mado por destacadas personalidades pertenecientes a la Academia, el Cuerpo Diplomático y Empresarios,galardona las mejores experiencias con el Premio Nacional de Alta Gerencia en las categorías nacional, de -partamental y municipal.

Son estos, los premios “Óscar” de la Administración Pública Nacional, el incentivo al buen desempeño institu-cional y el reconocimiento de la labor de los organismos y entidades que se destaquen por presentar casosen aquellos aspectos que se consideren prioritarios para la consolidación del modelo de gestión públicacolombiana.

Dentro de esta publicación encontrarán los casos ganadores del Premio Nacional de Alta Gerencia de los años2012, 2011 y 2010. De igual forma, los casos que han sido registrados en el Banco de Éxitos durante cadavigencia.

Todas estas experiencias son modelos para la Administración Pública que nos llenan de orgullo e inspiran,y esperamos que día a día sean más los organismos que le apuesten a crear escenarios alternativos para laconstrucción de una Colombia mejor. Invitamos a nuestros lectores a tomar estos ejemplos de progreso yaplicarlos en sus entidades.

Finalmente, a través de este editorial agradecemos una vez más a las entidades públicas y a sus servidores,quienes han puesto a prueba su ingenio en las circunstancias más adversas y nos han demostrado que en lopúblico obtener lo mejor en defensa de los derechos de los administrados y de la eficiente prestación de losservicios públicos sí es posible.

ELIZABETH RODRÍGUEZ TAYLORDirectora



EXPERIENCIASGALARDONADAS CONEL PREMIO NACIONALDE ALTA GERENCIA Y

LAS REGISTRADAS ENEL BANCO DE ÉXITOS

AÑO 2012



CONFORMACIÓN COMITÉ EVALUADORAño 2012

Sr. PETER NATIELLORepresentante de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo

Internacional (USAID) Embajada de Estados Unidos de América

Sr. FELIPE CABRALES URDANETAGerente Comercial CARACOL RADIO

Sr. MILTON BARRERA SÁNCHEZPresidente ETERNIT COLOMBIANA, S. A.

Sra. SORAYA MONTOYA GONZÁLEZ

Directora Ejecutiva FUNDACIÓN SALDARRIAGA CONCHA

Sr. FABRICIO PONCE GARCÍAPresidente

PABLO JARAMILLO, Gerente Asuntos CorporativosCOCA-COLA - FEMSA

Sr. ROBERTO JUNGUITO POMBOPresidente

JUAN CARLOS RESTREPO, VicepresidenteCERREJÓN



CUADRO DE HONOR DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICACOLOMBIANA

AÑO 2012

PREMIO NACIONAL DE ALTA GERENCIA

Categoría Municipal - Compartido

Caso: La Nueva Energía PaisaMunicipio de Marinilla y Municipios Asociados de El Peñol, Guatapé,

Alejandría, San Rafael y MASER

Caso: La Tebaida Administración 3.0Alcaldía de La Tebaida

Categoría Departamental y Capital de Departamento - Compartido

Caso: Vías para la Vida - Vías para la GenteAlcaldía Distrital de Barranquilla (Atlántico)

Caso: El Amor y la Naturaleza en pro de la Salud Mental, Centro de DesarrolloPotencial Humano

Hospital Nazareth I Nivel ESE – Distrito Capital

Categoría Nacional - Compartido

Caso: Plan Nacional Vigilancia Comunitaria por CuadrantesPolicía Nacional - Dirección Nacional de Inteligencia

Caso: Fomento de la Cultura del Ahorro: Un Modelo de Inclusión SocialFondo Nacional de Ahorro



CATEGORÍA MUNICIPAL

COMPARTIDONombre del Caso: La NuevaEnergía Paisa - Municipiode Marinilla y Municipios

Asociados de El Peñol,Guatapé, Alejandría, SanRafael y MASER

E X P E R I E N

C I A S G A L A R

D O N A D A S

C O N E L P R E

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“La Nueva Energía Paisa” es la alianza estratégica de los municipiosde Marinilla, El Peñol, Guatapé, Alejandría y San Rafael, en el orienteantioqueño, los cuales, superando diferencias históricas de carácterpolítico, cultural y económico, y aprovechando la nueva legislaciónnacional, que facilita la integración regional en el país, decidieron unirvoluntades y establecer un plan de trabajo estratégico que permita, alnalizar sus mandatos en el 2015, haber mejorado la calidad de vidade sus comunidades.



Este proyecto recoge y adapta a las realidades te-rritoriales y culturales las tres características queidentifican a un modelo exitoso de gestión públi-ca: (i) liderazgo (saber hacia dónde ir); (ii) gerencia(saber cómo hacerlo); y (iii) comunicación (sabercontarlo). De esta forma, desarrolla tres áreas de

intervención: (i) gestión pública (liderazgo); (ii) for-talecimiento institucional (gerencia); y (iii) comu-nicación estratégica (comunicación).

Esta iniciativa, primera en el país, que cuenta conel apoyo de MASER (Municipios Asociados de laSubregión Embalses Río Nare) y es liderada por lafirma integral especializada en gobiernos localesy asuntos públicos (ENCIUDAD), busca convertirseen un referente que les demuestre a los manda-tarios locales de Colombia que cuando los proce-

sos de desarrollo se hacen de manera articulada,integrada y estratégica, independientemente delcolor político, tienen mayor oportunidad de saliradelante debido a las posibilidades de conseguirmejores impactos y resultados.

A comienzos de año (marzo de 2012) y a la luz dela construcción participativa de los planes de de-sarrollo municipal que se realizaban en distintaspartes del país, cinco mandatarios de la subregiónde embalses del oriente antioqueño, profesionalesmenores de 40 años que llegaban por primera vez

a sus cargos, que no se conocían con anterioridadentre sí y que llegaron representando a diversospartidos políticos, empezaron a explorar la posi-bilidad de realizar una alianza que les permitieradesarrollar procesos de gestión pública, tanto a ni-vel local como subregional, de manera articulada,integrada y estratégica.

Tres condiciones se presentaban como favo-rables para iniciar dicha alianza: la primera, lavoluntad política de reconocer que para logrargrandes transformaciones sociales es necesariala unión y la integración de esfuerzos, conoci-mientos y recursos; la segunda, que dicha in-tegración, aunque parta de lo local, tiene queproyectarse en lo subregional y a partir de allíarticularse a lo regional, departamental, nacio-nal e internacional; y la tercera, y fundamental,es que la entrada en vigencia por parte del Go -bierno nacional de diversas leyes e iniciativas

–Ley de Regalías, esquemas asociativos territo-riales, contratos plan, alianzas público privadas,Nuevo Régimen Municipal, entre otros– no solofacilita el trabajo en conjunto entre municipios,sino que los anima, incentiva y orienta a adoptarcomo política pública de gestión administrativa

este modelo de cooperación y trabajo.

Esta intencionalidad, que de por sí ya era valiosa ynovedosa a nivel nacional, tenía como reto no de- jarse diluir en el tiempo, ni mucho menos que que-dara como una noble iniciativa más. En ese sentido,la decisión de rodearse de expertos (ENCIUDAD),la construcción de un plan de trabajo al 2015 y laimplementación de estrategias en gestión pública,fortalecimiento institucional y comunicación estra-tégica fueron definitivas para que a partir de julio

(2012) se consolidara el equipo de municipios, em-pezara a ejecutar su hoja de ruta y comenzara a co-nocerse a nivel departamental y nacional como “LaNueva Energía Paisa”.

ASPECTOS POR DESTACAR QUEHACEN LA EXPERIENCIA EXITOSA

Innovación, creación o adaptación detecnología administrativa:

Cinco aspectos son claves para entender la inno-vación alrededor de “La Nueva Energía Paisa”:

No se crea burocracia: es un estilo de gobernar en-marcado por una novedosa metodología de trabajo interinstitucional.

Se focaliza y se prioriza, a partir de proyectos pun-tuales que sean factibles y realizables al 2015. Asi-mismo, se dejan sentadas las bases para proyectosde mediano y largo plazo.

Busca, superando las limitantes administrativasy contractuales, hacer mucho con poco (eficien-cia), bien hecho (efectividad) y alcanzando re-sultados (eficacia).

Se da un proceso permanente de transferencia deconocimientos, pues permite que lo local se com-parta en lo subregional y a su vez que conocimien-



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P R E M I O N A C I O N A L D E A L T A G E R E N C I A

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tos externos que lleguen a lo individual se conoz-can en lo colectivo.

Se visibiliza una nueva práctica administrativadonde se superan las diferencias políticas, cultu-rales y económicas y se trabaja por el bien común.

Resultados e impacto

La fecha formal en la cual comenzó el proceso de“La Nueva Energía Paisa” fue el 15 de julio del 2012.Sin embargo, es necesario señalar que los acerca-mientos informales de los actores del proyecto sedan desde principios de marzo del presente año.

El plan de trabajo, concebido hasta el 2015, tieneuna primera etapa, que va del 15 de julio al 31 de

diciembre de 2012 y contempla tres áreas de in-tervención: (i) gestión pública; (ii) fortalecimientoinstitucional; y (iii) comunicación estratégica.

Estos tres ejes de trabajo contemplan todo el pro-ceso de planificación: análisis, diseño, implemen-tación y evaluación. En esta primera etapa se hasurtido la etapa de análisis y empieza, dando ya susprimeros resultados, la fase de implementación.

Gestión pública

Firma de la Alianza Estratégica de Marinilla, ElPeñol, Guatapé, Alejandría, San Rafael y MASERcon ENCIUDAD, para desarrollar iniciativas tantode carácter local como subregional en el orienteantioqueño.

Identicación integral de 868 proyectos con-signados en los planes de desarrollo “Marinilla,nuestro compromiso”, “El Peñol, Alcaldía para to-dos”, “Pacto por la prosperidad, la educación y laequidad de los guatapenses”, “Juntos apostándo-le al progreso alejandrino” y “San Rafael, unidosconstruyendo desarrollo”.

Construcción de una matriz metodológica paraproyectos locales que afectan la subregión en 7áreas: Educación (78), Inclusión Social (188), In-fraestructura (227), Seguridad (58), DesarrolloEconómico (131), Buen Gobierno (90) y Cultura yDeporte (96).

Taller de priorización local y subregional de pro-yectos estratégicos. Las administraciones munici-pales señalaron los tres proyectos claves al 2015para cada municipio (15 en total).

Definición y priorización de los proyectos subre-

gionales, en los cuales se buscan los diseños y laimplementación inicial. Gracias a esta metodolo-gía de trabajo se ha logrado:

Plan Estratégico de Conectividad Territorial y Vial

Financiación de estudios de prefactibilidad para elcircuito vial de embalses por parte de la Goberna-ción de Antioquia y el Gobierno nacional.

Plan Estratégico de Turismo.

Agenda de trabajo con Ministerio de ComercioExterior y Fondo de Promoción Turística para elacompañamiento y apoyo al Plan.

Plan Estratégico de Emprendimiento, Educación yTecnología.

Convenio de trabajo con COMFENALCO Antioquiapara diseño e implementación del Plan.

Plan Estratégico de Seguridad.

Presentación de proyectos a FONSECON y al Vice-ministerio del Interior.

Liderazgo regional.

Dinamización y creación del Consejo Regional deOriente, que busca sumar a la iniciativa a los 23municipios de esta región de Antioquia.

Fortalecimiento Institucional.

Diseño de metodología para el monitoreo y búsque-da de proyectos y recursos del orden departamental,nacional e internacional para gobiernos locales.

Primer evento subregional de “La Nueva EnergíaPaisa” - Primer Encuentro de Gobiernos Locales delOriente Antioqueño, para realizarse el 3 de diciem-bre de 2012.



1Realización de un taller de fortalecimiento munici-pal por cada gabinete, para la identificación orga-nizacional de fortalezas, debilidades, oportunida-des y amenazas.

Participación por Colombia al XI Encuentro Lati-

noamericano de Gobiernos Locales, en Argenti-na y Uruguay. Invitación para ingresar a Merco-ciudades.

Comunicación estratégica.

Creación del concepto y la marca comunicacional“La Nueva Energía Paisa”.

Entrevistas, reportajes y visita a medios para lograrun posicionamiento comunicacional a nivel regio-

nal y nacional. Asimismo, a entidades públicas y pri-vadas para lograr un posicionamiento corporativo.

Unificación de las estrategias de difusión delos cinco municipios y creación de platafor-mas propias a través de la página web www.lanuevaenergiapaisa, en facebook/lanue-vaenergiapaisa y en Twitter @energiapaisa.De igual manera, impresión de material pu-blicitario.

Posibilidad de réplica y transferencia de co-

nocimiento a otras entidades

Este proceso, que por primera vez se hace en Co-lombia y que se ejecuta en el tiempo de los manda-tarios locales que gobiernan entre el 2012 y el 2015,cumple con todas las condiciones y posibilidadespara ser replicado en cualquier parte del país.

Sin embargo, vale la pena señalar que para serreplicado necesita cumplir tres factores claves deéxito: (i) voluntad política y financiera para ha-

cerlo; (ii) rodearse de expertos que los asesoren yacompañen; y (iii) participar en la implementacióndel plan de trabajo diseñado.

Las fases del proyecto, de manera breve, son lassiguientes:

a. Definición de los municipios que quieren par-ticipar en el proyecto.

b. Construcción de los objetivos por alcanzar.

c. Formalización de la alianza estratégica.

d. Diseño del plan de trabajo inicial.

e. Proceso de análisis y construcción de informa-ción para la identificación de proyectos localesy regionales; la estrategia y metodología parala participación de la oferta institucional de re-cursos y proyectos, y la creación del conceptoy marca de equipo.

f. Identificación de primeras acciones.

g. Implementación de las actividades contem-pladas en cada una de las fases del proyecto:(i) Gestión Pública; (ii) Fortalecimiento Institu-cional; y (iii) Comunicación Estratégica. Estasactividades pueden deducirse en el punto de

resultados e impactos del proyecto.

El primer aprendizaje es que “la unión hace lafuerza”. La forma en que nos posicionamos, esta-blecemos relaciones a todo nivel e involucramos anuestras administraciones municipales empieza amostrar resultados al lograr apoyo a nuestros pro-yectos locales y subregionales.

El segundo aprendizaje es focalizarnos, priorizar,definir temas puntuales y tener esa claridad estra-tégica que nos permita en los cuatro años de man-

dato poder impactar de mejor manera la calidadde vida de nuestros habitantes.

Y el tercer aprendizaje es que a partir de re -glas de juegos claras, sobre compromisos ex-plícitos y resultados que se vean, se van supe -rando los obstáculos que el proyecto mismova presentando.

Debido a las dificultades económicas de la ma-yoría de nuestros municipios, pertenecientes a la

categoría sexta, es difícil que una alcaldía puedapagar la asesoría de un consultor o a una firmaexperta en el desarrollo de estos procesos. Sinembargo, la metodología adoptada por el equipode municipios fue hacer una contribución indivi-dual ($2 millones mensuales cada Alcaldía) a unfondo grupal ($10 millones mensuales) y contra-tar a través de MASER a un equipo de expertos–ENCIUDAD– que nos acompañan alrededor del



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proyecto en temas de planeación, gestión, for-mación y comunicación.

Sustentabilidad en el tiempo

Puede sonar “lógico”, pero la mejor manera de

mantener y sostener un proyecto en el tiempo es a

través de sus resultados. Y este proyecto, más queun producto o un servicio, es un cambio de men-talidad de quienes tienen la responsabilidad de di-rigir los destinos de un municipio, donde a travésde unas metodologías y estrategias de trabajo sevan dando cuenta de que unidos ganan en lo indi-

vidual (local) y en lo colectivo (subregional).



Existía una marcada tramitología y situaciones adversas a la eficien-cia y calidad en los procesos administrativos esperados del Gobiernomunicipal, sumadas a una falta de apropiación del uso de las TIC enla Administración. La percepción de la gente era una mala atenciónal ciudadano, bajos niveles de favorabilidad administrativa, dificul-tades de acceso de los ciudadanos a nuestros servicios, demoras enlos trámites, altos costos indirectos al ciudadano y una baja interac-ción entre Gobierno municipal y ciudadanía. El problema afectaba atodos los tebaidenses residentes dentro y fuera del municipio y enotras partes del mundo.

Dentro de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2008-2011

se estableció la Línea Transparencia y Gobierno Electrónico, que buscarenovar la Administración Pública y la prestación de sus servicios enmodelos administrativos rígidos, burocráticos, verticales formalistasy lograr a través de estrategias de gobierno electrónico servicios en -focados al ciudadano con un mayor grado de eficiencia mediante lautilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones,garantizando la interacción con los ciudadanos, el acceso a trámitesy servicios en línea desde cualquier parte del mundo, los 7 días de lasemana, las 24 horas del día, basados en principios de celeridad, trans-parencia, economía y legalidad.

Esta práctica se encuentra enmarcada por la voluntad política de la Ad-ministración y el estricto cumplimiento de las normas que soportan laestrategia de Gobierno en Línea, la Política de Cero Papel, la Ley Antitrá-mites y la inclusión de las TIC en el servicio público, viene acompañadade un proyecto que se realizó para dar cumplimiento a estos requeri-mientos, y que se enmarca en el Plan de Servicio al Ciudadano de laAlcaldía, que busca mejorar los índices de favorabilidad de la gestión,así como la calidad y celeridad en los servicios y trámites dirigidos alciudadano, empresario o ente de control.

Nombre del Caso: La TebaidaAdministración 3.0. - Alcaldía

de La Tebaida (Quindío)

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La Alcaldía en su interior postuló los trámites, certi-ficaciones y procesos susceptibles de eliminacióno racionalización y se desarrollaron las aplicacio-nes web que permitían automatizarlos totalmentepor medios electrónicos.

Estas acciones finalmente buscan que la informa-ción y procedimientos administrativos tengan unamejor capacidad de respuesta y eficiencia.

ASPECTOS PARA DESTACAR QUEHACEN EXITOSA LA EXPERIENCIA

Innovación, creación o adaptación de tec-

nología administrativa

Para cumplir con este criterio se adaptaron las si-guientes tecnologías administrativas y herramien-tas, que buscaban optimizar la coordinación de losservidores públicos y el máximo aprovechamientode los recursos técnicos, materiales y financieros.

Sistema de Ventanilla Única de Correspondencia yCero Papel:

http://www.alcaldia724.com/latebaida/latebai-dagedoc/correspondencia.php, con el que se ob-tiene un sistema integrado entre servidor local ysitio web, que digitaliza y almacena con la mismaestructura de rangos documentales la informacióndel archivo físico en medios electrónicos para suconservación y consulta, así como la correspon-dencia interna y externa, para que los ciudadanos,empresarios y entes de control puedan radicardesde cualquier parte, 7 días a la semana, 24 horas,sus peticiones, quejas o reclamos.

Plataforma para la consulta o generación de ser-vicios y trámites en línea: http://www.alcaldia724.

com/latebaida/latebaida.php. Mediante esta he-rramienta el municipio realizó la simplificación,racionalización y automatización de servicios queprestaba físicamente en la entidad, en horario ydías laborables, implicando costos y tiempos dedesplazamiento para los ciudadanos que acudíana estos servicios, y sobrecarga y costos adminis-trativos para que la entidad garantizara esta aten-ción. Las consultas y servicios en línea pasaron a

realizarse de forma inmediata por vía web, evi-tando desplazamientos de otras veredas, pago detransporte, almuerzo, y eventualmente hospedaje.Un ciudadano tebaidense puede acudir a este ser-vicio desde cualquier punto donde haya una co-nexión de banda ancha y una impresora.

Módulo de Autenticidad de Documentos: http://www.alcaldia724.com/latebaida/busqueda.php.Este módulo garantiza la autenticidad de los docu-mentos electrónicos generados, de tal forma quese realce la credibilidad del Gobierno en Línea y sereduzca el potencial fraude.

Videotransmisiones de eventos, audiotransmisio-nes de señal en vivo de emisoras locales a travésde tecnología streaming y comunicación con pun-

tos remotos vía Skype:

En este punto utilizamos la transmisión de datosde audio y video por nuestro portal y solucionestecnológicas de libre uso para acercar a la Admi-nistración y comunidad a través de canales elec-trónicos. Transmitimos eventos, rendiciones decuentas, consejos de gobierno a través de señal envivo; garantizamos a la comunidad el acceso a tra-vés del sitio web municipal para escuchar e inte-ractuar vía chat con todas las emisoras locales, sindistingo de filiación política o si son o no contra-

dictores de la Administración, y se crearon cuentasde Skype para la comunicación de oficinas de laAdministración con escuelas y puntos rurales.


La Ventanilla Única de Correspondencia y Cero Pa-pel, implementada en agosto de 2011, ha permiti-do digitalizar y recibir correspondencia por medioselectrónicos de 285 remitentes; se han reducido loscostos de fotocopias, mensajería certificada para las

respuestas y gasto de tintas tanto para la entidadcomo para el solicitante. La aplicación es amigablecon el medio ambiente, y le permite al usuario finaltener un sistema de fácil radicación para comuni-carse con el Gobierno municipal.

Plataforma para la consulta o generación de ser-vicios y trámites en línea: habilitada en agosto de2011, ha permitido generar más de 1.100 certifi-



1cados electrónicos que, haciendo cuentas, de laforma tradicional, equivaldrían a unos gastos im-plícitos de $5.000 (transporte ida y vuelta para elsolicitante, fotocopias, impresión, etc.), obtendría-mos que se ha generado un ahorro global a nues-tros ciudadanos de $5.500.000, sin contar con los

tiempos de espera y de desplazamiento.

Módulo de Autenticidad de Documentos: a tra-vés de este módulo se ha consultado 78 veces elnúmero consecutivo del documento electrónico,lo que garantiza que las entidades y empresasante quienes se radican dan validez a esta certi-ficación, lo que promueve que se sigan usandoestos servicios.

Videotransmisiones de eventos, audiotransmisio-

nes de señal en vivo de emisoras locales a travésde tecnología streaming y comunicación con pun-tos remotos vía Skype: se han realizado, y acercana la comunidad interesada, tanto desde el munici-pio como desde sus alrededores, a los procesos dedivulgación y transparencia en la toma de decisio-nes de la administración local. Igualmente, facili-tan el acceso de directores de núcleo y directoresde unidades educativas rurales para el tratamientode asuntos de importancia.

Posibilidad de réplica y transferencia a

otras entidades

La Alcaldía de La Tebaida realizó la implementa-ción de la Estrategia de Gobierno en Línea toman-do esa política desde el más alto nivel administra-tivo y concientizando a todos los funcionarios dela importancia de utilizar nuevas herramientastecnológicas y de comunicaciones para brindarun mejor servicio. Lideró la implementación de laEstrategia en el municipio y brindó jornadas depromoción y capacitación a los ciudadanos de

cómo utilizar estas nuevas herramientas desdelugares remotos con acceso a internet sin tenerque desplazarse hasta la cabecera municipal.

Con esta acción esperamos beneficiar de forma di-recta a 38.000 habitantes del municipio, así comoimplementar las tecnologías de información y co-municaciones y realizar un proyecto de masifica-ción de las TIC.

Por los inconvenientes de vías ocasionados porla temporada invernal, se presentaba dificultaren algunas zonas rurales, especialmente paralos habitantes de las veredas Pisamal y Maravé -lez para acceder hasta la cabecera municipal. Losaltos costos de transporte vislumbraron la nece-

sidad de que desde sitios distantes a la cabeceramunicipal, donde se contara con un computadory el servicio de internet, se accediera a los másbásicos servicios en línea de la Administración.Muchos habitantes se informan de cerca de loque está realizando la administración municipalgracias a la información publicada, y el portal seha convertido en un referente para los medios decomunicación regional que la consultan para eldesarrollo de noticieros, lo que permite a los ciu-dadanos permanecer actualizados.

Personas que viven en otras zonas del país y delmundo saben qué se hace en el municipio y pue-den seguir en vivo actividades de la Administra-ción municipal. Inquietudes de los ciudadanos sonresueltas inmediatamente gracias al chat y al servi-cio de correos electrónicos institucionales.

Ahora se realizan videoconferencias con la comuni-dad para tratar temas de interés de la Administra-ción municipal, sin tener que desplazarse a otras

partes del municipio o a otras partes del país. Es-tamos ante una administración que no se detiene,no descansa, que es permanente, que es abierta ala participación ciudadana, lo que ayuda a que setomen decisiones de la mano con la comunidad,porque a través de esta buena práctica de gobier-no electrónico se dan a conocer los proyectos y seinteractúa con el ciudadano, se escucha y se decidefinalmente de acuerdo a lo más conveniente para laciudadanía del municipio.

El proyecto no es costoso, requiere más compro -miso de la alta dirección y de empoderamien-to por parte de los empleados, la disposición detiempo, ya que con los recursos humanos, finan-cieros y técnicos actuales se puede garantizar lacontinuidad de la buena práctica.

La inversión global de estas aplicaciones se estimaen $15.000.000, quedaron a título del municipio,



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no se requiere renovación de algún tipo de licen-cia o usuario, se alojan gratuitamente en un ser-vidor adecuado para las medidas de seguridad yprivacidad de la información, y el código fuentepertenece al municipio, de tal forma que puedeser reformado o actualizado sin el pago alguno de

derechos de uso.

La Administración municipal, dentro del Plan deDesarrollo Municipal, incluyó el tema de las tec-nologías de información y las comunicaciones.Posteriormente, el Ministerio, a través de un fun-cionario, capacitó a los empleados de la Adminis-tración municipal en temas de Gobierno en Línea.Se apropiaron recursos de libre inversión (recursospropios) para realizar el montaje; se adquirieronalgunos equipos electrónicos para facilitar el pro-

ceso y se avanzó en la implementación de la es-trategia de Gobierno en Línea. Luego se inició unaetapa de masificación del uso de las TIC en el mu-

nicipio a través de charlas en veredas y unidadeseducativas rurales del municipio.


Para la implementación de la buena práctica lo pri-

mero que se necesita es el compromiso de la altagerencia, en el caso de los municipios, sus alcal-des. Posteriormente se debe interiorizar dentro dela entidad desde arriba hacia abajo, alcalde, secre-tarios de despacho, jefes de oficina, jefes de divi-sión y demás funcionarios. Se requiere capacitar alos empleados en gobierno electrónico y concien-tizarlos de la importancia de prestar un mejor ser-vicio a los ciudadanos. Se debe crear el comité degobierno en línea, trazar la visión, los objetivos dela estrategia y delegar en un funcionario del nivel

directivo la responsabilidad de la implementación.Se requiere de mucho compromiso institucional yde una alta motivación del equipo de trabajo.



CATEGORÍA DEPARTAMENTAL

Y CAPITAL DE DEPARTAMENTO

COMPARTIDO

Nombre del Caso: “Víaspara la Vida - Vías para laGente” Alcaldía Distrital de

Barranquilla (Atlántico)

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La experiencia exitosa se fundamenta en la unión de esfuerzos entre laAdministración y la ciudadanía, en donde queda de manifiesto cómoel trabajo comunitario organizado y la directa comunicación con elEstado contribuyen a la solución de los mayores problemas que afec-tan a las comunidades. En el caso específico de nuestra experiencia ha

sido lograr el mejoramiento vial, acceso e interconexión entre los ba-rrios de las diferentes localidades; incrementar niveles de seguridad ycalidad de vida; facilitar el acceso a la salud, a la educación y una granoportunidad para fortalecer los niveles de participación e interacciónde la población.

Nuestra experiencia se viene implementando desde el año 2008 conla ejecución del programa de mejoramiento vial “Ahora es la Calle” y elproyecto de Urbanismo comunitario “Barrios a la Obra” (Fases I y II), esteúltimo en perfección, en la actualidad iniciada y en ejecución alcanzan-do su madurez la Fase III.

Los barranquilleros y toda Colombia han conocido de cerca los avancesy logros obtenidos con un estilo de liderazgo y modelo de gestión parala gente. Estamos convencidos de que Barranquilla seguirá floreciendo,con una red vial en óptimas condiciones dando solución a las limita-ciones que se tienen de vías intransitables. Con la transformación delos barrios estamos en mejores condiciones para competir y nos da unanueva dinámica como sector empresarial, mejorando la movilidad y lacalidad de vida de sus habitantes.



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Durante muchos años los habitantes de los dife-rentes sectores de la ciudad de Barranquilla habíantenido que soportar las dificultades en materia demovilidad y conectividad debido a que no conta-ban con vías en buen estado o pavimentadas.

La ciudad fue creciendo de manera desordenada y elEstado se mantuvo al margen de ese desarrollo, ge-nerándose una parte de la ciudad que se mantuvode espaldas al progreso y la cual constituía un caldode cultivo para la violencia, debido a la inequidadque se presentaba con los sectores más favorecidos.

Durante época invernal muchos de los tramos sinpavimentar y en mal estado se hacen inaccesibles,teniendo en cuenta que la ciudad fue proyectadabásicamente para que las aguas lluvias circulen

por las vías vehiculares, las cuales resultan insufi-cientes en periodos de invierno.

Adicionalmente a esto se generan consecuenciassecundarias en la época invernal, ya que se pre-senta un efecto combinado de erosión y condicio-nes críticas de salubridad, por su estancamiento.Las aguas lluvias que corren sobre la superficie delterreno producen arrastre de sólidos que se sedi-mentan en las partes bajas donde existe alcanta-rillado, ocasionando así taponamiento que crearepresamiento de aguas, produciendo contamina-

ción, malos olores y epidemias.

Eran muy complejas la situación en que se encontra-ban los habitantes en condiciones de pobreza y lasdificultades de interconectividad que se vivían enmuchos barrios de las diferentes localidades del Dis-trito de Barranquilla, en especial la del suroccidente.




Innovar es enfrentar los hechos de manera nove-dosa para obtener mejores resultados, medianteel empleo de técnicas y procedimientos, más efi-cientes y eficaces, que faciliten el logro de resul-tados más efectivos. Sin embargo, las técnicas yprocedimientos innovadores no necesariamentese refieren a algo nuevo y original; muchas vecesuna innovación es el resultado de la combinaciónde elementos existentes o soluciones conocidas,adaptadas a circunstancias específicas en formaso procesos nuevos.

Para dinamizar el desarrollo económico y socialde la ciudad hay que contar con una infraestruc-tura moderna, garantizar accesos adecuados a laciudad, a las zonas portuarias, industriales y co-merciales; para ello hay que contar con ampliasavenidas y una malla vial que facilite el acceso y laconectividad para los requerimientos que el mun-do globalizado necesita.


Se ha venido implementando desde el año 2008,en un proceso de concertación entre la Adminis-tración Distrital y la comunidad organizada delbarrio objeto, un completo programa de pavi-mentación de calles, en virtud del cual la Alcaldíase compromete a través del Programa Barrios a laObra a aportar los recursos, materiales, equiposy el acompañamiento técnico para la obra, y lacomunidad efectúa aporte de mano de obra y re-cursos obtenidos de actividades sociales.

Es así como mediante el aporte conjunto derecursos por parte del Distrito de Barranquilla ylos beneficiarios directos se que la comunidad,se busca así despertar en ellos el sentido de per-tenencia, en donde el Distrito aporta el 96% delos recursos y la comunidad aporta el 4%, paraconstruir tramos viales en diferentes barrios dela ciudad, logrando obtener una mejor condi-



1ción urbanística, movilidad vehicular y calidadde vida.

Con la participación de la comunidad se buscaigualmente seguir en la labor de despertar dentrode la ciudadanía integración dentro del vecinda-

rio, vocación de servicio y sentido de pertenenciapor todas y cada una de las obras adelantadas porla Administración.

La cuota de la comunidad es simbólica, pero fo-menta la solidaridad y garantiza que los vecinos seconviertan en veedores tanto de la construccióncomo del cuidado de la misma obra; al mismotiempo interactúan entre sí, se conocen y apren-den que trabajando mancomunadamente con elEstado pueden mejorar su calidad de vida y el de-

sarrollo de la localidad.

Además de pavimentar calles, que es un deber delEstado, se han obtenido valores agregados que hanmejorado el entono de los barrios beneficiados y sehan dejado lecciones de democracia, tales como

1. La organización del trabajo en comunidadpara la solución de los problemas del sector.

2. La vocación de los habitantes del sector deservir como líderes comunitarios, siendo lo an-

terior necesario para la renovación y el cambiode dirigentes.

Se ha logrado la conexión entre dos ciudades: laciudad formal, que se construyó con unos paráme-tros de planeación, recursos e infraestructura deservicios, y la ciudad no formal, que fue productode la invasión, de la ocupación, de los esfuerzoscomunitarios.

En los barrios donde se han desarrollado los pro-

gramas, esas nuevas vías y la reconstrucción delas existentes que eran intransitables han sido elcomienzo de una mejor ciudad, con más calidadde vida para todos, más seguridad, fácil acceso alos hospitales y colegios. No es solo pavimento,es todo un proyecto de vida para la gente de lossectores deprimidos, por eso las nuevas vías signi-fican dignidad para nuestra gente y mejor calidadde vida; con estas obras se valorizan las viviendas

y el entorno de estos barrios, dignificando las con-diciones de vida de los habitantes en las comuni-dades beneficiadas, ya que con estas vías llegaronobras de gran progreso como los megacolegios,puestos de salud, hospitales, escenarios deporti-vos, casas de cultura, recuperación de zonas para

el deporte y esparcimiento, centros de vida y esta-ciones de policía.

En desarrollo del Programa no se han encontradomayores dificultades que impidan su buen des-empeño, ya que es un proceso concertado entrela comunidad y sus organizaciones comunitarias yla entidad.

Posibilidad de réplica y transferencia aotras entidades

El procedimiento es breve: el Distrito abre unaconvocatoria que dura tres meses, los vecinos ins-criben sus vías con la descripción geográfica y lalongitud, y el Distrito verifica la información.

Para que un proyecto sea escogido, es necesa-rio que los interesados hayan consignado enuna cuenta del comité de la vía el 4 por ciento(4%) del valor de la obra, que es de $3.300.000por cada 100 metros. Un kilómetro de vías tie -ne un valor de $1.000 millones, y los vecinos

recogen el dinero mediante bingos, rifas, ver-benas, bailes, paseos o cualquier otra actividadde integración comunitaria que les produzcautilidades. Una vez conseguidos los recursos,los vecinos que muestren la hoja de consig-nación de su porcentaje del costo de la obraserán los primeros beneficiarios de la vía. Coneste mecanismo se han construido centenaresde calles y andenes en barrios donde no se co-nocía el concreto.

El aporte decidido de las comunidades al pro-grama “Barrios a la Obra“, en el cual ella partici-pa también brindando la mano de obra necesa-ria para la construcción de las vías, se convier-te en una “oportunidad” para la ciudad al serconvertido en un modelo para otras ciudadesdel país, ya que ha logrado dignificar las condi-ciones de vida de las comunidades beneficia-das y su interconexión con diferentes zonas y



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ejes viales de la ciudad a los cuales no teníanacceso.

Este tipo de programa es muy fácil de imple -mentar con otros planes ya que la comunidadse muestra receptiva cuando ve en los dirigen-

tes voluntad y compromiso y además cuandoobserva que se benefician directamente de sutrabajo.


Con la ejecución del programa se ha logrado unagran acogida en toda la ciudad, tanto que ya hay dosetapas terminadas y en ejecución la III, principalmen-te por la participación de las comunidades, que de-muestran su interés para lograr que su proyecto seaejecutado. Lo anterior demuestra la gran confianzaque la ciudadanía tiene en la actual Administración.



El Centro de Desarrollo del Potencial Humano del Hospital Nazareth I Ni -vel ESE, con sus tres componentes –Parque Temático Chaquen, el Progra-ma de Ecoterapia y Aprendizaje Experiencial–, consolida estrategias detrabajo productivo, rehabilitación integral y desarrollo de competenciasque contribuyen en el desarrollo del potencial que tiene todo ser huma-no, en un entorno natural que favorece procesos de autonomía e inter-dependencia en el desempeño personal, familiar, social y organizacional.

Usuarios del Programa de Ecoterapia

El Centro de Desarrollo se convierte en fortaleza no solo para la lo -calidad Sumapaz, sino para el Distrito Capital, la nación y el mundo,porque demuestra que existen alternativas de rehabilitación inte-gral, de abordaje diferencial a la psiquiatría convencional en usua-rios con discapacidad mental crónica. Trasciende la atención de una

Nombre del Caso: “El Amory la Naturaleza en pro de

la Salud Mental, Centro deDesarrollo del PotencialHumano” Hospital Nazareth INivel ESE Distrito Capital

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conducta o síntoma mental a la interacción in -tegral en salud con el ser humano, cuya finali -dad terapéutica es hacer al usuario partícipe delproyecto de cambiar su vida y de superar secue-las de etapas pasadas de indigencia y maltrato.Con los usuarios se consolida una familia, con

lazos que, aunque no sanguíneos, son fuente deamor, que se constituye en la base fundamentalde ecoterapia.

Razones que motivaron el desarrollo de la ex-periencia

La historia de la salud mental en Colombia mues-tra que la mayoría de las personas con trastornosmentales graves han sido sometidas –en parte

por su enfermedad, por un imaginario social detemor– a conductas coercitivas, muchas vecesdentro de situaciones de institucionalidad queestigmatizan, reproducen y emiten un discursocon tendencia a la marginalidad y la indigencia,que desde las respuestas de salud tradicionales,en conjunto con una serie de factores sociales,frecuentemente consideran al enfermo mentalcomo persona no recuperable y sin posibilidadde retribución hacia sí mismo, la familia o la so -ciedad.

Atendiendo a esta necesidad, el Hospital Naza-reth creó una nueva alternativa terapéutica ensalud mental, demostrativa de nuevos modelos yesquemas que rompen paradigmas e intervencio-nes asistencialistas, incorporando la perspectivapromocional y de derechos que apuntan a la ge-neración de condiciones para el desarrollo de lossujetos y afectan positivamente aquellos factoresque los vulneran.

Para el Hospital Nazareth es un reto demostrarque estas alternativas de rehabilitación buscan lasatisfacción de las necesidades humanas, indivi-duales y sociales; no a partir de los bienes econó-micos y el crear dependencia, sino con base enel desarrollo de todo aquello que representa ladiversidad de formas del ser, hacer, tener y estaren el mundo.




El Hospital Nazareth I Nivel, ESE es la única ins-titución prestadora de servicios de salud en lalocalidad 20 –Sumapaz– de Bogotá, D. C., lacual se destaca por ser la localidad netamen -te rural del Distrito Capital enmarcada dentrodel Parque Nacional Natural Sumapaz, partedel páramo más grande del mundo. El Hos-pital ha generado estrategias que le han per-mitido fortalecer la promoción de la salud yprevención de la enfermedad, en condiciones

tan particulares y adversas como carreterasdestapadas (trochas), población rural dispersaen todo el territorio y con grandes distanciasentre las casas, bajos ingresos económicosde los habitantes, trabajo de tipo informal,conflicto armado, población con bajos nive-les de escolaridad, sistemas productivos quevan en contra de la sostenibil idad ambiental yafectan de manera negativa la salud humana,aversión al cambio y poca credibilidad en lasinstituciones, principalmente con fortaleza detrabajo interdisciplinario.

Como fundamento teórico en el proceso de reha-bilitación y protección de personas en condiciónde discapacidad mental crónica, aplica el modelode la ocupación humana, el cual permite visua-lizar a la persona como un sistema compuestoa partir del cual se favorecen aspectos como laautonomía y equiparación de oportunidades enel desempeño personal, familiar, social y organi-zacional.

De esta forma, el desempeño en actividades deautocuidado y automantenimiento, producti-vas, educativas, lúdicas y de ocio permite a unsujeto participar como un miembro que con-tribuye a su entorno personal, social, cultural yeconómico.



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Usuarios en terapia hortícola

Teniendo en cuenta los beneficios que brinda unentorno natural como medio terapéutico y comofacilitador en el cumplimiento de objetivos deplanes de cuidado de personas en condición dediscapacidad, la terapia hortícola u horticultu-ra educativa social y terapéutica, la hipoterapia,musicoterapia, terapias alternativas, permiten alos individuos desarrollar su bienestar usando lasplantas, la música, los animales domésticos, el co-nocimiento agroambiental ancestral local, entreotros aspectos del entorno natural, maximizandoel funcionamiento social, cognitivo, físico o psi-cológico, además de encaminar cada una de lasacciones en el marco de responsabilidad social

empresarial como parte de un nuevo modelo dedesarrollo sostenible en salud.


El programa de ecoterapia abrió sus puertas alpúblico el día 29 de junio del año 2004, dirigidoa brindar una alternativa innovadora de rehabili-tación integral para personas con discapacidadmental crónica, con nulas o débiles redes de apo -yo familiar o social, además de características es-peciales de habitantes de calle. En esta fecha seinicia su ejecución con un total de 15 personas deambos sexos, provenientes del área urbana de laciudad de Bogotá, con una característica en co-mún: un diagnóstico de esquizofrenia residual. Enla actualidad se cuenta con una capacidad totalde cobertura de 100 usuarios que hacen parte dela Familia Ecoterapia.

Logros:

En el año 2012 se otorga reconocimientoa la trayectoria y resultados alcanzados enesta experiencia, siendo seleccionada porel Programa de Naciones Unidas para el De-sarrollo (PNUD) dentro de las 25 iniciativasa nivel nacional en innovación social quecontribuyen con el desarrollo humano.

Ganador del Premio Nacional de Responsa-bilidad Social Empresarial 2011 en la modali-dad de experiencia exitosa en rehabilitaciónintegral para población vulnerable en condi-ción de discapacidad mental.

La Certificación del Parque Temático Cha-

quen por el Instituto Colombiano de Nor-mas Técnicas y Certificación (ICONTEC) enBuenas Prácticas Agrícolas para frutas, hier-bas aromáticas, culinarias y hortalizas fres-cas, con la Norma Técnica Colombiana NTC5400, en Buenas Prácticas Agrícolas.

Acreditación del Centro de Desarrollo delPotencial Humano con estándares superio-res de Calidad en Habilitación y Rehabili-tación según Resolución 1445 de 2006 delMinisterio de la Protección Social.

Incremento de cobertura de interven-ción terapéutica integral de usuarios,pasando de 40 usuarios en el 2004 a 100en el 2012.

El Programa ha promovido la inclusión fa-miliar, ocupacional y social del 23% de losusuarios, equivalente a 30 usuarios de 130personas en condición de discapacidadmental crónica, que han estado en proceso

de rehabilitación en los años 2004-2012.

Incremento del nivel de funcionalidad quedetermina la independencia y autonomíade las personas en condición de discapa-cidad mental crónica en las actividadesbásicas cotidianas (baño, alimentación yvestuario) e instrumentales (seguimientode instrucciones, normas, manejo de di-



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nero y adherencia al plan de tratamientoterapéutico y farmacológico) del 0% en elaño 2004 al 87% en el año 2012.

Inclusión de usuarios con funcionalidad deinterdependencia en mecanismos de par-

ticipación comunitaria como asociaciónde usuarios, comité participación comuni-taria, veeduría ciudadana y defensoría delciudadano.

Posibilidad de réplica y transferenciaa otras entidades

El Centro de Desarrollo del Potencial Humano tie-ne amplias posibilidades de ser replicado con sustres componentes –Parque Temático Chaquen,

Aprendizaje Experiencial y Programa de Ecotera-pia– en contextos rurales y urbanos que presen-tan ecosistemas frágiles y problemáticas referidasal impacto de las actividades agropecuarias, dis-capacidad y a condiciones de salud vulnerables,así como en contextos donde la comunidad aúnconserva las costumbres relacionadas con el usode plantas medicinales para el cuidado de su saludy que deseen una agricultura sostenible.

Asimismo, es posible replicar el modelo de salud fa-miliar que le da marco al CDPH en comunidades que

requieran el abordaje de los determinantes socialesde la salud a través de los elementos de la APS.

El esquema terapéutico propuesto por el Hospi-tal en su programa Ecoterapia puede aportar enel cumplimiento de objetivos de rehabilitaciónen diferentes comunidades terapéuticas urbanasy rurales basados en la inclusión social, familiar yocupacional de personas en condición de discapa-cidad con enfoques diferenciadores a la psiquiatríaconvencional y a intervenciones asistencialistas.

La gestión interinstitucional ha permitido difundirla experiencia y la posibilidad de la generación deconvenios con entidades internacionales como elDepartamento de Salud Mental de la ciudad deTrieste –en Italia–, Universidad de Illinois –de Esta-dos Unidos–, Universidad de Gijón –España–.

Costos incurridos: en cuanto a los gastos genera-dos y a los recursos utilizados en la construcción,

dotación y puesta en funcionamiento del Centrodel Desarrollo del Potencial Humano, el HospitalNazareth, en conjunto con la Secretaría Distrital deSalud de Bogotá, invirtió una suma cercana a los$ 2.340.000.000 para el Centro de Desarrollo delPotencial Humano. Como fuentes de financiación

continuas para el funcionamiento se encuentra elFondo Financiero Distrital de Salud y se inicia du-rante el año 2012 la participación de otros sectorescomo las Empresas Administradoras de Beneficiosdel régimen subsidiado, Secretaría Distrital de Am-biente, Secretaría Distrital de Integración Social enel ejercicio de la intersectorialidad promovida porel plan de gobierno de la ciudad, Bogotá Humanay así mismo, en consonancia con el plan del Go -bierno nacional “Prosperidad para todos”

Qué obstáculos se ha encontrado en su imple-mentación

Uno de los obstáculos encontrados al inicio de laimplementación se presentó en la búsqueda delterreno donde se ejecutaría el proyecto, se bus-caban fincas que faciliten el acceso a la poblaciónen condición de discapacidad y que además re-flejaran las condiciones del entorno de la loca-lidad; este obstáculo fue superado al encontraruna finca cercana al Centro de Atención MédicaInmediata, (CAMI).

Otra de las dificultades iniciales del Programa deEcoterapia es la marginación e imposibilidad delejercicio libre de los derechos de las personas ha-bitantes de calle con enfermedad mental crónicaen el contexto económico, cultural y social, ya quela condición de indigencia implica la exclusión decualquier sistema o red de apoyo.

La respuesta institucional organizada desde elCDPH busca el acceso a oportunidades básicas

para el ser humano como el libre desplazamien-to, trabajo, vida digna, educación, participaciónsocial y política. Esto a través del acercamientode la comunidad sumapaceña como mediadorade los procesos terapéuticos e inclusores desde laperspectiva laboral y social, la búsqueda y resta-blecimiento de redes familiares rotas, el posicio-namiento intersectorial y la construcción conjuntade conocimiento



2Qué aprendizaje se han inferido

Los aprendizajes inferidos en este proceso se hanvisto reflejados en varias vías; la primera se obser-va desde el interior de la institución, en donde seha logrado que los equipos de salud apliquen un

abordaje integral y en contexto, reconociendo losfactores que en las zonas rurales y urbanas de Co-lombia determinan el estado de salud de los indi-viduos, las familias y las comunidades, promovien-do y acompañando la adopción de estilos y modosde vida saludables y responsables. Aplicando unmodelo de salud familiar con base en la AtenciónPrimaria en Salud renovada con estándares supe-riores de calidad, en un enfoque amplio para la or-ganización y operación de sistemas de salud, quehace del derecho al logro del nivel de salud más

alto posible su principal objetivo, al tiempo quemaximiza la equidad y la solidaridad.

Un sistema de tal naturaleza es guiado por princi-pios propios de la APS, tales como dar respuesta alas necesidades de salud de la población, orienta-ción hacia la calidad, responsabilidad y rendiciónde cuentas de los gobiernos, justicia social, soste-nibilidad, participación e intersectorialidad.


Entre las condiciones técnicas que permiten la sus-tentabilidad del programa se cuentan:

Abordaje terapéutico: para la promoción del desa-rrollo de los sujetos en busca de objetivos de in-clusión social, familiar, ocupacional y laboral.

Certificación en Buenas Prácticas Agrícolas NTC5400: permite contar con un sistema sostenible en

la medida que se realiza seguimiento a todos loscomponentes agroambientales que median desa-rrollos productivos saludables y la garantía de lasostenibilidad del medio ambiente, como planteael séptimo objetivo del desarrollo del milenio.

Condiciones económicas: el Centro de Desarrollodel Potencial Humano con sus tres componenteslogra sostenerse económicamente gracias a la res-ponsabilidad social del Hospital Nazareth con lacomunidad de Sumapaz, la población vulnerableen condición de discapacidad mental crónica concaracterísticas especiales de habitantes de calle.

La gestión interinstitucional en el año 2012 apuntahacia la generación de nuevos convenios con losactores diferentes al sector salud.

El autoabastecimiento a través del aprovechamien-to de la producción en el espacio agroambiental, loque impacta positivamente en las condiciones desoberanía alimentaria de la población beneficiaria.

El proceso terapéutico se orienta a las acciones dere inclusión laboral de los usuarios, con el fin degarantizar la sostenibilidad de los resultados deinterdependencia tanto individuales como colec-tivos en el tiempo.

Condiciones sociales: la rentabilidad social, sien-do uno de los principales objetivos del Centro deDesarrollo Del potencial Humano, ha permitido lareinclusión de personas con discapacidad mentalcrónica habitante de calle; asimismo, el desarrollode espacios de participación social y comunitariaen el proceso terapéutico. Procesos en los que sedestaca el afecto como elemento trazador y vincu-lante del equipo de salud, los usuarios y las comu-nidades campesinas que rodean el programa.



Teniendo en cuenta que dentro de las funciones fundamentales quecaracterizan a cualquier cuerpo de policía se encuentran las de preve -nir la comisión de delitos, contravenciones y faltas; garantizar un climade seguridad y tranquilidad aceptables y propender a la vigencia de lasnormas, el disfrute de los derechos y el cumplimiento de los deberes,la Policía Nacional, a través de la Dirección de Seguridad Ciudadana,diseñó el Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes conla misión de contribuir a la construcción de una cultura de convivenciaciudadana, mediante la dirección estratégica del servicio policial quecumplen las metropolitanas, departamentos de policía y unidades des-concentradas.

Así mismo, optimiza el servicio de policía a través del fortalecimiento

del talento humano, la delimitación territorial, la asignación de respon-sabilidades y la distribución eficiente de los recursos, con el fin de con-trarrestar causas y factores generadores de delitos y contravenciones,contribuyendo de esta manera al mantenimiento de la seguridad y con-vivencia ciudadana en el territorio colombiano.

CATEGORÍA NACIONAL

COMPARTIDONombre del Caso: PlanNacional de VigilanciaComunitaria por Cuadrantes

Policía Nacional - DirecciónNacional de Inteligencia

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Razones que motivaron el desarrollo de la expe-riencia

A las instituciones policiales les corresponde ajus-

tar de manera particular el modelo de servicio depolicía mediante el cual permitan dar respuestaoportuna a las necesidades de la ciudadanía enmateria de convivencia y seguridad ciudadana.

En ese sentido podemos manifestar que para elcaso colombiano, durante los últimos 10 años he-mos podido evidenciar la mutación del delito, pa-sando de una amenaza terrorista en el año 2000 alos delitos de impacto para la ciudadanía en 2009.Así las cosas, la institución policial, en aras de cum-plir a cabalidad con su misión, inició un proceso

de revisión de su modelo de servicio, con el finde contar con una capacidad de respuesta efec-tiva que le permita mantenerse como la columnavertebral frente a la convivencia y seguridad, ga-rantizando de esta manera la generación y man-tenimiento de condiciones que les permitan a loshabitantes de Colombia convivir en paz.

Esta propuesta de trabajo se construyó a partir dela identificación y análisis de las mejores experien-cias obtenidas en nuestras unidades policiales y

de un ejercicio de referenciación internacional enmateria de vigilancia policial, logrando la creaciónde un modelo de gestión policial ajustado a las ex-pectativas, realidades y entornos de las ciudadescolombianas.

El PNVCC incorpora los procesos y mecanismos re-queridos para organizar el trabajo policial de unamanera más efectiva al contar con diagnósticos lo-

cales claros, tablas de acciones policiales ajustadasa la solución de las problemáticas identificadas,monitoreo y seguimiento permanente a la gestiónpolicial a partir del desarrollo de herramientas tec-nológicas y un componente de evaluación exter-no a la institución policial que nos permite esta-

blecer de manera clara y objetiva el estado actualde la implementación de la estrategia y el impactode esta.

La evaluación realizada al PNVCC por un enteexterno nos permite presentar los resultadosde esta experiencia policial con argumentossólidos, bajo el sustento del modelo de evalua -ción y seguimiento, el cual ha sido aplicado contodo rigor técnico y académico por la FundaciónIdeas para la Paz (FIP). Toda esta articulación de

componentes garantiza que el trabajo policialse desarrolle de manera organizada y que su se-guimiento por parte de la comunidad sea todauna realidad.

A partir de los argumentos antes expuestos, po-demos manifestar que para el caso colombiano,el PNVCC ha tenido todo el potencial para lograrel mejoramiento progresivo de las condicionesde seguridad y convivencia ciudadana, así comode la relación ciudadano-policía-Estado a travésde la aplicación de un nuevo modelo de servi-

cio de policía orientado a la solución de proble-máticas específicas y del inicio de procesos detransformación de la cultura organizacional ennuestra Institución policial.



nología administrativaEn febrero de 2010, la Dirección General de la Poli-cía Nacional de Colombia lanzó el Plan Nacional deVigilancia Comunitaria por Cuadrantes (PNVCC),para ser implementado a partir de julio del mismoaño en ocho Policías Metropolitanas: Barranquilla,Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Cúcuta, Pe-reira y Valle de Aburrá.



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El PNVCC fue incluido en el eje “Presencia y Control Po-licial” de la Política Nacional de Seguridad y Conviven-cia Ciudadana, expedida por el Gobierno nacional enel 2011. En ella se establece la necesidad del fortaleci-miento de la estrategia en los municipios priorizadospor la política, la focalización de la acción policial en

las áreas de alta criminalidad en las zonas priorizadasy la modernización y unificación de los sistemas decomunicación y consulta de datos de la Policía.

Con el fin de contar con un grupo independienteque monitoreara el avance y las necesidades deajuste del mismo, se solicitó a la Fundación Ideaspara la Paz (FIP) el acompañamiento a la imple-mentación y la evaluación de impacto del PNVCC.De lo anterior, se identificaron nuevas y mejoresprácticas en el PNVCC orientadas a optimizar el

servicio de policía, entre ellas:

Orientación a problemas.

Evaluación y seguimiento.

Complementariedad.

Corresponsabilidad.

Permanencia.

De acuerdo con la doctrina del PNVCC, el serviciode policía debe hacer “… énfasis en lo preventivo

para satisfacer las demandas de seguridad públicay el mejoramiento permanente de los resultadosasociados a la reducción del delito y aumento de lapercepción y sensación de seguridad”. Para cumplircon este objetivo, se definieron en el documentolos pasos fundamentales de un proceso orientado ala prevención de delitos y contravenciones:

Diagnosticar y priorizar las problemáticas queafectan la seguridad y la convivencia ciudadana.

Formular y ejecutar el plan de trabajo.

Asociarse con actores clave para la solución de lasproblemáticas.

Adicionalmente, el personal de vigilancia, sin impor-tar el nivel o el grado al que pertenece, debe contarcon unas competencias y unas condiciones de trabajopropicias para el correcto funcionamiento del PNVCC.

A continuación se expone el proceso correspon-diente a cada una de las cuatro etapas que com-prende el proceso de implementación y de trabajoestablecido en la metodología PNVCC:

Diagnóstico del cuadrante.

Formular y ejecutar el plan de trabajo.

Asociarse con actores clave para la solución deproblemáticas.

Características del equipo de trabajo.


La evaluación desarrollada por la (FIP) permiteestablecer que el Plan Nacional de Vigilancia Co-munitaria por Cuadrantes sí tiene efecto sobre la

reducción de los delitos en las ocho Policías Metro-politanas. Al estimar el efecto sobre la totalidaddel periodo analizado, se encontraron los siguien-tes resultados:

Las estaciones con tratamiento (capacita-ción) presentan tasas de homicidio 18%menores que las de control.

Las estaciones con tratamiento (capacita-ción) presentan tasas de lesiones personales10% menores que las de control.

Las estaciones con tratamiento (capacita-ción) presentan tasas de hurto a vehículos21% menores que las de control.

Se estableció que la capacitación (mecanismode transmisión o impulso al plan) aumentó losniveles de implementación del PNVCC y con elloha cambiado la manera de trabajar del personal,y ello generó reducciones en los delitos. En esteanálisis fue posible identificar que los indicadoresde evaluación y seguimiento, complementariedad

endógena, complementariedad exógena, corres-ponsabilidad y orientación a problemas aumentansus niveles después de que se surte el proceso decapacitación en las estaciones.

Una vez se agrupan los indicadores antes mencio-nados se evidenció un aumento en los niveles deimplementación generado por la capacitación. El



2efecto de una mejor Implementación de la meto-dología a PNVCC muestra impactos en mayor nú-mero de delitos. Las estaciones que aumentaronsu nivel de implementación a raíz de la capacita-ción presentaron

Tasas de homicidio 9.7% menores que elresto.

Tasas de hurto a residencia 40% menoresque el resto.

Tasas de hurto a motocicletas 60% menoresque el resto.

Tasas de hurto a vehículos 50% menoresque el resto.

Tasas de hurto a personas 24% menoresque el resto.

A partir de los resultados presentados es posiblepresentar tres conclusiones fundamentales:

El PNVCC ha sido efectivo en las estaciones quehan sido capacitadas.

La efectividad del PNVCC se deriva de los aumen-tos en los indicadores de gestión producto de lacapacitación.

La efectividad del PNVCC varía según el contexto.


Con el fin de poder explicar las características delPNVCC y mencionar su posibilidad de transferen-

cia y réplica a otras entidades públicas del Estado,es importante tener en cuenta lo siguiente:

La metodología de trabajo propuesta por el PNVCCpropone las siguientes cuatro etapas:

Diagnóstico de las jurisdicciones.

Formulación y ejecución del plan de trabajo.

Asociación con actores clave para la solu-ción de problemáticas.

Transformación en las características del equi-po de trabajo y asimismo en la metodología deinclusión social del PNVCC (diferentes métodosde plan que permiten un continuo acerca-miento de apoyo y colaboración por parte dela comunidad para su buen funcionamiento).

Optimización de las capacidades institucionales:El PNVCC brinda la posibilidad de mejorar el con-trol y gestión de cada una de las capacidades conque cuenta una institución, en el entendido queimplementa procesos microgerenciales, en el casopolicial, frente a la gestión de cada equipo de cua-drante en la jurisdicción asignada.

Estructura y operacionalización del PNVCC: las fa-ses de proyección e implementación del PNVCC,que apuntan hacia una modernización de las for-

mas de gestión y prestación del servicio por par-te de la Policía Nacional; asimismo, la gestión delplan que define un establecimiento de accionesplanificadas y coordinadas con las comunidades yentidades e instituciones que tenga algún tipo deinherencia en cada cuadrante diseñado.

Evaluación de un ente externo: para la replicabi-lidad de la experiencia a otras entidades públicasdel país es importante el componente de eva-luación, que en este caso se da por parte de unaentidad externa a la Policía Nacional, lo cual habrindado un componente de transparencia fren-te a los resultados obtenidos tanto de implemen-tación como de impacto.

Obstáculos presentados y formas de superarlos

En este aparte se resumen los principales retosque asumió el PNVCC para lograr adoptar la me-



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todología de trabajo del Plan y asimismo la formade superarlos. Los obstáculos presentados en elPNVCC se identificaron en dos aspectos especial-mente, los cuales son:

Acercamiento a la comunidad: los planes y accio-

nes ejercidos para que la población se involucre eintegre al proceso del PNVCC, de manera que serealice un trabajo conjunto entre la población yla Policía Nacional, representaron uno de los obs-táculos del Plan. Lo primero que se evidenció du-rante el proceso de implementación fue la impor-tancia de generar acciones coordinadas con la po -blación y las entidades e instituciones que tienenalgún tipo de inherencia en los territorios.

Para superar dicho obstáculo se inició una capaci-

tación del personal policial, con el fin de brindar-le las herramientas adecuadas para que pudieranenfrentarse adecuadamente a los problemas y losrequerimientos de las poblaciones. Gracias a losdatos obtenidos durante el proceso evaluativose vio la importancia de seguir implementando yampliando la preparación de los policías de ma-nera continua para que puedan enfrentarse de lamejor manera a las diversas problemáticas y con-flictos de los territorios. Teniendo en cuenta quecada cuadrante mantiene unas dinámicas y carac-terísticas propias, resulta necesario establecerse

diferentes estrategias y metodologías eficaces deintervención, y por ende el acercamiento continuocon la comunidad; esta capacitación se denominó“capacitación en competencias especificas” y se di-señaron siete módulos teorico-prácticos:

1. Doctrina Plan Nacional Vigilancia Comunitariapor Cuadrantes.

2. Articulación con el componente de investiga-ción criminal.

3. Articulación con el componente de inteligen-cia policial.

4. Atención al ciudadano.

5. Solución de problemas.

6. Trabajo en equipo.

7. Solución de conflictos.

Aplicación de la metodología: se refiere a los re-tos internos por parte de la Policía Nacional rela-cionados con el cambio en la manera de trabajarde cada policía. Esto ha generado un reto en laaplicación de la estrategia, motivo por el cual lainstitución policial ha venido realizando capaci-

taciones permanentes dirigidas al personal devigilancia (patrullas y líderes de cuadrantes) enlas competencias que requiere el PNVCC, facili-tando de esta manera el proceso de cambio enla institución.

Costos y fuentes de financiación para la ejecución

El costo de la aplicación de la estrategia se asumiócon los medios y recursos recurrentes asignadosen cada vigencia para el normal funcionamiento

de la institución; sin embargo, se contó con elapoyo económico de la CAF (Corporación Andinade Fomento) en lo concerniente con la capaci-tación de los funcionarios policiales en las cincocompetencias específicas del PNVCC (gestión delcambio, trabajo en equipo, manejo de conflictos,liderazgo y solución a problemas), para lo cual sediseñó el taller “Formador de Formadores” dirigi-do a los funcionarios policiales pertenecientesal “Equipo Móvil de Capacitación (EMCAP)” de laDirección Nacional de Escuelas, quienes a su vezdebían capacitar a los policiales que hacían parte

de las metropolitanas en donde se implementa-ría la estrategia.

Por lo anterior, las fuentes de financiación que sol-ventan los costos y recursos que son necesariospara el funcionamiento del PNVCC provienen dela estrategia elaborada por la Policía Nacional paraconsolidar la seguridad ciudadana. De esta mane-ra se entiende que el Plan es una política que seasume como parte de las acciones emprendidaspor parte del Gobierno nacional para mejorar losniveles de seguridad del país y contribuir al bien-estar de la población.


Condiciones sociales: En el PNVCC la planeaciónparticipativa es una herramienta usada para or-ganizar y visualizar cuáles son las acciones quedeben emprenderse para intervenir una situa-



3ción, de manera que se prevean los resultadosy sea posible hacer una escala proyectiva sobrela transformación o niveles de modificación dela amenaza. Así, toda planificación parte de unconflicto o problema inicial, de manera que seaposible estudiar y analizar cuáles son los resulta-

dos reales a los que se quiere llegar; es así que alincluir a los habitantes del territorio en el procesose establecen mecanismos para trabajar en prodel bienestar de la población.

La metodología de inclusión ciudadana al PNVCCconsiste por lo tanto en

Club Amigos del Cuadrante.

Comité Padrinos del Cuadrante.

Comité de Veedurías Ciudadanas.

Frentes de Seguridad.

Escuelas de Seguridad Ciudadana.

Redes de Apoyo y Solidaridad Ciudadana.

Red de Cooperantes.

Policía Cívica Juvenil.

Condiciones económicas: los gastos de funcio-namiento de la institución asignados en cadavigencia para el normal funcionamiento de laPolicía Nacional, destinan al PNVCC los recursosnecesarios, que este optimiza eficientemente; así,el Plan, que es parte de la política de seguridadnacional del Gobierno nacional, concierne a esteúltimo; al Gobierno distrital y al local, las fuentesde financiación para asumir y solventar los costosy recursos del PNVCC provenientes desde su co-mienzo y en el futuro de la planeación estratégi-ca realizada desde el Ministerio de Hacienda, porlo que se le destina un presupuesto específico a

la Policía Nacional.

La institución, teniendo en cuenta la forma enque se ha realizado la implementación del Plandonde está la estrategia, se encarga por tantode invertir y distribuir los recursos teniendo encuenta los objetivos internos y las necesidadesde este. Esto hace sustentable en términos eco-nómicos al PNVCC.

Condiciones técnicas: el PNVCC incluyó una pro-puesta importante para darle continuidad al pro-ceso y brindar un apoyo efectivo desde la imple-mentación de tecnologías novedosas que permi-tan tener una base de datos amplia respecto a lasdinámicas del territorio; en estas se encuentran

incluidos los problemas y delitos que aquejan enmayor medida a los territorios junto con la mane -ra en que se han enfrentado y los resultados ob-tenidos. Por otro lado, se encuentran las accionesy proyectos emprendidos por medio del trabajoconjunto con la comunidad, así como las entida-des que tienen algún tipo de inherencia en la zonay su capacidad de respuesta frente a los requeri-mientos de la comunidad.

Así, se ha diseñado un modelo en donde se en-

cuentra incluido el uso de las nuevas tecnologíasen relación con los objetivos del PNVCC en cadacuadrante, de manera que los resultados se refle- jen en toda la ciudad hasta llegar a impactar entodo el territorio nacional. Estas condiciones téc-nicas le permiten al PNVCC no solo mejorar en susobjetivos, sino también ser eficiente y sustentablela estrategia.

El uso de las nuevas tecnologías se encuentraacompañado de diferentes instrumentos de reco-lección, sistematización y organización de la infor-

mación, como

Sistema de Información de la Vigilancia Co-munitaria por Cuadrantes (SIVICC): es unsistema de información diseñado para con-solidar los datos de todos los cuadrantes, elcual se estructura con un proceso de cons-trucción metodológico que arrojó una herra-mienta práctica y fácil de usar por los policíasdel cuadrante. El SIVICC se encuentra publi-cado en la POLIRED o Intranet de la PONAL.

Herramienta Espacial de Análisis Delictivo(HEADE): contiene la información históri-ca desde 2005 de los principales delitosque se comenten en la ciudad: homicidio,hurto (de personas, automotores, motoci-cletas, residencias y entidades financieras),lesiones personales, extorsión y secuestro,entre otros. A través de mapas y gráficos se



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muestra el comportamiento delicuencialen el punto exacto de ocurrencia de ma-nera anual, mensual, semanal, con la posi-bilidad de comparar los resultados con lascifras desde el 2005, esta información entiempo real1.

Tabla de Acciones Mínimas Requeridas(TAMIR) es una herramienta en la que es-tán plasmadas todas y cada una de lasacciones policiales que debe realizar eluniformado durante la prestación de suservicio policial, y surgen a través de undiagnóstico. La elaboración de la TAMIRdebe ser establecida o concertada con uncriterio institucional y su objetivo es quemediante actividades de prevención, di-

suasión, control, prevención del delito yde corresponsabilidad se contribuya a so-lucionar los problemas diagnosticados encada cuadrante. Se debe realizar una TA-MIR por turno y por cuadrante2.

Sistema de Información Único Automá-tico para la Movilidad de Información(SUNAMI): es un elemento esencial paralos policías que prestan su servicio al PN-VCC. El SUNAMI es una plataforma ins-talada en dispositivos móviles, lo cual

permite asignar indicadores operativosy medir los resultados obtenidos por losfuncionarios policiales que salen al servi-cio; aumentar los resultados operativosen capturas y disminuir los índices de cri-minalidad que afectan a la comunidad;tener un control de las personas reinci-dentes en conductas contravencionales através de las bases de delitos; registrar lasnovedades que afectan a la comunidadpor informe de policía especial, lo cual

alertara a la entidad competente paraque sea solucionada la novedad en el me-nor tiempo posible; brindar información

1 Disponible en la web: http://m.eltiempo.com/colombia/bogota/polica-mide-la-criminalidad-en-tiempo-real/12187817

2 Tomo 2.2, “Estrategia Institucional para la SeguridadCiudadana: Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria porCuadrantes (PNVCC)”, pág. 31.

precisa a los ciudadanos que a diario so-licitan a los funcionarios policiales, comositios de interés, horarios y trámites pararealizar cualquier tipo de documento.

Salas CIEPS, Centro de Información Estra-

tégica Policial Seccional: es un espaciodotado de alta tecnología, allí se conso-lida la información en tiempo real de lasproblemáticas en el territorio nacional,con el fin de asesorar y apoyar la toma dedecisiones y la formulación de políticaspara el fortalecimiento, mantenimiento yrestablecimiento de la seguridad y convi-vencia ciudadana.

Indudablemente, el Plan Nacional de Vigilancia

por Cuadrantes requiere además integración delas tendencias en ciudades con el software (39aplicaciones de la Policía Nacional); tambiénes necesario georreferenciar a sus hombres ymujeres policías a través de los dispositivos delSistema de Posicionamiento Global (GPS), quevan localizados en el vehículo (vehículo policialmultipropósito) o en el radio o en el dispositivopolicial móvil transaccional (agenda electrónica);esta interacción refiere igualmente que se utilizael potencial de los sistemas de videovigilancia(circuitos cerrados de televisión públicos y priva-

dos) y los sistemas de reconocimiento de placasen carreteras.

Como observamos, la plataforma de software espropiedad de la Policía Nacional y está registradaa su nombre, lo que garantiza su funcionamientoy sus modificaciones, debido a su propiedad inte-lectual generando sustentabilidad en el tiempo.Las variaciones de las tendencias tecnológicas encuanto a dispositivos, transporte y canal de co -municaciones, y vehículos se realizan a través delos gastos de inversión y funcionamiento plan-teados en el cuatrienio del Gobierno, por ello lasunidades policiales aseguran el presupuesto se-gún la dinámica económica en reposición y ac-tualización de los distintos medios policiales.



El Fondo Nacional de Ahorro, empresa comercial e industrial del Esta-do, articulada al sector administrativo vivienda, ciudad y territorio, tienecomo misión fomentar la cultura del ahorro y administrar eficientemen -te las cesantías y ahorro de los afiliados, para promover a través del cré-dito y leasing habitacional vivienda y educación, pilares del desarrollohumano de la nación.

Se trata de reconocer y responder a las características geográficas y cul-turales y a las condiciones socioeconómicas de los ciudadanos colom-

bianos para diversificar la forma de llegar a cada lugar del país dondeeste habita, buscando fomentar y posicionar la cultura del ahorro comola base para el acceso a vivienda y educación de la población en situa-ción de vulnerabilidad por condiciones y situaciones que no les permi-tan acceder a sus derechos, donde finalmente se incide en el desarrollohumano de la nación.

El desarrollo de la experiencia se motiva en el enfoque de gobierno pro-puesto desde la nación para la vigencia del 2010-2014 y en la persisten-

Nombre del Caso: Fomentode la Cultura de ahorro: Un

Modelo de Inclusión SocialFondo Nacional de Ahorro

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cia de la pobreza en Colombia, donde se proponecomo eje transversal de gestión la “Prosperidadpara Todos”, poniendo énfasis en la responsabili-dad que las entidades del sector público con altaoferta de servicios basados en políticas socialesdeben asumir en tal contexto.

ASPECTOS QUE HACENUNA EXITOSA EXPERIENCIA

Innovación, creación o adaptaciónde tecnologías administrativas

En el desarrollo de mejores prácticas para optimizarla prestación de los servicios, se buscó posicionar talmirada en la estrategia de la empresa para estos cua-tro años, tomando la responsabilidad para traduciren mejores herramientas de gestión, métodos, pro-cedimientos, técnicas y acciones que permitan opti-mizar los recursos disponibles (técnicos, materiales yfinancieros) en el cumplimiento del objetivo.

De esta forma, la planeación estratégica de la em-presa para el cuatrienio, en armonía y una claracoordinación con las metas del Gobierno nacionaly haciendo énfasis en el carácter social de su rol,establece que como plan de negocio la intenciónes ser una de las instituciones que brinde mayor

soporte a las políticas sociales del Estado en ma-teria de vivienda y educación, para beneficio delos ciudadanos colombianos, en desarrollo de losprincipios básicos constitucionales y con especialénfasis en buscar condiciones que propicien el de-recho a acceder a una vivienda digna y a la edu-cación, en beneficio de los sectores más vulnera-bles de la población considerando las cesantías yel ahorro voluntario como vehículo para lograrlo,fomentando la cultura del ahorro.

La apropiación de los nuevos comportamientosy actitudes frente a la realización del trabajo, eldesempeño de las funciones de cada uno de loscolaboradores del FNA (desde la Alta Direcciónhasta los niveles de apoyo) y la prestación de losservicios por parte de cada uno de los represen-

tantes del FNA de cara al ciudadano ponen elmayor énfasis en la búsqueda de la población encada uno de sus espacios territoriales donde sedesarrolla su cotidianidad.

El ciudadano se configura bajo este esquema arti-culado en un colaborador del FNA, quien a partirde sus expectativas logra incidir en la forma de ac-tuar de la empresa, de allí que sea tan importanteentender y llegar a sus espacios territoriales, susrasgos culturales y sus condiciones socioeconómi-

cas, para construir de la mano (FNA y ciudadano)la cultura del ahorro.

Se busca incidir en la cotidianidad de la sociedadcolombiana, fomentando la cultura del ahorro,poniendo siempre un mayor énfasis en los grupospoblacionales con mayores niveles de vulnerabili-



3dad. Resultados positivos en términos de afiliaciónde poblaciones con poco contacto con el ahorropor no estar bancarizados, además de la activa-ción del hábito del ahorro, son resultados queevidencian la apropiación del ciudadano en estaestrategia, como se verá más adelante.

Los aportes hechos por la experiencia del procesode fomento a la cultura del ahorro a la resoluciónde algunos problemas de la gestión pública:

Elementos para la toma de decisión en laconstrucción, ejecución y evaluación depolíticas púbicas sociales.

Interpretación del cambio en el modelo dedesarrollo en la región.

Cooperación entre actores gubernamenta-les y no gubernamentales.

Identificación de la multidimensionalidadde los problemas sociales.

Superación de los problemas de des-centralización, desestatización y focali-zación de la acción de una entidad delorden nacional.

Articulación de aspectos sociales y eco-nómicos.

Superación de la mirada interna de las enti-dades públicas.

Servidores públicos conscientes y activoscon el entorno socioeconómico.

Compromiso y acción en la gestión pública.


En términos de gestión, se destacan los siguientescambios:

Cambio de Imagen Institucional.

Creación del Fondo Móvil.

Creación de las Vitrinas Comerciales y laCiudad de la Prosperidad para la Vivienda yla Educación.

Puesta en marcha de la Ruta por el RíoMagdalena.

Creación de las líneas de ahorro de acuerdoa cada una de las actividades sociales y eco-nómicas de los ciudadanos.

Realización de las jornadas de afiliaciónen sitio.

Gestión y formalización de convenios.Creación de programas sobre el ahorro enradio y televisión.

Habilitación de canales de interacción entreel FNA y los ciudadanos por medio de lasTIC (modernización del sitio web, chat conel presidente y asesores comerciales, pro-gramas de radio y televisión) FNA virtual.

Principales logros entre septiembre de 2010 y sep-

tiembre de 2012

Aumento del número de afiliados en un23,7% en total, pasando de 1’201.002 a1’485.060.

Ahorradores con vivienda: 52.378.

Los desembolsos de créditos hipotecariosascendieron a $1.78 billones, correspon-dientes a 42.178 créditos.

El saldo de cartera se incrementó en 36,26%,

pasando de $2.67 billones en septiembrede 2010 a $3.64 billones en septiembre de2012.

Mejora del indicador de calidad crediticiade cartera hipotecaria, pasando de 10,64%en septiembre de 2010 a 10,18% en sep-tiembre de 2012, debido al desarrollo demejores políticas de otorgamiento y controlen un entorno de mayor crecimiento.

Para septiembre de 2012 se cuenta con 162puntos de atención; se han recorrido 120

municipios y se implementó la prestaciónde servicios a través de redes sociales y demás de 5.000 corresponsales no bancarios.

El FNA es una herramienta fundamentaldentro de la estrategia del Gobierno na-cional para reducir el déficit de viviendadel país, 17,1% de la cartera de viviendadel mercado.



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Reconocimientos a la Gestión entre septiembre de2010 y septiembre de 2012

FIABCI – Premios a la Excelencia Inmobi-liaria 2011. Bogotá (Colombia), noviembre2011. Distinción especial como empresa

promotora del año 2011.

Revista Propiedades y Remodelación, Bogo-tá (Colombia), abril de 2012. Fondo Nacio-nal de Ahorro, primer lugar como entidadfinanciera que posee el crédito hipotecariomás económico del mercado.

Revista Semana, edición especial “Las 100empresas más grandes de Colombia”, abrilde 2012. FNA, puesto 17 dentro de las 50entidades financieras más grandes de Co-

lombia.

Programa de las Naciones Unidas para losAsentamientos Humanos, ONU-Hábitat –Primer Foro Urbano Nacional, Medellín, juniode 2012: Reconocimiento por los instrumen-tos financieros en la construcción responsa-ble del futuro urbano en Colombia.

Revista Gerente, Bogotá (Colombia), agos-to 2012. Edición “100 marcas gerente del2012”: El FNA es número uno en el corazón

y en la mente de los colombianos en la ca-tegoría de crédito de vivienda.

FITCH RATINGS Colombia, S. A. Sociedad Ca-lificadora de Valores, septiembre de 2012.Asignación de la calificación privada delargo y corto plazo en AAA (col) y F1+ (col)respectivamente y calificación como admi-nistrador primario de activos financieros decrédito en RMBS1-(col).

Potencial de réplica y transferenciaa otras entidades

La experiencia es flexible en la medida en que per-mite ser aplicada en otras entidades, teniendo encuenta que se aplican los principios de la funciónpública y de planeación contemplados en la Cons-titución Política. Se actúa sobre el reconocimientode las condiciones socioeconómicas y caracterís-ticas culturales y territoriales de los ciudadanos,atendiendo a estándares nacionales de gestión ymetas de gobierno.

Los factores críticos de éxito son el compromisode la alta dirección del FNA y de sus colaboradoresde cara al ciudadano, la mirada holística de cadaproceso administrativo, la búsqueda y generación

de confianza del ciudadano, la difusión constantede la información pertinente y aplicable a las con-diciones y situaciones de la población toma comoreferentes buenas prácticas a nivel territorial, na-cional e internacional de todos los sectores admi-nistrativos.

Los aprendizajes generales de la experiencia con-sisten en haber fortalecido la función misional delFNA en la sociedad colombiana, la articulación in-terna y externa con los actores y la activación dela ciudadanía, el ejercicio de gestión aterrizado al

territorio en lo local, la importancia del fortaleci-miento del ejercicio ciudadano y la forma activade identificar la responsabilidad del sector públicofrente al desarrollo humano.

Como obstáculos presentados se identificaronla cultura organizacional con prácticas arraiga-das a entender el ciudadano como un cliente,la necesidad de fortalecer los perfiles de los co-laboradores de cara al ciudadano, la presenciaterritorial pasiva ante el contexto, la poca opor-

tunidad en la entrega de servicios y productosdemandados por los ciudadanos y la compleji-dad del lenguaje en el discurso financiero parael ciudadano.


Las condiciones técnicas, económicas y socialesque sustentan la experiencia para mantenerse en



3el tiempo básicamente son la experiencia y conso-lidación de la imagen del FNA ante el ciudadano yen el sector financiero, sus recursos (técnicos, ta-lento humano, recursos financieros), su presencia

nacional y el fortalecimiento del ciudadano comosujeto de derechos y deberes con herramientaspara tomar decisiones en pro del desarrollo de suscondiciones de vida.



38 EXPERIENCIAS REGISTRADAS EN EL BANCO DE ÉXITOSDE LA ADMINISTACION PÚBLICA

AÑO 2012

ENTIDAD NOMBRE DEL CASO

Alcaldía de El Retiro (Antioquia) Implementación de Herramientas Tecno-lógicas para la Gestión Municipal.

Municipio de Rionegro (Antioquia) Unidad de Atención Integral (UAI)

Alcaldía Municipal de Maripí (Boyacá) Inclusión Social de la población vulnerableen las políticas públicas.

Gobernación del Tolima – Secretaría de Hacienda Programa de Simplificación de Trámitespara Liquidación y Pago del Impuesto deRegistro en el Departamento.

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas.

Departamento Administrativo de Seguridad –(DAS), en supresión

Transformación del Estado dentro de unMarco de Equidad, Justicia y Garantías La-borales en la Política de Buen Gobierno.

Superintendencia de Sociedades Implementación Cero Papel.

Ministerio de Cultura Sistema de Información de los recursos IVApara Apropiación social del Patrimonio.



3INCENTIVOS OTORGADOS A LAS ENTIDADESGALARDONADAS CON EL PREMIO NACIONAL DEALTA GERENCIA EN LAS CATEGORÍAS NACIONAL,

DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL

AÑO 2012

Publicidad nacional en la cadena Caracol Radio para los seis ganadores.

Cuatro videobeam donados por la Fundación Saldarriaga Concha.

Dos programas de asistencia técnica para fortalecimientos institucionales eninclusión social donados por la Fundación Saldarriaga Concha, valorados en$5 millones.

Seis viajes Bogotá-la mina de El Cerrejón-Bogotá con todos los gastos pagosdonado por El Cerrejón.

Seis computadores portátiles donados por El Cerrejón.

Viaje a Estados Unidos a un taller de una semana sobre gestión municipal contodos los gastos pagos por USAID.

Dos diplomados en responsabilidad social y ambiental empresarial, donadospor Eternit Elementia-Región Andina.

Dos cursos virtuales “Elementos técnicos para la elaboración del Programa Es-tatal de Acción ante el Cambio Climático”, ofrecidos por el Tecnológico de Mon-terrey desde Monterrey (México).





AÑO 2011




Sr. ANTONIO CELIA MARTÍNEZ-APARICIOPresidente PROMIGÁS, S. A., ESP

Sr. FLORENCIO SALAZAR ADAMEEmbajador de México

Sr. OSWALD LOEWYPresidente SEMPERTEX DE COLOMBIA, S. A.y Cónsul Honorario de Austria en Colombia

Sr. CAMILO DURÁN MARTÍNEZPresidente EXXONMOBIL DE COLOMBIA, S. A.

Sr. FRANCISCO PIEDRAHITA PLATARector Universidad ICESI

Sr. JOSÉ MANUEL RESTREPO ABONDANORector Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA)



CUADRO DE HONOR DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICACOLOMBIANA

AÑO 2011


Categoría Municipal

Caso: “La Gestión de las Finanzas en el Municipio”Alcaldía de Medellín (Antioquia) - Secretaría de Hacienda

Categoría Departamental y Capital de Departamento

Caso: “Modelo Intercultural de Atención y Prestación de Servicios de Saludpara la Población Indígena del Departamento”

Gobernación de Amazonas (Leticia) - Dirección de Salud Departamental

Categoría Nacional

Caso: “Modelo de Administración de Voluntarios y Organizacionesde la Defensa Civil”

Defensa Civil Colombiana



CATEGORÍA MUNICIPAL

Nombre del Caso: “LaGestión de las Finanzasen el Municipio” - Alcaldíade Medellín, Secretaría deHacienda

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La experiencia desarrollada por el municipio de Medellín durante elperiodo 2008-2011 consistió en implementar políticas, programas yproyectos orientados a consolidar un modelo de finanzas municipalessanas, buscando eficiencia en el gasto, en la generación de ingresos yun aumento en los niveles de inversión, para así cumplir con las metasplanteadas en el Plan de Desarrollo Municipal “Medellín es Solidaria yCompetitiva”.

La experiencia consiste en un modelo de gestión integral liderado por laSecretaría de Hacienda mediante el cual a lo largo de la presente admi-nistración se han desarrollado diferentes iniciativas con el fin de promo-ver unas finanzas públicas sanas, que permitan garantizar los recursosnecesarios para dar cumplimiento a las metas del Plan de Desarrollo y alas tareas misionales de la Secretaría.

De esta forma se han generado iniciativas con el fin de disminuir losgastos de funcionamiento y los niveles de endeudamiento y lograr un

aumento en la generación de recursos propios, con el objetivo de tenermayores recursos disponibles para incrementar los niveles de inversiónen la ciudad.

El compromiso de la Secretaría de Hacienda es garantizar el sosteni-miento financiero del Municipio de Medellín y gestionar los recursos su-ficientes para dar cumplimiento a lo establecido en el Plan de DesarrolloMunicipal 2008-2011 “Medellín es Solidaria y Competitiva”.



4ASPECTOS PARA DESTACAR QUEHACEN EXITOSA LA EXPERIENCIA

Innovación, creación o adaptaciónde tecnología administrativa

Para alcanzar las metas propuestas en cuantoal mejoramiento de las finanzas públicas muni-cipales, es necesario el desarrollo y puesta enmarcha de programas y proyectos que estén ali-neados con las metas propuestas. De otra forma,es necesario el desarrollo de herramientas quepermitan modelos de gestión y manejo adecua-do de la información que permitan tomar lasmejores decisiones en pro del buen manejo delas finanzas municipales.

A continuación se presentan varios desarrollos tec-nológicos implementados con el objetivo de darun uso eficiente y confiable a la información ma-nejada en la Secretaría, con el objetivo de lograreficiencia, organización y optimización del tiempode los servidores involucrados en el proceso.

Implementación de la deuda públicadel municipio de Medellín en el móduloLOANS del sistema SAP.Implementación e incorporación del

Marco Fiscal de Mediano Plazo en el sis-tema SAP.

En cuanto al desarrollo de programas que pro-muevan buenas prácticas fiscales y contem-plen adaptación de tecnología administrativa ypromuevan procesos más eficientes, durante elperiodo 2008-2011 se trabajó en la consolida-ción de cuatro ejes estratégicos:

1. Modernización de la Administración Tributa-ria local, lo cual responde a siete factores de

éxito :

Política Tributaria MunicipalEstatuto Tributario acorde a la Constitu-ción y la realidad del MunicipioDesarrollos Tecnológicos TributariosCapital Humano Competente:Estructura Administrativa acorde a laAdministración tributaria y documenta-

ción de los procesos y procedimien-tos tributarios.Fiscalización Tributaria:Cultura TributariaCertificación por parte del ICONTECde los diferentes procesos de la Ad-

ministración Tributaria Local

2. Intensificación de los procesos de co-bro persuasivo y coactivo y desarrollode las TIC para facilitar el pago de losimpuestos.

3. Modernización del Catastro Municipal.

4. Proyecto Gestión Recuperación Cartera.

Resultados e impactoEsta experiencia inició el 1º de enero de2008, cuando inició la administración del Al-calde, Dr. Alonso Salazar Jaramillo.

En la Administración Municipal estamoscomprometidos con el desarrollo de la ciu-dad y el mejoramiento de las condiciones devida de todos y cada uno de sus habitantes;nuestras acciones obedecen a un ejerciciode planeación orientado al cumplimiento

de objetivos, y los esfuerzos que realizamosen diversos frentes se traducen en recursoscon destino a la inversión social.

Por eso, y como resultado de la optimizaciónde recursos, del esfuerzo fiscal para incremen-tar los ingresos propios, de la modernizaciónde las plataformas tecnológicas, de una pro-gramación y revisión constante a los niveles deendeudamiento, y del seguimiento a las polí -ticas presupuestales y de control de gastos,podemos expresar con orgullo y satisfacción

que durante el periodo 2004-2007 se destina-ron recursos para inversión social por valor de$5.751.773 millones, mientras que al nalizar elciclo 2008-2011 el valor de los recursos para in-versión superó los $10.894.748 millones, paraun total de $16.646.521 millones.

Los resultados obtenidos reflejan el éxito delas acciones emprendidas, así como la soli-



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dez y fortaleza de las finanzas municipales. Elesfuerzo realizado ha permitido que el rubrode inversión conserve una tendencia crecien-te a lo largo de todo el periodo 2004-2011, yque en el ciclo 2008-2011 los valores hayan in-crementado casi el doble respecto del periodo

2004-2007. A través de nuestro esfuerzo y de-dicación, hemos contribuido para hacer de laciudad una Medellín Imparable.

Cuadro 1. Comportamiento Histórico del Indicador de Desempeño Fiscal, según el DNP

Período Capacidad de

autofinanciamiento

Magnitud de

la deuda

Dependencias de las

transferencias (SGP)

Importancia

de los recursos

propios

Magnitud de la

inversión

Capacidad

de ahorro

Indicador del

desempeño

fiscal

Posición

nacional

Posición

deptal.

2000 66,81 41,22 18,95 43,32 45,6 2,66 55,86 279 31

2001 60,75 27,95 12,33 51,59 48,15 21,42 64,06 75 5

2002 53,78 18,98 17,43 49,8 66,31 41,64 70,8 23 2

2003 49,32 18,01 35,39 43,12 71,95 59,93 70,85 31 4

2004 48,29 13,55 30,27 38,04 76,24 71,2 74,12 16 4

2005 42,74 12,33 29,97 38,19 80,48 75,01 75,72 12 3

2006 39,57 10,17 26,7 38,53 84,54 76,41 77,59 10 3

2007 40,00 10,11 27,89 37,78 83,89 76,18 80,66 24 6

2008 41,07 9,12 23,66 34,48 85,07 63,56 80,82 19 6

2009 36,65 7,96 27,50 35,35 85,53 65,10 75,91 16 3

2010 42,85 0,93 13,42 96,33 87,11 64,69 89,43 7 2

El siguiente cuadro presenta los resultados,a nivel de subindicadores e indicador de des-empeño fiscal, obtenidos desde el año 2000,para mostrar la relevancia y oportunidad por laadopción de buenas políticas fiscales en el Mu-nicipio de Medellín y su impacto favorable en el

periodo analizado 2008-2011.

Posibilidad de réplica y transferencia

a otras entidades

Por ser políticas públicas que se generan dentrode un marco de buen gobierno y enmarcadasen los términos de la ley, es posible quecualquier entidad territorial las adopte comoprácticas de buen gobierno.

De otra forma, es importante mencionar que laspolíticas, proyectos y programas adoptados porla Secretaría de Hacienda del Municipio de Me-

dellín y su continuidad dependen de las metasdel gobierno de turno de la entidad territorial ysu alineación con este tipo de estrategias.

En el caso de los desarrollos tecnológicos, pue-den ser implementados en cualquier entidadterritorial, dado que los desarrolladores lospueden suministrar, y si se acomodan a las ne-cesidades del ente y a sus finanzas, no existeinconveniente.


Dado que las políticas, programas y proyectosimplementados durante esta administración ydescritos en el presente informe tuvieron un im-pacto positivo en las finanzas del Municipio deMedellín, se considera que son iniciativas que sedeben mantener en el tiempo en pro de buenosresultados fiscales y más beneficios para la ciu-dad y sus habitantes, independientemente delos cambios administrativos o políticos que segeneren por la transición de un gobierno a otro.

Es claro que durante el proceso de seguimientoy control a las políticas implementadas o a losproyectos en ejecución, se analiza la pertinen-cia de que continúe o no, dependiendo de losresultados que esté generando. Lo más sano,sin importar los cambios políticos que se pre-senten, es que una iniciativa cuyo impacto seafavorable para las finanzas municipales se man-tenga hasta que se evidencie lo contrario.



CATEGORÍA

DEPARTAMENTAL Y CAPITAL

DE DEPARTAMENTO

Nombre del Caso: “ModeloIntercultural de Atencióny Prestación de Servicios

de Salud para la PoblaciónIndígena” - Gobernación deAmazonas, Direcciónde Salud Departamental

La experiencia “modelo intercultural de atención y prestación de los ser -

vicios de salud para la población Indígena del departamento del Amazo-nas” (MIAPSPI), consiste en la estrategia gubernamental departamental“Plan Salva-Vidas o Plan de Plataforma”, mientras se constituye formal ytécnicamente el proceso que hoy en día trabajan nuestros Pueblos Indí -genas de Colombia, que es el Sistema Intercultural en Salud para los Pue-blos Indígenas.

Es la puesta en práctica de la estrategia Atención Primaria de Salud, de-sarrollándose en el contexto Extramural de las instituciones prestadorasde servicios de salud. Con un especial enfoque hacia la articulación dela medicina tradicional y la medicina occidental, a través de iniciativasy estrategias desarrolladas en el contexto sociocultural de cada uno de

los territorios indígenas.

Este modelo pretende afianzar los principios trazados con las 14 organi-zaciones indígenas del departamento, a través del diálogo de saberes,consenso y concertación. Estos principios rectores son: Respeto por elconocimiento y prácticas ancestrales - tradicionales y occidentales, Arti-culación de la medicina tradicional y occidental, Responsabilidad pobla-cional y territorial, Adecuación a las características socioculturales y dis-

E X P E R I E N C I A S G A L A R

D O N A D A S C O N E L P R E M I O

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persión geográfica, Promoción del enfoque familiary comunitario, Detección y abordaje temprano deriesgos y condicionantes, Humanismo y Buen trato.

Por lo tanto, las razones que motivaron el desa-rrollo de la experiencia “modelo intercultural de

atención y prestación de servicios de salud parala población Indígena del departamento del Ama-zonas”, hacen parte de la necesidad de generar unModelo o Esquema de Servicio de Salud, Humano,Intercultural y de Bien-Estar, de “Buen Trato al Indí-gena (Atención) y de Calidad en la Prestación”. “Porun Bien Vivir”.

De esta manera, los motivos de esta iniciativa estánbasados en la problemática en salud que vienenpresentando los pueblos indígenas de la Amazo-

nía colombiana referente a múltiples factores rela-cionados con el desconocimiento institucional dela diversidad étnica y cultural del departamento; laimplementación de políticas y acciones que des-conocen las particularidades de regiones como laAmazonía; debilidades administrativas y financie-ras; persistencia de múltiples barreras de acceso;debilidad en la inspección, vigilancia y control dela red de salud del departamento; altos costos deoperación y oportunidad; persistencia de indica-dores de salud y calidad de vida inferiores a lospromedios nacionales; insuficiente cobertura de

servicios y programas de salud pública; deficien-cia en la calidad, oportunidad y continuidad de laatención; actividades de salud pública con pobla-ción indígena no concertadas; desconocimientode la realidad social, cultural y geográfica del de-partamento por parte de muchos profesionales dela red de salud; diagnósticos de salud que desco-nocen la caracterización sociocultural de la pobla-ción; debilidad en la coordinación intersectorial,entre otros.

Pero ante todo, lo que fundamenta la presente ex-periencia tiene que ver con la importancia de im-plementar una estrategia de atención y prestaciónde servicios de salud de servicios que reconozca, in-cluya y garantice las prácticas tradicionales de pro-moción, prevención y curación de enfermedades,en la búsqueda de lograr una articulación entre elpensamiento amerindio (medicina tradicional) y elpensamiento occidental (medicina facultativa).



La presente experiencia es innovadora dado queen la historia político-administrativa del departa-mento de Amazonas no se conocen importantesdesarrollos y avances en la puesta La experiencia enpráctica de políticas, planes y proyectos enfocadosa la población indígena con enfoque interculturalque signifiquen un sinnúmeros de sentimientos,pensamientos y actuaciones de impactos en las co-munidades.

En esta oportunidad se muestra un importante

ejercicio de trabajo mancomunado y sólido entrela Administración departamental, organizacionesy comunidades indígenas en torno a un tema cru-cial como lo es el de salud, vista desde una pers-pectiva intercultural que busca generar puentesde diálogo entre dos pensamientos igual de im-portantes como lo son la medicina tradicional y lamedicina occidental o facultativa.

En este orden de ideas, la Dirección de Salud De -partamental está generando cambios importan-

tes en la forma de ver, entender, promover la saludy prevenir las enfermedades. Dado que las comu-nidades indígenas entienden la Salud más allá delsolo hecho de estar libre de enfermedades, porquela Salud como “hecho social” representa con estaexperiencia Calidad de Vida, Bien-Estar, Concerta-ción, Buen Diálogo, Buen Gobierno, Cohesión So-cial, Sinergia, Participación Comunitaria, EnfoqueDiferenciado y Prosperidad Social, a partir del tra-bajo local, basado en la recuperación de procesospolíticos, sociales y culturales en materia de saludque deben estar fortaleciéndose constantemente.

De igual manera, es la primera vez que se incluyeen el Plan de Salud Territorial del Departamento delAmazonas el componente del Modelo de Salud In-tercultural como un componente para desarrollarsea partir de la recuperación, fortalecimiento, inclu-sión y garantía de los procesos ya adelantados enestos territorios indígenas por las mismas organiza-ciones indígenas y sus comunidades.



4Hoy en día con esta experiencia se está garantizan-do el respeto por la tradición, la interculturalidad,el derecho a la salud, entre otros. De ese modo,el Departamento del Amazonas, a través del Pro -yecto de Gestión Integral en Salud Pública (GISP),de la Dirección de Salud Departamental, inició

una experiencia como proceso prospectivo haciala Cohesión Social, Interculturalidad, Inclusión,Participación, Concertación, Diálogo de Saberesy soluciones concretas a problemas socialmentereconocidos como lo son, para esta experiencia,la oportunidad, calidad y acceso a los servicios desalud, basado en principios rectores.


Con esta experiencia el departamento del Ama-

zonas cubrió el 100% de atención y prestaciónde los servicios de salud para población indíge -na, a partir del ejercicio de articular la medicinatradicional (ancestral) y la occidental (blanco);atención de primer nivel y especializada segúnla necesidad; plan de intervenciones colectivas;promoción y prevención, salud pública con en-foque intercultural, después de muchos años deabandono gubernamental.

Se ha logrado incluir y trabajar con todas las ca-torce (14) organizaciones indígenas que existen

en el departamento y con cada una de las comu-nidades indígenas, lo que genera sentimientos deconfianza, entusiasmo, apoyo y credibilidad insti-tucional. Se han mejorado las formas de trabajarcon estos actores sociales en la medida que seestán adaptando estrategias de trabajo integradopara reducir costos, gestiones administrativas ytiempos. Esta experiencia demuestra la voluntad,concertación, organización, coordinación y trabajo integral que debe generarse al ingresar a las co-

munidades indígenas, pues se identifican puntosfavorables. Por ejemplo, con esta experiencia seintegran las acciones del Plan de IntervencionesColectivas, Acciones de Promoción y Prevención ytodo lo referente al primer nivel de atención en sa-lud; actividades complementadas con la atención

y prestación de servicios de salud especializados,diagnóstico de la seguridad ambiental y sanitaria.

En las comunidades existe un total agrado, satisfac-ción y buena disposición de trabajo; las autoridadestradicionales, médicos tradicionales y parteras reci-ben de manera positiva esta articulación de pensa-mientos y prácticas, lo que ha permitido la acepta-ción de nuevos comportamientos y actitudes frentea la realización del trabajo, el desempeño de las fun-ciones o la prestación de los servicios por parte de

los actores occidentales.

Las comunidades indígenas reciben con gran sa-tisfacción las prácticas de la medicina occidentalcuando el trato, la atención y prestación se realizade manera respetuosa, entusiasta y humanitaria.

La contratación de especialistas tales como Car-diólogo, Urólogo, Dermatólogo, Otorrinolaringó-logo y Oftalmólogo incrementa el costo de con-tratación en servicios por evento, pero esta con-tratación también ofrece la disminución de costos

para los contratos capitados, pues se aprovecharála presencia del profesional en el Departamento,disminuyendo gastos de consulta, desplazamien-to y alojamiento, etc.

Finalmente, esta experiencia ha permitido unagestión integral de las formas de garantizar la sa-lud vista desde occidente, articulada con elemen-tos sagrados y propios de las poblaciones indíge-nas del departamento.



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Tabla 1. Estudio financiero y administrativo donde se comparan las actividades desarrolladas en el primer trimestre y segundotrimestre de los años 2010 y 2011. Se evidencia el incremento de actividades realizadas por el Operador del Modelo Interculturalen comparación con las actividades realizadas por la Ese Amazonvida, que fue el Prestador de Servicios de Salud en los Corregi-mientos del Departamento hasta enero de 2011.

SEGUNDO TRIMESTRE

ACTIVIDADES ESE AMAZON 2010HOSPITAL SAN

RAFAEL DE LETICIA2011

PROMOCIÓN YPREVENCIÓN

8.489 32.646

MEDICINA GENERAL 4.771 6.401

TOTAL URGENCIAS 415 5.661

PIC 25% 35%

Concertación previa con la Asocia-ción de Autoridad Tradicional Indí -gena de cada territorio. En Asam-blea comunitaria, la población engeneral participa.

50.000

37.500

25.000

PROMOCIÓN Y PREVENCIÓNTOTAL URGENCIAS

12.500

0

HOSPITAL SAN RAFAEL DE LETICIA 2011

ESE AMAZON 2010

40.000

30.000

20.000

10.000

0

PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN PIC

HOSPITAL SAN RAFAEL DE LETICIA 2011

ESE AMAZON 2010

TERCER TRIMESTRE

ACTIVIDADES ESE AMAZON 2010HOSPITAL SAN

RAFAEL DE LETICIA2011

PROMOCIÓN YPREVENCIÓN

3.316 34.299

MEDICINA GENERAL 1.654 7.202

TOTAL URGENCIAS 932 5.112

PIC 70% 85%



5

Ejercicio de trabajo articulado con el médicotradicional-ancestral y el médico occidental.Se practicaba la referencia y contrarreferenciaintercultural.

Posibilidad de réplica y transferenciaa otras entidades:

Constitución Política de Colombia. Art. 42. El Esta-do garantiza el derecho a la salud, su promoción,protección, seguridad alimentaria, provisión deagua, saneamiento, promoción de ambientes sa-ludables en lo familiar, laboral y comunitario y elacceso permanente e ininterrumpido a serviciosconforme a principios de equidad, universalidad,

solidaridad, calidad y eficiencia.

Ley Orgánica de Salud. Art. 189.- Los integrantesdel Sistema Nacional de Salud respetarán y pro-moverán el desarrollo de las medicinas tradicio-nales, incorporarán el enfoque intercultural en laspolíticas, planes, programas, proyectos y modelosde atención de salud, e integrarán los conocimien-tos de las medicinas tradicionales y alternativasen los procesos de enseñanza-aprendizaje. Art.192.- Los integrantes del Sistema Nacional de Sa-

lud respetarán y promoverán el desarrollo de lasmedicinas alternativas en el marco de la atenciónintegral de salud.

Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud. Art.6º. Modelo de Atención.- El Plan Integral de Saludse desarrollará con base en un modelo de aten-ción, con énfasis en la atención primaria y promo-ción de la salud, en procesos continuos y coordi-

nados de atención a las personas y su entorno,con mecanismos de gestión desconcentrada,descentralizada y participativa. Se desarrollaráen los ambientes familiar, laboral y comunitario,promoviendo la interrelación con la medicina tra-dicional y medicinas alternativas.

Desde el campo metodológico. Esta se basa en lonormativo por dos principios fundamentales: elmejoramiento continuo de la calidad (MCC) y laatención centrada en el usuario (ACU). El primerode ellos hace referencia a un proceso continuo anivel interno por parte de la institución, que pres-ta determinado servicio con el fin de mejorar lacalidad de los servicios prestados, mientras el se -gundo se refiere a la estrategia como se debenproyectar dichos servicios con miras a garantizar

el proceso anterior. Esta ACU adquiere una nuevadimensión en el departamento debido al compo-nente étnico, el cual se apoya en el reconocimientoadquirido desde la Constitución Nacional de 1991.

La experiencia se desarrolló a partir de cuatro eta-pas o fases, que fueron fortaleciéndose según lanecesidad del proceso, ya que al trabajar con estapoblación social se presentaron algunos proce-sos de planeación estratégica situacional. Fases oetapas, complementarias entre sí y articuladas alobjetivo de obtener distintos tipos de información

para ser contrastada y comparada, lo que permitióprofundizar mejor en cada caso.

Un primer momento consistió en la investigaciónde campo: trabajo en los territorios indígenas, através de procesos de consulta previa, concerta-ción entre los actores del juego social, misión yvisión claras, respeto por la tradición y buen trato,capacitación de los actores involucrados, recolec-ción de datos etnográficos, con el fin de obtenerinformación primaria que nos acercara a la com-

prensión de la perspectiva directa de los actoresinvolucrados en el tema de interés.

La segunda fase radicó en la confrontación deplanteamientos donde convergieron las ideas delinvestigador y las de los locales, es decir, esta aso-ciación de ideas tuvo como eje el Diálogo de Sa -beres con las Autoridades Tradicionales Indígenasy Comunidad, que permitió un acercamiento hu-



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implementado, lo cual para esta experienciaes positivo, dado que en los últimos años lasorganizaciones indígenas vienen ejerciendobastante presión política en el departamento.

La ESE Hospital San Rafael de Leticia, que es la

entidad que opera el nuevo modelo intercul-tural en el departamento, acepta y ve como lamejor estrategia la experiencia.

El departamento cuenta con una mesa per-manente de coordinación interadministrativacon las Asociaciones de Autoridades Tradi-cionales Indígenas y con las Asociaciones deCabildos Indígenas, institucionalizada a tra-vés de una ordenanza departamental. Por unlado, por la ubicación geográfica y las circuns-tancias propias de la región y en aplicación de

lo que establecido en la ley, resulta necesarioy conveniente.

Se están adelantando desde el año 2010 con-venios interadministrativos entre las Asocia-ciones de Cabildos Indígenas, las Asociacio-nes de Autoridades Tradicionales Indígenas yla Gobernación del Amazonas - Dirección deSalud Departamental, cuyo objeto es el Le-vantamiento, Sistematización y Análisis de lainformación base para el fortalecimiento delproceso de construcción del perfil epidemio-

lógico intercultural del Departamento.Se cuenta con el apoyo del Ministerio de Salud.

El Operador del Modelo, hoy en día, tiene ensu Plan Operativo Anual adscrito este proceso.

En el Acuerdo de Prosperidad para Todos sedefinió la visita de una Comisión Técnica delMinisterio de Salud para revisar a fondo elproceso del modelo de salud indígena direc-tamente con las organizaciones indígenas deldepartamento. Se cuenta con importantes

avances en cuanto a la sostenibilidad finan-ciera, uno tiene que ver con el contrato delPlan de Intervenciones Colectivas firmadocon la Dirección de Salud Departamentaly otro con Recursos del SGP en materia dePrestación. De igual forma, la Administraciónviene realizando gestión a nivel nacional e in-ternacional. Y se está fortaleciendo la sinergiaentre las entidades.

mano y a la vez técnico para entender sus percep-ciones, costumbres y cosmovisión sobre la Saludy la Enfermedad y de esta manera al comprendersus pensamientos, crear procesos de inclusión,participación y construcción conjunta de acuerdocon su realidad. Esto dentro de la importancia de

la responsabilidad y cohesión social.

La tercera fase consistió en el trabajo de oficina quecontempla todo el proceso de análisis y sistemati-zación de la información, lo que permitirá la cons-trucción adecuada de una o varias propuesta par-ticipativas como mecanismo para mostrar caminosde solución, en el marco de construir e implemen-tar una mejor metodología de trabajo participativoe incluyente que respete la tradición y se articulenambos conocimientos (occidental-blanco y tradi-

cional-ancestral). En esta etapa se trabajó con elOperador de esta experiencia, el Hospital San Rafaelde Leticia, con el fin de mostrarles la importancia dela corresponsabilidad y cogestión en este proceso ysobre todo el enfoque diferenciado que debe apli-carse en estos territorios para su efectividad.

La cuarta fase consistió en el proceso de moviliza-ción de los profesionales a cada una de las coordi-naciones corregimentales. El Amazonas cuenta connueve corregimientos, que son responsabilidad delDepartamento. Esta experiencia se coordinó con las

catorce organizaciones indígenas y el desarrollo detodas las actividades referentes a la atención en sa-lud en las áreas de medicina tradicional (parteras ymédicos tradicionales); se dio lugar a un trabajo co-munitario de sensibilización y reflexión por la saludancestral y occidental; revisión de las condicionesde vida, entorno y ambiente; atención de primer ni-vel de atención en salud, enfermería, odontología,vacunación, promoción y prevención y actividadesdel plan de intervenciones colectivas.


Por las características geográficas, culturales y po-líticas del departamento, hay varias formas de ga-rantizar la sustentabilidad de la experiencia en eltiempo. No obstante, las más representativas son:

Que las catorce organizaciones indígenas es-tén de acuerdo con los procesos que se están



5CATEGORÍA

NACIONAL

Nombre del Caso: “Modelode Administración deVoluntarios y Organizacionesde la Defensa Civil” - Defensa

Civil Colombiana

La Defensa Civil Colombiana es un establecimiento público del ordennacional adscrito al Ministerio de Defensa Nacional, que tiene la misiónde ejecutar los planes de gestión del riesgo en desastres, programasde acción social y protección ambiental, a través de los funcionarios yvoluntarios. Para cumplir esta misión, se programó una meta grande yambiciosa al 2014 dirigida a ampliar la cobertura de las organizaciones

de Defensa Civil en todos los municipios del país con la incorporaciónde 300.000 voluntarios.

En consecuencia, surgió la necesidad de madurar el proceso de admi-nistración de los voluntarios en toda la cadena del proceso desde suselección hasta la implementación de mecanismos para su motivacióny permanencia en la Entidad, así como el proceso de administración delas organizaciones de Defensa Civil.

Gráfica No. 1. Comportamiento de la cantidad de voluntarios vinculados a la DefensaCivil. 2006-2011

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

2.006

7.535

19.554

43.847

75.393

86.460

126.602

2.007 2.008 2.009 2.010 2.011

-

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D O N A D A S C O N E L P R E M I O

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La Defensa Civil recibe el 90% de sus recursos delPresupuesto General de la Nación; por lo tanto,surgió la necesidad de generar valor agregado alos recursos recibidos, para lo cual se planteó lameta de incrementar la fuerza de trabajo a travésdel incremento de los voluntarios vinculados a la

entidad, toda vez que su mano de obra representaun gran ahorro para el Gobierno nacional.

Por otro lado, no se evidenciaron estándares o mejores prácticas sobre el particular, de manera quela experiencia en el manejo de los voluntarios fueel punto de partida. Otra de las principales razo-nes fue la necesidad de garantizar la permanenciade los voluntarios en la entidad, ya que un riesgolatente en el proceso es la potencial deserción pordesatención o desmotivación.

La implementación del Sistema de Gestión deCalidad igualmente motivó al desarrollo delmodelo, en razón a que en el diagnóstico delsistema se determinó que los voluntarios sonlos primeros respondientes frente a los reque-rimientos de los clientes de la entidad, ya quelos voluntarios participan directamente en losprocesos misionales; por lo tanto, la Entidad de-bería buscar los mecanismos para garantizar sucompetencia e idoneidad, garantizando los re-quisitos de los clientes.



La Defensa Civil Colombiana es una entidad pú-blica que a nivel nacional desarrolla sus funcionesmisionales otorgadas mediante el Decreto 919

de 1989 a través del talento humano, las compe-tencias y el valor cívico y filantrópico de los vo-luntarios. En este sentido, la entidad administrauna nómina de 126.602 voluntarios al servicio delpaís y una nómina de 197 servidores públicos, delos cuales al 37% le corresponde dirigir, coordinary controlar el trabajo operativo de los voluntariosque apoyan el quehacer misional.

La administración de los voluntarios y de organiza-ciones de la Defensa Civil se considera un modeloeficiente, toda vez que con una planta de personalde tan solo 197 servidores públicos y un presu-puesto anual de $20.000 millones, la Defensa CivilColombiana ha podido atender, de acuerdo a lasestadísticas, más de 3.000 emergencias y a más de400.000 damnificados anualmente, estar presenteen el 82% de los municipios del país y apoyar los

programas sociales y ambientales del Gobiernonacional con proyectos sostenibles.

Para apoyar este modelo, la entidad adquirió unsistema de información que administra toda la in-formación de los voluntarios contenida en sus hojasde vida y el registro del estado legal de las organi-zaciones de Defensa Civil, en cuanto a personería jurídica y representaciones legales se refiere.


El principal aporte para la entidad es la mano deobra del voluntariado, que ha representado un aho-rro al Estado de $52.547 millones desde el 2007 al2011, lo cual le da valor agregado a la entidad, yaque el 90% de los recursos de la entidad dependendel Presupuesto General de la Nación y solo el 10%son recursos propios, por tratarse de un servicioque se presta sin costo a la sociedad.

Entre los 126.602 voluntarios se cuenta con10.131 “civilitos”, niños entre los 7 y 14 añosque participan en actividades de protección

ambiental y acción social humanitaria.



5

Durante la ola invernal generada por el Fenómeno de La Niña, la atención de las inundaciones, deslizamien -tos y derrumbes contó con una fuerte participación de la Defensa Civil Colombiana, especialmente en losdepartamentos de la costa atlántica, donde después de la emergencia se convirtió en operador de ColombiaHumanitaria para la entrega de ayudas humanitarias a la población damnificada.

En cuanto a la cobertura medida con base en losmunicipios que cuentan con la presencia perma-nente de la Defensa Civil, en el 2008 se contabacon 673 municipios cubiertos y en el 2011 se cuen-ta con 904, lo que representa el 82% de coberturaa nivel nacional.

2.0082.007

0

2.000

4.000

4.718

7.110

9.449

12.464

18.807

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2.009 2.010 2.011

Mano de obra de los voluntarios cuantificada

en millones de pesos

Gráfica No. 2. Presenta en millones de pesos el aporte en mano de obra anual de los voluntarios al país, lo que representa elvalor agregado de la Defensa Civil Colombiana.

Voluntarios desarrollando actividades relacionadas con atención de inundaciones, siembra de árbo-les y atención de población en condiciones de pobreza extrema.

El modelo de administración de los voluntarios fuegarante de la oportunidad y excelencia de los servi-cios misionales prestados por la entidad, razón por lacual fue certificada en noviembre de 2009 en las nor-mas NTCGP 1000: 2004 e ISO 9001:2008, siendo la pri-mera entidad en su género en obtener este galardón.



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El modelo tiene muchas posibilidades de réplica entodos los niveles: público, privado, nacional e inter-nacional, primordialmente porque el país tiene unproblema social de alto impacto representado en el50% de la población colombiana, que vive en con-diciones de pobreza, y un sinnúmero de fenómenosnaturales que afectan la estabilidad y economía delpaís, con un alto impacto ambiental.

El modelo puede ser asimilado por el Departa-mento Administrativo Nacional de la EconomíaSolidaria (DANSOCIAL), que es la entidad del Go-bierno encargada de dirigir y coordinar la políticaestatal para la promoción, planeación, protección,

fortalecimiento y desarrollo de las organizacionesde la economía solidaria, entre estas el SistemaNacional de Voluntariado, reglamentado median-te el Decreto 4290 de 2005.

Etapas del proyecto - cómo se ha desarrollado

A partir de la incorporación de la estrategia, enenero del 2008, dirigida al incremento del volun-tariado, se iniciaron los estudios para desarrollar elmodelo que se reglamentó mediante los siguien-

tes actos administrativos:

Resolución 455 del 28 de agosto de 2008:Reglamento de las Organizaciones de Vo-luntarios de la Defensa Civil Colombiana.

Resolución 456 del 29 de agosto de 2008:Reglamento Académico.

Resolución 457 de agosto 29 de 2008: Re-glamento de Uniformes, Insignias y Distin-tivos para los Voluntarios de la Defensa CivilColombiana.

Resolución 765 del 30 de diciembre de 2008:Manual de Procedimientos de la Entidad.

Resolución 870 del 30 de noviembre de2011: “Por medio de la cual se derogan lasResoluciones 246 y 321 de 2010, se expideel Reglamento del Líder Voluntario y las or-ganizaciones de Defensa Civil Colombianay se dictan otras disposiciones”.

La Resolución 870 de 2011 se considera como elReglamento General y tiene por objeto establecernormas que regulan las actividades de los Volun-tarios y de las Organizaciones que se constituyencon el fin de propender al bienestar de la comuni-dad a través de la gestión del riesgo en desastres,

la acción social y la gestión ambiental.

A partir de la reglamentación se desprendió elprocedimiento administración del voluntariadoGHU-PD-005 y se actualizó el procedimiento para elreconocimiento de las personerías jurídicas y repre-sentación legal GLE-PD-003 dentro del Sistema deGestión de Calidad de la entidad.

Las etapas para la administración de los volunta-rios se resumen en el siguiente cuadro:

ETAPADESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

PRINCIPALES

Convocatoria

Campaña de divulgación por medioselectrónicos y publicidad a través dediferentes medios de comunicación,entrega de plegables.Sensibilización e invitación “Uno a Uno”Instalar puestos de inscripción, que serealiza en fechas históricas para el país.

Selección

-

to de los requisitos y documentossegún el Reglamento General. Paracada uno de los siguientes rangosse establecen requisitos: 1. Volunta-

rio Civilito: 7 a 14 años; 2. VoluntarioJuvenil : 15 a 18 años; 3. VoluntarioOperativo: 18 a 45 años; y 4. Volunta-

rio Asesor: Mayor de 18 años.

Inducción

Desarrollar el curso básico:

Defensa Civil: 50 horas.Fase II, Procesos misionales, pri-meros auxilios, Sistema Comandode Incidentes, Soporte Básico deVida: 60 horas.

Carnetización

Enviar la hoja de vida de losaspirantes a la Dirección General,donde se elaboran los carnés enforma centralizada utilizando elSistema de Información.

Uniformes y distintivos

A cada voluntario se asigna ununiforme, compuesto por traje de dospiezas, camiseta, gorra, reata y botas.Las insignias y distintivos se portan deacuerdo al Reglamento de Uniformes.



5ETAPADESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

PRINCIPALES

Seguro de accidentes

y muerte

Diligenciar los formularios para lavinculación de los voluntarios alseguro de vida y accidentes, quereconoce el servicio que prestan a la

sociedad y a la entidad.Ejercer el control en las reclamacio-

nes interpuestas por los voluntarios

Capacitación

Los voluntarios se pueden capacitaren las diferentes escuelas a nivelregional en los niveles básico,intermedio y avanzado.Igualmente, pueden acceder a progra-

mas Técnico Laboral por Competen-

cias en Búsqueda y Rescate y TécnicoLaboral por Competencias en Gestióndel Riesgo y Atención de Desastres.

Bienestar

Además de la capacitación, los volun-

tarios reciben medallas y condeco-

raciones por servicios destacados yreconocimiento por años de servicio.En cada seccional se desarrolla unprograma de bienestar y crecimien-

to personal.Se estimula y da reconocimiento porel valor, el altruismo y la solidaridaden sus actuaciones.

Las etapas para la administración de las organiza-ciones de Defensa Civil se resumen en el siguiente

cuadro:


PRINCIPALES

Constitución de

organizaciones

Los voluntarios se asocian en organiza-ciones de Defensa Civil de derecho pri-vado con personería jurídica reconocidapor la entidad. Deben tener una razónsocial, domicilio, jurisdicción, un mínimode voluntarios de acuerdo a la estructuraque se tenga (comité, grupo, agrupacióno destacamento) y unos Estatutos y unReglamento Interno.

Tienen un Órgano de Dirección, que es laAsamblea, y un órgano de Administración,que es la Junta Directiva, conformada porPresidente; Vicepresidente; Secretario;Tesorero; Coordinador Operativo; Jefe deTalento Humano; Jefe de Comunicaciones;Prensa y Relaciones Públicas y Jefe de Ca-pacitación y Entrenamiento.Adicionalmente, tienen un Fiscal y unJefe del Comité de Disciplina.


PRINCIPALES

ReconocimientoPersonería Jurídica yde la RepresentaciónLegal

El reconocimiento de la personería jurí -dica y de la representación legal que seotorgan mediante acto administrativofacilita a las organizaciones la presta-

ción de servicios mediante contratos oconvenios con las empresas públicas yprivadas que contratan sus servicios decapacitación, atención de eventos de

-

nes de contingencia y conformaciónde brigadas de emergencias, entreotros, permitiéndoles sostenibilidad

Coordinación, controly vigilancia

Desarrollar procesos disciplinarios porfaltas contra el reglamento y ejecutarlas sanciones.Requerir Rendición de Cuentas

semestralmente.Solicitar planes de inversión para laejecución de recursos recibidos.

Actores claves del proceso

Los principales actores son los mismos vo-luntarios que se incorporan, teniendo encuenta que el modelo se diseñó para estetalento humano, quienes son los represen-tantes de la marca “Defensa Civil” en la pres-tación de los servicios misionales.

El Director General, los subdirectores –quie-nes están altamente comprometidos con elmodelo por tratarse de un tema netamenteestratégico– y los directores seccionales ytécnicos de las 25 Seccionales y 6 OcinasOperativas a nivel nacional, quienes tienenla responsabilidad de ejecutar toda la cade-na del modelo de administración.

Los funcionarios de la Oficina para la Aten-ción del Voluntariado, encargada de canalizarlas políticas de la Alta Gerencia, documentar

la doctrina, controlar el proceso de carnetiza-ción, llevar las estadísticas y divulgar las direc-trices para la atención del voluntariado.

Factores críticos de éxito

El principal factor para el éxito del modelode administración de los voluntarios y delas organizaciones de Defensa Civil es la



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definición e implementación de un regla-mento marco, procedimientos, instructivosy formatos definidos y documentados.

Destinar dentro de la organización una ofi-cina para la coordinación del modelo.

Incorporar el modelo al Sistema de Gestiónde Calidad para lograr su mejoramientocontinuo.

Propender a una entidad transparente, cer-tificada, bien posicionada y con una misiónde alto impacto social, para facilitar la vin-culación de los voluntarios, ya que estos as-pectos motivan su sentido de pertenencia ypermanencia en la entidad.

Fomentar como principal Valor “el liderazgo”a través de las conferencias, talleres y capa-

citaciones, en razón a que los voluntariosdeben ser líderes en todas sus actuaciones.

Implementar mecanismos de control en to-dos los procesos para evitar la materializa-ción de riesgos.

Aprendizajes generados a partir de su imple -mentación

Teniendo en cuenta que no existe un programa aca-démico para la administración de los voluntarios,

la entidad ha aprendido a administrar este recursohumano con la implementación del modelo en losprocesos que van desde la selección hasta los meca-nismos para lograr su permanencia en la institución.

El incremento del voluntariado generó la necesi-dad de desarrollar una base de datos para su ad-ministración y control que migró en el 2011 a unsistema de información operativo desarrolladopor la firma Bisa Corporation, la cual facilitará laconsulta de los voluntarios a través de la páginaweb de la Entidad.

El incremento del voluntariado aumentó la de-manda de capacitación, por lo cual surgió la ne -cesidad de descentralizar este proceso en todo elpaís, lo que representó mayores esfuerzos para laadquisición de escuelas, que se ha logrado a travésde proyectos de inversión, comodatos o donacio-nes en algunos casos.

Necesariamente, el incremento de voluntariosdemandó mayor disponibilidad de recursos eco-nómicos para satisfacer sus requerimientos, es-pecialmente uniformes, razón por la cual la en-tidad tuvo que incrementar sus esfuerzos paragestionar estos recursos con el apoyo de las al-

caldías y gobernaciones mediante convenios in-teradministrativos.

Costos asumidos por la entidad para su desarrolloy fuentes de financiación

Los costos para capacitar y dotar a un voluntariopromedian los $300.000, los cuales se financiancon el Fondo Nacional de Emergencias, que haceparte del presupuesto de la entidad; en cuantoa los costos de administración –que alcanzan la

cadena desde la incorporación hasta mecanis-mos de motivación y permanencia–, se estiman$100.000 por persona, valorando los recursos ylos 65 servidores públicos de las Direcciones Sec-cionales y Oficinas Operativas que trabajan sindedicación exclusiva en la coordinación de lasactividades operativas y 3 servidores del Grupode Atención al Voluntariado dedicados exclusiva-mente a la atención de sus requerimientos.


Políticamente, el modelo es sostenible dado que elPlan Nacional de Desarrollo “Prosperidad para To-dos” vigente establece en el capítulo 5, Consolida-ción de la Paz, la creación de organizaciones de De -fensa Civil en los municipios que aún no la tengan,para garantizar mayor efectividad en la atención deemergencias naturales o causadas por el hombre.

En consecuencia, el modelo se sostiene gracias a quees un tema estratégico con un fuerte seguimientopor parte del Ministerio de Defensa a través del GSED,

que obliga a perfeccionarlo cada vez más como par-te del mejoramiento continuo de la entidad.

Económicamente, la mano de obra del voluntarioes la que le da valor agregado a la Defensa Civil enrazón a que solo se reciben ingresos propios porventa de capacitaciones o servicios de atención deeventos de afluencia masiva de público, verbigra-cia conciertos y eventos deportivos.



5Financieramente, el modelo se sostiene con recur-sos del Fondo Nacional de Emergencias, que per-tenece al presupuesto de la entidad, los cuales, deacuerdo al Decreto 3489 de 1982, permiten la capa-citación y dotación de los voluntarios con la finan-ciación de otras fuentes, como el Fondo Nacional

de Calamidades, y a nivel territorial con la presta-ción de servicios a las Alcaldías y Gobernaciones.

El 5 de enero de 2012 el Presidente de la Repúbli-ca, Dr. Juan Manuel Santos, sancionó la Ley 1505,

por medio de la cual se crea el subsistema nacionalde voluntarios de primera respuesta y se otorganestímulos a los voluntarios de la Defensa Civil, delos cuerpos de bomberos de Colombia y de la CruzRoja Colombiana y se dictan otras disposiciones enmateria de voluntariado en primera respuesta, lo

cual se constituye como el mejor argumento parala sostenibilidad del modelo y la permanencia delos voluntarios, toda vez que tendrán prioridadesen materia de educación, vivienda, seguridad so-cial, servicios públicos e impuestos.



60EXPERIENCIAS REGISTRADAS EN EL BANCO DE ÉXITOS

DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA

AÑO 2011


ESE Hospital María Antonia Toro de Elejalde,Frontino (Antioquia)

Humanización en la Prestación de Serviciosde Salud a las Comunidades Indígenas.

Alcaldía Municipal - Santa Rosa del Sur deBolívar Santa Rosa del Sur con un Sistema Integradode Gestión Articulado y Certificado.

Alcaldía Municipal de Socorro (Santander) Socorro, la Alcaldía 7/24

Gobernación de Antioquia Oficina Virtual de Catastro

Gobernación del Amazonas Gobierno en Línea

Instituto para el Desarrollo de Antioquia (IDEA) Internet en Municipios Antioqueños

Hospital Militar Central

Atención de los Heridos de Guerra por el

Grupo Avanzado de Apoyo en Trauma en elCaguán.

Departamento Administrativo Nacional deEstadística (DANE)

Registro Único de Damnificados por la OlaInvernal 2010-2011

Corporación Autónoma Regional de Risaralda(CARDER)

Grupo de Investigación en Gestión Am-biental de CARDER: Generación y Divulga-ción de Conocimiento Técnico-Cientícocomo Aporte al Cumplimiento de la MisiónInstitucional.



6INCENTIVOS OTORGADOS A LAS ENTIDADES

GALARDONADAS CON EL PREMIO NACIONAL DE

ALTA GERENCIA EN LAS CATEGORÍAS NACIONAL,DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL

AÑO 2011

Un computador personal otorgado por PROMIGÁS, S. A.

Una pasantía para conocer los procesos de PROMIGÁS.

Dos módulos del Programa de Alta Gerencia Internacional, que el ganador podráescoger entre doce disponibles, otorgados por la Universidad ICESI de Cali.

Dos tiquetes Bogotá-México-Bogotá otorgados por AEROMÉXICO y laEmbajada de México con el objetivo de intercambiar experiencias en materiade innovación y gestión pública, así como con fines turísticos.

Dos diplomados en el Colegio de Estudios Superiores de Administración(CESA) que podrán ser escogidos por la entidad ganadora.

Tres becas en la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad de la Sabana-INALDE - Programa de Gobierno y Liderazgo, otorgadas por EXXONMOBIL.

Un computador personal otorgado por SEMPERTEX.

Una beca de especialización en el Colegio de Estudios Superiores deAdministración (CESA), en Finanzas Corporativas o Mercadeo Estratégico (elaspirante deberá cumplir los requisitos de admisión).





AÑO 2010




Sr. ENRIQUE DE LA ROSAPresidente REDEBÁN

Sr. JESÚS FERRO BAYONARector Universidad del Norte

Sr. ALBERTO LOSADA TORRESPresidente Grupo FANALCA, S. A.

Sr. GUSTAVO MUTIS RUIZPresidente Centro de Liderazgo y Gestión - EXPOGESTIÓN

Sr. CÉSAR CONSTAIN VANRECK,Presidente CEMEX Colombia, S. A.

Sr. EFRAÍN ENRIQUE FORERO FONSECAPresidente DAVIVIENDA

Sr. EDUARDO SOMENSATTO,Representante Grupo Banco Mundial para Colombia



CUADRO DE HONOR DE LA ADMINISTRACION PÚBLICACOLOMBIANA

AÑO 2010


Categoría Municipal

Caso: “Sistema Integrado de Gestión de la Calidad”Alcaldía de Rionegro (Antioquia)

Categoría Departamental y Capital de Departamento

Caso: “La Gran en Orden”Alcaldía Distrital de Barranquilla (Atlántico)

Categoría Nacional

Caso: “Proyecto Estratégico de Cooperación PEGASOpara el Impulso y Desarrollo de la Industria Aeronáutica”.

La Corporación de la Industria Aeronáutica Colombiana, S. A.



CATEGORÍA

MUNICIPAL

Nombre del Caso: “SistemaIntegrado de Gestión dela Calidad” - Alcaldía de

Rionegro (Antioquia)

La experiencia consiste en la implementación exitosa del Sistema In-tegrado de Gestión de la Calidad en la Administración Municipal deRionegro (Antioquia), el cual está conformado por las normas NTC ISO9001:2008, NTCGP1000:2009 y MECI 1000:2005.

La necesidad de la Alcaldía de Rionegro de organizarse internamentepara lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas institucionales, asícomo la prestación de un servicio con calidad para los usuarios cum -pliendo con sus expectativas.

Ser más competitivos a nivel Municipal, Regional y Departamental.

Generar mayor confianza y transparencia en el actuar de la Alcaldía.

Evitar duplicidad de realización procedimientos y eliminar activi-dades que no agregan valor.

Detectar oportunidades de mejora a través de la medición del desem-peño de los procesos y la retroalimentación con la comunidad.

Promover una mejor participación por parte de los empleadosen los procesos de la Administración.

En el año 2007 se tenía como meta certificar la Administración en la NTCISO 9001: 2000, para lo cual se empezó a estructurar por procesos, que-

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R D O N A D A S C O N E L P R

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N A C I O N A L

D E A L T A G E

R E N C I A

A

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6dando siete en total, y a finales de ese año se logróla certificación en esta norma.

En el año 2008 se propuso como meta en el plande desarrollo la certificación en la norma NTCGP1000:2004 y se tenía la necesidad del cumplimiento

de la norma MECI 1000:2005 con la fecha límite dediciembre de ese año; se empezó entonces a estruc-turar los demás procesos que no fueron certificadospor la NTC ISO 9001:2000, se trabajó simultáneamen-te en la culturización de todos los funcionarios en Sis-temas de Gestión de Calidad y en los demás compo-nentes del Modelo Estándar del Control Interno.

Se logró cumplir con la implementación del MECIpara el 8 de diciembre de 2008, y se obtuvo la certifi-cación en la norma NTCGP1000:2004 en el año 2009.

Los obstáculos presentados fueron estos:

Resistencia al cambio y a la modernizaciónpor parte de algunos funcionarios.

Temor al enfrentarse al proceso de certifica-ción y al cumplimiento de los requisitos odebes de la norma ISO.

Falta de conocimiento de la metodologíapara implementar el Sistema Integrado deGestión de la Calidad en el contexto de en-

tidad pública

Aprendizajes obtenidos:

Cultura de la documentación y estandariza-ción del quehacer de la Administración.

La identificación y documentación de lasNo conformidades y Acciones de Mejoradurante la labor diaria en la Administración.

La importancia de la medición, evaluacióny autocontrol de los procesos.

Enfocar las acciones y labores diarias haciala satisfacción de los usuarios de la AlcaldíaMunicipal.

Se cuenta con un personal capacitadocomo auditores internos y en Sistemas deGestión de Calidad.

Satisfacción del cumplimiento de la norma.

Apropiación del sistema al punto de perdu-rar, pese al cambio de gobierno.


Innovación, creación o adaptaciónde tecnologías administrativas

Para la culturización del Sistema Integradode Gestión en la Alcaldía, se desarrolló unprograma que incluyó el diseño y la im-plementación de varias estrategias publi-citarias que ayudaron a los funcionarios aentenderlo e interiorizarlo así:

La creación de la mascota El Calidosito comouna ficha del rompecabezas, que al igualque todos es indispensable para el funcio-namiento del Sistema y para la socializacióny culturización del Sistema. Su objetivo eraorientar la realización del trabajo diario y elmejoramiento continuo. Boletín “El Calido-sito te cuenta”: es un boletín institucionalmensual por el cual se socializan aspectosdel Sistema Integrado de Gestión; pendónpara acompañar todos los eventos relacio-nados con el Sistema; uniforme de Calidad;

rompetráficos, agenda, llaveros, papel tapiz,programador, tabla de apoyo para el desa-rrollo de las diferentes actividades diarias.

La evolución en la estructuración del Siste-ma Integrado de Gestión así:

Primera estructura



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E X P E R I E



A Ñ O 2 0 1 0

Se avanzó en el control de los documentosdel SIG y de la documentación interna y ex-terna que entran a los diferentes procesos,para lo que se cuenta con los software Apli-cativo MECI y QF Document.

Se han racionalizado trámites como el paz ysalvo municipal, el CAE y pagos electrónicosseguros.

La distribución en planta y adecuación delos diferentes puestos de trabajo favorecióel ambiente laboral.


La implementación del Sistema Integradode Gestión se inició a nales del año 2006.Con este hoy se puede verificar el cambioy que la Administración se ha organizadomucho internamente; los diferentes proce-sos se realizan en forma organizada.

El estudio de satisfacción del Usuario nospermite ver que esta ha aumentado añotras año, lo que significa mejoramiento enlos niveles de calidad.

La Administración es una entidad competi-tiva al lograr las certificaciones en la NTC ISO9001:2008, NTCGP 1000:2009 y un porcen-taje del 100% de implementación del Mo-

delo Estándar de Control Interno de acuer-do a la evaluación realizada por el DAFP.

Los funcionarios han entrado en la culturade la documentación, de la estandariza-ción, en la identificación de acciones de

mejora, acciones correctivas, y accionespreventivas.

Se ha avanzado significativamente en laprestación de los servicios fundamenta-les de acuerdo a la Constitución, como loes la capacidad de cobertura de un 100%en materia de aseguramiento. El haber al-canzando la autonomía educativa y ser unmunicipio certificado además, se tiene unacobertura educativa de un 100%. Aumentode la cobertura y el impacto de programas

para la superación de la pobreza extremacon la estrategia Juntos y Familias en Ac-ción y el programa MANA, el mejoramientonutricional de los niños y niñas a través delprograma Emanuel.

Actual estructura



6


El Sistema Integrado de Gestión permanecerá enel tiempo porque

La implementación obedeció no solo a unproyecto del plan de desarrollo, o a unavoluntad del gobernante del momento,sino también al cumplimiento de la Nor-ma MECI 1000:2005. Además, el MECI fueadoptado mediante Resolución 3556 de2007, dando así cumplimiento a una nor-

ma municipal, Acuerdo 068 de 2007.Los funcionarios encargados de man-tenerlo son los integrantes del equipoMECI, el cual está conformado por fun-cionarios de carrera administrativa re-presentantes de los diferentes procesosy áreas, designados además mediante elmismo acto administrativo que adoptóel modelo.

El Sistema se implementó de acuerdo ala NTC ISO 9001:2000, NTCGP 1000:2009

y MECI 1000:2005; por lo tanto, cualquiersistema que se vaya a implementar encualquier entidad tendrá los mismos pa-rámetros.

Se conformó un equipo intermedio entreel equipo MECI y el Equipo Directivo de-nominado Comité Coordinador de MECI yCalidad.

Posibilidades de réplica en otros contextos

El Sistema se implementó de acuerdo a la NTCISO 9001:2000, la NTCGP 1000:2009 y la MECI1000:2005, por lo tanto, cualquier sistema que sevaya a implementar en cualquier entidad tendrálos mismos parámetros. Varía la forma en que seadopten estos lineamientos, razón por la cual estesistema puede ser tomado como modelo. La estra-tegia de implementación que agregó valor al Sis-

tema de la Alcaldía fue la siguiente:

La conformación de un equipo operativo denomi-nado equipo MECI y un adecuado compromiso dela Alta Dirección; además, la conformación de unequipo intermedio entre estos dos grupos deno-minado Comité Coordinador de MECI y Calidad.

Muchos de los recursos necesarios para la implemen-tación de un sistema son recursos propios porque serequiere del personal de planta de la entidad.

Actividad Costo

Capacitación a 25 auditores eintegrantes del equipo MECI

20.000.000.oo

Aplicativo MECI 50.000.000.oo

QF Document 20.000.000.oo

Portal Web 20.000.000.oo

Piezas publicitarias 15.000.000.oo

8.000.000.oo

Total 133.000.000.oo



70

E X P E R I E



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El personal que interviene en el proceso es elsiguiente:

De forma directa están involucrados 12 funcio -narios de la de la alta dirección, 50 funcionariosentre auditores internos e integrantes del equi-

po MECI, 4 integrantes del comité coordinadorde MECI y Calidad y de forma indirecta 100 fun-cionarios restantes de la Alcaldía. Igualmente,las áreas involucradas en la implementación delSistema son todas las que conforma la estructu-ra organizacional.

El sistema se ha divulgado en estos escenarios: Separticipó en el primer foro internacional de la ca-lidad, “La calidad, factor de éxito organizacional”,los días 27 y 28 de agosto de 2009 en la base áreade Rionegro.

Participación con ponencia como experienciaexitosa en el VIII Foro Internacional de Calidad “Lasostenibilidad de las organizaciones basadas enprocesos eficientes. Un enfoque para la continui-dad de los negocios” del año 2010, organizadopor el ICONTEC.



Cuando la Administración del Distrito asumió su mandato en enero de2008, la Alcaldía de Barranquilla se encontraba en una situación de altafragilidad, tanto fiscal como institucional. El peso de un alto nivel de en-deudamiento, junto con fuertes rigideces en la estructura de gastos e

ingresos, resultó en el incumplimiento del Acuerdo de Reestructuraciónde Pasivos enmarcado en la Ley 550 de 1999, suscrito en 2002 y modi-cado por primera vez en 2004.

A su vez, la precariedad de las finanzas distritales trajo aparejado unalto costo social debido a la mora en el pago de salarios, pensiones,servicios de salud y una mala prestación de los servicios públicos dis-tritales. Ante esta crítica situación, la Administración del alcalde Ale- jandro Char Chaljub decide “Poner la Casa en Orden”, siempre en el en-tendido de que superar la crisis financiera, administrativa e institucio-nal, más que un fin, es un medio para lograr el cumplimiento del plande inversiones planteado en el “Plan de Desarrollo Distrital”. En otras

palabras, mejorar el aparato productivo y la capacidad instalada de laempresa más grande de Barranquilla debía obligatoriamente tradu-cirse en el bienestar de la comunidad y redundar en mejores serviciospara los barranquilleros, prestados de manera eficiente y equitativa entodos los sectores de la población.

La experiencia de poner la “Casa en Orden” se circunscribe primordial-mente a la revisión de las condiciones básicas de operación de los prin-

CATEGORÍA

DEPARTAMENTAL Y CAPITAL

DE DEPARTAMENTO

Nombre del Caso: “La Casaen Orden” Alcaldía Distritalde Barranquilla (Atlántico)

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C I A S G A L A

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N A C I O N A L

D E A L T A G E

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cipales sistemas de gestión del gasto y de los in-gresos públicos del Distrito, al diseño de una seriede estrategias que condujeran a la estabilidad fi-nanciera e institucional y al desarrollo sustentablede la Administración Distrital.

Es preciso notar que tal como ocurre en todas lasesferas del comportamiento humano, el proce-so de cambio lleva asociado dos componentesprimordiales para su materialización: decisión yvoluntad. Es por ello que la Administración, y enespecial la Secretaría de Hacienda, dependenciadesde la cual se timoneó el proceso de cambioestructural y financiero de la actual Administra-ción, partió siempre de la premisa de que pormuy crítica que estuviera la situación fiscal y ad-ministrativa de la Alcaldía de Barranquilla, era

posible poner nuestra “Casa en Orden”, porque laviabilidad del proyecto se encontraba sujeta a re-formas cuya implementación dependería exclu-sivamente de decisiones del alcalde y las autori-dades administrativas del Distrito, con base en lasfacultades que el esquema de descentralizaciónde Colombia otorga.

La Administración debía, además, implementar elesquema de estrategias de mejora en el corto plazogenerar impactos positivos en la administración delos gastos e ingresos, y el manejo del endeudamien-

to, ya que eran las principales limitaciones financie-ras que enfrentaba la implementación del Plan deDesarrollo del Distrito, y que la Dra. Elsa MargaritaNoguera de la Espriella, Secretaría de Hacienda,estaba obligada a superar en forma breve, pues lasnecesidades de la población no daban espera a unprograma de saneamiento fiscal largo.

Cuando la Administración asumió el poder en Ba-rranquilla, en enero de 2008, heredó una situa-ción fiscal frágil. El municipio tenía una deuda de$334.000 millones y cuentas por pagar que ascen-dían a $148.000, para un total de $482.000 millones.La acumulación de pasivos corrientes era tan altaque la situación era inmanejable. El ordenamientodel gasto estaba en manos de los jueces debido a504 procesos ejecutivos con embargos en cuen-tas bancarias y en la fuente misma de los ingresos,incluyendo más de 3.160 procesos de otros tipos.También tenía un enorme costo social que se deri-

vaba en la mora en el pago de las mesadas pensio -nales, nóminas, salud, pensión y demás parafiscales.

La red hospitalaria no era viable en términos fis-cales ni financieros, ya que debía cuatro salariosmensuales, primas, bono de Navidad y demás

aportes de nómina. Como era de esperar, el muni-cipio hacía frente con protestas y paros diarios deacreedores y sindicatos. Todo lo anterior, con unmarcado deterioro en los indicadores de bienes-tar social de la ciudad. En esta situación, el sectorfinanciero obviamente tampoco estaba dispuestoa conceder créditos nuevos.

El amplio conjunto de acciones llevadas a cabo através de la Secretaría de Hacienda logró recupe -rar el control sobre las finanzas públicas. Entre las

acciones emprendidas en el área fiscal se destacanaquellas orientadas a: i) incrementar los ingresos;ii) racionalizar los gastos de funcionamiento; iii)reducir la deuda; iv) modificar el acuerdo de pa-sivos, y v) reducir los procesos judiciales y pasivoscontingentes. Estas medidas han resultado en undesempeño fiscal muy favorable.

Incrementar los ingresos: los ingresos totales (inclu-yendo transferencias) subieron en 129% entre 2007y 2011, pasando de $661.000 millones a $1.512.000millones. Las transferencias de la Nación presenta-

ron un incremento del 66% entre 2007-2011 pa-sando de $268.000 millones a $444.000 millones; elincremento en los ingresos tributarios entre el 2007y 2011 fue del 96%, pasando de $292.000 millonesa $571.000 millones, representados principalmenteen los impuestos de industria y comercio y predialunificado; el incrementos en los ingresos no tribu-tarios fue de 144%, pasando de $37.000 millones a$91.000 millones.

INGRESOS TOTALES

(Cifras en Millones de pesos)

2007

0

200.000

400.000

600.000

660.503

844.481

1.154.520

1.312.380

1.512.369

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

2008 2009 2010 2011



7

Racionalización del gasto: los gastos totales del Dis-

trito entre las vigencias 2007 y 2011 se incrementa-ron en un 119%, pasando de $704.000 millones a$1.542.000 millones. Este incremento es represen-

INGRESOS TRIBUTARIOS

M i l l o n e s

(Cifras en Millones de pesos)

2007

0

100.000

200.000

300.000291.641

338.377

408.616

467.970

570.782

400.000

500.000

600.000

2008 2009 2010 2011

ALCALDÍA DISTRITAL DE BARRANQUILLA

SECRETARÍA DE HACIENDA

COMPARATIVO INVERSIÓN

VIGENCIAS 2007-2011

SECTOR

Educación

Salud

Infraestructura

Deporte

Cultura

Ambiental

Social

Fortalecimiento Institucional

Otros Sectores

Total Inversión

- Saneamiento Fiscal

Agua Potable y Saneamiento Básico

530.004

211.682

136.235

530.004

61.32011.195

10.643

15.535

11.949

60.862

1.330

1.015

8.238

937.883

286.278

204.464

937.883

98.82033.870

58.304

14.190

77.725

109.660

3.949

4.855

45.769

1.170.600

336.058

273.547

1.170.600

174.84942.915

59.866

25.849

67.159

120.292

9.943

7.338

52.785

1.406.936

418.108

305.031

1.406.936

235.72868.616

104.014

26.804

93.803

52.998

29.207

10.215

62.413

610.877 15%

37%

24%

16%

14%

16%

15%

-4%

-16%

-27%

-55%

102%

8%

54%

10%

30%

156%

319%

378%

54%

87%

259%

650%

105%

222%

25%

25%

34% 12%

77%

152%

51%

15%

25%

10%

27%

3%

82%

-14%

17%

20%

35%

194%

39%

18%

20%

-56%

60%

74%

4%

40%

24%

124%

165%

284%

2.096%

906%

658%

165%

-13%

513%

877%

73%

685%

98%228.833

186.720

610.877

76.2299.446

7.775

6.919

24.150

58.533

1.544

1.158

9.569

2007 2008 ∆∆ ∆ ∆ ∆ 2011 VS. 20072009 2010 2011

GASTO TOTAL(Cifras en Millones de pesos)

M i l l o n e s

2007

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

703.564

808.413

1.060.801

1.297.130

1.541.649

2008 2009 2010 2011

PARTICIPACIONES(Cifras en Millones de pesos)

2007

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

400.000

450.000

500.000

268.164

322.959

425.191393.866

444.488

2008 2009 2010 2011

tado principalmente en inversión, puesto que paraese periodo el incremento por inversión ascendió el165%, pasando de $530.000 millones a $1.407.000millones. La utilización eficiente de los ingresospúblicos se pudo dirigir a la inversión social; en lasgráficas siguientes se pueden apreciar los incre-

mentos en la inversión por sector, presentando unavariación neta positiva del 165% en el periodo co-rrespondiente a las vigencias 2007 a 2011. Por otraparte, se mantuvieron bajo control los gastos defuncionamiento, pasando de $111.000 millones a$119.000 millones, así que solamente subieron enun 7%, entre el 2007 y 2011.

También se debe resaltar la reducción de los pa-gos por concepto de servicio de la deuda confor-me a las políticas de austeridad fiscal encaminadas

a controlar el gasto público.



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Reducir la deuda: la deuda pública en relaciónde los ingresos se redujo significativamente en-tre 2007 y 2011. El saldo de esta deuda pasó de$482.426 millones a $370.048 millones durante losúltimos cuatro años, lo cual corresponde a una dis-minución de 23% en términos nominales. Como

los ingresos del Distrito aumentaron en esta épo -ca, también se incrementó la capacidad de pagarla deuda. Por lo tanto, cuando se compara el stock

de la deuda con los ingresos se observa un patrónmuy favorable.

Modificar el acuerdo de pasivos: el Distrito obtu-vo beneficios importantes a través de la modifica-ción del Acuerdo de la Reestructuración de Pasivos(ARP) en diciembre de 2008. Con ella se garantizó laejecución del ARP. La modificación del acuerdo de

acreedores, en cuanto a la ampliación de plazos ymenor costo de los pasivos reestructurados, ha per-mitido una menor presión sobre el flujo de recursosrecibidos y distribuir en el tiempo los pagos.

Se incorporó el pago de las nuevas acreencias ge-neradas con posteridad al acuerdo. El servicio dela deuda del nuevo empréstito de saneamientofiscal fue incluido en el escenario financiero. Ade-más, se renegociaron las condiciones de la deudapública, lo cual generó un ahorro por menorestasas de interés de $18.000 millones. Finalmente,

la modificación liberó recursos de ingresos de li-bre destinación y del SGP de libre propósito parahacer inversión, lo cual representó la suma de$395.879 millones.

Procesos judiciales y pasivos contingentes: tambiénse logró reducir los procesos judiciales contra el Dis-trito entre 2007 y 2011 a través de un plan para asu-mir la defensa judicial del Distrito de Barranquilla. Através de una reestructuración de la Oficina Jurídicase tomaron varias medidas, entre las principales seenuncian las siguientes: i) se identificaron todos losprocesos iniciados en contra el Distrito, dándolesmayor importancia a los procesos ejecutivos, loscuales tienen un mayor impacto sobre las finanzasdel Distrito; ii) se calculó el pasivo contingente vin-culado con los procesos judiciales; iii) se conformóun equipo especial de abogados dedicados únicay exclusivamente a la defensa del Distrito en losprocesos ejecutivos; y iv) se implementaron varios

sistemas de información y control en los juzgadosy tribunales, los cuales les permiten ejercer una de-fensa más rápida y precisa.

A fines de diciembre de 2011 el Distrito tenía 2.208procesos judiciales, los que, en caso de que todos

fallaran desfavorablemente, le costarían $51.960millones. Con las medidas que ha venido imple-mentando la Oficina Jurídica, el pasivo contingen-te del Distrito se ha logrado reducir de maneraimportante, lo que demuestra que los procesos encontra del Estado se ganan en la medida que sehaga una buena defensa de los mismos. Sin em-bargo, el pasivo contingente actual constituye unriesgo importante, ya que equivale al 4.6% de losingresos corrientes.

El proceso de recuperación de títulos judiciales seinició con un exhaustivo ejercicio de depuracióncon el Banco Agrario, las distintas empresas contri-buyentes de Barranquilla y los diferentes Juzgados,con lo que se obtuvo la identificación y ubicaciónexacta de todos los dineros de propiedad del Distri-to que se encontraban depositados en títulos judi-ciales a favor de distintos procesos ejecutivos.

Una vez surtida esta etapa se procedió a solicitar eldesembargo en los procesos que ya estaban termi-nados, pero que no había sido levantada la medida

cautelar y por ende se continuaban constituyendotítulos, requiriéndose el levantamiento de la me-dida cautelar y la respectiva devolución de los ex-cedentes o remanentes en aquellos procesos queno estaban terminados pero que ya el monto de lamedida cautelar estaba cubierto, incluso en exceso.De esta forma se lograron recuperar en el cuatrieniodepósitos judiciales por $79.080 millones.

Dado que la situación fiscal y de pasivos habíamejorado, el Distrito obtuvo en octubre de 2010una calicación de riesgo de AA- con una pers-pectiva positiva, por parte de Fitch Ratings (unafiliado de Duph and Phelps); la ultima califica-ción fue la otorgada el 10 de enero de 2012 por lacalificadora BRC Investor, S. A. la cual fue de BBB+(con perspectiva positiva).

El éxito demostrado hasta el momento en la im-plementación de la agenda de modernización y



7saneamiento fiscal del Distrito de Barranquilla sedebe a una serie de factores, que constituyen losprincipales aprendizajes:

Visión de mediano y largo plazo.La responsabilidad fiscal y la modernización

del sector público no son fines en sí mis-mos, son condiciones necesarias para supe-rar la pobreza, incrementar competitividady restablecer la confianza de la ciudadaníaen sus gobernantes.Confianza en lo público.Conciliación de objetivos de índole social yeconómica.Pragmatismo con respecto al modelo dedesarrollo.Énfasis en la equidad y no en el asistencialismo.

La crisis como oportunidad.Resultados en el corto plazo.Gran apoyo del gobierno central.


Innovación, creación o adaptación

de la tecnología administrativa

“Poner la casa en orden” implicó la toma de unaserie de decisiones críticas y cambios estructuralesdesde los siguientes puntos estratégicos:

Administración tributaria: las acciones en el áreatributaria durante los dos primeros años de la ges-tión de la nueva administración se agrupan en lassiguientes áreas: i) consolidación de la soberaníatributaria al anularse la concesión del recaudo aterceros; ii) modernización del área tributaria; iii)reforma del estatuto tributario; iv) actualización

catastral; y v) fortalecimiento de la administraciónde impuestos. En conjunto, estas acciones han re-sultado en una mejora significativa en la recauda-ción de impuestos, equivalente a un aumento no-minal del 96% entre 2007 y 2011. Más aún, dichasacciones han contribuido a un mayor cumplimien-to con las obligaciones tributarias de parte de loscontribuyentes no solo en función de las mejorasen los programas de control tributario (fiscaliza-

ción y cobro), sino también como resultado de unamayor credibilidad en las instituciones fiscales.

Administración financiera: en enero de 2008 se en-frentó una situación crítica debido a que existía to-tal desorden administrativo, tecnología obsoleta,

información deficiente al extremo que no se cono-cía el importe de deuda flotante y mucho menos aquiénes se les debía existían varios contratos paraun mismo registro presupuestal y los acreedorestenían que solicitar su pago adjuntando ellos mis-mos la documentación que demostrara cuánto ypor qué se les debía.

Por lo expuesto, fue necesario que la Administra-ción realizara una total reestructuración internay cambios radicales de sus procedimientos, entre

los que se destacan:

El Sistema Integrado de AdministraciónFinanciera e implementación de nuevossoftwares para mejorar el manejo de la in-formación y creación de bases de datos: seefectuó un acuerdo con el Departamentodel Atlántico para que permitiera la utiliza-ción de su Sistema Integrado de Adminis-tración, denominado ‘Atlantis,’ de tal formaque cualquier mejora que se desarrollara enel Distrito de Barranquilla actualizara tam-

bién el sistema del Departamento o vice-versa, para mantener entre ambos una solaversión del sistema.

Centralización de las funciones críticas enla Secretaría de Hacienda: se realizó undiagnóstico detallado a cada una de lasdependencias del Distrito referente tan-to a los procesos administrativos como alas funciones del personal que trabaja enellas. Como efecto de los diagnósticos,centralizó en la Secretaría de Hacienda las

funciones de elaboración del registro pre-supuestal y contable de compras y contra-taciones, el almacén de bienes y las autori-zaciones de pago a la fiducia, de tal formaque toda compra se verifique en la Secre-taría de Hacienda para validar que se cum-plan los objetivos propuestos y se cuentecon presupuesto.



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Gestión del talento humano: el Distrito de Barran-quilla comprende la Administración Central, cincoentidades descentralizadas y cinco alcaldías locales.La Administración central cubre las dos gerencias ysiete oficinas que dependen del despacho del alcal-de, así como doce secretarías distritales.

La presente nota se concentra en los empleos decarrera, de libre nombramiento y remoción y lostemporales, incluidos en la nómina de la Alcaldía,excluyendo los empleos de período fijo (elecciónpopular) y al personal de carrera docente, depen-diente del Distrito, cuya nómina se maneja direc-tamente desde el Ministerio de Educación a niveldel gobierno central.

Proceso de reestructuración administrativa: según la

Gerencia de Gestión Humana (GGH), la Alcaldía deBarranquilla cuenta con un total de 1.149 cargos deplanta autorizados al nivel de la Administración cen-tral. Esta planta incluye 215 empleos administrativosde la Secretaría de Educación y 93 de la Secretaría deSalud. Asimismo, dependen del Distrito 65 bombe-ros y 57 empleos de inspecciones y comisarías. Estenúmero de posiciones en la Administración centralse determinó luego de la reestructuración de diciem-bre de 2008, pasando de 1.620 cargos entre Admi-nistración central y descentralizada a 1.231 gracias,entre otros, a la liquidación de 8 entes que producían

pérdidas para el Distrito.

El objetivo de la reestructuración fue hacer máseficiente el sector público y enfocarse en mejorarsu gobernabilidad. A un año y medio de su imple -mentación, la reorganización administrativa hapermitido al Distrito reenfocar sus recursos huma-nos y la administración y manejo de las funcionesdel personal público.

En lo que respecta a la distribución del personal

por tipo de vinculación, el 49% era de carrera, go-zando de estabilidad en el cargo, seguido por per-sonal en provisionalidad (35.8%) y de libre nom-bramiento y remoción (8.7%).

Una de las reformas más importantes que se bus-có con la reestructuración administrativa del Dis-trito fue un cambio radical en los perfiles de per-sonal. El diagnóstico de planta identificó –con el

cruce de perfiles y requerimientos de personal– lanecesidad de su profesionalización. Para ello semodificaron los perfiles de las posiciones dentrode la estructura de la Administración y se definióla disminución del nivel asistencial y el incrementodel nivel profesional y técnico de la planta.

Mientras que en diciembre de 2008 el 58% del per-sonal se ubicaba en el nivel asistencial, este porcen-taje bajó al 13%, incluyendo principalmente auxilia-res administrativos y otros cargos, como bomberos.La distribución de funcionarios según su nivel jerár-quico luego de la reestructuración se complementacon el 43% de ellos en el nivel técnico, un 31% enel nivel profesional y el 13% restante en los nivelesdirectivo y asesor.

Los costos de la reestructuración: un aspecto cla-ve en el análisis del gasto en personal del Distri-to de Barranquilla es el impacto que ha tenido elproceso de reestructuración en la posición fiscaldel Distrito. Si bien puede considerarse una buenamedida aumentar el nivel de profesionalización através de un recambio de personal, los costos delas desvinculaciones en el sector público suelenser muy altos. En el caso de Barranquilla, se hanlogrado importantes ahorros.


La importancia de poner la casa en orden sebasa fundamentalmente en que una mejor ges-tión pública permite un mejor aprovechamien-to de los recursos físicos, financieros y humanopara la consecución de los bienes y serviciosde que carece la comunidad. En este sentido laracionalización del gasto a través de políticasde mejoramiento en las áreas misionales comorecursos humanos, financiera y gestión de tec-nología ha permitido en los diferentes sectorescambios radicales en los sectores de educación,salud e infraestructura, lo cual se evidencia en elincremento de indicadores de calidad, cobertu-ra y eficiencia.


Los servidores públicos integrales que piensany lideran procesos de transformación, como el



7evidenciado en Barranquilla, deben tener den-tro de su agenda de trabajo el desarrollo de mejores prácticas que permitan la permanencia enel tiempo de los logros alcanzados. Hoy por hoy,cualquier actuación positiva dentro de la gestiónpública, por buena que sea, pierde su verdadero

sentido si no es capaz de ser sostenible. Por esolas estrategias para poner la casa en orden tam-bién incluyen un componente de socialización yaprehensión por parte de todos los integrantesde la sociedad y del Gobierno de la importanciade mantener los principios éticos de eficiencia ytransparencia en el gasto, para disponer de recur-sos que financien la provisión de bienes y serviciospúblicos con calidad.

Hoy, el mayor desafío del proceso de reforma de

Barranquilla es su continuidad una vez conclui-do el período de gobierno de esta administra-ción. Es importante garantizar la sostenibilidadde las acciones de modernización y saneamien-to, por lo que la actual Administración, y en es -pecial la Secretaría de Hacienda como principaleje para la consecución de los recursos para eldesarrollo de la ciudad, se ha encargado de ge-nerar institucionalidad no solo de las estrategiasimplementadas, sino del modo como estas sonllevadas a cabo para que no sea revertido confacilidad el proceso.

En conclusión, se puede afirmar que a dos años ymedio de emprendida la gestión, se trabaja por lacontinuidad y respeto a las reformas que requie-ren del establecimiento de ciertos mecanismosinstitucionales orientados a establecer incentivosy sanciones que refuercen la obligación de darcontinuidad a los principios fiscales y reformas ad-ministrativas adoptados por esta administración.

El establecimiento de normas internas aprobadaspor el Concejo Municipal destinadas a dar estabi-lidad y obligatoriedad a los nuevos procesos deadministración financiera, tributarios, de comprasy de recursos humanos hace más difícil que unanueva administración pretenda dejarlas de lado

para regresar a prácticas ineficientes. La estabiliza-ción de la planta administrativa y su capacitacióncrean rutinas de gestión que luego se hacen difíci-les de romper. El establecimiento de metas fiscalesque son compartidas y apoyadas por los ciudada-nos incrementa los costos de cambiarlas para cual-quier nueva autoridad que pretende hacerlo.

Posibilidad de réplica en otros contextos

Durante la implementación de esta experienciade buenas prácticas para el área de saneamientofiscal y modernización del sector público, la Admi-nistración distrital ha contado con el apoyo per-manente de

Gobierno NacionalGobierno DepartamentalBanco Mundial.

El principal valor agregado de este tipo de experien-cias es que no se necesitan recursos adicionales parasu implementación, basta con la correcta asignación

de los ya disponibles y la organización del trabajode un equipo de funcionarios interdisciplinariosque lograron poner la casa en orden, en particularel equipo de la Secretaría de Hacienda conformadopor 130 funcionarios (despacho de Hacienda y susdependencias y la gerencia de ingresos), y funcio-narios del resto de la Administración que nos acom-pañaron en las gestiones tendientes a reestructurarfiscal e institucionalmente la Alcaldía.



La experiencia consiste en presentar la estrategia utilizada para el for-talecimiento de la Industria Aeronáutica Colombiana mediante la sus-cripción en el 2006 de un convenio llamado Pegaso, el cual fue suscri-to con la Fuerza Aérea Colombiana, en donde se han realizado labores

conjuntas en aprovechamiento de las capacidades, tecnología y talentohumano, generando un factor de transformación que han permitido larealización de proyectos de innovación que han fortalecido e impulsa-do nuestra industria aeronáutica nacional y obtenido resultados signi-ficativos en el incremento de capacidades aeronáuticas, aumento delalistamiento de las aeronaves, importantes ahorros en el país y genera-ción de empleo.

CATEGORÍA

NACIONAL

Nombre del Caso: “ProyectoEstratégico de CooperaciónPEGASO” - Corporación de la

Industria Aeronáutica

E X P E R I E N

C I A S G A L A

R D O N A D A S

C O N E L P R E M I O

N A C I O N A L D E A L T A G E R E N C I A

A

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7Una de las políticas para impulsar la industria aero-náutica nacional fue establecer una alianza estraté-gica para desarrollar labores conjuntas entre la Cor-poración de la Industria Aeronáutica (CIAC) empresadel Estado adscrita al Ministerio de Defensa, y el Co-mando Aéreo de Mantenimiento (CAMAN) unidad

de la Fuerza Aérea encargada de realizar el manteni-miento mayor a algunas aeronaves y componentesempleados por la aviación militar nacional.

El objeto del convenio Pegaso, Ministerio-FAC y laCIAC es prestar conjuntamente los servicios de man-tenimiento, reparación y apoyo logístico aeronáu-tico, con el propósito de optimizar la gestión y losresultados de la aviación en el sector de la Defensa,ampliar la capacidad actual para reparar componen-tes del inventario aeronáutico de la fuerza pública,

en el sector del Gobierno y la aviación general, asícomo impulsar el desarrollo de la industria aero-náutica nacional. Con esta unión se aprovecharían yexplotarían las capacidades de cada entidad, obte-niendo economías de escala, reducción de tiemposde respuesta a los requerimientos e incremento en lacalidad de los trabajos realizados.

El convenio Pegaso ha sido una experiencia exito-sa que ha fomentado los procesos de innovación,creación y adaptación de tecnologías operativas yadministrativas, logrando el máximo de aprovecha-miento de los recursos técnicos, materiales, huma-

nos y financieros, generando los resultados que hacontinuación se muestran.

La CIAC antes del 2006, se dedicaba exclusivamen-te al mantenimiento aeronáutico y zona franca; me-diante la suscripción del convenio Pegaso el 28 de junio del 2006, se inició una estrategia logística conjunta para atender necesidades de mantenimiento,fabricación, modernización, investigación, desarrollo

y ampliación de servicios aeronáuticos asociados,con el fin de impulsar la industria aeronáutica nacio-nal, que en el desarrollo de este trabajo se sustentan.

A partir del trabajo realizado por el personal de laCorporación en conjunto con el convenio Pegaso

y las alianzas con diversos proveedores y entida-des de investigación, se ha logrado ampliar cono-cimientos para el desarrollo de la ingeniería localcon estándares internacionales, incrementandolas capacidades en los talleres de reparación aero-náutica de 189 a 645 en el 2010, y la reparaciónde 1.780 elementos reparados a 3.211 durante lavigencia de 2009, lo cual representa un 80% de in-cremento respecto al año 2008 en la capacidad deproducción; aumento de los ingresos de la corpo-ración de $27.268 millones a $79.799 millones en

el 2009, y un incremento de 248 empleos gene-rados a 472, aprovechándose así la mano de obracolombiana, evitándose el envío al exterior de loselementos que requerían reparación. Así mismo,en relación con los costos, nuestro principal clien-te, la Fuerza Aérea Colombiana, obtuvo aproxima-damente ahorros en reparación aeronáutica denueve mil millones de pesos.

Adicionalmente, el crecimiento en el nivel de con-tratación en un 32%, en relación con la vigenciaanterior; la trasformación en los resultados finan-

cieros, pasando de nivel de pérdida a un porcentaje de crecimiento sostenible de 263% en relacióncon la vigencia anterior; la adquisición de nuevascapacidades de reparación.



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ESTRATEGIA PEGASO PARAEL IMPULSO DE LA INDUSTRIAAERONÁUTICA NACIONAL

En la actualidad, la CIAC por intermedio del con-

venio Pegaso está adelantando una gestión quele está apuntando a generar un factor de transfor-mación, de innovación y desarrollo tecnológico,gracias a la decisión política y visionaria del alto go-bierno en alianza con la Fuerza Aérea Colombiana yen particular al norte estratégico establecido por elMinisterio de Defensa enmarcado dentro de la po-lítica de consolidación de seguridad democrática.

La experiencia dio inicio como se explica a continua-ción mediante las capacidades mencionadas. Los

siguientes son componentes estratégicos logísticospara impulsar de la Industria aeronáutica Nacional(ver esquema).

La CIAC, S. A. mediante el convenio Pegaso, alinea-da con su misión y visión, ha establecido cincocomponentes estratégicos logísticos que aportana las capacidades para la industria aeronáutica entérminos de mantenimiento aeronáutico, fabrica-ción de aeronaves, modernización de aeronaves,servicios asociados e investigación.

En cuanto al mantenimiento aeronáutico, se es-tán desarrollando mantenimientos de motoresa nivel DEPOT (T 700 T53-PT6-J85- J69), mante-nimiento de sistemas hidráulicos, aviónica en lasáreas de electrónica, instrumentos, eléctricos,mantenimiento a los controles de combustible,

componentes dinámicos y estructuras aeronáu-ticas; Inspecciones estructurales, pruebas NDT,Mantenimiento de las palas del helicóptero UH-60, láminas, equipos y componentes de aviónica yeléctricos Mantenimiento mayor aeronaves PDMC-130 Casa CN-235- casa 212, OV 10 entre otros.Además, se están desarrollando nuevas capacida-des en el montaje y mantenimiento de equiposy componentes de aviónica y electrónicos de lasaeronaves de la fuerza pública que permiten unanavegación segura y confiable en el desarrollo de

sus operaciones.

En cuanto a la fabricación de aeronaves:

Con el proyecto de fabricación y ensamble delavión de entrenamiento para la FAC, la CIACha implementado una planta de producciónde aviones para Colombia donde se están fa-bricando veinticinco (25) unidades, aerona-vegables, que serán entregadas a la FAC pararenovar sus equipos de instrucción de vuelo.El avión fabricado es el Synergy T-90 Calimafabricado con materiales compuestos (fibra decarbono y fibra de vidrio).

Así mismo, se inició la producción de blindajesaeronáuticos cuyo objeto es el montaje de unalínea de producción para desarrollar sistemas deprotección balística, curvado y laminado de vi-drios con la respectiva transferencia de tecnolo-gía al país. Adicionalmente, se está iniciando lafabricación de componentes y partes de los tre-nes de aterrizaje del EMB-312 (Tucano), y recien-temente se firmó la carta de intención de Colom-



8mentar un sistema sostenible de observación aéreacon aeronaves no tripuladas”

Desarrollo de actividades científicas y tecnológi-cas necesarias para el “proyecto de investigación ydesarrollo de materiales compuestos para estruc-

turas aéreas y sus procesos”.

Servicios aeronáuticos asociados:

Se está gestionando la ampliación de la Zona Fran-ca al Comando Aéreo de Mantenimiento, que lepermitirá a la industria aeronáutica colombiana,representada por esta corporación, buscar las si-nergias corporativas y empresariales de una formaeficiente y productiva, aprovechando las capaci-dades de los procesos industriales aeronáuticosactualmente desarrollados, lo que potenciará la

generación de nuevos negocios como resultadode los programas Offset que se adelantan a travésdel Ministerio de Defensa. Igualmente, se está rea-lizando montaje de un simulador de vuelo.

Importantes aprendizajes se han obtenido de ma-nera conjunta, impactando los resultados positi-vos de manera conjunta en el mejoramiento de lacobertura, eficiencia, y eficacia, que redundan enbeneficios económicos para el país, para el impul-so de la industria aeronáutica mediante

Aporte en alistamiento de las aeronaves FAC, forta-lecimiento del mantenimiento nivel III, aumento delas capacidades CAMAN-CIAC, aprovechamiento delos Offset. Desarrollo de proyectos de innovación,transferencia de tecnología, ahorros y disminuciónde tiempo por trabajos en el país, economías deescala en las adquisiciones, generación de empleo,inversión de utilidades de la CIAC a beneficio de Pe-gaso, ceación de nuevas unidades de negocio.

bia en la participación del desarrollo y fabricacióndel avión KC-390 de Embraer, donde Colombiaparticipara en fabricación de partes aeronáuticasde este avión.

Otra estrategia es la modernización, en la que laCorporación está desarrollando la recepción detransferencia de tecnología y desarrollo de inge-niería de los proyectos Offset, en donde actual-mente se está participando en la implementaciónde la capacidad de modernización de los avionesT-27 (Tucano) en Colombia, proyecto en el quela CIAC es la receptora con el cambio estructuralde los planos, cambio de los trenes de aterrizajey modernización de la cabina de aviónica. En esteproyecto se incluye entre otros Capacitación deIngenieros y Técnicos, Asesoría Técnica, Accesoria

Comercial por quedar la CIAC con la certificaciónde único taller reparador T-27 a nivel mundial.

Investigación y desarrollo tecnológico: la CIACestá desarrollando dos proyectos de investigacióny desarrollo:

Desarrollo de actividades científicas y tecnológicasnecesarias para el proyecto de “desarrollar e imple-



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La suscripción del convenio Pegaso en los prime-ros dos años, 2006, 2007, obtuvo en parte resis-tencia al cambio por parte del personal, debidoa la falta de existencia de procedimientos com-plementarios para su buen desarrollo, así comoa la falta de la infraestructura para aumentar las

capacidades de mantenimiento, fabricación, mo-dernización de servicios aeronáuticos asociados einvestigación y desarrollo. Sin embargo la Geren-cia de LA CIAC realizó una campaña de concienti-zación al personal sobre la necesidad del país dehacer industria a beneficio de la Industria Aero-náutica Nacional. igualmente gracias a su divulga-ción y sus resultados, el alto gobierno ha apoyadopresupuestalmente a la Fuerza Aérea, razón por lacual se han complementado las capacidades CIACy CAMAN.



A partir de la suscripción del convenio Pegaso enel 2006, la CIAC ha desarrollado nuevas capacida-des y servicios, como mantenimiento, fabricación,modernización, investigación y desarrollo y am-pliación de servicios aeronáuticos, redundandoen la innovación de la tecnología administrativamediante mejores métodos, herramientas, pro-cedimientos y acciones que agilizan el desarrollode los procesos, optimizan la coordinación de losprocedimientos, permitiendo de manera conjun-ta el máximo aprovechamiento de los recursoshumanos, técnicos, materiales en instalaciones,

La Fundación Logyca otorgó el 5 de mayo del 2010el Premio Logyca a la Colaboración como Estrate-gia de Innovación en la Red de Valor, mediante elProyecto Estratégico Logístico de Cooperación Pe-gaso para el Impulso de la Industria AeronáuticaNacional. Reconoció a la Corporación de la Indus-

tria Aeronáutica Colombiana (CIAC) como una em-presa sobresaliente por su pensamiento estratégi-co y liderazgo en la eficiencia de la Red de Valor,teniendo en cuenta factores como la colaboraciónentre socios de negocios, la innovación y la orien-tación al consumidor final.

Los contratos celebrados estuvieron enfocados alapoyo logístico aeronáutico de la fuerza pública. Conservicios de inspección mayor a aviones medianos ylivianos en general, se mantuvo su aeronavegabili-

dad y se atendieron las garantías derivadas. Igual-mente, se suministraron servicios de horas-hombrede especialistas; inspección no destructiva; serviciosde nacionalización, importación y exportación, quese extendieron a SATENA y el sector privado. Esteesfuerzo se resume en la ejecución para el 2008de contratos por valor de $54.846 millones, para el2009 de contratos por valor de $79.799 millones ypara lo transcurrido del año 2010 de contratos porvalor de $ 57.834.726 millones.

A partir del trabajo realizado por el personal de la

Corporación en conjunto con el convenio Pegasoy las alianzas con diversos proveedores y entida-des de investigación, se ha logrado ampliar cono-cimientos para el desarrollo de la ingeniería localcon estándares internacionales, incrementandolas capacidades en los talleres de reparación aero-náutica de 189 a 645 en el 2010, y la reparaciónde 1.780 elementos reparados a 3.211 durante lavigencia de 2009, lo cual representa un 80% de in-cremento respecto al año 2008 en la capacidad deproducción; aumento de los ingresos de la corpo-ración de $27.268 millones a $79.799 millones enel 2009, y un incremento de 248 empleos gene-rados a 472, aprovechándose así la mano de obracolombiana, evitándose el envío al exterior de loselementos que requerían reparación. Así mismo,en relación con los costos, nuestro principal clien-te, la Fuerza Aérea Colombiana, obtuvo aproxima-damente ahorros en reparación aeronáutica denueve mil millones de pesos.



8bancos y herramientas, manuales técnicos, finan-cieros demostrado.

Este convenio de cooperación apoya la optimi-zación de los recursos disponibles para mejorarel alistamiento de las aeronaves, su fabricación eimpulsar la investigación, innovación y desarrollotecnológico y así contar con un mayor número deequipos para el alistamiento de las aeronaves enlas operaciones propias y conjuntas.

La CIAC, S. A. mediante Pegaso, le ha apostadoa este proceso de transformación como factorpositivo e impulsor de la industria aeronáuticacolombiana, aprovechando los beneficios delos Offset (acuerdos de cooperación industrial),integrando las capacidades instaladas de la

fuerza pública y de las empresas privadas, asícomo del Centro Nacional de MantenimientoConjunto (CNMC) aunando esfuerzos conjun-tos, y está registrando un momento estratégicoe histórico del cual hoy somos partícipes parahacer realidad el sueño de ver crecer de formasostenible en el liderazgo de la industria aero-náutica colombiana.


Realización de importantes alianzas, convenios ymemorando de entendimiento con entes públicosy privados.

La relación de componentes reparados del 2006 al2010 presentó un incremento de 169%.

Las ventas aumentaron el 193% con la contra-tación.

Incremento de la participación de la Fuerza Aéreaen un promedio de 71% frente a la contratación

con la CIAC.

Disminución de la duplicidad de esfuerzos en ca-pacidades e inversiones, trabajando de maneraconjunta MD-CIAC-FAC. Inversiones por parte delMinisterio, al igual que las inversiones por partedel gobierno americano por más de 30 millonesde dólares. Con los excedentes financieros de laCIAC se invirtió en el 2009 para la Fase I Proyec-

to PDM C-130 la suma de $1.052.000.000 y para el2010 una inversión de $1.130.400.000 al ProyectoPDM C-130 Fase II.

Aumento de las capacidades de los talleres paraPegaso de 189 hasta 645.

Generación de empleo del 2007 al 2010, aumentodel 272%, impactando positivamente el desarrollodel talento nacional, contando con más de 150proveedores nacionales que impulsan la industriaaeronáutica colombiana.

Obtención de procesos de calidad conjuntos cer-tificados, garantizando la calidad de los serviciosofrecidos.

Disminución del tiempo de respuesta a lasnecesidades de la fuerza pública. Ahorros demantenimiento nivel depot en el exterior, casomantenimiento longeros C-130 en el 2009, casa235 y casa 212 y OV-10 para 2010 en $9.092 mi-llones. Ahorros a las fuerzas por la utilizaciónde la Zona Franca por valor de 1321 millones.

Aumento de la infraestructura aeronáutica del paísal desarrollo de la aviación (taller de servos, T-53,T-700, materiales compuestos, fábrica de aviones,calibración).

Aumento de las capacitaciones para el perso-nal en varios talleres de Pegaso y en fábrica deaviones, para mantener y aumentar sus capa-cidades.

Mejoramiento del sistema de planear las comprasde repuestos facilitando la estimación de los re-querimientos. Optimización de la capacidad deadquisición de repuestos para la reparación y elmantenimiento de componentes a través de con-

tratos efectuados por la CIAC.

Aporte de alistamiento de las aeronaves de lafuerza pública, aportando el 76% para la fuerzaaérea, así mismo; compartir stocks disponibles departes y repuestos, garantizando su aeronavega-bilidad, verificación estructural y mantenimientode los diferentes componentes de los sistemasdel avión, cumpliendo con las condiciones técni-



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cas y certificaciones reconocidas a nivel nacionale internacional.

Importantes ahorros para el país por el orden del70% y disminución de tiempos de respuesta, acontinuación se muestra una comparación de un

muestreo de unos trabajos realizados

Adopción conjunta de manejo de recursos huma-nos. Infraestructura, equipos, bancos herramientasy Know how . Aprovechamiento las economías ori-ginadas en la mano de obra de personal calificadocolombiano frente a la extranjera.


Las condiciones técnicas, económicas y sociales

se mantendrán en el tiempo por las inversionesrealizadas en donde se adquirieron capacidadesde infraestructura, tecnológicas e innovación, lascuales deben mantenerse por los importantesahorros e innovación que está generando a be-neficio del país, así como hay una aptitud halona-dora y por la inversión extranjera por las alianzassuscritas con la industria privada de ser la prime-ra industria Aeronáutica. Al igual que el convenioestá suscrito hasta junio del 2016, al igual esta elplan estratégico del Ministerio de Defensa están

definidas hasta 2014 y la mega definida hasta eles la siguiente:

Posibilidad de réplica en otros contextos

Se puede dar cumplimiento cuando las empresasse unen en convenios o cluster para desarrollarun mismo objeto, aprovechando las capacidadesy fortalezas, aumentado así sus capacidades e in-fraestructura y talento humano apropiado de ma-nera conjunta.

Así mismo, la gerencia de la CIAC en diferentescontextos ha participado en varios foros y con-gresos promulgando los beneficios del convenioPegaso para el impulso y desarrollo del país.



8EXPERIENCIAS REGISTRADAS EN EL BANCODE ÉXITOS DE LA ADMINISTACION PÚBLICA

AÑO 2010


ESE Hospital Manuel Uribe ÁngelEficiencia Energética y su Impacto en la GestiónAmbiental Hospitalaria

Municipio de Tibasosa (Boyacá)

Implementación de la Escuela de Bellas Artes y Oficios

del Municipio de Tibasosa

Empresas Públicas de La Ceja(Antioquia)

Primera Empresa de Servicios Públicos en Colombiacertificada en Cuatro Normas por el ICONTEC

Alcaldía Municipal de Chaparral (Tolima)Fusión Interinstitucional con el Fin de Implementarel Desarrollo y la Paz de la Región del Cañón de LasHermosas

Alcaldía Municipal de Cajica(Cundinamarca)

Sistema de Información Virtual para el Empleo

Municipio de Paipa (Boyacá) Operación Central de Biotecnología Reproductiva Bovina

Alcaldía de Arcabuco (Boyacá) Un Techo Justo para Arcabuco

Institución Educativa Agroambiental y

Ecológica Luis Lozano Condoto (Chocó)

De la Minería Artesanal a la Productividad Agropecuaria

Alcaldía Municipal de Ocaña (Norte deSantander)

Escuelas de Formación Artística y Cultural

Gobernación de Risaralda Proyecto Risaralda Profesional



86 ENTIDAD NOMBRE DEL CASO

Secretaría de Transportes y Tránsito -Municipio de Medellín

Proyecto de Mejoramiento Área de Inspecciones de laSecretaría

Instituto Departamental de Salud deNariño

Sistema de Gestión de la Calidad

Alcaldía de Medellín Maternidad Segura con Calidad

Municipio de Medellín Portal de la Ciudad de Medellín

Municipio de MedellínEscuelas y Colegios de Calidad para la Equidad y laConvivencia

Secretaría de Transportes y Tránsito deMedellín

Centro de Control de Tránsito de Medellín

Gobernación de AntioquiaSistema Integrado de Gestión de la Gobernación y losDesarrollos Administrativos

Municipio de PereiraImplementación del Centro de Servicio Oportuno-Atención Integral al Contribuyente de la Alcaldía

Contraloría General del Quindío Contratación Visible (COVI)

Secretaría de Transportes y Tránsito deMedellín

Reducción de la Accidentalidad por Embriaguez en laCiudad de Medellín

Secretaría de Transportes y Tránsito-Municipio de Medellín

Modernización y Descentralización de los Servicios deTránsito y su Aporte al Nuevo Modelo de Movilidad.

Gobernación de Boyacá Producción Artesanal de Orellanas

Contraloría General de Medellín Contraloría Escolar

Hospital Pablo VI Bosa ESEEstrategia Virtual para la Disminución de Filas en laComunidad Usuaria de los Servicios de Salud

Hospital Pablo VI Bosa ESE Pensamiento Estratégico y Gerencial Global



8ENTIDAD NOMBRE DEL CASO

Alcaldía Distrital de BarranquillaInstitucionalidad y Construcción de Confianza para unaExitosa Gobernabilidad

Empresa de Transporte del TercerMilenio (Transmilenio)

Transmilenio Ambientalmente Sostenible

Contraloría General de Caldas Arquitectura Organizacional para el Control Fiscal

Fondo de Prestaciones Económicas,Cesantías y Pensiones (FONCEP) deBogotá

Levantamiento y Depuración de Historia Laboral para elCálculo Actuarial del Pasivo Pensional

Hospital Vista Hermosa I NivelPromoción y Prevención de Consumos de SustanciasSicoactivas en Niños, Niñas y Adolescentes de laLocalidad de Ciudad Bolívar

Programa Medellín Digital Programa Medellín Digital

Alcaldía de BucaramangaPrograma de Equiparación de Oportunidades en MiCiudad la Universidad del Pueblo

ESE Hospital Departamental Santa Sofíade Caldas

La Comunicación como Estrategia Competitiva para laGestión Pública en Salud

Contraloría General del Municipio deManizales

Red SIVICOS (Sistema Integrado de Vigilancia y ControlSocial) para el Control Fiscal Participativo

Instituto para el Desarrollo de Antioquia(IDEA)

Postulación del Macroproceso Administración deRecursos por Convenios y demás

Departamento del Atlántico Atlántico Digital

Caja Promotora de Vivienda Militar(CAPROVIMPO)

Vivienda para Discapacitados, una Solución Posible

Policía Nacional-Dirección deAntinarcóticos

Implementación y Mantenimiento del ProgramaDependencias Verdes, Sanas, Ecológicas y Sostenibles




Corporación Autónoma Regional delValle del Cauca (CVC)

Módulos Sistematizados al Servicio de la Comunidad


Implementación de un Sistema de Monitoreo, Captacióny Aprovechamiento de la Precipitación Horizontal


Construcción de un Sistema de Información GeográficoCorporativo como Herramienta para el Seguimiento de laLínea Base de los Recursos Naturales

Instituto Geográfico Agustín Codazzi

Generación y Adopción de la Metodología de Desarrollo

de Software para la Construcción de Aplicaciones deSistemas de Información Geográfica

Fuerza Aérea Comando Aéreo deCombate No. 5

Diseño e Implementación del Centro Internacional deInstrucción en Minas Antipersona

Policía Nacional de ColombiaSistema para Reportar la Pérdida de Documentos oElementos Extraviados, SIDEZ

Policía Nacional de Colombia Sistema Comunicaciones Unificadas

Policía Nacional de ColombiaSistema de Seguimiento y Control de Atención de Casos- SECAD.

Industria Militar (INDUMIL) Optimización del Proceso de Contratación

Corporación Autónoma Regional deBoyacá (CORPOBOYACÁ)

Proyecto Forestal Comunitario

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) Autoconstrucción Comunitaria, un Aprendizaje de Vida

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) Sofía Plus o SENA sin Fronteras

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)Exposena - Escenario para Vivir las GrandesTransformaciones del Sena



8ENTIDAD NOMBRE DEL CASO

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)Certificación de la Competencia Laboral de los ServidoresSENA

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)El Cacao como Producto Dinamizador del Arraigo yGeneración de una Cultura Amazónica en un Ambientede Paz

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) Jóvenes en Proyecto de Paz por Sincelejo

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)El Sistema Integrado de Gestión. Una Herramienta para laProductividad y la Innovación

Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) SENA en mi Barrio

Ministerio de las Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones

Programa Gobierno en Línea

Instituto Colombiano de BienestarFamiliar

ICBF, Gestor de Mejores Prácticas Ambientales

Instituto Colombiano de BienestarFamiliar

Fiesta de la Lectura

Policía Nacional de ColombiaModelo de Gestión Humana Fundamentado enCompetencias

Instituto Nacional de Vías Viajero Seguro, Vías de la Prosperidad

Universidad Nacional Abiertay a Distancia (UNAD)

Sistema de Gestión de la Calidad, con Acceso Libre porInternet

Servicios Postales NacionalesImplementación Balance Score Card como Herramienta

de Gestión

Armada Nacional, República deColombia-Fuerzas Militares

Gestión de la Estrategia y Gestión de Riesgos en laArmada

Armada Nacional, República deColombia-Fuerzas Militares

Programa Formación Integral Humanística




Agencia Presidencial para la AcciónSocial y la Cooperación Internacional

Acción Social en Línea

Corporación Autónoma Regional delAlto Magdalena, Neiva (Huila)

Sistema Departamental de Áreas Protegidas delDepartamento del Huila

Corporación Autónoma Regional delAlto Magdalena, Neiva (Huila)

Cuenca del Río Las Ceibas



9INCENTIVOS OTORGADOS A LAS ENTIDADESGALARDONADAS CON EL PREMIO NACIONAL DEALTA GERENCIA EN LAS CATEGORÍAS NACIONAL,

DEPARTAMENTAL Y MUNICIPAL

AÑO 2010

Tres bibliotecas en temas de gestión donadas por la Universidad del Norte.

Nueve cupos para ingresar a Expogestión 2011, donados por el Centro deLiderazgo y Gestión Expogestión y CEMEX Colombia, S. A.

Tres cupos para el Programa de Asesoría en Innovación por parte de SystematicInventive Thinking (SIT) donados por DAVIVIENDA.

Una beca para un diplomado en la Universidad EAFIT donada por el GrupoFANALCA, S. A.

Visita a la ciudad de Washington para compartir la experiencia galardonadadurante la semana en la cual se discuten las experiencias internacionales delBanco Mundial, donada por la Representación del Grupo Banco Mundial en

Colombia.

buenas practicas adm pub - colombia

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