branward whitepaper #6 impacto de los riesgos reputacionales en la marca y en el negocio
TRANSCRIPT
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La experiencia demuestra que
sorprendentemente muchas no disponen
de ese manual o no han sido preparadas
para ejecutarlo.
(01)
REPUTACIÓN DE MARCA
IMPACTO DE LOS RIESGOS REPUTACIONALES EN LA MARCA Y EN EL NEGOCIO
Recientemente los medios de comunicación se están haciendo mayor eco de
situaciones de crisis reputacional con respecto a marcas muy conocidas.
Probablemente conscientes de que la actual sociedad en la que vivimos exige -como
no podía ser de otra manera- mayor transparencia a las empresas.
Han llegado a nuestro conocimiento al menos 9 casos en 6 meses. Una interesante
proporción: el nadador olímpico Ryan Lochte, Dropbox, la cúpula del Nobel de
medicina, el banco Wells Fargo, la consultora Ernst&Young, Yahoo, Samsung y el
Galaxy Note 7, Spotify o la compañía química BASF.
Cualquier tipo de marca está sujeta a riesgos reputacionales
¿Qué tienen en común las marcas que hemos mencionado?
1. Son grandes marcas, y por ello tienen una mayor exposiciónpública.
2. Han sufrido una crisis de reputación derivada de un problemaoriginado o derivado a través de ellos.
3. Son compañías que entienden el valor de una marca.
4. Son marcas que están preparadas y entrenadas para afrontarsituaciones de esta índole.
Sería de esperar que todas ellas tuvieran preparado un manual de actuación para
afrontar una situación de riesgo reputacional. Pero tal vez la realidad sea otra muy
distinta. La experiencia demuestra que sorprendentemente muchas no disponen de
ese manual o no han sido preparadas para ejecutarlo. No hay más que observar la
deficiente gestión de crisis llevada a cabo por Volkswagen.
02/201614/12/2016
By Carlos PursalsReputation Strategist de Branward
¿Qué entendemos por riesgo?
Si le preguntamos a cualquier ciudadano cuál sería su definición de riesgo las respuestas
serían diversas y dispares, pero lo que seguro tendrían en común es que un riesgo
supone una situación que implica un posible problema y que requiere de una prevención.
Partiendo de que el riesgo cero no existe para ninguna marca, ¿nos hemos parado a
pensar el coste que puede suponer para una empresa afrontar un riesgo para el cual no
tiene respuesta o con el que no sabe cómo actuar?. La evidente recomendación es la
conveniencia de dedicar atención al asunto y gestionar los posibles riesgos que puedan
aparecer en nuestra empresa antes de que ocurran. Sencillamente prevención,
anticipación y planificación.
Tipología general de riesgos
Hemos dicho que es imposible garantizar el riesgo cero y estos pueden generar
vulnerabilidad en el corto, medio o largo plazo, frente a lo que cabe preparar soluciones
específicas. Por otro lado, la tipología de la Compañía, su sector de actuación o su
ámbito geográfico también van a condicionar una serie de riesgos particulares. En
términos generales pueden proceder de aspectos laborales, producción, seguridad
alimentaria, malas prácticas directivas, medio ambiente, ciberseguridad, etc.
Costes de los riesgos
Las consecuencias derivadas de situaciones de crisis reputacional pueden originar
problemas muy diversos:
Pérdidas financieras, costes de reparación o sustitución, interrupción del servicio, pérdida
de confianza ante los grupos de interés, costes en la reputación de la compañía,
sanciones por parte del regulador o de las administraciones públicas, pérdida de ventaja
competitiva, disminución de la cotización de la acción, daños personales, etc.
Motivos más que suficientes para tomar este asunto en serio.
¿Cómo afrontar una situación de riesgo reputacional?
El primer paso es tomar conciencia de las vulnerabilidades propias. Se trata de un proceso
de introspección para identificar aquellas situaciones empresariales que pueden provocar un
problema para la marca: incendio, explosión, retirada de producto, malas prácticas directivas,
fallo de calidad, ataque cibernético, etc.
Todas las compañías saben perfectamente cuáles son sus puntos débiles, sus posibles
vulnerabilidades, independientemente del sector al que pertenezcan. Para cerciorarse sólo es
necesario con preguntar a los equipos de trabajo de cada área de la organización.
Para determinar el impacto en el negocio, una vez identificadas dichas vulnerabilidades,
deben ser calibradas en un mapa construido en base a dos ejes:
1- Probabilidad de que ocurran
2- Impacto sobre el negocio
Este mapa permitirá a la marca tener claramente identificadas las situaciones de
vulnerabilidad para poder ponderarlas de mayor a menor importancia sobre los efectos en
el negocio.
En este momento se deberá trabajar con cada una de las vulnerabilidades críticas, no para
camuflarlas o para evitar la posible situación de riesgo reputacional ya que eso es imposible,
pero si por para minimizar el impacto sobre la marca y sobre el negocio, en caso de que
ocurran.
Finalmente será necesario definir las actuaciones principales y secundarias a llevar a cabo en
cada situación de crisis detectada, identificando a los grupos de interés a los que puede
afectar dicha situación. Se procederá también a definir los mensajes clave a transmitir, así
como a determinar la estrategia de comunicación a seguir en cada caso. Todo ello
involucrando a un equipo multidisciplinar.
La prevención y planificación no evita los riesgos, pero es una herramienta muy útil para
minimizar el impacto derivado sobre el negocio y sobre la marca cuando las crisis se
producen. Ayudará también a definir y prepararse para reaccionar oportunamente con
rapidez, fruto de la anticipación. Recordemos la máxima: “si tu no dices quien eres, otros
dirán quien no eres”.
Por último recordar que la construcción de la reputación de una marca es un proceso de
largo recorrido, frente a que la destrucción de la reputación de una marca es solo cuestión
de un momento.
branward.com © 2016 Branward® All rights reserved.
/
Las consecuencias derivadas de
situaciones de crisis reputacional
pueden originar problemas muy
diversos.
REPUTACIÓN DE MARCA
IMPACTO DE LOS RIESGOS REPUTACIONALES EN LA MARCA Y EN EL NEGOCIO
Recientemente los medios de comunicación se están haciendo mayor eco de
situaciones de crisis reputacional con respecto a marcas muy conocidas.
Probablemente conscientes de que la actual sociedad en la que vivimos exige -como
no podía ser de otra manera- mayor transparencia a las empresas.
Han llegado a nuestro conocimiento al menos 9 casos en 6 meses. Una interesante
proporción: el nadador olímpico Ryan Lochte, Dropbox, la cúpula del Nobel de
medicina, el banco Wells Fargo, la consultora Ernst&Young, Yahoo, Samsung y el
Galaxy Note 7, Spotify o la compañía química BASF.
Cualquier tipo de marca está sujeta a riesgos reputacionales
¿Qué tienen en común las marcas que hemos mencionado?
1. Son grandes marcas, y por ello tienen una mayor exposiciónpública.
2. Han sufrido una crisis de reputación derivada de un problema originado o derivado a través de ellos.
3. Son compañías que entienden el valor de una marca.
4. Son marcas que están preparadas y entrenadas para afrontar situaciones de esta índole.
Sería de esperar que todas ellas tuvieran preparado un manual de actuación para
afrontar una situación de riesgo reputacional. Pero tal vez la realidad sea otra muy
distinta. La experiencia demuestra que sorprendentemente muchas no disponen de
ese manual o no han sido preparadas para ejecutarlo. No hay más que observar la
deficiente gestión de crisis llevada a cabo por Wolkswagen.
(02)
¿Qué entendemos por riesgo?
Si le preguntamos a cualquier ciudadano cuál sería su definición de riesgo las respuestas
serían diversas y dispares, pero lo que seguro tendrían en común es que un riesgo
supone una situación que implica un posible problema y que requiere de una prevención.
Partiendo de que el riesgo cero no existe para ninguna marca, ¿nos hemos parado a
pensar el coste que puede suponer para una empresa afrontar un riesgo para el cual no
tiene respuesta o con el que no sabe cómo actuar?. La evidente recomendación es la
conveniencia de dedicar atención al asunto y gestionar los posibles riesgos que puedan
aparecer en nuestra empresa antes de que ocurran. Sencillamente prevención,
anticipación y planificación.
Tipología general de riesgos
Hemos dicho que es imposible garantizar el riesgo cero y estos pueden generar
vulnerabilidad en el corto, medio o largo plazo, frente a lo que cabe preparar soluciones
específicas. Por otro lado, la tipología de la Compañía, su sector de actuación o su
ámbito geográfico también van a condicionar una serie de riesgos particulares. En
términos generales pueden proceder de aspectos laborales, producción, seguridad
alimentaria, malas prácticas directivas, medio ambiente, ciberseguridad, etc.
Costes de los riesgos
Las consecuencias derivadas de situaciones de crisis reputacional pueden originar
problemas muy diversos:
Pérdidas financieras, costes de reparación o sustitución, interrupción del servicio, pérdida
de confianza ante los grupos de interés, costes en la reputación de la compañía,
sanciones por parte del regulador o de las administraciones públicas, pérdida de ventaja
competitiva, disminución de la cotización de la acción, daños personales, etc.
Motivos más que suficientes para tomar este asunto en serio.
¿Cómo afrontar una situación de riesgo reputacional?
El primer paso es tomar conciencia de las vulnerabilidades propias. Se trata de un proceso
de introspección para identificar aquellas situaciones empresariales que pueden provocar un
problema para la marca: incendio, explosión, retirada de producto, malas prácticas directivas,
fallo de calidad, ataque cibernético, etc.
Todas las compañías saben perfectamente cuáles son sus puntos débiles, sus posibles
vulnerabilidades, independientemente del sector al que pertenezcan. Para cerciorarse sólo es
necesario con preguntar a los equipos de trabajo de cada área de la organización.
Para determinar el impacto en el negocio, una vez identificadas dichas vulnerabilidades,
deben ser calibradas en un mapa construido en base a dos ejes:
1- Probabilidad de que ocurran
2- Impacto sobre el negocio
Este mapa permitirá a la marca tener claramente identificadas las situaciones de
vulnerabilidad para poder ponderarlas de mayor a menor importancia sobre los efectos en
el negocio.
En este momento se deberá trabajar con cada una de las vulnerabilidades críticas, no para
camuflarlas o para evitar la posible situación de riesgo reputacional ya que eso es imposible,
pero si por para minimizar el impacto sobre la marca y sobre el negocio, en caso de que
ocurran.
Finalmente será necesario definir las actuaciones principales y secundarias a llevar a cabo en
cada situación de crisis detectada, identificando a los grupos de interés a los que puede
afectar dicha situación. Se procederá también a definir los mensajes clave a transmitir, así
como a determinar la estrategia de comunicación a seguir en cada caso. Todo ello
involucrando a un equipo multidisciplinar.
La prevención y planificación no evita los riesgos, pero es una herramienta muy útil para
minimizar el impacto derivado sobre el negocio y sobre la marca cuando las crisis se
producen. Ayudará también a definir y prepararse para reaccionar oportunamente con
rapidez, fruto de la anticipación. Recordemos la máxima: “si tu no dices quien eres, otros
dirán quien no eres”.
Por último recordar que la construcción de la reputación de una marca es un proceso de
largo recorrido, frente a que la destrucción de la reputación de una marca es solo cuestión
de un momento.
branward.com © 2016 Branward® All rights reserved.
/La prevención y
planificación no evita los riesgos, pero es
una herramienta muy útil para minimizar el
impacto derivado sobre el negocio y
sobre la marca cuando las crisis se producen.
REPUTACIÓN DE MARCA
IMPACTO DE LOS RIESGOS REPUTACIONALES EN LA MARCA Y EN EL NEGOCIO
Recientemente los medios de comunicación se están haciendo mayor eco de
situaciones de crisis reputacional con respecto a marcas muy conocidas.
Probablemente conscientes de que la actual sociedad en la que vivimos exige -como
no podía ser de otra manera- mayor transparencia a las empresas.
Han llegado a nuestro conocimiento al menos 9 casos en 6 meses. Una interesante
proporción: el nadador olímpico Ryan Lochte, Dropbox, la cúpula del Nobel de
medicina, el banco Wells Fargo, la consultora Ernst&Young, Yahoo, Samsung y el
Galaxy Note 7, Spotify o la compañía química BASF.
Cualquier tipo de marca está sujeta a riesgos reputacionales
¿Qué tienen en común las marcas que hemos mencionado?
1. Son grandes marcas, y por ello tienen una mayor exposiciónpública.
2. Han sufrido una crisis de reputación derivada de un problema originado o derivado a través de ellos.
3. Son compañías que entienden el valor de una marca.
4. Son marcas que están preparadas y entrenadas para afrontar situaciones de esta índole.
Sería de esperar que todas ellas tuvieran preparado un manual de actuación para
afrontar una situación de riesgo reputacional. Pero tal vez la realidad sea otra muy
distinta. La experiencia demuestra que sorprendentemente muchas no disponen de
ese manual o no han sido preparadas para ejecutarlo. No hay más que observar la
deficiente gestión de crisis llevada a cabo por Wolkswagen.
¿Qué entendemos por riesgo?
Si le preguntamos a cualquier ciudadano cuál sería su definición de riesgo las respuestas
serían diversas y dispares, pero lo que seguro tendrían en común es que un riesgo
supone una situación que implica un posible problema y que requiere de una prevención.
Partiendo de que el riesgo cero no existe para ninguna marca, ¿nos hemos parado a
pensar el coste que puede suponer para una empresa afrontar un riesgo para el cual no
tiene respuesta o con el que no sabe cómo actuar?. La evidente recomendación es la
conveniencia de dedicar atención al asunto y gestionar los posibles riesgos que puedan
aparecer en nuestra empresa antes de que ocurran. Sencillamente prevención,
anticipación y planificación.
Tipología general de riesgos
Hemos dicho que es imposible garantizar el riesgo cero y estos pueden generar
vulnerabilidad en el corto, medio o largo plazo, frente a lo que cabe preparar soluciones
específicas. Por otro lado, la tipología de la Compañía, su sector de actuación o su
ámbito geográfico también van a condicionar una serie de riesgos particulares. En
términos generales pueden proceder de aspectos laborales, producción, seguridad
alimentaria, malas prácticas directivas, medio ambiente, ciberseguridad, etc.
Costes de los riesgos
Las consecuencias derivadas de situaciones de crisis reputacional pueden originar
problemas muy diversos:
Pérdidas financieras, costes de reparación o sustitución, interrupción del servicio, pérdida
de confianza ante los grupos de interés, costes en la reputación de la compañía,
sanciones por parte del regulador o de las administraciones públicas, pérdida de ventaja
competitiva, disminución de la cotización de la acción, daños personales, etc.
Motivos más que suficientes para tomar este asunto en serio.
¿Cómo afrontar una situación de riesgo reputacional?
El primer paso es tomar conciencia de las vulnerabilidades propias. Se trata de un proceso
de introspección para identificar aquellas situaciones empresariales que pueden provocar un
problema para la marca: incendio, explosión, retirada de producto, malas prácticas directivas,
fallo de calidad, ataque cibernético, etc.
Todas las compañías saben perfectamente cuáles son sus puntos débiles, sus posibles
vulnerabilidades, independientemente del sector al que pertenezcan. Para cerciorarse sólo es
necesario con preguntar a los equipos de trabajo de cada área de la organización.
Para determinar el impacto en el negocio, una vez identificadas dichas vulnerabilidades,
deben ser calibradas en un mapa construido en base a dos ejes:
1- Probabilidad de que ocurran
2- Impacto sobre el negocio
Este mapa permitirá a la marca tener claramente identificadas las situaciones de
vulnerabilidad para poder ponderarlas de mayor a menor importancia sobre los efectos en
el negocio.
En este momento se deberá trabajar con cada una de las vulnerabilidades críticas, no para
camuflarlas o para evitar la posible situación de riesgo reputacional ya que eso es imposible,
pero si por para minimizar el impacto sobre la marca y sobre el negocio, en caso de que
ocurran.
Finalmente será necesario definir las actuaciones principales y secundarias a llevar a cabo en
cada situación de crisis detectada, identificando a los grupos de interés a los que puede
afectar dicha situación. Se procederá también a definir los mensajes clave a transmitir, así
como a determinar la estrategia de comunicación a seguir en cada caso. Todo ello
involucrando a un equipo multidisciplinar.
La prevención y planificación no evita los riesgos, pero es una herramienta muy útil para
minimizar el impacto derivado sobre el negocio y sobre la marca cuando las crisis se
producen. Ayudará también a definir y prepararse para reaccionar oportunamente con
rapidez, fruto de la anticipación. Recordemos la máxima: “si tú no dices quién eres, otros
dirán quién no eres”.
Por último recordar que la construcción de la reputación de una marca es un proceso de
largo recorrido, frente a que la destrucción de la reputación de una marca es solo cuestión
de un momento.
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