apunte 1 gestión organizacional con enfoque en trabajo en equipos (2)

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Apunte 1/ Desarrollo Organizacional con Enfoque en

Trabajo en Equipo

Apunte 1

Desarrollo Organizacional con Enfoque en Trabajo en

Equipo.

Profesor Mg Claudio Muñoz S.

Módulo 1

Gestión de Equipos y Estrategias de Reducción de

Resistencia.

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Trabajo en Equipo

INDICE PÁGINAS

I. Introducción 3

II. Trabajo de Equipos en la Gestión Salud; Conceptos Introductorios. 4

III. Tipos de Equipos de Trabajo 6

a. Equipos funcionales 6

b. Equipos para resolución de conflicto y toma decisiones 6

IV. Estrategias Organizacionales para la Toma de Decisiones en Grupo 7

a. Tormenta de Ideas 7

b. Estrategias individuales para la Gestión Grupal (grupo nominal) 7

c. Técnica de Delphi 8

d. Círculos de Calidad 8

e. Grupos Autónomos de Trabajo 9

V. Los Equipos de Trabajo y sus características 10

VI. Trabajo en Equipo; estrategias para el éxito organizacional 13

a. Cómo solucionar problemas y resolver resistencias 13

b. Eficacia y Eficiencia de Grupo 14

VI. Gestión de Equipos; Ventajas y Riesgos 16

a. Ventajas para la Gestión de un Equipo 16

b. Riesgos asociados en la Gestión de Equipo 16

VII. Trabajo en Equipo; estrategias para el éxito organizacional 18

VIII. Bibliografía 22

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Trabajo en Equipo

I. Introducción

En el contexto global de los centros de salud existen cada vez más exigencias en

materias de gestión, basadas en la competitividad del sector y en los nuevos procesos de

acreditación. Variables que se deben incorporar en el diseño estratégico de las

instituciones y que implica requerimientos de profesionales no solo con conocimientos de

gestión, sino también de líderes con amplio manejo de habilidades directivas que sean

capaces de comunicar, dirigir y gestionar equipos.

En este primer módulo del Programa de Formación, entregaremos distintas herramientas

que buscan mejorar la gestión organizacional, a través de estrategias eficientes de

formación equipos de trabajo y entregando estrategias para resolver resistencias al

interior.

Competencias Esperadas para el módulo.

Adquirir instrumental teórico y práctico para el

análisis y compresión de la gestión

organizacional al interior de las instituciones de

salud.

Aplicar estrategias de resolución y reducción

de conflictos.

Reconocer el impacto del trabajo en quipo en

el éxito organizacional.

A través de distintas metodologías generar

desarrollo práctico de los contenidos del

módulo

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Trabajo en Equipo

II. Trabajo y Gestión de Equipos en la Gestión Salud; Conceptos

Introductorios.

Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperan para lograr un solo

resultado. La división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el

total es más y diferente, que la suma de sus partes individuales. (Concepto de sinergia),

otras definiciones también señalan que la gestión de equipos es;

• Es un conjunto de personas que deben colaborar hasta su grado mayor para

alcanzar las metas comunes.

• Conjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen

responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o metas y en el que

desde el principio se aclaran las relaciones - roles del grupo y de autoridad.

¿Cómo surge el Trabajo en Equipo?

Este nace como una necesidad que tienen las personas de tener relaciones con otras, la

cual es una de las más fuertes y constantes. El desarrollo de equipos debe comenzar con

el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos

que están interfiriendo en el logro de las metas organizaciones, en el sector salud

podríamos suponer las metas como los Indicadores de Gestión Interna o los Procesos de

Acreditación a las instituciones de salud.

Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotación disminuye y se realiza un

trabajo mucho más eficiente. Ciertos cargos en el sector salud los pueden realizar los

trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una

mejor motivación individual y un ritmo más rápido de trabajo.

Incluso en materias de formación y educación contínua, las distintas escuelas

implementan la gestión por equipos, esta nueva metodología incluye el desarrollo de

competencia a través de grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar

que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan los

unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.

¿Cómo se forman los equipos?

Una unidad fundamental de la organización, el equipo de trabajo, puede ser el centro

lógico del mejoramiento de la eficacia de la organización y esto queda más claro en el

desarrollo multidisciplinario que requiere la gestión en salud.

Las actividades relativas a la formación de equipos para el desarrollo organizacional

mejoran la actividad y el sentido de participación entre sus miembros.

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Trabajo en Equipo

La formación de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos de trabajo:

primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados o el

Director y sus Jefes de unidad a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo

grupo que puede crearse a través de una fusión o algún otro cambio estructural de la

institución o constituirse para resolver un problema específico; a este grupo lo llamamos

especial.

Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formación de equipos se

proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeño del grupo, mejorar la

realización de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos

operacionales de éste, como son la comunicación y la asignación de tareas.

El esquema 1 sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales.

Esquema 1

Las reuniones de diagnóstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos,

requiriendo a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las áreas problema. La

formación de un equipo exige una reunión posterior más larga; lo ideal será que se

celebre fuera del lugar de trabajo.

El Director o líder del equipo entrevista a los participantes de antemano y organiza la

reunión en torno a temas comunes. El grupo pasa a examinar las cuestiones, las clasifica

por orden de importancia, estudia la dinámica en que se basan y escoge un curso de

acción para introducir los cambios que juzgue necesarios.

En una reunión de seguimiento, que se celebrará tiempo después, se evaluará el éxito de

las medidas aplicadas.

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Trabajo en Equipo

III. Tipos de Equipos de Trabajo

Existen diferentes tipos de equipo y va

a depender del tipo de trabajo o meta

que deba llevar a cabo la institución,

para esto es importante definir que tipo

de grupo utilizaremos:

a. Equipos funcionales.

Pueden ser equipos especiales designados para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea

extraordinaria. Un grupo funcional más constante lo ejemplificaría un equipo de

empleados que trabajan junto todos los días en una línea de ensamble, para ensamblar

televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realización de ciertas

funciones organizacionales (por lo general en forma continua).

Entre los miembros del equipo existe una diferenciación de funciones. Además de las

funciones de interacción, los miembros del equipo funcional desempeñan labores

funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales.

b. Equipos para resolver problemas y tomar decisiones.

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen

atención especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la

información relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que

entre los equipos funcionales.

Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los

párrafos siguientes intentarán bosquejar un panorama de esta controversia.

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Trabajo en Equipo

IV. Estrategias Organizacionales para la Toma de Decisiones en Grupo

Con esta técnica se pretenden superar las presiones iniciales de conformismo en el grupo

de interacción que retarda la aparición de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando

un proceso generador de ideas que alimentan todas las opciones sin impedir la crítica de

ellas.

En una sesión típica de tormenta de ideas, se sientan los participantes en torno a una

mesa. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los

participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las

alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten críticas, y todas las

alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas más adelante.

El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las sugerencias más

inverosímiles no se de sino hasta más tarde alienta a los participantes a pensar lo insólito.

La tormenta de ideas es un proceso para generar muchas y nuevas ideas.

Esta técnica limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la

toma de decisiones. Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la

reunión del comité tradicional, pero operan en forma independiente. Es concreto, se

formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:

1. Los participantes se reúnen en grupo pero antes de iniciar la discusión, cada uno

escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.

2. Al periodo de silencio le sucede la presentación de una idea por parte de cada

miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor de la mesa, y

exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La

discusión principia cuando todas las ideas han sido anotadas.

4. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

5. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera

independiente. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la

clasificación global más elevada. La principal ventaja de la técnica del grupo

nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el

pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interacción.

a. Tormenta de Ideas

b. Estrategias individuales para la Gestión Grupal (grupo nominal)

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Trabajo en Equipo

Es una alternativa más compleja y lenta, se asemeja a la del grupo nominal, salvo que no

requiere la presentación física de los participantes. En efecto, nunca permite que se

reúnan. Los siguientes pasos caracterizan este método:

Paso 1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles

soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.

Paso 2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e

independiente.

Paso 3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen en

la oficina central.

Paso 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

Paso 5. Después de ver los resultados, se piden de nuevo la solución a los miembros. Los

resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.

Paso 6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar el

consenso. Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la

presencia física de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre

grupos geográficamente dispersos.

Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisión

rápida. Además, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la técnica de

grupo de interacción o nominal. Quizás nunca surjan las ideas que se obtienen con la

dinámica Interacción directa.

Se conoce como círculos de calidad a los grupos integrados por 5 a 10 trabajadores que

tienen funciones similares o relacionadas y se reúnen con regularidad para identificar,

analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. Se usan como medio

para que los empleados participen en las metas de organización a través de sus

sugerencias para mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, etc.

El proceso de participación en los círculos de calidad empieza cuando los miembros

hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con relación al trabajo y

reúnen datos respecto a estos temas. El proceso continúa cuando se generan soluciones y

recomendaciones que se comunican a la dirección.

c. Técnica de Delphi

d. Círculos de Calidad

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Trabajo en Equipo

Casi siempre los círculos de calidad se reúnen 4 o más horas al mes y las juntas son

dirigidas por un líder de grupo elegido por el mismo. El líder no tiene un papel de

autoridad, sino que sirve como facilitador del proceso de discusión.

Los grupos Autónomos de trabajo están integrados por trabajadores sin un líder formal

designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos

tradicionalmente reservados a los supervisores. Es común que estos grupos se deciden

respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores.

Es común que estos grupos decidan la asignación diaria de labores, el uso de la rotación

de puestos, qué orientación se dará a los empleados nuevos, que necesidades de

capacitación se experimentan y los horarios que regirán. Algunos grupos llegan incluso a

encargarse del reclutamiento, la selección y la disciplina.

Aún no es claro si esta nueva técnica constituye la avanzada de una práctica que se

generalizará por todas las organizaciones. Lo indudable es que estas innovaciones indican

en forma inequívoca que existe una demanda de soluciones nuevas al balance eficiencia

– elementos conductuales en el diseño de puestos de trabajo (perfiles por competencias).

e. Grupos Autónomos de Trabajo

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Trabajo en Equipo

V. Los Equipos de Trabajo y sus características

Los equipos también son diferentes en cuando a su tamaño, longevidad, (algunos

perduran durante años, mientras que otros, como las fuerzas de trabajo, pueden durar

sólo unos cuantos meses), la intensidad y frecuencia de la interacción, la importancia del

equipo de voluntarios para limpiar el barrio.

Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciación de funciones entre sus

miembros, sistemas de valores estándar o normas de comportamiento, niveles de poder e

influencia y grados de cohesión. Su formación basada a partir de 2 o más personas.

También por la influencia de un líder, ya sea, asignado por el equipo o surgido

espontáneamente para cubrir esa necesidad. Es importe señalar que los equipos de

trabajo necesariamente deben realizar las siguientes acciones:

Así como existen acciones necesarias para la gestión eficiente de equipos de trabajo,

existen condiciones para la interacción al interior del equipo.

• Un objetivo común

• Valores personales homogéneos.

• Estructura adecuada de recompensa.

• Autoridad y status similares.

• Condiciones para la objetividad y el criterio abierto.

• Un trabajo de grupo satisfactorio. Entre otras condiciones.

Establecer metas o prioridades

Asignar funciones, coomunicando cual es la manera de realizar el trabajo

Revizar los métodos organizacionales en que el grupo está trabajando, sus procesos,normas, toma de decisiones,

comunicaciones, entre otros

Examinar contantemente las relaciones entre las personas del equipo

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Trabajo en Equipo

En la gestión organizacional con enfoque en trabajo en equipos que estamos revisando,

la dirección del equipo es fundamental, en este contexto es importante señalar que todos

los grupos funcionan mejor si algún individuo (individuos) desempeña la función de líder

(lideres) del grupo.

El líder puede estar designado formalmente para desempeñar esta función, o puede

surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad de liderazgo. De hecho, puede

haber más de un líder en cada grupo.

Característica de un Líder en la gestión de equipo

• Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren contribuir

totalmente en el proceso grupal.

• Capaz de contar con un liderazgo situacional.

• Ser fuerte y dinámico para activar el interés y compromiso de los participantes.

• Silencioso y observador.

• Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos perseguidos.

El líder o quien coordina la dirección del equipo no deberá de ser dominante si no que su

función puede consistir en recibir información, facilitar la comunicación entre los

individuos, dar mensajes e integrar todas las proposiciones para que se dé una respuesta

única, unificada

Existen acciones que puede realizar un Líder antes de que el grupo se reúna a deliberar. Si

se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el líder puede intentar

aclarar las responsabilidades del equipo y definir más exactamente las áreas problema. Si

se conocen los problemas o las tareas entes de empezar. Puede revisar los síntomas e

intentar enfocar los problemas, objetivos y necesidades.

El líder o coordinador del equipo puede reunir todos los datos pertinentes y puede

impulsar a otros para que busquen información importante antes de que el grupo

empiece a interactuar.

Si aún no se han determinado los miembros del grupo, el que ejerce la dirección puede

influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas

homogéneos de valores (lo que es muy conveniente, sino también a conocedores y

expertos que ayudarán al grupo en el logro de sus responsabilidades).

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Trabajo en Equipo

El líder debe empezar solucionando participación, presentando todos los hechos

pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulándolos para que propongan

nuevas ideas. Antes de las reunions deben proporcionar agendas a los participantes para

que sus ideas se concentren en áreas de importancia. La agenda puede ser tan rígida o

flexible como lo requiera la situación. Por último puede hacer los arreglos necesarios para

que las reuniones se realicen en momento adecuado, en un lugar adecuado (libre de

distracciones), etc.

Es fundamental que quien coordina las tareas del equipo de trabajo deberá;

Iniciar la Acción, agregar sentido de urgencia.

Facilitar el consenso al interior del equipo

Actúar como enlace con el mundo exterior: equipos directivos, otros grupos de trabajo, sindicato, entre

otros.

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Trabajo en Equipo

VI. Habilidades Directivas para Gestión de Equipos de Trabajo; Reducción de

Resistencias

Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no todos

pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones si se permite que los

participantes tomen posiciones de ganar/perder, de competencias y de lucha.

El equipo que ha trabajado junto durante algún tiempo´, a menudo tiene una serie de

problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo nuevo. Algunas veces,

un grupo ha trabajado junto durante muchos años, pero nunca se aclararon las

asignaciones básicas, no se han definidos perfiles de cargos, o las condiciones han

cambiado y las antiguas definiciones ya no son adecuadas para el cumplimiento de las

nuevas metas. La mayoría de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para

asegurarse de que todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos.

Algunas veces se puede observar que el problema básico de una unidad de trabajo es el

predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos los

sentimientos de hostilidad entre los individuos y los camarillas han llegado a tanto que las

personas que necesitan trabajar juntas no se hablan.

¿Por qué se dan los conflictos dentro de un grupo de trabajo?

Se podría decir que los conflictos nacen cuando los integrantes no se llevan bien, una de

las explicaciones más comunes es decir que sus “personalidades chocan”. En ocasiones

también su status social o sus cargas de trabajo chocan, o son para parte del equipo

condiciones injustas. Se supone que la personalidad de uno es tan diferente a la

personalidad del otro que los participantes en muchas ocasiones “no pueden funcionar

de manera compatible”.

a. ¿Cómo solucionar problemas y resolver resistencias?

Para hacerle frente al conflicto, es necesario que las partes en conflicto lleguen a ciertos

acuerdos:

1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para

solucionar problemas. Aunar criterios

2. Es de gran ayuda si la gente está de acuerdo en que existen problemas, que estos

problemas puedan solucionarse y que todas las partes tienen alguna

responsabilidad de trabajar en ellos.

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Trabajo en Equipo

3. Las personas pueden encontrar que es más fácil hacer frente al conflicto, si

pueden aceptar que el resultado final de la sesión de formación de equipo, no es

solamente que la gente simpatice con otros si no que se comprendan unos a otros

y sean capaces de trabajar juntos.

Esquema 3

b. Eficacia y Eficiencia de Grupo.

En situación de conflicto la eficacia significa el grado de aceptación que consigue la

solución definitiva del problema. Pero evaluar eficacia no es lo mismo que la eficiencia

en la resolución de conflicto o en el logro de metas.

A veces se suele confundir la eficiencia con el concepto de eficacia, y se les da el mismo

significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.

La Eficiencia la podemos definir como la relación entre los recursos utilizados en un

proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da

cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando

se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 exámenes.

Ahora, se mejora la eficiencia si esos 100 exámenes se hacen en sólo 10 horas. O se

aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 exámenes. Aquí vemos que se hace un

uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

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Trabajo en Equipo

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y

objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos

proponemos.

Otro ejemplo; se es eficaz si nos hemos propuesto atender a 100 pacientes en un mes y lo

logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la

mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la

capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor

uso de los recursos. ¿Cómo funcionan nuestros servicios de salud, de manera eficaz o

eficiente?....

Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal

sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de atender a 100 pacientes en un mes tal

como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder atender a los 100 pacientes, se

utilizaron más recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para la atención de los

pacientes pero no se logró terminar en un mes (fuimos eficientes pero no eficaces).

Lo ideal sería atender a los 100 pacientes y utilizar no más del 100% de los recursos

previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes, estos conceptos se

debieran aplicar en la gestión interna de los equipos de trabajo.

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Trabajo en Equipo

VI. Gestión de Equipos; Ventajas y Riesgos

Es evidente que la formación de equipos de trabajo debe ir más allá de simplemente ver

las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentación a las personas. Son

una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtención de información y son

necesarios en el cumplimiento de objetivo. Si el equipo se compone de personas con

diversas formaciones, las ventajas producidas serán más amplias, pero a su vez el riesgo

puede llagar a ser más crítico.

Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios individuos contamos

con más elementos en el proceso de decisión.

Diversidad de la información: Aparte de proporcionar varios elementos, los grupos

dan heterogeneidad al proceso de decisión. Esto nos brinda la oportunidad de

tener más enfoques y de disponer de más alternativas.

Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección definitiva

porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participan los que

serán afectados por ella y deberán intervenir en su relación, habrá mayores

posibilidades de que la acepten y hagan que otros también la acepten. Ello

redunda en un apoyo más firme de la decisión y produce más satisfacción entre

quienes deben implantarla.

Legitimidad del proceso: La sociedad moderna aprecia mucho los métodos

democráticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los ideales

democráticos y, en consecuencia, se considera más legítimo que las decisiones

tomadas por una sola persona. Cuando el que las toma no consulta a otros antes

de llegar a una determinación, el hecho de que tenga poder absoluto puede dar

la impresión de que la decisión es autocrática y arbitraria.

Lentitud: Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interacción que se realiza

una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los

grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un individuo la tomara.

Esto puede reducir la capacidad de la dirección o jefatura para intervenir de

inmediato con una acción decisiva cuando se necesita.

a. Ventajas para la Gestión de un Equipo

b. Riesgos asociados en la Gestión de Equipo

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Trabajo en Equipo

Conformismo: Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los

miembros de ser aceptados y considerados un elemento positivo propicia la

desilusión del disentimiento, con lo cual se favorece el conformismo entre las

diversas perspectivas.

Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros a veces dominan la discusión en

grupo. Sin la coalición dominante se componen de personas de capacidad baja y

media, mermara la eficacia global del grupo.

Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la responsabilidad,

pero ¿quién es el responsable del resultado final? En el caso de una decisión

individual resulta patente quién lo es. En una decisión colectiva, se diluye la

responsabilidad de los miembros.

La formación de grupos de trabajo también debe funcionar como un sistema de

sugerencias, lo que se transforma en un medio importante para motivar a los

trabajadores, involucrándolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones

de la organización, (suponiendo que la dirección toma en serio las sugerencias de sus

empleados). Lo que también implica un mejor y aumento de la participación de los

integrantes del equipo en el trabajo, hacia la institución. Le crea una manera de

compromiso hacia la empresa y lo motiva a cumplir de mejor manera con su desempeño.

Los Equipos normalmente tienden a tener muchos puntos en común: objetivos de grupos;

diferenciación de funciones; sistemas de valores; normas de comportamiento; niveles de

poder; influencia y grados de cohesión. Se desarrollaran mejores relaciones

interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos

positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultáneamente

Actualmente los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para generar

nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos

de las organizaciones y sobre todo en instituciones de trabajo multidisciplinario (gestión en

salud). Los equipos generan valor tanto internamente como hacia afuera, y sus resultados

positivos contagian e incentivan a individuos u otros grupos a mejorar su desempeño.

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Trabajo en Equipo

VIII. Trabajo en Equipo; estrategias para el éxito organizacional

Difícilmente puede promoverse un trabajo en equipo en organizaciones en las que las

personas que tienen responsabilidades directivas no ejercitan un liderazgo a través de su

ejemplo laboral, mediante conductas en las que la colaboración, la coordinación interna

y las decisiones tomadas de manera consensuada a partir del debate frecuente son

perceptibles.

Estamos describiendo a los miembros de un equipo que pueden ser observados

trabajando en común en situaciones diversas, que actúan como un colectivo y no con

una adición de actuaciones individuales más o menos conexas. Y por otra, nos referimos,

a un liderazgo situacional y distribuido, no centrado en una sola persona.

Para conseguir credibilidad mediante el ejemplo es necesario, en primer lugar, constituir

los equipos directivos mediante criterios que merezcan ser respetados, la

complementariedad de las capacidades de sus miembros; la voluntad común expresa

como promover unos determinados valores al interior de la organización; como respeto y

equidad entre otros; el deseo compartido de sus miembros por conseguir determinados

propósitos: mejorar la imagen de la institución, implicar a personas de tendencias

diferentes en una tarea colectiva, o incluso, cubrir simplemente necesidades normativas

como, por ejemplo, procurando una adecuada adaptación a los nuevos planteamientos

administrativos de la organización.

Son bien contundentes y convincentes los argumentos de algunos docentes que son

reticentes al trabajo colaborativo al comprobar que las personas que lo proponen

(habitualmente quienes ocupan algún cargo directivo) no muestran conductas

coherentes con los valores que verbalmente proponen instaurar.

Una política promotora del trabajo en equipo comienza por la credibilidad de las

personas que dirigen o coordinan los grupos dando ejemplo al utilizar como principios de

sus actuaciones precisamente los valores que se quieren promover.

Características de un equipo de trabajo efectivo, Buenas prácticas para la gestión.

Un equipo de trabajo efectivo se caracteriza por lo siguiente:

1. La atmósfera tiende a ser informal, cómoda, relajada, no hay grandes tensiones. Es

una atmósfera de trabajo en la cual las personas participan y muestran interés. No

hay señales de aburrimiento o frustración.

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Trabajo en Equipo

2. Hay bastante discusión, en la que participan virtualmente todos, pero siempre en

forma pertinente con la tarea del grupo. Si la discusión se aleja del tema ,alguien

volverá a encausarla de nuevo.

3. La tarea u objetivo del grupo es bien comprendida y es aceptada por los

miembros. Se discute libremente el objetivo hasta que se formule de tal manera

que los miembros del grupo puedan comprometerse con ese objetivo.

4. Los miembros se escuchan. Se atienden todas las ideas. Las personas no temen

verse censuradas por expresar sus puntos de vista, incluso si parecen bastante

extremos.

5. Hay desacuerdo. Pero el grupo se siente cómodo y no muestra señales de tener

que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un plano de “dulzura y

suavidad”. No se reprimen los desacuerdos ni se pasan por alto por una acción

prematura del grupo. Las razones se examinan cuidadosamente y el grupo busca

resolver los desacuerdos más que dominar el disidente.

Por otro lado, no existe una “tiranía de la minoría”. Las personas que están en desacuerdo

no parecen tratar de dominar al grupo ni expresan hostilidad. Su desacuerdo es la

expresión de una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder

encontrar una solución. Algunas veces hay desacuerdos básicos que no pueden

resolverse, pero el grupo puede vivir con ellos, aceptándolos y sin dejar que ellos

obstaculicen sus esfuerzos.

Bajo algunas condiciones, se postergan las acciones para permitir un estudio más

detallado de algún conflicto entre los miembros. En otras ocasiones, cuando el

desacuerdo no puede resolverse y es necesario tomar una decisión, ésta se toma pero

con la abierta precaución y reconocimiento de que puede estar sujeta a una

reconsideración posterior.

6. La mayoría de las decisiones se toman por consenso, que implica un acuerdo

general y disposición de todos a avanzar. Hay poca tendencia a que los individuos

que se oponen mantengan oculta su posición y a que se enmascaren -con

consensos aparentes- desacuerdos reales. Por último, el voto formal se reserva sólo

para ocasiones de extrema discrepancia.

7. La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca tendencia a

los ataques personales, ya sean abiertos o disimulados. La crítica tiene un sabor

constructivo, pues se orienta a remover obstáculos que el grupo enfrenta y que le

impiden hacer su trabajo.

8. Las personas se sienten libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto

acerca de los problemas como acerca de la operación del grupo. Hay pocas

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indecisiones y hay pocas “agendas ocultas” o “ases en la manga”. Todos parecen

saber bastante bien cómo se sienten los demás respecto de cualquier asunto del

grupo.

9. Cuando se toma un curso de acción, se dan y se aceptan tareas claras.

10. El líder del grupo no lo dominan ni, por otro lado, el grupo le muestra sumisión. De

hecho, conforme uno observa la actividad, es claro que el liderazgo se turna de

tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros

debido a sus conocimientos y experiencias, se encuentran varias veces en posición

de actuar como “recursos” para el grupo. Hay poca evidencia de lucha por el

poder. Lo importante no es quien controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.

11. El grupo tiene autoconciencia de sus propias acciones. Frecuentemente se

detienen a examinar cuán bien lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo

con su accionar. El problema puede ser un asunto o un procedimiento, o puede

ser un integrante o un conflicto entre integrantes lo que está interfiriendo con el

logro de los objetivos del grupo.

12. Sea lo que sea, se le dedica al problema una discusión franca y sincera hasta que

se encuentre una solución.

13. Tener en cuenta el “sentirpensar”, el sentir ha quedado relegado de los procesos

formativos reglados, pero no así en entornos formativos no reglados. Sin embargo

hoy sabemos que las decisiones importantes en la vida, que el éxito profesional,

que los grandes logros y la entrega al trabajo, que muchos de los grandes

descubrimientos tienen como trama de fondo la fusión de diferentes impulsos

básicos como pensar, sentir, actuar, persistir, interactuar, etc. Es más, todos

tenemos alguna experiencia de cómo cuando recibimos mensajes positivos,

halagadores o de estar por nosotros, aumenta la fluidez de asociaciones, nuevas

ideas y ocurrencias ingeniosas. La creatividad se acrecienta.

Por el contrario, cuando nos sentimos rechazados, heridos, no escuchados o criticados, se

nos bloquea el pensamiento, generamos actitudes defensivas y críticas, y perdemos la

capacidad explicativa, argumentativa y de empatía. Esto, es justamente el foco principal

de problemas donde enfocar energías, tiempo y recursos para evitar, sobrellevar y

solucionar estas predisposiciones negativas que impiden tener un ambiente laboral sano,

colaborativo y dinámico que siempre esté en proceso de mejora.

La gente en cada lugar de trabajo habla sobre la construcción de equipos, trabajando

en equipos, y “mi equipo”, pero pocos entienden realmente cómo crear la experiencia

del trabajo en equipo o cómo desarrollar un equipo eficaz.

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Trabajo en Equipo

Pertenecer a un equipo, en el sentido más amplio, es el resultado de sentirse parte de

algo más grande que un tú. Tiene mucho que ver con su comprensión de la misión y los

objetivos de su organización.

En el trabajo debe haber un ambiente orientado a equipos, que contribuyen al éxito

global de la organización. Usted trabaja con otros miembros de la organización para

producir estos resultados.

A pesar de que tienen una función de trabajos específicos y usted pertenece a un

departamento específico, están unidos con los miembros de otra organización para lograr

los objetivos generales.

Por último para identificar los factores que favorecen al grupo, ocuparemos el esquema

de Aguilar y Vargas 20101. Una mirada desde la sicología laboral al Trabajo en Equipo.

Fuente: Aguilar y Vargas. 2010. Trabajo en Equipo..

1 Aguilar Morales Jorge y Vargas Mendoza Jaime. 2010. Trabajo en Equipo. Network de

Psicología Organizacional. Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Oaxaca. México.

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Trabajo en Equipo

IX. Bibliografía

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apunte 1 gestión organizacional con enfoque en trabajo en equipos (2)

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