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RECTORADO 2006 - 2010DR. DOLORES ARTURO CONTRERAS GÓMEZ

DIRECCIÓN GENERAL DE PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Versión 1 03 de Julio de 2006

RECTORADO 2006 - 2010DR. DOLORES ARTURO CONTRERAS GÓMEZ

DIRECCIÓN GENERAL DE PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Versión 1 03 de Julio de 2006

Versión 2 12 de octubre de 2006

Documento base para la discusión

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO PROGRAMA INSTITUCIONAL DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2006-2010

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DIRECTORIO

DR. DOLORES ARTURO CONTRERAS GÓMEZ Rector DR. ROMÁN IBARRA FLORES Secretario General MC. JAVIER SALDAÑA ALMAZÁN Director General de Planeación y Evaluación Institucional M.C. MIGUEL ZAVALETA REYES Director General de Gestión de los Recursos Estratégicos DR. AGUSTÍN DAMIÁN NAVA Director General de Integración de las Funciones Sustantivas M.C. ÁNGEL CARRILLO CHORA Director General de Desarrollo de los Recursos Humanos


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Contenido

Página Presentación 5 Introducción 7 1.- Semblanza de la Universidad Autónoma de Guerrero 9 2.- Contexto universitario 10 2.1.- Contexto internacional 10 2.2.- Contexto nacional 13 2.3.- Contexto estatal 15 2.3.1.- Geografía 15 2.3.2.- Economía 16 2.3.4.- Sociedad 16 2.4.4.- Educación 16 2.3.5.- Retos y prospectiva 17 3.- Diagnóstico 18 3.1.- Situación actual 18 3.1.1.- Oferta educativa 18 3.1.2.- Estudiantes 20 3.1.3.- Planes y programas de estudio 20 3.1.4.- Extensión y vinculación 21 3.1.5.- Personal académico 23 3.1.6.- Investigación 25 3.1.7.- Gestión y administración institucionales 27 3.2.- Retos institucionales 32 4.- Imperativos estratégicos de la institución 34 4.1.- Misión de la Universidad Autónoma de Guerrero 35 4.2.- Visión institucional 2010 36 5.- Programas institucionales 39 5.1.- Docencia 40 5.1.1.- Atención a la demanda 42 5.1.2.- Actualización curricular 44 5.1.3.- Calidad educativa 47 5.1.4.- Evaluación del aprendizaje 51 5.1.5.- Apoyo académico a estudiantes 53 5.1.6.- Producción editorial y de material didáctico 54 5.1.7.- Desarrollo de personal académico 56 5.1.8.- Infraestructura física 58 5.2.- Vinculación y extensión 59 5.2.1.- Patronato universitario 62 5.2.2.- Educación continua 63 5.2.3.- Intercambio académico 65 5.2.4.- Servicio externo 66 5.2.5.- Incubación de empresas 67 5.3.- Investigación 68 5.3.1.- Investigación y desarrollo 69 5.4.- Difusión 71 5.4.1.- Difusión 72 5.4.2.- Cultura 74 5.5.- Administración y planeación 75 5.5.1.- Administración 75 5.5.2.- Planeación 77


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Presentación El presente documento es resultado de los esfuerzos que la Universidad Autónoma de Guerrero ha realizado, en cumplimiento a lo estipulado por la normatividad Universitaria y a los compromisos adquiridos con la comunidad académica. Su finalidad es establecer la propuesta de desarrollo institucional hacia el año 2010. Este desarrollo responde a la filosofía, propósitos, objetivos y metas que dieron origen a la Universidad Autónoma de Guerrero, en congruencia con su expectativa de proyectarse como la primera opción educativa de nivel superior en su zona centro sur del País. Con el propósito de generar los mecanismos necesarios para instrumentar los programas institucionales y alcanzar sus objetivos, toda la comunidad académica está estrechamente comprometida con la implantación del Modelo Educativo y Académico vinculado con el desarrollo sustentable de la entidad. Este Modelo que deberá estar totalmente implementado hacia el año de 2007, estará sustentado en el Sistema Integral de Planeación y Evaluación y será articulado con el Sistema Integral de Información Administrativa para la toma de decisiones estratégicas. Asimismo, integrará las funciones académicas de docencia, investigación y extensión, complementadas con las actividades de tutoría y gestión. Para cumplir con la política de mejoramiento de la calidad de los programas y servicios de la Universidad, la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional ha coordinado la participación de toda la comunidad en los distintos procesos de planeación y evaluación institucional, como son los que han llevado a formular y concretar en el PIDE, los PIFI´s, el PIFIEMS, las solicitudes de registro ante el PNP-CONACYT y las acciones en el marco del PROMEP. Para lograr una institución de calidad, con programas educativos acreditados, cuerpos académicos consolidados y procesos administrativos y de gestión certificados bajo la norma ISO 9001:2000, la actual administración asume el compromiso de implementar medidas importantes para consolidar el proceso de reforma universitaria y llevar al plano operativo sus lineamientos estratégicos, de igual manera para consolidar los procesos de planeación y evaluación del desarrollo universitario. El presente Programa Institucional de Desarrollo Estratégico 2006-2010, será la guía estratégica que orientará el desarrollo sustantivo de las Unidades Académicas y de la institución, para implementar cambios estructurales que conlleven a la Universidad a cumplir y generar una cultura basada en la innovación y aplicación del conocimiento y así, lograr una universidad moderna, democrática, crítica, propositiva, pertinente, humanista y socialmente comprometida con el Estado de Guerrero y el País.

Dr. Dolores Arturo Contreras Gómez Rector


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Introducción La Universidad Autónoma de Guerrero inició una nueva etapa de la planeación de su desarrollo, en la cual se han definido los lineamientos programáticos que orientarán su operación durante el periodo comprendido entre los años 2006 y 2010. Este proceso de planeación está contextualizado por un entorno internacional, nacional y estatal sumergido en permanente transformación, e influido por cambios que generan incertidumbre en la toma de decisiones de la institución. Esta incertidumbre debe ser vista como una oportunidad para que la Universidad se adapte a su entorno, y establezca las estrategias más adecuadas para lograr un mejor nivel académico y una respuesta concreta y certera a las demandas de la sociedad guerrerense. Es en este contexto de fuertes cambios y renovaciones donde el Programa Institucional de Desarrollo Estratégico debe construir, articular y brindar coherencia a todas las acciones, estrategias, programas y proyectos que deben instrumentarse para que la UAGro acelere de manera significativa su desarrollo institucional. En ese sentido, el PROIDE 2006-2010, adopta el enfoque de la planeación estratégica, prospectiva y participativa vinculado a establecer un Modelo Integral de Planeación y Evaluación, retomando las recomendaciones de los CIEES del dictamen de la evaluación de la administración de febrero de 2006, el cual precisa que su programa de desarrollo establecerá y registrará las políticas, líneas de acción, estrategias y diagnósticos para desarrollar cada una de las funciones sustantivas y adjetivas, y en general de todas las actividades que realiza la institución, culminando esta fase con la formulación de proyectos institucionales que permitan concretar las metas en el corto, mediano y largo plazo. El Programa Institucional de Desarrollo Estratégico es un proyecto colectivo, producto de la participación de la comunidad universitaria, en el interés de consolidar los objetivos estratégicos emanados de las políticas nacionales para la educación superior del siglo XXI, como son: ampliar la cobertura educativa con equidad, ofertar una educación de buena calidad y fortalecer la integración, coordinación y la gestión de este sistema de educación. Asimismo, la comunidad universitaria ha consensuado e incorporado en la normatividad, la implantación de un sistema de planeación y evaluación institucional como instrumento de dirección del desarrollo universitario y de concreción de la misión institucional, al cual se le atribuyen como características: la orientación estratégica y participativa con el propósito de contar con PE acreditados, cuerpos académicos consolidados y procesos administrativos certificados bajo la norma ISO 9001:2000. El Programa Institucional de Desarrollo Estratégico, denominado así para resaltar el carácter integral, estratégico e institucional de los objetivos, estrategias, políticas, programas y proyectos de desarrollo en él contenidos, está estructurado en cinco capítulos.


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En el primero, se presenta una breve semblanza de la Universidad, para contar con los antecedentes que brindan sentido a la generación de este documento. El segundo capítulo brinda un análisis del entorno de la Universidad en el ámbito económico y social, en los contextos internacional, nacional y estatal, así como las oportunidades, los riesgos y los desafíos que tiene ante sí. El tercer capítulo expone el diagnóstico interno de las principales variables e indicadores de la actividad académica y administrativa y los retos institucionales que se originan de la relación de fortalezas y debilidades por los factores que influyen sobre la situación actual y que condicionan las perspectivas futuras de la Institución. El cuarto capítulo expresa los imperativos estratégicos en que están basados todos sus planes y programas, es decir, la misión, valores y visión Institucionales. El último capítulo detalla los programas institucionales de la Universidad Autónoma de Guerrero para este periodo. Mediante las acciones de transformación consideradas en el Programa Institucional de Desarrollo Estratégico 2006-2010, la Institución se propone integrar los esfuerzos de toda la comunidad universitaria, para que sea nuestro marco de referencia en realizar las acciones del quehacer sustancial universitario que logre construir una nueva universidad del siglo XXI, considerando la opinión crítica y constructiva de todos los actores sociales, tan importante siempre para su mejoramiento.


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1.- Semblanza de la Universidad Autónoma de Guerrero La Universidad Autónoma de Guerrero es un organismo público de educación superior y media superior, con autonomía para gobernarse y organizarse, así como para definir sus fines, atribuciones, funciones académicas, planes y programas de estudio, políticas de ingreso, permanencia y egreso, y administrar su propio patrimonio. Asimismo, es autónoma para analizar, recuperar y difundir las diversas corrientes del pensamiento. Como institución educativa se declara innovadora, moderna, democrática, crítica, propositiva, pertinente, humanista y socialmente comprometida. Por lo que su quehacer académico y administrativo se rige bajo los principios de equidad, educación integral, libertad de cátedra, de investigación, de discusión de las ideas y de opinión sobre el desarrollo de los individuos y de la sociedad. Los estudiantes son la razón de ser de la Universidad y de su quehacer académico y administrativo. En consecuencia, el proceso de enseñanza-aprendizaje al que están sujetos se sustenta en los postulados de “aprender a ser, aprender a hacer y aprender a convivir con sus semejantes y el medio natural”, mismos que se encuentran contenidos en un modelo educativo integral, flexible y centrado en el aprendizaje del estudiante. La institución refrenda permanentemente su compromiso histórico con los sectores sociales más desprotegidos y menos beneficiados de las políticas sociales, con el propósito de alcanzar el ideal de equidad, eficiencia, eficacia y proporcionar mayores oportunidades a toda la población que aspire a la educación superior y media superior, en particular a los sectores en pobreza extrema y los pueblos indígenas de la entidad. Con la finalidad de acrecentar la pertinencia del quehacer universitario, se desarrolla desde la institución una política de vinculación, tendiente a unificar esfuerzos con los diversos sectores social y productivo en la búsqueda de soluciones a los problemas culturales, económicos, ambientales, sociales y políticos, especialmente en el desarrollo de los potenciales estratégicos de la entidad. La misión social de la Universidad es contribuir a la construcción de una sociedad más justa, democrática, equitativa y armonizada con el medio ambiente, a través de la formación, capacitación y actualización de ciudadanos con sentido ético, crítico, independiente, propositivo y con capacidad de enfrentar los retos actuales y futuros que imponen las necesidades de un desarrollo sustentable regional, nacional e internacional. Con el propósito de mejorar la calidad académica, los programas de docencia, investigación extensión y vinculación, se desarrollarán de manera integrada e interdependiente en redes de cooperación académica de PE, Academias, CA y profesores-investigadores de los educativos medio superior, superior y posgrado. De acuerdo con el marco normativo institucional se impulsa la constitución de centros, áreas y programas de investigación de excelencia; así como de equipos de trabajo inter, multi y transdisciplinarios.


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2.- Contexto universitario 2.1 Contexto internacional Debe de haber en el mundo, muchos padres que tienen hijos jóvenes, a quienes quieren educar del mejor modo posible para brindarles las mayores oportunidades de desarrollo en un mundo de competencia donde los conocimientos, habilidades y actitudes que se poseen, son cada vez más importantes. El paradigma de la competitividad ha cambiado en los últimos años debido a la apertura comercial y a la globalización. Esto ha traído como consecuencia que los países, las empresas y los diversos núcleos sociales ajusten su filosofía y forma de operación. El nuevo contexto económico y laboral, trae consigo la irrupción masiva y el uso intensivo de las innovaciones tecnológicas como la biotecnología, los nuevos materiales, la microelectrónica, la genética, la informática y la telemática en los procesos de producción, en estrecha colaboración con las más avanzadas universidades e institutos tecnológicos de todos los países. Así por ejemplo, a finales de la década de los años veinte del siglo pasado, los productores de bienes primarios constituían un tercio de la población de la mayor parte de los países industrializados y el sector contribuía con aproximadamente el 25% en la generación del Producto Interno Bruto (PIB); mientras que hoy en día, la población agrícola promedio para los países industrializados y algunos menos industrializados, es de aproximadamente el 5% y la participación del sector en la generación del PIB es de 1.3%. En general, en la mayor parte de los países industrializados, la participación del sector productivo de materias primas en la generación del PIB y el empleo es muy baja. Pese a que la producción industrial crece de manera general en todos los países desarrollados, el empleo generado por este sector tiende a disminuir, afectando significativamente a la fuerza de trabajo no calificada. Esto se explica, porque la base productiva del nuevo capitalismo está fundada en la primacía de la ciencia y la tecnología. En todos los países desarrollados los trabajadores altamente calificados han llegado a ser el centro de gravitación de la valorización del capital contemporáneo. La globalización implica inevitablemente la socialización mundial de la investigación científica y del desarrollo tecnológico en todas las áreas del conocimiento a través de los modernos sistemas de comunicación masiva y de la red. Por su parte, la universidad pública, por su razón de ser, se ve obligada, de acuerdo a las nuevas necesidades del entorno, a buscar siempre como objetivo central el desarrollo del hombre y de la sociedad. Para ello, es necesario no solamente que aporte una explicación teórica a la problemática científico-tecnológica y económico-social; sino, que también formule alternativas viables de solución en el ámbito de la práctica de los valores del individuo y de la nación, sobre la base de los principios de libre discusión, comparación y análisis de todas las corrientes del pensamiento, libertad de cátedra, investigación, extensión y universalidad del conocimiento. Este análisis debe privilegiar los procesos de enseñanza-aprendizaje y de investigación con una visión moderna y abierta al mundo.


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Este contexto impulsa a nuestras instituciones a asumir estos retos como oportunidad para establecer alianzas estratégicas con otras instituciones científicas, educativas y culturales tanto nacionales como extranjeras, que fortalezcan el intercambio académico, la movilidad de estudiantes y profesores, los proyectos de investigación y los programas académicos. Nuestro país se ha integrado a estos cambios y avances acelerados en todos los campos del conocimiento. Prueba de este interés son los tratados comerciales internacionales con que cuenta, como el tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y la participación en organismos como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), lo cual se traduce también en una competencia constante para los sistemas de educación superior de nuestro país, ante las opciones de cooperación e intercambio con los sistemas pares de los países desarrollados. En este marco de competencia y constante intercambio de conocimientos, las universidades mexicanas tienen la necesidad de impulsar programas de desarrollo, planeados y evaluados de acuerdo con indicadores y normas nacionales e internacionales; atender los desafíos de su inserción internacional, los desafíos propios del contexto regional latinoamericano, nacional y estatal; comprometerse con la generación del conocimiento científico y su aplicación en la solución de los problemas sociales; responder a las necesidades del mercado laboral determinado por la estructura económica e inducir, al mismo tiempo, cambios a través de una anticipada oferta de profesionales altamente calificados, que respondan a las necesidades del desarrollo social integral. La educación superior pública y autónoma juega un papel estratégico en el desarrollo social, científico, tecnológico, económico, cultural y humano de México y del Estado de Guerrero, debido a que se encuentra comprometida con los objetivos estratégicos del incremento de competitividad en el país, mediante el logro de una cobertura amplia y equitativa; el mejoramiento de la calidad de los programas y servicios educativos; y el fortalecimiento de la coordinación y gestión del sistema de instituciones de educación superior. 2.2 Contexto nacional Nuestro país se ha integrado gradualmente al modelo globalizado de la economía a nivel internacional, pero es a partir de enero de 1994, con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, en que se inserta de manera formal. A más de dos décadas del ejercicio de este modelo, la economía mexicana se caracteriza por: 1. Concentrar su comercio prácticamente en un solo país, Estados Unidos, haciéndose

más dependiente y vulnerable a los acontecimientos de esa economía; 2. Tener su sistema bancario y financiero en manos de empresas transnacionales; 3. Ser excesivamente dependiente de potencias generadores de ciencia y tecnología; 4. Invertir sólo el 0.40% de su PIB en investigación científica, por debajo del 0.59% que

dedica para el mismo rubro Latinoamérica y del 2.20% que dedican en promedio los países de la OCDE, de la cual México es miembro.

5. Por tener una economía excesivamente dependiente del petróleo y de las remesas de los migrantes mexicanos en otros paises.


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6. Con alta estabilidad macroeconómica. Pero muy rezagada en cuanto a distribución de la riqueza.

Consecuentemente, este modelo ha derivado en saldos negativos en materia de crecimiento y bienestar para la población en general. Durante el período comprendido entre 1982 y 2001, la economía creció a una tasa promedio de 2.2% anual, lo cual redundó en el crecimiento de los índices de pobreza y pobreza extrema que afectan a 65 millones de mexicanos. A pesar de los esfuerzos que se han realizado para combatir estas situaciones negativas, aún se vive una desigualdad regional en la asignación del subsidio público con respecto a las necesidades cuantitativas y cualitativas existentes en cada entidad federativa, además de una fuerte contracción del presupuesto federal para el sector educativo. En México, el Estado otorga a las instituciones públicas y privadas la autorización para impartir servicios educativos y ha sido el aval de dichos servicios, por lo cual, para hacer frente a los desafíos de los mercados globales, el acelerado avance tecnológico de la producción, los nuevos esquemas de gestión del trabajo y los cambios que estos retos producen en los servicios de capacitación para el trabajo y de la educación, el sistema educativo nacional ha enfrentado la necesidad de aumentar considerablemente la oferta educativa en casi todos los niveles. Sin embargo, la difícil situación económica del país ha inhibido la obtención de razonables tasas de crecimiento educativo en las universidades públicas, fenómeno que tiene una relación directa con el comportamiento de los ingresos nacionales y la forma en que se distribuyen con altas asimetrías entre los estado del norte del país y los de sur como es el caso de Guerrero. Por lo que atañe al subsidio federal y estatal correspondiente a la UAGro, se observan dos comportamientos contrapuestos en la siguiente tabla:

Subsidio Federal

Ejercido Subsidio Estatal

Ejercido Total

2001 528,958.00 75,066.70 604,024.60 2002 567,916.60 82,251.50 650,168.10 2003 605,881.70 87,427.40 693,309.10 2004 633,325.10 90,476.60 723,801.80 2005 661,522.70 93,609.70 755,132.40

De este análisis del financiamiento federal y estatal, se infiere la necesidad de que la UAGro coordine sus esfuerzos, junto con otras instituciones de educación superior, instancias educativas y el sector productivo, para la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento, que permitan consolidar e incrementar el patrimonio universitario con el fin de mejorar sustancialmente su oferta educativa y participar así, de manera mas eficaz en el desarrollo de la entidad.


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En este sentido, el fortalecimiento de la infraestructura física y humana de la Universidad, permitirá participar de manera más activa en la ejecución de los objetivos estratégicos y políticas federales establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Programa Nacional de Educación 2001-2006, las cuales se describen a continuación:

1. Ampliación de la cobertura con equidad. Sus políticas buscarán incrementar la matrícula con equidad, alentando una mayor participación de los jóvenes provenientes de los sectores más desfavorecidos y de las diferentes culturas y lenguas.

2. Educación superior de buena calidad. Las políticas orientarán el mejoramiento de la

calidad del sistema de educación superior y de los programas educativos que en él se ofrecen.

3. Integración, coordinación y gestión del sistema de educación superior. Las políticas

impulsarán la transformación del sistema de educación superior vigente, en uno más abierto, vinculado con la sociedad y coordinado con los otros tipos educativos, con el sistema de ciencia y tecnología, y con los programas de artes y cultura.

Asimismo en este marco de establecimiento de políticas para el desarrollo de la educación a nivel nacional, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), propone una estrategia de cambio con el objetivo de lograr el mejoramiento integral y asegurar la calidad del sistema de educación superior en el país; incluyendo en el concepto de calidad la pertinencia, cobertura, eficiencia, nivel de desempeño y equidad. Esta estrategia está orientada hacia tres niveles: a las instituciones de educación superior, al sistema de educación superior y las acciones para el Estado. A nivel de las instituciones de educación superior, la estrategia de la ANUIES, propone desarrollar entre otros, los siguientes programas:

• Consolidación de los Cuerpos Académicos; • Desarrollo integral de los alumnos; • Innovación educativa; • Vinculación; • Gestión, • Planeación y evaluación institucional.

Los objetivos, políticas, categorías y parámetros para la evaluación que determinan el desarrollo del conjunto de instituciones que constituyen el sistema de educación superior, son asumidos por la UAGro, como parte del sistema educativo nacional y particularmente, del subsistema público y autónomo, partiendo de su identidad, sus características institucionales y el contexto que la determina, que de acuerdo con sus fines académicos y sociales se propone responder con una amplia cobertura, calidad, pertinencia y en forma integral a las necesidades educativas, científicas, tecnológicas y culturales del desarrollo social del país y de la entidad.


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2.3 Contexto estatal 2.3.1 Geografía El estado de Guerrero se encuentra situado en la región meridional de la República Mexicana colindante con el Océano Pacífico y se localiza entre los 16º 18´ y 18º 48´ de latitud Norte y los 98º 03´ y 102º 12´ de latitud Oeste (Anuario Estadístico Guerrero 2001, INEGI). Limita al Norte con el estado de México (216 km), al Noroeste con el estado de Puebla (128 km), al Este con el estado de Oaxaca (241 km) y al Sur con el Océano Pacífico (500 km). Su extensión territorial es de 64,282 km2, que corresponde al 3.3% del territorio nacional, ocupando el 14º lugar con relación a las entidades federativas del país. Cuenta con un litoral de aproximadamente 500 km, desde la desembocadura del río Balsas en el noroeste, hasta el límite con Oaxaca en el municipio de Cuajinicuilapa, al sureste. La longitud total de los límites del estado de Guerrero con las entidades federativas colindantes y con el Océano Pacífico es de 1,597 km (Anuario Estadístico, op. cit.). 2.3.2 Economía El Estado de Guerrero, se distingue por ser proveedor de alimentos, materias primas y fuerza de trabajo. Para el año 2000, las actividades primarias ocupaban a 26.7% de la Población Económicamente Activa empleada, el sector secundario el 20.3%, en tanto que el sector terciario destaca por absorber el 50.6% (Censo General de Población 2000, INEGI). En términos de PIB, la economía del estado descansa cada vez más en el sector terciario, mismo que seguirá absorbiendo y orientando predominantemente la demanda de profesionistas egresados de la Universidad. Aun así, los gobiernos federal y estatal, así como la Universidad deben tomar en cuenta la relevancia del potencial agropecuario guerrerense, debido a su extensa riqueza acuícola, silvícola y frutícola, a su potencialidad hidrológica y a las posibilidades de la pesca, sin descartar sus recursos humanos, que son en realidad la fortaleza del estado. 2.3.3 Sociedad El estado de Guerrero es uno de los estados más rezagados, tanto económica como socialmente. En el año 2000, la población llegó a los 3,700,977 habitantes, de los cuales el 55% están clasificados como población marginada y el 58.1% del total de los municipios del estado se clasifican como de marginación muy alta, mientras que en el país sólo el 19.5% entra en esa clasificación (Censo General de Población 2000, op. cit.).


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2.3.4 Educación En el aspecto educativo, existen fuertes contrastes en la atención de la demanda de educación media superior y superior; en tanto en la primera la cobertura es del 93%, en la segunda apenas llega a un 20%. El índice de analfabetismo llega al 28.9%, porcentaje que se concentra mayoritariamente en zonas indígenas. Se estima que 6 de cada 10 personas analfabetas son mujeres. 2.3.5 Retos y prospectiva En la actualidad, Guerrero enfrenta dos grande retos: I. Superar el atraso económico y social que sufre y II. Su incorporación al proceso de avanzada científico-tecnológica, para superar la

situación económica que incide de manera significativa en el movimiento social y la resignificación de la identidad cultural, que le permitan insertase de manera adecuada y con ventaja en los mercados internacionales.

En síntesis, en el estado de Guerrero están presentes factores de atraso económico, político y administrativo, que constituyen fuertes obstáculos para la planeación y evaluación concurrentes. En este contexto, se puede advertir que se están agotando los estilos tradicionales de operar y se generaliza la conciencia de la existencia de nuevas oportunidades para impulsar el cambio educativo; de tal modo, que éste sea un medio eficaz para reducir la desigualdad y heterogeneidad de las condiciones sociales y mejorar la calidad de vida de los guerrerenses. La Universidad, como institución generadora y aplicadora del conocimiento para beneficio del hombre, no puede quedar al margen del desarrollo de la región, sino que debe ser promotora y partícipe de éste. Aportar el conocimiento científico y los técnicos calificados necesarios para llevar a cabo el desarrollo, que se constituye como el objetivo a alcanzar por cualquier institución de educación superior y posgrado; por tal razón, está obligada no sólo a desarrollar programas de vinculación con la producción y la actividad agropecuaria y minera, sino también con la producción de conocimientos compatibles a las necesidades del estado, que además contribuya a la conservación del medio ambiente, debido a que en nuestra entidad permanece una de las regiones con mayor biodiversidad, no sólo de México, sino del mundo. Para atender los problemas fundamentales de la economía estatal, debe contarse con una nueva estrategia de desarrollo turístico y comercial, que transforme las viejas tradiciones y estructuras, donde la Universidad debe jugar un papel predominante; dado que la orientación del 70% de los egresados de licenciatura corresponde a escuelas relacionadas con este sector.


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3. Diagnóstico El quehacer de la UAGro, toma como base su obligación de generar y promover, junto con los actores sociales, proyectos de largo plazo para enfrentar las causas y manifestaciones más críticas de los problemas de desigualdad y pobreza. Su operación diaria trata de incidir en la formulación y cumplimiento de las políticas estatales, destinadas al desarrollo científico-técnico y al fortalecimiento de la educación superior estatal. Para ello es necesario identificar aquellos aspectos que requieren ser revisados y replanteados, en la operación de la universidad, para así poder generar programas institucionales cuantificables, realistas, rentables, flexibles y que vayan de acuerdo con la razón de ser de la Institución. 3.1 Situación actual 3.1.1 Docencia La institución ha hecho un gran esfuerzo y ha logrado definir un modelo educativo de acuerdo con los Resolutivos del III Congreso General Universitario y de la legislación universitaria. El Modelo educativo ha sido elaborado por la Comisión de Reforma Universitaria que es la responsable de la implementación del mismo y se encuentra expresado en un documento que se difunde al interior de la Universidad ya que la comunidad universitaria ha resuelto desarrollar, para ofrecer una educación integral a los estudiantes universitarios, por lo que la institución tiene ante sí la gran tarea de continuar con la difusión y profundización de las acciones de la reforma. En la Ley de la UAGro, se establece que para el cumplimiento de los fines de la Universidad, se deben de desarrollar de manera integrada e interdependiente las funciones sustantivas, en los diversos tipos (educación superior y educación media superior), niveles y modalidades educativas. La docencia será integral, centrada en el estudiante, holística, activa, integradora del conocimiento y los valores humanos, con énfasis en la producción de aprendizajes significativos, por lo que la estructura curricular de la institución tiene un carácter flexible. La nueva cultura pedagógica que implica la educación integral se sustenta en los cuatro postulados pedagógicos: aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer y aprender a emprender. En este sentido, las actividades de docencia en el subsistema de educación superior y el subsistema de educación media superior, están orientadas a promover el desarrollo armónico de las facultades y capacidades del estudiante, quien es el actor y destinatario fundamental del proceso educativo. Asimismo, la docencia debe ser interdependiente y articulada a la investigación y la extensión, razón de ser de la Universidad y tener la primacía sobre las funciones adjetivas.


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Los programas de docencia, investigación y extensión se desarrollan a través de una estructura académica constituida por Unidades Académicas, Redes Académicas y Colegios. Las cuales, cuentan con órganos colegiados de dirección del desarrollo académico integral, como son los Consejos de Unidad Académica y los Consejos Académicos Colegiales. Para fortalecer éste nuevo modelo educativo que implica la reconceptualización integral de la actividad académica y de la docencia en particular, en el Estatuto universitario se establecen algunas políticas académicas que buscan impactar en la calidad de la actividad docente:

• Las políticas institucionales y las estructuras académicas y administrativas deben estar orientadas a lograr la integración y el desarrollo adecuado de las funciones sustantivas.

• Eficientar la administración de la vida académica y mejorar las relaciones entre la comunidad universitaria.

• Los órganos colegiados marcarán las directrices a las autoridades unipersonales. • Modernizar la infraestructura de apoyo académico de acuerdo al avance científico y

tecnológico. • La oferta educativa para que sea de calidad, pertinente y socialmente trascendente,

se sustentará en procesos de planeación y evaluación institucional, se desconcentrará regionalmente para que responda a las necesidades de los diversos sectores sociales de la entidad y se atenderá la opinión de las instancias de vinculación como el consejo social.

• Las funciones sustantivas se interrelacionarán y se realizarán en todos los tipos, niveles y modalidades educativas de la institución.

Tomando como referente las anteriores orientaciones del deber ser de la docencia, el diagnóstico de la función para detectar las debilidades y fortalezas se realiza atendiendo los aspectos clave de ésta función académica fundamental en la Universidad. En este apartado el diagnóstico de docencia retomará lo relacionado a oferta educativa, personal académico, currículum, evaluación de los aprendizajes, servicios de atención a estudiantes, integración de las funciones sustantivas y vinculación. Los aspectos referidos a planeación y evaluación, infraestructura de apoyo académico, normatividad, estructura académico-administrativa se tratarán en el apartado de gestión y administración. Por lo anterior, la institución, en primer lugar, tiene que hacer esfuerzos por revertir esa tendencia en lo que respecta a que su mayor oferta se encuentra en el nivel medio superior, para dar paso a una estructura de matrícula que privilegie la licenciatura y el posgrado, además de acceder a nuevas formas de educación, tal es el caso de la educación abierta y a distancia, donde la Universidad aún es muy débil. En cuanto a la oferta y cobertura educativa tienen que ver con el hecho de que existe una desproporción entre la matrícula de los dos subsistemas arriba mencionados, pues la matrícula de educación superior se encuentra en desventaja respecto a la matrícula de educación media superior. En el subsistema de educación superior, en los indicadores institucionales se observa que la matrícula de los programas por nivel educativo, en orden ascendente, son: TSU o PA, licenciatura, maestría, especialidad, y doctorado.


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Por otro lado, se puede decir que la institución oferta sus programas académicos a través de los dos subsistemas, el de educación superior y el de educación media superior. El subsistema de educación superior actualmente ofrece a la sociedad un total de 84 programas educativos, de los cuales, 3 corresponden a Técnico Superior Universitario (TSU) o Profesional Asociado (PA), en su mayoría como salidas laterales de programas de licenciatura; 38 son programas de licenciatura; 13 de especialidad; 23 de maestría; y 5 de doctorado. En el ciclo escolar 2005-2006 la matrícula atendida en las 63 Unidades Académicas de Educación Media Superior, Superior e Institutos de Investigación con programas de docencia es de 57,465 estudiantes. Por su lado, el subsistema de educación media superior ofrece un solo programa de bachillerato general. En el mismo ciclo escolar, la matrícula de este tipo educativo atendida por 39 Unidades Académicas de Educación Media Superior, 38 en modalidad escolarizada y una en modalidad abierta, es de 34,597 estudiantes. La cobertura educativa de la Universidad atienden casi la totalidad de los municipios que comprende la geografía de la entidad. Por otro lado, se puede decir que como producto de esta reforma y de la preocupación de los profesores por la transformación académica, se ha logrado que nueve programas de licenciatura estén ubicados en el nivel 1 de los CIEES y un programa de posgrado este registrado en el PNP, y otro en espera de ser dictaminado favorablemente de alto impacto. A pesar de la amplia cobertura ofertada por la UAGro, falta por atender una proporción considerable de la demanda educativa en la entidad; de igual manera una oferta educativa de calidad y equidad que incluya nuevas modalidades educativas, sobre todo en educación superior. Dentro de las debilidades de la planta académica dedicada a las actividades docentes se encuentran: que debido a la excesiva demanda de la población escolar y a la carencia de infraestructura y personal académico suficiente, la Universidad se ha visto en la necesidad de contar con grupos numerosos de alumnos, de tal manera que los profesores en la mayoría de los casos se ven en la imposibilidad de desempeñar de manera integral y equilibrada las funciones sustantivas como la docencia, investigación, tutoría y gestión. Además se observa que, en el caso de los programas de educación superior, es necesario fortalecer entre el profesorado el perfil deseable que establece el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) y la formación pedagógica para mejorar la calidad de la enseñanza; se requiere aumentar la proporción de profesores de Tiempo Completo respecto a los de Medio Tiempo y de asignatura, y en algunos casos optimizar el desempeño de los existentes. En el caso de algunas Dependencias de Educación Superior (DES) o programas de educación superior, urge reestructurar los Cuerpos Académicos (CA) y redefinir sus Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC) adjuntas a los programas académicos; es necesario establecer un banco de datos automatizados que incluya información referida al perfil académico, tipo de contratación, experiencia profesional, funciones académicas y antigüedad laboral del profesorado que coadyuve a los procesos de evaluación y seguimiento de su desempeño; es imperativo también que la planta académica en general y los CA en educación superior se organicen en redes de


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cooperación académica al interior de la Universidad con CA de otras Instituciones de Educación Superior (IES); y se necesita actualizar los reglamentos relativos a los derechos, obligaciones y estímulos del personal académico, que eviten la práctica de actos ilícitos en algunas unidades académicas. Otra problemática importante a considerar es la necesidad de incentivar la producción de materiales didácticos, la publicación de libros y artículos científicos, así como la participación en eventos académicos y científicos. Asimismo, el mejoramiento de las condiciones laborales de acuerdo a los méritos profesionales de la planta académica. 3.1.2 Oferta educativa Actualmente la institución ofrece los siguientes niveles educativos: bachillerato (1); técnico superior universitario (3); licenciatura (38); especialidad (13); maestría (25) y doctorado (5). Ofrece estudios de licenciatura en 15 ciudades y poblaciones del estado de Guerrero, donde sobresalen Chilpancingo y Acapulco. La matrícula general de la institución es de 57,465 estudiantes, de los cuales 21,877 cursan licenciatura y 237 estudiantes en el Técnico Superior Universitario. También se cuenta con lo que se denomina “Profesional Medio Técnico”, con 638 estudiantes. El nivel de posgrado tiene 562 estudiantes, pero la mayor concentración se encuentra en el nivel medio superior, que absorbe a 34,596 estudiantes, lo que representa el 60% de la matrícula total. Esta tendencia de concentración de la demanda en el nivel medio superior podría revertirse mediante el empleo de nuevas formas de educación, basadas en la tecnología disponible a nivel internacional, como son los casos de la educación abierta, y la educación a distancia, lo cual estaría orientado a privilegiar los estudios de licenciatura y posgrado. En cuanto a los programas que el subsistema de educación superior actualmente brinda a la sociedad, existen un total de 84, de los cuales, 3 corresponden a Técnico Superior Universitario (TSU) o Profesional Asociado (PA), en su mayoría como salidas laterales de programas de licenciatura; 38 son programas de licenciatura; 13 de especialidad; 23 de maestría; y 5 de doctorado. En el ciclo escolar 2005-2006 la matrícula atendida en las 63 Unidades Académicas de Educación Media Superior, Superior e Institutos de Investigación con programas de docencia es de 57,465 estudiantes. Por su parte el subsistema de educación media superior ofrece un solo programa de bachillerato general. En el mismo ciclo escolar, la matrícula de esta modalidad educativa, atendida por 39 Unidades Académicas de Educación Media Superior, 38 en modalidad escolarizada y una en modalidad abierta, es de 34,596 estudiantes, logrando una cobertura que atiende casi en la totalidad a los municipios que comprende la geografía de la entidad.


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A pesar de la amplia cobertura ofertada por la UAGro, falta por atender una proporción considerable de la demanda educativa en la entidad; así como generar una oferta educativa de calidad y equidad que incluya nuevas modalidades educativas, sobre todo en educación superior. Pese a que la legislación universitaria ha determinado que el rango de cupo de los grupos académicos sea entre 40 y 50 estudiantes, en algunos casos se ha sobrepasado esa cifra poniendo en riesgo el rendimiento académico de profesores y estudiantes al imposibilitar el desempeño de los cursos de manera integral y equilibrada. Además se observa que, en el caso de los programas de educación superior, es necesario fortalecer entre el profesorado el perfil deseable que establece el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) y la formación pedagógica para mejorar la calidad de la enseñanza; se requiere aumentar la proporción de profesores de Tiempo Completo respecto a los de Medio Tiempo y de asignatura, y en algunos casos optimizar el desempeño de los existentes, con el fin de incrementar el capital intelectual de la Universidad. En el caso de algunas Dependencias de Educación Superior (DES) o programas de educación superior, es crucial su reestructuración, así como la de sus Cuerpos Académicos (CA), con el fin de fomentar la generación y aplicación del conocimiento y redefinir sus Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC) adjuntas a los programas académicos. Es necesario establecer un banco de datos automatizados que incluya información referida al perfil académico, tipo de contratación, experiencia profesional, funciones académicas y antigüedad laboral del profesorado que coadyuve a los procesos de evaluación y seguimiento de su desempeño. Es imperativo también, que la planta académica en general y los CA en educación superior se organicen en redes de cooperación académica al interior de la Universidad con CA de otras Instituciones de Educación Superior (IES). Para esto, será necesario actualizar los reglamentos relativos a los derechos, obligaciones y estímulos del personal académico y que fomente su desempeño. Otra reto importante a considerar es la necesidad de incentivar la producción de materiales didácticos, la publicación de libros y artículos científicos, la participación en eventos académicos y científicos, así como el mejoramiento de las condiciones laborales de acuerdo a los méritos profesionales de la planta académica. 3.1.3 Estudiantes La Universidad Autónoma de Guerrero debe concebir a sus estudiantes como la razón fundamental de su existencia, ofreciendo un conjunto de estrategias dirigidas a asegurar la formación profesional en los campos científicos, técnicos y humanísticos de las carreras ofrecidas, así como generar interés y consciencia sobre su responsabilidad social como universitarios. En el esfuerzo por cumplir con estos objetivos fundamentales, la institución ha mejorado en forma considerable la atención a los estudiantes, siendo el elemento fundamental el


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trabajo personalizado de los profesores mediante el sistema de tutorías, lo que ha llevado a incrementar la eficiencia terminal de un 18% (año 2000) a un 60% (año 2005). La propia institución reconoce como una de sus debilidades que existen pocos estudios de trayectoria escolar, seguimiento al desempeño de los egresados y estudios de la opinión de empleadores que permitan medir la calidad de los procesos, resultados educativos y el impacto social y económico de la Universidad en su entorno. 3.1.4 Planes y programas de estudio Dentro del diseño de los planes y programas de estudio institucionales, se debe establecer el perfil de las carreras que debe impartir la UAGro, de acuerdo con las necesidades específicas del estado, en primer lugar, y del país en segundo término. En una constante preocupación por los procesos de actualización de sus planes y programas de estudio, se debe mantener un proceso de evaluación constante, así como el establecimiento del estudio sistemático del entorno económico, político y social, para contar con un mayor sustento en la planeación y diversificación de nuevas carreras, que se ajusten a las necesidades de desarrollo y crecimiento de la sociedad guerrerense. En lo que se refiere a los programas de educación en general presentan debilidades en el currículum universitario centrándose en la siguiente problemática: la estructura curricular no propicia el desarrollo integral de las funciones sustantivas, pues no precisa la dirección del proceso de aprendizaje, la investigación a desarrollar y la extensión y difusión de la cultura. La mayoría de los planes y programas de estudio requieren ser actualizados; la operación de los programas educativos carece de mecanismos que permitan evaluar la calidad de los procesos y resultados educativos, así como de la pertinencia respecto a las necesidades del entorno. Asimismo, la estructura curricular requiere algunas características de flexibilidad que permitan la movilidad de estudiantes y de profesores incorporando entradas y salidas transversales a lo largo del currículum y modernizar los mecanismos colegiados de evaluación de los aprendizajes bajo la tendencia de competencias académicas, laborales y profesionales. 3.1.5 Extensión y vinculación De acuerdo a los Resolutivos del Tercer Congreso General Universitario y en atención a las recomendaciones de los CIEES, en la UAGro la función de extensión es una actividad intrínsecamente académica y su desarrollo se realizará en todas la unidades educativas. Para ello, esta función tiene tres expresiones centrales: 1) La difusión y la divulgación, entendidas como actividades destinadas a que públicos amplios, en eventos informales y no formales, disfruten y conozcan la producción científico-técnica, las diversas obras artísticas, culturales, deportivas y recreativas de los universitarios, las cuales pueden ser efectuadas por extensionistas y promotores culturales de la Universidad.


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2) La vinculación, que se refiere a los procesos institucionales planeados, destinados a establecer relaciones de servicio, asesoría, apoyo y colaboración regulares, al interior de los subsistemas de educación superior y media superior y al exterior, de forma que se cumpla con la visión y misión de la Universidad 3) El servicio social y las prácticas profesionales son parte central de la vinculación y al mismo tiempo de la formación profesional, por lo tanto el servicio social tendrá que integrarse a la actividad curricular con todas las implicaciones que esto supone. En cuanto a su estructura organizativa, en los mismos Resolutivos del Tercer Congreso General Universitario, se menciona que las Unidades Académicas contarán, en el corto plazo, con su respectiva Academia de Extensión, así como con la normatividad, funciones, organización y operación correspondientes, de tal manera, que los trabajadores académicos se integren y participen de forma obligatoria y activa en ellas. Entre las responsabilidades atribuidas a esta instancia, se señala la de participar en la elaboración del Plan de Desarrollo de la unidad a la que pertenecen. Entendiendo esta función como estratégica, el problema de su organización debe ser abordada de manera global, involucrando no sólo a las dependencias administrativas encargadas de estas tareas, sino también al conjunto de unidades académicas de la Universidad. Por ello se propuso y se aprobó la constitución del Consejo Académico Estatal de Extensión de la UAGro, como un espacio democrático que integre todos los niveles y funciones de la Universidad; para que también se vincule estrechamente con su entorno social, económico, cultural, ecológico e institucional. En otro apartado de los resolutivos se establece que en la nueva estructura y organización académica en redes o colegios, se continuarán e iniciarán programas de docencia, investigación y extensión y vinculación, inter y multidisciplinarios. En resumen, la estructura y organización de la función extensión y vinculación deberá desarrollarse de manera articulada a las funciones de docencia e investigación y las instancias que la ejecutarán, coordinarán y tomarán las decisiones serán: las Unidades Académicas, las Academias, las Redes o Colegios, el Consejo Académico Estatal de Extensión y el H. Consejo Universitario. A estas instancias se agrega el Consejo Social de carácter consultivo, propositivo y de corresponsabilidad de los sectores del entorno con la oferta académica y como garantía de su pertinencia. A pesar de la conceptualización de la extensión y vinculación, en los ejercicios recientes de autodiagnóstico realizados por la institución para la elaboración del PIFI 3.3 y del PIDE, la problemática detectada demuestra la persistencia de una concepción tradicional y parcial respecto a esta función, lo cual no es muy ajena a la problemática existente en otras Instituciones de Educación Superior del país. Estas debilidades se resumen a continuación:

• Falta de una estructura que posibilite su integración con las funciones de docencia e investigación.

• Carencia de apoyo financiero para su desarrollo. • Predominio de la noción de extensión como actividades meramente artísticas y

culturales.


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• Inexistencia de extensionistas capacitados y formados para el desarrollo activo y creativo de esta función académica.

• Desarticulación de la función en los niveles educativos y entre los subsistemas. • La falta de participación del Patronato Universitario en la promoción y fomento

de las acciones de vinculación con el sector productivo. • La carencia de un programa institucional de extensión y vinculación, que

incluya acciones de educación continua y determine objetivos, políticas y lineamientos de operación para esta función universitaria.

• Desvinculación del servicio social y las prácticas profesionales del currículo y de los problemas del entorno.

• Incipiente divulgación científica. • Carencia de valoración académica del extensionista. • Ausencia de procesos de planeación y evaluación que hagan eficaz y eficiente

el desarrollo de esta función. • La necesidad no atendida de actualizar la legislación universitaria en torno a

sus acciones de vinculación con el sector productivo. Como se observa, a la extensión y vinculación se le concibe sólo en su manifestación externa. Aunado a esto, no se asume con claridad como vinculación entre las unidades académicas de los dos subsistemas educativos, para investigar y atender los problemas derivados de los quehaceres sustantivos de la Universidad. Frente a estas debilidades, la función de extensión y vinculación preserva una serie de fortalezas o puntos de apoyo que de aprovecharlos, conservarlos o potenciarlos, se pueden desarrollar de manera integral con las otras dos funciones sustantivas. 3.1.6 Personal académico En cuanto al personal académico, el subsistema de educación superior consta de 1248 profesores de tiempo completo (PTC); de estos 286 tienen grado de doctor, 469 de maestría, 45 de especialidad y 239 de licenciatura; de estos PTC, 179 tienen perfil deseable PROMEP, 233 con grado preferente, 278 con grado mínimo aceptable y 633 imparten tutorías. Respecto a investigación, la estadística institucional señala que 624 profesores realizan investigación o cultivan LGAC; 26 profesores pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores (SNI); y se cuentan con 95 Cuerpos Académicos (CA) registrados, de los cuales 92 se encuentran en formación y 3 en consolidación. En el subsistema de educación media superior, existen 713 PTC; de estos, 9 tienen grado de doctorado, 67 maestría, 99 especialidad, 306 licenciatura y 488 imparten tutorías. Sobre los objetivos de la docencia, cabe mencionar que de acuerdo a los nuevos planes y programas de estudios, se requiere una enseñanza integral, centrada en el estudiante, holística, activa, integradora del conocimiento y los valores humanos, con énfasis en la producción de aprendizajes significativos, por lo que la estructura curricular de la institución tiene un carácter flexible. La nueva cultura pedagógica que implica la educación


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integral se sustenta en los cuatro postulados pedagógicos: aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer y aprender a emprender. En este sentido, las actividades de docencia en el subsistema de educación superior y el subsistema de educación media superior, están orientadas a promover el desarrollo armónico de las facultades y capacidades del estudiante, quien es el actor y destinatario fundamental del proceso educativo. Asimismo, la docencia debe ser interdependiente con la investigación y la extensión universitarias, para ofrecer un modelo congruente en todos los sentidos. Los programas de docencia, investigación y extensión se desarrollan a través de una estructura académica constituida por Unidades Académicas, Redes Académicas y Colegios, las cuales, cuentan con órganos colegiados de dirección del desarrollo académico integral, como son los Consejos de Unidad Académica y los Consejos Académicos Colegiales. Para fortalecer éste nuevo modelo educativo que implica la reconceptualización integral de la actividad académica y de la docencia en particular, en el Estatuto Universitario se establecen algunas políticas académicas que buscan impactar en la calidad de la actividad docente:

• Las políticas institucionales y las estructuras académicas y administrativas deben estar orientadas a lograr la integración y el desarrollo adecuado de las funciones sustantivas.

• Eficientar la administración de la vida académica y mejorar las relaciones entre la comunidad universitaria.

• Los órganos colegiados marcarán las directrices a las autoridades unipersonales. • La infraestructura de apoyo académico se modernizará de acuerdo con el avance

científico y tecnológico. • La oferta educativa se sustentará en procesos de planeación y evaluación

institucional, se desconcentrará regionalmente para que responda a las necesidades de los diversos sectores sociales de la entidad y se atenderá la opinión de las instancias de vinculación como el consejo social, para asegurar su calidad, pertinencia y trascendencia.

• Las funciones sustantivas se interrelacionarán y se realizarán en todos los tipos, niveles y modalidades educativas de la institución.

Tomando como referente las anteriores orientaciones del deber ser de la docencia, el diagnóstico de la función para detectar las debilidades y fortalezas se realiza atendiendo los aspectos clave de ésta función académica fundamental en la Universidad. En este apartado el diagnóstico de docencia retomará lo relacionado a oferta educativa, personal académico, currículum, evaluación de los aprendizajes, servicios de atención a estudiantes, integración de las funciones sustantivas y vinculación. Se propone desarrollar un programa de atención a los estudiantes que incluya tutorías, asesorías y atención personalizada, para disminuir los índices de deserción e incrementar la eficiencia Terminal.


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Frente a todos estos retos y actualizaciones, surge la necesidad de mejorar las condiciones de trabajo y de retribución del personal académico, mediante el real apoyo de la Dirección de Asuntos Académicos; el establecimiento de un programa de desarrollo académico, el control del cumplimiento de las tareas; que permitan beneficiar a quienes lo merecen; y la vinculación de la docencia con la investigación. El desarrollo y consolidación de los cuerpos académicos es uno de los mayores retos de la UAGro, si bien desde finales del año 2002 se han realizado recorridos por todas las DES de la Universidad, llevando a cabo talleres para la integración de los CA y para la incorporación de los PTC a esta forma de organización académica. Además, se ha dado un proceso de reestructuración, producto de las autoevaluaciones realizadas por cada una de las DES, destacándose aspectos que van desde la no afinidad entre los integrantes de un CA, hasta lo más importante, que es la falta de coordinación y no compartir actividades de investigación. 3.1.7 Investigación Desde su constitución la UAGro se ha preocupado por la realización de trabajos de investigación científica. La Ley de la UAGro, en su articulo 38, concibe a la función de investigación como “el ejercicio creativo de sus integrantes, quienes en uso de la libertad académica rescatan, generan, reproducen, transfieren, perfeccionan y aplican el conocimiento, con el objeto de analizar y proponer soluciones a los problemas regionales, estatales, nacionales e internacionales”. Las instancias previstas de realización y desarrollo de esta función son las Unidades Académicas y los Cuerpos Académicos a través de sus Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento con el apoyo de la Dirección de Investigación Científica. La coordinación académica colegiada se realiza en los comités de investigación por área del conocimiento. Ambos se organizan y constituyen el consejo académico estatal de investigación. Las funciones que le asigna la norma son las siguientes:

• De coordinación de órganos colegiados para efectuar evaluaciones rigurosas internas y/o externas a los diseños y procesos de investigación;

• De gestión de apoyos financieros; • De impulso al desarrollo, la calidad y los impactos de los resultados de

investigación en los problemas que aún caractericen a los procesos de enseñanza-aprendizaje que se llevan a cabo en los subsistemas educativos medio superior y superior; y

• Desempeñar la función consultiva ante las autoridades universitarias, cada vez que estas decidan instrumentar programas que involucren a la investigación (Estatuto General: Arts. 153 y 157, pp. 22 y 23).

Un principio de suma importancia para la organización y el desarrollo de esta función, es que los comités de investigación, “son los órganos de participación obligatoria de los investigadores de la UAG” (Estatuto General: Art.153). Así, se desarrolla al interior de la


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comunidad universitaria, la necesidad intelectual de crear y consolidar una cultura de y para la investigación, fundada en los principios de discusión, análisis, comparación y verificación de los resultados que se obtienen, sean estos de una u otra corriente de pensamiento. En los dos subsistemas educativos (medio superior y superior) de la UAGro, laboran mil 961 académicos, de tiempo completo (Anuario Estadístico 2005-2006, UAG). Contractualmente, a este personal le compete realizar las funciones de docencia, investigación y extensión de manera integrada. Otro aspecto es el de los proyectos de investigación, que a la fecha suman un total de 171, que incluyen áreas del conocimiento tales como: Ciencias Sociales y Humanidades (82), Ciencias Exactas y Naturales (19), Ciencias Biológicas y de la Salud (30), Ciencias Agropecuarias y Forestales (29), Ingeniería y Tecnología (11). (Fuente: Dirección de Investigación Científica – UAG, 2006.) Por otro lado, la Universidad cuenta actualmente con los siguientes centros de investigación: Instituto de Investigación Área Ciencias Naturales (IIACN), Instituto de Investigación Área Humanístico Social (IIAHS), Unidad de Investigación Especializada en Microbiología (UIEM), Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación (UEPI), Centro de Investigación de Enfermedades Tropicales (CIET), Centro de Investigación y Posgrado en Estudios Socio territoriales (CIPES) y el Instituto Internacional de Estudios Políticos Avanzados “Ignacio Manuel Altamirano”. Es reiterativo señalar que el carácter de la investigación en la Universidad es aún incipiente, y que se expresa en las ausencias de una formación consistente de nuestro personal y en una débil cultura por el trabajo interdisciplinario, multidisciplinario y transdisciplinario para realizarla. Hace falta identificar y estructurar las líneas de investigación en un programa institucional, que a su vez, precise la figura del investigador y su función, y la distribución de las actividades de docencia, tutoría e investigación, que defina un presupuesto del subsidio ordinario y se identifique la pertinencia de la investigación en la región, acorde con las necesidades sociales y con el Plan de Desarrollo Estatal del Gobierno de Guerrero. 3.1.8 Administración y gestión institucional La gestión y la administración se entienden como las estructuras, instancias, infraestructura, procesos y actividades encaminadas a conducir a la Universidad y lograr de manera eficiente y eficaz sus objetivos y su misión académica. Es decir, es la estructura organizacional, medios, procesos y actividades de apoyo o adjetivas, a las funciones sustantivas como la docencia, la investigación y la extensión y vinculación. De esta forma, las áreas funcionales que se agrupan en el rubro de gestión y administración en la UAGro son las funciones de planeación y evaluación institucional, la gestión de los recursos estratégicos, desarrollo de los recursos humanos, las áreas administrativas de apoyo a las actividades académicas, la red informática de apoyo académico y administrativo y las actividades legislativas y normativas.


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Las actividades de gestión de la UAGro fueron evaluadas por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) en noviembre de 2005, presentándose la versión final de la evaluación en el mes de febrero de 2006, se dio atención parcial a las recomendaciones con relación al mejoramiento de la función administrativa. Durante el periodo 1999-2002 los esfuerzos de la comunidad universitaria se concentraron en la realización del III Congreso General Universitario, el cual se realizó los días 6-8 de diciembre del año 2000, del cual emanó la propuesta de nueva Ley de la Universidad, aprobada el 1° de agosto del año 2001 por el H. Congreso del Estado, Ley que da sustento al Estatuto General de la UAGro, aprobado por el H. Consejo Universitario el 28 de junio del 2002 y reformado y adicionado el 18 de marzo del año 2004. La Subcomisión de Legislación Universitaria de la Comisión General de Reforma Universitaria, se ha encargado de coordinar las tareas de elaboración, difusión y dictaminación de la normativa derivada de la Ley y el Estatuto de la UAGro. Se elaboraron y aprobaron los reglamentos: 1) Del H. Consejo Universitario, 2) Electoral, 3) De Patrimonio Universitario, 4) De Adquisiciones Arrendamientos y Servicios y 5) De Transparencia y Acceso a la Información Pública universitaria; aprobados la sesión del día 18 de marzo del año 2004, por el H. C. U. Para dar cumplimiento a la meta institucional establecida, de elaborar la normatividad de manera que respondiera a las disposiciones normativas generales y al Nuevo Modelo Educativo y Académico, la Subcomisión antes mencionada, después de un proceso profundamente participativo presentó las propuestas de los reglamentos: 1) de la defensoría de los Derechos Humanos y Universitarios, 2) de Maestro(a) Emérito(a), 3) Reglamento del Personal Académico, 4) General de Estudios de Posgrado e Investigación y 5) Escolar; los cuales fueron aprobados por el H. C. U. en su sesión del día 13 de julio del año 2005. A diferencia de la anterior normativa universitaria, en la actual se establecen de manera explicita los perfiles profesiográficos de los puestos que integran las distintas áreas académicas, administrativas y financieras, conforme a las funciones y atribuciones establecidas en el Manual de Organización, Funciones y Procedimientos administrativos, aprobado por el H.C.U. el día 13 de julio del 2005; lo que garantiza un desempeño conforme a las necesidades del desarrollo institucional. La aprobación del Modelo Educativo y Académico, está permitiendo el impulso del trabajo en red, el establecimiento del curriculum flexible, el enfoque centrado en el estudiante y la movilidad de alumnos y profesores, lo que permite eficientar el uso de los recursos con que cuenta la institución. En este marco, el H.C.U. aprobó el día 13 de junio del 2005 la integración de las redes académicas de: Ciencias Sociales y Humanidades, Ciencias Naturales y Agropecuarias y Ciencias de la Salud. Se fortalece la política de incrementar en número la certificación de procesos estratégicos de Gestión. El Comité de Calidad ha implementado un Sistema de Gestión de la Calidad el cual está comunicando el enfoque de calidad a todo el personal vinculado directa o indirectamente con la prestación de servicios, en las distintas dependencias académicas y administrativas de la institución.


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Como producto de las actividades realizadas por el Comité de Calidad de la UAGro., el día 31 de marzo del año 2004 se certificaron los procesos de: 1. Adquisiciones, 2. Contabilidad, 3. Información y Estadística, 4. Nóminas y 5. Títulos y Cédulas Profesionales. La continuidad en la política y estrategias institucionales, relacionada con la acreditación de procesos, posibilitaron que el día 14 de julio de 2005 se certificaran los procesos de: 1. Planeación y Proyectos, 2. Ingresos, 3. Egresos y 4. Organización y Métodos. Por otro lado, se cuenta con el Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA), que es el instrumento medular de la institución para tomar decisiones estratégicas, para consolidar el sistema integral de información, gestión administrativa y académica, planeación, evaluación y seguimiento institucional de carácter estratégico, participativo, descentralizado, permanente e integral; y ejerciendo la autonomía y el compromiso social, la universidad está rindiendo cuentas ante la comunidad universitaria y la sociedad, sobre sus fines y uso del patrimonio institucional a través del portal institucional (SIIA), aplicando el reglamento de Transparencia y Acceso a la Información Pública universitaria. El SIIA, impulsado a través de políticas para la aplicación del nuevo modelo educativo y académico, está consolidando el trabajo académico en red, permitiendo aplicar el currículo flexible, el nuevo enfoque centrado en el estudiante (a través del uso de Internet) y la movilidad de alumnos y profesores, lo que posibilita eficientar el uso de los recursos con que cuenta la institución. Por otro lado, el SIIA permite a través del modulo de Recursos Humanos proporcionar información de la plantilla laboral, tanto de trabajadores académicos como administrativos, para eficientar las actividades estratégicas de la UAGro., y lograr así potenciar los procesos administrativos. Asimismo, el SIIA a través del modulo de Administración Escolar está permitiendo establecer la base de datos a través del portal institucional para los estudiantes y egresados, generando información para consultar vía WEB el historial académico, la trayectoria escolar de los estudiantes y la ubicación laboral de los egresados de la universidad. Retomando algunos elementos metodológicos utilizados por los CIEES, en la evaluación externa de la función administrativa que realizaron en la UAGro, el diagnóstico y la determinación de estrategias en el aspecto de la gestión y administración, se trabajaron con base en las siguientes categorías: legislación y gobierno, planeación y evaluación institucional; infraestructura de apoyo académico; vinculación, infraestructura de apoyo administrativo y servicios y finanzas. Legislación y gobierno La Universidad ha avanzado en algunos aspectos normativos, lo cual no ha significado su aplicación. A partir de la nueva Ley Universitaria, la institución construyó su marco reglamentario, incorporaron en ella, la mayoría de las inquietudes que manifestó la comunidad universitaria, aún cuando esto representó elaborar ordenamientos excesivamente descriptivos y que rebasaron las disposiciones de la Ley.


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Este diagnóstico también nos refleja, que a pesar de que se reformó el Estatuto, para hacerlo coincidir con las disposiciones de la Ley, que corresponda a los cambios educativos que se generan en el país y convertirlo en un instrumento de regulación coherente con la vida universitaria, sigue siendo un documento excesivo con numerosas remisiones a la Ley, asimismo, se involucran materias ajenas que no permiten identificar la propia y además, por su exceso, se deja sin materia a los reglamentos como se observa en el Reglamento Electoral y en el Reglamento del H. Consejo Universitario, ya que se incurrió en numerosas disposiciones repetidas en los tres ordenamientos, lo que permite suponer que su manejo, aun para quienes lo conocen resulta complicado, ya que provoca confusión, dispersión de normas y falta de certeza jurídica para los miembros de la comunidad universitaria. Contiene también un gran número de disposiciones que no son, en sentido estricto, normas reglamentarias pues no establecen derechos, obligaciones, facultades ni permisiones, son sólo enunciados declarativos que si bien son importantes para la comunidad, engrosan sin ninguna utilidad el articulado y deberían estructurarse en una exposición de motivos de la cual carece el ordenamiento, por lo que se ignoran los propósitos y los criterios seguidos en su elaboración. En la estructura orgánica aparecen el Consejo Universitario, los Consejos Académicos Colegiales y los Consejos Académicos de Unidad Académica, los que sin embargo, se diluyen ante un exceso de nuevos órganos que se incluyeron de manera adicional en la reglamentación sin sustento claro en la Ley y de los cuales no se previeron sus impactos dentro de la misma legislación, además de los económicos y de funcionamiento. No se percibe claramente que funcionen, cómo pueden operar en forma coordinada y coherente y cómo simultáneamente podrían participar los miembros de la comunidad ya que se establecen a nivel local, regional e incluso estatal, de lo que se desprende que su existencia legal y reglamentaria es sólo formal pero en los hechos no existen. En relación con los órganos de gobierno, en el Consejo Universitario se percibieron problemas relacionados con la falta de inducción de los consejeros; de información oportuna previa a las sesiones, lo que impide una participación efectiva de parte de los consejeros ya que carecen del conocimiento y de la documentación necesaria sobre el orden del día, lo que propicia que se incluyan puntos no previstos en el mismo. La organización académica fue desarrollada en el Estatuto en forma confusa e involucrada con diversos temas. Se establecen Órganos académicos para cada nivel educativo de educación media superior, licenciatura y posgrado y por función académica, a los cuales se atribuyen funciones muy amplias y ambiguas, de las que no se advierte evidencia de su eficacia. Con base en lo anterior, el Estatuto debe precisar la organización académica y la estructura de gobierno de la Universidad, sus formas de integración, de elección de sus titulares, requisitos, atribuciones, facultades, responsabilidades y sanciones, lo que significa eliminar y reubicar las disposiciones ajenas en el reglamento que les corresponda por su materia. En el mismo caso están los reglamentos del H. Consejo Universitario y el Electoral.


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Por otro lado, revisando a fondo la legislación universitaria secundaria y considerando la estructura normativa vigente no corresponde a las exigencias actuales y más bien obstaculiza el desarrollo y la transformación de la Universidad, asimismo, es necesario adecuar dicha legislación a los procesos de modernización del país. El Reglamento del Honorable Consejo Universitario presenta la misma situación que se advierte en el Estatuto, además de que se incurre en la diseminación de atribuciones del Consejo Universitario, ya que se establecen tanto en la Ley, como en el Estatuto y en este Reglamento. Los reglamentos relacionados con el personal académico como es el Reglamento de Personal Académico y el de Maestro (a) Emérito (a), se observan inconvenientes que en los hechos deben afectar la operación de la Universidad y representa fuertes impactos presupuestales por no haber establecido un claro deslinde entre los aspectos académicos y laborales. Por otro lado, no se han elaborado normas, entre ellas el Estatuto de la Administración Universitaria que deban regir, como lo señala el Estatuto General, la organización y el funcionamiento de las dependencias administrativas; los Reglamentos Internos de Trabajo y los Manuales de Organización y Procedimientos, que regulen la operación de las dependencias. En este sentido la estrategia que se propone para superar las debilidades y potenciar las fortalezas, es implantar dentro del programa de desarrollo de la gestión y administración, proyectos orientados a la reestructuración o rediseño de la estructura administrativa, de gobierno y actualización de la normatividad universitaria. De esta manera, se estará contribuyendo al mejoramiento de la calidad académica y del desarrollo institucional. La legislación en general, se caracteriza por ser excesiva y repetitiva de las disposiciones de la Ley, específicamente el Estatuto, el Reglamento Electoral y el Reglamento del H. Consejo Universitario. Su desconocimiento, a pesar de su difusión, es casi general entre la comunidad universitaria, lo cual demuestra su ineficacia y asegura su inobservancia por desuso. La falta de claridad, seguramente propiciarán conflictos de interpretación, desinterés, inequidad y sustitución por prácticas o decisiones discrecionales. En su elaboración, no se desprende la utilización de una metodología que determinara previamente sus contenidos. Antes bien, parece que se accedió a incluir todos los temas planteados por la comunidad y se efectúan numerosas remisiones a la Ley. Debe destacarse por otro lado, la existencia de nuevas figuras en el Estatuto y otras como el Instituto de Legislación Universitaria creado en forma inadecuada, a través del Reglamento del Honorable Consejo Universitario, el cual entre sus funciones no tiene la de participar en la elaboración de la legislación, ni se advierte su vinculación con la Comisión de Legislación Universitaria, por lo que no se justifica su existencia, los recursos que se destinan y la estructura de personal que tiene para su operación. Adicionalmente existen la Fundación y el Consejo Social, cuya existencia es sólo formal.


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En el Estatuto se desarrollaron las disposiciones relativas a la Defensoría de los Derechos Humanos y Universitarios, en la que se percibió indefinición de su ámbito de competencias, pues conoce y resuelve conflictos al mismo tiempo que la Comisión de Honor y Justicia del Consejo Universitario y la Coordinación de Asuntos Jurídicos, por lo cual deberían revisarse y delimitarse sus facultades a fin de evitar conflictos y duplicidades. Por otro lado, a pesar de la existencia de un Manual de Organización, Funciones y Procedimientos, se realizan las funciones de manera automatizada, hay dispersión de funciones y poca comunicación entre las áreas. Por lo que, los ordenamientos secundarios o reglamentos de las actividades académicas y administrativas como son los que corresponden a los Órganos de Gobierno, autoridades unipersonales, Administración Central, Docencia, Investigación, Extensión y vinculación, Control escolar, Personal administrativo, Estudiantes, Contraloría general, Unidades académicas, Consejo social, Fundación UAGro, etc., requieren ser elaborados y otros actualizados. Entre estos, se incluyen el Manual de Organización, Funciones y Procedimientos que regulan la operación de las Unidades administrativas. Planeación y evaluación Se hace necesario definir un modelo integral de planeación evaluación, cuya elaboración sea de carácter participativo y desarrollar también un sistema de información integral que ayude a establecer una mejor coordinación entre la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional y las demás áreas de la Administración Central, además de que el uso compartido y eficiente de la información sirva para la adecuada y pronta toma de decisiones. Infraestructura de apoyo académico

• Alumnos La institución, en primer lugar, tiene que hacer esfuerzos por revertir la tendencia en lo que respecta a que su mayor oferta se encuentra en el nivel medio superior, para dar paso a una estructura de matrícula que privilegie la licenciatura y el posgrado, además de acceder a nuevas formas de educación, tal es el caso de la educación abierta y a distancia, donde la Universidad aún es muy débil. La institución debe mantener el paso en esta búsqueda de mejorar su calidad académica, lo cual es posible por la gran disposición al cambio manifestada por los profesores. Atención a la demanda La institución está preocupada en mejorar el perfil académico de sus profesores y para ello recurre al PROMEP; consolidar los cuerpos académicos, pues hasta la fecha no se cuenta con ningún cuerpo académico consolidado o en consolidación; se propone desarrollar un programa de atención a los estudiantes que incluya tutorías, asesorías y atención personalizada, para disminuir los índices de deserción e incrementar la eficiencia terminal; instrumentar procesos de evaluación al interior de la UAG, con la finalidad de evaluar las


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funciones sustantivas; acelerar los procesos de evaluación y acreditación de parte de los comités y organismos externos establecidos para tal fin. La institución hasta el momento no ha impulsado estudios que la lleven a conocer el perfil económico y productivo de la región con la idea de planear un mejor desarrollo de la Universidad. Es importante que la Universidad impulse este tipo de estudios, además de que los relacione con los estudios que se están haciendo en la instrumentación del proceso de reforma. Trayectoria estudiantil La institución ha mejorado en forma considerable la atención a los estudiantes, siendo el elemento fundamental el trabajo personalizado de los profesores mediante el sistema de tutorías, lo que ha llevado a incrementar la eficiencia terminal de un 18% (año 2000) a un 38% (año 2004). La institución debe continuar con estos esfuerzos, ya que todavía está lejos de la media de las universidades públicas. La propia institución reconoce como una de sus debilidades que existen pocos estudios de trayectoria escolar, seguimiento al desempeño de los egresados y estudios de la opinión de empleadores que permitan medir la calidad de los procesos y resultados educativos. Servicios institucionales para apoyar y fortalecer el aprendizaje de los alumnos. Es posible advertir la preocupación de profesores y de algunos directivos por atender variables relacionadas con la satisfacción escolar de los estudiantes y así reducir la deserción escolar e incrementar la eficiencia terminal.

• Planes y programas de estudio La gestión de los programas docentes también requiere de modificaciones de fondo, entre ellas: Establecer el perfil de las carreras que debe impartir la UAG, de acuerdo con las necesidades específicas del estado, en primer lugar, y del país en segundo término. Con base en este perfil, trazar las estrategias de mediano plazo para caminar en la dirección deseada. En ese marco puede replantearse y resolverse la situación de las carreras que no tienen alumnos, pero sí demanda en el mercado de trabajo. Mejorar y hacer más eficiente el Reglamento General de Actualización y Modificación de Planes de Estudio, así como para decidir la pertinencia de mantener el sistema abierto en la preparatoria y, en su caso, hacer el mejor diseño posible, pero sin perder de vista que la propia UAG será la principal destinataria de los alumnos ahí formados. Aquellas dependencias preocupadas por los procesos de evaluación mantienen sus planes y programas de estudio más actualizados. Por lo anterior, se debe mantener un proceso de evaluación constante en planes y programas de estudio; así como, emprender estudios sobre el entorno económico, político y social para dar un mayor sustento a la planeación de nuevas carreras y a las transformaciones en planes y programas de estudio.


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• Personal académico (ingreso, promoción y permanencia) Debe existir un mayor compromiso de la institución para el mejoramiento del nivel académico de los profesores. Es importante que las autoridades de la Administración Central mantengan una estrecha comunicación con los docentes e informarlos de los retos de las DES e involucrarlos en el proceso de mejora de la calidad. Formación, superación y actualización del personal académico Necesidad de mejorar las condiciones de trabajo y de retribución del personal académico, mediante: El real apoyo de la Dirección de Asuntos Académicos, establecimiento de un programa de desarrollo académico, control del cumplimiento de las tareas, que permitan beneficiar a quienes lo merecen, y vinculación de la docencia con la investigación. La planta docente ha mejorado su nivel en forma considerable, sin embargo, para el número de doctores existente todavía es baja la cuota que tienen en el SNI. Un problema que se debe atender es el tiempo de titulación de los profesores a nivel maestría, pues tienen derecho a un año con goce de sueldo después de haber terminado los créditos, y a decir de los propios funcionarios, el tiempo se alarga a dos años, pues piden dos prórrogas de 6 meses cada una. Considerando lo anterior y buscando incrementar el número de profesores en el SNI y con Perfil PROMEP, la institución debe ofrecer mejores condiciones a los investigadores, sobre todo para publicar. El desarrollo y consolidación de los cuerpos académicos es uno de los mayores retos de la UAG, si bien desde finales del año 2002 se han realizado recorridos por todas las DES de la Universidad, llevando a cabo talleres para la integración de los CA y para la incorporación de los PTC a esta forma de organización académica; es posible observar, en algunos casos, la formación de cuerpos como un trámite burocrático para poder acceder al programa de estímulos al desempeño docente. Además, se ha dado un proceso de reestructuración, producto de las autoevaluaciones realizadas por cada una de las DES, destacándose aspectos que van desde la no afinidad entre los integrantes de un CA, hasta lo más importante, que es la falta de coordinación y no compartir actividades de investigación. Evaluación del personal académico Una de las actividades que mayormente preocupan, sobre todo se refiere a implantar un programa institucional de evaluación y actualización curricular, que incorpore la acreditación de los programas educativos por los organismos competentes, orientado a la integración de las funciones sustantivas, incentivar la innovación educativa y fortalecer la vinculación para elevar la calidad, cobertura y pertinencia de los programas y servicios educativos. Así como, instrumentar programas, a excepción del programa de becas al


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desempeño académico, que puedan, mediante la evaluación, fortalecer el trabajo de los profesores.

• Servicios bibliotecarios En materia de infraestructura, se requiere de un programa general de modernización, cuyos componentes básicos sean: un capítulo de desarrollo de las bibliotecas, con base en el Plan Emergente presentado por la Coordinación General respectiva y un apartado de renovación, mantenimiento y equipamiento de la planta física, que incluya aulas, laboratorios, talleres de computación, e instalaciones deportivas. Por otro lado, los maestros como los alumnos, desconocen los servicios de acceso a bases de datos en línea que ofrece la Universidad.

• Posgrado e Investigación En cuanto al Reglamento de Estudios de Posgrado e Investigación, se advierte un conocimiento parcial de él, por lo que es necesario difundirlo entre la comunidad de estudiantes de posgrado. Aunque los académicos reconocen que el Reglamento de Estudios de Posgrado e Investigación (REPEI) surge de la participación de profesores de programas, no se aplica debido a la etapa de transición y adecuación de la normatividad al nuevo modelo educativo de la UAG. Hace falta identificar y estructurar las líneas de investigación en un programa institucional, que a su vez, precise la figura del investigador y su función, y la distribución de las actividades de docencia, tutoría e investigación, que defina un presupuesto del subsidio ordinario y se identifique la pertinencia de la investigación en la región, acorde con las necesidades sociales y con el Plan de Desarrollo Estatal del Gobierno de Guerrero. Organización y estructura Existe preocupación en el sentido de que no hay una coordinación que organice la actividad institucional, ni una instancia encargada de atender los retos del posgrado. La comunidad del posgrado solicita que se constituyan y operen los comités por áreas de conocimiento como órganos colegiados. También se carece de una estrategia institucional que permita identificar el grado de pertinencia de los programas para definir la oferta, además de que no se practica la evaluación unigeneracional de los programas. En relación con los estudios de seguimiento de egresados, no se realizan con apego a la metodología; se tienen datos generales de los egresados que no alcanzan a reflejar los grados de satisfacción de empleados y egresados, como el desempeño profesional acorde con los perfiles de egreso. Los CA presentan como debilidad la falta de publicaciones, la habilitación de profesores, participación en redes especializadas de acuerdo con sus líneas de generación y aplicación del conocimiento.


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Se necesita vincular los programas de posgrado con los diversos sectores sociales y productivos, con el propósito de generar condiciones de empleo para los egresados, pues algunos de ellos han emigrado a otros estados, por no encontrar donde aplicar los conocimientos adquiridos. En el caso de los investigadores, no conocen si existe un programa institucional para fomentar y desarrollar la investigación científica en la Universidad. Se comenta que es a través del PIFI por donde llegan recursos para la investigación. En cuanto a infraestructura, sólo los dos programas que se encuentran en el PIFOP tienen instalaciones propias, el resto funciona en las unidades académicas sin contar con espacios propios, cubículos, etc. En cuanto a las bibliotecas, hace falta la actualización del acervo, hay una base de datos que la Universidad ofrece de revistas especializadas, pero no hay suscripciones para cada uno de los programas. Aunado a lo anterior, los investigadores señalan que hace falta también una política de organización de la investigación y de los CA que permita su fortalecimiento y funcionamiento por áreas del conocimiento y que retroalimente la estrategia institucional para implementar un programa de apoyo para fortalecer el ingreso de profesores de tiempo completo al Sistema Nacional de Investigadores, así como de su permanencia en el sistema. Por otro lado, la inexistencia de una línea editorial que divulgue los resultados de los investigadores, financiamiento para el desarrollo de proyectos de investigación (equipamiento de laboratorios y cubículos), mejoramiento de los edificios, pagos para el arbitraje y publicación de artículos científicos y apoyos para la asistencia a eventos nacionales e internacionales y para la presentación de resultados. En cuanto a los institutos de investigación, uno de los problemas en común que se identifican es no contar con un presupuesto definido que permita fortalecer los procesos de investigación; por lo regular, se acude a otras instituciones para realizar procesos experimentales y conseguir reactivos y materiales para las prácticas de laboratorio. Vinculación Aunque se encuentran ya normadas las funciones de vinculación, no existe un proyecto institucional que englobe los esfuerzos que se encuentran dispersos, además hace falta poner en marcha los organismos como la Fundación y el Consejo Social. No hay información precisa respecto al número de convenios por lo que darles seguimiento es aún más difícil y el seguimiento de egresados no se realiza a nivel institucional. Asimismo, es necesario un programa de imagen e identidad institucional tanto al interior como al exterior de la Universidad. Infraestructura de apoyo administrativo y servicios Se encuentra una estructura organizacional administrativa que no refleja el trabajo real de la institución, además de la falta y poca comunicación veraz y oportuna que existe entre las diferentes Unidades académicas y administrativas, falta de programas de actualización, capacitación y motivación al personal; además, la ausencia de un programa


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de desarrollo de gestión administrativa que considere políticas, normas, estructura, funciones y procesos. La desconcentración de las funciones académicas y administrativas es inexistente y ha degenerado en independencia de las unidades académicas, de tal forma que la coordinación institucional tampoco existe, ante la falta de relación entre el Rector y los directores, lo que tiene efectos negativos en la toma de decisiones, pues los directores no comparten la responsabilidad que recae en el Rector, por lo que debería ser prioritario explorar la vía de las juntas de coordinación institucional que haga partícipes a los directores respecto de las acciones que se emprenden en la Universidad y asuman responsabilidades, de tal forma que las decisiones se tomen en forma colegiada, coordinada y coherente. A pesar de que existe un Manual de funciones aprobado por el H. Consejo Universitario, el 13 de Julio de 2005, permitió que se garantizara un mejor desempeño, institucional, si bien, este Manual, significa un avance es un documento poco conocido entre los funcionarios, lo que significa que no es la guía de las actividades de la Universidad, ya que éstas se vienen realizando de manera atomizada y dispersa en las funciones, por lo tanto, existe una falta de comunicación veraz y oportuna entre las diferentes Unidades Académicas y Administrativas. Aunado a lo anterior, algunas áreas de la actual estructura administrativa, han duplicado funciones, por lo que no reflejan las actividades que realmente desempeñan, además, existen áreas que las tareas que les fueron asignadas, no justifican su existencia. Ausencia de una base de datos que integre y tenga acceso a la información generada por las distintas unidades académicas y administrativas El proceso de implantación del Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA), considerado un instrumento que permite que a través del módulo de Recursos Humanos, se proporcione información de la plantilla laboral tanto de trabajadores académicos como administrativos, para eficientar las actividades estratégicas de la UAGro., y lograr así potenciar los procesos administrativos, no ha concluido, ya que hay ausencia de una base de datos que integre y tenga acceso a la información generada por las distintas unidades académicas y administrativas y aún no se cuenta con un sistema integral de información (finanzas, recursos humanos y administración escolar), debido a que no han sido interconectados y tienen acceso muy limitado, por las deficiencias en la infraestructura tecnológica para la red de datos. La estrategia es implantar un programa integral de desarrollo de la gestión administrativa que permita mejorar la comunicación e integración organizacional, modernizar la infraestructura, la red de cómputo, bases de datos, reglamentos, desarrollo organizacional y desarrollo integral de los recursos humanos administrativos y del funcionamiento de la institución en su conjunto. Finanzas Aun cuando se decreta una nueva Ley de la Universidad Autónoma de Guerrero en agosto de 2001 y se reforma el Estatuto de la Universidad en marzo de 2004, no se han


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implementado las acciones de vital importancia que en ellos se plasman, como la creación de la Tesorería, del Contralor y de la Fundación de UAG. Asimismo, en el Organigrama presentado se observan omisiones como el Director de Finanzas, puestos que no tienen razón de existir como el de Conciliaciones Bancarias (que es una función que debe desarrollar un auxiliar contable) y el área de Caja (que es función de la Tesorería), y traslapes como el de la Dirección de Programación y Presupuesto que debería estar ligada por su propia naturaleza a la Dirección General de los Recursos Estratégicos y no a la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional, por lo que se impone un nuevo análisis y redefinición del organigrama de la Universidad y que éste sea acorde con la normatividad vigente. Existe la figura de la Fundación de la UAG, que debería constituirse y apoyar a la Universidad en la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento. Se ha implementado un sistema de contabilidad de fondos que ha permitido la contabilización y la elaboración de los estados financieros en un tiempo razonable. Sin embargo, este sistema sólo se encuentra en red en las diferentes oficinas que conforman el área financiera, por lo que ni el Rector, ni la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional, ni Auditoria Interna, por sólo mencionar algunas áreas, cuentan con esa información en línea y que es vital para el desarrollo de sus actividades. Aun cuando existe un ejercicio de planeación, el presupuesto de la Universidad no se elabora de acuerdo con el plan de desarrollo, sino basándose en la experiencia, y sin la participación de los usuarios, se asignan las partidas a las diferentes dependencias. Un presupuesto elaborado de esta manera sólo sirve para controlar el gasto de cada dependencia, pero no su desarrollo. Falta de un sistema contable que asegure el manejo ágil, eficiente y transparente de los recursos financieros, un programa de acciones correctivas para resolver los problemas financieros de la Universidad, lo que se traduce en una aplicación inadecuada de los recursos financieros etiquetados a los proyectos de desarrollo, para que se lleven a cabo en tiempo y forma. Además, hacen falta programas que incluyan una política presupuestal que garantice la aplicación de una disciplina en las finanzas y la obtención de mayores recursos, para cumplir cabalmente con las funciones sustantivas de la Universidad. Así mismo es necesario eficientar el trabajo de los organismos fiscalizadores tanto interno como externo. Esto se debe por un lado, a la falta de implementación de las acciones que plasma la Ley de la Universidad Autónoma de Guerrero y el Estatuto de la Universidad como la asignación de un Contralor y de un Coordinador de la Fundación de UAG, la duplicidad y traslape de funciones por las áreas encargadas de las finanzas en la Universidad, lo que no permiten un trabajo óptimo para el desarrollo de la gestión. Así como, la falta de recursos financieros, materiales y tecnológicos para el desarrollo de las actividades académicas y de gestión administrativa de las diferentes unidades académicas y administrativas; carencia de reglamentos, manuales de operación para realizar cabalmente una adecuada gestión; y falta programas de formación, actualización y


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capacitación al personal de estas áreas, para el mejor desarrollo de la gestión y aplicación de los recursos financieros. Falta también implementar en su totalidad el programa que establece el PRONAD en el módulo financiero, que permita sistematizar, controlar y trasparentar el manejo de los recursos financieros de la institución. La estrategia es que se implante un programa de gestión de los recursos financieros, materiales y tecnológicos, orientado a mejorar los procesos académicos, de gestión y administrativa, que incluya la reglamentación y la formación integral del personal y permita mejorar la fiscalización.


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4. Políticas institucionales para el desarrollo universitario Frente a las fortalezas y debilidades detectadas en el diagnostico interno de la Universidad, surgen retos institucionales, que deben atenderse con políticas institucionales, estrategias y programas de desarrollo estratégico, en la búsqueda de asegurar el cumplimiento de la misión y visión universitaria.

• El quehacer académico de la Universidad, estará comprometido con el fortalecimiento de la educación pública y autónoma, como elemento estratégico en el desarrollo social, científico, tecnológico, económico y cultural del estado de Guerrero y del país.

• La propuesta y práctica curricular a desarrollar mediante la instrumentación de las actividades académicas y de la gestión institucional, atenderán los principios orientadores del Modelo Educativo y Académico: la educación integral; educación centrada en el aprendizaje; educación centrada en el estudiante; flexibilidad; educación pertinente y socialmente comprometida; educación polivalente; y, educación competente.

• La oferta educativa y servicios educativos de la Universidad, serán de buena calidad, de amplia cobertura y asegurarán la equidad en el acceso.

• Los PE de bachillerato, TSU, PA, licenciatura y posgrado que oferta la Universidad, se someterán a los procesos e instrumentos de evaluación externa del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación para lograr que el total de la matricula se ubique en PE de buena calidad.

• La calidad educativa, de los servicios académicos y el cierre de brechas de calidad, se sustentará en el fortalecimiento de la capacidad académica de la planta de profesores-investigadores, la competitividad de sus PE, la implantación de procesos y programas de innovación educativa y en el mejoramiento de la calidad de los procesos de administración y gestión institucional.

• El estudiantado será sujeto central del quehacer universitario y recibirá atención integral para mejorar la calidad de su desempeño académico y de los resultados educativos.

• Las instancias colegiadas como los Cuerpos Académicos, las Academias y los profesores-investigadores que las integran, estarán vinculados en redes de cooperación académica, con sus pares estatales, nacionales e internacionales para consolidar la calidad de su desempeño y productividad científica.

• Las decisiones respecto al desarrollo universitario, se tomarán con base al Sistema Integral de Información Administrativa, planeación, programación y evaluación institucional, de carácter estratégico, participativo, descentralizado, permanente e integral.

• La infraestructura de apoyo a las actividades académicas y administrativas será moderna, suficiente y de calidad.

• El financiamiento de las funciones sustantivas y adjetivas, será el necesario para el mejoramiento efectivo de la calidad en el desarrollo institucional.


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• Se fortalecerá la gestión para incrementar el financiamiento federal y estatal de la Universidad, y se aplicará un esquema de fuentes adicionales de apoyo financiero, para consolidar el desarrollo de la institución y su vinculación con el entorno.

• Con base en la autonomía y el compromiso social, la Universidad rendirá cuentas ante la comunidad universitaria y la sociedad, acerca del cumplimiento de sus fines y uso del patrimonio institucional.


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5. Objetivos estratégicos

• Ofertar una educación integral, de calidad, amplia cobertura y vinculada al desarrollo sustentable para mantener su liderazgo como Institución de Educación Superior en la entidad y en la región centro-sur del país.

• Implantar el Modelo Educativo y Académico, y mantener actualizado el currículum para garantizar su pertinencia con la problemática del entorno.

• Lograr el reconocimiento de la calidad, competitividad y pertinencia de los Programas Educativos ofertados por los organismos del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior.

• Ubicar el total de la matrícula en PE de buena calidad con altas tasas de retención escolar, eficiencia terminal y graduación, índices aceptables de satisfacción de estudiantes y de empleadores del mercado laboral profesional.

• Fortalecer la capacidad académica de la planta docente e investigadores, incrementando el número de profesores actualizados de acuerdo a Modelo Educativo y Académico, PTC con altos grados de habilitación o grados académicos; Academias y Cuerpos Académicos con reconocimientos a su desempeño docente y de investigación.

• Articular el funcionamiento de las diversas Unidades Académicas, DES, PE, CA y PTC mediante redes de cooperación y en colegios para abatir las brechas de calidad.

• Mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje y el desempeño académico de los estudiantes, fortaleciendo los programas y procesos de innovación educativa.

• Incrementar y modernizar la infraestructura de apoyo a las actividades de docencia, investigación y extensión) para apoyar su eficacia.

• Contar con procesos administrativos y de gestión institucional, eficaces y eficientes, regulados por normas y reglamentos adecuados, y la operación del subsistema de información, planeación, programación y evaluación institucional.

• Rendir cuentas a la sociedad, sobre la calidad de la oferta educativa y su pertinencia, y de la administración eficiente y transparente de los recursos que se le destinan como institución pública de Educación Superior.


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6. Estrategias institucionales

• Concretar la implantación del Modelo Educativo y Académico, y mantener actualizado el currículum de los PE, a través de un programa institucional, y garantizar así, su pertinencia con la problemática del entorno.

• Ampliar la cobertura de la oferta educativa de Educación Superior, mediante programas de orientación educativa hacia el aumento de la matrícula en PE de licenciatura y posgrado de buena calidad, acordes al desarrollo de la entidad y del país; y, estableciendo modalidades de educación abierta y a distancia.

• Implementar estudios y diagnósticos prospectivos sobre la realidad económica, productiva y social del estado de Guerrero que permita identificar los perfiles y competencias requeridas en la formación de profesionistas y recursos humanos para la investigación en las diferentes áreas del conocimiento y la tecnología.

• Como parte del programa para la implantación del Modelo Educativo y Académico, instrumentar acciones para el desarrollo integral de la docencia-investigación-extensión.

• Solicitar la evaluación de los PE ofertados por la Universidad por parte de los CIEES y atender sus recomendaciones para que los clasificados en el nivel 3 se coloquen en el nivel 2, los clasificados en el nivel 2 logren el 1 y los del nivel 1, compitan por su acreditación por los organismos del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior.

• Implantar el programa de fortalecimiento de la innovación educativa y mecanismos de selección de aspirantes para mejorar los procesos y resultados educativos; asimismo, instrumentar estudios de trayectoria escolar, opinión de estudiantes y de empleadores para retomar sus conclusiones en la evaluación y actualización curricular.

• Promover un programa institucional de formación y actualización de profesores e investigadores para mejorar sus indicadores de desempeño y sustituir a los profesores que por su edad y antigüedad laboral no están en condiciones de mejorar su habilitación académica.

• En el marco del programa de fortalecimiento de la innovación educativa y del mejoramiento de la administración y de la gestión institucional, desarrollar acciones tendientes a articular e integrar la operación en redes y colegios para optimizar los recursos humanos, materiales, financieros, las experiencias y los aprendizajes institucionales; superando así, las brechas de calidad.

• Implantar el programa de fortalecimiento de la innovación educativa para mejorar los procesos y resultados educativos.

• Establecer un programa institucional para incrementar y fortalecer la infraestructura de apoyo académico que permita a los profesores-investigadores y estudiantes contar con las condiciones óptimas para su desempeño académico.

• En el marco del programa de mejoramiento de la calidad de la gestión institucional, desarrollar acciones tendientes a actualizar la normatividad institucional que regule las


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funciones académicas y adjetivas, para que apoyen la eficacia de los procesos educativos.

• En el marco del programa de mejoramiento de la calidad de la gestión institucional, desarrollar acciones orientadas a la formación y actualización de recursos humanos para la administración y gestión institucional.

• En el marco del programa de mejoramiento de la calidad de la gestión institucional, desarrollar acciones encaminadas al fortalecimiento de la infraestructura de apoyo administrativo y de la gestión de los recursos financieros

• En el marco del programa de mejoramiento de la calidad de la gestión institucional, desarrollar acciones tendientes implantar el subsistema de información académica y administrativa para la planeación, programación y evaluación del desarrollo institucional.


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7. Fines de la Universidad Autónoma de Guerrero La Universidad Autónoma de Guerrero es un organismo público de educación superior y media superior, con autonomía para gobernarse y organizarse, así como para definir sus fines, atribuciones, funciones académicas, planes y programas de estudio, políticas de ingreso, permanencia y egreso, y administrar su propio patrimonio. Asimismo, es autónoma para analizar, recuperar y difundir las diversas corrientes del pensamiento. De conformidad con su legislación, son fines de la Universidad Autónoma de Guerrero:

I. Formar y actualizar de manera integral, con elevado compromiso social en sus diversas modalidades educativas a los bachilleres, técnicos, profesionales, postgraduados, profesores universitarios e investigadores; en función de sus necesidades académicas y de los requerimientos de la Entidad y la Nación;

II. Generar mediante la investigación y la creación cultural nuevos conocimientos, innovaciones tecnológicas y obras culturales que prioritariamente requiera el desarrollo de la Entidad y la Nación;

III. Analizar, discutir, conocer, recuperar, preservar y difundir las diversas corrientes del pensamiento y expresiones culturales y científico–técnicas de la humanidad, en uso pleno de la libertad académica, sin subordinación a corrientes e intereses ideológicos, religiosos, políticos o económicos;

IV. Examinar, analizar y pronunciarse de manera libre y crítica, desde sus funciones sustantivas y guiada por una ética humanista, sobre todos los órdenes, procesos, hechos e interpretaciones que propicien o impidan el desarrollo de los individuos, la familia y de la Sociedad en general;

V. Construir con elevado soporte racional y ético las interpretaciones holísticas de la realidad Estatal, Nacional e Internacional; y generar nuevas significaciones culturales en términos de valores, cosmovisiones, utopías y prospectivas, que permitan desarrollar formas más plenas y significativas de relación del ser humano consigo mismo, con los otros y con la naturaleza; y

VI. Colaborar con otros actores sociales en los procesos de desarrollo integral y sustentable de la Entidad y sus Regiones. Por ello debe convertirse, desde el ejercicio de sus funciones. Sustantivas en uno de los agentes claves de cambio, ejerciendo un permanente compromiso de solidaridad con la sociedad guerrerense, en particular con los sectores en pobreza extrema y con los pueblos indígenas de la Entidad.

Como institución educativa siempre se ha declarado innovadora, moderna, democrática, crítica, propositiva, pertinente, humanista y socialmente comprometida. Por lo que su quehacer académico y administrativo se rige bajo los principios de equidad, educación integral, libertad de cátedra, de investigación, de discusión de las ideas y de opinión sobre el desarrollo de los individuos y la sociedad. Para poder atender estos importantes compromisos, requiere obtener de la sociedad, y particularmente del Estado, recursos cuya adecuada utilización debe ser comprometida, de modo tal que la población no se vea defraudada en relación con la correspondencia de


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los resultados del quehacer universitario, con las expectativas de los individuos y de la sociedad, y el respaldo que reciben en forma de reconocimiento y apoyo económico. Desde un punto de vista social y económico, es necesario garantizar y probar el eficiente y eficaz cumplimiento de su misión declarada y su capacidad para sustentar un proyecto educativo de calidad donde la acreditación, por medio de alguna de sus modalidades, será uno de los mecanismos más adecuados. En este sentido, la calidad como medida de la excelencia en el ámbito educativo, es reconocida socialmente cuando el profesional logra durante su proceso formativo, adquirir los conocimientos, destrezas y los valores que previamente se establecieron como perfiles de egreso, objetivos, y contenidos educativos. La determinación de la calidad estará dada, entre otros aspectos, por el cumplimiento adecuado del Modelo Educativo Universitario, por lo que las acciones deberán orientarse a mantener las características esenciales del mismo y a garantizar que se cumplan al través de mecanismos de seguimiento y control permanente de las actividades académicas de la Universidad en todos sus ámbitos de acción.


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8. Misión institucional La misión fundamental de la UAGro, es formar y actualizar recursos humanos de manera integral, con capacidad de enseñar, generar y aplicar conocimientos en sus diferentes modalidades educativas a nivel de bachillerato, técnico superior universitario, licenciatura, especialidad, maestría y doctorado, en las diversas disciplinas del saber, que con un elevado compromiso social respondan a las necesidades del estado de Guerrero y del país. Los estudiantes son la razón de ser de nuestra Universidad y de su quehacer académico y administrativo. En consecuencia, el proceso de enseñanza-aprendizaje al que están sujetos se sustenta en los postulados de aprender a ser, aprender a hacer, aprender a emprender y aprender a convivir con sus semejantes y el medio natural, mismos que se encuentran contenidos en un modelo educativo integral, flexible y centrado en el aprendizaje del estudiante. La institución refrenda su compromiso histórico con los sectores sociales más desprotegidos y menos beneficiados de las políticas sociales, con el propósito de alcanzar el ideal de equidad, eficiencia, eficacia y proporcionar mayores oportunidades a toda la población que aspire a la educación superior y media superior, en particular a los sectores en pobreza extrema y los pueblos indígenas de la entidad. Con la finalidad de acrecentar la pertinencia social del quehacer universitario, se desarrolla desde la institución una política de vinculación, tendiente a unificar esfuerzos con los diversos sectores sociales, en la búsqueda de soluciones a los problemas culturales, económicos, ambientales, sociales y políticos, especialmente en el desarrollo de los potenciales estratégicos de la entidad. La misión social de la Universidad es contribuir a la construcción de una sociedad más justa, democrática, equitativa y armonizada con el medio ambiente, a través de la formación, capacitación y actualización de ciudadanos con sentido ético, crítico, independiente, propositivo y con capacidad de enfrentar los retos sociales actuales y futuros que impone el desarrollo sustentable regional, nacional e internacional. Con el propósito de mejorar la calidad académica, los programas de docencia, investigación extensión y vinculación, se desarrollarán de manera integrada e interdependiente en redes de cooperación académica de PE, Academias, CA y profesores-investigadores de distintos tipos y niveles educativos. De acuerdo con el marco normativo institucional se impulsa la constitución de centros, áreas y programas de investigación de excelencia; así como de equipos de trabajo inter, multi y transdisciplinarios.


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9. Visión institucional a 2010 En el año 2010, la Universidad Autónoma de Guerrero seguirá siendo la institución pública de educación superior y media superior, líder en el estado de Guerrero y será una de las más importantes en la región sur del país. La formación profesional y la educación integral ofertada, así como los servicios, serán de reconocida calidad, amplia cobertura y estarán vinculados a los requerimientos del desarrollo educativo, científico, tecnológico, cultural, social y humano, sustentables, tanto de la entidad, como del país. Los Programas Educativos de bachillerato, Técnico Superior Universitario (TSU), Profesional Asociado (PA), licenciatura y posgrado, serán altamente competitivos y su calidad estará reconocida por los organismos del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior. Sus indicadores evidenciarán una estructura curricular actualizada, flexible, enfocada al aprendizaje y al estudiante; por lo tanto, el 100% de la matrícula estará ubicada en PE de buena calidad y contarán con altas tasas de retención escolar, eficiencia terminal y graduación, asimismo, reflejarán índices aceptables de satisfacción de estudiantes y de los empleadores del mercado laboral profesional. La calidad y pertinencia de los PE y servicios estarán sustentados en la capacidad académica de la planta de profesores-investigadores, cuyos rasgos serán un adecuado número de PTC de acuerdo al nivel educativo y tipología a la que pertenecen los distintos PE; alto grado de habilitación o grado académico; así como, un importante número de PTC y de Cuerpos Académicos con reconocimientos a su desempeño por programas y sistemas federales (perfil deseable PROMEP, CA en Consolidación, CA Consolidados y registro en el SNI). Para abatir las brechas de calidad entre los distintos PE, Academias, Cuerpos Académicos y entre profesores-investigadores en cuanto a su habilitación y productividad académica; asimismo, integrar los esfuerzos y optimizar la infraestructura de apoyo a las actividades sustantivas (docencia-investigación-extensión-gestión), la estructura académica funcionará en redes de cooperación y en colegios que articularán las diversas Unidades Académicas, PE, Academias y CA. Para mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje, sus resultados y el desempeño académico de los estudiantes, se implementarán programas y procesos de innovación educativa que incluirán: atención a estudiantes, estudios de trayectoria escolar; seguimiento de egresados; actualización y flexibilidad curricular; aplicación de enfoques centrados en el aprendizaje y en el estudiante; aplicación de nuevas tecnologías educativas; enseñanza de un segundo idioma; formación de redes de Unidades Académicas, Academias, CA, PTC, profesores-investigadores; y, de movilidad estudiantil. Para promover el desarrollo con calidad de las actividades académicas de los profesores-investigadores y de los estudiantes, las distintas Unidades Académicas contarán y compartirán una infraestructura de apoyo académico, suficiente y moderna, traducida en


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acervos y recursos de información, equipo de cómputo, tecnología informática, de laboratorio y de espacios físicos. En apoyo a los procesos académicos, la estructura administrativa y de gestión será funcional y flexible, facilitando el mejoramiento de la calidad de la oferta educativa, los servicios, la gestión institucional y la implantación del Modelo Educativo y Académico, que estarán regulados por normas y reglamentos congruentes y en permanente actualización. Para asegurar la calidad educativa, la pertinencia, la eficacia y la eficiencia de la administración y gestión institucional, se implantará un subsistema de información, planeación, programación y evaluación, que atenderá aspectos fundamentales como el Modelo Educativo y Académico; la actualización curricular; el desarrollo integral de la docencia-investigación-extensión; la formación y habilitación de profesores e investigadores; el impulso y fortalecimiento de la innovación educativa; el fortalecimiento de la infraestructura de apoyo académico; integración y desarrollo de Academias, Cuerpos Académicos, DES, redes y colegios; la normatividad de las funciones académicas, de la administración y de la gestión institucional; la formación y actualización de recursos humanos para la administración y gestión institucional; el fortalecimiento de la infraestructura de apoyo administrativo y de la gestión de los recursos financieros; y, el sistema de información académica y administrativa para la planeación, programación y evaluación del desarrollo institucional. La Universidad mantendrá el compromiso de rendir cuentas a la sociedad, sobre la administración eficiente y transparente de los recursos que se le destinan como Institución de Educación Superior, para lograr sus metas académicas y de gestión institucionales, ofertar una educación de calidad y pertinente con la problemática de la entidad.


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10. Programas estratégicos 10.1 Implantación del Modelo Educativo y Académico y actualización curricular. Dependencias responsables: Dirección General de Integración de las Funciones Sustantivas. Dirección General de Innovación de la Red Académica. Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional. Objetivo(s) estratégico(s):

• Ofertar una educación integral, de calidad, amplia cobertura y vinculada al desarrollo sustentable para mantener su liderazgo como Institución de Educación Superior en la entidad y en la región centro-sur del país.

• Implantar el Modelo Educativo y Académico, y mantener actualizado el currículum para garantizar su pertinencia con la problemática del entorno.

• Lograr el reconocimiento de la calidad, competitividad y pertinencia de los Programas Educativos ofertados por los organismos del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior.

• Ubicar el total de la matrícula en PE de buena calidad con altas tasas de retención escolar, eficiencia terminal y graduación, índices aceptables de satisfacción de estudiantes y de empleadores del mercado laboral profesional.

Objetivo general:

• Implantar el Modelo Educativo y Académico, con base en los principios orientadores siguientes: educación integral; educación centrada en el aprendizaje; educación centrada en el estudiante; flexibilidad; educación pertinente y socialmente comprometida; educación polivalente; y, educación competente.


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PROGRAMACIÓN DE METAS OBJETIVOS PARTICULARES ESTRATEGIAS METAS

2006-2007 2008 2009 20101.1 Realizar y dar seguimiento a la

autoevaluación curricular interna de los PE. 1.1.1 Contar con la autoevaluación curricular interna de todos

los PE y haber atendido sus resultados.

1.2.1 Contar con métodos e instrumentos diseñados para la evaluación de los aprendizajes. 1.2 Aplicar procesos colegiados de evaluación de

los aprendizajes en todos los PE. 1.2.2 Contar con métodos e instrumentos para la evaluación de los aprendizajes en operación.

1.3.1 Contar con la evaluación curricular externa del 100% de los PE de bachillerato y haber atendido sus recomendaciones.

1.3.2 Contar con la evaluación curricular externa por los CIEES del 100% de los PE de licenciatura y haber atendido sus recomendaciones.

1.3.3 Contar con la evaluación curricular externa por los organismos acreditadores del COPAES de los 9 PE de licenciatura en el nivel 1 de los CIEES y haber atendido sus recomendaciones.

1.3 Realizar y dar seguimiento a la evaluación curricular externa por los organismos del Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (SNEAES).

1.3.4 Contar con la evaluación curricular externa por los CIEES y CONACyT de los PEP y haber atendido sus recomendaciones para su registro en el PNP.

1.4 Realizar y dar seguimiento a estudios de satisfacción de estudiantes y empleadores.

1.4.1 El 100% de PE ofertados por la Universidad contarán con estudios de satisfacción de estudiantes y empleadores.

1.5 Realizar y dar seguimiento a estudios prospectivos sobre competencias profesionales para el mercado laboral.

1.5.1 Contar con un estudio sobre competencias profesionalespara el mercado laboral en el Estado de Guerrero y aplicar sus resultados en el diseño de las propuestas curriculares de los PE.

1.6.1 El 100% de PE ofertados por la Universidad desarrollarán enfoques centrados en el estudiante y en el aprendizaje.

1.6.2 El 100% de PE ofertados por la Universidad estarán aplicando tecnologías de apoyo al proceso.

1.6.3 El 100% de PE ofertados por la Universidad estarán operando programas de atención individual y grupal a estudiantes.

1.6.4 El 100% de PE de licenciatura y posgrado ofertados por la Universidad habrán incorporado a la currícula el servicio social y el aprendizaje de un segundo idioma.

1. Mejorar la calidad de la oferta educativa y actualizar la currícula de la Universidad.

1.6 Operar y dar seguimiento a un programa institucional de innovación educativa: aplicación de enfoques centrados en el estudiante y en el aprendizaje; uso de tecnologías en apoyo al proceso educativo; operación de programas de atención a estudiantes; aprendizaje de un segundo idioma; operación de redes de cooperación e intercambio entre PE y CA. 1.6.5 El 100% de PE ofertados por la Universidad estarán

operando en redes de cooperación e intercambio entre PE y CA, a través de líneas de trabajo académicas y LGAC.

2 Vincular la oferta educativa y de servicios a las necesidades del entorno para la

2.1 Establecer convenios de colaboración entre los PE ofertados por la Universidad con sus pares y los sectores sociales.

2.1.1 El 100% de los PE de bachillerato, a través de sus Academias mantendrán en operación relaciones de vinculación con sus pares académicos a nivel estatal y nacional.


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PROGRAMACIÓN DE METAS OBJETIVOS PARTICULARES ESTRATEGIAS METAS

2006-2007 2008 2009 2010

2.1.2 El 100% de los PE de licenciatura y posgrado, a través de sus CAC y LGAC, en operación relaciones de vinculación con sus pares académicos, con sectores sociales y privados, a nivel estatal, nacional e internacional.

2.2.1 Contar con un programa institucional en operación, de articulación de las actividades sustantivas, docencia-investigación-extensión, a través del servicio social, intercambio y colaboración académica, seguimiento de egresados, desarrollo del personal académico, actualización de planes y programas de estudio, fortalecimiento de la infraestructura y mantenimiento de la planta física.

2.2.2 Contar con un modelo de vinculación y un programa institucional en operación, de intercambio académico y movilidad de profesores-investigadores y estudiantes con recursos financieros que lo hagan sostenible.

2.2.3 Constituir el Consejo de Vinculación o Consejo Social, articulado a las Unidades Académicas, con participación de docentes, investigadores, directivos y consultores con el perfil adecuado.

2.2.4 Contar con un estudio de las necesidades de los sectores sociales y productivos para orientar el programa de vinculación, compartido por las funciones de docencia, investigación y extensión, con los sectores sociales y el programa emprendedor con los sectores productivos.

2.2.5 Contar con un programa institucional de educación continua, coordinado por las funciones de docencia, investigación y extensión, acorde a las necesidades de los egresados y de los sectores sociales y productivos.

2.2.6 Contar con un programa institucional de difusión de las actividades académicas (docencia, investigación y extensión), de la administración y gestión institucional, a través de los distintos medios de comunicación.

realimentación en la formación de recursos humanos en congruencia con los contenidos curriculares.

2.2 Articular la función extensión y vinculación cultural a las actividades de transmisión del conocimiento (docencia) y la Generación y Aplicación Innovadora del Conocimiento (investigación) a los PE.

2.2.7 Contar con un portal de Internet para difundir la información básica de la función de extensión y vinculación.


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10.2 Fortalecimiento de la capacidad académica y consolidación de Cuerpos Académicos Dependencias responsables: Dirección General de Desarrollo de los Recursos Humanos Dirección General de Integración de las Funciones Sustantivas Dirección General de Innovación de la Red Académica. Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional Objetivo(s) estratégico(s): • Fortalecer la capacidad académica de la planta docente-investigadores, incrementando el número de profesores actualizados de

acuerdo al Modelo Educativo y Académico, PTC con altos grados de habilitación o grados académicos; Academias y Cuerpos Académicos con reconocimientos a su desempeño docente y de investigación.

Objetivo general:

• Mejorar la calidad educativa, de los servicios académicos y cerrar brechas de calidad, fortaleciendo la capacidad académica de la planta de profesores-investigadores.


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PROGRAMACIÓN DE METAS OBJETIVOS PARTICULARES ESTRATEGIAS METAS 2006-

2007 2008 2009 2010

1.1 Realizar y dar seguimiento a la autoevaluación interna del desempeño académico de los profesores-investigadores para orientar el programa institucional de formación y actualización.

1.1.1 Contar con la autoevaluación interna del desempeño académico de todos los profesores-investigadores y haber atendido sus resultados.

1.2 Realizar y dar seguimiento a la evaluación externa del desempeño académico de profesores-investigadores por PROMEP y CONACyT para orientar el programa institucional de formación y actualización.

1.2.1 Contar con la evaluación externa del desempeño académico del 100% de profesores-investigadores asociados a PE de licenciatura y posgrado y haber atendido sus recomendaciones.

1.3 Realizar y dar seguimiento a estudios de satisfacción de estudiantes sobre el desempeño académico de los profesores-investigadores.

1.3.1 El 100% de PE ofertados por la Universidad contarán con estudios de satisfacción de estudiantes sobre el desempeño académico de los profesores-investigadores.

1. Mejorar el desempeño de la planta de profesores-investigadores articulando sus funciones de acuerdo al Modelo Educativo y Académico.

1.1 Operar y dar seguimiento a un programa institucional de innovación educativa: operación de redes de cooperación e intercambio entre PE, Academias, CA y PTC.

1.1.1 El 100% de PE ofertados por la Universidad estarán operando en redes de cooperación e intercambio entre PE, Academias, CA y PTC, a través de líneas de trabajo académico, líneas de estudio y LGAC.

2.1.1 Contar con la autoevaluación interna de líneas institucionales de investigación y LGAC para que sus resultados orienten el programa institucional estratégico de apoyo al desarrollo de la investigación científica de la Universidad.

2.1 Realizar y dar seguimiento a la autoevaluación

interna de las líneas institucionales de investigación y LGAC para que sus resultados orienten el programa institucional estratégico de apoyo al desarrollo de la investigación científica de la Universidad. 2.1.2 Contar con líneas institucionales y de

GAC definidas.

2.2.1 Contar con una nueva integración de DES, CA, LGAC y proyectos de investigación asociados, con mayor vinculación con sus pares internos y externos.

2. Fortalecer el desarrollo de Academias, CA y las Líneas de Generación y Aplicación Innovadora del Conocimiento.

2.2 Realizar la reestructuración de DES, CA, LGAC y proyectos de investigación asociados.

2.2.2 Contar con una base de datos de DES, CA, PTC, LGAC, proyectos de investigación, producción académica, gestión académica, etc.


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2007 2008 2009 2010

2.3.1 Contar con los resultados de la evaluación externa de los PTC, CA y LGAC por PROMEP y CONACyT.

2.3 Realizar y dar seguimiento a la evaluación externa de los PTC, CA y LGAC por PROMEP y CONACyT para orientar el programa institucional estratégico de apoyo al desarrollo de la investigación científica de la Universidad.

2.3.2 Contar con un programa institucional estratégico de apoyo al desarrollo de la investigación científica de la Universidad en operación.

2.4 Realizar y dar seguimiento a estudios de satisfacción de estudiantes sobre el desempeño de los PTC que realizan investigación, individual o en CA.

2.4.1 Contar con los resultados de estudios de satisfacción de estudiantes sobre el desempeño de los PTC que realizan investigación, individual o en CA.

2.5.1 Contar con un diagnóstico de las necesidades y requerimientos de infraestructura básica para mejorar el grado de desarrollo de los CA y el desempeño de los PTC.

2.5 Fortalecer la infraestructura básica de apoyo académico, para el desempeño adecuado y consolidación de los CA.

2.5.2 El 20% de los CAEF mejorarán su grado de consolidación a CAEC.

2.6.1 Contar con una base de información de revistas arbitradas y difundirla para que los profesores-investigadores publiquen los resultados de sus investigaciones individuales y colectivas.

2.6 Incentivar la producción académica a través de un programa institucional de edición y difusión de los resultados de investigación científica de los profesores-investigadores y CA.

2.6.2 Contar con una serie editorial institucional de libros con registro ISBN para la publicación y divulgación de los resultados de las investigaciones de los profesores-investigadores y CA.

3.1.1 Contar con un reglamento de ingreso, promoción y permanencia, con base en perfiles académicos deseables e indicadores de desempeño académico en docencia, investigación, tutorías y gestión.

3. Mejorar el grado de habilitación y la formación académica como medio para mejorar la calidad de los PE. 3.1 Implementar un programa institucional de ingreso,

promoción y permanencia, con base en perfiles académicos deseables e indicadores de desempeño académico en docencia, investigación, tutorías y gestión.

3.1.2 Contar con un reglamento y un programa de evaluación y seguimiento del desempeño de PTC, PTC con perfil deseable, PTC con reconocimientos del SNI o SNC y PTC en CA.


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2007 2008 2009 2010

3.2.1 El 100% de los PTC obtendrán el grado mínimo aceptable (maestría o especialidad) o el grado preferente (doctorado).

3.2 Incentivar a los profesores-investigadores de Tiempo Parcial y de Tiempo Completo para que realicen estudios de posgrado y obtengan su grado correspondiente, a través de los programas institucionales de formación y actualización académica.

3.2.2 El 75% de PTP obtendrán el grado mínimo aceptable (maestría o especialidad) o el grado preferente (doctorado).

3.3.1 Haber establecido criterios académicos en la asignación de puntajes altos en el Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente de la Universidad, a los PTC integrantes de CA registrados en PROMEP y con información actualizada en la base de datos PROMEP, que tengan una alta habilitación académica, reconocimientos como el Perfil PROMEP y sean parte del SNI.

3.3 Se incentivará el desempeño y la productividad de los PTC integrantes de CA y registrados en PROMEP que logren una alta habilitación académica, reconocimientos como el Perfil PROMEP y sean parte del SNI.

3.3.2 Contar con un programa permanente de capacitación para generar ambientes y procesos de trabajo colectivo entre PTC y en los CA.

3.4.1 El 100% de los PTC obtendrán el grado mínimo aceptable (maestría o especialidad) o el grado preferente (doctorado).

3.4 Atraer PEP de calidad, preferentemente registrados en el PNP SEP-CONACyT. 3.4.2 El 75% de PTP obtendrán el grado

mínimo aceptable (maestría o especialidad) o el grado preferente (doctorado).

3.5.1 Realizar un foro anual de CA. 3.5.2 Realizar dos foros anuales de CA por

DES. 3.5 Organizar y promover el intercambio de experiencias entre CA sobre el proceso de desarrollo y su consolidación. 3.5.3 Realizar dos foros anuales de CA por

áreas interdisciplinarias.

3.6 Atraer CAC y PTC con reconocimientos académicos de otras IES, para establecer redes de colaboración e intercambio académico y mejorar sus grados de consolidación.

3.6.1 Contar con dos estancias anuales de CAC de otras IES para establecer trabajos en red.


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10.3 Mejoramiento de la administración y gestión institucional Dependencias responsables: Secretaría General

Dirección General de Desarrollo de los Recursos Humanos. Dirección General de Innovación de la Red Académica.

Dirección General de Gestión de los Recursos Estratégicos. Abogado General y Coordinación de Asuntos Jurídicos. Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional. Objetivo(s) estratégico(s):

• Incrementar y modernizar la infraestructura de apoyo a las actividades de docencia, investigación y extensión) para apoyar su eficacia.

• Contar con procesos administrativos y de gestión, eficaces y eficientes, regulados por normas y reglamentos adecuados, y operados mediante un subsistema de información, planeación, programación y evaluación institucional.

• Rendir cuentas a la sociedad, sobre la calidad de la oferta educativa y su pertinencia, así como, de la administración eficiente y transparente de los recursos que se le destinan como institución pública de Educación Superior.

Objetivo general: Mejorar la eficacia y la eficiencia de la administración y gestión institucional para apoyar la calidad educativa y los servicios académicos que oferta la UAGRO.


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PROGRAMACIÓN DE METAS OBJETIVOS PARTICULARES ESTRATEGIAS METAS 2006-2007 2008 2009 2010

1.1.1 Contar con un diagnóstico de las funciones de apoyo académico para fundamentar el programa de integración y desarrollo de las funciones sustantivas, que considere el Modelo Educativo y Académico, organización y funciones, capacitación y actualización de los recursos humanos, estructura y normatividad, infraestructura y recursos financieros.

1.1 Reestructurar y modernizar las funciones de apoyo académico, específicamente, del programa de integración y desarrollo de las funciones sustantivas de conformidad con las orientaciones del Modelo Educativo y Académico.

1.1.2 Haber formulado y mantener en operación un programa de integración, desarrollo y seguimiento de las funciones sustantivas de conformidad con las orientaciones del Modelo Educativo y Académico.

1.2.1 Contar con un diagnóstico de los recursos bibliotecarios y de información especializada por áreas del conocimiento; de equipamiento de centros de autoacceso; de centros de cómputo; de laboratorios para la docencia y la investigación; talleres; áreas deportivas; áreas culturales; y, áreas recreativas; que considere el Modelo Educativo y Académico, organización y funciones, capacitación y actualización de los recursos humanos, estructura y normatividad, infraestructura y recursos financieros.

1.2 Incrementar y modernizar los recursos

bibliotecarios y de información especializada por áreas del conocimiento; de equipamiento de centros de autoacceso; de centros de cómputo; de laboratorios para la docencia y la investigación; talleres; áreas deportivas; áreas culturales; y, áreas recreativas.

1.2.2 Haber formulado y mantener en operación un programa de fortalecimiento, modernización y seguimiento del impacto académico de los recursos bibliotecarios y de información especializada por áreas del conocimiento; de equipamiento de centros de autoacceso; de centros de cómputo; de laboratorios para la docencia y la investigación; talleres; áreas deportivas; áreas culturales; y, áreas recreativas.

1.3.1 Contar con un diagnóstico de las necesidades de remodelación, mantenimiento y construcción de espacios físicos para la docencia, la investigación, tutorías, gestión, recursos bibliotecarios, centros de autoacceso, centros de cómputo, laboratorios, talleres para actividades deportivas, culturales y recreativas; que considere el Modelo Educativo y Académico, organización y funciones, capacitación y actualización de los recursos humanos, estructura y normatividad, infraestructura y recursos financieros.

1 Elevar los indicadores de competitividad de los PE ofertados por la Universidad, de capacidad de las Academias, CA, del personal académico y de aprovechamiento de los estudiantes, a través del fortalecimiento de la infraestructura de apoyo académico.

1.3 Remodelar, dar mantenimiento y construir espacios físicos para la docencia, la investigación, tutorías, gestión, recursos bibliotecarios, centros de autoacceso, centros de cómputo, laboratorios, talleres y para actividades deportivas, culturales y recreativas.

1.3.2 Haber formulado y mantener en operación un programa de remodelación, mantenimiento y construcción de espacios físicos para aulas, espacios físicos para la docencia, la investigación, tutorías, gestión, recursos bibliotecarios, centros de autoacceso, centros de cómputo, laboratorios, talleres para actividades deportivas, culturales y recreativas; el cual, incluya el seguimiento de su impacto académico.


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1.4.1 Contar con un diagnóstico de las necesidades a mediano y largo plazo, de construcción de nuevos campus académicos y áreas de reserva territorial para instalaciones académicas universitarias, considerando el Modelo Educativo y Académico, organización y funciones, capacitación y actualización de los recursos humanos, estructura y normatividad, infraestructura y recursos financieros.

1.4 Proyectar a mediano y largo plazo, la construcción de nuevos campus académicos y áreas de reserva territorial con base al desarrollo institucional de la universidad, al establecimiento de áreas académicas especializadas de alta calidad y las demandas educativas de la sociedad guerrerense.

1.4.2 Haber formulado y mantener en operación un programa de construcción de nuevos campus académicos y áreas de reserva territorial con base al desarrollo institucional de la universidad, al establecimiento de áreas académicas especializadas de alta calidad y las demandas educativas de la sociedad guerrerense; el cual, incluya el seguimiento de su impacto académico.

2.1.1 Contar con un diagnóstico de las funciones de apoyo administrativo, considerando el Modelo Educativo y Académico, organización y funciones, capacitación y actualización de los recursos humanos, estructura y normatividad, infraestructura y recursos financieros.

2 Brindar un apoyo eficaz y eficiente, así como condiciones óptimas, para el desarrollo de las actividades académicas, reestructurando y modernizando el apoyo administrativo.

2.1 Reestructurar y modernizar las funciones de apoyo administrativo de la Universidad, para prestar servicios de apoyo a las actividades académicas de manera más eficaz y eficiente con condiciones óptimas.

2.1.2 Haber formulado y mantener en operación un programa de integración, desarrollo y seguimiento de las funciones de apoyo administrativo de conformidad con las orientaciones del Modelo Educativo y Académico.

3.1.1 Contar con un diagnóstico de las necesidades de financiamiento de CA, PE, Unidades Académicas, y dependencias administrativas, por niveles educativos y por función, considerando el Modelo Educativo y los indicadores de calidad y productividad académica.

3.1.2 Haber formulado, mantener en operación y dar seguimiento a la ejecución de un presupuesto para el desarrollo de las actividades académicas, administrativas y de gestión, de conformidad con las orientaciones del Modelo Educativo, la venta de servicios académicos, indicadores de calidad y productividad académica.

3 Incrementar, optimizar, controlar

y transparentar los recursos financieros para el desarrollo académico, administrativo y de la gestión con calidad y pertinencia.

3.1 Asegurar que la Universidad cuente con financiamiento propio y alterno para el desarrollo de sus funciones sustantivas y adjetivas, incrementando su patrimonio universitario, a través de la generación y gestión de servicios, recursos financieros y materiales, como complemento a las fuentes de financiamiento de la educación superior pública.

3.1.3 Establecer y mantener en operación un fondo fiduciario que permita captar recursos extraordinarios de organismos de egresados, profesionistas, empresas sociales, privadas y gubernamentales, para el financiamiento de las actividades académicas.


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4.1.1 Contar con un diagnóstico y evaluación retrospectiva de los procesos de planeación-evaluación institucional, que considere el Modelo Educativo y Académico, modelos de planeación-evaluación, organización y funciones, capacitación y actualización permanente de los recursos humanos, estructura y normatividad, infraestructura, recursos financieros, sistema integral de información, mecanismos de comunicación, líneas de investigación educativa sobre el desarrollo de la Universidad y el ejercicio oportuno y transparente de los recursos gestionados.

4.1.2 Haber formulado y difundido entre la comunidad universitaria y mantener en operación un sistema realmente integral y participativo, de planeación-evaluación con enfoque estratégico y contextual; el cual, incluya el seguimiento de su impacto en la calidad del desarrollo de los CA, Academias, PE, Unidades Académicas, DES y en el ámbito institucional.

4.1 Reestructurar y modernizar las funciones de planeación-evaluación de la Universidad, mediante las cuales determina su oferta educativa, impulsa los procesos académicos, los procesos administrativos y los de gestión institucional, de conformidad con las orientaciones del Modelo Educativo y Académico.

4.1.3 Mantener en operación un programa permanente de capacitación y asesoramiento al personal académico, CA, Academias, coordinadores de DES, de PE, de CA, personal directivo de Unidades Académicas, responsables de dependencias administrativas, personal administrativo, en la formulación y el seguimiento de planes, programas y proyectos de desarrollo.

4.2.1 Contar con un diagnóstico y evaluación retrospectiva del grado de implantación y articulación de los módulos que integran el SIIA.

4.2 Concretar el diseño, operación y mantener la explotación del Sistema Integral de Información Administrativo (SIIA) para fundamentar la toma de decisiones respecto al desarrollo académico, administrativo y de la gestión institucional.

4.2.2 Haber implantado en forma articulada en un 100% los módulos del SIIA y mantener su explotación.

4 Garantizar las condiciones institucionales apropiadas para que la Universidad oferte una educación de calidad que vinculada a la problemática del entorno, contribuya al desarrollo económico, social y cultural del estado de Guerrero y del país, a través de la implantación de un sistema de planeación-evaluación institucional, integral y participativo.

4.3 Reactivar la participación de la UAGRO en las instancias externas de coordinación, planeación y evaluación de la Educación Superior, tanto a nivel estatal (COEPES) y regional (CORPES).

4.3.1 A partir de los resultados derivados de los estudios y diagnósticos prospectivos sobre los perfiles y competencias requeridas por el desarrollo del estado de Guerrero, presentar propuestas anuales de oferta educativa de la Institución ante la COEPES y la CORPES; y proponer criterios de calidad y pertinencia, para su planeación, evaluación y seguimiento y financiamiento por parte de los gobiernos federales y estatales.


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5.1.1 Contar con un marco teórico-conceptual, una metodología, estructura y esquema del contenido del conjunto de documentos normativos y reglamentarios del gobierno universitario, la vida académica y administrativa de la Institución.

5.1.2 Contar con un diagnóstico de las necesidades de regulación de los procesos fundamentales de gobierno, académicos y administrativos, considerando el Modelo Educativo y Académico, la especificación de lineamientos, criterios de operación, estructura académica y administrativa, consejos consultivos, atribuciones, ámbitos de competencia, responsabilidades, articulación entre instancias, funciones y niveles educativos, derechos, mecanismos, de las instancias de gobierno, académicas colegiadas, autoridades unipersonales, personal académico, alumnos, personal académico y uso del patrimonio universitario.

5 Apoyar el mejoramiento de la calidad de los PE, de los servicios académicos y de los procesos de gestión, regulando los procesos de gobierno, académicos y administrativos, a través de una normatividad.

5.1 Revisar y actualizar la normatividad para regular los procesos de gobierno, académicos y administrativos, a través de una normatividad coherente donde se especifiquen lineamientos, criterios de operación, estructura académica y administrativa, consejos consultivos, atribuciones, ámbitos de competencia, responsabilidades, articulación entre instancias, funciones y niveles educativos, derechos y mecanismos de las instancias de gobierno, académicas colegiadas, autoridades unipersonales, personal académico, alumnos, personal académico y uso del patrimonio universitario.

5.1.3 Haber formulado y mantener en operación un programa de actualización de la normatividad para regular los procesos de gobierno, académicos y administrativos, a través de una normatividad coherente con el Modelo Educativo y Académico, que facilite el desarrollo de la Universidad hacia la calidad educativa y la pertinencia social de sus servicios.


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11. Evaluación y seguimiento En el marco de las políticas educativas implementadas por el gobierno federal en nuestro país, a principios de la década de los noventa, se establecen los objetivos centrales de éstas, determinando la acreditación de programas educativos de licenciatura y posgrado y la certificación de procesos de gestión y administración, conducidos con base a un sistema que determine un modelo integral de planeación, evaluación y seguimiento. En la UAGro, como resultado de los resolutivos del Tercer Congreso General Universitario, se determinó crear un sistema de planeación y evaluación institucional que permita sistematizar y orientar un conjunto de acciones inherentes a la Universidad para el mejor cumplimiento de sus objetivos, fines y funciones. En ese sentido permitirá consolidar la implementación del Modelo Educativo y Académico, de gestión y administración, que posibilite que la institución oferte una educación de calidad. Asimismo en consecuencia se desarrolle y consolide un sistema de trabajo obligatorio que implemente que la actividad cotidiana del universitario es consustancial a la planeación, evaluación y seguimiento a corto, mediano y largo plazo. La metodología del proceso planeativo y evaluativo a implementar en nuestra institución se caracterizará por ser participativa, integral, estratégica, prospectiva, descentralizada y operativa. La evaluación forma parte fundamental, antes, durante y al término del proceso de planeación; de tal manera que ésta, con un enfoque estructural, nos permite conocer las articulaciones de los diferentes sistemas y subsistemas institucionales, dado que la evaluación nos permite valorar el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales, para poder prever las adecuaciones o reorientaciones de los procesos. La evaluación y seguimiento institucional se entiende como un proceso de análisis y reflexión orientado al cambio, para el fortalecimiento institucional en función de la visión, misión, objetivos, estrategias y metas establecidas en el PIDE, PIFI, PNP, PIFIEMS y PROMEP. La evaluación, en el marco del Modelo Educativo y Académico, considera implementar un modelo integral de planeación, evaluación y seguimiento que integre los elementos conceptuales y los diferentes momentos y etapas del proceso evaluativo y de seguimiento. Asimismo el modelo debe establecer la congruencia entre los proyectos de desarrollo de las unidades académicas y de la institución con las líneas y objetivos estratégicos del PIDE y las necesidades del Modelo Educativo y Académico. También deberá contener la concepción y la orientación que los sustenta, los indicadores paramétricos y de estado, así como los resultados que se esperan y el seguimiento de las metas alcanzadas en los distintos programas que desarrolla la Universidad. La información estratégica para la toma de decisiones en el ámbito planeativo y evaluativo será coordinada por la Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional. El desarrollo e interconexión de la información estará garantizada e interconectada en el Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA), para que los responsables de las Unidades Académicas y administrativas tengan acceso a ella, para contribuir a considerar un proceso de planeación más participativo e integral para la toma de decisiones.


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Así se medirá el avance de la Universidad en cada uno de los programas institucionales, explicarán los factores condicionantes de estos logros y presentarán los resultados desagregados a un nivel tal que permita la instrumentación de acciones para fortalecer y consolidar la calidad académica de la UAGro. Los propósitos del modelo integral de planeación, evaluación y seguimiento son:

• Evaluar y dar seguimiento al Programa Operativo Anual (POA) de cada dependencia para determinar la calidad y proponer las modificaciones necesarias antes de ponerlos en práctica.

• Evaluar y dar seguimiento a los resultados obtenidos por la Universidad Autónoma de Guerrero en el desempeño de cada una de sus funciones.

• Evaluar y dar seguimiento al desarrollo de los Programas (PIFI, PNP-CONACyT, PIFIEMS, y PROMEP) para determinar las causas que condicionan el nivel del logro alcanzado.

• Evaluar y dar seguimiento al ejercicio presupuestal derivado de la concepción programática.

• Una vez valorados los logros y precisadas las causas que los condicionan, la comunidad universitaria podrá tomar las decisiones que le permitan seguir avanzando en la ruta prevista.

La valoración de los avances del PIDE implica determinar tres categorías centrales:

• Los objetivos de la evaluación y seguimiento, es decir, qué se va a evaluar y dar seguimiento.

• Las variables e indicadores, referentes empíricos consensados y homologados, mediante los cuales pueden apreciarse los objetivos.

• El proceso de medición programática del logro alcanzado en los distintos programas.

Para establecer las variables es necesario desdoblar los objetivos de los Programas en objetivos más particulares y éstos a su vez en metas de evaluación. La manera de realizar este desdoblamiento es siguiendo los distintos niveles de la estructura programática: Función-Programa-Subprograma-Proyecto-Variables. Las variables permiten valorar el logro alcanzado en cada proyecto y en los sucesivos niveles programáticos hasta llegar al objetivo general.

Para establecer las variables será necesario:

1. Determinar las metas de evaluación. Las metas de evaluación constituyen conceptos más precisos y con mayor grado de operatividad que los objetivos de los subproyectos.

2. Señalar el criterio de calidad que se va a seguir en la evaluación. Describir el escenario (situación deseable) en caso de que se logre alcanzar el 100% del objetivo del subproyecto.

3. Determinar las variables (referentes empíricos, observables) mediante las cuales se valorará el logro del objetivo del subproyecto.

Los parámetros son expresiones cuantitativas o cualitativas que expresan claramente el nivel deseable de las variables determinadas para cada proyecto. Para definir los parámetros de la evaluación, conviene distinguir los establecidos por las diversas agencias certificadoras (ANUIES, CENEVAL, COPAES, CIEES, CONACyT, PROMEP, SNEAES, etc.) y los fijados por la propia Universidad.

Finalmente, debemos entender que la cultura y los procesos de evaluación no nacen por decreto, ni se crean a través de la firma de compromisos políticos entre los actores universitarios, tenemos


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que construirla. Esto es necesario para enfrentar la cultura de la simulación, uno de los grandes males de nuestra institución educativa; ya que al tomar el tema educativo como discurso político o como justificante para lograr metas personales o de grupo sin realizar estrategias precisas y bien definidas de colaboración institucional, es simulación.

Para construir una cultura de la planeación y evaluación en la UAG, empezaremos por analizar nuestra participación en las Unidades Académicas, la responsabilidad individual y colectiva en los resultados de los procesos académicos y administrativos generados y desarrollados en nuestra institución, en el marco de un proceso de planeación institucional.

En conclusión: La evaluación es una herramienta metodológica interdisciplinaria, que nos permite elaborar juicios sobre diversos aspectos, a través de un proceso sistemático y continuo, que nos permita captar la realidad de manera objetiva para conocerla, analizarla y retroalimentarla, a fin de modificarla y mejorarla. Con la evaluación, obtenemos información que nos permite conocer, orientar, estudiar, analizar, resolver, mejorar o transformar la realidad de nuestra universidad. Así, la evaluación es para la UAGro un instrumento indispensable, no sólo para valorar la calidad del proceso educativo, sino para mejorarla íntegramente como institución educativa.

Evaluación y seguimiento de indicadores de calidad Las fuentes de innovación educativa que se están desarrollando y aplicando en las distintas DES de la institución, mencionadas en el párrafo anterior, no se está llevando a cabo de manera homogénea, dado que los proyectos presentados dan distinto énfasis a cada una de las fuentes de innovación educativa, a partir de una revisión minuciosa de los ProDES que se han presentado y de la evaluación del impacto educativo correspondiente, en el siguiente cuadro se presenta un resumen de los aspectos referentes a la innovación educativa que está trabajando cada una de ellas.

FUENTES DE INNOVACIÓN EDUCATIVA DES Enfoques

educativos centrados

en el aprendizaje

Actualización y flexibilización

curricular

Tecnología de apoyo al

proceso educativo

Programas de atención individual o en grupo de estudiantes

Enseñanza-aprendizaje

de un segundo idioma

Movilidad estudiantil

Conformación de redes de

cuerpos académicos

CIENCIAS AGROPECUARIAS

X X X X

ENFERMERÍA X X X X X DERECHO X ARQUITECTURA Y URBANISMO

X X

MATEMÁTICAS X X X X X X CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES

X X X X

INGENIERÍA X CIENCIAS NATURALES

X X X X

CIENCIAS DE LA SALUD

X X X X X

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y TURÍSTICAS

X X X

CIENCIAS SOCIALES Y POLÍTICAS

X X X

CIENCIAS QUÍMICAS, BIOLÓGICAS Y BIOMÉDICAS

X X X X X X X

% de DES 41.66 33.33 83.33 83.33 25.00 58.33 50.00


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El nivel de habilitación de la planta académica de la UAGro muestra cambios significativos del año 2000 a la fecha, el porcentaje de PTC con licenciatura paso del 67 al 37%; los PTC con especialidad, pasaron del 1 al 3%, los de maestría del 24 al 45% y los que cuentan con grado de doctor del 8 al 15%, la mejora más significativa se presenta en los maestros y doctores, lo cual es producto de la aplicación del programa de becas PROMEP, del programa de becas institucional, así como de la contratación de nuevos PTC que han ocupado plazas PROMEP vía convocatorias abiertas

Evolución de la formación académica de los PTC de la UAGRO. 2000 – 2006

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 No % No % No % No % No % No % No % Licenciatura 451 75 399 64 415 60 368 52 357 45 323 38 239 24Especialidad 3 0 7 1 7 1 8 1 7 1 27 3 23 2Maestría 112 19 162 26 202 29 256 36 319 41 385 45 474 47Doctorado 36 6 51 8 64 9 75 11 94 12 117 14 264 26PTC 602 100 619 100 688 100 707 100 777 100 852 100 1000 100

Entre los factores que determinan este grado de habilitación de los PTC están la edad y la antigüedad laboral; la mayoría de los profesores cuentan con edades entre 45 y 50 años y por arriba de los 20 años de servicio. La edad más avanzada se observa en profesores que poseen la licenciatura. Estas situaciones son limitantes muy importantes para que estos profesores salgan a realizar estudios de posgrado.

El principal obstáculo para avanzar significativamente en la mejora de la capacidad y competitividad académica radica en los tiempos, como hemos venido expresando; todo el avance académico que se pretende alcanzar tiene etapas de desarrollo y cada etapa depende de los logros alcanzados anteriormente. En primer término, los PTC tienen que alcanzar el máximo nivel de habilitación y su registro en el perfil PROMEP; posteriormente, su incorporación a un CA para desarrollar sus actividades de investigación y finalmente su registro en el SNI. Por desgracia, los tiempos se han acelerado con la expectativa de lograr avances significativos al 2006.

Evolución del número de PTC con perfil deseable: La mayor habilitación de la planta académica posibilita que un mayor número de PTC esté en condiciones de concursar en las convocatorias de PROMEP, ya sea para la obtención de becas de posgrado o titulación, o para la obtención del reconocimiento de profesor con perfil PROMEP. La observación que se detecta en la evolución de los PTC con perfil deseable desde el año 2000 es que el número era muy poco alentador por la precaria difusión del programa y sus beneficios académicos y económicos tanto para los PTC y el impacto para la propia institución, sin embargo el incremento ha sido gradual en los años posteriores a excepción del año 2003 y para el 2006 el avance fue significativo aunque no se cumplió la expectativa de 391 PTC con perfil deseable PROMEP. No obstante, como institución, este indicador la coloca a nivel nacional en la media de otras universidades con el 16.7% a nivel federal. En este rubro, la universidad tendrá que implementar una serie de acciones concretas emanadas de políticas institucionales y de las recomendaciones de los CIEES para que la administración mantenga una estrecha comunicación y difusión directa con los 248 PTC que están en condiciones de obtener el perfil PROMEP para incrementar en el 2006 a 300 PTC aproximadamente con este nivel y de aquellos profesores que todavía no tienen en nivel minino aceptable para que realicen estudios de posgrado.

Uno de los problemas importantes y que se puede convertir hasta en estructural de la universidad es incrementar el número de profesores en el SNI y con perfil PROMEP; para este indicador y su logro, es que la propia institución ofrezca las mejores condiciones a los profesores investigadores para la publicación de sus trabajos científicos. Como acción concreta y recogiendo la recomendación de los CIEES, es activar el Departamento de Publicaciones para que realice la


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edición de libros y que la Dirección de Investigación tramite el ISBN para que sean de calidad reconocida. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 PTC con perfil 53 72 94 50 115 149 179 Apoyos PROMEP

TIPO DE APOYO CANTIDAD MAESTRÍA DOCTORADO

Becarios activos 40 4 36 Perfiles activos 179 113 66 Exbecarios 6 3 3 Nuevos PTC 7 2 5 Evolución del número de PTC adscritos al SNI: El indicador de los PTC que han ingresado al padrón del SNI, es similar al de los PTC que han obtenido el perfil PROMEP, se refleja en una caída que nos colocó en niveles similares a los de 2000, pero con relación al 2002, hemos superado el indicador en un 100%. Las condiciones institucionales de estabilidad, así como las facilidades que por medio de los distintos programas tienen los PTC para acceder a recursos que consoliden su trabajo académico en los CA, nos pone en condiciones de seguir avanzando en la evolución de este indicador.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 PTC en el SNI 8 9 10 8 20 21 24

Evolución de PE de buena calidad: Con el fin de rendir cuentas de calidad en el ámbito académico, la UAGro., de tener en el 2005 un PE en el nivel 1 de calidad de los CIEES, se incrementó a 8 sumando un total de 9; Arquitecto Urbanista, Biología, Químico Biólogo Parasicólogo, Ingeniero Geólogo, Matemática Educativa, Medicina, Enfermería 1, Enfermería 2 y Enfermería 4, así como Ecología Marina en el nivel 2. Para seguir cumpliendo con los compromisos de calidad estos PE en este mismo año buscarán la acreditación por organismos afiliados ante COPAES. Para este año en el marco de la convocatoria 2006 del Programa para el Fortalecimiento del Posgrado Nacional (PFPN) y, de los resultados de la evaluación de los PE postulados (Maestría en Ciencias Biomédicas y Matemática Educativa) para su registro en el Programa Nacional de Posgrado y como resultado de los esfuerzos y trabajos que se realizaron en el Programa Integral de Fortalecimiento del Posgrado (PIFOP) en el año de 2004; el PE de la Maestría en Ciencias Biomédicas es aprobado como PE de alto nivel por la Secretaria de Educación Pública (SEP) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT). En el 2005, los PE de posgrado en Ciencias Biomédicas y Matemática Educativa lograron su ingreso a dicho programa de excelencia; en el mes de marzo se presentaron los proyectos y la solicitud para su incorporación al Padrón Nacional de Posgrado por parte de la SEP-CONACyT; y se está en espera de su registro a este sistema nacional de excelencia de posgrado para el 14 de julio.

En cuanto a la debilidad que se tenía de tener un solo PE en el nivel 1 de los CIEES, de los 38 PE de licenciatura que cuenta la institución, actualmente los avances son significativos en este rubro ya que en total son 9, representando el 23.68% de estudiantes del total de los PE. Para el presente año y como compromiso institucional, los 28 PE de licenciatura que no han sido evaluados entrarán en una segunda etapa de evaluación por los distintos Comités de las áreas del conocimiento de los CIEES, como paso previo a su acreditación.

En cuanto a la matrícula de estudiantes de licenciatura atendidos en PE de calidad, la institución cuenta con avances significativos; ya que del 100% de los estudiantes, el 23.68% (4802 alumnos de un total de 22648 del nivel de licenciatura) están siendo atendidos en PE de calidad. Para este año y


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como parte de los compromisos institucionales, la universidad atenderá a un 80% del alumnado en PE de buena calidad.

En esta nueva etapa, los PE que serán evaluados en el 2006 son: Ingeniero Civil, Ingeniero en Computación, Ingeniero Constructor, Ingeniero Topógrafo Geodesta, Ingeniero Agrónomo, Médico Veterinario Zootecnista, Administración de Empresas, Contaduría Pública, Enseñanza del Idioma Inglés, Turismo, Ingeniero en Ecología, Ciencias Ambientales, Antropología Social, Ciencias de la Comunicación, Economía, Literatura Hispanoamericana, Sociología, Filosofía, Historia, Educación Superior, Economía, Derecho, Psicología, Sociología de la Comunicación y Educación, Ciencias Políticas y Administración Pública, Derecho y Matemáticas. En este año de igual manera los 38 PE de licenciatura deberán aplicar y operar el Nuevo Modelo Educativo, incorporando el proceso de enseñanza aprendizaje centrado en el estudiante.

Nivel 1 de los CIEES Nivel 2 de los CIEES Arquitecto Urbanista Medicina Ecología Marina

Biología Enfermería 1 Químico Biólogo

Parasitólogo Enfermería 2

Ingeniero Geólogo Enfermería 4 Matemática Educativa

% de PE y evaluados

Total Nivel 1 Nivel 2 73% 24% 3%

Porcentaje de matrícula de licenciatura atendida en PE reconocidos por su buena calidad: A continuación se presentan las tablas donde se refleja la evolución con relación a PE de licenciatura que se consideran de calidad así como de su respectiva matricula.

No PE en el Nivel 1 de los CIEES Total de PE de licenciatura de la UAGro. % de PE de calidad 9 38 23.68

No estudiantes atendidos por un PE

en el Nivel 1 de los CIEES Total de matrícula de los PE de

licenciatura de la UAGro. % de estudiantes atendidos por

un PE de calidad 4802 22648 21.10

Con relación a los PE de posgrado se tiene la siguiente situación.

No PE de Maestría en el Padrón Nacional de Posgrado

Total de PE de Maestría de la UAGro.

% de PE de Maestría en el Padrón Nacional de Posgrado

2 19 10.5 No estudiantes atendidos por un PE de

Maestría registrado en el Padrón Nacional de Posgrado

Total de matrícula de los PE de Maestría de la

UAGro.

% de estudiantes atendidos por un PE de Maestría en el Padrón

Nacional de Posgrado 101 578 17.5

Tasa de egreso y titulación: Con relación a la evolución de las tasas de egreso y titulación nos encontramos con la siguiente situación: Para el año 2000, la eficiencia terminal en licenciatura era del 18%; ello, debido en gran medida a una inadecuada aplicación de la titulación expedita, la cual tardaba mucho tiempo para ser aplicada al no contarse con un adecuado sistema de control escolar; aunado a esto, la no existencia de LGAC definidas por los PTC dado que no teníamos ningún CA registrado y reconocido; a partir de que se establece el adecuado funcionamiento del sistema de control escolar y se empieza a dar un proceso de construcción, y en el último año de


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consolidación de los CA, se observa que a partir del año 2003, se refleja un incremento en la titulación, situación que es más fuerte en la licenciatura que en los PE de TSU/PA. En algunos PE esto se refleja de manera más significativa dado que por sus características los alumnos pueden y deben salir titulados. En este rubro en el periodo 1999-2004 el número de egresados titulados registrados en la Dirección General de Profesiones se incrementó de manera significativa pasando del 22.23% (1995-2000) al 59.79%. Esto se debió en gran parte a que el proceso del Área de Títulos y Cédulas esta certificado por la norma ISO 9000:2000, por lo que el proceso administrativo redujo los tiempos de tramitación.


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Dirección General de Planeación y Evaluación Institucional

Directorio

M.C. Javier Saldaña Almazán Director General

M.C. Adán Zamora Olea Director de Planeación y Desarrollo

C.P. Eustoquio Merino López Director de Programación y Presupuesto

Director de Evaluación y Seguimiento

M.C. Juan Toledo López Jefe del Área de Planeación y Proyectos

M.C. Víctor Manuel Abarca Ramírez Jefe del Área de Seguimiento

M.C. Yolanda Bello Muñiz Jefa del Área de Control de Programas

Lic. Leonor Mastache Vázquez Jefe del Área de Información y Estadística

C.P. Ma. de Jesús Macedonio Carachure Jefa del Área de Programas Alternos

M.C. Abraham Garay Velázquez Jefe del Área de Programas Gubernamentales

Coordinación General:


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M.C. Javier Saldaña Almazán Actualización de los aspectos de la Planeación: M.C. Juan Toledo López Lic. Carlos Álvarez Sánchez Ing. Leonel Silverio García M.C. Isidro Cárdenas Gutiérrez Actualización de la Evaluación: M.C. Víctor Manuel Abarca Ramírez M.C. J. Yolanda Bello Muñiz M.A. Esmeralda Sánchez Camacho Actualización de Proyectos: M.C. Juan Toledo López M.C. Víctor Manuel Abarca Ramírez M.C. J. Yolanda Bello Muñiz Actualización de la información y estadística: Lic. Leonor Mastache Vázquez Lic. Deysi Lizbeth Suasteguí Cipriano Lic. Uribel Cruz Hernández Apoyo Técnico: C. Sandino Fierro Rodríguez Lic. Lucino Cano Nava Lic. Arely Adriana Almazán Adame C. Alfredo Edmundo López Leyva Diseño de Portada: M.M. José Luis Susano García

direcciÓn general de planeaciÓn y …laisumedu.org/g/dimensiones/planes/w087-60608.pdfdesarrollo...

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