aspectos generales del modelo de...

ASPECTOS GENERALES DEL MODELO DE

GESTIÓN SOCIOECONÓMICA DE ORGANIZACIONES

Henri Savall1

Quisiera comenzar jugando con ustedes.

¿Quién pudiera decirme qué representa este dibujo? … una nuez ¿no? 65 mil personas respondieron lo mismo y sé por lo tanto qué debo decirles ahora; si ustedes me hubieran contestado de otra forma ya no sabría qué decir.

Si dicen que eso es una nuez, ahí empieza el error, porque el rigor científico obliga a decir que esto es una cáscara de nuez, ya que el diccionario dice que la nuez es la parte comestible que está adentro y mientras no veamos en qué estado se encuentra no podemos asegurar que es comestible.

Así fue como comenzamos esta investigación sobre el modelo socioeconómico de las organizaciones, diciendo que hay muchos académicos, aquí y en otros países que hablan de organizaciones y empresas sin abrir nunca la cáscara para ver como está adentro. Luego se

1 Catedrático de ciencias de gestión en la Universidad Lumière Lyon 2, director del ISEOR.

M odule STRATASE © ISEOR 2001 - Page : 3

AN ÁL ISISSOCIO

ECONÓM ICOGESTIÓN

TRADICIONALGESTIÓN

INNOVADORA

Gestión tradicionalGestión innovadoraGestión tradicional

Gestión innovadora

M odule source : A 1 © ISEOR 1976

Apar

ienc

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Esen

cia

2 / Aspectos generales del modelo de gestion socioeconómico

Con formato: Español(México)

planteó que, si queremos ideas innovadoras, debemos ir dentro de las cáscaras para ver cómo está la parte comestible, la parte viva, la parte importante, la que germina y da el fruto de los desempeños de la organización.

¡Los dibujos no son bonitos porque soy catedrático de administración, no de diseño!

En este otro dibujo, miren qué elegante, qué orgullosa está el ave. El clima está muy bonito, el sol, con una nube ligera, pues también necesitamos un poco de estética en la vida profesional. Vigila desde muy lejos los costos y no ve la bomba de los costos ocultos. Está logrando resultados muy buenos. ¿Qué significan en una universidad pública resultados económicos buenos? ¡El 15 de diciembre aún hay dinero para pagar a los proveedores! ¿Qué significa cuando faltan resultados económicos en una entidad pública? Implica que a partir del 15 de octubre ya se deja de comprar suministros necesarios para la actividad docente, porque ya no hay fondos.

La rentabilidad no sólo se refiere al concepto de beneficio o de lucro. La rentabilidad debe tomarse en un sentido muy amplio de cómo se equilibra el presupuesto y se logran los resultados proyectados.

Module STRATASE © ISEOR 2001 - Page : 4

Los costos ocultos¿ Se prodrían deber a un comportamiento

de avestruz ? (Acto 1)

Los costos ocultos¿ Se prodrían deber a un comportamiento


Module source : A 2 © ISEOR 1978

COSTOS

COSTOSOCULTOS

ACTO 11973

Conferencia magistral / 3

En el tercer y último dibujo, estamos en el año 1979, unos años después del ’73 que fue el primer año en que empezamos a construir ese concepto de cascanueces, y también fue el último año de prosperidad fácil en los países industriales desarrollados.

Al ave, se ve ahora que es un avestruz; no le gustan las dificultades, teme al mal tiempo y coloca la cabeza por debajo de la arena. La empresa o la organización con muchas turbulencias en el entorno, así dirían los especialistas de estrategia, mete la cabeza en la arena. Lo que creíamos que eran costos sólo es la parte visible de los costos, los que constan en la contabilidad oficial, en la contabilidad que uno lleva en su empresa.

Se ve que la bombita de costos ocultos ha prosperado, nosotros la estamos viendo prosperar desde hace 27 años, pues va aumentando cada día la bomba de costos ocultos que hace disminuir los resultados económicos de la empresa.

¿Será éste un cuento triste? No, pues el concepto de gestión socioeconómica es un concepto alegre. ¿Les convienen a los mexicanos conceptos alegres en administración de empresas? La solución adecuada es tomar por el cuello al avestruz y dirigirle la cabeza hacia las nubes hasta que llegue la luz, la luz de las soluciones, porque detrás de las nubes sigue luciendo el sol.

Module STRATASE© ISEOR 2001 - Page : 5

Module source : A 3© ISEOR 1978

Costos

visibles

Costosocultos

Los costos ocultos ¿ Se prodrían deber a un comportamiento


Los costos ocultos ¿ Se prodrían deber a un comportamiento

de avestruz ? (Acto 2)ACTO 2

1973



Esta metáfora muestra cómo una empresa o una organización que está enfrentándose con dificultades, siempre encuentra caminos estratégicos, eficaces y eficientes. En cambio, una empresa que desvía la mirada de las dificultades termina asfixiada.

Eso es lo que hemos aprendido en mil empresas y organizaciones, repartidas en 28 países y con 27 años de investigaciones y experiencias en procesos de cambio para lograr estos resultados científicos.

El ISEOR es un Instituto de estructura privada con un convenio

con la Universidad Lumière Lyon 2, que es pública; así que es un sistema de vinculación entre instituciones pública y privada. Se trata de una de las universidades de mayor tradición en investigación en ciencias sociales en Francia. El ISEOR también está vinculado con una escuela de management, una de las tres principales escuelas francesas con esta relación tan frecuente con empresas y organizaciones. El gusto por la investigación y el gusto por la vinculación, ése fue uno de los “secretos de fabricación” de nuestra investigación.

Hemos capitalizado unas 600 000 horas de investigación, con la labor de 400 investigadores que pasamos 60 % de nuestro tiempo en las empresas, dentro de las “cáscaras de nueces” de las empresas y organizaciones públicas en las que conducimos, analizamos y evaluamos procesos de cambio.


ISEORISEOR

INSTITUTO DE SOCIO-

ECONOMÍA DE EMPRESAS Y

ORGANIZACIONES

Asociación sin ánimo de lucroCentro de investigaciones creado en 1976

2 patrocinadores

Universidad de Lumière Lyon 2

Escuela de Management

E. M. Lyon125 Investigadores

Se han realizado

600 000 horas de investigación

120 tesis sobre CIENCIAS DE GESTIÓN (de las que se han defendido 65)

2/3 de tiempo en las empresas45 000 páginas de publicaciones

Module source : A 4.1 © ISEOR 1990


Hemos acumulado una base de datos de los mil casos de transformación de organizaciones y sus factores de mejoramiento de desempeños. Sobre la base de este material experimental se han preparado tesis de doctorado de ciencias de gestión, ya que el ISEOR es el laboratorio de apoyo al doctorado creado en la Universidad Lumière Lyon 2.

Hoy somos el equipo más grande de Francia en ciencias de la administración, contando con 125 investigadores.

El concepto del laboratorio es éste:

El laboratorio no sólo es la sede del equipo donde pasamos 40 %

de nuestro tiempo. El laboratorio es este local donde estamos reunidos, pero también todas las empresas y organizaciones en las que estamos repartidos haciendo investigaciones. El laboratorio es un sistema interactivo de producción de conocimiento.

¿Por qué esta investigación fue pagada hasta un 95% por los propios usuarios del conocimiento producido por la investigación, a través de contratos negociados entre el laboratorio ISEOR y las empresas y organizaciones? ¿Por qué la han seguido pagando durante 27 años? Seguramente, porque es una investigación que da resultados tangibles y sostenibles.


SEDE DELEQUIPO

EMPRESA A

EMPRESA F

EMPRESA B

EMPRESA C

EMPRESA D

EMPRESA E

EMPRESA J...

EMPRESA I

EMPRESA H

EMPRESA G

Laboratorio deinvestigación del ISEOR

Laboratorio deinvestigación del ISEOR

Module source : PLI2 © ISEOR 1991



Nuestros objetivos son dos. Uno es resolver problemas concretos

en empresas y organizaciones, públicas, privadas, industriales, de servicios; el otro es lograr innovaciones en conceptos, métodos y herramientas con las que se puede dialogar con nuestros colegas académicos.

Dos objetivos, no es uno más importante que el otro. ¿Yo, qué

estoy haciendo ahora, estoy hablando o respirando? Ambas cosas, por supuesto. Siempre debemos lograr los dos objetivos de la actividad científica: resolver problemas concretos y elaborar conocimientos genéricos que se puedan aplicar a otras situaciones.


RESULTADOSSIGNIFICATIVOS YEVALUADOS DE

MEJORAMIENTO DELDESEMPEÑO DE LASEMPRESAS PILOTOS

RESULTADOSCIENTIFÍCAMENTE

PROBADOS DEMEJORAMIENTO DE

LOS CONOCIMIENTOSSOBRE EL

FUNCIONAMIENTO YADMINISTRACIÓN DE

LAS EMPRESAS

DOS PRODUCTOS DE ACTIVIDADES DEL ISEOR

Module source : PLI4© ISEOR 1991

Una doctrina : tratar a la empresa uorganización como un ser vivo,

observable y evolutivo

Una doctrina : tratar a la empresa uorganización como un ser vivo,

observable y evolutivo


Hablábamos antes de la cuestión de las diferencias. Somos todos diferentes, también las empresas lo son. El programa científico fue el siguiente: ir a industrias la mitad del tiempo, la otra mitad dedicarlo a los servicios, tanto lucrativos como públicos, los que representan 30 % del total.

¿El mexicano tiene estómago?, ¿le duelen los dientes? Pues el francés también tiene estómago y también le duelen los dientes; ahí no radican las diferencias culturales, éstas son de otra índole. En el ISEOR trabajamos sobre lo fundamental: el estómago y el dolor de los dientes, tanto en Francia como en México o cualquiera de los 28 países en los que se ha aplicado el modelo socio-económico.

Propugnamos un concepto de docente que desde luego está fundado en la misión de enseñanza, siempre y cuando se vaya actualizando mediante la investigación científica. Ahora bien, la investigación dentro de las “cáscaras de nuez” ¿cómo se hace? Los actores no quieren “voyeurismo”. No les gusta que los investigadores los observen. Luego hay que tomar un estatus de consultor, de ayuda a los actores de la empresa, porque entonces el consultor-investigador es legítimo y está en postura de observar con fines científicos.

Con este concepto, la consultoría no es la aplicación de conocimientos predeterminados sino una tecnología apropiada para la investigación que permite observar a los actores en las organizaciones con el objeto de generar conocimientos nuevos.


Algunos sectores de actividad de las empresas del ISEOR desde 1976

Algunos sectores de actividad de las empresas del ISEOR desde 1976

!Metalurgia!Cristalería!Textil!Electrodomésticos!Química!Género de punto!Electricidad!Construcción!Electrónica!Agroalimentaria!Aviación!Calzado!Aluminio!Óptica!Vestido!Mecánica!Forja

INDUSTRIA!Crédito!Bancos y cajas de

ahorro!Servicios de

telecomunicaciones!Seguros!Peritaje contable!Asesoramiento en

dirección de empresas!Formación a nivel de

aprendizaje!Grandes almacenes

(hipermercados…)!Establecimientos

sanitarios!Restaurantes

TERCIARIO!Hospitales!Gestión de

alojamientos!Televisión!Sector socioeducativo!Ayuntamiento!Universidad!Investigación pública!Sindicato profesional!Armamento!Formación de personal

de comunidades públicas

!Vigilancia industrial!Telecomunicaciones

SERVICIO PÚBLICO

Module source : A 6 © ISEOR 1990



En el mercado mundial de auditoría y consultoría que venimos

observando desde hace más de un cuarto de siglo, las consultoras carecen de metodologías sólidas y de ideas adecuadas en lo que hace a soluciones para la administración moderna de las organizaciones, por lo tanto, las empresas de consultoría también necesitan investigaciones para mejorar sus servicios. Luego el papel de la universidad está muy bien definido, está situado entre las empresas y organizaciones usuarias, las consultoras, los investigadores, los docentes y los mandos del mañana de las empresas que son los estudiantes. La universidad se encuentra en una posición estratégica extraordinaria.

En el campo de la administración hay muchos “falsos productos”. Si en biología hicieran la investigación como se está llevando en la administración o si los médicos hicieran las mismas consultas que están haciendo los consultores en administración, ¡hoy por hoy estaríamos todos muertos! Este mercado es muy problemático.

En cierta manera, los académicos nos quedamos con las ideas que aprendimos cuando cursamos el doctorado, hace muchos años. Las cosas han evolucionado mucho y seguimos dando clases sobre conocimientos obsoletos. La investigación es la forma imprescindible para actualizar esos conocimientos.

La idea que defendemos es la de aplicar el espíritu científico en el campo de la gestión, de la administración. A través de la consultoría se logra una observación profunda y confiable de las realidades y a partir de ahí se puede modelizar, comprobar esas ideas, enfrentarlas con las antiguas ideas que teníamos sobre las mismas cuestiones, los antiguos métodos. Este sistema es el que intentamos realizar: investigar y verificar la relevancia de los conocimientos que estamos transmitiendo a nuestros alumnos.

La misión del profesor a nivel de educación superior tiene tres facetas: investigación, docencia y consultoría. Nuestros estudiantes se han convertido en personas muy exigentes, ya no nos creen a los académicos porque hoy en día hay tanta difusión de ideas y conocimientos por fuera de la universidad que muchas veces los académicos ya no somos competitivos, frente a otras fuentes de conocimiento.

Luego, cuando un profesor puede decir que está preparando una ponencia para un congreso internacional, que acaba de salir de una empresa en la que ha resuelto una serie de problemas mediante


conocimientos científicos, tiene mucha fuerza pedagógica en el aula frente a los alumnos.

Cabe decir también que tuvimos que aprender a negociar con las empresas y las organizaciones, tanto privadas como públicas. Firmar contratos, contratos con metodología muy especificada. ¿Con quiénes vamos a trabajar dentro la empresa? ¿Cuántas personas? ¿Cuánto tiempo? ¿En qué plazo habría algún resultado?, La empresa, ¿admite la metodología de intervención propuesta y explicada por el ISEOR, antes de empezar la investigación? Esta fase de negociación del contrato ¿se considera importantísima y genera confianza entre el equipo de investigación y la empresa que le abre sus puertas o ésta no la admite? Si no la admite, no firmaremos ningún contrato y no intervendremos.

Estos conceptos de investigación-intervención y de modelo socioeconómico son los que Estados Unidos nos está pidiendo que publiquemos en un número especial de la revista sobre cambio y desarrollo organizacional2. Ellos consideran que les llevamos 15 años de anticipación con respecto a lo que están haciendo en ese país: este fue el argumento con el que nuestros colegas estadounidenses convencieron a las autoridades de la Academy of Management de Estados Unidos para que autorizara la organización por parte del ISEOR, en Lyon, en el mes de marzo 2001, del primer congreso de la Academy, fuera de América del Norte.

Este ejemplo demuestra que podemos compaginar con los Estados Unidos ya no aplicando e imitando lo que ellos dicen porque en algunas cuestiones no están tan avanzados, como ellos mismos confiesan.

Ahora, entrando en el modelo propiamente dicho de gestión socioeconómica, el propósito fue a través de experimentación y conceptualización, demostrar las condiciones de compatibilidad entre los objetivos sociales y objetivos económicos de las organizaciones sin separar nunca los dos conceptos. Concretamente, el planteamiento fue el siguiente: ¿cuáles son las condiciones de éxito de las estrategias socioeconómicas en que se asocian la política social y de personal (desarollo de recursos humanos) y la política de empresa (política de desarrollo económico)?

2 La revista Journal of Organizational Change Management (www.emeraldinsight.com) ha dedicado todo su No. 1, publicado en marzo de 2003, al modelo socioeconómico del ISEOR (véase guest editor: Henri Savall “Socio-Economic Approach to Management”).



Vamos a sintetizar lo que destaca entre esas 65 000 personas con

las que hemos trabajado en 1 000 organizaciones repartidas en 28 países y cuatro continentes, si pudiéramos resumirlo ya que todo lo tenemos archivado. ¿Cuáles son las quejas que expresaron en la faceta social, de la administración (luego veremos la parte económica)? Repetitividad en el trabajo, condiciones materiales de trabajo desalentadoras, comunicación-coordinación-concertación limitada, potencial humano desaprovechado, energías humanas no activadas, estrategia poco activa, poco ambiciosa, calidad limitada en los servicios a los usuarios o a los clientes que se están volviendo muy exigentes, tanto en los mercados de bienes como en los mercados de ideas.

Estos son motivos de insatisfacción humana y social; ahora bien, estos disfuncionamientos suponen que se inviertan recursos para resolverlos, siendo que esos recursos no aparecen en los planes contables, ni claramente en los datos de la contabilidad. Por eso los llamamos costos ocultos. Es decir que la resolución de estos problemas entraña “sobresalarios”: esta palabra se debe definir pues no significa que la gente esté cobrando demasiado sueldo, sino que parte del tiempo el gerente está haciendo el trabajo de su secretaria, o un mando intermedio de la empresa está haciendo el trabajo de un técnico o de un empleado. La organización concreta de la empresa se puede diseñar de esta forma metafórica.


SOCIAL ECONÓMICO

! Repetitividad del trabajo! Condiciones materiales de

trabajo desalentadoras! Comunicación-coordinación-

concertación limitada! Potencial humano

desaprovechado! Estrategia poco activa, poco

ambiciosa! Calidad limitada en los

servicios a los usuarios

=COSTOS OCULTOS

Consecuencias de estaspérdidas :

! Sobresalarios! Sobretiempos! Sobreconsumos! No producción! No creación de

potencial estratégico! Riesgos

La falta de modernizacióntiene un costo

La falta de modernizacióntiene un costo

Module source : A 7 bis© ISEOR 1990


Aunque se compre un sofá de la mejor marca, el más sólido del

mercado, se puede comprobar, a lo largo del tiempo que el sofá termina con esta forma ahuecada, pues una organización es como un sofá que aunque sea de muy buena marca termina así. La Dirección está haciendo el trabajo del nivel subordinado, los mandos superiores están haciendo, parte de su tiempo, trabajo del nivel siguiente, y así sucesivamente hasta los obreros que están haciendo trabajos que, en parte, son inútiles.

Cuando este hundimiento afecta al cuerpo humano, se suele llamar a un cirujano de estética para realizar el “lifting”. Asimismo, nosotros somos como organizadores de “lifting” de organizaciones en las que conviene remontar las funciones que se han hundido a niveles subordinados.

Otros componentes de los costos ocultos son los sobretiempos y sobreconsumos y la no producción; ésta última corresponde a que, mientras están resolviendo los disfuncionamientos, hay producción que no se realiza. ¿Dónde aparece en la contabilidad la producción que no se ha realizado? No se revela al Consejo de administración, al final del año, que se perdieron miles de horas, correspondientes a millones de pesos de valor añadido perdido. Por eso se llaman ocultos esos costos ¡ya que su falta de visibilidad afecta la calidad de las decisiones que se toman o se dejan de tomar en la empresa!


Desarrolloestratégico (1)

Desarrolloestratégico (1)

Module source : N 99 (9)© ISEOR 1999

Dirección

Personal deconfianza superior

Técnicos

Obreros yEmpleados

Personal de confianza(mandos intermedios)

Enriq

ueci

mie

nto

(mej

ora)

del

trab

ajo

de c

ada

nive

l



La denominación de método socioeconómico se da porque las

dos facetas, de desempeños sociales (es decir humanos y sociales) y desempeños económicos (económicos y financieros), están siempre estrechamente relacionadas sin posibilidad de separarlas.


Planteamiento socioeconómico =management innovador

Planteamiento socioeconómico =management innovador

DESEMPEÑOSSOCIALES*

DESEMPEÑOS ECONÓMICOSy

Estrechamente entrelazados

*SOCIALES = HUMANOS Y SOCIALES

Que integra



Calidadintegral (1)Calidad

integral (1)


Calidad del funcionamiento

Calidad delmanagement

Satisfacer a losclientes internos

CALIDAD

INTEGRALPalanca para

mejorar

SUPE

RES

TRU

CTU

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espe

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a(«

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rica

(« c

ohet

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riane

»)

Satisfacer a losclientes externos

Calidad delos productos

SIM - SEAM

SIM : sistema integrado de management SEAM : socioeconomic approach for management


¿Cuáles son los puntos claves del desempeño social de una

organización? Las investigaciones realizadas por el ISEOR en muchas organizaciones demuestran que las seis enfermedades de la calidad integral (o integrada) de la empresa u organización son: condiciones de trabajo, organización del trabajo, comunicación–coordinación-concertación, gestión del tiempo, formación integrada (o adecuación formación al empleo) e implementación estratégica.

La implementación estratégica es afectada por esa enfermedad que consiste en que no sabemos o no solemos trasladar a nuestras agendas, los objetivos estratégicos definidos. La paradoja radica en que, a nuestros niveles de responsabilidad, nos gusta discurrir sobre estrategias pero, a la hora de la verdad, lo que hacemos son operaciones bastante rutinarias cada día.

En el núcleo central o corazón del modelo está el concepto de

calidad integral (o calidad integrada), que es una como obsesión del modelo socioeconómico. A la izquierda se ve un corazón más grande aún, el factor humano, como palanca para resolver y mejorar la calidad integral. El desempeño de la organización requiere una estrategia motriz, potencial humano dinámico y un sistema de control de recursos económicos. No se logra mejorar los desempeños únicamente con las buenas ideas del potencial humano, también se necesita control, es decir autocontrol combinado con un sistema de reportes.



Calidad integralCalidad integral

Estrategia

Potencialhumano(GRH)

Control degestión

Socio - Económico

CalidadintegralEs

trate

gia

socio

econ

ómic

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med

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+ cr

eació

n de

pote

ncia

l

Todos auto-controladoresde gestión

Vigilancia de loscostos ocultos

Desempeñosocioeconómico



El modelo de calidad integral se desglosa en tres niveles de

calidad: de los productos (bienes y servicios), del funcionamiento de la organización y del management de las personas.

La empresa tiene sus productos, así como la universidad tiene un producto que es la formación, la capacitación de los estudiantes; los productos son lo que caracteriza a una organización. En los últimos 30 años hemos observado cómo se desarrolló una obsesión en las organizaciones, acelerada últimamente, por la calidad de los productos.

Lo que hemos observado a través de nuestras investigaciones en

el modelo, es que la calidad de los productos no se puede satisfacer, ni se puede mejorar, si no se mejora la calidad del funcionamiento de la empresa que hace los productos. Luego, no es conveniente actuar e invertir directamente en la calidad de los productos, sino más bien, de manera indirecta, mejorando la calidad de gestión de personal y sus efectos positivos en la calidad del funcionamiento de la empresa. Así es como se consigue un efecto de palanca que aumenta sucesivamente los tres niveles de calidad, hasta los productos. Esas mejoras son más eficaces, más eficientes y más sólidas que las que sólo atañen directamente a los productos: el desempeño que se logra de esta manera es sostenible.

Miles de millones se pueden invertir directamente a nivel de los productos sin lograr mejoras, en cambio si se invierte un importe 20 veces inferior a nivel del management y del funcionamiento, se logran


Calidadintegral (2)Calidad

integral (2)


Satisfacer alcliente externo

Calidad del funcionamiento

Calidad del management

Satisfacer alcliente interno

Sistemaestructura comportamiento

Sistema humano y social

Inve

stig

ació

n fu

ndam

enta

l

SUPE

REST

RUCT

URA

INFR

AEST

RUCT

URA

Ortofuncionamiento formal Disfuncionamientos efectivos

Calidad delos productos

Palanca de

intervención

CALIDAD

INTEGRAL


mejores resultados; esta estrategia que se beneficia con el efecto de palanca es más eficiente.

En la parte superior de los productos, estamos en la superestructura de la empresa, en cambio, en los niveles del funcionamiento y del management estamos en su infraestructura. Las superestructuras son todas diferentes, la de una universidad comparada con la de un banco, o una escuela, la de una empresa industrial comparada con un hospital.

Considerando esas diferencias a nivel de la superestructura, lo que han demostrado nuestras investigaciones es que a nivel de la infraestructura todas las organizaciones adolecen, cualquiera sea el sector de actividad, el tamaño de la empresa o el país de que se trate. También hemos comprobado que las soluciones genéricas, siempre y cuando se adapten a cada contexto específico, permiten mejorar la “salud general” o sea el nivel del desempeño socioeconómico de la empresa u organización. Cabe puntualizar que las soluciones concretas de los disfuncionamientos son diferentes en cada caso de empresa.



Otra característica del modelo es que definimos el desempeño

económico, no sólo como el resultado inmediato de cuánto se ha vendido este año sino que incluye también la creación de potencial: ¿cuánto hemos producido para mejorar la satisfacción futura de los clientes o usuarios y cuánto hemos acumulado para perfeccionar y mejorar el funcionamiento de nuestra empresa (es decir el sistema estructuras comportamientos) el año próximo?

Una empresa que logra el mismo nivel de resultados inmediatos que otra pero genera más creación de potencial es más sólida, tiene un valor superior ya que tiene una probabilidad de supervivencia y desarrollo mucho más fuerte. La metodología socioeconómica está encaminada a no separar el corto plazo del mediano y largo plazo, sino a organizar las relaciones dialécticas entre ambos sin sacrificar el nivel de desempeño actual al futuro, y viceversa.


Desempeñoseconómicos

Desempeñoseconómicos

=

RESULTADOSINMEDIATOS

CREACIÓN DE POTENCIAL+



Module source : A 10 ter© ISEOR 1990

NUEVOSPRODUCTOS

NUEVASTECNOLOGIAS

COMPETITIVIDADA LARGO PLAZO

COMPORTAMIENTO DEPERFECCIONAMIENTO

PERMANENTE

COMPETENCIA DELAS PERSONAS

Creación de potencialCreación de potencial

ESTRATEGIA A MEDIOY LARGO PLAZO


¿Cuáles son los factores del desempeño a largo plazo? ¿La

creación y lanzamiento de nuevos productos, nuevas pedagogías, nuevas carreras, nuevos servicios al cliente, nuevos bienes a consumir por el cliente? ¿Cuánto tiempo hemos invertido este año en toda la empresa para preparar nuevos productos para los años futuros? ¿Dónde aparece este dato en la contabilidad? Si hemos de comprar un aparato o una máquina, se contabiliza la factura del proveedor, en cambio todo el tiempo invertido en distintos departamentos de la empresa para preparar el producto, ¿dónde aparece en la contabilidad? En realidad, el valor de esa inversión intangible se mezcla con los costos corrientes de los productos actuales.

El segundo factor es el dominio por parte de la empresa de las nuevas tecnologías, no el valor de compra de las máquinas, si no los tres años y medio que requiere la capacitación progresiva del personal hasta lograr un perfecto dominio del rendimiento de una nueva tecnología. ¿Dónde aparece el valor de la inversión inmaterial que ello supone? ¿En qué cuenta está contabilizado?

Tampoco se suele contabilizar con claridad el tercer factor, el incremento de la competitividad a largo plazo, abriendo nuevos mercados que desconocemos y cuestan mucho tiempo y dinero para lograr. Son muchos años de inversión antes de lograr contabilizar resultados positivos.

Los factores cuarto y quinto afectan directamente al potencial

humano. En la última década se ha reconocido la importancia de invertir en la competencia del personal en las decisiones de las empresas. En cambio, debemos enfatizar en la trascendencia que tiene, como factor de desempeño económico sostenible, el comportamiento más dinámico de las personas en el funcionamiento de la empresa. ¿Dónde aparecen en la contabilidad y en el presupuesto los recursos que se necesitan este año para favorecer los procesos de mayor involucramiento y responsabilización por parte de todos los niveles de personal?

De aquí procede la denominación de costos ocultos3, es decir que somos miopes o ciegos con respecto a ciertos datos económicos de la empresa, se conduce la organización por una ruta con poca visibilidad y por lo tanto, con muchos riesgos y con peligro de muchos accidentes por

3 Véase el artículo de las Dras. Véronique Zardet y Nathalie Krief: “La teoría de los costos-desempeños ocultos en el modelo socioeconómico de las organizaciones”.



la carretera que lleva a la supervivencia y desarrollo de la empresa vía el desempeño socioeconómico.

Los costos ocultos son como polvo, en el mismo sentido de que

hay polvo por todas partes, en el aula, en casa, en los cuartos hay polvo; no son quistes, es polvo. Si fueran quistes de la organización, los costos ocultos los quitaríamos con la técnica del cirujano. Ahora bien, como es polvo, habrá que barrerlo o mejor aún, aspirarlo.

Entonces, para analizar y mejorar el desempeño económico de las organizaciones, inventé un “aspirador” especial de tipo socioeconómico, con tres “chupadores” sociales: ausentismo, accidentes de trabajo y rotación de personal; y dos “chupadores” económicos: calidad de los productos y productividad directa.

Al pasar ese aspirador por la empresa o la organización, se va chupando el “polvo” de los costos ocultos y se va midiendo todo el desperdicio de energía humana y de valor agregado desaprovechado que sufre la empresa.

El resultado que se encuentra dentro del aspirador socioeconómico es de 46 0004 euros o sea 400 000 pesos por persona y por año en una industria electrónica, lo que representa 220% del presupuesto de sueldos y cuotas de seguro.

4 Un euro (€) equivale aproximadamente a un dólar estadounidense.


Los costosocultos

Los costosocultos

RELACIONADOS CON

5 INDICADORES

3con predominio SOCIAL

2con predominio ECONÓMICO

! AUSENTISMO

! ACCIDENTES DE TRABAJO

! ROTACIÓN DEL PERSONAL

! CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

! PRODUCTIVIDAD DIRECTA

Son los costos



En un banco el resultado fue de 17 000 euros por persona por

año, o sea 130 000 pesos, 45% del presupuesto de personal.

Cuando se trata de mejorar costos, con este método disponemos de yacimientos o reservas muy altos y relevantes que reemplazan el corte en las compras de lápices u otros gastos de poca cuantía. El modelo socioeconómico nos muestra cómo se pierden muchos recursos económicos por ausentismo, accidentes, rotación de personal, falta de calidad y falta de productividad. Es más, todos los experimentos que hizo el ISEOR tanto en empresas como organizaciones, permitieron reducir estos costos ocultos mejorando al mismo tiempo el desempeño social de la empresa.

La teoría socioeconómica de organizaciones se puede resumir de

la siguiente manera:

Module STRATASE © ISEOR 2001 - Pa ge : 55

Los costos ocultosson elevados

Los costos ocultosson elevados

ELECTRÓNICA 46 000 € 220 %METALURGIA 18 000 € 80 %VIDRIO 38 000 € 150 %ELECTRODOMÉSTICOS 12 000 € 50 %AGRO-ALIMENTARIA 11 000 €* 45 %

BANCO 17 000 €* 45 %MANTENIMIENTO DE 16 000 €* 40 %TELECOMUNICACIONESDELEGACIÓN 8 000 €* 35 %DISTRIBUCIÓN 9 000 €* 40 %

Sectores de actividadEn Euros / persona y /

año

En % de la masa salarial

IND

UST

RIA

SSE

RVI

CIO

S

* INFRAVALORADOS

Module source : PLI 14© ISEOR 1991



Una organización, empresa, entidad pública, hospital, se integra

por dos conjuntos que la caracterizan. Por una parte, las estructuras físicas, tecnológicas, organizacionales, demográficas y mentales, elementos éstos que tienen cierta estabilidad, no suelen cambiar a menudo. Por otra parte, el conjunto de comportamientos humanos que fluctúan constantemente con arreglo a los acontecimientos de la vida profesional, obedece a cinco tipos de lógicas: cierta autonomía individual, cierta influencia del grupo de actividad, de la categoría socio-profesional, de grupos de presión y, por fin, colectiva (toda la entidad que conforma la empresa).

Por lo tanto el funcionamiento de una empresa es algo muy efervescente, y no cabe duda que ello entraña frotamientos con una mecánica o entropía como en un sistema termodinámico: son los disfuncionamientos por condiciones de trabajo, organización del trabajo, etc., es decir, las seis categorías de “enfermedades” básicas de la calidad integral de una organización.

Los disfuncionamientos entrañan a su vez costos ocultos por ausentismo, accidentes de trabajo, rotación de personal, falta de calidad, falta de productividad.


Diagnóstico socioeconómicode las organizaciónes

Diagnóstico socioeconómicode las organizaciónes

DISFUNCIONAMIENTOShipertrofiados

-Condiciones de trabajo-Organización del trabajo

-Comunicación-coordinación-concertación-Gestión del tiempo

-Formación integrada-Implementación de la estrategia

COMPORTAMIENTOSatrofiados

-Individuales-De grupos de actividad

-Por categoría-De grupos de presión

-Colectivos

ESTRUCTURASatrofiadas-Físicas

-Tecnológicas-Organizacionales

-Demográficas-Mentales

-Ausentismo-Accidentes de trabajo-Rotación del personal

-Calidad-Productividad directaCOSTOS OCULTOS

hipertrofiados

DESEMPEÑOECONÓMICO

atrofiado



El valor agregado por el modelo socioeconómico es la mejora de

la eficacia de los sistemas de decisión de administración de las empresas.

Los resultados logrados por el ISEOR en las citadas empresas y organizaciones son la reducción de los disfuncionamientos que entrañan una disminución de los costos ocultos, lo que implica una mejora en la calidad de las estructuras y de los comportamientos denominada calidad integral. Asimismo, la armonía lograda en el funcionamiento de la empresa permite mejorar su calidad integral y su rentabilidad, en el sentido amplio del aprovechamiento correcto de los recursos económicos, bien sea una empresa privada o una organización pública.

Ahora bien, ¿mediante qué proceso se logran esos resultados socioeconómicos? En el ejemplo de una universidad, se trata de ver si se atiende a un número superior de alumnos con los mismos recursos asignados por el Ministerio de Educación, si están mejor capacitados para lograr un empleo que esté al nivel de su carrera con mayor satisfacción del estudiante y de la empresa que lo va a contratar.

El proceso de reducción de disfuncionamientos requiere involucrar a todas las personas de la organización, cada una en el lugar y función que ocupa. ¿Por qué han de participar todas las personas, siendo que el compromiso de los directivos y mandos intermedios en el proceso de cambio es primordial aunque insuficiente? La razón es que los costos ocultos no son producidos por determinadas personas sino generados por la interacción entre las personas. Solemos decir que para producir un disfuncionamiento y su consecuencia, el costo oculto, se necesitan como mínimo dos personas. Por ejemplo, si ha fallado el empleado no muy


La gestión socioeconómicaLa gestión socioeconómica

Después de laintervención

socioeconómica

Disminución de losCOSTOS OCULTOS

Reducción de losDISFUNCIONAMIENTOS

Desarrollo de los

CO

MPO

RTAM

IENTOSD

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de

las

ESTR

UC

TUR

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CAPN

TDCE

CAPN : Contrato deactividad periódicamentenegociable

TDCE : Tablero deconducción estratégica

Desempeño

económico




involucrado en su trabajo, también ha fallado el jefe del departamento que no ha sabido “educarlo” y manejarlo. Una persona sola no logra producir un costo oculto.

Otra dimensión del modelo es que la gestión es una navegación un tanto difícil entre dos ejes que son por una parte, el de la eficacia y la eficiencia y, por la otra, la equidad y la deontología. En la primera faceta importa saber cuántos clientes están satisfechos, qué volumen de productos se ha vendido, a qué nivel de precio están y con qué resultado económico para la empresa (beneficio) o para la organización pública (equilibrio presupuestario).

La otra faceta se refiere a la calidad del trato que se tiene con las personas, como individuos y como grupos. Se puede lograr momentáneamente un mejor resultado, pero con un trato menos humano, de los problemas que afectan a las personas en su vida profesional. Al contrario, un trato muy generoso (equidad, deontología) no garantiza un buen resultado en los criterios de eficacia y eficiencia. Cuando el navegador se acerca demasiado a una de las facetas, alejándose de la otra, se acerca demasiado al escollo y al final el “barco-empresa” sufre un accidente en la ruta que debiera permitirle alcanzar el nivel de desempeño deseado.


Para seguir con la metáfora de la navegación hay que reconocer

que con instrumentos (brújula) es más eficiente. También la navegación entre resultados inmediatos y creación de potencial requiere instrumentos para ir equilibrando los resultados entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.


La dosificación resultadosinmediatos/creación de potencial La dosificación resultados

inmediatos/creación de potencial

Managementestratégico

socioeconómico

Equilibrar losresultados entre el

corto plazo y el largoplazo

RESULTADOS INMEDIATOS(RENTABILIDAD DEL EJERCICIO)

Creación de potencial

Module source : ANASTR 14© ISEOR 1995


EstrategiaCon

trol d

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Sistema de

información

Gestión de la

calidad

Potencial humano

Sistema de

remuneración

Inve

rsio

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MAGESE*

La estrella delmanagement estratégico

La estrella delmanagement estratégico

Module source : -© ISEOR 1994

Mercadotecnia

* MAnagement GEneral SocioEconómico



El método socioeconómico permite romper la fragmentación de

la empresa. El modernismo es, desde hace muchos siglos, sinónimo de especialización en el campo de los conocimientos y capacidades de las personas y del diseño de las funciones de empresa. Un principio muy clásico en el área de administración de empresas es que si se definen funciones muy específicas y si se delega a personas competentes en sus respectivas funciones, la empresa va a funcionar bien y lograr un buen resultado.

La observación de la realidad muestra que ese principio no es tan relevante porque no enfatiza en la suma importancia de la función de orquestación, de armonización de las funciones especializadas. El problema es agudo porque es la función más difícil entre todas y es achacada por muchas “patologías”, muchos disfuncionamientos. En la fase de diagnóstico, durante la intervención socioeconómica en una empresa, se comprueba que la parte más débil de la “estrella de mar” es el corazón, entonces, se debe fortalecer el corazón, enseñándoles a todos los especialistas reunidos a trabajar como equipo, dado que la actividad de la empresa es un deporte de equipo y no individual.


PLAN DE ACCIONESPRIORITARIAS (PAP) GESTIÓN DEL

TIEMPO (GDT)

MATRIZ DECOMPETENCIAS (MC)

TABLERO DE CONDUCCIÓNESTRATÉGICA (TDCE)

PLAN DE ACCIONESESTRATÉGICAS

INTERNAS-EXTERNAS (PAEINTEX)

CONTRATO DE ACTIVIDADPERIÓDICAMENTE NEGOCIABLE

(CAPN)

Las seis herramientas del análisissocioeconómico se articulan

unas con otras

Las seis herramientas del análisissocioeconómico se articulan

unas con otras

Module source : A 76 bis© ISEOR 1990


Las herramientas que hemos logrado crear y experimentar para

mejorar el nivel de desempeño en muchísimas organizaciones son seis. Se trata de los seis órganos básicos para mejorar el funcionamiento de la organización: 1) el Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas (PAEINTEX), plan de 3 años con metas internas, orientadas hacia el personal y externas, hacia los clientes; 2) la Gestión del Tiempo (GDT), 3) la Matriz de Competencias (MC), 4) el Contrato de Actividad Periódicamente Negociable (CAPN), 5) el Tablero de Conducción Estratégica (TDCE) y 6) el Plan de Acciones Prioritarias (PAP) semestral.

Cada semestre, uno se detiene y para el vehículo. Durante uno a

tres días, según del tamaño de la empresa, se analizan y definen los objetivos concretos que la empresa quiere lograr y se determinan conjuntamente las acciones oportunas. Las personas que se habían diseminado en las acciones rutinarias cotidianas se reúnen en los equipos de todos los niveles, desde la Dirección general hasta los supervisores de cada departamento, para preparar y planificar el juego de cada equipo en el próximo semestre. Con ello se evitan muchos disfuncionamientos generados por la excesiva diseminación de los “jugadores” durante el semestre.

Estas herramientas adaptables a cualquier tipo de organización (sector, tamaño, país) son las que permiten incrementar los desempeños sociales y económicos, reduciendo disfuncionamientos y costos ocultos.



¿Cómo se dinamiza al personal desde el Rector General, el

Director del hospital, el Empresario, hasta el último empleado? Investigando varias fórmulas encontramos la metodología HORIVERT: HORI por lo horizontal y VERT por lo vertical.

En el caso de una empresa de más de 100 personas, en la parte horizontal del proceso de cambio están involucrados todos los mandos responsables de actividades y de personas, y en la parte vertical se determinan como mínimo dos sectores contrastados, uno de producción, por ejemplo, y otro de tipo administración o comercial. En las acciones verticales se involucra también al personal, empleados u obreros.


Proceso HORIVERT : la empresa es de regadío en su totalidad

Proceso HORIVERT : la empresa es de regadío en su totalidad

DIRECCIÓN

DIRECTIVOS

MANDOS INTERMEDIOS (= PERSONAL DE CONFIANZA)

AGENTES TÉCNICOS, OBREROS Y EMPLEADOS

EQUIPO DE DIRECCIÓN

1 SERVICIOO 1 TALLER

O 1 AGENCIA

1 SERVICIO O 1 TALLER O 1 AGENCIA

"Racimos »(grupo)

1° nivel

"Racimos"2° nivel

Acción horizontal

Acci

ónve

rtic

al



El perfeccionamiento del modelo nos obligó a estudiar muy de cerca la progresión del proceso de cambio en el transcurso del tiempo, ya que el factor tiempo resulta muy importante para lograr resultados exitosos. Asimismo, tuvimos que definir tiempos adecuados para las sesiones de trabajo con las personas involucradas y el orden a seguir para implementar los distintos elementos del modelo.

En la intervención se cuida de movilizar a las personas para el proceso de cambio, sin estorbar o molestar la actividad normal de la organización, ya sea en un hospital público, en una universidad o en una empresa.

Vamos a considerar metafóricamente que el proceso de intervención es un como plato de alta gastronomía. Los cocineros saben que no se pone en cualquier momento la carne, las legumbres y los demás ingredientes dependiendo de los tiempos de cocción. También hemos estudiado y experimentado el ordenamiento de los ingredientes del proceso de implementación del método de gestión socioeconómica, hasta llegar a la conclusión de que un proceso de cambio es una dinámica cronobiológica con determinados ritmos a seguir, teniendo en cuenta también los ritmos específicos de la organización en la que se interviene.


La cronobiología del procesoLa cronobiología del proceso

1 año

Grupo de conducción

Formación-Concertación

Diagnóstico horizontal

Proyecto horizontal

Diagnósticos verticales

Proyectos verticales

Arranque de los PAP CAPN

Dirección y mandos intermedios

Dirección y mandos intermedios(0.5j/mes)



Mandos intermedios + personalde base

Mandos intermedios

Dirección+mandos intermedios+personal de base

UNA PROGRESIÓN ESTUDIADA DEL RITMO DE LA ACCIÓN

Module source : PLI 25© ISEOR 1991



Finalmente, los resultados de esta amplia y extensa investigación realizada en el ISEOR se sitúan en tres niveles teóricos. Nuestra teoría de administración permite responder la pregunta de cómo mejorar los desempeños sostenibles de una empresa u organización. Nuestra teoría de la intervención, permite mejorar la actuación de los consultores en las organizaciones facilitando su colaboración con los actores involucrados. Nuestra teoría de la ingeniería de intangibles propone conceptos, métodos y herramientas para contribuir a que cualquier idea, en distintas áreas del conocimiento científico, se plasme en la realidad. RONDA DE PREGUNTAS Un participante Quería agradecerle la presentación, estuvo muy interesante, hasta ahora no había tenido la oportunidad de escucharlo. Quería hacerle unas preguntas que me surgieron como inquietud a lo largo de su exposición. La primera es ¿con qué corriente de pensamiento están vinculados, qué conceptos toman de otros y en qué se diferencian de otras corrientes de pensamiento?

La segunda, en uno de los últimos acetatos, habló de que el proceso dura un año; no me quedó claro si es para intervenir y cambiar o si es sólo para el diagnóstico, porque en realidad el diagnóstico practicado se hace muy al final del primer año. En realidad es congruente con lo que señaló antes sobre la intervención en el management. Me parecería que es una metodología que está muy enfocada hacia la administración, el management. Si miramos un poco la experiencia en el IMP da la sensación de que el trabajar con los diferentes niveles jerárquicos de la organización, hasta con el personal de más abajo, es indispensable para generar un cambio en la cultura de la organización de que se trate.

Finalmente, me quedaron dudas de los costos ocultos, que probablemente me quedarán resueltas mañana, porque cuando habla de la creación de potencial, yo lo asocio mucho con aprendizaje, pero el aprendizaje como tal está en el potencial que crea una empresa y que es muy difícil de medir, pero bueno vamos a ver lo difícil que es medir el aprendizaje.

Y los cinco indicadores que mencionó, o sea los mismos medios difíciles como para realmente medir el aprendizaje, pues bueno el ausentismo, los accidentes de trabajo pueden permitir mejorar la


eficiencia o la eficacia en la organización, pero lo veo difícil como para revelar la potencialidad del aprendizaje en la organización. Dr. Henri Savall La teoría socioeconómica de las organizaciones tiene dos fundamentos: el rechazo de la corriente clásica de la organización, del taylorismo, fayolismo y weberismo, es decir, de todas las corrientes sobre organización especializada del trabajo o de las organizaciones; éste es el argumento negativo en mi repuesta.

El elemento positivo es que traté de extraer algún concepto interesante de las corrientes psico-sociológicas, aunque estas corrientes tienen conceptos interesantes pero muy pocas herramientas. Otra fuente de inspiración fue la escuela socio-técnica del Instituto Tavistock de Londres, que propuso conceptos fundamentados en la crítica de la organización clásica que integran aspectos sociológicos en la organización de los puestos de trabajo.

Nuestro propósito inicial fue incorporar una visión más económica a la teoría socio-técnica. Al cabo de unos cuatro años observamos que los experimentos que estábamos realizando para elaborar nuestro modelo socioeconómico nos hacían rechazar elementos básicos de la teoría socio-técnica. El concepto central de esta teoría era la organización del puesto de trabajo. En cambio, nuestros experimentos resaltaban que también intervienen otros factores más dinámicos que hemos identificado en nuestro modelo socioeconómico y conforman el proceso de aprendizaje.

Una de las ideas fundadoras del modelo socioeconómico fue la hipótesis que cualquier cosa se puede medir. Incluso los académicos en Estados Unidos reconocieron5 que nuestro modelo aporta una contribución original en este aspecto y señalaron que nuestra base de datos sobre costos ocultos es única en el mundo por su relevancia y también por su tamaño (1 000 empresas y organizaciones repartidas en 28 países).

Nuestros experimentos demuestran que el requisito previo para

poder medir ciertas cosas en la vida y actividad de una organización es aportar herramientas genéricas a los actores de la organización para que

5 Véase, por ejemplo, el sitio Internet del Dr. David Boje, profesor de la universidad de New-México, Estados Unidos, y director de la Revista estadounidense Journal of Organizational Change Management.



las implementen después de apropiárselas. Hemos comprobado que con la colaboración de actores motivados, provistos de instrumentos apropiados, se pueden medir muchas cosas que las otras teorías y prácticas profesionales declaran no medibles. En cambio, sin la colaboración de los actores involucrados en la actividad no se pueden medir muchas de las cosas importantes para mejorar el desempeño de la empresa. Comparado con otras teorías del área de las ciencias sociales, el modelo socioeconómico tiene la ventaja de que sus conceptos están instrumentados con herramientas que facilitan su aplicación.

En cuanto a su pregunta sobre el plazo de un año de intervención socioeconómica, quisiera aclarar que el proceso de implementación del modelo es un proceso continuo profundo y gradual de aprendizaje. El plazo de un año es el que se requiere para realizar el diagnóstico, definir el proyecto de acciones de mejoramiento e implementarlas, valiéndose de las herramientas de management y medir los resultados económicos logrados. Ahora bien, en cada etapa a lo largo del año se han evaluado, a través de indicadores cualitativos, cuantitativos y financieros, los resultados concretos de desempeño social y también de desempeño económico de la empresa. Un participante Es bastante difícil, en México, hacer estudios sobre empresas, precisamente el poder entrar para hacer el estudio. Yo creo que una buena parte de los trabajos académicos que se hacen en México con empresas, normalmente son estudios con una base de penetración muy pequeña o muchas veces son el resultado de un trabajo de espía hecho al interior de las empresas.

Concretamente yo me acuerdo sobre un estudio de Sherman sobre la cultura de la empresa y él estructura la metodología que plantea que llegar a conocer la cultura de una empresa implica un proceso de interacción con la empresa, lo cual sí ocurre a nivel de consultoría muchas veces, porque al consultor le pagan para saber y le dan la información porque quieren un resultado.

A nivel académico la cosa se da muy al revés, normalmente, pero parece que la experiencia concreta que ustedes tienen es exitosa en el sentido de permitir la penetración de los académicos en las empresas. Me gustaría que nos hablara un poco de cómo ha desarrollado esa experiencia y esa capacidad de penetración de las empresas.


Un participante En realidad, en las empresas, ¿cuál ha sido el reto más grande? Y, relacionado con las preguntas anteriores, ¿cuáles son los retos de convertir la investigación de un grupo de 125 personas en algo que se pueda aplicar en una empresa? Un participante Felicidades por el coloquio y por lo que nos está presentando. Usted mencionó que han hecho algunas intervenciones en servicios de salud, en ese sentido ¿cómo demuestran que el incremento de la productividad y de los resultados se debe a las intervenciones de ustedes? ¿Cuál es la parte más difícil de hacer?

Como consultor, ¿cómo demuestra este instituto de investigación, este laboratorio, que los resultados que está consiguiendo la empresa, se deben a las intervenciones de ustedes y no a otros factores del mercado? Dr. Henri Savall Con 400 investigadores que han trabajado en el ISEOR en 27 años, el reto principal radica, como en cualquier centro de investigación, en que cada investigador se cree que algún día logrará el premio Nobel, luego hay que convencerlos que si alguien lo logra algún día, ¡ése sería yo! Hablando ahora en serio, esa dinámica propia impulsada por nuestros investigadores me obliga a mejorar, a estar entre ellos en las experiencias, o sea, supone un involucramiento e inversión en energía personal muy grandes por mi parte, pero esto no es un inconveniente, esto me mantiene joven, competitivo y humilde ya que en cada intervención voy aprendiendo y descubriendo nuevos conocimientos.

Ese problema lo vivimos constantemente pero creo que lo hemos superado, con el convencimiento de que el instituto da a cada investigador mucho más de lo que cada cual hubiera logrado investigando solo.

Ahora bien, ¿cómo entramos a la empresa? Prometiendo resultados positivos a su favor. Cabe recalcar que la mayoría de mis colegas en Francia hacen su investigación sentados en la biblioteca y escribiendo en un papel o en la computadora.

Si el investigador promete a una empresa resultados que ésta necesita, se le abre la puerta sin vacilar. Claro, luego el reto será lograr resultados, lo cual es más probable cuando los investigadores intervienen en equipo, mezclando investigadores jóvenes con poca experiencia e



investigadores muy experimentados. Así, el riesgo de no lograr resultados es muy pequeño.

Nuestra postura es que si un concepto es sólido según los académicos, debe poderse comprender por cualquier persona al interior de las empresas en las que estamos interviniendo. Esto creo que ha sido uno de los secretos para abrir puertas. Ahora bien, se necesita también una estrategia. Nunca he llamado a una empresa para pedirle permiso para entrar. Por ejemplo, en el caso del ISEOR, el primer libro en que publiqué el concepto, en 1975, lo vio en una librería el director de recursos humanos de una gran empresa industrial; luego compró 200 ejemplares más y los repartió entre los directores y mandos superiores. Entre ellos, dos directores quisieron hacer una experimentación. Así empezó el ISEOR.

Desde entonces, con el éxito de las investigaciones anteriores,

hemos ido creando más facilidad de acceso a las empresas: ellas se nos acercan. Nosotros tenemos una política de comunicación: muchos congresos, muchos coloquios, muchos coloquios con académicos y profesionales, coloquios con profesionales solos también; nos atrevemos a ir a decirles cómo deben hacer las cosas. Al cabo de veintitantos años, termina creando una imagen que hoy nos abre las puertas muy fácilmente.

Y luego están los coloquios donde llegan los empresarios o los usuarios de la investigación, directores de hospitales públicos, etc., que llegan decir que sus costos ocultos han bajado y me dan la cita. No hablamos nosotros, hablan ellos, y ellos son personas que están negociando el presupuesto del año próximo con el ministerio.

¿Qué prueba tenemos de que hemos servido para algo? Que el usuario diga que con esto anda mejor. Si alguien aquí con muchas matemáticas y mucha estadística, me demuestra que un factor en un sistema complejo tiene un resultado, que venga, porque hasta la fecha no me lo he creído.

Estamos en sistemas complejos y, como en biología, tengo entendido, es mejor con ese medicamento o sin ese medicamento, con este ingrediente o sin este ingrediente, con este protófono de atenciones o no.

Seamos modestos, no será una prueba muy formal, ahora es suficiente para mejorar la vida de las personas y de las empresas o no, podemos seguir así.


Me parece que no he contestado a la pregunta respecto a

participación e interventores.

El secreto está en la dialéctica. Si usted hace votar por el cambio, ya conocemos el resultado: nadie quiere cambiar. Luego, democracia – retraso o retardo, se hace la pregunta después. ¿Quieren ustedes volver al sistema que era o quieren seguir como estamos? Ésa es la democracia en estos sistemas dinámicos, de aprendizaje. Paso a paso vamos haciendo la pregunta, pero enfrentándola a las realizaciones concretas.

La primera vez basta con que dos personas se atrevan a hacer el cambio: el dirigente y otra más; porque el dirigente aislado tampoco es muy fuerte o muy tenaz y luego, es una dialéctica, hay cosas más orientadas, más directivas y otras que no lo son. Y cuando en algún sector el jefe del departamento es el que va demasiado despacio, los otros son los que lo empujan. En otros, la gente no quiere moverse y los mandos intermedios los están empujando, es la utilización de todo este juego. Me parece que es la capitalización del conocimiento lo que hemos hecho en esos centenares de procesos que hemos conducido.

El poder, usted, cuando estaba hablando, decía que hace prosa cuando habla, sin embargo, hace prosa, el poder se cambia sin decir que se cambia.

Cuando más se habla del poder que se cambia, menos se cambia. Eso es lo que hemos aprendido en nuestros procesos de intervención. Claro que hay reasignación de poderes muy concretos en los cambios. Ahora, evitando hablar de poder como académicos en el aula, hablemos de poder en organizaciones donde la gente está corriendo el riesgo que genera el hecho de que van a cambiar las cosas, los sueldos tal vez, no sé. Por lo menos aunque no sea así, así lo piensan. No debemos pronunciar ciertas palabras porque matan.

Para un académico la respuesta no es satisfactoria, pero si yo hablo de cambio de poder en las empresas, si eso fuera eficaz lo haría; como es contraproducente, no lo hago. Ahora, han cambiado los poderes, claro que sí. Un empresario para el que al cabo de un año, la gente hace más cosas de las que él dice se hacían antes ¿usted cree que no ha adquirido poder? Un obrero que sabe hacer cosas y la gente ahora sabe que hace esas cosas, y en la próxima promoción él podría tener esa asignación de trabajo ¿no es poder? Ahora es otro concepto que tenemos en la literatura sobre el modelo.

aspectos generales del modelo de...

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