art 4 cambia o muere

8/8/2019 Art 4 Cambia o Muere.

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ERRORES A EVITARCUANDO

QUEREMOSMEJORAR NUESTRA

ORGANIZACIN

N 4

Enero - 2009

empresa personas

ERRORES A EVITARCUANDO

QUEREMOSMEJORAR NUESTRA

ORGANIZACIN

N 4

Enero - 2009


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Errores a evitar cuando queremos mejorar nuestra Organizacin&

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La supervivencia del ms fuerte

Las Teoras Darvinianas de supervivencia del ms fuerte, tan claramente expresadas

por Nietzsche, se demostraron muy peligrosas en el siglo pasado. Fueron la base del

pensamiento de Hitler y su conviccin en la raza superior: slo los fuertes merecen

vivir.

Quizs como reaccin al choque brutal de la Segunda Guerra Mundial, nuestra

Sociedad ha pasado al extremo opuesto: la proteccin del dbil.

Miremos donde sea, predomina el cuidado del desvalido sobre el normal o el fuerte.

Se entiende que este ltimo se cuida solo. Hay colegios a cientos para deficientes

psquicos, no los hay para superdotados. Y sin embargo, el futuro est en los

segundos. Los sindicatos -Presidente Nacional de las Cmaras de Comercio dixit-

priorizan cuidar al vago, pero stos, desde la ptica de los representantes sindicales,

son desvalidos a proteger.

Ms ejemplos? Hacienda es el ms llamativo. Cualquier empresa normal cuida con

mimo a los clientes que ms ingresos le aportan, de ellos vive. Hacienda es al revs,

cuanto ms le ingresas, ms duda de ti y te vigila, ms limita los servicios que puedes

recibir y ms complica tu vida.

La priorizacin del dbil es algo asumido como normal por nuestra sociedad. Hace

aos Taiwn sufri un terremoto terrorfico. El Gobierno, y hubo consenso social para

ello, mantuvo el suministro de energa de las Fbricas de Componentes Electrnicos,

priorizndolas sobre las zonas damnificadas: el pas necesitaba esos ingresos.

Nosotros entendemos mucho mejor las declaraciones del Presidente sobre:

mantenimiento del gasto pblico para proteccin de los ms dbiles. Est muy bien,

siempre que no se olvide que al final e irremediablemente, ese gasto es soportado por

Empresas y Profesionales fuertes.



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Por mucho que nuestra Sociedad se empee en olvidarlo, lo cierto es que seguimos

viviendo en un entorno Darviniano. Te adaptas y cambias, o desapareces. Y esto, que

siempre est vigente, se acusa ms en momentos de crisis.

Hacernos ms fuertes. Montar Organizaciones capaces de competir en un entorno

internacional, olvidadas de subvenciones y pelotazos de Ingeniera Financiera. Es lo

que ahora toca.

Cambiar nos viene bien. No bamos a ninguna parte

Seamos sinceros, en cualquiera de los casos, nuestras empresas a nivel estadstico-

no son un modelo de Organizacin. Desde hace ms o menos quince aos, a nivel

internacional, Espaa representa a ese seorito, dicharachero y encantador, que ha

ido viviendo en base a sablazos y quemar su patrimonio.

El problema, es que el Cambio, cambiar, es antinatural. Los seres humanos,

considerados como masa, buscamos y defendemos la inercia y la continuidad, somos

capaces hasta de morir con tal de que no toquen nuestros hbitos, nuestro modo de

vida. Incluso cuando ste es lamentable.

De hecho, llevamos aos llenndonos la boca con la palabra cambio. Pero desde la

bonanza implantar un cambio profundo era muy difcil. Tenemos que ver al perro

mordindonos los talones para que decidamos echar a correr. Esa puede ser la parte

buena de esta crisis.



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Lo malo es que desde la crisis, los cambios tampoco son sencillos. Hay siempre

implcitas dudas trascendentes: cambiar hacia dnde? Cmo lograrlo? Cmo

financiarlo? Durante cunto tiempo? No olvidemos que a nivel Planeta, cambio es

sinnimo de Extincin. Por una especie que sobrevive, son miles las que

desaparecen, y no necesariamente las ms fuertes o mejor preparadas a priori. El

azar y la casualidad juegan un importante papel. Llevado a la empresa, todos hemos

visto firmas muy bien gestionadas caer, mientras que otras han crecido simplemente

porque estaban en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Sin ms merito para

ello.

La crisis acelera el cambio. Desde un mayor riesgo, pero hay que hacerlo. No

olvidemos las tres leyes de la vida.

No puedes ganar

No puedes empatar

No puedes dejar de jugar

Est su empresa en disposicin de cambiar?

Que quiera hacerlo

Que necesite hacerlo

No es suficiente!

Las Empresas son como el cuerpo. A determinadas edades o situaciones, no hay

medicina que nos restaure.



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Su Empresa puede encontrarse (Deming) en una de estas cuatro situaciones:

Atrofiada

Motivable

Motivante Tedio estable

Retroceso

Nuevo nivel Organizativo

Descomposicin

Motivante. Hay procesos y sistemas. Funcionan. Estn en permanente mejora. Laspersonas aportan ms all de sus funciones. Los defectos se cazan antes de ser

tragedia, o se corrigen de forma rpida. Se est a gusto. Divierte ir a trabajar. O al

menos, algunas de esas cosas. Si est en este nivel, este nmero no le va ser

demasiado til. El camino ya saben como andarlo. Pero tengan cuidado, pues ante

ustedes siempre estarn abiertas tres vas, y slo uno es vlido. Pueden pasar a un

superior nivel organizativo, pueden caer en el Tedio Estable, y pueden decaer con

facilidad- hacia etapas anteriores. Estn atentos.

Vamos al otro extremo. Si andan en Descomposicin, ya sabe, las cosas se alargan,las cifras no salen, fallamos hasta en lo ms bsico, aquello que nos da de comer. El

ambiente es de pesimismo y resignacin. En ese caso, no pierdan tiempo

movindose. Los enfermos terminales no aguantan demasiada agitacin. Lograr salir

adelante no es un problema de cambio, lo es de ciruga. Y esta siempre es peligrosa.



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No est en ninguno de los dos casos? El problema es diferenciar si se encuentra en

situacin Motivable, es decir, que puede reaccionar al tratamiento, o Atrofiada. Yesta cuestin es bsica por una razn: en las empresas Atrofiadas, el cambio empieza

siempre por la renovacin del Equipo Directivo.

Es de lgica. Si un determinado Equipo Directivo ha llevado a una empresa a una

situacin Atrofiada, en el camino, aparte de dinero y futuro, han perdido toda lacredibilidad. Nadie confa en su voluntad de cambio ni en su capacidad para ello.

Pueden proponer Objetivos, pero la gente los entender como teatro y reaccionarnhaciendo ms teatro. El crculo de No valen (los directivos) no me valen (los

subordinados) se pondr en marcha.

Que cmo se sabe si una Empresa est atrofiada? Una simple reunin para pedir

ideas lo suele manifestar. Tambin ayuda un poco de olfato, el clima interno se huele,

no hace falta testarlo con excesivo detalle. Pero el mejor indicador lo dan los tiempos.

Por ejemplo, si hay que implantar una determinada medida para tapar un agujero

sangrante, y los plazos de resolucin se alargan, o slo avanzan porque el primerdirectivo se indigna y centra todos los recursos en solventar la situacin, tenga

cuidado. Empresas as andan por inercia, por tamao, o porque el mercado se lo

consiente. Pero acelerar su ritmo dnde acelera su paso hacia la descomposicin.

Una advertencia. Si su empresa est atrofiada, no se ponga a ciegas en manos de

Consultores. Sea sincero consigo mismo. Los consultores no van a indicarle nunca

sus dudas sobre la capacidad de quien les ha contratado para cambiar la situacin

quin muerde la mano que le da de comer?



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Y ahora Qu hacemos?Bien, ha valorado en cual de los cuatro estadios se encuentra, y ha decidido que se

pueden hacer cosas. La pelea tiene posibilidades de ganarse.

Qu es lo siguiente?

Hay mltiples recetas. Yo, de entrada, slo le voy a dar un consejo: mantenga la

continuidad creando crculo de xitos. Un xito pequeo da fuerzas para abordar otro

mayor y as sucesivamente, sin parar.

Evite el fracaso. Necesitar cambiar, poner en marcha algo y fracasar, es un cncer

corrosivo. Cierto que ensea, pero mucho menos de lo que cuesta. Olvide el tpico

ese de que de los fracasos se aprende, es falso. Los fracasos, generalmente, slo

sirven para asustarnos y poner nuestra mente en modo justificacin.

Inicie todo cambio haciendo trampa: busque el xito. Que cmo buscamos el xito?

Tambin hay mltiples formas, pero bsicamente hay dos aspectos esenciales:

respete los principios bsicos, y no tome caminos equivocados. Vamos a ello.

Respete los principios bsicos

Lo se, son cosas sencillas. Las que generalmente ms olvidamos.

El Director General es el Primer Motor

Inicia el Cambio



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Pero No cambia de golpe. No puede. Aunque sea el gran jefe, sigue

siendo una persona. Lo siento.

Aunque no hay Cambio si el Director General no cambia. Porque las

Organizaciones son, al final, lo que su responsable mximo es.

Cambiar no es hacerlo de otra manera, pero hacer lo mismo.

El cambio de una persona es cercano a imposible (aunque le lavemosel cerebro). Podemos romper a una persona. No podemos cambiarlo,

salvo experiencias extremas, y aun as, con dudas.

Aunque lo logrramos, el cambio de las personas, por s solo, no vale.

La Direccin general inicia el cambio NO sobre las personas, SI sobre

el Ambiente. Necesitamos un ambiente donde: Asumamos las deficiencias, bajo la Filosofa de Bienvenido

los Defectos, porque son una mina de oro.

Nos indignen las deficiencias y los despilfarros. A todos. No

podemos entenderlos, aceptarlos o justificarlos. Tampoco

podemos aprender a vivir con ellos.

Un ambiente que impida tomar medidas por impulso obasados en ancdotas. La nica Gestin posible se basa en

la racionalidad soportada en nmeros. La vieja sentencia de

los Ingenieros: En Dios confiamos. A todos los dems les

pedimos cifras.



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Ser conscientes de que nunca montaremos algo que satisfaga

a todo el mundo. Porque lo que me mueve a mi no es lo que

mueve al otro. Por ello, el sistema ideal es: Neutro, Objetivo,

Independiente, Despersonalizado, Conocido por todos,

Mejorable en la practica poco a poco y con Paciencia.

Evitar los caminos equivocadosAcumulamos mucha experiencia sobre empresas que han intentado cambiar para

fortalecerse. Algo que sabemos es que, al igual que los medicamentos, no existe

remedio universal. Tambin, siguiendo con el smil, es cierto que aquello que funciona

bien en uno, en otro puede matar. Por ello, al final todo nos lleva hacia esa palabra

bsica en una Organizacin compuesta de seres humanos, tan imprescindible y tan

olvidada: SUTILEZA.

Seguir un Plan Maestro, irlo modificando de acuerdo con las circunstancias, sin perder

nunca el Norte, por ms vueltas que debamos dar, adaptndolo con sutileza,

buscando xitos pequeos mantenidos en el tiempo, de forma que la suma de los

aciertos pese ms que los fracasos inevitables, en una lnea de tiempo, es preciso.

Pero para lograrlo, antes debemos evitar cometer los cinco errores estndar,

aquellos que surgen cuando nos dejamos llevar por el impulso.



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El primer camino equivocado: Intensificar el esfuerzo delDirectivo

Ya sabe, cuando las cosas no andan como deben, trabajamos ms, nos metemos en

ms bregados, descendemos ms abajo e intentamos controlar ms aspectos. La

resultante es:

Se resuelven temas puntuales. Pero el rebote de lo resuelto puede aparecer

como fallo en cualquier otra rea del sistema.

El Directivo va creando Zonas muertas cada vez ms amplias a su alrededor.

La gente piensa para que resolver yo, si ya lo hace l

Las Zonas Muertas se van haciendo ms amplias cuanto mas crece la

Empresa. Y no digamos nada cuando sta se expande y las distanciasgeogrficas dificultan la gestin.

Se crea un malestar difuso, porque un directivo resuelve-todo incordia, pero es

cmodo. Y se genera un sentimiento de irresponsabilidad.

Si los fallos no se sancionan, la Empresa se convierte en un Ministerio. Si se

sancionan porque no hacemos las cosas como el jefe quiere, en un lugar

donde nadie arriesga nada y la burocracia se configura como salvaguardia.Las responsabilidades se traspasan hasta perderse.

Nada es resoluble, porque tras cada fallo hay cien responsabilidades difusas.

No hay tiempo para investigar, as que se cae en el impulso, en apagar

fuegos y en tapar los errores. Mientras no se ve, no existe. Al final los fallos se

visualizan cuando estallan.



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Como el conflicto no es bien visto, no hay grandes enfrentamientos. Pero

existe confusin, malestar generalizado.

Al final la empresa se para por prdida de rendimientos. Una cascarria vieja que va

perdiendo combustible por todas sus junturas.

Segundo camino equivocado: Comprar Equipos Directivos

Buscar en la calle lo que no tenemos dentro. Buscar fuera las soluciones que no

somos capaces de lograr nosotros.

La seleccin prima sobre la promocin. Cuando buscamos gente dentro con

nivel no la tenemos.

Los Directivos externos traen su propia cultura. Primero intentan implantarla. Si

lo consiguen, puede que eso vaya bien o no.

Lo normal es que terminen asimilados por la cultura existente. Pagamos de

ms para tener ms de lo mismo.

Si no cuidamos mucho la integracin, creamos mercenarios.

La rotacin se dispara. La gente toma la Empresa como un lugar intermedio

hacia otro salto mejor.

Barrigas satisfechas. Corazones desgraciados.



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Conclusin: Cuando el Barco empieza a ir mal, desbandada o listos que aceleran el

desguace en su propio beneficio.

Tercer camino equivocado: Agtese para que no se vea

La empresa ideal para el consultor. Esta frase es ma: Al que no sabe lo que quiere,se le vende lo que se quiere ms caro. Sntomas ms evidentes:

Aficin a los consultores. Siempre hay alguno pululando por la Organizacin.

Seguimiento de Modas lo ltimo ahora es

Gente quejosa y ahora eso para qu ms tonteras para gastar dinero

Estudios de Clima. Evaluacin 360 grados. Es bueno. Para la cuenta de

resultados del asesor.

Diccionario de Competencias. Entretenido.

Cambio de Organigrama. Los mismos en otros sitios. Da conversacin.

Manual de Funciones. Magnfico como excusa para no hacer si no quiero.

Rigidifica.

Valoracin de Puestos. Esplndido para subir el gasto en personal.

Cambio de sistemas retributivos. Gastar ms, creando ms quejas



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Cuando se confunde la herramienta con los fines, cualquiera de ellas slo sirve para

incrementar los problemas. Nadie se queja del bistur. Si de la mano que lo maneja y

de sus intenciones. La Consultora, y las herramientas que en ella se manejan,

pueden ser muy tiles. Si tenemos claro su sentido instrumental.

Cuarto camino equivocado: La buena voluntad

Uno de los ms viejos errores. Creer que si la gente quiere todo queda resuelto.

Hablar del corazn, olvidar la cabeza.

Vamos a hacer las cosas bien

Tenemos que esforzarnos ms

La empresa es un Barco donde vamos todos

Hasta aqu hemos llegado

Esto va a cambiar aunque sea lo ltimo que haga (acierta en que es lo ltimo)

Me he dado cuenta de que (aparte de un dequesmo innecesario, los dems piensan

ahora te has dado cuenta; torpe!).

Prometo que

Si esto sigue as, me voy a ver obligado a tomar medidas que no me gustan

La sntesis, no sabemos donde vamos. Hay carencia de un Plan. Logramos cambios

mientras estamos encima. En cuanto nos relajamos, todo vuelve a lo mismo.

Favorecemos el teatro entre la gente. Al final, los unos entienden que la Empresa no

tiene futuro, y el Directivo se justifica es que con esta gente... a dnde vamos a ir.



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El quinto error: Seguir como estamosSabemos que no vamos bien. Pero no hacemos nada especfico para corregirlo. Es lo

ms frecuente. Mas todo cambia, mas todo permanece igual (Lampedusa, creo

recordar). Naturalmente esto implica hacer el mximo ruido posible, dar sensacin de

movimiento, hablar y hablar. No olvidemos que en las empresas muchas veces

termina pagndose a la gente ms por lo bien que hablan que por lo bien que

trabajan.

Escepticismo frente al cambio eso aqu no es necesario eso aqu no

funciona.

Verbalizacin constante. Permanentemente se dice que debe cambiar, pero no

se seala quin lo va a hacer ni cundo ni cmo.

Quejas de caf, en las que todo el mundo sabe la solucin, y todo el mundo se

extraa de que no se aplique. Consecuencia inmediata, la cafetera siempre

llena.

Bsqueda del fallo para la complacencia fjate lo que les consienten a los de...

Generalmente todos funcionan mal, salvo el que te lo comenta.

Sentimiento de justificacin si a ellos les dejan hacer lo que quieren por qu

yo no?

Sentimiento de superioridad a mi que no me digan nada, porque mi rea

funciona mejor que las dems.

Quemar las fuerzas positivas en la crtica aqu hagas lo que hagas nunca

pasa nada se consiente todo a nadie parece que le importe.



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Relajamiento de la tensin laboral. Cada en la rutina ejercitada sin

entusiasmo.

Nadie se mete en problemas para que te vas a complicar la vida.

Politiqueos constantes. Pequeas corrupciones consentidas: prolongacin del

caf, fallos que se ocultan, absentismo alto, horarios cumplidos con lasitud,

etc. Es ms importante el con quin te relacionas y quin te apoya, que el

trabajo que haces.

Auto magnificacin el otro da tuve que quedarme hasta las tantas es que

estoy sobrecargado, dicho generalmente en la tranquilidad de una cerveza a

media maana.

Ah y sabe quines son los que mantienen ste estadio con ms complacencia? Los

mandos medios y medio-altos. Suelen ser el colectivo ms inerte, y ms reacio a que

se introduzcan cambios que puedan afectar a su posicin poltica o a suconveniencia/comodidad. Por ello, cuando desde la Direccin se inician movimientos,

stos, como las olas, van perdiendo fuerza segn bajan, hasta quedar en meras

ondas que a nada llegan.

Y qu podemos hacer?No es normal una empresa donde slo se d uno de los cinco errores. Incidentes y

males de cada uno de ellos, son fciles de encontrar en nuestra Organizacin. Un

poquito de todo.

Olvdelos.



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No se preocupe por ello. Simplemente, intente dejar de cometerlos. Sepa que si sigue

por ah, se quema.

Insisto. Caminos para el cambio, existen. Estn probados. No dan resultados seguros,

pero bien llevados, nos dejan en mejor situacin que la que estbamos.

Que cules son? Estn en los libros. Visite empresas que le sirvan de ejemplo. O

llmenos, que tambin tenemos que comer. Pero que no sea esa su primera

preocupacin.

Ante todo, pregntese si su empresa est en disposicin de cambiar. Si la respuesta

es No, vyase o dimita. Luego, valore cuanto est dispuesto a hacer. En esto, como

con el ejercicio fsico, razones para dejar las cosas a la mitad, se dan constantemente.

Aunque ya se sabe, el mejor y ms eficaz mtodo para dejar de fumar es haber tenido

un infarto o una angina de pecho. Que magnfico puede venirnos esto de la crisis!

Y luego acurdese de esta frase. Creo que tambin es ma: La nica palanca de unDirectivo para cambiar su Organizacin, son los Objetivos propuestos y alcanzados.

Su labor bsica, como Directivo, es plantear los Objetivos e incentivar hasta que se

alcancen. Por los otros. Creando un Crculo de xito.

Por eso le pagan mejor que a los dems. Por que no hay nada ms difcil, siempre -y

en crisis ms- que el riesgo, el valor y el compromiso de fijar el rumbo.

Y hacer que se alcance.



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Ms publicaciones en www.verikseleccion.com

Art. 0: Cul es el Sex appealde su empresa?

Art.1: Seleccin de Personal: Necesitamos saber el estado civil?

Art.2: E-Books curiosidad o revolucin en el uso de la documentacin docente?

Art.3: Gestin de PersonasCree un marco dereglas sencillas



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