bcg review 21 titles review... · Хочу особо отметить, что начиная с...

Обозрение Ноябрь 2011

REVIEWЭффективное промышленное производство

Как реализовать потенциал функций поддержки

Энергия, скорость, дисциплина

«Метинвест»: управление ростом

Как превратить НКО в полноценную отрасль экономики

© The Boston Consulting Group, Inc. 2011. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

[email protected]

BCG REVIEWОбозрение Ноябрь 2011

ЯН ДИРК ВАЙБУР

РОМАН ДЕНИСКИН

ПЬЕР ДЕРЬЁ

ЭВАЛЬД КРАЙД

СЕРГЕЙ ПЕРАПЕЧКА

КЕН ПЭЙН

ДЭВИД РАЙСОН

ИГОРЬ СЫРЫЙ

ОСКАР ХАРТМАНН

МАЙКЛ ЦИНЗЕР

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Эффективное внедрение программ оптимизации в России и в мире

Эффективное промышленное производствоКак осуществить прорыв в улучшении результатов

деятельности компании

Как реализовать потенциал функций поддержкиПередовая практика

Энергия, скорость, дисциплинаИнтервью с Оскаром Хартманном,

генеральным директором KupiVIP.ru

«Метинвест»: управление ростомИнтервью с Игорем Сырым,

генеральным директором ГМК «Метинвест»

Как превратить НКО в полноценную отрасль экономикиСтратегия сегодня

| BCG R №

Уважаемые друзья, мы с удовольствием представляем вам последний в этом году номер BCG Review. Уходящие 12 месяцев были не самыми простыми — экономическая нестабильность сохраняется, а волатильность рынков еще более усугубляется событиями в Евросоюзе. Прогноз для России, тем не менее, позитивный: согласно экспертным оценкам, по итогам 2011 года ожидается рост ВВП до 4%. Однако компании в России и СНГ должны быть готовы к работе в сложных условиях, продолжая при этом строить свой бизнес с перспективой на долгосрочный рост.

Этот выпуск BCG Review посвящен вопросам оптимизации деятельности и поиску новых возможностей в условиях нестабильности, управлению ростом организации, а также проблемам формирования сектора НКО в России и его роли в развитии общества и экономики страны.

Повышение производительности — одна из самых насущных задач для компаний по всему миру, особенно промышленных. Это логично: конкуренция ужесточается, затраты невозможно резать бесконечно, а профессиональные кадры стоят все дороже (при том, что их не становится больше). Всерьез задуматься о производительности — единственный шанс добиться успеха в столь непростых условиях. В материале «Эффективное промышленное производство» представлены обобщенные результаты исследований BCG по данной тематике. Краткая вступительная статья «Программы оптимизации промышленного производства» анализирует особенности внедрения программ оптимизации в российских компаниях, а также предлагает пошаговый план действий для реализации подобных программ.

Статья «Как реализовать потенциал функций поддержки?» поднимает очень важную и, на мой взгляд, недооцененную, тему: часто менеджмент забывает, что от так называемых административных функций во многом зависят способность компании добиваться конкурентного преимущества, производительность и эффективность в целом. Но если уделять им время, управлять ими грамотно, то они могут стать настоящими точками роста.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

Оскар Хартманн построил один из самых интересных и успешных бизнесов в российском Интернете — шопинг-клуб KupiVIP.ru. Нам очень приятно, что этот талантливый предприниматель начинал свой путь в BCG. Интервью с Оскаром вы сможете найти в рубрике Alumni.

Хочу особо отметить, что начиная с этого номера мы вводим в журнале новую рубрику — «Интервью с лидером бизнеса». Мнение людей, определяющих курс развития крупнейших компаний, не только интересно само по себе — оно помогает понять, как будут развиваться определенные индустрии или экономика в целом. А первым нашим героем стал Игорь Сырый — генеральный директор базирующегося в Украине ГМК «Метинвест». Компания «Метинвест» за очень короткий срок стала по-настоящему глобальным игроком, и этот опыт нам кажется заслуживающим самого пристального внимания. Читайте об этом в интервью с Игорем Сырым «Метинвест: управление ростом».

Во всем мире некоммерческие организации давно уже стали полноценной частью экономики, создавая ценность для страны. И мы верим, что в России это тоже произойдет в свое время. Именно поэтому BCG провела соответствующее исследование для Министерства экономического развития Российской Федерации, оценив состояние отрасли НКО и ее перспективы и наметив возможные благоприятные сценарии развития. Основные тезисы вы сможете оценить в статье «Как превратить НКО в полноценную отрасль экономики?».

Желаем вам приятного чтения!

Ян Дирк ВайбурПартнер и управляющий директор, глава BCG СНГ

T B C G |

Почему нужно повышать произ-водительность именно сегодня?

Российский промышленный сектор все еще испытывает серьезные сложности: российским компаниям необходимо повы-сить конкурентоспособность по показа-телю себестоимости производства, так как их затраты на оплату труда намного выше, чем у основных конкурентов. График 1 демонстрирует масштаб проблемы: за период 2000—2010 годы почасовая оплата труда в российском промышленном секторе выросла в пять раз. Для сравнения, в Индии, Бразилии и Китае аналогичный показатель увели-чился в 3, в Западной Европе — в 1,7 и в США — в 1,2 раза. На рост стоимости рабочей силы влияет как укрепление рубля по отношению к доллару и евро (заработной платы в рублях, скорректи-рованной с учетом инфляции, хватает на покупку все более широкой группы товаров в твердой валюте, поскольку темпы падения рубля намного ниже базовых темпов инфляции), так и обостря-ющийся дефицит кадров. Являясь благом для потребителей, рост затрат на рабочую силу создает большие сложности для российских производителей, которые вынуждены конкурировать с международ-ными игроками как на внутреннем, так и на экспортных рынках.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММ ОПТИМИЗАЦИИ В РОССИИ И В МИРЕЭвальд Крайд, партнер и управляющий директор, BCG Москва

Кен Пэйн, партнер и управляющий директор, BCG Москва

Сегодня российские работодатели в сфере промышленного производства должны искать ответ на вопрос, как компенсировать рост стоимости факторов производства за счет роста производительности труда. Насколько им удалось поднять производитель-ность, особенно после экономического

кризиса? График 2 иллюстрирует срав-нительный рост производительности труда и повышения почасовой ставки промышленного рабочего в России и Китае начиная с 2000 года. Результат очевиден: в то время как в Китае темпы роста стоимости рабочей силы в долларовом выражении вдвое превы-шали рост производительности труда, в России зарплаты росли в восемь раз быстрее производительности. Это означает, что относительная конкурен-тоспособность России по сравнению с Китаем и, в сущности, по сравнению с большей частью торговых партнеров значительно снизилась за последние

В России зарплаты росли в восемь раз быстрее производительности.

| BCG R №

десять лет. Российская продукция менее конкурентоспособна как на международном, так и на внутреннем рынке по сравнению с импортными товарами, что во многом объясняет низкую эффективность России в качестве экспортера. Помимо этого, низкая конкурентоспособность промышленных товаров снижает привле кательность инвестиций в российскую промыш-ленность.

Проекты по повышению производительности в России: типичные результаты и выводы

Во время экономического кризиса 2008–2009 годов российские промыш-

ленные компании были вынуждены провести крупно масштабные программы по оптимизации затрат, и многим из них удалось значительно сократить численность персонала. Однако, поскольку объем производства падал более быстрыми темпами, чем число сотрудников, производитель-ность продолжала снижаться. И теперь, несмотря на посткризисное восста-новление объемов промышленного производства, отставание в произво-дительности труда все еще очень велико по сравнению с наиболее эффектив-ными международными компаниями в горнодобывающей, сталелитейной, автомобильной, хими ческой промыш-ленности и др.

600

400

200

127

500

312 326 336

495

100

300

170

1,4 10,1 1,8 37,7 34,34,3

Индекс затрат на рабочую силу в промышленном производстве в час в 2010 году (2000 = базовый год)

x Стоимость рабочей силы в промышленном производстве в час в долл. США (2010)

Источники: EIU; анализ BCG.

Рис. 1. В России за последние 10 лет стоимость труда в производстве выросла в 5 раз

T B C G |

При этом анализ показывает, что в России увеличивается разрыв в произ-водительности труда между отраслями и даже между компаниями: компании верхнего квинтиля приближаются к международным показателям и намного опережают игроков нижнего квинтиля. Наиболее примечательно, что различия в производительности труда наблюда-ются даже в рамках одной компании, например между наиболее и наименее эффективными производственными площадками. Чем объясняются столь значительные различия и почему опре-деленные производственные площадки некоторых компаний справляются с повышением производительности гораздо лучше остальных?

В основе нового международного отчета BCG «Эффективное промыш-ленное производство» (Lean in Industrial Goods) лежит практический опыт работы во всех промышленных отраслях со многими компаниями, в том числе российскими. В отчете сделаны ключевые выводы о том, как компании могут добиться устой-чивых результатов повышения производи тельности.

В то время как в центре многих подобных исследований находится ОПИСАНИЕ того, что такое «повышение производи-тельности» (т.е. описание потерь произ-водительности в процессе промышлен-ного производства и инструментов

2000–2010

доллары США

400

300

200

100

0

120% 2x

50%

8x 212%

395%

Рост стоимости рабочей силы в производстве

Рост производи-тельности труда

Рост стоимости рабочей силы в производстве

Рост производи-тельности труда

Источники: The Conference Board; анализ BCG.

Рис. 2. В России стоимость рабочей силы растет в 8 раз быстрее чем производительность труда,

тогда как в Китае — лишь вдвое

| BCG R №

и методов оптимизации для устранения каждого типа потерь), наш отчет анализирует СПОСОБЫ успешного применения инструментов Lean в произ-водственной сфере и причинах довольно частых неудач внедрения Lean.

Во многих компаниях авторы обнару-жили, что программы оптимизации не принесли желаемого результата из-за чрезмерной универсальности (например,

«внедрение производ ственных систем Toyota во всех цехах и направлениях деятельности») и механистичности подхода / концентрации только на инструментах внедрения («список из двадцати инструментов оптимизации производства»). Такие программы давали лишь поверхностное представление о применении инструментов Lean на практике и не включали конкретные рекомендации по управ лению изменени-ями для руководителей производства. Неудивительно, что в этом случае программы не приносили достаточно заметных результатов в краткосрочной перспективе. Соответственно, компании либо сворачивали данные инициативы, либо отводили им незначительную роль, выделяя слишком мало ресурсов для того, чтобы добиться ожидаемого постоянного совершенствования.

Полученный результат хорошо знаком тем, кто бывал на производственных площадках и с удивлением узнавал от руководителей, что, несмотря

на внедрение Lean на уровне производ-ства, это не повлияло на количество остановок / поломок, расхождения между плановыми и фактическими показателями, уровень визуальной чистоты / сортировку, движение материалов / уровень запасов или данные по безопасности.

Как успешно внедрить программу оптимизации?

Результаты нашего исследования свидетельствуют о том, что успешная программа оптимизации должна обла-дать следующими характеристиками:

• работать над фундаментальными (читай — «немногими») факторами увеличения производительности труда;

• обеспечивать быстрые результаты в этих узких рамках;

• и затем следовать долгосрочной дорожной карте, принимая во внимание стартовые позиции и ресурсы компании и рабочей группы.

Каждая компания находится на опреде-

ленном уровне развития своих возмож-

ностей для повышения производи-тельности, другими словами, уровне зрелости оптимизации, каждому из которых соответствует свой план приоритетов и подходов к внедрению программы Lean:

• На уровне зрелости 1 компания опре деляет свое исходное положение по результатам сравнительной диагно-стики / анализа лучшей практики, формулирует целевые показатели по нескольким важным КПЭ, лежащим в основе высокой производительности (например, наличие оборудования),

Каждая компания находится на опреде-ленном уровне зрелости оптимизации.

T B C G |

проводят специальные тренинги и знакомят руководителей производств с ключевыми инструментами, необхо-димыми для решения выявленных про-блем (например, общая эффективность оборудования, быстрая переналадка (SMED), общий уход за оборудованием (TPM)), и затем стремятся провести быстрые улучшения (fast lean).

• После внедрения основных процессов и методов компания переходит на уровень 2 и начинает внедрять систему оптимизации в рамках отдель-ных производственных площадок и всей компании, устанавливает стан-дарты, создает инфраструктуру, включа-ющую экспертов и систематизирован-ные знания. Как правило, этот этап занимает больше времени, чем предыду-щий, и требует дисциплины и последо-вательного управления программой.

• На уровне 3 компания может исполь-зовать для внедрения дальнейших улучшений более продвинутые методы, которые, как правило, выходят за рамки

производства и охватывают продажи, систему поставщиков и другие функции, например кросс-функциональных продаж и процесса производственного планирования.

Опыт нашей работы с клиентами в России и СНГ подтверждает выводы нашего исследования. Значительного повышения производительности можно добиться только за счет эффективной реализации программ оптимизации производства и при наличии грамотного управления и последовательного приме-нения лучшей мировой практики. В этом случае уже через два-три года российские компании могут сравняться с ведущими западноевропейскими игроками по показателю производительности труда и своевременности поставок.

Мы надеемся, что вы найдете отчет BCG интересным и полезным для вашей организации. Со своей стороны, мы будем рады продолжить обсуждение этой темы. ■

| BCG R №

ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОМЫШЛЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВОКАК ОСУЩЕСТВИТЬ ПРОРЫВ В УЛУЧШЕНИИ РЕЗУЛЬТАТОВ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Дэвид Райсон, директор, BCG Детройт

Майкл Цинзер, партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Пьер Дерьё, партнер и управляющий директор, BCG Париж

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Несмотря на то что многие промышленные компании уже давно применяют методы

«бережливого производства» (Lean), лишь немногие из них смогли полностью реализовать

потенциал этих методов. Хорошо разработанная программа «быстрой оптимизации»

(fast lean) может заново активировать недостаточно эффективное мероприятие,

а применение более сложных инструментов переведет его на следующий уровень.

ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА ОСНОВЫ

Чаще всего, находясь на базовом уровне оптимизации, можно добиться быстрого

перехода на следующий уровень за счет улучшений в основных областях: оборудование,

процессы, экономичность заготовок, логистика и управление товарно-материальными

запасами (ТМЗ).

ПЕРЕДОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОПТИМИЗАЦИИ

Промышленные компании, которые уже внедрили эффективные программы, могут

перейти на следующий уровень «бережливого производства» с помощью более сложных

инструментов (планирование продаж и производства, сегментация продукции, стратегия

управления производством и ТМЗ, спецификация процессов).

T B C G |

На данный момент почти все компании, производящие промышленные товары, уже в той или иной форме уже провели оптимизацию, внедрив программы 5S, мероприятия кайдзен, стандартные операции и другие методики. Многие из них получили заметные результаты, в том числе снижение затрат, повышение качества продукции, сокращение цикла поставки и повышение мотивации персонала.

При этом лишь некоторые компании смогли создать стабильную систему производства мирового уровня. Неко-торые промышленные организации получают только ограниченные преиму-щества от оптимизации, поскольку их программы недостаточно сфокусиро-ваны и не имеют необходимого глубокого проникновения. Другим не хватает капитала, рабочей силы или аналитиче-ских инструментов. Наконец, есть и такие, которые быстро добиваются значительных улучшений, но теряют импульс с течением времени. Несмотря на реальные результаты, они не могут взять главный приз — внедрить стандартные процессы на всех производственных площадках или интегрировать все бизнес-подразделения, а не только производство в рамках последовательной стратегии оптимизации.

К примеру, на пятом году внедрения программы перехода к «бережливому производству» показатели одной произ-водственной компании — клиента BCG перестали расти. Если вначале компании удалось значительно повысить продук-тивную эксплуатацию и качество продук-ции, то затем результаты пошли на спад. Вплоть до этого поворотного момента все мероприятия чаще всего ограничи-вались отдельными заводами, носили спорадический характер и не имели общей системы координации по принципу

«сверху вниз». Однако, тщательно проана-лизировав ситуацию и оценив ее возмож-ности в рамках целостного подхода, компания смогла вдохнуть в программу новую жизнь с помощью «быстрой опти-мизации» (fast lean) и в конечном счете добилась сокращения затрат на 10–15%. Быстрая оптимизация включала следую-щие мероприятия:

• оценка приоритетных заводов, управ-ляемая данными, в рамках подхода «быстрой оптимизации». В результате оценки ограниченные ресурсы компа-нии были перераспределены для реализации возможностей совершен-ствования, которые могли создать макси мальную стоимость в макси-мально короткие сроки;

• улучшение координации между заводами в результате сравнительного анализа внутри компании. Так были обнаружены отклонения от нормы эффективности — к примеру, отклоне-ния производственных коэффициен-тов механизмов/линий и разница показателей выхода готовой продук-ции, — которые можно исправить и затем использовать для быстрого достижения результатов;

• выстраивание четкого процесса для применения передовых методов, (предварительно выявленных в резуль-тате сравнительного анализа внутри организации), во всей производ-ственной сети;

• координация мероприятий по совер-шенствованию по принципу «сверху вниз», чтобы определить приори-тетные возможности на уровне сети и эффективно распределить ресурсы.

В современной макроэкономической ситуации ускорение улучшения

| BCG R №

оперативных показателей и устойчивость этой динамики становятся неотложным приоритетом. Промышленным компа-ниям все сложнее поддерживать рентабель-ность производства. Цены на сырьевые товары демонстрируют резкий рост, что несет дополнительный риск для цепочки поставок, к примеру, в резуль-тате увеличения затрат на топливо. При этом землетрясение и цунами в Японии в очередной раз напомнили о постоянной угрозе системам снабжения, исходящей от природных катастроф.

Производственным компаниям нужно более эффективно управлять затратами, более тщательно оберегать свои цепочки поставок и внедрять инновации более быстрыми темпами. Это значит резко активировать программы оптимизации, приносившие скромные результаты, и придать максимальное ускорение тем мероприятиям, которые уже принесли крупные победы, но еще не полностью реализовали свой потенциал. Компаниям нужно найти способы перехода на более зрелый уровень оптимизации.

Уровни зрелости оптимизации

Как правило, по мере повышения эффективности, развития квалификации и использования преимуществ, полу-ченных в результате этого, компании проходят три уровня зрелости.

Уровень 1: Изучение основ. Компании, которые только начинают применять программы «бережливого производства», прежде всего ищут способ сократить потери в процессе производства за счет повышения эффективности, сокращения затрат, улучшения качества, сокращения длительности производственного цикла и большей гибкости. На этом уровне компании понимают, что представляют собой основные инструменты оптими-

зации, но применяют их на отдельных заводах, не внедряя последовательно во всей сети предприятий. За счет «быстрых побед» (quick wins) им, как правило, удается сократить затраты на 5–10%, и это немедленно отражается на показателях прибыли. Чтобы перейти на следующий уровень, таким компаниям необходимо найти способ, как сохранить положитель-ные изменения с течением времени и внедрить однородные стандарты на всех предприятиях сети.

Уровень 2: Внедрение системы «бережли-

вого производства». Компании, находящи-еся на этом уровне, входят в число лучших игроков своей отрасли. Они приближа-ются к внедрению интегрированной системы «бережливого производства», охватывающей всю сеть предприятий. В результате они могут сократить затраты, увеличивающие ценность продукта (т.е. все производственные издержки за исключением стоимости сырья и прочих производственных факторов), на 10–15% и свести к нулю потери в процессе производства.

Компании второго уровня зрелости последовательно применяют обычные инструменты, принципы, процессы и систему показателей «бережливого производства». Тем не менее они часто игнорируют критически важные моменты, имеющие отношение к инструментарию, организационной структуре, ресурсам, стимулам, обучению и квалификации персонала. Например, многим компаниям не хватает экспертов в определенных областях знаний, навыков управления проектами, группы по поддержке запуска новых продуктов или четкого распреде-ления ролей и обязанностей. Реализация всех плюсов «бережливого производства» подразумевает и обучение и повышение квалификации персонала в таких областях, как разработка стандартов, использование

T B C G |

инструментов, необходимых конкретной компании, например, анализ потерь, автономная техническая поддержка и постоянная идентификация отходов производства.

Как правило, переход к системе «береж-ливого производства» занимает от трех до пяти лет. Со временем дальновидные компании начинают понимать, что преимущества бережливого подхода можно и нужно распространить за пределы производства.

Уровень 3: Бережливый подход за преде-

лами организации производства. Компа-нии, находящиеся на этом уровне, имеют полное представление о затратах, не уве-личивающих ценность продукции. Они разработали и внедрили такие прогрес-сивные технологии, как сегментация продуктов, стратегия управления произ-водством и ТМЗ, а также рациональное планирование продаж и производства (sales and operations planning — S&OP). С помощью таких передовых инстру-ментов, как спецификация процессов (bill of process — BOP), определены и вне-дрены оптимальные производственные процессы. Эффективность большинства заводов и общая эффективность оборудо-вания (overall equipment efficiency — OEE) соответствует самым высоким мировым стандартам. Производство стало основ-ным источником финансирования роста компании.

Компании, которые стремятся к боль-шему, как правило, проводят последующие мероприятия по оптимизации в сфере административных процессов и обслужи-вания, где высокие накладные расходы могут ощутимо отразиться на прибыли. Однако даже такие сложные функции, как НИОКР и инженерное обеспечение, которые сложнее поддаются стандарти-зации, могут значительно выиграть

от внедрения бережливых принципов и инструментов. Применение оптими-зации в таких областях может принести впечатляющие результаты: сокращение производственного цикла на 40–70%, рост производительности на 15–25% и умень-шение количества ошибок на 50–70%.

Переход с одного уровня зрелости на другой может оказаться сложным. Тем не менее компании всех уровней могут создать значительную стоимость, продолжая работать над внедрением Lean. Некоторое время назад мы отме-тили, что многие компании, которые

стремятся подняться выше первого или второго уровня, начали внедрять более короткие, целенаправленные и эффективные программы оптими-зации. А многие компании третьего уровня используют более широкий спектр продвинутых технологий.

Ориентируйтесь на основы

Опыт BCG утверждает: компании, которые столкнулись с трудностями при переходе на более высокий уровень оптимизации, могут добиться стабиль-ных улучшений, вернувшись к основам и действуя быстрее и в меньших масшта-бах. Проверка состояния дел в ходе быстрой оптимизации (fast lean) и ряд целенаправленных изменений могут существенно повлиять на эффективность и уровень затрат. Компании могут

Компании могут добиться значительной экономии в некоторых областях за несколько недель или даже дней.

| BCG R №

добиться значительной экономии в неко-торых областях за несколько недель или даже дней. Главное — выбрать наиболее эффективные рычаги оптимизации, взве-сить их соотношение и решить, какие из них нужно применить прямо сейчас. Успешная программа быстрой оптими-зации включает следующие рычаги:

• определение приоритетных возмож-ностей в зависимости от времени, необходимого для получения резуль-тата, величины усилий и финансовых выгод;

• концентрация дефицитных ресурсов на приоритетных направлениях для достижения «быстрых побед» (quick wins);

• подготовка скоординированных мероприятий на заводах и в рамках всей производственной сети, чтобы быстро отобрать и внедрить передовые методы в заранее определенных приоритетных областях;

• создание среды, в которой поощряется оперативность и готовность идти на определенные риски.

Как правило, наилучшие возможности для быстрой оптимизации производ-ственных затрат и повышения эффектив-ности встречаются в следующих пяти областях:

• оборудование — сокращение времени простоя станков, более высокое качество технического обслуживания, повышение OEE и увеличение объема выпуска;

• процессы — стандартизация работ, устранение этапов, создающих недоста-точно высокую стоимость, оптимизация рабочего процесса и повышение качества линейного персонала;

• экономичность заготовок — сокращение потерь в результате брака и устаре-вания оборудования;

• логистика — повышение производи-тельности складских помещений и сведение к минимуму транспортных расходов;

• ТМЗ — правильный расчет объемов, новый подход к определению уровней резервного запаса, упорядочение движения материалов и более каче-ственное прогнозирование спроса.

Залог успеха — внедрение небольшого количества специальных инструментов в нескольких высокоэффективных областях. Почти во всех компаниях, с которыми мы работаем, основные возможности «быстрых побед» лежат в области OEE, работы с линейным персоналом и снижения уровня брака. Эти области несложно проанализи-ровать, и проведение необходимых преобразований чаще всего не потребует больших инвестиций. К тому же здесь почти всегда имеются возможности для оптимизации, независимо от того, насколько много или мало внимания компания уделяла им в прошлом.

Например, в ходе работы с компанией по производству промышленных товаров, в которой на каждой производственной

Залог успеха — внедрение небольшого количества специальных инструментов в несколь-ких высокоэффективных областях.

T B C G |

линии работал один оператор, в резуль-тате наблюдений и базового анализа мы обнаружили, что операторы затрачивали много времени на деятельность, которая мало способствовала увеличению стои-мости. После реорга низации рабочих процессов и незначительной модерни-зации производственных линий для более рационального использования рабочей зоны производитель смог поручить обслуживание двух линий одному опера-тору вместо двух, что снизило трудоза-траты на 40%.

При условии правильного подхода мероприятия по быстрой оптимизации могут подтолкнуть программу по внедре-нию бережливых подходов, которая застопорилась на ранней стадии. Эта новая динамика стимулирует персонал и помогает программе войти в режим самостоятельного стабильного развития. Как один из результатов быстрой оптими-зации, значительная экономия затрат может окупить крупномасштабное внедрение принципов «бережливого производства» во всей компании. Нет ничего благотворнее для компании, чем быстрое повышение эффективности, которое могут видеть своими глазами ее сотрудники, и это благоприятно сказывается на уровне прибыли.

Сложные инструменты оптимизации

Многие умелые и опытные менеджеры внедрили программы Lean, которые выходят за рамки базового уровня. Тем не менее даже в этих случаях легко впасть в стагнацию. Процесс изменений идет в верном направлении, но далеко не так быстро, как следует, а то и вовсе стоит на месте. Иногда менеджеры ошибочно полагают, что уже исчерпали все возможности этой программы.

Основная концепция подхода Lean — совершенствование координации и сотрудничества между функциями, и именно этого так трудно достичь даже тем компаниям, которые правильно применяют технологии «бережливого производства». Мы выяснили, что для перехода на продвинутый уровень оптими-зации компании необходимо сконцентри-роваться на ряде сложных инструментов.

Планирование продаж и производства

(S&OP). Цель S&OP — максимально сбалансировать спрос и предложение внутри организации за счет более качественной координации прогнози-рования, внедрения новых продуктов, продвижения товара и других функций с планированием производства и управ-лением ТМЗ и поставщиками. С помо-щью эффективного планирования про-даж и производства можно более четко распределить ответственность за приня-тие решений как на стороне спроса, так и на стороне предложения. При тщательной оценке программ S&OP во многих компаниях мы обнаруживали недостаточную подготовку, наличие коммуникации только на высших уровнях иерархии и отсутствие четко определенных областей ответственно-сти. Руководители хотят верить в нали-чие координации между функциями, но зачастую реальные результаты — это несколько малополезных встреч и отсутствие повышения эффективно-сти. Плохая координация S&OP в одной фармацевтической компании привела к образованию значительной задолжен-ности по заказам, списанию ТМЗ, задержкам поставок и упущенным возможностям реализации. В результате тщательной реорганизации S&OP, которая была внедрена правильными способами и достигла полного разви-тия, валовая прибыль компании увеличилась на 2,5–5%.

| BCG R №

Сегментация продукции и стратегия

управления производством и ТМЗ.

Многие компании применяют одинако-вые стратегии управления производ-ством и ТМЗ для всех продуктов. Однако при дифференцированном подходе к разным группам продукции можно добиться значительных улучшений. Всю продукцию можно разбить по кате-гориям в зависимости от определенных характеристик: технические требования к производству и упаковке (машинные элементы и элементы процессов) и особенности спроса (высокий или низкий спрос, стабильные или непред-сказуемые модели, затраты на производ-ство и стоимость функционирования ТМЗ). Компании, которые имеют ясное представление о собственном портфеле продукции и разрабатывают отдельную стратегию для каждого продуктового сегмента, получают возможность стабилизировать производственный график, что позволяет оптимизировать управление материалами, ТМЗ, трудо-выми ресурсами и активами.

Мы работали с транснациональной фармацевтической компанией, которая испытывала долговременные трудности с выполнением производственного плана в течение пятидневной рабочей недели. В результате возникала незапланиро-ванная необходимость в сверхурочной работе и увеличивались транспортные расходы. После улучшения координации стратегий по управлению производством и ТМЗ с конкретными сегментами продукции компания смогла повысить производительность на 20% за счет сокращения стоимости транспортировки и в то же время улучшить качество обслуживания клиентов.

Спецификация процессов (bill of

process — BOP). BOP — это системный подход к оптимизации производственных

процессов и внедрения единых методов производства. Точно так же, как спецификация материалов опреде-ляет общие стандарты, спецификация процессов описывает единый набор процессов с целью создания единого под-хода для аналогичных производственных линий или заводов, выпускающих похо-жую продукцию. Таким образом, BOP тесно связана с процессом разработки продукта.

Первый шаг к созданию эффективной BOP — это стандартизация процессов верхнего уровня. Для компаний-автопро-изводителей это будет описание порядка следования основных этапов производ-ства и сборки автомобиля: когда и как нужно навесить двери, установить приборную панель и двигатель. Затем — стандартизация каждого шага и всех рабочих компонентов внутри процессов верхнего уровня, например с помощью какого оборудования устанавливается двигатель, где находятся точки крепежа, какие инструменты нужно использовать, а также стандартные трудозатраты на выполнение этих работ. Последний этап — внедрение общих практик на всех этапах процесса. Если в процессе сборки применить передовые методы (например, поместить контейнер с заранее подо-бранными деталями внутрь автомобиля, который движется вдоль конвейера, чтобы сократить перемещения опера-тора), это поможет внедрить едино-образную организацию работы на всех производственных линиях и заводах компании.

Одной промышленной компании, с которой работала BCG, удалось сократить затраты на освоение новой продукции на 5–10%, повысить внутреннее и внешнее качество на 5–10% и снизить капитальные затраты на 10–15%.

T B C G |

Извлечь максимум из того, что уже имеетсяЧасто даже успешная программа модернизации имеет нереализованный потенциал, что означает значительные возможности для компаний, которые готовы работать над координацией работы всех функций. Мы предлагаем менеджерам, которые обдумывают дальнейшие шаги в этом направлении, ответить на следующие вопросы:

• Соответствует ли ожиданиям работа производственной системы? Она функционирует последовательно и эффективно на всех предприятиях сети или же стоит вернуться к основам?

• Компании удалось повысить произ-водительность, но для достижения целевых показателей по улучшениям все еще необходимы капитальные затраты?

• Передовые практики определены в отдельных областях, но отсутствует их эффективное использование во всей организации?

• Часто ли планирование продаж и произ-водства является нескоординированным? Эффективна ли действующая программа?

• Применяется ли одинаковая стратегия управления производством и ТМЗ ко всем видам продукции?

• Действительно ли нам удалось создать устойчивую культуру постоянного совершенствования?

Сегодня руководители компаний рабо-тают в условиях нехватки денежных средств и ресурсов. Вероятно, макро-экономические факторы, вызвавшие эту ситуацию, будут только усиливаться в ближайшей перспективе.

Мы выяснили, что во многих компаниях действующие программы оптимизации — как базовые, так и продвинутые — являются недостаточно освоенным ресурсом. При этом существуют инструменты для полной реализации их потенциала и создания стоимости, не требующие крупных затрат. Компании могут получить значительные преимущества, если воспользуюся этими инструментами. ■

T B C G |

От функций поддержки во многом зависит способность компании добиваться конку-рентного преимущества. Именно они создают необходимые условия для того, чтобы организации могли искать и находить новые возможности развития бизнеса и оперативно их использовать. Это с их помощью организации успешно управляют затратами, поскольку эти функции отвечают за эффективное управление бэк-офисом и облегчают административное бремя других подразделений.

Однако мы видим, что во многих компаниях функции поддержки страдают либо от недостаточно продуманной системы управления, либо от того, что внимание руководства сосредоточено лишь на затра-тах, что негативно влияет на потенциал создания стоимости. The Boston Consulting Group предлагает целостный подход к опти-мизации работы функций поддержки. В его основе лежит оценка результативности и эффективности их работы, а также специально разработанные инструменты по повышению этих показателей.

Механизмы по созданию нужных квалификаций в организации

Функции, которые не подразумевают непосредственного участия в создании, производстве и продаже продукта

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ФУНКЦИЙ ПОДДЕРЖКИ?Ян Дирк Вайбур, партнер и управляющий директор, глава BCG СНГ

или услуги, — часто их называют общими административными — и есть поддержи-вающие. Речь может идти о расчете заработной платы и бухгалтерском учете, аудите и управлении рисками, корпора-тивном развитии и маркетинге. Другими словами, о процессах, которые помогают руководству управлять бизнесом и реализовывать рыночные возможно-сти. Основная их задача — развивать «метаквалификации» для управления деятельностью различных подразде-лений компании, которые помогают ей в работе на нестабильных рынках или позволяют перейти к новым бизнес-моделям. Отличие метаквалификаций от повседневных рабочих обязанностей состоит в том, что первые направлены на достижение успеха в бизнесе. В случае с новыми продуктами и рынками критиче-ски важные метаквалификации помогают обнаружить, оценить и использовать открывающиеся возможности. Именно функции поддержки должны обеспечить анализ, который в дальнейшем станет основанием для решений руководства. Они также помогут организовать быструю мобилизацию финансовых и человече-ских ресурсов и оперативно активизиро-вать операционную деятельность внутри компании (или с помощью внешних поставщиков). В зрелых организациях метаквалификации включают постоянное

ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА |

| BCG R №

совершенствование процессов, стабиль-ный дешевый доступ к дефицитным ресурсам, координацию и развитое сотрудничество между подразделениями для оптимизации их деятельности и заблаговременной идентификации областей, требующих вмешательства.

Почему функции поддержки не реализуют свой потенциал?

Несмотря на то что функции поддержки играют критически важную роль, руко-водство, как правило, недооценивает их вклад и часто воспринимает их всего лишь как строку «косвенные затраты» в финансовом отчете. Неудивительно, что во время рецессии многие компании прибегают к разного рода сокращениям — как сотрудников, непосредственно обеспечивающих поддержку работы с клиентами, так и специалистов бэк-офиса.

Любопытно, что многим организациям присущи одни и те же типичные струк-турные проблемы:

• Отсутствие четкой миссии. Если миссия функции поддержки сформулирована недостаточно ясно, она не сможет сфокусировать свою деятельность на приоритетных для компании областях.

• Слишком сложная организация. В компа-ниях с усложненной или неясной структурой появляются излишки рабочей силы, возникают конфликты, которые замедляют принятие решений и в итоге мешают применению пере-довых, эффективных методов.

• Неэффективный менеджмент. Как пра-вило, процесс управления внутренними функциями, который включает в себя общие требования к ним и контроль,

не содержит четкого описания источ-ников затрат и стандартов качества.

• Отсутствие контакта с внутренними клиентами. Часто представители функций поддержки забывают уточнить у своих клиентов внутри компании, в чем именно заключаются потребности и приоритеты последних.

• Острая нехватка талантливых сотрудников. Функциям поддержки не хватает квалифицированных профессионалов, чтобы реализовать их потенциал.

• Слишком высокие затраты при низких результатах. Сотрудники бизнес-подразделений нередко отмечают невысокое качество обслуживания, медленную реакцию и бюрократическое мышление поддерживающих функций, притом что уровень затрат очень высок.

В ходе работы с клиентами в России и других странах СНГ, BCG регулярно сталкивается с подобными проблемами, а кроме того присутствуют и местные особенности, дополняющие общую картину. Вот основные.

• Отсутствие надежных внешних поставщиков заставляет держать многие функции внутри компании (in-house), что нехарактерно, например, для западных компаний. Скажем, в банковском секторе это могут быть техническое обслуживание, логистика, колл-центры и разные виды ИТ-поддержки.

• Низкое качество ИТ-платформ приводит к раздуванию штата финансовых отделов. Поскольку различные системы управления данными не сведены воедино, составление отчетов подраз-умевает внушительную ручную работу.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

• Исторически сложившиеся структуры в регионах часто формируют дополни-тельный «иерархический слой». Mногие функции, которые можно и нужно централизовать, остаются фрагментированными.

• Как правило, многие сотрудники бэк-офиса и административный персонал размещены в офисах в центре Москвы, где стоимость аренды очень высока, а не в регионах, что было бы гораздо экономичнее. В то же время следует признать, что в низкозатратных регионах бывает трудно найти квалифициро-ванные кадры.

Очевидно, что лишь тотальное сокра-щение затрат не может решить этих проблем. Что еще хуже, такие меры способны свести на нет все усилия по созданию стоимости.

В современных условиях выигрывают организации, отличающиеся маневрен-ностью и поощряющие сотрудничество между подразделениями, региональными офисами и отделами. Функции поддержки должны развивать сотрудничество, в то же время продолжая предоставлять свои услуги при оптимальном соотно-шении цены и качества. Если коротко, им необходимо повышать собственную результативность и эффективность.

Целостный подход «сверху вниз»

Чтобы достичь высоких стандартов работы функций поддержки, необхо-димо применять целостный подход. Этот подход можно представить в виде пирамиды (см. рис. 1), верхние ярусы которой будут задавать направление развития, а вся структура в целом — описывать инструменты для повышения эффективности и результативности.

Видение и стратегия. Необходимо определить, как каждая функция участвует в реализации стратегии компании и создает стоимость (например, это может быть усиление позиций на быстро-растущем зарубежном рынке или при запуске нового продукта).

Сферы полномочий и управление. Для того, чтобы осуществить стратегию, сотрудники поддерживающих подразделе-ний должны понимать, какие задачи явля-ются приоритетными, и четко определять сферы полномочий относительно каждой из них. Мы объединили виды деятельности функций поддержки в четыре группы:

• Обязательные, то есть необходимые для соблюдения юридических требований или надлежащего корпоративного управления (например, подготовка финансовой отчетности, которая осуществляется за пределами организации).

• Абсолютно необходимые — формулируемые исполнительными органами (скажем, отчеты для руководителей).

• Необходимые — выполняемые по требо-ванию других подразделений (к примеру, отчеты для других подразделений).

• Самостоятельно утвержденные — не подразу-мевающие внутреннего клиента.

Прибегнув к этой классификации, вспомо-гательные подразделения смогут расставить приоритеты и определить уровень обслужи-вания, качество, цену и показатели произво-дительности. Перед каждым действием особенно важно задать себе вопрос: явля-ется ли оно действительно необходимым?

Две верхние части пирамиды представ-ляют общие задачи функциональной единицы; нижние — инструменты для их достижения.

| BCG R №

Трудовые ресурсы и принципы поведе-

ния. Качество кадров и культура, в кото-рой они работают, оказывают глубокое влияние на результативность функции. Слишком часто культура компании не подразумевает наличия предпринима-тельской жилки либо практического операционного опыта, или же строится на концепциях, оторванных от реалий бизнеса. Но она обязана включать в себя необходимое сочетание знаний и навыков — функциональных, непосред-ственно знания профильного бизнеса, межличностного общения, — а также ориентировать на практические резуль-таты и сотрудничество. Помимо этого, функции поддержки должны заранее

планировать, какие технологии и деловой опыт потребуются компании на следующем этапе развития бизнеса.

Организационная структура. Функциям поддержки приходится искать баланс между необходимостью работы в тесном контакте с внутренними клиентами и принципом сохранения максимально простой собственной структуры. Так, управленческие задачи (например стра тегическое планирование HR) должны быть централизованы, поскольку это обес печит соблюдение общекорпора-тивных стандартов качества и внедрение передовых методов. Оказание услуг также не требует полной локализации,


Видениеи стратегия

Эффективность Результативность

Сферы полномочий и управление

Трудовыересурсы

и принципыповедения

Организа-ционная

структура

Процессы Системыи инстру-

менты

Поставщикии снабжение

Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Составные части процесса по достижению высоких стандартов можно представить

в виде пирамиды

T B C G |

поскольку значительная часть админи-стративных видов деятельности (например расчет зарплаты) может быть централизована.

Процессы. Многим компаниям не удается обеспечить стандартизацию процессов и распространение передовых методов во всей организации. Межфункциональ-ные процессы или процессы, охватываю-щие несколько слоев, чаще всего стра-дают от снижения эффективности, поскольку никто не сформулировал их от начала и до конца и не назначил ответ-ственных за управление всеми этапами. Значительно повысить эффективность также можно за счет внедрения принци-пов бережливого производства и реорга-низации трудовых процессов, не инвести-руя в автоматизацию или инструменты организации производства.

Системы и инструменты. Функции под-держки могут использовать свои уникаль-ные навыки и многократно усилить свое влияние с помощью правильно подобран-ных инструментов. К примеру, учет затрат на персонал может производиться только в рамках анализа текущей числен-ности кадров, а может и создавать допол-нительную ценность для компании, если применять способы моделирования спроса и предложения трудовых ресурсов в будущем. Другой пример: краткий, удоб-ный в применении перечень ключевых показателей эффективности (КПЭ), с помощью которых измеряется эффек-тивность функции, является очевидным признаком наличия высоких стандартов.

Поставщики и снабжение. Работа по управлению бизнесом компании должна оставаться внутри компании, административные же услуги могут быть с большим успехом переданы внешним поставщикам. В любом случае, для внедрения целостного подхода, равно

как и высоких стандартов во всех областях деятельности, необходимо участие руководства и сотрудничество между подразделениями.

Эффективность: применение научного анализа к каждому виду деятельности

Мониторинг эффективности подразуме-вает отслеживание конкретных показа-телей — например, таких как численность персонала или общий объем затрат. Напротив, результативность измеряют с помощью качественных критериев. Как и при оценке любой другой деятельности, необходимо пристально следить за теми областями, которые действительно имеют значение для реализации стратегии и достижения приоритетов компании.

Чтобы измерить эффективность, начните с самого простого: определите числен-ность персонала функций поддержки. Вы можете провести сравнительный анализ по этому показателю с другими компаниями данной отрасли, передовыми организациями, а также между разными подразделениями или региональными офисами собственной компании.

Чтобы получить более полную и акку-ратную картину, необходимо понять, чем в действительности заняты сотрудники поддержки, — опираясь не на данные долж-ностных инструкций, а на реальные дела, выполняемые в рабочее время. В этом помогает анализ видов деятельности. Он служит основой для оптимизации с приме-нением стандартизованного подхода BCG (см. рис. 2). При этом даже если вы хотите подойти к этому процессу предельно скрупулезно, то сможете без труда собрать необходимые данные. К примеру, руково-дители департаментов могут сообщить о количестве сотрудников, занимающихся той или иной работой, перечислить

| BCG R №

внутренних клиентов и рассказать об участии внештатных сотрудников.

Анализ по видам деятельности может показать, что реальное положение вещей не совпадает со структурной схемой организации. Он помогает сравнить сопоставимые виды деятельности и функции в рамках всей компании. Помимо этого, такой анализ позволяет менеджерам найти возможности для автоматизации процессов и обмена передовыми практиками.

Оценку по количеству сотрудников на полной занятости необходимо дополнить анализом расходов, который включает затраты на услуги сторонних организаций. Это особенно важно при

сопоставлении затрат в контексте решае-мых задач. К примеру, если функция ИТ передает большую часть задач по разра-ботке приложений и техническому обслуживанию сторонним поставщикам, только полный анализ затрат позволит оценить эффективность этой функции.

Результативность: глазами внутренних заказчиков

Эффективность — это только полдела: успех также зависит от результатив-ности функций поддержки в решении приоритетных вопросов для бизнес-подразделений, которые и являются их внутренним клиентом. Когда сотруд-ники из центрального офиса говорят коллегам в бизнес-подразделениях:

HR

IT

07.00.00.

03.00.00.

02.02.00.02.02.01.02.02.02. 02.02.03.02.02.04.

01.00.00.01.01.00.01.02.00.

02.04.00.

03.04.00.

03.05.00.

07.05.00.

Управление рискамиРазработки для идентификации рисковАнализ рисков (операционные риски, рыночная цена, кредит)Валюты и процентные ставки: хеджированиеУправление операционными рисками

Общее руководствоФункции по управлению лидерствомСекретари и административная поддержка

HR

IT

Управление дебиторской задолженностью

Техническое обслуживание и поддержка приложений

Разработка приложений

Тренинги и повышение квалификации персонала

Организационныеподразделения...

Бизнес-подразделение A

• Руководство• Администрирование

доступа пользователей• Анализ рисков• Операции со счетами

• Техническое обслуживание и разработка приложений

• Администрирование доступа пользователей

• Тренинги

Финансы

1,5 ставки

1 ставка

1 ставка

1 ставка

0,5 ставки

1 ставка

2 ставки

2 ставки

3 ставки

3 ставки

4 ставки2,0 ставки

3,0 ставки

...подверга-ются

анализу...

...согласно подробному списку видов деятельности

Источник: анализ BCG.Примечание: единица — штатная единица (FTE).

Рис. 2. Анализ по видам деятельности применяется к широкому спектру функций


T B C G |

«Мы здесь для того, чтобы вам помочь», их зачастую встречают с недоверием.

Чтобы получить действительно полезные сведения о том, как оценивают внутренние клиенты квалификацию, оперативность, качество работы и понимание приоритетов сотрудниками функций поддержки, необходимо прово-дить регулярные опросы. Также нужно использовать и другие КПЭ. К примеру, в оценку подразделения управления персоналом можно включить позицию компании в рейтинге работодателей, количество заявлений о приеме на работу, оставшихся без ответа, и срок заполнения вакансий. Этот пример иллюстрирует классическую ловушку, в которую попа-дают многие компании: им проще урезать направления, способствующие созданию стоимости, чем административные. Никто не захочет ущемить отдел по начислению заработной платы из опасений, что сотрудники могут полу-чить ее с задержкой. Поэтому кажется, что легче провести сокращения в таких областях, как отдел по развитию сотруд-ников, даже несмотря на разрушительный долгосрочный эффект от таких мер.

Мы считаем, что организациям необхо-димо использовать многомерный подход для анализа работы функций поддержки, чтобы выяснить актуальные проблемы каждой из них. Полную достоверную картину нельзя получить с помощью лишь какого-то одного типа оценки. Следова-тельно, коренные причины возможных проблем невозможно выявить в резуль-тате одностороннего анализа.

Инструменты повышения эффек-тивности и результативности

После комплексной оценки функций поддержки можно с помощью методов по повышению эффективности и результа-

тивности перейти к работе в секторах корпоративной пирамиды. Как правило, это делается тремя разными способами, каждый из которых подразумевает особый набор инструментов. (см. рис. 3)

Часто первопричины проблем с каче-ством кроются в недостаточной квали-фикации сотрудников, изъянах органи-зационной структуры или скудном приме нении эффективных инструментов. Все это ограничивает способность подраз-деления осуществить даже очень четко сформулированную миссию в рамках своих полномочий. В этом случае нужно внедрить ряд мер, направленных на повы-шение качества кадров (например, более эффективно управлять развитием сотруд-ников), совершенствование организации (скажем, пересмотр схемы должностных функций) и систем (к примеру, улучшение инструментов повышения эффективности и результативности, определение набора нужных КПЭ).

При этом даже если функция работает хорошо, не исключено, что она создает стоимость по слишком высокой цене. Типичные ошибки, которые влекут за собой рост расходов, — это поручение одних и тех же заданий нескольким сотрудникам, слишком продолжительные процессы и неэффективное использо-вание внешних поставщиков. Улучшить ситуацию можно, например, снижая уровень обслуживания, реорганизуя функции, оптимизируя рабочие процессы или объединяя несколько видов деятель-ности в общие центры обслуживания.

Практические советы

• Добивайтесь, чтобы руководство согласовывало цели в самом начале процесса. Это позволит гарантировать его заинтересованность, когда станут видны последствия изменений.

| BCG R №

• Соберите точки зрения всех заинтере-сованных сторон (поставщиков и полу-чателей услуг, тех, кто будет управлять, и тех, кем, собственно, руководят).

• Оценивайте функции комплексно, а не с точки зрения какого-либо одного фактора — например, вида деятель-ности, так как такой подход не дает объективной картины.

• Используйте для сравнения внутренние и внешние примеры лучшей практики, а также качественные оценки из интервью и опросов заинтере сованных сторон.

• Оценивайте расходы, отталкиваясь непосредственно от их источника. Можно сокращать только прямые

траты, косвенные же — это те же самые перераспределенные прямые, поэтому сокращение косвенных трат не принесет желаемого результата.

• Заставьте менеджеров функций поки-нуть зону комфорта, ставя перед ними более амбициозные цели.

• Если цели поставлены, не меняйте их и идите прежним курсом, даже несмотря на возможное сопротивление менеджеров.

• Переводите общие задачи на более глубокий уровень детализации, включа-ющий конкретные подробно описанные действия, которые поддаются оценке и контролю.

Видениеи стратегия

Эффективность Результативность

Сферы полномочий и управление

• Разработка видения• Стратегия функции

• Роль центра• Сфера полномочий функции

Кв. 4 Кв. 1 Эффективность (по сравнению с бенчмарком)

Оптимизация по видам деятельности

• Лидерство • Управление

потенциаломсотрудников

• Заинтересо-ванность

• Разработка видения• Стратегия функции• Роль центра• Сфера полномочий

функции

• Развитие сотрудников• Организационные

инструменты• Схема должностных

функций• Функциональные

инструменты• КПЭ и панели

мониторинга

• Оптимизация по видам деятельности

• Соглашения об уровне обслуживания и его снижение

• Объединенное обслуживание

• Организационные инструменты

• Экономное администри-рование и оптимизация процессов

• Аутсорсинг и офшоринг

Должностные функции

Структура проблемы

Набор инструментов

Качество

Затраты

• OrgBuilder• Схема

должностных функций

• Объединенное обслуживание

• Экономное администри-рование

• Проверка использова-ния передо- вых методов

• Соглашения об уровне обслуживания

• КПЭ и панель мониторинга

• Инструментыдля функций

• Аутсорсинг и офшоринг

• Управление поставщиками

Трудовыересурсыи принципыповедения

Организа-ционнаяструктура

Процессы Системыи инстру-менты

Поставщикии снабжение

Источник: анализ BCG.Примечание: КПЭ — ключевые показатели эффективности; Кв. — квартиль.

Рис. 3. Набор инструментов для решения трех групп проблем


T B C G |

• Реализуйте задачи, приносящие быстрые результаты — quick wins, но в то же время упорно работайте на долгосрочную перспективу.

• Разъясняйте сотрудникам не только суть изменений, но и их причины.

• Удерживайте внимание высшего руководства, демонстрируя ему связь успехов реструктуризации с оценкой эффективности.

Не соглашайтесь с текущим поло-жением дел. Совершенствуйте реальность

Деятельность функций поддержки абсолютно непрозрачна для большинства представите-лей высшего руководства. В основе суждений генерального директора и других руководите-лей может лежать опыт личных отношений с людьми, отвечающими в компании за финансы, управление кадрами или инфор-мационные технологии. Но, помимо этих отношений, как эти подразделения в широ-ком смысле взаимодействуют с другими в рам-ках всей организации? Является ли подразде-ление компактным или раздутым? Добивается ли поставленных целей? Координирует ли свою работу с деятельностью бизнес-единиц или работает в отрыве от остальных?

Нельзя игнорировать существующий раз-рыв между желаемым — и действительным положением дел в вопросе создания стои-мости функциями поддержки. В центре нашего подхода к устранению этого раз-рыва лежит анализ, основанный на фактах и применении выверенных реалистичных показателей, с помощью которого можно оценить и значительно усовершенствовать функции поддержки. Изучение разносто-ронних измерений позволяет увидеть полную, неусредненную картину, что помо-гает компаниям устранить проблемные области точно направленными мерами.

Мы успешно применяли этот подход в работе с многочисленными клиентами из различных отраслей экономики (горно-добывающая, телекоммуникации, банков-ская, фармацевтика, нефтедобывающая). Как правило, их экономия достигала 10–30%, причем в большинстве случаев результаты приближались к верхней гра-нице. В работе со многими организациями из стран СНГ мы учитывали, что необхо-димо найти компромисс между сокраще-нием расходов и ростом бизнеса. Надо понимать, что тезис, согласно которому активное развитие при заморозке трат автоматически приведет к росту эффек-тивности, неверен: необходимо усовер-шенствовать базовые процессы и увязать создание стоимости (и финансовые результаты) с потребностями компании.

Два основных критерия — эффектив-ность и результативность — формируют полноценную картину в рамках каждой функции поддержки. Анализ первого демонстрирует масштаб и указывает на зоны потерь, второго — позволяет обнаружить слабые стороны в управле-нии, включая лидерские компетенции, вовлеченность сотрудников, стратегиче-ские приоритеты. Совокупно два этих критерия помогают понять, в каких случаях функции поддержки действи-тельно создают стоимость, и когда им это не удается. В последнем случае с помощью данных критериев можно выработать конкретные меры для улучшения ситуации. Такой подход не только обеспечивает сокращение затрат, но и ведет к общему улучшению результатов деятельности и достиже-нию более высокого качества, согласо-ванности процессов, а также формирует четкие сферы полномочий для каждой функции. В итоге компания более успешно и уверенно преодолевает стоящие на ее пути проблемы и слож-ные задачи сегодняшнего дня. ■

T B C G |

Оскар Хартманн создал едва ли не самый громкий и успешный проект в российском Интернете за последние годы. В 2008 году, в самый разгар кризиса, он основал шопинг-клуб с оригинальной бизнес-моделью. Это был KupiVIP, который постепенно стал ключевым игроком на рынке электронной коммерции России. В 2011 году магазин привлек 55 млн долларов инвестиций — рекордный объем в истории Рунета. О том, как возникла идея интернет-бизнеса и каким путем пойдет его развитие дальше, Оскар рассказал в интервью BCG Review.

BCG Review: Вы не так долго проработали в The Boston Consulting Group. И все-таки, скажите, вам как-то помогает тот опыт?

Оскар Хартманн: В любом случае да. Я прошел множество «фильтров», пока добрался до BCG, но зато потом это был знак для многих. Для тех же инвесторов, с которыми мне на каком-то этапе пришлось очень плотно общаться.

BCG Review: А как вы попали в BCG?

Оскар Хартманн: В Германии, куда я перебрался из США, я закончил лучший университет, WHU, после чего у меня было время хорошенько подумать о своем будущем. Я брал свои фотографии и разглядывал их: пытался понять, где был счастлив. И как-то так оказалось, что много «счастливых фотографий»

ЭНЕРГИЯ, СКОРОСТЬ, ДИСЦИПЛИНАИнтервью с Оскаром Хартманном, генеральным директором KupiVIP.ru

пришлось на Москву. И мы поехали в Россию, где я устроился в BCG.

BCG Review: Когда это было?

Оскар Хартманн: Шел 2007 год. Оказав-шись в России, я быстро понял, что здесь очень много чего не хватает — я имею в виду Интернет. Я много думал, анализи-ровал: куда же мне дальше двигаться? В бизнес или все-таки в консалтинг? Могу сказать, что это не всегда хорошо, когда все двери открыты.

BCG Review: Слишком большой выбор.

Оскар Хартманн: Да. И есть ощущение, что при любом раскладе ты что-то теряешь. Но это неправда, на самом деле, сделав верный выбор, ты выиграешь. Спустя короткое время я принял решение. Российский Интернет к тому моменту насчитывал 30 миллионов пользователей, и было очевидно, что скоро там будут все 90 миллионов. Я видел, что в ближайшие годы число транзакций на рынке вырастет в 10 раз. Для меня это был шанс стать крупным игроком. Кроме того, ситуация вообще сложилась очень интересная: все занимались онлайн-бизнесом, но почти никто не пытался строить компанию с большим бэкендом, с серьезной офлайн-составляющей, как, например, это делал OZON. Весь офлайн сводился, по сути, к посылкам. Я тогда сделал файл: свел воедино бизнес-модели, которые

A |

| BCG R №

применяли к тому моменту в России, и те, которых здесь еще не было. Не знаю, сколько сайтов я отсмотрел тогда — собирал интересные идеи. При этом мне хотелось построить компанию, которая отличалась бы с точки зрения позиционирования от существующих игроков, которые в основном ориентиро-вались на богатых людей. Я искал что-то,

что было бы сфокусировано на рядовом потребителе. Меня это удивляло — приехав в Россию, я как будто стал менее интересен продавцам. В Германии была совсем другая ситуация.

BCG Review: То есть потребитель был интересен всем?

Оскар Хартманн: Да, компании в Германии тебе говорят: «Ты можешь позволить больше, чем тебе кажется». Когда мы с женой впервые обустраивали квартиру, у нас не было практически никакого бюджета, мы были студентами. Но в магазине нам говорили: мы знаем прекрасного производителя из Испании, очень красиво и совсем недорого. В России нас с такими деньгами просто отправили бы восвояси.

BCG Review: Получается, вы решили работать с потребителями, которых, по сути, не принимали во внимание?

Оскар Хартманн: Мне хотелось создать компанию, которая как бы поднимала человека наверх, говоря: «Ты можешь жить лучше, чем тебе кажется».

Потому что многие в России думали: «В торговых центрах дорого, я пойду на рынок». Я планировал дать им больше возможностей с помощью технологий, Интернета. И тут я увидел бизнес-модель Vente-Privee (международный сетевой шопинг-клуб, дающий возможность его членам покупать люксовые товары со скидкой. — Прим. ред.), и меня осенило — это было ровно то, что я искал! Становясь членом сообщества, ты мог покупать большие бренды с дисконтом в 70%. Это значило, что каждой девушке можно было сказать: «Присоединяйся к нам, и ты будешь одеваться, как звезда».

BCG Review: Каковы были риски? Все-таки речь шла о новом бизнесе, да еще и в России.

Оскар Хартманн: Никто не верил в эту бизнес-модель — вообще!

BCG Review: А как же деньги?

Оскар Хартманн: Это к вопросу о рисках. Мы жили в маленькой однокомнатной квартире недалеко от Даниловского рынка. У меня был маленький ребенок, ему тогда было шесть месяцев. Мы делали вещь, которая могла оказаться невостре-бованной. Но я-то знал, что миллионы людей по всему миру поверили в эту модель и она имеет право на жизнь в России. Основываясь на ней, мы и конструировали свой бизнес. Причем сразу, а не по частям, как это часто бывает. Я даже повесил у себя портрет Наполеона, который действовал именно так — без компромиссов.

BCG Review: Все или ничего.

Оскар Хартманн: Да, я даже ушел из BCG в свой день рождения, 14 мая 2008 года. KupiVIP зарегистрировали 15 мая.

Я искал что-то, что было бы сфокуси-ровано на рядовом потребителе.

| A

T B C G |

ОСКАР ХАРТМАНН БИОГРАФИЯ

Родился в 1982 г.

г. Джамбул, Казахстан

ОБРАЗОВАНИЕ

• 2004–2008 диплом по специальности «Международный

менеджмент», WHU (Wissenschaftliche Hochschule für

Unternehmensführung), Валлендар, Германия

• 2006–2007 обучение по обмену: Havaii University (Гаваи),

Финансовый университет при правительстве РФ

(Москва, Россия)

ОПЫТ РАБОТЫ

• 2010 — настоящее время соучредитель Fastlane Ventures

• 2010 — настоящее время соучредитель и генеральный директор KupiVIP.ru

• 2008 — младший консультант BCG

Первая тысяча наших пользователей не поверила в нашу идею. Эксперты и аналитики мне тогда говорили: «Оскар, весь онлайн-рынок одежды — это всего 10 миллионов долларов. Зачем тебе это? На уровне логики они были правы: рынок был совсем небольшим, есть нужная нам ниша или нет — было абсолютно неясно.

Меня очень удивляло, что даже некоторые наши сотрудники не верили в идею. В какой-то момент я позвонил своему брату: «Виталий, я без тебя не смогу построить фирму. Ты мне нужен». Он бросил все в Германии, продал свои магазины, приехал сюда. Но даже он меня полгода убеждал, что мы не должны делать закрытый шопинг-клуб, нам надо просто выставить товар онлайн. Почему? Потому что поставщики приходили к нам и спра-шивали: «Почему акция идет лишь один день?» В общем, было много соблазнов, но я не отступал ни на шаг от концепции.

Кстати, я побывал тогда в европейских компаниях-лидерах: посетил Brands-4friends в Германии, а во Франции основатель Vente-Privee мне всю

компанию показал. Увиденное я полностью реплицировал здесь, даже то, чего я тогда до конца, может, и не понимал, например проектный отдел.

Я верил в модель и в российских потребителей и не сомневался, что Интернет станет все больше влиять на качество жизни.

| BCG R №

BCG Review: На чем же основывалась ваша уверенность?

Оскар Хартманн: Я верил в модель и в российских потребителей и не сомне-вался, что Интернет станет все больше влиять на качество жизни. В свое время я сделал 50 интервью с ведущими немец-кими компаниями и с того момента знаю, что компания, которая может создавать добавленную стоимость на более чем трех развитых рынках, будет успешна и на развивающихся. Бизнес-трансфер для меня совершенно точно был самым быстрым способом создать крупную фирму, особенно учитывая, что мы говорили о позиционировании, которого вообще не было в стране. Мы сказали всем женщинам: «Стань членом клуба, и тебе будет доступно многое».

BCG Review: Как вам удалось быстро собрать команду?

Оскар Хартманн: Шел кризис. KupiVIP запустился как раз в тот день, когда люди начали прыгать из окон на Уолл-стрит. Для нас же ситуация с кадрами была хорошая. Мы искали и находили нужных людей. Другой вопрос, что не все готовы работать в стартапе.

BCG Review: Сколько человек было в первой команде?

Оскар Хартманн: Пятнадцать. Вот у меня фотография на столе: сняли 300 метров, купили четыре стола в IKEA. И вперед. Конечно, некоторые люди, которые приходили в компанию, где посреди комнаты сидел я и расска-зывал, что буду «строить Интернет», разворачивались и уходили. Мало кто готов был. Многие пришли ради денег, а не для того, чтобы участвовать в перспективном интересном проекте. Я спрашивал: «Что возьмете — 60 тысяч

рублей в месяц и 5% компании или просто 80 тысяч рублей?» Все выбирали деньги. А через полтора года прихо-дили и говорили: а помнишь, ты тогда говорил что-то о 5%? Но рынок труда был хороший — лучше, чем сейчас.

BCG Review: А сейчас почему плохой — потому что интернет-рынок поднялся?

Оскар Хартманн: В том числе. Сегодня мы в неделю нанимаем пятнадцать сотрудников! И так уже год.

BCG Review: Такая большая текучка?

Оскар Хартманн: Да нет, просто у нас 800 сотрудников уже, мы большие. Сейчас мы меньше будем набирать народу, но тем не менее все еще очень не хватает квалифицированных кадров. В Интернет пришли большие деньги, но людей, которые могут ими управ-лять, мало. Именно поэтому с 2008 года зарплаты программистов выросли в три раза, маркетологов — в пять раз.

На самом деле это безумие, потому что борьба за кадры становится нездо-ровой, а последние все еще оставляют желать лучшего. Нужно брать людей, у которых максимальный шанс врасти в свою роль. Вырастают не все, конечно, поэтому HR-департаментам приходится не брать готовых людей, а «делать» их. Вот мы создаем «звезд» завтрашнего дня, потому что сейчас их пока нет. А вот через пять лет будет много — тех, кто построил OZON, KupiVIP, Wikimart. Наших сотрудников «хантят» постоянно.

Мы создаем «звезд» завтрашнего дня, потому что сейчас их пока нет.

| A

T B C G |

BCG Review: Как удерживаете?

Оскар Хартманн: Надо давать человеку расти. Он должен видеть перспективы внутри компании. Все просто: людям нравится учиться, они хотят, чтобы их финансовые проблемы были решены, они хотят чувствовать себя комфортно.

BCG Review: При этом вы часто лично проводите интервью.

Оскар Хартманн: Я очень много изучал этот вопрос. Рекрутинг — крайне важная вещь. Могу сказать, что всегда слежу за тем, что происходит в рекрутинге, маркетинге, consumer behavior, ну и, конечно, за тем, что творится вокруг электронной коммерции. Что касается работы с людьми, то здесь надо выбрать свою философию, ведь нет единственно правильного решения, в отличие, например, от физики, которую я тоже очень люблю (на столе у Оскара лежит толстая книга по физике. — Прим. ред.). Вот надо, допустим, построить мост из точки А в точку B. Даешь своим инженерам эту задачу, и если они ее успешно решают, то мост будет стоять сто лет. В HR ситуация в принципе похожа: тоже надо найти человека, который, условно, спроектирует мост. Вот только success rate здесь не 100, а 10%. При этом цена ошибки не меньше! В книге BCG How to Hire People черным по белому написано: «После двадцати лет изучения рекрутинга я теперь одно-значно могу сказать — формулы нет».

BCG Review: Но ведь у вас есть какие-то свои методы?

Оскар Хартманн: Просто ты выбираешь собственную философию, в которую веришь, и идешь вперед. Я использую стресс-интервью, на собеседовании

всегда разбираю ситуацию глубоко, чтобы понять, как человек мыслит. Почему он принял такое решение? Что говорили близкие и как он вел себя? И буду копать, копать и копать. Сritical instance всегда дает больше, чем рассказы в духе «ой, потом была Испания, а затем MBA». Мне гораздо интереснее разо-брать одну конкретную ситуацию, чем изучать карьерные передвижения. Всегда пытаюсь понять, как собеседник видит будущее, какие цели себе ставит, пони-мает ли, чем хочет заниматься. Очень не люблю, когда люди говорят в духе

«еще не знаю…». С одной стороны, мне нравится креативность, с другой — важно, чтобы человек базовые решения в своей жизни принял. Потому что он знает, что сделает его счастливым, а что нет. С таким приятно работать. Мне не нравятся «художники, которые постоянно в поиске себя».

И еще я всегда проверяю университет-ские знания. 90% людей не могут отве-тить на любые базовые вопросы. Недавно пришел выпускник физфака МГУ — не мог посчитать, сколько секунд будет лететь до земли камень, брошенный с высоты 100 метров. Так вот, я никогда не возьму человека, который наплева-тельски относится к своему образованию. Это очень хороший тест.

BCG Review: Допустим, перед вами два резюме — одно идеально подходит, а другое — нет. Но после разговора

Какой бы тщательный отбор ни был, успешны только около 10% кандидатов.

| BCG R №

с претендентами вы понимаете, что второй вам нравится больше. Что будете делать?

Оскар Хартманн: Обоих возьму. Какой бы тщательный отбор у тебя ни был, успешны только около 10% кандидатов. Оценить человека можно, лишь увидев его в бою. Знаете, я недавно прочитал книгу о том, как отбирают пилотов в армию. Концентрация там важна в трех вещах: энергия, скорость, дисциплина. Мне, с моим предпри-нимательским подходом, это очень близко — когда я делаю job offer, даю совсем немного времени на раздумья. Утром поговорили, вечером нужно давать ответ.

BCG Review: А если кандидат очень квалифицированный, но не соответствует вашим критериям?

Оскар Хартманн: Боюсь, ему будет не очень комфортно у нас работать. Вообще, это непростой вопрос: иногда так «болит», что берешь человека, даже если не уверен. В любом случае, у нас есть ценности, которые прописаны, и мы хотим, чтобы все сотрудники их разделяли. Я как основатель компании должен формировать единую культуру. Все люди разные, конечно, но есть базовые вещи для нашей компании. Поэтому если кто-то привык сначала изучать вопрос полгода, а потом принимать решения, то ему будет не очень комфортно у нас работать. Это значит, что я не могу взять такого человека. Я, кстати, действительно провожу очень много интервью. Каждый четверг — целый день, с утра до вечера. К слову, спрашиваю не только по нашему бизнесу что-то, задаю и вопросы по макроэкономике.

BCG Review: Наверное, вам тоже прихо-дится сталкиваться с такими типичными

для бизнеса электронной коммерции проблемами как логистика, качество обслуживания клиентов. Как вы их решаете?

Оскар Хартманн: Логистику сами строим, на всю страну. 80% посылок доставляем своими силами. Склады тоже создаем. Все сами на самом деле.

BCG Review: Второй вопрос, очень острый для вашего бизнеса, — это работа с потребителями. Как вы его решаете?

Оскар Хартманн: У нас практически все службы in-house — колл-центр, склады, доставка. Поэтому мы контролируем процессы, связанные с customer service. Так, кстати, многие поступают на нашем рынке — чтобы ни от кого не зависеть. А независимость очень дорого стоит.

Не могу сказать, что это на сто процентов правильная стратегия. Конечно, многие вещи можно отдавать на аутсорсинг — все, что не касается основы бизнеса.

BCG Review: Какой совет вы дали бы сегодня молодому предпринимателю?

Оскар Хартманн: Я уже на самом деле об этом сказал: надо четко понимать, что именно и для чего ты делаешь. И приго-товиться к марафону и к тому, что низко висящих фруктов не будет. Это посто-янный стресс. Что еще важно, так это выбрать сферу деятельности, в которую

Интернет — до сих пор та сфера, в которой можно начать практи-чески без стартового капитала.

| A

T B C G |

реально веришь. Бизнес ради бизнеса — я в это не очень верю. Должно быть что-то кроме денег, что тебя драйвит. Пройти через все проблемы, если у тебя нет стопроцентного убеждения, что твое дело имеет будущее, имеет право на жизнь, создает ценность для потреби-теля и общества, невозможно.

BCG Review: А какой нужен стартовый капитал?

Оскар Хартманн: С одной стороны, дешево может стоить только бизнес-модель будущего, где конкуренции еще нет. С другой, Интернет — до сих пор та сфера, в которой можно начать практически без стартового капитала. Я вот периодически встречаюсь с ребятами из пригорода Киева, которые основали Товары и услуги.ru, имея минимум ресурсов. Так вот, за два года они построил бизнес, который продали за 10 миллионов долларов. Для Интернета это нормальная история. Но в любом случае это касается старта, потому что рано или поздно, для того чтобы создавать ценность, ресурсы понадобятся. Допустим, чтобы получить качественную команду, сейчас нужно минимум 100 тысяч евро в месяц.

Вообще, чтобы создать хорошую компанию, понадобится четыре вещи: идея, деньги, предприниматель и собственно execution. Люди любят обсуждать в основном первые две. Это довольно странно, так как здесь нет того, что мы называем bottleneck, — нет проблем с наличием ни тех ни других. Сейчас, например, на рынке много денег, которые люди хотят вкладывать в Интернет. Идеи тоже есть. Помните, я в начале рассказывал про список идей? Так вот, половина мыслей оттуда еще никем не реализована. Но вот если взять еxecution — им вообще никто не хочет заниматься. Вчера ко мне приходил

один парень, который планирует делать start-up. Я спрашиваю: «У тебя есть идеи?» Он назвал мне несколько. Я, говорит, хочу делать все сразу, а потом стать инвестором. То есть никто не хочет что-то создавать, работать. А ценность ведь создается только в execution и предпринимательстве. Деньги придут к тому, кто скажет, например: «Мне не нравится, что салоны красоты в России такие дорогие. Хочу создать сеть, которая за полцены обеспечит лучший сервис. И я собираюсь работать над этим ближайшие десять лет». Но таких людей нет. Все хотят стразу стать инвестором или советником.

Никто не хочет идти разбираться на склад, потому что там что-то сломалось. Поэтому, когда такие профессионалы все-таки появляются, инвесторы буквально на них бросаются. А потом именно их бизнесы оценивают в 30 или 50 миллионов долларов. Но каждая история успеха — это непрерывный бег марафонца.

BCG Review: Вы привлекли одни из самых значительных инвестиций в Рунете. Как вам это удалось?

Оскар Хартманн: На самом деле это нехитрая формула. Была большая идея, которой я был готов заниматься сколько угодно долго. Работа инвестора заключа-ется как раз в том, чтобы они находили таких предпринимателей. Я знаю венчурных капиталистов, у которых в кабинетах висит табличка со словами: «We believe in founders, try to build up a new market». Так и есть. Поэтому, когда

Ценность создается только в execution и предпринимательстве.

| BCG R №

меня спрашивают, как познакомиться с инвесторами, я отвечаю: это легко, потому что отыскать правильного предпринимателя — их цель. Ну, то есть бывает, конечно, что компания не может «поднять капитал», но это, как правило, говорит о проблемах с видением — слишком краткосрочный взгляд в будущее или недостаточно масштабный. Мы с самого начала делали «белую фирму» по всем правилам. А самое важное — это доверие между предпринимателем и инвестором. Отсутствие доверия — огромная проблема.

Возвращаясь к вашему вопросу: могу сказать, что мои первые инвесторы зарабо-тали очень много денег. И моя первая команда, часть которой продала свои доли. Меня это очень радует. Мало кто готов участвовать в действительно новом проекте. Первые два с половиной года я работал как сумасшедший, а потом первый раз поехал в отпуск. Там у меня появилось время спокойно подумать. Я вспомнил, что когда запускал KupiVIP, то четко понимал: «Если я сегодня этого не сделаю, завтра кто-то другой сделает». Я посмотрел на свой файл с идеями — их было пять, и ни одну в итоге никто так и не реализовал. То есть модель Zappos, которая приносит миллиард долларов в год и работает в Германии, во Франции, в Бразилии, — ее до сих пор нет в России. При этом в стране активно работает около 50 фондов. В чем проблема? Нет доверия. Люди, у которых есть деньги, в основном дают их своим протеже. Предприниматели же видят в shareholder agreement только подводные камни, они не понимают своих прав при общении с инвестором. За 2007–2010 годы было создано катастро-фически мало компаний… В 2006 году говорили — мало пользователей, в 2008 говорили — мало интернет-продаж, сейчас находят какие-то другие причины. Ну, например, мало поставщиков. Всегда

есть какие-то объяснения. Поэтому сложные модели вообще никто не делает, все делают только простые. Обо всем этом я и думал в отпуске. И в итоге потратил это время на концепцию компании, которая будет аккумулировать идеи, деньги, предпринимательский опыт и execution и продавать пять качественных проектов в год с очень коротким time-to-market. Так появился акселератор Fast Lane. Сейчас там уже девять компаний с положи-тельным оборотом. Как это работает на практике? Мы брали молодых талант-ливых ребят и старались сделать из них предпринимателей, давая им все возмож-ности для того, чтобы растить проект. То есть это такой предпринимательский фонд. Не всегда, конечно, все получается так, как мы хотим, но в целом мы довольны результатом.

BCG Review: Скажите, а много было попыток скопировать модель KupiVIP?

Оскар Хартманн: Очень. Теперь в России есть двадцать шопинг-клубов. И они продолжают и продолжают появляться. Есть целые компании, которые взращи-вают такие стартапы. Грядет гиперконку-ренция. То же самое было с Groupon: сначала он был один такой, а сейчас как минимум шесть крупных игроков, работающих по этой модели, которые очень мощно идут.

BCG Review: Как подготовиться к этой гиперконкуренции?

Оскар Хартманн: Надо работать, форми-ровать вокруг себя пул талантливых людей, которые тебе доверяют и которые формируют видение компании и верят в будущее России. Я сам беру таких людей, да и моя собственная цель не сводится к тому, чтобы просто заработать еще один миллион. Как готовиться? Нужно быть сильным и смелым. Могу сказать

| A

T B C G |

точно, что осторожная стратегия — типа «давайте сначала протестируем, а потом попробуем» — здесь не работает.

BCG Review: Оскар, скажите, что для вас самое большое достижение на сегодняшний день?

Оскар Хартманн: Конечно, семья. Еще в 2007 году я поставил себе 10 целей. На первом месте было сделать так, чтобы моя жена была счастлива,

а еще я хотел сына и дочку. В том же году у меня родился сын, а в этом — дочка. Это и есть самое большое дости-жение. Если бы этого не было, осталь-ное потеряло бы смысл. Если говорить о нашем бизнесе, то мне нравится, что мы смогли построить хорошую компанию, отличную команду, сумели добиться многого. Как бы то ни было, теперь нужны новые цели. Ну, напри-мер, увеличить число посылок с 2 до 20 миллионов в год. ■

T B C G |

ГМК «Метинвест» — крупнейший произво-дитель железорудного сырья в Украине. По версии Всемирной ассоциации произво-дителей стали, этот холдинг занимает 26-е место среди металлургических компаний планеты. При этом образована группа была всего пять лет назад. Как за столь недолгое время был проделан такой большой путь, с какими трудностями сталкивалась компания и как собирается и дальше завоевывать мировые рынки, рассказывает генеральный директор ГМК Игорь Сырый, который работает в ней с момента основания.

BCG Review: За относительно короткое время «Метинвест» стал крупнейшей металлургической компанией в Украине. Расскажите, пожалуйста, как развивался бизнес все эти годы.

Игорь Сырый: Действительно, «Метин-вест» молодая компания, в этом году мы отпраздновали пятилетие. Но фундамент этого бизнеса закладывался гораздо раньше, еще в «Систем Кэпитал Мэнед-жмент», и я принимал в этом непосред-ственное активное участие.

Изначально у СКМ были только метал-лургические и коксохимические произ-водства. Впоследствии было принято правильное стратегическое решение инвестировать в создание вертикально интегрированной цепочки. Мы раньше других увидели потенциал роста стои-мости горнодобывающих и угольных

«МЕТИНВЕСТ»: УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМИнтервью с Игорем Сырым, генеральным директором ГМК «Метинвест»

активов и приобрели Северный и Центральный ГОКи, а также «Краснодонуголь».

Кроме того, в отличие от других метал-лургических групп, мы уделили большое внимание созданию прозрачной юриди-ческой структуры владения и корпора-тивной отчетности. Это, в свою очередь,

позволило нам стать одной из первых компаний из Украины, которая получила доступ к публичным рынкам капитала. Это дало нам необходимые финансовые ресурсы для того, чтобы ускорить развитие. Вот такой мощный фундамент мы заложили изначально. Мне кажется, это было основным фактором будущего успешного роста.

Следующим большим этапом, уже непосредственно после создания «Метинвеста», было, безусловно, слияние с металлургическими активами группы компаний «СМАРТ» Вадима Новинского. Речь идет об Ингулецком

Мы раньше других увидели потенциал роста стоимости горнодобывающих и угольных активов.

ЛИДЕР БИЗНЕСА |

| BCG R №

ГОКе, Макеевском металлургическом заводе и прокатном предприятии в Болгарии.

В прошлом году «Метинвест» стал еще мощнее после слияния с ММК Ильича.

BCG Review: Расскажите, как вы справлялись со столь бурным развитием.

Игорь Сырый: Это и правда была очень сложная задача, и здесь главным было не упустить из виду приоритеты, как говорится, не растянуться в шпагате. Мы должны были вести себя очень дисциплинированно. Несмотря даже на то, что «Метинвест» в Украине был образцом в плане прозрачности и банки нас «любили», при таком бурном росте все равно ощущались дефицит финан-совых ресурсов и нехватка управленче-ских кадров. Нашей задачей было правильно сфокусироваться, верно выстроить приоритеты и иметь четкое представление о том, куда инвестировать первый доллар, куда второй доллар, куда третий доллар и т. д. Кризис, кстати, потом очень хорошо доказал нашу правоту. Многие в Украине сильно пострадали. Наша же модель оказалась устойчивой и жизнеспособной. Это позволило нам успешно пройти сквозь этот непростой для всех период, выпол-нить все взятые на себя обязательства, в том числе финансовые, закалиться и стать в итоге еще сильнее. Несмотря на то что «Метинвест» — достаточно

большая организация, в управлении она довольно компактна. Во время кризиса мы быстро и своевременно наладили жесткую дисциплину в управлении оборотным капиталом. Мы имели четкое представ-ление о постоянных и переменных затратах. Благодаря этому мы сконцентри-ровались на производстве продуктов, которые помогли максимизировать денежные потоки, правильно определить оптимальные объемы производства и т. д.

BCG Review: Стал ли для вас кризис неожиданностью?

Игорь Сырый: Я думаю, он стал неожи-данностью для подавляющего большин-ства компаний. Может быть, какие-то нотки пессимизма и витали в воздухе летом 2008 года, но масштаб и глубину впоследствии возникших проблем, во всяком случае мы, представить тогда не могли. Как раз в тот период у нас планировались серьезные инвестиции, рассматривались сделки по приобре-тению угольных активов. Ничто не пред вещало проблем, и вдруг буквально за месяц цены на нашу продукцию упали фактически в пять-шесть раз.

BCG Review: Во время кризиса многие компании вынуждены были значительно сокращать штат. Пришлось ли вам идти на это?

Игорь Сырый: Мы и до кризиса работали над повышением производительности

СПРАВКА О КОМПАНИИ

ГМК «Метинвест» — международная вертикально интегрированная горно-металлургическая

компания, владеющая 24 предприятиями в Украине, Европе и США и контролирующая

каждый этап производственной цепочки — от добычи руды и угля, производства кокса,

выплавки стали до производства плоского, сортового и фасонного проката, изготовле-

ния труб большого диаметра и другой продукции с высокой добавленной стоимостью.

| ЛИДЕР БИЗНЕСА

T B C G |

труда. Конечно, кризис ускорил принятие решений по некоторым вопросам. Например, на Макеевском металлургиче-ском заводе сталь производилась марте-новским способом, и мы планировали закрыть мартены в 2010–2011 годах. Но кризис заставил нас закрыть горячий передел уже в 2009 году и сократить соответствующий штат. При этом, как социально ответственная компания, мы очень серьезно подошли к вопросу, предложив достойный социальный пакет.

BCG Review: После рецессии требования к продукту сильно изменились. Как это отразилось на бизнесе вашей компании?

Игорь Сырый: Во время кризиса качество продукции имело второстепенную роль. Гораздо важнее были себестоимость производства и, соответственно, способ-ность конкурировать на глобальном рынке по цене. «Метинвест» реализует в Украине примерно 20% металлопро-дукции. Остальное мы вынуждены экспортировать, а значит, конкурировать практически со всеми — крупными, средними и мелкими — металлургиче-скими производителями. Мы смогли выдержать конкуренцию благодаря низкой базе затрат.

BCG Review: А с российскими производи-телями вы ощущали конкуренцию?

Игорь Сырый: Думаю, наши позиции примерно равны. С одной стороны, у нас дороже энергоресурсы, с другой, по крайней мере на тех рынках, где мы конкурируем с россиянами напрямую, у нас логистическое преимущество. Эти два фактора пока уравновешивают друг друга. Если мы предположим, что когда-нибудь в России произойдет либерали-зация цен на энергоносители, то, возможно, в долгосрочной перспективе у нас будут более выгодные позиции

по сравнению с российскими производи-телями. Хотя у них, опять же, есть дополнительное преимущество — более емкий внутренний рынок.

BCG Review: Он более прибыльный?

Игорь Сырый: В среднем — да. В среднем примерно половину своей продукции российские металлурги продают внутри России. Внутренний рынок — это вообще всегда приоритет номер один.

BCG Review: Низкие транспортные издержки?

Игорь Сырый: Да, плюс возможность выстроить правильные отношения с клиентом, создавать для него дополни-тельную стоимость. Все-таки такие вещи всегда проще сделать, находясь у себя в стране, а не за ее пределами.

BCG Review: Вы как-то пересмотрели портфель клиентов в связи с кризисом?

Игорь Сырый: Несущественно. Кризисы случаются, а потом проходят, но мы в этом бизнесе надолго, поэтому для нас было очень важно сохранить отношения с нашими клиентами и внутри страны, и за рубежом. Учитывая, что проблемы, связанные с кризисом, и по ним, безусловно, прошлись, мы находили

Кризисы случаются, а потом проходят, но мы в этом бизнесе надолго, поэтому для нас было важно сохранить отношения с клиентами.

| BCG R №

взаимо понимание. Точно так же, как и с нашими основными поставщиками. Вот так вместе, помогая друг другу, и справлялись со сложностями.

BCG Review: Были ли какие-то изменения с точки зрения страновых приоритетов? Некоторые компании, как мы знаем, кардинально меняли фокус.

Игорь Сырый: У нас существенных изменений в структуре покупателя не произошло. Единственное, по железо-рудному сырью мы в связи с резким падением производства стали в Украине и, соответственно, уменьшением потре-бления руды на внутреннем рынке вынуждены были быстро найти способы реализации за пределами страны. Поэтому стали экспортировать существенные объемы руды в Китай, например.

BCG Review: Давайте вернемся к внутренним вопросам. Вы уже затронули тему ротации управленческих кадров. Скажите, как менялась ситуация за эти годы?

Игорь Сырый: В момент создания «Метинвеста» в организации работало порядка двадцати человек, и костяком команды стала управленческая команда из числа сотрудников СКМ и «Азовстали» Потом, как я рассказывал, начался бурный рост. Сейчас в управляющей компании около семисот человек. Кроме того, много за это время было привлечено людей на наши активы, которых в общей сложности больше двадцати. С развитием компании задачи постоянно меняются, мы выходим на новые горизонты, и, естественно, мы все время ощущаем кадровый дефицит, причем не только в управлен-ческих кадрах, но и в техническом персонале на предприятиях. Если раньше

мы фокусировались на том, чтобы правильно структурировать бизнес, выстраивать все в единую цепочку создания стоимости, — то сейчас перед нами новые цели. Мы должны удержать свои лидерские позиции в отрасли, и здесь самая главная задача — провести широкомасштабную реконструкцию.

До сих пор основой нашей выгодной позиции по себестоимости главным образом являлась дешевизна ресурсов. Сейчас цены на энергоносители, зара-ботная плата и пр. стремительно растут. Соответственно, растут и наши затраты, и нам нужно компенсировать это за счет модернизации технологий и операци-онных улучшений. Это сложная задача. Кроме того, у нас есть амбиции удвоить производство стали к 2020 году. Для этого недостаточно просто иметь в наличии финансовые ресурсы — нужно каче-ственно повысить уровень квалификации персонала. Речь идет о десятках тысяч людей. Естественно, такое количество персонала со стороны мы взять не сможем, поэтому единственный путь — развивать, готовить, обучать своих сотрудников. Так что основная задача для нас сегодня — это выстроить соответствующие процессы, и мы на это бросаем большие ресурсы.

BCG Review: Что было уже сделано в этом направлении?

Игорь Сырый: Например, мы начали проект по отбору и развитию кадрового резерва компании. Будем создавать корпоративный университет, будем работать с вузами и помогать им

У нас есть амбиции удвоить производство стали к 2020 году.


T B C G |

повышать качество обучения. Конечно, огромная роль в обучении и развитии нашего персонала отводится и линей-ному менеджменту. Еще одна важная задача — создание такого климата и культуры внутри компании, когда каждый сотрудник на своем месте станет ежедневно думать о том, как сделать свою работу лучше, сделать так, чтобы компания могла совершенство-ваться. Без этого мы лидером не станем. Я понимаю, что это сложная и амбици-озная задача, но у нас нет другого выбора, кроме как добиться успеха в этом направ-лении. Иначе просто нет смысла инве-стировать огромные деньги в рекон-струкцию и развитие. Как говорится, кадры решают все.

BCG Review: Вы сказали о роли менед-жмента в развитии персонала. Имеется в виду наставничество?

Игорь Сырый: Наставничество, личный пример. К сожалению, следует признать, что все-таки еще живы элементы «дедов-щины» на производстве, когда чем ниже должность человека, тем меньше его слышат, учитывают его мнение. Какая при этом у рабочих будет мотивация? И для того, чтобы люди встали на вашу сторону баррикад, нужно найти к ним подход, заинтересовать и сделать их причастными к общему успеху. Конечно, это легко сказать, но сделать сложнее, и тем не менее это един-ственный способ добиться успеха.

BCG Review: В таких масштабах задача еще более амбициозная, ведь культуру компании изменить сложно.

Игорь Сырый: Но сейчас это, пожалуй, основная сфера, работая над которой менеджмент может создавать стоимость. Поэтому это приоритет для нас, для всей команды.

BCG Review: Большой ли приток кадров дает образовательная система Украины?

Игорь Сырый: Да, вопрос только в качестве этих кадров. Собственно, поэтому мы сейчас и делаем проекты с местными университетами, институ-тами и профессионально-техническими училищами — чтобы поднять уровень обучения. И все это касается не только нас. Если речь идет о том, чтобы увеличить производство до 25 милли-онов тонн стали в год и при этом существенно изменить технологии, то это беспрецедентная стройка уже для всей Украины. В течение двадцати или тридцати лет здесь ничего подобного не строилось, причем за прошедшие годы утеряно очень многое — ослабли проектные инсти-туты, строительные организации.

Нет квалифицированных людей в достаточном количестве, технологий, техники. Методы строительства безнадежно устарели. Безусловно, мы заинтересованы в том, чтобы создать рынок строительных услуг, повысить качество подготовки и архитекторов, и инженеров, помогать наверстать упущенное.

Мы заинтересованы в том, чтобы создать рынок строительных услуг, повысить качество подготовки и архитек-торов, и инженеров, помогать наверстать упущенное.

| BCG R №

BCG Review: По сути, это функции государства.

Игорь Сырый: Думаю, это выгодно и нам, и Украине, и мы готовы стать примером, локомотивом экономиче-ского роста в стране. Нужно закатать рукава и делать дело.

BCG Review: Вы в «Метинвесте» с момента его основания. За это время было сделано очень многое. Каковы были ожидания, когда вы только пришли, и насколько они совпали с реальностью? Какие моменты стали самыми трудными, какими достижениями гордитесь?

Игорь Сырый: В начале пути и у меня, и у наших акционеров было видение развития компании, согласно которому мы шли вперед. Приятным сюрпризом для меня стало то, что даже двухлетний кризис не пошатнул наш вектор развития. Насчет достижений не знаю — мне кажется, все еще впереди. У нас очень большие амбиции, «Метинвест» молодая компания, которой еще есть к чему стремиться. Будем надеяться, что мы в итоге выполним все, что наметили.

BCG Review: А что за амбиции?

Игорь Сырый: Стать мировым лидером в производстве стали, удвоить производ-ство в течение следующих пяти-шести лет, укрепиться на наших стратегических рынках, повысить качество работы с клиентами, научиться создавать для них стоимость, внедрить все самые лучшие мировые практики в области управления компанией. И, как я сказал, стать положи-тельным примером для подражания для бизнеса в Украине.

BCG Review: Насколько реалистично стать мировым лидером в ближайшие пять-десять лет и что для этого нужно?

Игорь Сырый: Конечно, важно иметь в наличии финансовые ресурсы, потому что для того, чтобы занять эту позицию, надо провести масштабную рекон-струкцию. Кроме этого, нам обязательно нужно добиться своих целей в том, что касается обучения и развития людей, в части ликвидации узких мест в реали-зации строительной программы в Украине. И хотелось бы, чтобы в стране был привлекательный инвестиционный климат. А все остальное у нас есть: база, инфраструктура (может быть, пока не совсем новая, но есть), железная руда вблизи наших предприятий. Есть, в конце концов, самое главное — понимание того, что и сейчас, и в долгосрочной перспек-тиве Украина — это правильное место для производства стали.

BCG Review: Насколько деятельность компании зависит от каких-то политических нюансов?

Игорь Сырый: Мы не находимся в тепличных условиях и не используем никакого административного ресурса. В чем компания зависит от политической ситуации в стране, так это инвестици-онный климат. Чтобы реализовать наши

задачи, нам необходимо будет инвестиро-вать порядка десяти миллиардов долларов в следующие пять-семь лет. Это огромные деньги, и, естественно, мы не обойдемся

Чтобы реализовать наши задачи, нам необходимо будет инвестировать порядка десяти миллиар-дов долларов в следую-щие пять-семь лет.


T B C G |

без привлечения заемного капитала. Поэтому нам, конечно, важно, как мировое финансовое сообщество, инвесторы будут относиться к Украине. Сейчас «Метинвест» по всем финансовым показателям — прибыльная и устойчивая компания, но мы все равно всегда будем ограничены суверенным рейтингом страны. А это — стоимость и объем финансирования.

BCG Review: Существует много примеров, когда огромные инвестиции в бизнес не приносят успеха. В чем секрет «Метин-веста»?

Игорь Сырый: Правильные приоритеты. Я говорил в начале, что мы на старте увидели потенциал в руде и угле и поняли, что смысла инвестировать деньги в металлургию, не обеспечив себя основным сырьем, нет. Это первое. Второе — мы пошли по пути, может быть, более длинному, чем наши основные

конкуренты, старались избегать принятия интуитивных и эмоцио-нальных решений, ко всему подходили системно и взвешенно. В итоге мы правильно распределили силы на этой длинной дистанции.

BCG Review: Везение тоже играет роль в бизнесе.

Игорь Сырый: У нас все основные решения были осознанными. Даже если у компании есть потенциал развития, это еще не гарантия успеха. Нужно уметь правильно управлять ростом, иначе можно растянуться в шпагате.

BCG Review: Расскажите, как в компании принимаются решения?

Игорь Сырый: Нам очень повезло с обоими акционерами. Они прислу-шиваются к менеджменту и дают ему возможность нести ответственность за при ня тые решения. Они готовы прощать и финансово страдать из-за ошибок менеджмента. Главное, чтобы в итоге команда становилась сильнее. Акционеры доверили управление компанией молодой амбициозной команде и позволили ей принимать решения и нести за них ответствен-ность. Такое отношение дает серьезную мотивацию работать, радоваться успеху и быть его частью. ■

Даже если у компании есть потенциал развития, это еще не гарантия успеха. Нужно уметь правильно управлять ростом.

T B C G |

Во многих развитых странах сектор некоммерческих организаций (НКО) — полноценная часть экономики. Работающие в этой сфере учреждения оперируют средствами, в совокупности достигающими 15% мирового ВВП. Серьезную роль играют социально ориентированные (СО) НКО, которые решают проблемы в области здравоохранения, социальной защиты населения, образования, а также форми-руют сопутствующую инфраструктуру «отрасли». Их доля может достигать 60–70% от доходов сектора. Развитие СО НКО за рубежом не только позволило успешно справляться со сложностями в этой сфере, при этом обеспечивая более прозрачное распределение средств, но и создало рычаг экономического роста. Российские НКО до последнего времени не пользовались достаточной поддержкой государства, бизнеса и общества. Сегодня они живут в обстановке недоверия со стороны потенциальных доноров, нуждаются в финансировании, повышении квалификации сотрудников и привлечении новых людей. Здесь пока трудно говорить о престиже профессии: не многие выпуск-ники вузов задумываются о карьере в некоммерческой организации. На Западе же это нормальная практика. Чтобы российский сектор вышел на уровень лучших мировых практик, государству

КАК ПРЕВРАТИТЬ НКО В ПОЛНОЦЕННУЮ ОТРАСЛЬ ЭКОНОМИКИ?Роман Денискин, партнер и управляющий директор московского офиса BCG

Сергей Перапечка, директор московского офиса BCG

необходимо не только напрямую его поддерживать, но и стимулировать корпо-ративную социальную ответственность (КСО). The Boston Consulting Group совместно с Министерством экономического развития РФ проанализировала тенденции развития сектора социально ориентированных НКО в России и в мире и подготовила предло-жения по долгосрочной стратегии господ-держки некоммерческих организаций.

Сектор НКО — полноценная отрасль экономики

Доля НКО в ВВП развитых стран сегодня составляет в среднем 6,5% (рис. 1), более того, в нескольких государствах она превышает десяти-процентный порог. Похожая пропорция сохраняется и в структуре занятости: например, в Нидерландах, если учиты-вать добровольцев, в некоммерческих организациях занят каждый седьмой работающий человек. Эта сфера с оборо-том в десятки миллиардов долларов сопоставима по размеру со многими крупными традиционными отраслями экономики. И дело здесь только отчасти в увеличении финансирования — силь-ный сектор НКО может взять на себя некоторые социальные функции государ-ства и даже выполнять их лучше.

СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ |

| BCG R №

Что получает в этом случае общество? На начальном этапе своего развития, в первые 5–10 лет, НКО служат прежде всего эффективным инструментом рас-пределения средств на решение социаль-ных проблем. Однако в долгосрочной перспективе они начинают генерировать добавленную стоимость и увеличивают ВВП за счет вовлечения в экономический оборот ранее не участвовавших в нем неадаптированных категорий граждан — например, инвалидов и сирот. Судите сами: по статистике, значительная часть (до 70% в отдельных регионах России) воспитанников детских домов с началом самостоятельной жизни увеличивают уровень преступности. Работа НКО по их социальной адаптации снижает такой риск в разы.

Некоммерческим организациям требу-ются значительные средства для эффек-тивной работы. Как правило, у них три основных источника: государственное финансирование, бизнес и граждане, собственная деятельность. Традиционно основную роль в поддержке НКО играет государство. В структуре доходов в разви-тых странах госсредства составляют в среднем около 48% (рис. 1), значи-тельно опережая доходы от самостоя-тельной деятельности (35%) и частные пожертвования (17%).

Все данные по развитым и некоторым развивающимся странам говорят о том, что этот сектор надо рассматривать не как набор разрозненных программ или частных инициатив, а как полноценную отрасль экономики, формирование кото-рой напрямую зависит от властей. Его раз-витие несет много прямых выгод, позво-ляя решать проблемы там, где государство по каким-то причинам работает недоста-точно эффективно. Но сфера НКО не воз-никает сама: для ее становления нужна последовательная политика государства.

Россия: начало пути

Согласно исследованию международной организации USAID, которая ежегодно публикует обзоры сектора НКО, по ито-гам 2009 года Россия существенно отста-вала от большинства стран Центральной и Восточной Европы по соответствующему индексу развития (NGO Sustainability Index) — 4,4 балла (1 — наилучшее зна че-ние, 7 — наихудшее значение). Ниже толь-ко Беларусь (5,9), а в среднем в регионе индекс составил 3,4 балла. Наиболее передовые страны — Эстония и Польша — получили около 2 баллов каждая.

На недостаточный уровень развития НКО в России указывает и соотношение доходов сектора по отношению к ВВП — порядка 0,9% по результатам того же 2009 года. В развитых государствах этот показатель колеблется в районе 6,5% (рис. 1). Это означает, что СО НКО у нас не выполняет многие из тех социальных функций, которые мог бы. Правда, тому есть и объективные причины, ведь организаций, которым такие услуги можно полноценно делегировать, сейчас совсем немного.

Пока что власти недостаточно поддержи-вают НКО, хотя в последние годы ситуация и начала улучшаться. Пример большой инициативы в этом направле-нии — программа МЭР, развернутая в 2011 году и направленная на софинансирование

Сильный сектор НКО может взять на себя некоторые социальные функции государства и даже выполнять их лучше.

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

T B C G |

и нефинансовую поддержку НКО (в том числе консультационную и образо-вательную). Есть еще несколько крупных проектов: Президентские гранты, про-грамма Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Существуют и менее масштабные инициативы, преи-мущественно на региональном уровне. По оценке BCG, в целом доля господ-держки в финансировании НКО состав-ляет около 5%, или примерно 0,5 млрд долларов (рис. 1). Это в среднем в десять раз меньше, чем в развитых странах, и в четыре — чем в развивающихся.

Кроме того, выделяемые средства непросто получить: государственные программы непрозрачны, а публичной информации о них немного.

Учитывая все это (а также уход из России крупных зарубежных фондов), все боль-шую роль в поддержке НКО начинает играть частный сектор. Уже сейчас, согласно анализу BCG, от населения и бизнеса поступает около 9 млрд долларов пожертвований в год. При этом значительная часть жертвователей испы тывает недо верие к некоммерческим

Доля доходов НКО в ВВП развитых стран — в среднем 6,5%,

в России — в 7 раз меньше

В мире основными источниками доходов НКО являются господдержка и доходы от деятельности,

в то время как в России преобладают пожертвования

НидерландыИзраиль

ИрландияСША

ВеликобританияБельгия

АвстралияЯпония

ИспанияГермания

ФинляндияФранцияАвстрияВенгрия

ЧехияСловакия

РоссияРумыния Доходы

НКО, % от ВВП

Соответствует ~13 млрд долл.

финансирования в 2010 г.

Развитыестраны

Развиваю-щиеся страны

Россия(оценка BCG1)

Доходы от деятельности(включ. членские взносы)

Государственноефинансирование

Пожертвования бизнеса, граждан,зарубежных фондовСреднее

по развитым странам 6.5%(из которых СОНКО — 60–70%)

Доходы НКО, % от ВВП Структура доходов НКО по источникам

1,7% 2,8% 3,0% 3,8% 3,9% 4,0% 4,0% 5,0% 5,4% 5,6% 6,8% 7,5%

12,6% 15,3%

8,4%

0,3% 0,9% 1,5%

73

5

22

17

22

61

17

48

35

6,5% 2,0% 0,9%

Источники: Данные Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project; Обзор «Динамика развития и текущее состояние

сектора НКО в России на 2009 год»; Росстат; Анализ BCG.Примечание: Данные для России — по состоянию на 2009 г., для зарубежных стран — по состоянию на 2002 г. по объему

финансирования и на 2000 г. по структуре финансирования.1 Структура финансирования российских НКО оценивалась на основе: 1) общий объем финансирования НКО — по данным

Росстата за 2009 г., 2) доля гос. финансирования — на основе данных об объемах финансирования по программам

(федеральным и региональным), 3) доля пожертвований — на основании данных Росстата, с корректировкой на членские

взносы (предполагалось, что членские взносы составляют 25% категории «Взносы, обязательные платежи, и пожертвования,

безвозмездные поступления от вышестоящей организации, учредителей»).

Рис. 1. Россия существенно отличается от развитых стран по объему и структуре

финансирования НКО

| BCG R №

организациям, опасаясь, что их деньги будут использованы не по назначению. Государство же недостаточно их стиму-лирует, что подтверждают опросы биз-неса: лишь одна из пяти российских ком-паний указала, что власти мотивируют ее поддерживать КСО. В развитых странах этот показатель вдвое выше.

Итак, сегодня по уровню НКО Россия существенно отстает даже от Централь-ной и Восточной Европы. Тем не менее этот разрыв можно постепенно сокра-тить, особенно если на каждом витке развития сектора власти будут ставить адекватные своим возможностям цели.

Цели определяются этапом развития отрасли

Долгосрочная цель государственной поддержки СО НКО — повышение каче-ства жизни граждан. Социальные услуги делегируются некоммерческим организа-циям именно для того, чтобы обеспечить более высокое качество этих услуг.

Уровень жизни людей можно измерять интегрированными индикаторами — такими, например, как разработанный ООН Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП). Но в реальности этот и другие обобщенные показатели зависят от множества факторов: макро-экономической ситуации, развития госу-дарственного здравоохранения, образо-вания и т.д. Поэтому отследить влияние НКО на них можно лишь на горизонте 10–20 лет — то есть через поколение!

Ставить на старте задачи в духе «повы-сить ИРЧП на 10% в течение 10 лет за счет увеличения финансирования НКО» — значит, сознательно обманывать себя. На первых этапах надо определить приоритетные социальные проблемы, решению которых могут помочь неком-

мерческие организации (например, профилактика сиротства, адаптация инвалидов и т.д.), и ставить на ближай-шие 3–5 лет очень конкретные цели (скажем, снижение числа отказов от детей на каждую 1000 на 10% в тече-ние 3 лет). По прошествии 10–20 лет, после реализации нескольких таких пред-метных инициатив, можно выстроить взаимосвязь между мерами государствен-ной поддержки НКО и показателями качества жизни. Например, тем же ИРЧП. Индекс также можно будет использовать для выбора социальных

приоритетов: если в каком-то из компо-нентов есть отставание от стран-лидеров, стоит рассмотреть возможность государ-ственной поддержки НКО по этому направлению.

По ходу реализации такого рода проектов обычно встает вопрос об оценке эффективности достижения целей. Здесь, по нашему мнению, уместно использовать четыре группы индикаторов.

1. Исчисляемые индикаторы развития сек-тора. Например, количество некоммерче-ских организаций на 1000 жителей, доля их доходов в ВВП, процент волонтеров/жертвователей среди населении, количе-ство НКО, имеющих публичные отчеты.

На первых этапах надо ставить очень конкретные цели, скажем, снижение числа отказов от детей на каждую 1000 на 10% в течение 3 лет.


T B C G |

2. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) социальных программ, отражаю-щие процесс достижения целей. Скажем, число социальных сирот на 1000 детей.

3. Корреляция с международными данными (к примеру, NGO Sustainability Index).

4. Регулярные опросы представителей НКО, а также целевых социальных групп (инвалидов, пожилых людей и т.д.) и населения в целом.

Для достижения главной цели — повыше-ния уровня жизни граждан — необходимо выстроить четкую, последовательную и эффективную государственную поли-тику в этой сфере. Для этого потребу-ются годы, поэтому на этапе становления сектора контрольными должны быть показатели из групп 1 и 2, а 3 и 4 следует воспринимать как индикативные.

Стратегия развития НКО в России: от качества к количеству

Сектор НКО может быть полноценной отраслью экономики, эффективно действующей и вносящей заметный вклад в ВВП. Однако очевидно, что достичь такого уровня российские некоммерческие организации могут только в долгосрочном периоде — через 20–30 лет. При этом росту сектора и его финансирования государством должно предшествовать улучшение качествен-ных его показателей и скачок в развитии его инфраструктуры (рис. 2). По мнению BCG, развитие НКО в России должно проходить в три этапа.

• Первый этап (2011–2015 гг.). Формиро-вание «скелета» — отладка механизма финансирования и создание инфра-структуры НКО, накопление лучших практик. Не стоит ставить целью значительное увеличение финансовой

поддержки государства, а также доходов сектора — к окончанию первого этапа они должны прибли-зиться к 1,5% ВВП (уровень стран Восточной Европы).

• Второй этап (2016–2020 гг.). Наращива-ние «мышечной массы» — увеличение финансирования и постепенная передача НКО части социальных услуг. К концу этапа надо ориентироваться на долю доходов сектора в районе 4% ВВП. Как следствие, объем государ-ственной поддержки за 10 лет должен вырасти в десятки раз, размер финан-сирования в целом — в 6–7 раз.

• Третий этап (2021–2030 гг. и далее). Достижение уровня «лучших практик» — дальнейшее движение в сторону развитых рынков. Введение более сложных механизмов поддержки НКО: ваучерная схема финансирования расходов (потребители получают ваучеры на услуги, предоставляемые некоммерческими организациями, и сами выбирают их поставщиков), займы и государственные гарантии.

С развитием сектора должна меняться и институциональная организация государственной поддержки НКО. Опыт США, стран Западной Европы, а также успешных государств Централь-ной и Восточной Европы (Хорватии и Эстонии) показывает, что до 80% госфинансирования направляется неком-мерческим организациям через профиль-ные министерства — здраво охранения, образования и социальной защиты. Однако происходит это только после полноценного выстраивания отрасли. На первом этапе следует опре делить каналы и стандарты поддержки НКО властями, сформировать механизмы распределения грантов, формы отчет-ности, инфраструктуру в целом. Этому

| BCG R №

«Выстраивание отрасли НКО и инфраструктуры»

Фокус на нефинансовую гос. поддержку, достижение прозрачности

Наращивание финансовой господдержки – многие соц. услуги передаются НКО

Развитие конкуренции в секторе за «клиента», применение совершенных инструментов финансирования

Структура финансирования к 2030 г. стремится

к бенчмарку развитых стран

уровень развитых странуровень странВосточной Европы

Развитыестраны

Размер сектора НКО / Объем гос. финансирования

Объем финансирования сектора НКО, млрд долл. (в ценах 2010 г.1)

Объем финансирования сектора НКО, % от ВВП

Качество / Уровень развитияинфраструктуры сектора

«Рост отрасли и ее финан-сирования государством»

«Достижение уровня лучших практик»

Россия, 2010

Россия, 2015

1 2 3

• • •

Россия, 2020

Россия, 2030

x2,1 раза

x3,2 раза

2020

86

27% 27

15%

73%

35%

30%

5% 66% 7%

2010

13 22%

31%

2015

54%

35%

~2030

160

0,9% 1,5% 6,5%4%

x9

x21

x5

x7

Рост объема финансирования

2010–2020, раз

Общий объем

Доходы от деятельности

Госуд. финансирование

Пожертвования граждан, бизнесаи зарубежныхфондов

Источники: Росстат; John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project; EIU; анализ BCG.1 Расчет объема финансирования сектора НКО проводился исходя из прогноза ВВП в реальном выражении (в ценах 2010 года).

Рис. 2. Поэтапное развитие господдержки сектора НКО: на первом этапе — выстраивание отрасли,

на втором — ее рост


T B C G |

поможет аккумуляция функций коорди-нации в одном государственном органе на уровне министерства. Нельзя говорить о существенном наращивании финанси-рования, пока не выстроен «скелет» и непонятно, как будет определяться результативность. Только на втором этапе, с унификацией порядка и крите-риев, можно делегировать финансирова-ние НКО профильным министерствам.

Успешность такого подхода демонстри-рует опыт Хорватии, которая сначала создала инфраструктуру и сделала резкий скачок в рейтинге развития сектора, а затем, когда модель финансирования сместилась от централизации к децентра-лизации, значительно увеличила объемы господдержки: направляемые властями средства с 2001-го к 2009 году увеличи-лись примерно в 20 раз.

Первый этап: с чего начать?

На этой фазе приоритет — развитие инфраструктуры с акцентом на нефи-нансовые способы поддержки. Чтобы добиться нужных темпов развития, потребуется запустить сразу несколько параллельных процессов, в том числе:

• Отладить механизм финансирования НКО. Пока объемы государственного финансирования довольно скромные, что на самом деле логично для началь-ного этапа. Закрепленные бюджетные суммы позволяют на практике создать

и отработать механизмы, причем без крупных рисков, если денежные поступления сравнительно небольшие. Государство должно усовершенство-вать конкурсную систему распределе-ния средств между регионами и НКО, сделать ее прозрачной для участников и оценщиков заявок. Однако един-ственная на сегодня программа, явно ставящая перед собой эти цели, — это проект МЭР.

• Повысить компетенции НКО и государ-ства. Квалифицированные сотрудники и понимающие их нужды чиновники необходимы для успешного развития некоммерческого сектора. Успешный пример того, как государству удалось повысить профессионализм НКО, — программа Партнерства общества и бизнеса Германии. НКО, госорганы и бизнес работали сообща, получая доступ к обучающим и информацион-ным ресурсам, а также базе лучших практик и имея возможность учиться друг у друга. В России также есть инициативы по усилению компетенций некоммерческих организаций и связан-ных с ними госорганов: в проекте МЭР на это даже заложены средства.

• Ввести требования к прозрачности НКО. Возможный способ борьбы с низким уровнем доверия населения — введение унифицированной формы отчетности, обязательной для всех НКО, с после-дующей публикацией документов на специальном открытом портале. Большую роль в повышении прозрач-ности сыграет создание государствен-ного учреждения для ведения статистики по некоммерческим организациям, а также, возможно, определения авторизованных компаний для аудита отчетности и статистики (в том числе и на добро-вольной или бесплатной основе).

В развитых странах до 80% госфинанси-рования направляется в НКО через профильные министерства.

| BCG R №

• Повысить доверие к сектору и поднять его престиж. Благодаря централизованной коммуникационной кампании в государ-ственных СМИ у общества в целом — граждан, бизнеса, чиновников и т.д. — должно возникнуть понимание, что некоммерческий сектор участвует в экономической жизни наравне со всеми остальными отраслями, к тому же решает важные для всего общества задачи. Работа в НКО должна стать уважаемой профессией, привлекающей выпускников ведущих вузов.

Кроме того, опыт зарубежных стран демонстрирует несколько мер из разряда «быстрых побед», реализация которых требует малых затрат и имеет существен-ный эффект. Вот несколько из них.

• Создать площадку для взаимодействия жертвователей и НКО. Спрос (сами НКО) и предложение (потенциальные жертвователи) можно свести друг с другом с помощью онлайн-портала, где человек или организация создает собственный профиль и с его помощью с легкостью контролирует объем и направление пожертвований. При этом желающие присоединиться к плат-форме НКО будут обязаны предостав-лять набор отчетных документов, что снизит скептицизм недоверчивых доноров. Хорошие примеры таких порталов — британский JustGiving.co.uk и американский CharityNavigator.com.

• Стабилизировать финансирование НКО. Финансирование сектора волатильно даже в развитых странах: кризисы, смена политических приоритетов влияют на ситуацию в этой сфере. Чтобы этого избежать, в международ-ной практике правительства находят более устойчивые источники. Один из подходов — учреждение националь-ной лотереи, существенная доля

выручки от которой отправляется на заранее определенные благие дела. Успешных примеров много, они есть практически в каждой стране с разви-тыми НКО. Британская National Lottery приносит более 1,5 млрд фунтов в год, то есть 25 фунтов с каждого гражданина страны, а гол-ландские лотереи собирают порядка 350 млн евро, то есть около 20 евро на душу населения. Еще один вариант повышения стабильности финансиро-вания — передача НКО части «антисо-циальных» налоговых сборов вроде табачных и алкогольных акцизов.

• Упростить процесс привлечения негосудар-ственного финансирования в НКО. Сегодня сам процесс донорства нельзя назвать удобным: пожертвования могут облагаться налогом на прибыль, их безвозмездный характер нужно серьезно доказывать, некоторые источники микрофинансирования (СМС или списание со счета в банке) полу легальны. Процедуры сложны, а их упрощение может привлечь в сектор крупные средства.

• Повысить защищенность НКО в первую очередь в «межгрантовый» период. Значительное количество неком-мерческих организаций работает «от гранта до гранта», и многие вынуждены сворачивать деятельность, если этот период затягивается. Офи-циальное выделение определенной части (10–20%) как государственных, так и негосударственных вливаний на операционные и административ-ные расходы позволит НКО функцио-нировать более устойчиво.

• Стимулировать бизнес к развитию КСО как обязывающими методами, так и поощрительными: например, к тендерам на государственные закупки


T B C G |

и IPO можно допускать только компании с определенной долей расходов на КСО в общем обороте. В Дании это, в сово-купности с другими механизмами, привело к увеличению расходов бизнеса на КСО.

Перспективы

Все предложенные на первом этапе меры поддержки НКО потребуют внима-тельного и продуманного исполнения и политической воли со стороны власти уже в ближайшие несколько лет. Конечно, создание отрасли, в которой будет прослеживаться связь между

намерениями и результатами, займет многие годы. Однако есть много примеров того, как полноценная система создавалась за 5–7 лет (вспомним пример Хорватии), и сегодня у нашей страны есть шанс, ведь начало уже положено. При слаженном, целевом выстраивании стратегии российский некоммерческий сектор может не только выйти на уро-вень лучших зарубежных образцов, но и стать крупной отраслью, локомо-тивом роста ВВП в долгосрочной пер-спективе. Чтобы это произошло, уже сейчас он должен закрепиться на ключе-вом месте в системе государственной политики. ■

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua

bcg review 21 titles review... · Хочу особо отметить, что начиная с...

Documents