Balanced Scorecard para la panadería y bizcochería La Baionnett S.A. [Escribir el subtítulo del documento] [Escriba aquí una descripción breve del documento. Una descripción breve es un resumen corto del contenido del documento. Escriba aquí una descripción breve del documento. Una descripción breve es un resumen corto del contenido del documento.]

2011

INGRID SANABRIA, ELKIN MANOSALVA, ANDRÉS PLATA PANADERÍA Y BIZCOCHERÍA LA BAIONNETT S.A.

01/05/2011

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 4

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................. 5

Análisis Interno ............................................................................................... 5

Reseña Histórica ......................................................................................... 5

Ubicación ........................................................................................................ 5

Número de Empleados ................................................................................... 6

Tipo de Empresa ............................................................................................ 6

Descripción de Productos y Servicios ............................................................. 6

Misión ............................................................................................................. 7

Visión .............................................................................................................. 9

Estructura Organizacional ............................................................................. 10

Organigrama ............................................................................................. 10

Departamentalización................................................................................ 11

Jerarquización – Toma de Decisiones .......................................................... 11

ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES ........................................ 12

ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................... 14

Diamante de Porter ....................................................................................... 14

Estrategia, estructura y rivalidad empresarial ........................................... 14

Industrias relacionadas y de apoyo ........................................................... 15

Condiciones de Demanda: ........................................................................ 15

Condiciones de los factores ...................................................................... 16

CINCO FUERZAS DE PORTER ................................................................... 16

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes ...................... 17

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. ................ 18

(F3) Amenaza de nuevos entrantes .......................................................... 18

(F4) Amenaza de productos sustitutivos ................................................... 18

(F5) Rivalidad entre los competidores ....................................................... 19

Conclusión 5 Fuerzas y Diamante de Porter ............................................. 20

Matriz EFE .................................................................................................... 21

Matriz EFI ..................................................................................................... 21

MATRIZ DOFA ............................................................................................. 22

MATRIZ PEYEA ........................................................................................... 23

MATRIZ BCG ................................................................................................ 24

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 26

Selección de la estrategia ............................................................................. 26

Objetivo Estrategia Propuesta ...................................................................... 27

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD ....................................................... 28

Justificación Indicadores Económicos .......................................................... 35

CONCLUSIONES ............................................................................................. 37

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la competitividad es el factor clave para que las

empresas logren alcanzar una posición conveniente en el mercado.

Esto junto con una estrategia clara y bien definida hace que las

organizaciones aumenten su margen de ganancia a los niveles esperados y a

veces superiores.

Ya teniendo claro el objetivo corporativo, es necesario que todas y cada una de

las acciones del día a día estén dirigidas a alcanzar este propósito, por lo que

es imperativo implementar controles en todas las áreas de la empresa, que

logren la eficiencia de las operaciones y garanticen el cumplimiento de la

misión empresarial.

El balanced Scorecard es una herramienta que permite desarrollar, por medio

de unos indicadores por área, un control estricto y apropiado de los factores

que son fundamentales en la razón de existir de la empresa. Este instrumento

mide la situación actual de la compañía y es punto de partida para tomar

decisiones a tiempo y eficaces, que a su vez conlleven a una mejora continua

del proceso clave del negocio.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Análisis Interno

La siguiente es una pequeña introducción al mundo de la panadería y

bizcochería La Baionnett S.A.

Reseña Histórica

Baionnette es una palabra francesa que significa bayoneta, esta es una especie de navaja afilada que se adapta junto a la boca del cañón de los fusiles. Este término proviene de la palabra “bayonne”, que es el nombre de una ciudad vascofrancesa ubicada al suroeste de Francia, en el departamento de los Pirineos Atlánticos, en donde se fabricaban este tipo de armas blancas. La Panadería y Bizcochería La Baionnett es una empresa creada en 1980 en la ciudad de Bucaramanga por la sociedad de hermanos Salazar, quienes al comienzo quisieron darle el nombre de La Baguette, referenciando al pan francés. No obstante, este nombre ya estaba inscrito en la Cámara de Comercio de Bucaramanga. En consecuencia, se buscó un término semejante que hiciera honor a Francia y a su exquisita comida. Así surgió La Baionnett. En ese entonces, con ese nombre sólo existía la sucursal ubicada en la carrera 35 con calle 49 en la ciudad de Bucaramanga, además de un punto de venta en la ciudad de Cúcuta. En 1985, esta sociedad se disolvió, quedando como dueño de La Baionnett, el señor José Aristides Salazar, quien en busca de oportunidades laborales en la capital, vendió la panadería y bizcochería en el año 92. La empresa fue adquirida por una sociedad anónima en la que posteriormente dos de sus miembros vendieron las acciones a los demás socios. Desde ese momento ofrecer gran calidad y buen servicio, han sido los principales alicientes para sus socios y trabajadores. Más tarde, en 1999, los propietarios decidieron abrir un nuevo punto de venta, en el Centro Comercial Acrópolis de la Ciudadela Real de Minas e instalaron el negocio, pretendiendo seguir de esta manera la tradición de calidad y buen servicio.

Ubicación

La panadería y bizcochería tiene tres sucursales ubicadas en:

- Cra 35 # 49 – 26 Cabecera del Llano: punto de venta y producción.

- Centro Comercial Acrópolis Local 1-01, Ciudadela Real de Minas: punto

de venta.

- Calle 56 32 – 80 Antiguo Campestre: punto de producción, de

venta y administración.

Número de Empleados

24 divididos así:

- Cabecera: 9 (1 Supervisor de ventas, 1 mojador/panadero, 1 hornero, 6

vendedoras)

- Acrópolis: 1 (Vendedora)

- Calle 56: 14 (Gerente, subgerente, coordinadora administrativa,

secretaria administrativa general, auxiliar contable, auxiliar de

producción y suministros, revisora fiscal, 1 vendedora, 1 mensajero, 1

conductor/suministros, 2 pasteleros, 1 panadero/mojador, 1 hornero)

Tipo de Empresa

Es una organización formal y familiar conformada por una sociedad anónima de

cuatro socios que se dedica al negocio de la panificación y la bizcochería.

Descripción de Productos y Servicios

1. Productos de Panadería:

Se cuenta con 74 productos de panadería, entre los que se encuentran

productos tradicionales (cascarita, tostadas, pan de queso) y productos

de tipo europeo (berlinés, linaza y estevia, coco miel).

2. Productos de Pastelería:

Se fabrican 60 productos de pastelería, bizcochería y repostería, entre

los que se encuentran, mousse de limón, brazo de reina, pie de ciruela y

tres leches (genovesa).

3. Bebidas:

Se ofrecen bebidas de todo tipo como gaseosas, agua, jugos naturales,

jugos envasados, lácteos y derivados.

4. Servicio de Cafetería

La calidad en la atención es lo que caracteriza este servicio. La empresa

se esfuerza por brindar comodidad y rápida atención a todos sus

clientes.

5. Refrigerios:

La empresa cuenta con el servicio de refrigerios para todo tipo de

ocasión. Además, diseña y crea productos que no están en el

portafolio de la empresa respondiendo al gusto de cada cliente.

A continuación se presentan la misión, visión y organigrama actuales de

la empresa:

Misión

1.1 Actual

Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y

comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería,

cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad; que junto a una

atención personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de

nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre

regresen.

Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y

orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la

sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los

menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los

insumos – materias primas; es por ello que como organización generamos en

retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su

armonioso desarrollo.

Análisis de la Misión

Aportar a la calidad de vida de la Familia Bumanguesa, produciendo y

comercializando con responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería,

cafetería y refrigerios en general de la más alta calidad; que junto a una

atención personalizada nos permite superar las necesidades y expectativas de

nuestros clientes, asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre

regresen.

Contamos con un equipo humano creativo, organizado, comprometido y

orgulloso, que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la

sociedad y la organización, en el desarrollo de una operación eficaz, con los

menores residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los

insumos – materias primas; es por ello que como organización generamos en

retribución una justa compensación a sus servicios, velando siempre por su

armonioso desarrollo.

Análisis 1 - Componentes (4):

1. Necesidad o deseo

2. Productos y servicios

3. Filosofía

4. Concepto de sí misma

Análisis 2 - Componentes (9):

Clientes: calidad de vida de la Familia Bumanguesa…. superar las

necesidades y expectativas de nuestros clientes, asegurando con ello,

que una vez que nos visiten, siempre regresen.

Productos y servicios: produciendo y comercializando con

responsabilidad alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y

refrigerios en general de la más alta calidad.

Mercados: Familia Bumanguesa.

Tecnología: desarrollo de una operación eficaz, con los menores

residuos posibles, procurando siempre la correcta utilización de los

insumos – materias primas.

Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes,

asegurando con ello, que una vez que nos visiten, siempre regresen.

Filosofía: produciendo y comercializando con responsabilidad alimentos

de panadería, bizcochería, cafetería y refrigerios en general de la más

alta calidad.

Una operación eficaz, con los menores residuos posibles, procurando

siempre la correcta utilización de los insumos – materias primas.

Concepto que tiene la empresa de sí misma: Contamos con un equipo

humano creativo, organizado, comprometido y orgulloso, que disfruta de

su trabajo.

Preocupación por la imagen pública: que disfruta de su trabajo y es

consciente de su deber ante la sociedad y la organización, en el

desarrollo de una operación eficaz, con los menores residuos posibles,

procurando siempre la correcta utilización de los insumos – materias

primas.

Preocupación por los empleados: es por ello que como organización

generamos en retribución una justa compensación a sus servicios,

velando siempre por su armonioso desarrollo.

Misión Propuesta

Brindar a nuestros clientes ambientes apropiados para compartir momentos en

familia y con amigos, con productos alimenticios de alta calidad que deleiten el

paladar, apoyados en un equipo humano creativo, comprometido y orgulloso,

que disfruta de su trabajo y es consciente de su deber ante la sociedad

y la organización.

Necesidad

Compartir momentos

Productos

Alimentos de panadería y bizcochería

Filosofía

Calidad, Buen Servicio

Concepto de sí misma

Contamos un equipo humano calificado y comprometido

Visión

Actual

Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio dentro

del mercado de producción y venta por mostrador de alimentos de panadería,

bizcochería, cafetería y refrigerios en general, del Área Metropolitana de

Bucaramanga para el año 2014; para este mismo año lograr incrementar el

mercado de influencia al sector de cañaveral.

Visión Propuesta

Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y servicio del

mercado de producción y ventas de alimentos del Área Metropolitana de

Bucaramanga para el año 2014

Estructura Organizacional

Organigrama

Convenciones

Nivel de empoderamiento, liderazgo, competencia y

responsabilidad en el desarrollo de las operaciones.

Relaciones de trabajo en equipo donde existe un liderazgo y una

responsabilidad total sobre las competencias y responsabilidades

del otro.

señala la relación de trabajo bilateral entre la empresa y un

profesional independiente.

Relación de trabajo en equipo donde existe un

liderazgo/responsabilidad temporal y/ó definido dentro de una

secuencia operacional en las competencias del otro; más no una

relación de liderazgo y responsabilidad total sobre las

competencias del otro.

Departamentalización

Jerarquización – Toma de Decisiones

Todo el poder de la toma de decisiones está concentrado en la subgerente.

Ellas es la encargada de decidir cualquier novedad que se presente.

ANÁLISIS INTERNO POR ÁREAS FUNCIONALES

La panadería y bizcochería La Baionnett S.A. es una empresa pequeña,

que no aplica innovación en sus procesos y que su organización es muy

limitada al número de empleados que posee. La toma de decisiones es muy

centralizada en la subgerente y la cadena de mando de ella es bastante amplia.

El personal tiene un bajo nivel de educación, pues es una industria muy

empírica, que no necesita un nivel muy alto de especialización para su

funcionamiento. El nivel de rotación y ausentismo es bajo, pues los empleados

son antiguos y llevan varios años en la empresa.

Es fuerte en la calidad de sus productos y en la motivación de su personal. Se recomienda estandarizar los procesos en todas sus áreas funcionales e implementar la investigación y desarrollo en el proceso de producción, que satisfaga las necesidades de sus clientes según investigaciones de mercado actualizadas. Además, es necesario capacitar y perfeccionar los conocimientos y habilidades que poseen los empleados.

Gestión Humana Calificación

Debilidades

Manuales de funciones y perfiles 1

Comunicación 1

Salud ocupacional y Capacitación 1

Planeación de requerimientos 1

Evaluación de cargos, escala salarial 1

Evaluación del Clima laboral 2

Fortalezas

Cumplimiento de requisitos Legales 3

Seguridad Trabajador(planta, procesos y equipos)

4

Proceso Selección 3

Beneficios Sociales 4

Contabilidad y Finanzas Calificación

Debilidades

Reportes e Informes 2

Sistema de contabilización y rotación de inventarios 1

Definición de Costos 1

Planeación Financiera y Tributaria 1

Indicadores de Declaraciones Tributarias 2

Rentabilidad y Liquidez 1

Fortalezas

El sistema contable 4

Manejo de archivos 3

Ambiental Calificación

Debilidades

Impactos y riesgos ambientales 2

Manejo de Desperdicios 1

Fortalezas

Diseño de la planta conforme a regulaciones ambientales

3

Conocimiento y aplicación de normas 4

Mercadeo Y ventas Calificación

Debilidades

Estrategias de penetración, posicionamiento y comercialización 1

Objetivos o cuotas de venta, de recaudo y de consecución de clientes nuevos 1

Información acerca de competidores 2

Manejo de Recursos (material publicitario, promociones, etc.) 2

Evaluación de mecanismos de promoción y Seguimiento de Tendencias 1

Sistema de distribución 1

Ubicación punto de ventas (Acrópolis) 1

Fortalezas

Personal de ventas 4

Producción y Logística Calificación

Debilidades

Investigación y Desarrollo 1

Programación de entregas de materia prima 2

Productos Defectuosos 1

Fortalezas

Calidad y costos competitivos 4

Flexibilidad a los cambios 4

Planeación y control de la producción 4

Sistema de Abastecimiento 4

Sistema de Almacenamiento 3

Ubicación y Infraestructura de La Planta 4

Normas técnicas del Producto 4

ANÁLISIS EXTERNO

Diamante de Porter

Estrategia, estructura y rivalidad empresarial En el sector se presenta competencia desleal, es decir no se respetan

los acuerdos. Esto genera que se presente una alta desconfianza entre las compañías que pertenecen al mismo. 1

No se cuenta con una estructura atractiva para la inversión, ya que

según el índice de atractividad de inversiones urbanas, la reputación

global, en el que la Bucaramanga fue calificada con un 4,6 sobre 100, es

un tema que afecta el atractivo de la ciudad para los inversionistas. Para

Augusto Martínez Carreño, director de la Comisión Regional de

Competitividad, la ciudad requiere trabajar más en marketing territorial:

“Ya el Alcalde lo está haciendo con el tema de las vallas, pero a nivel

interno, pero el inversionista solo se da cuenta de este esfuerzo cuando

llega a la ciudad”. 2

Bucaramanga presenta un balance negativo en cuanto a su potencial

financiero y a la presencia de empresas globales, en donde la ciudad no

registra ninguna. 3

1 Panaderos hacen negocios

tomado el día 12 de marzo de 2011

http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 2 NOHORA CELEDÓN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12

de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-de-ciudades-latinoamericanas-para-invertir 3 NOHORA CELEDÓN Bucaramanga, en la lista de ciudades latinoamericanas para invertir tomado el 12

de marzo de 2011 http://www.vanguardia.com/economia/local/61016-bucaramanga-en-la-lista-de-ciudades-latinoamericanas-para-invertir

-Falta de capacitación y formación en producción

y administración

-Bajo nivel de conocimiento del proceso

-Ahorro de tiempo

-Competencia desleal

-Estructura no atractiva para inversión

-Balance Financiero negativo

-Panaderos de Colombia (PANADECOL)

-Instituto Colombiano de Panadería y Pastelería

-Proveedores COOPASAN y Molinos San Miguel

-Producto fresco

-Mayor consumo en tiempo de lluvia que en

época de calor

-Poca asociatividad

-Productos de sustitución (ej. cereales)

Condiciones de los Factores

Rivalidad – Competencia

Características de la Demanda

Industrias Soporte y Relacionadas

Industrias relacionadas y de apoyo

Entre aquellas empresas que se encuentran en el sector que brindan

apoyo al mismo se encuentran:

Agremiaciones como Panaderos de Colombia (PANADECOL) que es una empresa de servicios de asesoría y consultoría especializada, diseñando permanentemente, estrategias que permitan el desarrollo sostenible de la Industria Panificadora en Colombia, teniendo como eje para la planeación de las mismas fomentar e incrementar el consumo de pan en Colombia. 4

Instituto colombiano de la Panificación y Cereales (ICP&C) 5

El INSTITUTO COLOMBIANO DE PANADERÍA Y PASTELERÍA está orientado a desarrollar y promover un proyecto educativo de educación para el trabajo y el desarrollo humano, a nivel técnico, con el propósito de brindar a la industria panificadora la mejor opción de capacitación dentro del área de Panadería y Pastelería y los fundamentos necesarios para desarrollar un negocio exitoso, de una manera integral, incluyendo las áreas de buenas prácticas de manufactura, administración general, manejo del área productiva y normalizaciones básicas. 4

Principales proveedores COPASAN y Molino San Miguel.

Condiciones de Demanda:

Empresas Familiares: Una panadería pequeña genera cuatro empleos

directos: El panadero, servicio de mesas, y administradores del negocio

(por lo general es un negocio familiar). 6

Climáticos: se plantean que en climas fríos es mayor el consumo del pan

que en ciudades calientes

Existe poca asociación por parte de las empresas, es decir baja creación de claustres, por lo planteado inicialmente es decir que se genera un alto nivel de competencia desleal.

Economía del consumidor: Muchos consumidores han dejado de comprar pan en grandes superficies por la dosificación y otros han comenzado a reemplazarlo por diversos productos. “El cereal se está convirtiendo en su primera elección porque las nuevas generaciones desayunan con eso. El fenómeno macroeconómico está obligando a que

4 Quienes somos”, tomado el 12 de marzo de 2011 de la página

http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4Filosofía tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente página:

http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm

5 Quienes somos”, tomado el 12 de marzo de 2011 de la página

http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=6 4Filosofía tomada el 12 de marzo de 2011 de la siguiente página:

http://www.icpp.edu.co/presentacion.htm

6 Panaderos hacen negocios”,

tomado el 12 de marzo de

2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2

muchos consumidores compren lo que necesiten genéricamente y recurran a las tiendas de barrio”. 7

Condiciones de los factores

Educación: se evidencia en este aspecto una Falta de capacitación y formación no sólo en la elaboración de productos, sino en administración, servicio al cliente y finanzas. “Los panaderos, como empresarios, tienen una educación muy básica y pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se están desarrollando nuevos productos, no se está mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolución del sector.” 8 Además de esto, en Colombia las opciones de capacitación en este ramo son muy escasas.

Cultural: La mayoría de dueños de panadería desconocen cómo se procesa el pan, razón por la cual no se puede exigir al panadero productos de alta calidad. Tendencia al ahorro en tiempo, ya que los consumidores buscan productos que no necesitan ser preparados.9 “El trabajo condiciona cada vez más los hábitos de los consumidores haciéndolos más exigentes. El tiempo para la alimentación es cada vez menor y el interés en la buena alimentación y prevención de enfermedades se ha convertido en una tendencia común”10.

CINCO FUERZAS DE PORTER

7 FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería”, tomado el día 27

de abril de 2010. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 8 El empleo le apuesta al sector Panificador en Colombia, tomado el 12 de marzo de 2011.

http://www.revistalabarra.com.co/news/439/54/El-empleo-le-apuesta-al-sector-panificador-en-Colombia.htm 9 Panaderos hacen negocios”,

tomado el 12 de marzo de

2011http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 10

FRANCISCO JOSE RODRIGUEZ VALERO “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de

marzo de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790

Especialización

Poca diferencia de

tamaño

27.000 - 80%

Nivel de inversión incial y de

especialización en procesos bajo.

Mucha oferta: los clientes

tienen el poder, pueden

cambiarse a otra empresa

Productos sustitutos:

arepa, buñuelo, cereales.

Pocos proveedores que cumplan

con los requisitos

técnicos de los productos.

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

“Colombia tiene una tradición en el consumo del pan y los clientes están concentrados en cada ciudad o población, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, sobre todo la industria de arepas, buñuelos y cereales, porque el poder de negociación de los consumidores es significativo. Este poder es tan grande que en muchos negocios todavía existe el vendaje y las promociones de acompañamiento con otros productos (leche). En las últimas décadas, los consumidores han visto decrecer su poder adquisitivo, viéndose obligados, frecuentemente, a adquirir bienes y servicios de menor calidad y con precios fijados por las grandes tiendas de autoservicio y otros intermediarios.

Al mismo tiempo, son los consumidores quienes tienen la capacidad para influir en la industria. Una manera de empezar a ejercer dicha capacidad es a través del consumo consiente o consumo responsable, en el que se cree que el pan con fibra es más saludable. Esto ha implicado que los fabricantes tomen decisiones informadas respecto a qué productos compran y cuáles son las repercusiones sociales, nutricionales y ecológicas de dichas compras.

En términos generales el poder de negociación de los consumidores es alto debido a la cantidad de opciones que existen como ubicación, precio, calidad, mobiliario, exclusividad, servicios adicionales (como entrega a domicilio) productos adicionales, tradición, etc. Hoy en día las panaderías y puntos de venta conocen la tendencia por lo natural y saludable y apuntan a que en el

Proveedores

Productos Sustitutos

Nuevos Entrantes

Clientes

futuro a corto plazo exista mayor conciencia entre los consumidores y esta ideología tendrá mayores frutos para los productores de pan”. 11

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

“El poder de Negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria. En el caso de las panaderías el proveedor más importante es el del trigo, que es la principal materia prima y del cual sólo existen algunos sustitutos adecuados. El costo de cambiar estas es demasiado alto afectando el poder de negociación de manera negativa”12. En el mercado existen pocas empresas productoras de este bien que cumplan con las condiciones técnicas, de servicio y calidad del producto, lo cual genera que estos proveedores tengan un alto poder de negociación, ya que todas las empresas de este sector dependen de su producto.

(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Hay gran amenaza de nuevos entrantes. “Las empresas ingresan con facilidad al negocio pues la inversión inicial es muy baja ($20.000.000 aprox.) ya que la mayoría son empresas familiares”. 13 Sin embargo, existen ciertas barreras de entrada como la necesidad de lograr economías con rapidez, de obtener utilidades y conocimiento especializado pero a su vez existen factores que hacen que muchas de estas empresas se quiebren y tengan que cerrar el negocio como lo son la falta de experiencia, la lealtad por parte de los clientes, las fuertes preferencias de marca, la falta de acceso a materias primas de bajo precio, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas y la saturación potencial del mercado. 14

(F4) Amenaza de productos sustitutivos

Existen productos sustitutos tradicionales como la arepa que han alejado de las mesas colombianas al pan. El sector se ha visto afectado por el incremento de los precios de las materias primas desde junio de 2006, cuando se evidenciaron valores hasta tres y cuatro veces más grandes en los históricos internacionales. Tal y como lo explica Jaime Jiménez, Director Ejecutivo de la Cámara Fedemol de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia

11

MARIA FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan,

tomado el 12 de marzo de 2011http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf 12

FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12

de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf 13 Panaderos hacen negocios

tomado el 12 de marzo de 2011

http://panaderosdecolombia.com/index.php?option=com_content&view=article&id=133:panaderos-hacen-negocios&catid=2:noticias&Itemid=2 14

FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12

de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf

(ANDI), “el aumento en los precios de la harina llegó acompañado simultáneamente del alza en otros productos como grasas, azúcar, leche en polvo, sal, levadura y la mano de obra, que son factores muy importantes en la panificación. Las sequías en países como Australia y Canadá ocasionaron un aumento en el consumo que superó los inventarios de trigo existentes y al reducirse la producción, el castigo fue para los compradores”15. Además de esto los cereales se han convertido en un elemento primordial en los desayunos reemplazando el consumo del pan, ya que estos se consideran un alimento light y su preparación es rápida y no requiere de esfuerzos.

(F5) Rivalidad entre los competidores Las estrategias que siguen las empresas tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales, por eso cada panadería trata de especializarse en una variedad dentro de las ofertas de pan y sus sustitutos. Existe un gran número de empresas en la industria y las diferencias de tamaño son pequeñas. Es la estructura más próxima a la competencia perfecta en donde la rivalidad es muy alta. 16 En Colombia se cuentan con 27.000 empresas que se dedican a la panificación y el 80% son informales, además de esto el nivel de educación de los empresarios creadores de estas es muy bajo, en su mayoría son empíricos y poseen pocas herramientas para enfrentar los retos del mercado. No se están desarrollando nuevos productos, no se está mejorando la calidad y por tal motivo hay gran lentitud en la evolución del sector”. 17

“La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, cada día se abren más panaderías y como competidores se asemejan en tamaño y capacidad, al tiempo que disminuye la demanda de los productos de la industria y la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta porque los consumidores cambian de Panadería con facilidad, porque las barreras para salir del mercado no son altas, los costos fijos no son elevados y además el producto es perecedero. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por sí misma poco atractiva. Además de lo anteriormente planteado el sector de la panificación y galletería no crece ni genera grandes expectativas debido a que los colombianos no consumen pan en grandes cantidades como sucede en otros países de América Latina”18.

15

FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo

de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 16

FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12

de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf 17

FRANCISCO RODRIGUEZ VALERO, “El sector de la Panificación y galletería” tomado el 12 de marzo

de 2011. http://grupos.emagister.com/mensaje/el_sector_de_la_panificacion_y_galleteria/7153-2961790 18

FERNANDA RUIZ CARMONA Plan de mercadeo estratégico para la panadería paso pan, tomado 12

de marzo de 2011 http://bdigital.uao.edu.co:8080/jspui/bitstream/10614/818/1/PLAN_MERCADEO_ESTRATEGICO_PASO_PAN.pdf

Conclusión 5 Fuerzas y Diamante de Porter

El comprador o consumidor posee un alto poder de negociación debido a la gran diversidad de empresas que se encuentran en este sector se encuentran en constante creación de productos para que permitan satisfacer los diferentes tipos de comprador, en el caso de los proveedores específicamente para el trigo principal materia prima del negocio, se requiere de mayor capacitación y apoyo para que las empresas pertenecientes al sector panificador cuenten con más y mejores opciones y que de esta manera se pueda brindar mejores precios a los consumidores. Por lo anteriormente planteado la rivalidad que existe en el sector es bastante alta debido a los aspectos planteados como la alta gama de empresas con las que cuenta el comprador para elegir.

Matriz EFE

FACTORES MACROENTORNO PESO CALIFICACION PONDERADO

Económicos 25%

0,5

Demanda y Oferta 13% 2 0,26

Tasa de cambio (importaciones) 12% 2 0,24

Políticos- Legal 25% 11 0,43

Cambios de gobierno 3% 2 0,06

Informalidad 11% 1 0,11

Normas de Manejo de alimentos 5% 1 0,05

Proyectos de ley (PAN) 3% 3 0,09

Demanda del estado de productos panadería 3% 4 0,12

Tecnológicos 10% 8 0,4

Avances tecnológicos(nano, Bio y ultra congelación)

5% 4 0,2

Sistemas de Información 5% 4 0,2

Cultural 40% 10 0,8

Creencias 15% 1 0,15

Crecimiento Poblacional 5% 4 0,2

Salud 10% 3 0,3

Psicológico (comportamiento, conductas) 10% 3 0,3

TOTAL 100%

2,13

Matriz EFI

FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

Planeación y Dirección 25%

0,46

Planeamiento estratégico 18% 1 0,18

Estructura Organizacional 7% 4 0,28

Mercadeo y ventas 20%

0,40

Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias

2% 2 0,04

Ubicación Punto de Venta (Acrópolis) 12% 1 0,12

Servicios Complementarios 3% 4 0,12

Personal de ventas 3% 4 0,12

Producción y Logística 20%

0,59

Investigación y Desarrollo, estandarización de procesos

6% 1 0,06

Planeación y control de la producción 8% 4 0,32

Sistema de Abastecimiento 3% 3 0,09

Ubicación e Infraestructura de La Planta 3% 4 0,12

Contabilidad y Finanzas 15%

0,15

Definición de Costos 6% 1 0,06

Rentabilidad 4% 1 0,04

liquidez 5% 1 0,05

Gestión Humana 20%

0,41

Salud ocupacional y Capacitación 9% 1 0,09

Evaluación de desempeño y manuales de perfiles y funciones

3% 1 0,03

Proceso Selección 3% 3 0,09

Beneficios Sociales 5% 4 0,20

Total 100%

2,01

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Estructura Organizacional 1. Planeamiento estratégico

2. Personal de ventas 2. Información acerca de

competidores, mecanismos de promoción y tendencias

3. Planeación y control de la producción

Ubicación de Punto de Venta

4. Sistema de Abastecimiento 4. Investigación y Desarrollo y estandarización de procesos

5. Ubicación e Infraestructura de La Planta

5. Definición de Costos

6. Proceso Selección de Personal 6. Liquidez y Rentabilidad

7. Beneficios Sociales 7. Salud ocupacional y Capacitación

8. Servicios complementarios 8. Evaluación de cargos, manuales de

perfiles y funciones

OPORTUNIDADES FO DO

1. Proyectos de ley (Programa PAN) FO 1: "Desarrollo de Mercado"

(O1 + O2 + F3 + F4) Por medio de la planeación y control de la producción se puede aprovechar la oportunidad de pertenecer a los Programas de Alimentación y Nutrición del Gobierno. FO 2: "Desarrollo de Producto" (O3 + F4 + F5) Usando la Buena Ubicación e infraestructura de la planta y Abasteciéndonos de los materiales requeridos, apoyados en los avances tecnológicos, crea productos más competitivos. FO 3: "Penetración de mercado" (O5 +O6 + O7 + F2 + F8) Aumentar la participación por medio de herramientas de mercadeo, usando la fuerza de ventas y los servicios complementarios que ofrece la empresa.

DO 1: "Asociación" (D4 + D7 + O3) Una asociación con un empresa dedicada a la investigación y desarrollo que permita aprovechar los avances tecnológicos, mejorando tanto el conocimiento de los empleados y los procesos de la empresa. DO 2: "Licensign" (D5 + O4) A través de la obtención de la licencia de un software para el manejo de costos en el sector alimentos, aprovechando los sistemas de información que son aplicados para el sector. DO 3: "Desposeimiento" (D3 + D6 + O7) Aprovechando el comportamiento y las conductas de los compradores en cabecer0061 y su alta participación dentro de la empresa, éste punto de venta requiere mayor esfuerzo, ya que el Punto de Venta de Acrópolis Levemente supera el punto de equilibrio. Vender Acrópolis e invertir éste dinero en Cabecera.

2. Demanda del estado de productos panadería

3. Avances tecnológicos (nano, bio y ultra

congelación)

4. Sistemas de Información

5. Crecimiento Poblacional

6. Salud

7. Psicológico (comportamiento,

conductas)

AMENAZAS FA DA

1. Demanda y Oferta FA 1: "Integración hacia adelante" (A1 + F3) La elasticidad de la demanda y oferta puede ser enfrentada por medio de proyecciones y planeación de la producción, esto permitirá conocer mejor al cliente y prever sus futuras conductas. FA 2: "Integración hacia atrás" (A2 + F4) La principal materia prima (Harina) es importada y una integración con el proveedor permitiría mayor estabilidad en los costos. FA 3: "Integración Horizontal" (A4 + F1 + F6 + F7) Combatir la informalidad a través de alianzas estratégicas, pues la empresa cuenta con un estructura organizacional que permite la integración, además de un adecuado proceso de selección de personal y beneficios sociales.

DA 1: "Integración horizontal" (D2 + D8 + A5) Con una alianza estratégica con los competidores podemos obtener mayor información del manejo que éstos le dan a la Evaluación de cargos, Así mimo, una integración horizontal permite un mejor conocimiento y aplicación de las normas que regulan la manipulación de alimentos. DA 2: "Integración Horizontal" (D4 + A6) Para combatir las creencias negativas hacia el producto, se debe realizar un acuerdo comercial en el cual se promueva el mercadeo del producto genérico, basado en la investigación real del mismo. DA 3: "Desposeimiento" (D3 + D5 + A2) Una falta de definición de costos acompañada del aumento en los costos de materia prima en razón a la tasa de cambio, hacen que el punto de venta de Acrópolis no sea rentable para la empresa, ya que las ventas no alcanzan para cubrir los gastos del negocio.

2. Tasa de cambio (exportaciones-importaciones)

3. Cambios de gobierno

4. Informalidad

5. Normas de Manejo de alimentos

6. Creencias

*Las estrategias resaltadas son las que más se repiten.

MATRIZ PEYEA

PERFILE ESTRATÉGICOS CALIFICACIÓN PROMEDIO

FUERZA FINANCIERA (FF)

Definición de Costos 1

Rentabilidad 1

Iliquidez 1

3 1

FUERZA DE LA EMPRESA (FI)

Planeamiento Estratégico 1

Servicios Complementarios 4

Planeación y Control de la Producción 4

Investigación y Desarrollo 1

Salud Ocupacional y Capacitación 1

11 2,2

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Elasticidad Demanda y Oferta -2

Salud -3

Psicológico -3

Avances Tecnológicos -4

Creencias -1

-13 -2,6

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Frescura y sabor del producto -1

Servicios Complementarios -1

-2 -1

Eje X= 1,2

Eje Y= -1,6

La estrategia a utilizar en una Posición Competitiva es Liderazgo en costos,

apoyado en integración hacia atrás y horizontal.

Es necesaria una reestructuración de los costos, su manejo y control, esto

mejoraría al estado financiero de la empresa y la convertiría en una empresa

más competitiva.

MATRIZ BCG

INGRESOS 2008 2009 Crecimiento

Baionnett 769.529.510 79,15% 876.824.971 79,32% 13,94%

Panettonne 130.904.124 13,46% 146.384.728 13,24% 11,8%

Acrópolis 51.808.176 5,33% 57.393.168 5,19% 10,8%

Otras Ventas 19.958.920 2,05% 24.762.176 2,24% 24,07%

972.200.730 1.105.365.043 13,70%

Participación en las ventas totales: Baionnett 79,32% Panettonne 13,24% Acrópolis 5,19%

Tasa de Crecimiento de las ventas de la empresa 13,7%

Se debe utilizar una estrategia de desposeimiento, para eliminar la sucursal de acrópolis, pues está en el cuadrante correspondiente al perro. Aunque Panettonne también está en ese cuadrante, no es conveniente aplicar la misma

79,32%

13,24% 5,19%

13,7%

estrategia pues es un centro de producción y administrativo principalmente, no de ventas.

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Selección de la estrategia

Factores Claves Peso

Integración Horizontal

(asociación) Desposeimiento

Liderazgo en Costos (por medio de

integración hacia atrás)

CA TCA CA TCA CA TCA

Oportunidades

Demanda del Estado de Productos Panadería

3% 3 0,09 1 0,03 3 0,09

Avances Tecnológicos(nano, bio y ultra congelación)

5% 4 0,2 2 0,1 4 0,2

Sistemas de Información 5% 3 0,15 1 0,05 3 0,15

Crecimiento Poblacional 5% 4 0,2 1 0,05 4 0,2

Salud 10% 4 0,4 1 0,1 3 0,3

Psicológico (comportamiento, conductas)

10% 1 0,1 4 0,4 1 0,1

Amenazas 0

Demanda y Oferta 13% 3 0,39 1 0,13 1 0,13

Tasa de cambio(importaciones) 12% 4 0,48 4 0,48 4 0,48

Cambios de Gobierno 3% 1 0,03 1 0,03 1 0,03

Informalidad 11% 4 0,44 1 0,11 4 0,44

Normas de Manejo de Alimento 5% 4 0,2 1 0,05 2 0,1

Creencias 15% 4 0,6 1 0,15 1 0,15

Fortalezas 0

Estructura Organizacional 7% 4 0,28 3 0,21 4 0,28

Servicios Complementarios 3% 3 0,09 1 0,03 1 0,03

Personal de Ventas 3% 3 0,09 1 0,03 1 0,03

Planeación y Control de la Producción

8% 1 0,08 4 0,32 4 0,32

Ubicación e Infraestructura de la Planta

3% 1 0,03 4 0,12 4 0,12

Sistema de Abastecimiento 3% 3 0,09 3 0,09 4 0,12

Proceso de Selección 3% 4 0,12 1 0,03 4 0,12

Beneficios Sociales 5% 4 0,2 1 0,05 2 0,1

Debilidades 0

Planeamiento Estratégico 18% 3 0,54 3 0,54 4 0,72

Información acerca de competidores, mecanismos de promoción y tendencias

2% 4 0,08 1 0,02 1 0,02

Investigación y Desarrollo, estandarización de procesos

6% 4 0,24 1 0,06 4 0,24

Ubicación Punto de venta (Acrópolis)

12% 1 0,12 4 0,48 1 0,12

Rentabilidad 4% 3 0,12 4 0,16 4 0,16

Liquidez 5% 1 0,05 4 0,2 1 0,05

Definición de Costos 6% 3 0,18 2 0,12 4 0,24

Salud Ocupacional y Capacitación 9% 4 0,36 1 0,09 4 0,36

Evaluación de cargos, manuales de perfiles y funciones

3% 4 0,12 2 0,06 4 0,12

Total 6,07 4,29 5,52

Objetivo Estrategia Propuesta

Implementar una Integración Horizontal para lograr un mayor control sobre los

competidores y así generar una ventaja competitiva, mediante una asociación

que permita enfrentar las amenazas y superar las debilidades de la empresa

para finales del 2011

Asociación

Gre

mio

Obtener Información

Aplicación de

Normas

Capacitación

Fomentar I+D

Estandarización de procesos

Informalidad

Creencias Negativas

Alimentos Sector Panadería

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

Misión

Idea del Negocio

Perspectivas

Metas Estratégicas

Alcanzar el primer lugar en reconocimiento a la mejor calidad y

servicio dentro del mercado de producción y venta por

mostrador de alimentos de panadería, bizcochería, cafetería y

refrigerios en general, del Área Metropolitana de Bucaramanga

para el año 2014 y a su vez en este mismo periodo lograr

incrementar el mercado de influencia al sector de cañaveral.

Mercadeo Producción Finanzas Gestión Humana

1. Aumentar la

participación en

ventas en

Bucaramanga.

2. Posicionar la

empresa y sus

productos como

los de mejor

calidad en el

mercado.

1. Disminuir el

porcentaje de

producto

defectuoso.

2. Reducción de

la estructura de

costos.

1. Creación de

valor financiero.

1. Mejorar el

clima

organizacional

de la empresa.

2. Mejorar la

productividad

de los

trabajadores.

Factores Críticos para el Éxito

Indicadores

1.1 Crecimiento

en pesos mayor

al de la industria.

1.2 Estrategia de

Precios

2.1 Plan de

medios efectivo.

2.2 Numero de

devoluciones,

quejas y

reclamos.

1.1

Productividad de

mano de obra.

1.2

Estandarización

de procesos.

2.1 Puntos de

reorden.

1.1

Productividad

de los activos.

1.2 Aumento de

los márgenes

brutos y netos.

1.3 Utilidades

1.4

Apalancamiento

financiero.

1.1 Motivación

de los

empleados.

2.1 Plan de

Incentivos.

2.2 Plan de

Capacitación.

1.1.1

Participación en

el mercado del

área

metropolitana de

Bucaramanga.

1.2.1

Crecimiento de

las ventas

2.1.1 Eficiencia

del Mercadeo.

2.2.1 Índice de

satisfacción del

cliente respecto

al producto.

1.1.1

Porcentaje

producto

defectuoso.

1.1.2

Productividad

Hora Hombre.

1.2.1

2.1.1 Lead

Time * SS

Diario

1.1.1

Productividad de

KTO

1.1.2

Productividad de

Ktno Ingresos

Operacionales

/KTNO

1.2.1 Nivel de

endeudamiento

1.2.1 Margen

Operacional

1.3.1 Días de

Inventario =

inventario*360/Co

sto de Venta

1.4.1 Palanca de

crecimiento.

1.1.1

Porcentaje de

Satisfacción de

los Empleados

2.1.1

Evaluación del

Desempeño.

2.2.1

Productividad

Hora / Hombre

Indicador Índice Objetivo Meta

Periodicidad

Responsable Fuentes de Información

Me

rca

deo

PARTICIPACIÓN EN EL

MERCADO

Participación (Ventas) = Ventas de la compañía / Total de Ventas

Sector

Determinar la participación sobre el total de ventas del

sector en el área metropolitana de

Bucaramanga, con el fin de evaluar el mercado

potencial.

Crecimiento del 2%

por encima del

crecimiento poblacional

ANUAL Coordinadora Administrativa

Ventas

registradas Estadísticas de

ventas del Sector

CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

(Ventas Actuales - Ventas Anteriores

/ Ventas Anteriores) * 100

Conocer el crecimiento de las ventas, para

compararlas con las del sector.

Crecimiento del 6%

ANUAL Coordinadora Administrativa

Ventas Registradas

Estadísticas de Ventas del

Sector

EFICIENCIA DEL

MERCADEO

Inversión en mercadeo / ventas generadas * 100

Evaluar la eficacia de las estrategias de marketing

que se aplican en la compañía

Aumentar el 10%

ANUAL Subgerente

Ventas Registradas Costos de Publicidad

INDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

(A / B) * 100 A: # Encuestas con valoración

positiva B: # Total encuestas

Medir la efectividad de las campañas de

posicionamiento y recordación de marca

90% SEMEST

RAL Coordinadora Administrativa

Encuesta de Satisfacción del

cliente

Pro

du

cc

ió

n

PORCENTAJE PRODUCTO

DEFECTUOSO

# productos defectuosos / total

de productos fabricados

Disminuir el porcentaje de productos defectuosos

sobre el total de productos fabricados

Disminución del

porcentaje en un 50%

MENSUAL

Auxiliar de Producción y Suministros

Producción Total Total

Devoluciones

PRODUCTIVIDAD

Productividad = output / input

Identificar la relación entre la cantidad de productos terminados y los recursos

utilizados para esto

>1 MENSUA

L

Auxiliar de Producción y Suministros

Toma de tiempos por

proceso Formulación de

productos

PUNTO DE REORDEN

Punto de reorden = Lead Time X

consumo Mensual

Determinar el momento en el que se debe colocar y

recibir un pedido.

Aumento del 50%

MENSUAL

Auxiliar de Producción y Suministros

Registro Procesos de Producción

Fin

an

zas

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO

Productividad = ingresos

Operativos / KTNO

Identificar el aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados directamente con los

factores claves

Aumento en un 10%

ANUAL Auxiliar de

Contabilidad

Estados Financieros de

la compañía

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO

NETO OPERATIVO

Productividad del KTNO = Ingresos

Operativos / KTNO

Determinar el valor generado por cada pero invertido en el capital de

trabajo neto operativo

Aumento en un 10%

ANUAL Auxiliar de

Contabilidad

Estados Financieros de

la compañía

NIVEL DE ENDEUDAMIEN

TO

Nivel de endeudamiento = Pasivos / Activos

Identificar la capacidad de endeudamiento que tiene la empresa y cuando podría alcanzar a financiar de su

productividad.

inferior al 40%

ANUAL Aux. Contable Estados

Financieros de la compañía

MARGEN NETO Margen Neto = Utilidad Neta /

Ventas

Determinar cuánto beneficio se ha obtenido por cada peso de ventas.

Aumento del 20%

ANUAL Aux. Contable Estados

Financieros de la compañía

DIAS DE INVENTARIO

Días de inventario = Inventario*360 /

Costo de venta

Identifica como se está rotando el inventario desde

su adquisición hasta su venta.

Disminuir en un 15% el tiempo

de rotación.

ANUAL Subgerente Estados

Financieros de la compañía

PALANCA DE CRECIMIENTO

PDC = EBITDA / Productividad KT

Determinar que tan atractivo resulta para una empresa su crecimiento

desde el punto de vista del valor agregado

Resultado >1

ANUAL Subgerente Estados

Financieros de la compañía

Ge

sti

ón

Hu

man

a PORCENTAJE

DE SATISFACCIÓN

DE LOS EMPLEADOS

Satisfacción de los empleados = Empleados con

calificación positiva / Total de

empleados

Identificar el porcentaje del total de empleados que se encuentran satisfechos en

la empresa

90% SEMEST

RAL Coordinadora Administrativa

Encuesta de Satisfacción del

empleado

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

(A / B)*100 A: # Trabajadores

con p.> 700 B: # Trabajadores

evaluados

Identificar el rendimiento del personal en el

desempeño de sus funciones, con el fin ce

proporcionar información suficiente para la toma de

decisiones sobre la promoción de un empleado o conocer sus necesidades

de formación.

85% SEMEST

RAL Aux.

Administrativa

Formato Evaluación del

Desempeño

PRODUCTIVIDAD

Por pesa (lotes de 60 unidades) = (tiempo actual-

tiempo estándar) / tiempo estándar *

100

Determinar la eficiencia de los colaboradores en el proceso de producción

Resultado >1

MENSUAL

Auxiliar de Producción y Suministros

Producción Total

Costos de producción

Justificación Indicadores Económicos

Mercadeo

Participación en el mercado: Crecimiento del 2% por encima del

crecimiento del PIB, anual. Se quiere crecer al menos el 2% más que el

crecimiento poblacional.

Crecimiento de las ventas: Crecimiento del 6%, anual. Teniendo en

cuenta los históricos y el PIB del año. (4,3% en el 2010)

Eficiencia del mercadeo: aumentar el 10%, anual. Es importante para la

compañía que cada peso que invierta esté muy bien justificado.

Índice de Satisfacción del Cliente: 90% semestral. La empresa tiene

como misión ser reconocida como una de las empresas con mayor

calidad en el mercado, por esto se quiere al menos que el 90% de los

clientes estén satisfechos.

Producción

Porcentaje producto defectuoso: disminución del 50%, mensual.

Teniendo en cuenta la misión, el producto defectuoso debe ser

eliminado por al menos el 50%, para poder cumplir a plenitud la

satisfacción del cliente.

Productividad: mayor a 1, mensual. Se quiere aumentar el número de

unidades producidas por la misma cantidad de materia prima teniendo

en cuenta que se puede variar por el rendimiento de esta.

Punto de Reorden: aumento del 50%, mensual. Se quiere realizar el

pedido con más exactitud para reducir el inventario y para evitar quedar

sin materia prima.

Finanzas

Productividad de KTO: aumento en un 10% anual. Se quiere mejorar el

aprovechamiento de los recursos que maneja la empresa relacionados

directamente con los factores claves del negocio. Se tienen en cuenta

los históricos para sacar este porcentaje.

Productividad del KTNO: aumento en un 10%, anual. Se quiere

aumentar el valor generado por cada peso invertido en la empresa en el

capital de trabajo disponible que se tiene para generar inversión en

activos o inversiones adicionales al cubrimiento de toda la financiación

operativa.

Nivel de Endeudamiento: inferior al 40%, anual. Con este porcentaje la

empresa tiene buena capacidad de endeudamiento.

Margen Neto: aumento del 20%, anual. Para los socios es importante

incrementar los beneficios recibido cada año.

Días de Inventario: disminución del 15%, anual. Es el tiempo que

la empresa reduce la quietud del capital de inventarios. Porque

en el histórico de flujo del total de inventarios presentado ene l

balance al final de cada año, ha mostrado un decrecimiento de

alrededor del 30% lo cual en términos monetarios representa un sobre

costo financiero por tener concentrado dinero en el mismo periodo de

tiempo con relación a la disminución de su costo.

Palanca de Crecimiento: resultado mayor a1, anual. Proyección en

términos de ventas del crecimiento, y cuánto disponible va a quedar para

hacer inversión en activos adicionales a las necesidades para el

funcionamiento financiero normal.

Gestión Humana

Porcentaje de Satisfacción de los Empleados: 90%, semestral. Es una

prioridad para la empresa que todos sus colaboradores se sientan

satisfechos con el trabajo que realizan.

Evaluación del Desempeño: 85%, semestral. Para el mejoramiento de

todos los indicadores de la empresa es necesario que el desempeño del

personal sea satisfactorio.

Productividad (output/input): Resultado >1, mensual. Se determina la

cantidad de tiempo que se está gastando actualmente con el estándar.

CONCLUSIONES

El Balanced Scorecard es una herramienta que permite la creación de valor

desde la perspectiva del empleado incentivando a actividades de liderazgo

autonomía, y a su vez, permitiendo crear controles desde los procesos más

rutinarios, hasta los controles estratégicos que pueden llevar a una

organización al éxito.

Se deben empezar a desarrollar dinámicas para la recolección de toda clase

información que La Baionnett necesita, para la toma de decisiones estratégicas

y la alimentación de sistemas como el Balanced Scorecard.

Esta herramienta de control de gestión garantiza que las operaciones y tareas

diarias estén dirigidas y encaminadas hacia el cumplimiento de la misión y la

visión.

Las estrategias generadas a partir de este instrumento son las que garantizan

el cumplimiento de la misión y la visión.