BALANCED SCORECARD

DANIEL VALDÉS GÓMEZ

BALANCED SCORECARD DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNO ENTORNO

INDUSTRIA

EMPRESA PRESIÓN NACIONAL

PRESIÓN INTERNACIONAL

PRESIÓN DE STAKEHOLDERS

Accionistas, Clientes,

proveedores, empleados

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BALANCED SCORECARD

Alineamiento Operacional – Se dice que una organización está alineada operacionalmente

cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización.

Alineamiento Organizacional – Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco

fortalezas estratégicas: - Estrategia : Es la primera y fundamental fortaleza sin tener una

estrategia actualizada y revisada periódicamente, constituye un suicidio.

- Estructura: La forma cómo deben organizarse las instituciones.

- Sistemas: Procedimientos utilizados por la empresa para poder operar adecuadamente.

- Capital Humano: El principal activo de una organización moderna.

- Cultura y Valores.

LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

BALANCED SCORECARD

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BALANCED SCORECARD

CREACIÓN DE VALOR – Valor Público y Valor Privado

Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas externas a la organización.

• Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta.

La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de la entidad.

• Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.

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BALANCED SCORECARD

Diferencia entre Valor Público y Valor Privado

Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad pública y la seguridad privada?

La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están pagando por el.

Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una empresa privada también puede crear valor público.

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BALANCED SCORECARD

En el Sector Público el VALOR es creado

a través del cumplimiento del mandato

político, la misión de la organización y la

aspiración de los ciudadanos.

Algunos ejemplos de la creación de valor

público y de valor privado por parte de

algunas entidades públicas.

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BALANCED SCORECARD

SERVICIOS

DE IMPUESTOS

INTERNOS

DIRECCIÓN DE TRÁNSITO

(Municipalidad)

VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA

QUE CREE LA ENTIDAD

Recaudación de Impuestos

Bajas Tasas de Evasión

Cumplimiento de las normas de

tránsito.

VALOR PRIVADO QUE PUEDEN

RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O

INSTITUCIONES

Agilidad y transparencia en la

atención del contribuyente.

Autorización para la conducción de

vehículos (Licencia de Conducir)

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación

OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) A

B

SITUACIÓN ACTUAL

Restricciones originadas por la política de la empresa

A₁(meta N°1)

A₂(meta N°2)

A₃

A₄

Z

BALANCED SCORECARD

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BALANCED SCORECARD

¿Qué es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe

tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.

En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y

valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

11

BALANCED SCORECARD

La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de sus estrategias.

Resultados del negocio=Estrategia + Ejecución.

La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su estrategia.

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BALANCED SCORECARD

LA

ESTRATEGIA

RESULTADOS

SIGNIFICATIVOS

“Menos del

10% de las

estrategias

formuladas

logran ser

ejecutadas

eficazmente”

Revista Fortune

13

BALANCED SCORECARD

Sólo el 25% de los

directivos tienen

incentivos ligados

a la estrategia

El 85% de los equipos

directivos dedican

menos de una hora

por mes a discutir la

estrategia.

El 60% de las empresas

no relacionan

presupuesto

y estrategia

Sólo el 5% de los

empleados

comprenden la

estrategia

BARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Barrera de la visión Barrera de las personas Barra de la dirección Barrera de los recursos

¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.

BALANCED SCORECARD

¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia

a través de tres procesos:

Programas de Comunicación y Capacitación.

Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

17

BALANCED SCORECARD

• Las organizaciones que ejecutan eficazmente su estrategia, han establecido al

Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión estratégica. 1. Liderazgo Ejecutivo

1. Definir la visión y estrategia

2. Consolidar equipo de líderes

3. Movilizar a la organización

2. Traducción de la estrategia 1. Mapas Estratégicos

2. Definir indicadores

3. Establecer metas

4. Definir y priorizar iniciativas

3. Alineación de la organización 1. Alinear Direcciones

2. Alinear Subdirecciones

3. Alinear Gerencias

4. Tarea de todos 1. Comunicar la estrategia

2. Alinear objetivos personales

3. Alinear competencias

4. Alinear sistema de incentivos

5. Proceso continuo 1. Implementar sistema de reportes

2. Organizar Reuniones Estratégicas

3. Alinear presupuesto y estrategia

4. Crear Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM)

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ACTIVOS INTANGIBLES

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a

diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,

Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…

BALANCED SCORECARD

¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

62 % 38% 20%

1982 1992¹ 2007²

1. Brookings Institute 2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

Activos Intangibles Activos tangibles

BALANCED SCORECARD

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Análisis Externo Oportunidades, Amenazas,

Análisis de la Industria

Análisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor.

Visión - Misión

Objetivos de Mediano

y Largo plazo

Identificación de estrategias alternativas - Revisar misión-´visión - Anticipar acciones de competidores - Identificar y Evaluar Estrategias

-Selección de estrategia (Formulación) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos

Adecuación estructura-estrategia-control Ejecución del cambio estratégico

- Poder, política, conflicto - Liderazgo - Cambio

Diseño de la

Estructura Diseño de sistemas

De control estratégico

Evaluación - Mide resultados - Controla constantemente las etapas del proceso.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VISIÓN

VALORES

MISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

METAS

ESTRATEGIAS

POLÍTICAS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PLANES

PROGRAMAS

BALANCED SCORECARD

VISIÓN - ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa? - Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de

lo que la empresa quiere ser finalmente

VALORES - Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se

rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión

MISIÓN - Una declaración de misión define el propósito principal de la

empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

- Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?

BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS

- Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia

METAS

- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar a los objetivos. Implican una definición cuantitativa y la definición de un lapso para cumplirlos

ESTRATEGIAS

- Cursos de acción para alcanzar los objetivos

POLÍTICAS

- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales

BALANCED SCORECARD

FACTORES CLAVES DE ÉXITO - Son factores clave de éxito, aquellas capacidades

controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria

PLANES - Especificación detallada de cómo se va a llevar a

cabo la estrategia elegida

PROGRAMAS - Planes detallados en lapsos más breves (planes

semanales de producción)

BALANCED SCORECARD

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTES Encantados

PROCESOS Eficientes

MISIÓN

¿Por qué existimos?

PERSONAS Motivadas y Preparadas

VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros?

VISION ¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS Satisfechos

CLIENTES Encantados

PROCESOS Eficientes

PERSONAS Motivadas y Preparadas

BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades?

MISION ¿Por qué existimos?

IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

27

BALANCED SCORECARD

LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES

– No son compatibles con las realidades empresariales de

hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.?

– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado.

– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas.

– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo.

– No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

28

BALANCED SCORECARD

El Mercurio 14/05/2006

– “El uso de esta herramienta en el sector

público es más efectivo que en el privado,

porque sin él, la única medida que las

organizaciones fiscales tienen son

financieras, y ellas no revelan si se está

creando valor para los ciudadanos”.

Robert S. Kaplan.

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BALANCED SCORECARD

Visión

Planes

Estratégicos

Claros

Algunos

Logros

Estratégicos

Logros

Estratégicos

Significativos

97% 80% 52% 33%

¿Por qué Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visión

estratégica, sin embargo, son pocas las que logran

convertirla en realidad.

¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control

integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente

deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral

BALANCED SCORECARD

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años

El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas

BALANCED SCORECARD

El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.

BALANCED SCORECARD

33

EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso

ESTRATEGIA

Medir

Formular

Comunicar Administrar

34

BALANCED SCORECARD

• ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard? 1. Involucramiento ejecutivo

Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones.

2. Relaciones causa-efecto

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto.

3. Balance entre indicadores

Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria.

4. Enlace financiero

Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero.

5. Relación entre iniciativas y mediciones.

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.

Un buen Balanced

Scorecard debería

contar la estrategia

en términos ejecutables

35

BALANCED SCORECARD ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?

– Fallas de diseño

• Muchos indicadores

• Indicadores poco relevantes

• Indicadores no balanceados

• Falta de alineación con la estrategia

– Fallas en el proceso

• Falta de compromiso ejecutivo

• Pocos gerentes relevantes comprometidos

• Un solo gerente se “arranca con los tarros”

• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores

• Lo perfecto es enemigo de lo bueno

• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

BENEFICIOS DEL BSC

Beneficios del

Balanced Scorecard

Alineamiento estratégico

Integración de la información entre las diversas áreas de negocios

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.

BALANCED SCORECARD

37

Creación sostenible

de valor

(Objetivo Final)

1

BALANCED SCORECARD

MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

Crecimiento y

rentabilidad

(Objetivos financieros)

2 Alineamiento (De la

propuesta de valor al

cliente con los procesos

y capacidades de la

Organización)

3

Hacer que la estrategia

sea el trabajo

de todos

(No solo de la alta

dirección)

4

Facilita los procesos

de cambio

(Seguimiento y control)

5

38

BALANCED SCORECARD

¿Quiénes deben implantar un BSC ? – Empresas que compiten en entornos muy

competitivos altamente turbulentos y cambiantes

– Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo.

– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor.

– Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.

FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC

Falta compromiso de la Dirección

Falta de continuidad en el proceso

Mantener el BSC en la alta dirección solamente

Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control

Pocos empleados implicados

Proceso de desarrollo demasiado largo

Contratar consultores sin experiencia

Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos

BALANCED SCORECARD

ELEMENTOS DE UN BSC

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MAPAS ESTRATEGICOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

RESPONSABLES

BALANCED SCORECARD

La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo.

Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado.

Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

BALANCED SCORECARD

Finanzas

Cuadro de Mando Integral

Aprendizaje Y

Crecimiento

Procesos Internos Clientes

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Perspectiva Financiera

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidad

Crecimiento

Valor para el accionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Imagen

Calidad de Servicio

Relación Precio/Costo

Perspectiva del Cliente

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Ciclo del Producto

Calidad

Productividad

Perspectiva Interna

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Innovación

Aprendizaje Continuo

Perspectiva de Aprendizaje

Activos Intelectuales

LA VISIÓN

Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio.

“¿Qué Objetivos financieros debemos

alcanzar para Satisfacer a nuestros

ACCIONISTAS?

“¿Qué necesidades del

CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar

nuestros objetivos financieros?

“¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros Clientes”.

“¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra

organización para alcanzar nuestras metas?

ENTIDADES CON FINES DE LUCRO

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del

cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos

de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología,

Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”

Facilita

do

res

VISIÓN

ESTRATEGIA

45

BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO

GUBERNAMENTAL

MISIÓN

CLIENTE

ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

• La misión se mueve a la parte superior del BSC

• La Estrategia permanece en el centro del BSC

• La Perspectiva del Cliente es elevada

• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC

¿A quién definimos como

nuestro cliente?

¿Cómo creamos valor

para nuestro cliente?

Para satisfacer a los clientes

respetando las restricciones

presupuestarias

¿En qué procesos debemos

destacar?

PERSP. FINANCIERA

¿Cómo añadimos valor

para los clientes al tiempo

que controlamos los costes?

¿Cómo nos ponemos en

situación de crecer y cambiar,

satisfaciendo las presentes

demandas legislativas y

ciudadanas?

Aprendizaje y Crecimiento

de los empleados

46

BALANCED SCORECARD

Elementos de un BSC

VISION: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo.

MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores.

VALORES: Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán

alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.

BALANCED SCORECARD

MAPAS ESTRATÉGICOS

Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución

BALANCED SCORECARD

EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles

En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida

de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades

BALANCED SCORECARD

50

RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

Resultados financieros

Beneficios para el cliente

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir valor fijado

... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja

nuestros clientes

...para construir nuestras capacidades estratégicas

Invertir en nuestras personas...

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

51

MAXIMIZAR RENTABILIDAD

REDUCIR COSTOS UNITARIOS

AUMENTAR INGRESOS

AUMENTAR PRODUCTIVIDAD

ENTREGAR CALIDAD Y

OPORTUNIDAD

AUMENTAR DISPONIBILIDAD

DESCORTEZADOR

MEJORAR GESTIÓN DE

STOCKS

REDUCIR VARIABILIDAD

ABASTECIMIENTO

CUMPLIR PROGRAMA

DESCORTEZADO

OBJETIVOS GERENCIA

OBJETIVOS PLANTA

OBJETIVO ASERRÌO

OBJETIVOS DESCORTEZADO

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

BALANCED SCORECARD

MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA

La estrategia de crecimiento de los ingresos “Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos

procedentes de los clientes actuales”

La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los

Clientes a unos canales de distribución más rentables”

Comprender a los

Segmentos de

clientes

Desarrollar

nuevos productos

La venta cruzada

de la línea de

productos

Pasar al canal

adecuado

Reducir al mínimo

los problemas

Proporcionar una

respuesta rápida

Aumentar la

productividad de los

empleados

Acceder a la

información

estratégica

Desarrollar las

habilidades

estratégicas

Alinear las metas

personales

Aumentar la

confianza del

cliente en nuestro

asesoramiento

financiero

Aumentar la

satisfacción del

cliente por medio de

una ejecución

superior

Mejorar los

rendimientos

Ampliar la mezcla

de ingresos

Mejorar la eficiencia

operativa

Perspectiva financiera

Perspectiva del

cliente

Perspectiva de

crecimiento y

aprendizaje

Perspectiva

Interna

53

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Mantener una cantidad

Adecuada de

Sentencias

Condenatorias

Reducir los

Tiempos de

Espera (C, CD, DD)

Entregar un Servicio

de Calidad

Maximizar la resolución

de conflictos por robos

hurtos y lesiones

Mantener informado

a los denunciantes y

victimas.

Minimizar los tiempos

tramitación

Obtener el máximo de

Información de las

Denuncias de Robos, Hurtos

y Lesiones

Realizar un contacto

oportuno con los

denunciantes

Reducir las causas

vigentes

Carga de Trabajo

Homogénea

Asignar sólo las

causas con imputado

Conocido a los Equipos

Especializados

Asignar sólo las causas

con imputado desconocido

a la UGP

Asignar oportunamente

los casos según

prioridad

Mantener una cantidad

Óptima de Medidas

Cautelares en delitos

De impacto social

Baja cantidad de

Detenciones ilegales

Organizar el personal

según competencia Ausentismo laboral

Ciudadano

Usuarios

Directos

Procesos

Internos

RRHH

MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

54

Cliente

Financiera

Garantizar las

Competencias Claves

del personal

Equilibrio

Financiero

Motivar y

alinear el personal

Mapa Estratégico de un Consultorio

Precios

Bajos Servicio a

tiempo

Aumento

Cobertura

Contribuir a garantizar

la disponibilidad de

Los recursos Optimizar las TIC

Garantizar la calidad

técnica y de servicios

de nuestros

consultorios

Optimizar el uso de los

recursos de los

consultorios

Satisfacer las

necesidades de

nuestro consultorio

Comunidad y

Usuarios

Procesos

Internos

55

SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS SANITARIOS

Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo

Mejorar Desempeño

Mejorar Procesos

(Innovación) Administrar Información

Mejorar Costos y

Eficiencia

Servicios de Calidad Utilización de Servicios

Satisfacción de los

Usuarios

Personal

Procesos Internos

Servicios

Grupos de Interés

(Clientes)

CRECIMIENTO

Estrategias para los ingresos no derivados de los

pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultoría

Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;

reducción de uso de energía.

Mejora en el número de clientes en las estaciones; participación

de mercado

Obtener el máximo valor de

los activos.

PRODUCTIVIDAD

Perspectiva Financiera

Mejoras continuas al desempeño en el área de

seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong

Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas;

seguridad

Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental

Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos

Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con

valor agregado.

El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar

y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión

de vías férreas.

Sistema confiable; recuperación rápida para

minimizar el impacto

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de los Procesos internos

Perspectiva de la Eficiencia

Perspectiva de seguridad

Personal competente; organización eficiente; mano

de obra optimizada; mentalidad emprendedora.

Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo

MAPA ESTRATEGICO DE MTR

57

BALANCED SCORECARD

INDICADORES – Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño

de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS – Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los

indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.

INICIATIVAS – Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y

pueden ser tantos como se requieran.

RESPONSABLES – Uno de los elementos claves de la metodologia es la asignación de la

responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.

58

BALANCED SCORECARD

Se pueden establecer dos tipos de indicadores: – Indicadores de Resultado: miden la consecución del

objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.

– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.

Indicadores Cómo medir el éxito en

la consecución del objetivo estratégico

Iniciativas Programas clave de acción

que se requieren para facilitar la consecución

de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la calidad de la recepción

• Rapidez del “check-out” • Ïndice de satisfacción de clientes

• 2 minutos/ Cliente • >7,5 de 10

• Cursos Orientación al Cliente.

Metas Nivel de resultado necesario

en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico

BALANCED SCORECARD

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

•Captar más oportunidades de negocio

•N° de propuestas Presentadas •N° de foros Telecom. En los que se ha participado

• 5 / mes

•6 / año

• Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes •Participar en principales foros.

EJEMPLO

BALANCED SCORECARD

61

OBJETIVO

ESTRATEGICO

INDICADOR META INICIATIVA

Incrementar los

ingresos de Alumnos

% de incremento de

ingresos

15% Plan de Marketing

Diversificar Ingresos % Ingresos por

nuevos servicios

% Ingresos por

servicios extras

5%

25%

Desarrollar nuevos

cursos para los alumnos

en forma interna y

externa

Mejorar la utilización

del edificio en

espacio y horas

% de m2 utilizados/

utilizables

70% Generación de

Cursos – Seminarios

Charlas – Actividades

Culturales

Entregar un Servicio

de Calidad: Se define

como la percepción

global que el cliente o

usuario tiene del servicio

entregado.

Nº de reclamos

recibidos por mes.

Reducir el

número de

reclamos a

dos

mensualmente

.

Curso de atención de

Clientes.

ROI

COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}

Productividad {m3/$} Calidad y

Oportunidad {OTIF}

Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad Abastecimiento

{entrega}

Cumplir Programa

{%}

OBJETIVOS GERENCIA

OBJETIVOS PLANTA

OBJETIVO ASERRÌO

OBJETIVOS DESCORTEZADO

MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO

BALANCED SCORECARD

DISEÑO BSC

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC

INTEGRACIÓN BSC

SEGUIMIENTO DEL BSC

GESTIÓN DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

CONSTRUCCIÓN DE UN BSC

En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes

etapas bien diferenciadas:

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

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Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria.

Planificación: - Carta Gantt de Proyecto

- Organización del Proyecto

- Sistema de Documentación

- Equipo de Trabajo

Capacitar en el Modelo BSC

Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.

Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional

Desarrollo del Mapa Estratégico - Perspectivas

- Objetivos Estratégicos

- Indicadores

- Relaciones Causa-Efecto

- Metas

- Iniciativas

IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elección de una solución tecnológica específica que satisfaga todas las expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicación, en una segunda fase como una aplicación que muestre la medición de resultados y en las fases más exitosas como un sistema de gestión estratégica.

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Etapas en la Implementación

– Determinar el software BSC más adecuado.

– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.

– Carga de indicadores manuales.

– Automatizar la carga de Datos.

Integración de Sistemas y Personal

– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.

– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

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SEGUIMIENTO

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de

monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.

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PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL

BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.

BALANCED SCORECARD

El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propósitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organización.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

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¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementación de un BSC con cierto grado de automatización, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organización. El grado de Control que se alcanza posibilita la detección temprana de desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

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Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el

software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones

y características generales:

Accesibilidad de la Información

Flexibilidad en la Configuración

Trazabilidad

Multiusuario

Amigable

Rápido

Implementable por Etapas

Robusto y Escalable

Tenga Consistencia e Integridad en los Datos

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CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la empresa Los formatos de los indicadores son compatibles con las características de los indicadores de la empresa Posee carga de indicadores en forma manual Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa) Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable

BALANCED SCORECARD

Los indicadores poseen semáforos

Permite definir relaciones causa-efecto

Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos

Posee una navegación sencilla e intuitiva

Permite definir distintos niveles de seguridad

Permite acceder a información histórica

Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio

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REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI Perspectivas

- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes.

- Número de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratégicos

- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado

- Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores

- No existen indicadores perfectos.

- Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual

- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.

- Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas

- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas

- Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

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Relaciones de causa-efecto - Su discusión produce un gran aprendizaje.

- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.

Responsables - Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un

responsable para su seguimiento (“monitorización”).

Alineamientos de recursos - Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.

- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.

- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.

Gestión del Cambio - La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de

acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

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UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...

Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.

Ser un excelente elemento de comunicación

Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.

Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.

Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.

Debe estar interiorizado por la organización.

Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.

Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)

BALANCED SCORECARD

A TENER EN CUENTA ...

No existen dos implantaciones iguales

Es vital conocer bien:

– Qué es el CMI y lo que permite.

– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.

– Otras experiencias similares.

– Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.

BALANCED SCORECARD

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de

una mala o inexistente implantación

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BALANCED SCORECARD

Mejora

Desarrollo

Aprendizaje

CUADRO DE

MANDO

INTEGRAL

CORPORATIVO

GESTIÓN

DE CALIDAD

GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

CUADRO DE

MANDO

INTEGRAL

PERSONAL

TOTAL PERFORMANCE SCORECARD Futuro