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Branding interno

Las buenas acciones empiezan por casa Diciembre de 2005 Cristián Saracco Publicado por Harvard-Deusto

Construir marca internamente es esencial paracapitalizar el conocimiento y el entusiasmo de la

organización, dar mayor consistencia a lasdecisiones de negocio y generarcomportamientos coherentes que setraducirán en una ventaja competitivadiferencial y, por tanto, en mejoresresultados.

MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Consejos prácticos para lograr que los empleados se conviertan en losmejores embajadores de la marca.

Cristián SaraccoDirector general de Allegro 234 y profesor dela Universidad Pontificia de Salamanca.

‘BRANDING’INTERNO:LAS BUENASACCIONESEMPIEZAN

POR CASA

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DOSSIER

Cada vez más empresas reconocenel valor de poseer una marca po-derosa; sin embargo, dan poca im-portancia al rol de sus empleadosen la construcción de relaciones

duraderas y profundas con las audiencias ex-ternas. En este sentido, en el proceso de crea-ción de una experiencia de marca relevante,las personas que trabajan en la empresa pue-den marcar la diferencia.

El mundo de la empresa

Las empresas se enfrentan a relacio-nes con el entorno que cada día sehacen más complejas: intensidadcompetitiva creciente por oferta ycantidad de competidores, clientes

que buscan auto-expresarse a partir de la uni-cidad de la oferta, canales alternativos de co-mercialización, nuevos modelos de llegada almercado, exigencias de audiencias específicasen cuanto a responsabilidad corporativa y re-cursos limitados, tanto de conocimiento comode capital.

Frente a esta situación, la necesidad dediferenciación, ya sea manteniendo o crean-do una propuesta de valor relevante, pasa aser una obligación que se asocia con la super-vivencia de la empresa, de ahí que la capita-lización de conocimiento y entusiasmo sirvaa los procesos de innovación como aspectoclave para garantizar un sólido crecimientodel negocio.

Si los altos directivos o los directivos ju-niors encuentran pocas razones para creer enla empresa, si les resulta difícil entender surol dentro de la organización o si les es lejanala propuesta de valor que se hace a los clien-tes, la inversión se convertirá en gasto, la in-novación en copia y la empresa se estancará.Cuando internamente los sistemas de con-trol, los de remuneración y premios suelenbasarse en la mejora del área por encima dela organización, el problema adquiere mayordimensión.

Entre los síntomas que se pueden observary sobre los que se suele actuar, destacan lapérdida de foco; los fallos a la hora de la ver-dad; las diferencias entre funciones, divisio-nes y/o geografías; y la alta rotación.

En muchas ocasiones, la solución es cos-mética o un “corta y pega” de algo que al-guien ya hizo. Cuando esto ocurre, la solu-

ción termina siendopeor que no haber he-cho nada.

La relación entrepersonas y empresa

Las relacionesentre las per-sonas y lasempresas re-conocen cua-

tro niveles relaciona-dos, aunque diferentes:1. La agenda de valo-

res de las personas.2. Los comportamien-

tos que nacen de di-chas agendas de va-lores.

3. La estructuración de visión, cultura y pro-mesa dentro de la organización.

4. La experiencia de marca que la empresagenera.La agenda de valores de las personas se

origina en la adecuación del individuo a dife-rentes situaciones fruto tanto de presionesexternas como de necesidades propias, espe-cialmente aquéllas de mayor nivel y relacio-nadas con el conocimiento (necesidades epis-temológicas); a pesar de lo anterior, terminanrespondiendo a su propia historia, cultura yorigen.

Como personas, tratamos de que haya co-herencia entre lo que creemos, lo que pensa-mos y lo que hacemos, de ahí que la personase comporte según su agenda de valores. Di-chos comportamientos, vistos en la distancia,se pueden agrupar en aquéllos que resaltanel sentido de pertenencia y aquéllos queacentúan la individualidad. Esto es lo quehace que, frente a una propuesta, la respues-ta vaya del rechazo al reconocimiento, laaceptación o, en el mejor de los casos, el apa-sionamiento.

La asociación que se alcance entre los va-lores y comportamientos corporativos, y losde las personas condiciona el tipo de respues-ta que se obtendrá tanto interna como exter-namente.

Por su parte, la empresa, entendida comoun modelo de negocio y una idea puesta en ac-ción, trata estos temas desde tres ópticas com-plementarias: la cultura empresarial, la vi-

Lacapitalización

de conocimiento y entusiasmo sirvea los procesos de innovación como aspecto clavepara asegurar

un sólidocrecimientodel negocio

sión y misión del negocio, y la propuesta devalor que se hace a las audiencias clave.

El conflicto que generalmente se presentaes que estos temas suelen ser definidos y ges-tionados por diferentes áreas del negocio y adistintos niveles: la cultura está en manos derecursos humanos; la visión y misión, en ma-nos de la alta dirección; y la propuesta de va-lor, en manos de márketing.

Sin embargo, al llegar al nivel de la expe-riencia de marca, se observa que ésta involu-cra a toda la organización. Como tal, incluyea la marca en sí y su comunicación, pero nose limita sólo a esto, ya que también conside-ra aspectos tales como el lugar donde se vivela experiencia; la atención antes, durante ydespués de la venta; la disponibilidad del pro-ducto y/o servicio; el valor que se le reconocea la oferta; y la utilidad de la oferta, entreotros.

Una experiencia de marca relevante y úni-ca es tan importante para las audiencias ex-ternas como para las internas. En ambos ca-sos, la persona busca un objeto de ensoñación,un deseo que se pueda cumplir, algo que lohaga sentir; lo lleva a tomar decisiones, a for-mar parte del sistema, a disfrutar por el merohecho de pertenecer y ser parte, y a permane-cer y repetir la experiencia.

En síntesis, entender y compatibilizar va-lores y comportamientos, gestionar adecuada-mente las definiciones de más alto nivel delnegocio y convertir esto en una experiencia demarca diferencial hace que los empleadosquieran permanecer y dar lo mejor de sí mis-mos, que los mejores talentos quieran ser par-te del sistema, que los accionistas reconozcan

el valor del negocio y que los clientes vuelvanuna y otra vez.

Márketing y recursos humanos

Centrándonos en la experiencia demarca, se puede observar que di-cha experiencia surge de la inte-rrelación entre las diferentesáreas de la empresa (véase el

cuadro 1). Si el foco lo ponemos sobre la ex-periencia de marca interna, márketing y re-cursos humanos tienen ante sí un desafíosignificativo. Ambas áreas del negocio pue-den sumar sus capacidades para así crearuna nueva clase de compañía con una cultu-ra efectiva a la hora de generar resultadospara el negocio.

La relación es de socios; ni márketing leofrece sus servicios a recursos humanos, niviceversa. Cada uno suma sus propias capa-cidades a esta nueva sociedad entre áreas:• Márketing aporta el conocimiento para

segmentar audiencias, elaborar una pro-puesta de valor relevante, establecer unposicionamiento y comunicarlo.

• Recursos humanos ofrece su entendi-miento sobre competencias, cultura y va-lores, sistemas de premios y compensacio-nes, y estilo de gestión.El objetivo final de esta relación es alcan-

zar un compromiso genuino y efectivo con laexperiencia de marca de la empresa, con elfin de que éste la trascienda y llegue hastalas audiencias externas.

Se trata de entender que los clientes de-sean un socio que conozca sus necesidades,los trate como individuos y les ofrezca unproducto o servicio a precio competitivo.Para ello, los empleados necesitan compren-der al cliente y saber qué deben hacer parasatisfacerlo. Todo este proceso requiere com-promiso y capacidad de poner los valores dela compañía en práctica. De este modo, laempresa obtendrá una relación más fuertecon sus clientes y mejoras sustanciales de sudesempeño, esto es, mejores resultados eco-nómicos.

El primer paso es que ambas áreas, már-keting y recursos humanos, definan objeti-vos comunes, discutan y acuerden una estra-tegia de implantación de un programa queconstruya la experiencia de marca interna-mente.

MÁRKETING & VENTAS44

DOSSIER

El objetivo de la relación entre márketing y recursoshumanos es alcanzar un compromiso genuino y efectivo con la experiencia demarca de la empresa para llegara las audiencias externas

cional donde los empleados están comprometi-dos, por lo que generan relaciones más signifi-cativas con las audiencias clave externas de laempresa.

Lo cierto es que la cultura de una empre-sa no cambia de un día para otro; lo que ocu-rre es que se generan nuevos hábitos y éstosson los que finalmente favorecen el cambiocultural.

El efecto que tiene un programa de bran-ding interno repercute sobre los resultadosdel negocio. Incluso en casos de empresas conmarcas poderosas, la ausencia de compromi-so de los empleados erosiona la identidad yla imagen que la empresa transmite a susclientes.

Tomemos como ejemplo el caso de McDo-nald’s. Según Interbrand, en 2004 es conside-rada la octava marca más valiosa de su ran-king: tiene un valor cercano a los 21.000 mi-llones de euros, representa cerca del 70% dela capitalización de mercado de la empresa ysu éxito reside en los nuevos menús saluda-

De las presiones a la solución interna

Tanto los objetivos propios como laspresiones del entorno obligan a lasempresas a innovar y actuar. Lasdecisiones que se toman y afectanal negocio generan efectos colatera-

les tales como pérdida de foco, fallos a la horade la verdad, reducción relativa de los están-dares de calidad, diferencias entre áreas de laempresa o aumento de la rotación.

Frente a este escenario, la experiencia demarca interna sirve para capitalizar el conoci-miento y el entusiasmo de la organización. Elesfuerzo de llevar adelante un programa in-terno de construcción de experiencia de marcase basa en la cooperación y coordinación entremárketing y recursos humanos.

Significado del ‘branding’ internoEl branding interno es un programa estructu-rado que se traduce en comportamientos ob-servables que conducen a la acción. Como tal,termina creando una nueva cultura organiza-

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DOSSIER

CUADRO 1

Relación entre áreas

Experienciareal externa

Márketing Operaciones Recursoshumanos

Sistemas Finanzas

Experienciareal interna

Experienciavirtualexterna e interna

Experienciacon losinversores

MÁRKETING & VENTAS46

DOSSIER

bles que ofrecen a ma-dres y adolescentes.

Según un estudio re-alizado por la Universi-dad de Michigan, laempresa falla al mo-mento de demostrar va-lores organizacionalesy cumplir su propuestade valor, ya que uno decada diez clientes que-da totalmente descon-tento con la experien-cia: el 100% de las que-jas se asocia a la faltade asimilación de lamarca por parte de losempleados, el 70% delos clientes insatisfe-chos está molesto con elservicio y el 50% de és-tos declara que no vol-verá. Como promedio,se estima que cadacliente descontento co-menta su mala expe-riencia con otras diezpersonas más.

¿Por cuánto tiempo se puede mantener unasituación de este tipo? Seguramente, McDo-nald’s lo sabe y está buscando soluciones.

Los programas de branding interno que al-canzan notables resultados no se basan nece-sariamente en merchandising, paquetes debienvenida a los nuevos empleados, una intra-net atractiva o carteles que dicen “Tú eres elmejor”. En este caso, Mercedes-Benz es un ex-celente ejemplo.

La base del éxito interno de Mercedes-Benz radica en cultivar la curiosidad perma-nentemente y motivar a sus empleados, gene-rándoles nuevos desafíos, a partir de compar-tir conocimiento. No renuncian al merchandi-sing, a una intranet atractiva o a otras accio-nes de este tipo. Su estrategia se centra enponer el foco en temas más profundos del ne-gocio, en planificar correctamente sus accio-nes, en premiar por ser parte de la empresa yen compartir sus lanzamientos futuros conlos empleados antes que con otras audienciasclave.

En síntesis, en Mercedes-Benz unen nego-cio, márketing y recursos humanos; poseen

un plan y controlan su evolución; y son proac-tivos a la hora de compartir su propuesta devalor.

El branding interno permite a los emplea-dos entender cómo sus comportamientos afec-tan a la organización. Nuevamente, dichoscomportamientos expresarán el rechazo, el re-conocimiento, la aceptación o el apasiona-miento que internamente sientan las perso-nas con respecto a la propuesta de valor delnegocio. Éste es un camino que toda organiza-ción transita (véase el cuadro 2).

El éxito del ‘branding’ internoTener éxito en un programa de estas carac-terísticas supone cumplir cuatro grandes as-pectos:1. La alta dirección está comprometida, de-

sarrolla las actividades internas de cons-trucción de marca y genera una impre-sión fuerte y duradera en el resto de losempleados.

2. La estrategia de marca está correctamentearticulada, se asocia y es coherente con laestrategia del negocio a largo plazo, sin ol-vidar los imperativos organizacionales acorto plazo.

3. El programa se lleva adelante con un equi-po multifuncional y multinivel que permiteacelerar la compra interna.

4. Fundamentalmente, márketing deja atráslos tecnicismos y deja de hablar de bran-ding interno para comenzar a trabajar conotros socios internos en el “desarrollo denuevas prácticas culturales”.

Nuevas prácticas culturales

Como todo programa en general ytratándose en particular de unoque afecta a los comportamientos,el desarrollo de nuevas prácticasculturales necesita tiempo, recur-

sos y efectividad en sus ejecutores. Visto comoun proceso, está compuesto por cinco etapasclave (véase el cuadro 3).

SegmentaciónLa segmentación no sólo es el primer paso, sinoque de él dependerá el éxito del programa.

Su objetivo es determinar quiénes seránlos “primeros embajadores” internos de lamarca, reconociendo sus niveles de influenciay la cercanía a las audiencias externas.

Laexperiencia de marcainterna sirve para capitalizar el conocimiento y el entusiasmo de la organización

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DOSSIER

CUADRO 2

Del cinismo a la evangelización

Apasionamiento

Cambio cultural

Utilización

Promoción

Aceptación

Creencia

Participación

Aceptación

Reconocimiento

Defiendo

Gra

do

de

ap

oyo

al c

amb

ioIn

vers

ión

EscuchoReconocimiento

Entendimiento

Cinismo Tiempo

Evangelización

RechazoInocencia

Creo

Desconozco

Rechazo• Si no se conoce la propuesta de valor de la

empresa, posiblemente la actitud de los em-pleados sea el cinismo.

• A partir de cierto conocimiento, aún débil ygeneralmente poco estructurado, se suelever la organización con cierta inocencia,dándole el beneficio de la duda.

• Se desconoce lo que la empresa es y aspiraa ser; los pocos mensajes que surgen de ladirección suelen ser filtrados.

Reconocimiento• El primer estadio del reconocimiento es la

aptitud e interés de las personas por enten-der lo que la empresa hace, lo que desea ha-cer y el rol que cada persona cumple en esegran plan.

• El segundo estadio es el reconocimiento ensí mismo. Internamente se escuchan losmensajes y se suelen aceptar.

• Ésta es la zona en la que más se suele tra-bajar operativamente, aunque con baja pla-nificación.

• Generalmente es la etapa en la que la faltade un plan conduce a una situación peor quesi no se hubiera hecho nada.

Aceptación• En esta situación, las personas creen en la

propuesta de valor de la empresa.• Se suceden diferentes estadios, que van desde

la aceptación hasta la participación activa, yse termina por creer en lo que la empresahace en general y en lo que cada individuoaporta en particular.

Apasionamiento• En esta etapa, las personas son en sí mismas

el mejor márketing de la organización.• Promueven las acciones de la empresa, utili-

zan sus productos y servicios sin considerarsiquiera la existencia de un competidor.

• Los hábitos se modifican con facilidad porquese sabe que el resultado es bueno para cadapersona y para la organización.

• Son los grandes defensores de la marca antela audiencia externa; son evangelizadores.

Como tal, no se trata de una segmentacióntradicional; por el contrario, debe atender acuestiones tales como el grado de autoridad ypoder de las personas, y el grado de ajuste en-tre las agendas de valores personales y laagenda de valores de la empresa entendidacomo su modelo de negocio e idea puesta enacción.

El primer aspecto que permite reconocereste tipo de segmentación es cómo se en-

MÁRKETING & VENTAS48

DOSSIER

tiende la experiencia de marca en las dife-rentes áreas de la organización.

PlanificaciónLas organizaciones que alcanzan el éxito in-vierten tiempo en planificar antes de pasar ala ejecución.

El objetivo que persigue esta etapa es, apartir de reconocer la situación de partida,establecer los objetivos y el alcance del pro-grama, y formular el camino que se seguirá.

Es importante definir las métricas que seutilizarán tanto para medir la validez de laspremisas como para controlar la marcha delas acciones que constituyen el programa.

La planificación será deliberada, debidoesencialmente a la característica evolutiva deeste tipo de programas; se construye a pasosy con constancia.

MotivaciónAquí es donde ya se empieza a trabajar conlos “embajadores” de la marca, dado que ellosson los potenciales agentes de cambio dentrode la organización.

CUADRO 3

Proceso de creación de nuevas prácticas culturales

Segmentación

• Grado de coherenciacon los valores de laempresa

• Grado de influenciaformal e informal

• Grado de cercanía alcliente

Ganar enefectividad

Planificación

• Conocimiento delpunto de partida

• Definición de losobjetivos y elalcance

• Formulación delcamino que hay queseguir

• Establecimiento delas métricas y de lospuntos de control

Darintencionalidadestratégica

Motivación

• Desarrollo delmaterial para loscomunicadoresinternos

• Identificación devías de implantaciónreal y on-line

• Definición deprioridades para laimplantación:segmentos,mensajes y tiempos

Entendersignificados y actuar

Sostenimiento

• Generalización delos esfuerzos:- Workshops- Diálogo- Ajuste en los

sistemas deretribución ypremios

• Estandarización delsistema de gestióninterna de marca

Cambiarcomportamientos

Control

• Revisión deresultados

• Ajuste por desvíos:- Sobre las

premisas- Sobre los planes- De consistencia

Medir el éxito

La base del éxito interno deMercedes-Benz radica en cultivarla curiosidad permanentemente y motivar a sus empleados,generándoles nuevos desafíos, a partir de compartirconocimiento

El objetivo final que se persigue es garan-tizar la compra interna de las iniciativas quese desea implantar, su mejor entendimiento ylos beneficios que conllevan.

Se trata de una situación de aprendizajemutuo que permite identificar los vehículosidóneos y desarrollar los materiales adecua-dos para implantar el programa a escala ge-neral.

SostenimientoPara sostener un programa de estas carac-terísticas resulta clave aprovechar lo reali-zado en las fases previas y apoyarse en ello.

El objetivo que se persigue es lograr quelos empleados (y en algunos casos el canal)compartan lo que la experiencia de marcasignifica para la empresa.

Esta etapa hace que tanto márketing comorecursos humanos reformulen y desarrollencoordinadamente las acciones que permitiráncumplir los objetivos del programa.

ControlFinalmente, se trata de alinear las fuerzasinternas para proteger y alimentar el valorde la marca, reconociendo que éste se cons-truye a través de valores, objetivos, activos,funcionalidad, diferenciación y propuesta devalor.

Las medidas deben atender a reconocerel impacto de las acciones internas en el va-lor que se genera para los accionistas, en lareputación de la empresa para los clientes yconsumidores, y en la propia alienación in-terna detrás de la experiencia de marca.

En caso de que la empresa posea un cua-dro de mando para márketing y marca –locual es aconsejable–, se comienzan a incluirindicadores relacionados con los esfuerzosinternos, como participación, utilización dela marca, rotación del personal, efectividadde la captación, grado de satisfacción y gra-do de implantación del programa de bran-ding interno.

En definitiva

Alcanzar resultados en un procesode branding interno no es nimás ni menos complejo que losesfuerzos que generalmente laempresa hace hacia sus audien-

cias externas. En todo caso, para asegurar

su éxito se deben cum-plir cinco premisas:1. La alta dirección

está involucrada.2. Márketing y recur-

sos humanos son so-cios.

3. Segmentar, antesde empezar, reduceriesgos.

4. El proceso es evolu-tivo.

5. El proceso y sus re-sultados están bajocontrol.El resultado final

es sumamente intere-sante, porque lo que selogrará es que las per-sonas estén motivadasy energizadas por tener razones para creeren la empresa; que puedan ver cómo sus es-fuerzos particulares mejoran los objetivosgenerales de ésta; que se sientan orgullosaspor cumplir con la propuesta de valor de lacompañía; que quieran ser parte de la orga-nización y permanecer en ella; que vivan ycompartan una experiencia de marca únicaentre ellas, el canal, los accionistas y losclientes; que ganen sentido de pertenencia ypropiedad; y que todas se conviertan en em-bajadores de la marca. �

«‘Branding’ interno: las buenas acciones empiezan por casa».© Ediciones Deusto. Referencia n.º 2590.

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