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ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA CREACIÓN DE
UNA CULTURA PARA LA INNOVACIÓN EN EL INSTITUTO DISTRITAL DE
CIENCIA, BIOTECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN SALUD DE BOGOTÁ-IDCBIS
BERNARDO CAMACHO RODRÍGUEZ
MARTHA YORLENY LEGUIZAMÓN GONZÁLEZ
Trabajo de grado para optar el título de Magíster en Gestión de Ciencia Tecnología e Innovación
Director: PAOLA CRISTINA GIRALDO OSORIO
Magíster en administración
Universidad de Antioquia
Facultad de Ciencias económicas
Unidad de Posgrados y Educación Permanente
Medellín, Septiembre de 2018
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Tabla de Contenidos
1. Resumen ejecutivo ........................................................................................................................... 5 2. Identificación del problema ............................................................................................................ 8 3. Objetivos ........................................................................................................................................ 14
3.1. Objetivos general y específicos…………………………………………………………14
4. Marco conceptual .......................................................................................................................... 15 4.1. Cultura..................................................................................................................................... 15
4.2. Cultura organizacional ......................................................................................................... 16
4.3. Innovación ............................................................................................................................ 17
4.3.1. Cultura para la innovación. ............................................................................................ 19
4.3.1.1. Factores que promueven la cultura de innovación. . ................................................ 22
4.3.1.2. Factores que inhiben la cultura de innovación. ........................................................ 24
4.3.2. Modelo de valores en competencia................................................................................ 26
5. Metodología ................................................................................................................................... 29 5.1. Fase I de definición y diagnóstico. ........................................................................................ 30
5.2. Fase II de referenciación... ..................................................................................................... 33
5.3. Fase III de análisis y síntesis. ................................................................................................ 35
5.4. Fase IV de generación de estrategias y plan de acción. ....................................................... 33
6. Diagnóstico .................................................................................................................................... 38
7. Plan de acción ................................................................................................................................ 58
7.1. Estilo de liderazgo………………………………………………………………………..65
7.2. Estructura organizacional .................................................................................................... 67
7.3. Imagen para la innovación ..................................................................................................... 69
7.4. Orientación estratégica........................................................................................................... 71
7.5. Plan de desarrollo personal .................................................................................................. 74
7.6. Redes de colaboración .......................................................................................................... 75
7.7. Gestión del conocimiento………………………………………………………………..75
8. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 78
Referencias bibliográficas………………………………………………………………………..85
Anexos ................................................................................................................................................. 92
Apéndices .......................................................................................................................................... 130
Vita .................................................................................................................................................... 133
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Lista de tablas
Tabla 1. Actividades para definir la cultura organizacional de innovación. ................................... 21 Tabla 2. Características de organizaciones creativas y no creativas. .............................................. 23
Tabla 3. Clasificación de las acciones…………………………………………………….……..37
Tabla 4. Promedios del Diagnóstico de cultura organizacional en el IDCBIS…………………..43
Tabla 5. Promedios del Diagnóstico de cultura organizacional en el IDCBIS por áreas…….....47
Tabla 6. Resumen del Plan de Acción............................................................................................... 58
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Lista de figuras
Figura 1. Influencia de la cultura organizacional en la creatividad y la innovación. ..................... 25
Figura 2. Características principales de los tipos de cultura organizacional. ................................. 27
Figura 3. Fases de la metodología. .................................................................................................... 29
Figura 4. Factores a priorizar en el IDCBIS ..................................................................................... 41 Figura 5. Tipos de cultura organizacional en el IDCBIS ................................................................. 43
Figura 6. Aspectos relevantes en la cultura organizacional del IDCBIS………………………...44
Figura 7. Tipos de cultura organizacional por áreas funcionales. ................................................... 45
Figura 8. Tipos de cultura organizacional según el nivel educativo……………………...……...46
Figura 9. Valores corporativos Siigo…………………………………..………………………...54
Figura 10. Análisis de resultados de referenciación en Mattelsa, Ariadna y Siigo……………...55
Figura 11. Componentes y características de una cultura para la innovación . .............................. 57
Figura 12. Estructura organizacional en el IDCBIS ........................................................................ 69
Figura 13. Modelo de gestión del conocimiento para el IDCBIS. .................................................. 77
iv
Agradecimientos
Especial agradecimiento a nuestras familias por su apoyo incondicional.
A las directivas y colaboradores del Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en
Salud-IDCBIS por su apoyo y guía para el desarrollo de este trabajo.
A las empresas Mattelsa SAS, Siigo SAS y Ariadna SAS por permitirnos hacer la referenciación.
A la profesora Paola Giraldo Mg en administración, por su acompañamiento y tutoría en este
proyecto.
A los docentes de la Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad
de Antioquia, quienes, a partir de sus criterios y enseñanzas, construyeron los cimientos para
nuestra formación como Gestores de CTI y para la estructuración y desarrollo de la presente
consultoría.
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1. Resumen ejecutivo
El Instituto de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud - IDCBIS del Distrito Capital,
es el primer instituto de carácter mixto de investigación en medicina transfusional, ingeniería y
terapia tisular, celular y medicina regenerativa del país; cuenta con persona jurídica propia y
plena autonomía administrativa y financiera; inició operaciones bajo esta figura el primero de
marzo de 2017; está conformado por los bancos de sangre, de tejidos, el primer banco público de
sangre de cordón umbilical, así como, la primera unidad de investigación en terapias avanzadas.
El Instituto es el resultado de la transformación del banco de sangre, tejidos y células
Hemocentro Distrital, que tuvo un manejo complejo y lleno de dificultades de todo orden, los
cuales terminaron limitando el desarrollo y la optimización de sus capacidades y recursos, con
significativa afectación de su clima y cultura organizacional. Justamente la anterior
circunstancia y la necesidad de posibilitar su pleno desarrollo y el aprovechamiento de sus
capacidades y recursos, justificaron la creación de la nueva persona jurídica. Con ella surgieron
nuevos retos, desafíos y responsabilidades que exigieron realizar una juiciosa valoración de su
cultura organizacional, con el fin de proponer estrategias de intervención organizacional para el
fortalecimiento de una cultura para la innovación, la investigación y la productividad.
El IDCBIS cuenta con excepcionales capacidades científicas, tecnológicas, de talento
humano y de infraestructura. Su actividad principal, se desarrolla en uno de los campos de la
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investigación biomédica con las mayores expectativas a nivel mundial, como es, la utilización de
células madre con fines terapéuticos y la medicina regenerativa. En sí mismo es un centro en
busca de la excelencia en investigación biomédica y tiene la posibilidad de ser un centro
colaborador de la Organización Mundial de la Salud OMS y de referencia internacional en las
áreas de su competencia. Aprovechando las capacidades y activos de conocimiento del Instituto
en pro de la innovación y conscientes de avanzar en la creación de una cultura propicia para su
gestión, el objetivo principal de la presente consultoría fue: “Proponer e implementar estrategias
orientadas a la creación de una cultura para la innovación en el IDCBIS de la ciudad de Bogotá
D.C.”
La consultoría, se dividió en cuatro fases. La primera fase comprendió la definición y
diagnóstico del ambiente y la cultura organizacional de la entidad, a partir de observaciones y
levantamiento de información, la aplicación de una encuesta de innovación y desarrollo
organizacional, la aplicación de un instrumento para el diagnóstico del tipo de cultura
organizacional, basado en el modelo de valores en competencia de Cameron y Quinn, y se
complementó con entrevistas a la alta Dirección, gestores líderes y grupos focales, para validar
los resultados de los instrumentos mencionados. La segunda fase contempló la realización de
visitas de referenciación de tipo funcional, a tres instituciones que cuentan con estructuras
organizacionales flexibles, que propician la comunicación abierta y directa, realizan una gestión
innovadora en la cultura organizacional y desarrollan prácticas de gestión del talento humano
que promueven el desarrollo integral de los empleados o vinculados y crean ambientes de trabajo
confortables y productivos que favorecen la interacción y la comunicación entre todos los
miembros de la organización. La tercera fase fue de análisis y síntesis de la documentación y de
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diagnóstico. La cuarta fase contempló la generación de estrategias y propuesta del Plan de
acción, del cual conjuntamente con el Instituto, se priorizaron acciones de intervención de
ejecución inmediata y de corto plazo y se dejaron propuestas de acciones para desarrollar en el
mediano y largo plazos.
Como aspectos relevantes de mencionar, resultado de la consultoría, se encontró en primer
lugar una organización que cuenta con excepcionales capacidades y recursos para ser
optimizados y ponerlos al servicio de sus propósitos misionales y estratégicos. En segundo
lugar, el Instituto cuenta con talento humano muy joven, altamente calificado y comprometido a
todo nivel y en especial entre sus investigadores, que manifiestan su total disposición al cambio y
al compromiso con los desafíos y retos de la entidad. Se percibe gran sentido de orgullo por las
múltiples acciones que desarrolla el Instituto, igualmente cabe resaltar las enormes posibilidades
de empoderar a los gestores líderes, para implementar las acciones e intervenciones propuestas
en el Plan de Acción, que fortalecerán el desarrollo de una cultura de la innovación, la
investigación y la productividad.
Por último, el desarrollo y los resultados arrojados por la consultoría demuestran que con la
puesta en práctica de un juicioso y metódico ejercicio académico, es posible intervenir, cambiar,
mejorar y encaminar las organizaciones hacia el éxito y cumplimiento de sus desafíos y retos, a
través de la creación de la cultura organizacional del Instituto, en este caso orientada a la
innovación, la creatividad, la investigación y la productividad.
Palabras clave. Cultura organizacional, innovación y cultura para la innovación.
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2. Identificación del problema
Las empresas y organizaciones en cualquier lugar del mundo y de cualquier sector de la
economía, en la llamada sociedad del conocimiento o economía basada en el conocimiento, están
sometidas a entornos cambiantes y altamente competitivos. Por lo tanto, requieren una rápida
capacidad de adaptación para generar valor y salir exitosas en el cumplimiento de sus objetivos
misionales. Cada vez más se reconoce el papel de la cultura organizacional como un factor
esencial y estratégico, que puede determinar el éxito o fracaso de las organizaciones, no solo
para el cumplimiento de sus objetivos misionales, sino para adaptarse a los incesantes y muchas
veces amenazantes cambios del entorno (Acosta, 2015). Es en la cultura organizacional donde
radica la capacidad de la organización de innovarse a sí misma o de innovar en función de las
exigencias o necesidades del entorno.
Las organizaciones deben tener la capacidad de adelantar procesos de intervención
entendidos como cambios en su ADN organizacional. Este concepto y enfoque desarrollado por
Neilson, Pasternack y Mendes (2004), definió cuatro rasgos críticos en las organizaciones
empresariales, que determinan su desempeño: toma de decisiones, los procesos de información,
la motivación y la estructura. La combinación de estos cuatro rasgos conforma el ADN
organizacional y al igual que en las personas, determina su comportamiento. “Si el ADN no está
bien constituido, el rendimiento es pobre o nulo” (iProfesional, 2007). Para Neilson et al. (2004)
las compañías sanas son aquellas con buen desempeño, que llevan a la acción sus planes e ideas.
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Por el contrario, las organizaciones enfermas no logran concretar sus iniciativas, frustran a sus
colaboradores, y se estancan. Sin embargo, estos autores plantean que toda organización puede
cambiar.
La cultura que se entiende como lo social y cognitivo, el entorno de una empresa, puntos
de vista compartidos sobre la realidad, convicciones compartidas y sistemas de valores que se
reflejan en el comportamiento constante de los empleados como un determinante de la
innovación,se concibe como “producto de una combinación de creatividad y productividad; una
serie de factores afectan a ambos elementos” (Dodge, Dwyer, Witzeman, Neylon, & Taylor,
2017, p.23).
Robledo (2016) afirma que en la dinámica de innovación y tecnología, las empresas están
ligadas a factores como la cultura empresarial, la integración organizacional, los estilos de
gerencia, el diseño de los procesos productivos y los sistemas de incentivos del cambio técnico”.
Es así, como la cultura desempeña un trascendental papel en el proceso de innovación de las
organizaciones y en sus resultados (Martins &Terblanche, 2003; Souto, 2015).
El Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud-IDCBIS, objeto de la
presente consultoría, es una entidad cuya creación fue autorizada por el Honorable Concejo de
Bogotá, mediante el Acuerdo0641 (Concejo de Bogotá, de abril de 2016, Artículos 17 al 22). Es
una entidad de carácter mixto (público-privada), sin ánimo de lucro, organizada como
corporación y como entidad de ciencia y tecnología, de las reguladas en el Decreto 393 de 1991
(El Gobierno, febrero de 1991). Cuenta con autonomía administrativa y financiera, patrimonio
propio y está vinculada al sector salud del Distrito Capital. Su objeto social, es el desarrollo de
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actividades relacionadas con: medicina transfusional, terapia e ingeniería tisular y celular
avanzada, medicina regenerativa, medicina de laboratorio y centro de formación de talento
humano.
En esencia, esta nueva entidad tiene como propósitos y desafíos la investigación y la
innovación en el campo de la ciencia biomédica, con énfasis en los campos mencionados, la
prestación de servicios especializados en las áreas del banco de sangre, banco de tejidos, la
disponibilidad de células madre para los trasplantes, la formación de talento humano calificado,
especialmente doctorados y magísteres, en asocio con centros académicos.
La creación de este nuevo Instituto, tuvo como antecedente el banco de sangre, tejidos y
células Hemocentro Distrital, creado en el año 2000 por la Secretaría Distrital de Salud (SDS) de
Bogotá (Secretaría Distrital de Salud de Bogotá, 2000), como respuesta a la necesidad de
centralizar, modernizar y garantizar con criterios de calidad, seguridad, oportunidad, suficiencia
y equidad los servicios de sangre de la red hospitalaria pública de la ciudad; para tal fin, fue
construida una adecuada y completa infraestructura, y se adquirió la más moderna tecnología
disponible (Camacho, 2003). El Hemocentro Distrital operó durante 16 años dependiente de la
SDS. Para su operación, fue necesario utilizar varias figuras jurídicas, de consorcios, convenios
interadministrativos con las Empresas Sociales del Estado-ESE, entidades que apoyaron con la
gestión administrativa, financiera y operación del Hemocentro, para el suministro de
componentes sanguíneos y de tejidos humanos.
La experiencia de estas figuras, derivó en fuertes limitaciones para su desarrollo, expansión
y creación de nuevos servicios que se podían ofertar a través de los bancos de sangre y tejidos, y
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para la consolidación de nuevos proyectos de investigación biomédica. Muchas actividades
previstas como la vinculación de personal operativo y de investigadores, compra de equipos y
material de apoyo para el desarrollo de actividades misionales, no se pudieron desarrollar por
falta de recursos financieros o por falta de gestión de las instituciones con las cuales se
establecieron los mencionados convenios para apoyar su gestión administrativa, financiera y
operativa.
Teniendo en cuenta los mencionados hechos, era evidente la necesidad de crear una
persona jurídica propia al Hemocentro, para transformarlo en una entidad con autonomía
administrativa, financiera y patrimonial, para lo cual al interior del mismo, bajo la Dirección
Científica y de un grupo de profesionales, se elaboró el documento base para la creación del
Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e innovación en Salud-IDCBIS, y sirvió de
fundamento para crear la nueva persona jurídica con autonomía administrativa, financiera y
patrimonial, hecho que se concretó con el Acuerdo 641 del 6 de abril de 2016. En diciembre de
2016 se formalizó la nueva persona jurídica y el 1 de marzo de marzo de 2017, inició
operaciones.
Los múltiples actores que intervinieron para el apoyo a la gestión administrativa y
financiera del Hemocentro Distrital durante los años de operación, al igual que la enorme
dificultad presentada durante esa gestión, por la dicotomía existente entre la dirección técnico-
científica dependiente de la Secretaría Distrital de Salud (SDS), la vinculación y manejo de
personal técnico-operativo por parte de los centros hospitalarios con los que se realizaron los
convenios, en conjunto con las limitaciones de orden financiero de los mencionados hospitales y
en algunos casos los riesgos de parar la operación, no fueron favorables para generar un clima y
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una cultura organizacional, que permitiera desarrollar una identidad propia y sentido de
pertenencia e interiorización de valores para optimizar de manera plena sus capacidades y
competencias y por lo tanto, garantizar su crecimiento y desarrollo. Las consecuencias de la
frágil estructura y cultura organizacional mencionada, especialmente en los últimos años, derivó
en un clima de frustración, apatía, desmotivación e incertidumbre en algunas áreas de la
organización, que derivó en una baja valoración de los colaboradores por la organización, con un
marcado impacto en los procesos de generación, difusión, transmisión y uso del conocimiento,
como motores de innovación.
De otra parte, frente a la realidad de la recién creada persona jurídica del IDCBIS, se
establecieron nuevos retos y desafíos en su direccionamiento estratégico, aspecto que obligaba al
fortalecimiento de una organización altamente productiva, competitiva y auto sostenible. Dada
la necesidad de afrontar este desafío organizacional, cultural y estratégico, las Directivas del
IDCBIS, consideraron que en coherencia con su Plan Estratégico y sus capacidades dinámicas,
representadas en su moderna infraestructura, equipamiento técnico y científico, talento humano
altamente calificado e importantes recursos financieros obtenidos para investigación a través del
Fondo de CTI del Sistema General de Regalías-SGR, era determinante implementar y fortalecer
una estructura y clima organizacional, que pudiera favorecer el desarrollo de una cultura para la
innovación, la investigación y la productividad en el Instituto; en concordancia con Flores
(2015), se proyectó la realización de la presente consultoría, orientada a realizar un diagnóstico
de las características o factores de la cultura organizacional existente y la elaboración e
implementación de estrategias de intervención organizacional que posibiliten desarrollar y
fortalecer una cultura para la innovación y el rescate el valor del talento humano, como pilar
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generador de las innovaciones. De acuerdo con lo planteado, esta consultoría tiene como
propósito intervenir la situación descrita, en consonancia con los objetivos que se describen a
continuación.
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3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Proponer e implementar estrategias orientadas a la creación de una cultura para la
innovación en el IDCBIS de la ciudad de Bogotá D.C.
3.2 Objetivos específicos
3.2.1. Determinar la tipología de la cultura organizacional, los factores y características
que facilitan o inhiben una cultura para la innovación en el IDCBIS, a través de un diagnóstico.
3.2.2. Comprender modelos, estrategias y experiencias de transformación organizacional
en Instituciones nacionales e internacionales, para tenerlos en cuenta como referente e insumos
para desarrollar estrategias de creación y fortalecimiento de la cultura para la innovación en el
Instituto.
3.2.3. Proponer un Plan de Acción de transformación organizacional que propicie la
creación de una cultura para la innovación en el IDCBIS.
3.2.4. Implementar en el IDCBIS las principales estrategias del plan de acción de
transformación organizacional, que contribuyan al desarrollo de una cultura de innovación.
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4. Marco conceptual
En las organizaciones, la identificación del propio ADN organizacional junto con su tipo
de cultura imperante, son determinantes para generar características innovadoras que las
direccione a ser más creativas, eficientes, productivas, altamente resolutivas, sostenibles y
exitosas. El primer paso para alinear lo que los líderes esperan de su equipo de trabajo y
enfocarse juntos hacia el futuro deseado, está determinado por el clima y la cultura
organizacional. La clave para potenciar la innovación en toda organización está en trabajar con
las personas. Bajo esta premisa, el IDCBIS, asume como prioritario establecer acciones de
intervención en la cultura. A continuación, se describen los conceptos base y orientadores de la
consultoría.
4.1. Cultura. La cultura es definida por Kroeber y Kluckhohn (1952, citado en Osorio,
2015) como un “conjunto de ideas, patrones y valores explícitos e implícitos, y un
comportamiento adquirido y difundido por símbolos que resultan en un desempeño específico de
los grupos humanos”. Así mismo, Chiavenato (2009), comprende la cultura como: “los valores
compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y
objetivos que se transmiten de una generación a otra” y que junto con las expectativas
compartidas, definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento humano (p.120).
La cultura es el resultado de un complejo proceso de aprendizaje en grupo que solo está
parcialmente influenciado por el comportamiento del líder (Schein, 2004, p.11).
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Algunos de los elementos claves de la cultura son: premisas, socialización, ritos y
ceremonias, valores y normas, anécdotas o relatos, narraciones basadas en hechos reales,
compartidas entre los empleados, símbolos y lenguaje (Shein, 1983; Andrews, Basler, & Coller,
2002; Chiavenato, 2009).
4.2. Cultura organizacional. Una definición ampliamente aceptada es la descrita por
Schein (2004) como:
Un modelo de supuestos básicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un
grupo determinado, conforme va aprendiendo a hacer frente a sus problemas de adaptación
externa e interna, que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado válido y,
por tanto, enseñarlo a los nuevos miembros como, la forma correcta de percibir, pensar y
sentir respecto a dichos problemas que se plantean en la organización (2004, p.17).
La cultura organizacional es compleja, cumple la función de servir de soporte para crear
identidades organizacionales en la medida en que cada individuo internaliza los componentes
esenciales de una cultura particular (Andrews et al., 2002). Según Chiavenato (2009) está
representada en la forma en que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los
supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas. Es
el sistema común de significados entre las personas de una organización, “la manera como se
hacen las cosas aquí” (Martins &Terblanche, 2003). Schein (1983) establece tres diferentes
niveles en la cultura organizacional, a los que denominó Artefactos, Valores y Supuestos (p.14).
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Las organizaciones son sistemas socio técnicos que desarrollan sus propias culturas y
tienen una personalidad que las diferencia de las demás y les da una identidad propia (Cornejo,
2009, p.16), es así que existen tantos modelos de cultura como tipos de organizaciones.
4.3. Innovación. Antes de describir el concepto de cultura de innovación, es imperativo
detallar la innovación, cuya definición del Manual de Oslo (OECD & Eurostat, 2006),
ampliamente aceptada la define como la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, producto (bien o servicio), proceso, método de comercialización o método
organizativo, en las prácticas internas de la empresa, en la organización del lugar de trabajo o en
las relaciones exteriores. En resumen, se entiende la innovación como el resultado de fusionar
nuevas ideas para generar valor con su aplicación en la sociedad, no se produce si no existen
ideas nuevas y creación de valor (Corporación Ruta N, 2014). De acuerdo con la Cámara de
Comercio de Bogotá (CCB, 2018), se concibe como “la capacidad de generar valor a través de la
transformación de ideas o conocimientos en soluciones creativas que se traducen en nuevas
formas de gestión de negocios, servicios o procesos para lograr los objetivos estratégicos”.
En definitiva, la innovación coincidente para varios autores es: La producción o adopción,
asimilación y explotación de una novedad de valor agregado en las esferas económica y social,
renovación y ampliación de productos, servicios y mercados; desarrollo de nuevos métodos de
producción, y establecimiento de nueva administración. Es a la vez un proceso y un resultado
(Axtell, Holman, Unsworth, Wall, Waterson, & Harrington, 2000; Crossan & Apaydin, 2010;
Büschgens, Bausch, & Balkin, 2013).
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Según el Manual de Oslo (OECD/Eurostat, 2006), las innovaciones de métodos
organizacionales, están asociadas a la implementación de nuevos métodos en las prácticas de la
empresa, la organización en el lugar de trabajo o en la forma en que se gestionan las relaciones
externas de la entidad. De otra parte, las innovaciones en la práctica empresarial implican la
introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los
trabajos, para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la organización,
implican la introducción de nuevos métodos de asignación de responsabilidades y del poder de
decisión entre los empleados para la división del trabajo en el seno de los servicios y entre los de
la empresa, así como nuevos conceptos de estructuración, en particular, la integración de
distintas actividades (Crossan & Apaydin, 2010; Flores, 2015).
En el ámbito organizacional, la innovación requiere estar articulada con la plataforma
estratégica y con el modelo de negocio, aspecto que permite operativizar la estrategia. Su
alineación perfecta conduce a la coherencia en el quehacer, a prácticas organizacionales con
enfoque para responder a las dinámicas del macro entorno y a la previsión acertada del futuro de
la organización (Quiroz, Perdomo, & Arias, 2016). Es relevante que, en las organizaciones se
realice gestión de innovación, entendida como nuevos enfoques para diseñar la estrategia y la
estructura en la organización, modificar los procesos de gestión, y motivar y recompensar a sus
empleados (Damanpour & Aravind, 2011). Tomando como referencia a la firma Procaps,
Velásquez (2014), manifiesta que, en esta organización, la innovación se concibe dentro de un
modelo mental y cultural, para promover de manera permanente el hábito de romper paradigmas,
proponer nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar el potencial de todos los empleados de
cara a la creatividad e innovación.
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La innovación se presenta en las organizaciones como la oportunidad de diseñar un
sistema de actividades nuevo o modificado, promover transformaciones organizacionales, que
permitan la creación de valor optimizando sus recursos y capacidades, y replantear su modelo de
negocio para su sostenibilidad financiera, social y ambiental (Zott&Amit, 2009).
4.3.1. Cultura para la innovación. Según Cornejo (2009), se define como el conjunto de
conocimientos, prácticas y valores individuales y colectivos que determinan disposiciones y
formas de hacer las cosas y que promueven en la sociedad, la generación de nuevos
conocimientos y la creación de innovaciones. Numerosos estudios muestran que la cultura
organizacional es una de las bases determinantes de la innovación (Martins &Terblanche, 2003;
Khazanchi, Lewis & Boyer, 2007; Crossan &Apaydin, 2010; Naranjo, Jiménez, & Sanz, 2012;
Naranjo & Calderón, 2015; Acosta, 2015; Flores, 2015; Krasnicka, Glód, &Wronka-Pospiech,
2017).
En el Primer Plan para la Innovación en Europa (Comisión Europea, 1997), se afirma que:
“Innovar exige en primer lugar una disposición de espíritu por la que se asocia creatividad,
voluntad de emprender, gusto por el riesgo y aceptación de la movilidad social, geográfica o
profesional”. En este sentido, el entorno juega un papel fundamental en el fomento y el apoyo a
las actividades innovadoras. Las ideas que preceden a una innovación se generan en cualquier
parte de la organización, por lo cual, se debe mantener un clima de total apertura (Schein, 1983).
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Souto (2015) plantea como elemento central de la cultura de innovación a las personas y su
trabajo en equipo, por lo tanto, la dirección del personal, el sistema de selección y reclutamiento,
la formación, el sistema de valoración y gestión de desempeño, la motivación y recompensa de
los empleados son aspectos críticos para la consecución de innovaciones.
Estudios realizados en Polonia suponen la totalidad de los valores culturales únicos
característicos de cada organización, los que permiten la conducta en la actividad de innovación
específica para una determinada formación (Krasnicka et al., 2017), lo que no está tan claro es
cuál debe ser el contenido de la cultura para estimular la innovación en la empresa; esto es, qué
tipo de cultura organizativa o valores culturales estimulan más la innovación y cuáles podrían
frenarla (Naranjo, Jiménez, & Sanz, 2012). La cultura de innovación se favorece en gran medida
por la flexibilidad en las organizaciones y sus formas de organización menos jerarquizadas
(OECD & Eurostat, 2006). A diferencia de un entorno estable, donde la estructura
organizacional exhibe el control vertical, la eficiencia, la especialización, procedimientos
estandarizados y la centralización en la toma de decisiones, en un entorno altamente dinámico se
requiere una estructura más flexible, con una fuerte coordinación horizontal y la presencia de
otros mecanismos (Yamakawa & Ostos, 2011).
Implantar una cultura para la innovación, representa una forma de pensar y de actuar que
genera, desarrolla y establece valores, ideas y cambios que derivan en mejoras en el
funcionamiento de la organización (Rodríguez, 2009). Todo cambio resulta complejo porque
pone en tensión la identidad, por lo cual, intervenir sobre la cultura es trabajar con la identidad
(Cornejo, 2009), y representa un gran desafío. Su consolidación exige un proceso organizado,
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vinculante, que reconozca las particularidades de todos los actores empresariales (Escobar,
Herrera, Bedoya, & Isaza, 2016); es responsabilidad de todos los actores involucrados, pero son
sus directivos los primeros en promoverla a través de la definición de políticas, normas y
procedimientos que la traduzcan en prácticas frecuentes en la organización (Candía, García,
Caro, & Romero, 2013; Escobar et al., 2016). La Alta gerencia debe involucrarse en la gestión
de innovación para que desarrolle la pasión por la creatividad y la innovación en cada empleado
(Eromafuru, 2013;Velásquez, 2014).
Escobar et al. (2016), identificaron como elementos para el desarrollo de una cultura de
innovación: “Capacitación en innovación y creatividad, plan de incentivos y reconocimientos,
diseño de imagen corporativa del programa de innovación, lanzamiento del programa de
innovación en la empresa, eventos de premiación, día o semana de innovación, conferencias con
expertos, redes sociales internas, acceso a bases de datos y software de innovación, y videos para
inspirar la cultura de innovación”, ver Tabla 1.
Tabla 1
Actividades para definir la cultura organizacional de innovación
Actividad Descripción
Plan de capacitación Plan de entrenamiento a los equipos de trabajo para desarrollar actividades
de innovación.
Plan de desarrollo personal Plan de carrera, plan de promoción y estímulos
Imagen para la innovación Desarrollo de una identidad corporativa alrededor de la innovación
Redes de colaboración Definir redes de colaboración internas y externas. Crear contratos marco y
específicos para colaboraciones en investigación.
Talleres de creatividad e
innovación
Periodicidad y continuidad en actividades de innovación orientadas a
mantener el equipo activo sobre el tema.
Publicidad interna de la
innovación
Comunicación constante sobre los avances logrados por la innovación, así
como campañas y retos.
Fuente. Tomado de Capítulo 4, Entendiendo el concepto de cultura de la innovación en las organizaciones
(Escobar et al, 2016, p.60)
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4.3.1.1. Factores que promueven la cultura de innovación. Los estímulos para
establecer una cultura de innovación en la organización deben estar relacionados con: reforzar
valores y actitudes de apertura al cambio; promover los problemas como retos; difundir al
interior los aportes con impacto positivo en el desempeño de la organización y reconocerlos
públicamente; estimular la difusión del conocimiento, incluido aquel que se obtiene en los
fracasos; permitir las fallas cuando son consecuencia inevitable del proceso de experimentación,
valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del equipo y el trabajo en equipo; retar a los
empleados a encontrar mejoras en todos los procesos; apoyar la toma de decisiones rápida;
fomentar la confianza y el respeto; castigar la reacción crítica ante nuevas ideas y estimular la
integración de diferentes formas de pensamiento(Flores, 2015).
Otros de los factores promotores de una cultura de innovación (Axtell et al., 2000; Tidd,
Bessant & Pavitt, 2005; Jamrog, Vickers & Bear, 2006; Souto, 2015), están relacionados con la
promoción de trabajos en creatividad, la asignación de roles y responsabilidades de sus
integrantes, la realización de actividades de motivación en el trabajo y desarrollo de habilidades
relevantes en creatividad, aprovechamiento de la personalidad creativa de cada integrante, la
autoeficacia y autonomía que se presenta con fuerte influencia en el comportamiento humano, en
lo relacionado al cambio y al rol individual dentro de un grupo, también se ha observado que el
grado de responsabilidad individual y colectivo se considera importante para promover la
innovación, al comprometer a cargo de las decisiones de su propio trabajo y estar directamente
involucrado en los resultados producto de estas.
23
Como factor motivacional en una organización, se presenta una cultura que fomenta la
creatividad a través de un juicio justo y constructivo de las ideas, la recompensa y el
reconocimiento del trabajo creativo, los mecanismos para desarrollar nuevas ideas, un flujo de
ideas activo y una visión compartida (Dodge et al., 2017, p.24). A continuación, se identifican
las características asociadas a una empresa creativa de una no creativa, ver Tabla 2.
En cuanto a la investigación de las características de un grupo, orientadas a la innovación,
Anderson &West (1998) y Axtell et al. (2000) han demostrado que esta se aumenta cuando los
miembros sienten que se fomentan nuevas ideas y cuando se sienten lo suficientemente seguros
para participar en la toma de decisiones y expresar sus ideas abiertamente. A este concepto se le
denomina seguridad participativa según lo expuesto por Anderson & West (1998), la cual
promueve interacciones grupales en las que la atmósfera interpersonal predominante es la
confianza y apoyo no amenazantes.
Tabla 2
Características de organizaciones creativas y no creativas
Organización Creativa
Organización no creativa
Orientación al mercado Escasa vigilancia del mercado
Flexibilidad Rigidez
Liderazgo participativo y transformador Toma de decisiones desde arriba
Adaptación continua Miedo a lo nuevo
Compartir conocimiento Centralización del conocimiento
Tolerancia al fracaso y sistema de
incentivos
Penalización de fallo
Comunicación abierta Dificultades en la comunicación
Estructura ligera Jerarquía
Fuente. Elaboración propia a partir de Martins & Terblanche (2003), Tidd et al (2005, p.469) y Robledo
(2016)
24
La innovación puede ser más probable cuando los miembros del equipo tienen un amplio
rango de responsabilidades y tienen más control sobre la ejecución de sus tareas, ya que fomenta
la competencia de la que depende la confianza para innovar, esto se favorece con un estilo de
liderazgo participativo o colaborativo. Coincidente con el estilo de liderazgo participativo, la
retroalimentación y el reconocimiento se han asociado con la innovación individual y también
podrían considerarse aspectos importantes del estilo de gestión (Axtell et al., 2000).
Es importante identificar en la organización, las personas dispuestas a cambiar su forma de
trabajar, que se arriesgan a buscar nuevas formas de hacer las cosas y trabajar con ellas para
desarrollar sus capacidades de innovación, con el fin de integrar equipos de personas con
experiencias y visiones distintas (Escobar et al., 2016).
Los valores culturales en pro de la innovación comprenden, por ejemplo, creatividad,
valor, flexibilidad, apertura, enfoque en el aprendizaje (Martins & Terblanche, 2003; Naranjo &
Calderón, 2015). Así mismo, involucran la confianza y la apertura, responder a desafíos y
compromiso, apoyo y espacio para nuevas ideas (Souto, 2015). Tidd et al (2005) adicionan a lo
anterior, un enfoque específico para resolución de conflictos, asunción de riesgos y libertad para
actuar, tareas y objetivos claramente definidos, liderazgo efectivo y un adecuado equilibrio de
los roles de los equipos. Ver Figura 1.
4.3.1.2 Factores que inhiben la cultura de innovación. Las organizaciones
desinteresadas en cambiar la forma de hacer las cosas representan el principal obstáculo, como
también, aquellas donde se valora el pensamiento crítico más que el pensamiento creativo, se
25
castigan los errores y hay negación de aprender de ellos, innumerables permisos y aprobaciones
para probar nuevas ideas, se reprochan y publicitan los errores de quienes se atreven a ejecutar
algo diferente (Flores, 2015). Una de las principales barreras al establecimiento de una cultura
de innovación es la inercia y la resistencia al cambio (Souto, 2015).
Figura 1. Influencia de la cultura organizacional en la creatividad y la innovación
Fuente. Traducido por los autores y extraído de “Building organisational culture that stimulates creativity
and innovation”. (Martins &Terblanche, 2003)
En un estudio que identificó el ADN innovador, en los individuos catalogados como
innovadores, sus autores Dyer, Gregersen, & Christensen (2009) concluyeron que, los
innovadores practican con mayor frecuencia de lo esperado, las siguientes habilidades de
innovación: asociar, preguntar, observar, experimentar y establecer trabajo en redes. Al mismo
tiempo, identificaron que los innovadores examinan lo que realmente les motiva y cuando lo
26
definen, desean cambiar el “status quo” y regularmente asumen riesgos para que ese cambio
suceda y dispuestos a los errores que se presenten.
4.3.2. Modelo de Valores en Competencia. La tipología de cultura propuesta en el
Modelo de Valores en Competencia de Cameron y Quinn, creado en 1999 (Cameron & Quinn,
2006), es una de las más aceptadas y referenciadas (Schein, 2004; Naranjo et al., 2012;
Hernández, Méndez, & Contreras, 2014; Krasnicka et al., 2017). Este modelo define cuatro tipos
de cultura, a partir de dos dimensiones. La primera dimensión estabilidad versus flexibilidad,
hace referencia a si la organización considera más importante el orden y el control o el
dinamismo y la flexibilidad, ver Anexo 1: los valores competitivos del liderazgo, la efectividad y
la teoría organizacional. La segunda dimensión plantea dos valores contrapuestos: una
orientación interna y una orientación externa; la primera referente a las personas y procesos, y la
segunda encaminada hacia los clientes, los competidores y el entorno en general.
De este modelo Cameron y Quinn (2006), se establecen cuatro tipos de cultura: adhocracia,
clan, mercado y jerarquía, ver Figura 2. La cultura del clan se basa en la flexibilidad y el enfoque
interno. La cultura adhocrática promueve la flexibilidad, pero su orientación es externa. La
cultura de mercado busca una perspectiva externa para diferenciarse de la competencia, con la
intención de producir un liderazgo en el mercado, pero utiliza la estabilidad y el control para
lograr sus objetivos de competitividad y productividad interna y externa. Por último, la cultura
jerárquica se basa en la estabilidad y el control junto con un enfoque interno, ver Anexo 2,
variables del tipo de cultura organizacional.
27
Figura 2. Características principales de los tipos de cultura organizacional
Fuente. Tomada y traducida por los autores del libro “Diagnosing and changing organizational culture” (Cameron
& Quinn, 2006 p. 46)
Los cuatro tipos de cultura reflejan diferentes valores sobre atributos dominantes,
liderazgo, vinculación y énfasis estratégico. Los estudios muestran que el tipo que es más
propicio para la innovación es la cultura de adhocracia, característica de la organización que es
flexible, emprendedora y centrada en el entorno externo (Naranjo et al., 2012; Krasnicka et al.,
2017). Las estructuras organizacionales planas son más flexibles, hay mayor comunicación,
menos reglas y procedimientos (Pirela & Sánchez, 2009). Mientras que, la cultura de la jerarquía
28
tiene limitaciones en la actualidad en los entornos cambiantes, por menor capacidad de
adaptación y mayor resistencia al cambio (Naranjo, Jiménez, & Sanz, 2016).
29
5. Metodología
Como resultado de las búsquedas sistemáticas de investigaciones y estudios de caso en
cultura organizacional para la innovación, se determinó, a partir de la recolección y análisis de la
información, la intervención para el Instituto en cuatro fases, ver Figura 3. La primera fase de
definición y diagnóstico para identificar la tipología de la cultura organizacional predominante
en el IDCBIS; la segunda fase, correspondió a un estudio de referenciación en tres instituciones
con elementos característicos de una cultura para la innovación; la tercera fase, de análisis y
síntesis de la información; la cuarta fase, generación de estrategias, construcción del plan de
acción y avances en la implementación de estrategias priorizadas.
Figura 3. Fases de la metodología
Fuente. Elaborado por los autores, (2018)
30
5.1. Fase I de definición y diagnóstico. La recolección de la información se realizó
mediante visitas de campo y acompañamiento a diferentes áreas de trabajo. Se tomó como
referencia un informe de resultados de una encuesta que realizó el IDCBIS, entre agosto y
septiembre del año 2017, que tuvo como propósito identificar el clima organizacional del
Instituto y algunos factores relacionados con la cultura para la innovación. Para este propósito,
las Directivas del Instituto contrataron el acompañamiento de una motivadora organizacional,
quien en cooperación con la profesional responsable de talento humano del Instituto, diseñó un
primer instrumento tipo encuesta denominado “Innovación y desarrollo organizacional” versión
uno, cuya revisión y verificación estuvo a cargo de los autores de esta consultoría, quienes en
conjunto con los autores de la encuesta, ajustaron y aprobaron la versión dos con modificaciones
en las interpretaciones de las variables o categorías. Con esta nueva versión se realizó una
prueba piloto que incluyó el envío al azar del instrumento, a cinco colaboradores del IDCBIS,
seleccionados aleatoriamente por cada una de las cinco principales áreas de operación del
Instituto. Posteriormente, se recopilaron nuevas sugerencias que conllevaron a hacer
correcciones a las preguntas que generaban confusión. Finalmente se realizó la versión tres de la
Encuesta “Innovación y desarrollo organizacional” que fue la aplicada a los 144 colaboradores.
Ver Apéndice A.
Esta encuesta se realizó en formato GoogleForms, el cual fue enviado a los 144
colaboradores del IDCBIS. Las variables que se consideraron, se describen en la matriz de
aspectos a evaluar en la mencionada encuesta de innovación y desarrollo organizacional, Anexo
2, y en resumen fueron: confianza, crecimiento, colaboración, cooperación, camaradería,
conocimiento, innovación, felicidad, responsabilidad y orgullo. Las anteriores variables miden
31
aspectos relacionados con el clima organizacional (Henao &Velásquez, 2017), que en conjunto
permitieron identificar factores apalancadores y a priorizar para la creación de una cultura para la
innovación. Se utilizó una escala de medición ordinal politómica para todas las variables o
atributos (Fuente, 2011), cada uno con cinco opciones de respuesta, las cuales fueron: totalmente
en desacuerdo, en desacuerdo, parcialmente de acuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo.
De otra parte, en consonancia con la metodología propuesta, se aplicó por parte de los
autores, un instrumento para identificar la tipología de cultura organizacional predominante en el
Instituto,ver Anexo 3, Diagnóstico para establecer el tipo de cultura organizacional en el Instituto
Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud-IDCBIS. El mencionado instrumento
se estructuró tomando como referencia el “Organizational Culture Assessment Instrument”
(OCAI) de Cameron y Quinn desarrollado en 1999 (2006). Se realizó una prueba de validación
del instrumento, con seis colaboradores del Instituto de diferentes áreas y nivel de formación.
Se acogieron las sugerencias hechas por los colaboradores, las cuales fueron: clarificar el
ejemplo presentado acerca de la asignación del puntaje, separar las instrucciones y definición de
los conceptos previos.
Posteriormente, se realizó sensibilización a los gestores de cada área acerca del
propósito de la encuesta de diagnóstico, diligenciamiento del instrumento, la importancia de
identificar el tipo de cultura organizacional en el IDCBIS y la posibilidad de emprender acciones
diferenciadas para desarrollar un tipo de cultura orientada hacia la innovación. De la misma
manera, se realizó una segunda sensibilización específica para el grupo de mayor número de
colaboradores en el IDCBIS, representado por el área de banco de sangre, equipos de colecta de
32
donación extra e intramural, conformado en su mayoría por auxiliares de enfermería,
bacteriólogos y jefes de enfermería. Se enfatizó en el objetivo del diagnóstico y su correcto
diligenciamiento.
Para la aplicación del instrumento, se incluyó a los colaboradores con más de tres meses de
vinculación en el Instituto de los 166 vinculados. Esta nueva encuesta se envió a través de
Google Forms a 134 colaboradores. El instrumento incluyó seis aspectos relevantes de la cultura
organizacional: características dominantes, liderazgo institucional, gestión de empleados y
contratistas, unión en el IDCBIS, énfasis estratégico y criterios de éxito. Cada uno de estos
aspectos contenía características relacionadas con un tipo de cultura organizacional de clan,
adhocrática, mercado y jerárquica, ver anexo 4. El objetivo del instrumento consistió en
identificar las características de la tipología cultural del IDCBIS, según la clasificación
mencionada de Cameron y Quinn (2006). Para el diligenciamiento, los encuestados debían
asignar 100 puntos para distribuir entre las cuatro características (clan, adhocrática, de mercado y
jerárquica) de cada uno de los seis aspectos relevantes seleccionados para un total de 600 puntos,
ver Anexo 3.
Posterior a la aplicación de los instrumentos arriba mencionados, se realizaron ocho grupos
focales con seis a ocho participantes de diferentes grupos del Instituto, de acuerdo a lo
recomendado por Varela (2015, p. 97). Se incluyeron participantes por cada una de las áreas
tanto de la parte administrativa como técnico-operativa de: banco de sangre, colecta extramural,
colecta de sangre de cordón umbilical, investigación banco de sangre de cordón umbilical,
gestores, investigación unidad de terapias avanzadas, proyectos, área financiera administrativo,
33
cuya guía orientativa para la realización de los grupos focales en el IDCBIS, se detalla en el
Anexo 5, la cual abordó percepciones en torno a factores promotores de una cultura de
innovación y algunos de los factores de riesgo psicosocial intralaboral, sugeridos por el
Ministerio de Protección Social(2010) como relaciones sociales, autonomía, participación en el
trabajo, aprendizaje y reconocimiento. El propósito principal de estos grupos focales fue
visibilizar actitudes, sentimientos, creencias, experiencias y reacciones en los participantes. Se
obtuvieron opiniones acerca de cómo perciben los factores en cuanto a innovación, creatividad,
espíritu emprendedor, confianza, libertad/autonomía, asunción de riesgos, trabajo en equipo,
orientación estratégica al entorno, seguridad participativa, aprendizaje continuo, flexibilidad,
comunicación asertiva, retroalimentación y reconocimiento.
5.2. Fase II de Referenciación. En esta fase, se indagó lo relacionado con las vivencias
en cultura organizacional y mecanismos ejecutados para la adopción de prácticas
organizacionales favorecedoras de innovación. Para ello, fueron tomadas en cuenta inicialmente
seis organizaciones referidas por los autores y las directivas del Instituto con base en el
conocimiento previo que se tenía de ellas y por los logros de público conocimiento relacionados
con innovación organizacional.
Se realizó un análisis exploratorio de las seis organizaciones preseleccionadas, con una
búsqueda en fuentes primarias de las páginas web corporativas, de las siguientes organizaciones:
BancSang i Teixits BST (Banco de sangre y tejidos) de Barcelona (Banc de sang i Teixits,
2017), Mattelsa SAS de Medellín (Mattelsa, 2017), Ariadna SAS de Bogotá (Ariadna, 2017), el
Establecimiento Francés de Sangre de París (Établissement de Sang Français, 2017),
34
ProcapsS.A.de Barranquilla (Procaps, 2017) y Siigo SAS de Bogotá (Siigo, 2017). De esta
actividad, se obtuvo información referente a plataforma estratégica, código de gobernanza,
relacionamiento y comunicaciones, estructura organizacional (Divisiones y áreas), valores
corporativos, estilos de gestión y liderazgo, encuestas de satisfacción de clientes internos y
externos, gestión del conocimiento en lo referente a formación del personal, gestión de la
innovación al interior de la empresa y capacidades de I+D+i. Finalmente, las organizaciones
seleccionadas, por la viabilidad de realizar visitas directas de campo y entrevistas a sus
directivos, además de aspectos relacionados con el tipo de cultura, gestión del capital humano,
estructura organizacional, apuestas de innovación y logros fueron: Mattelsa SAS, Ariadna SAS y
Siigo SAS.
Vale destacar que, las empresas seleccionadas, por su misionalidad y la generación de
productos, presentan mayor dinamismo en sus creaciones y estructuras organizacionales
flexibles, comunicación fluida y directa, amplios canales de comunicación interna, aplicación de
herramientas de diseño y creatividad. Mattelsa es una organización vinculada al sector de diseño
y venta de ropa; Ariadna es una agencia creativa y de imagen digital con presencia en las
Américas; y Siigo está dedicada al desarrollo de software de gestión contable. Las
organizaciones referenciadas cuentan con capacidades dinámicas soportadas en su innovadora
gestión de la cultura organizacional, cuyo tiempo de consolidación estuvo entre tres y ocho años
y les ha permitido ser reconocidas a nivel nacional y en este momento una de ellas caso de
estudio en Harvard y otra en Silicon Valley (SIIGO, 2017). Los consultores tuvieron en cuenta
que, en general, las instituciones afines con la misionalidad del IDCBIS, están enmarcadas en
35
estructuras poco flexibles de tipo jerárquico, poco adaptables al entorno cambiante que implica la
innovación.
Se realizó la visita exploratoria para profundizar y corroborar los aspectos ya descritos, por
medio de la aplicación de los instrumentos de referenciación establecidos en el IDCBIS,
denominado, Solicitud de referenciación hacia otras instituciones, ver Anexo 6, dicha solicitud se
envió a las instituciones con anterioridad, al momento de la visita se realizó la firma del
consentimiento informado, ver anexo 7. Las etapas en que se realizó fueron de planificación,
recopilación de datos, análisis de datos y adaptación.
5.3. Fase III de análisis y síntesis. Con base en toda la información obtenida tanto de las
fuentes primarias y secundarias, así como de los resultados de las entrevistas y visitas de
referenciación, del marco teórico elaborado y de los conceptos, conocimientos y criterios de
formación de los consultores, se procedió de la siguiente manera: del informe final presentado
por (Henao & Velásquez, 2017) se seleccionaron los factores prioritarios que determinan el
clima organizacional y que son apalancadores para la creación de una cultura para la innovación.
Si bien en este informe, se habla de una modelo de transformación cultural que no se visualiza,
hay elementos fundamentales a rescatar por los consultores que son tomados en cuenta para
elaborar el diagnóstico organizacional y contribuir a la elaboración del Plan de Acción. De otra
parte, con los resultados del instrumento Diagnóstico del tipo de cultura organizacional, se
organizaron los datos, se omitió el análisis de los instrumentos con error en el diligenciamiento y
para calcular los resultados, se sumaron todas las puntuaciones de una opción de respuesta y se
dividieron en seis para obtener los promedios por cada aspecto relevante de la cultura
36
organizacional. Se filtraron los datos y los resultados se plasmaron en un eje de coordenadas que
permitió observar gráficamente las características y la orientación de la cultura organizacional
del IDCBIS.
En relación con los grupos focales, se seleccionaron las principales percepciones y
respuestas predominantes durante la indagación de los elementos cuestionados, alusivos a los
factores que promueven una cultura para la innovación. De un análisis comparado de las
entrevistas semiestructuradas e informes de referenciación, se seleccionaron las prácticas
comunes en las tres organizaciones y los factores individuales de éxito considerados por los
entrevistados, con relación al clima y la cultura organizacional, la productividad y sostenibilidad
de las mismas. Del análisis de la información obtenida, se elaboró un diagrama de flor de loto
con los principales componentes y características para crear una cultura para la innovación que a
juicio de los consultores permitió organizar, simplificar y priorizar las acciones más importantes
obtenidas de las Fases I y II. Se seleccionó esta herramienta de análisis y síntesis, porque
permitió condensar en este diagrama, los aspectos más relevantes para visualizar y priorizar las
acciones para la creación de una cultura de innovación en el IDCBIS (Varela, 2015, p.96).
5.4. Fase IV de generación de estrategias y plan de acción. Con base en lo descrito en
el apartado anterior, el análisis de la información obtenida tanto de fuentes primarias y
secundarias y el criterio de los consultores a partir del diagrama de Flor de loto, se compilaron
los principales componentes claves identificados para la creación de una cultura para la
innovación en el IDCBIS. Para la construcción de las estrategias de intervención organizacional,
se tomó en cuenta el Plan de Desarrollo Institucional establecido para el IDCBIS, ver Anexo 8, y
37
las ideas de la alta dirección, relacionadas con la visión y proyección para el Instituto, indagadas
durante los comités estratégicos. Además de haber tenido en cuenta los aspectos diferenciadores
y de éxito alcanzados en el banco de sangre y el banco de tejidos, áreas con mayor periodo de
consolidación, se incluyó un enfoque diferenciador en el uso integral del conocimiento en todas
las áreas del Instituto. Se realizó una versión adaptada por los consultores del diagrama de Gantt
que incluyó los apartados de componente, estrategias, acciones claves, recursos, responsables,
seguimiento y cronograma entre los meses de agosto de 2017 y noviembre de 2018. Las
acciones se establecieron paulatinamente y se agruparon como se especifica a continuación, ver
Tabla 3:
Tabla 3
Clasificación de las acciones
Tiempo de
implementación
Clasificación de las acciones
1 a 3 meses Acciones inmediatas
3 a 6 meses Acciones en el corto plazo
6 a 12 meses Acciones en el mediano plazo
Más de 12 meses Acciones en el largo plazo
Fuente. Elaboración propia de los autores, noviembre de 2017
En este plan se han realizado sólo acciones de temporalidad inmediata y de corto plazo.
Las acciones de mediano plazo aún están en periodo de análisis para implementación. Se
formularon acciones en el largo plazo, las cuales fueron transmitidas a las áreas involucradas y a
la Dirección para iniciar su implementación.
38
6. Diagnóstico
Los múltiples actores que intervinieron para el apoyo a la gestión administrativa y
financiera durante la operación del Hemocentro Distrital hasta febrero de 2017,así como la falta
de autonomía administrativa y financiera, y una identidad corporativa propia, impactaron
negativamente en la percepción de bienestar, confianza, seguridad, clima y cultura
organizacional. De otra parte, se identificaron unos aspectos en la cultura organizacional
relacionados con desmotivación, incertidumbre personal y laboral en algunas áreas de la
organización, desarticulación entre las áreas de trabajo, limitaciones en la comunicación interna,
carencia de incentivos, confusión en la identidad e imagen corporativa, entre otras actitudes y
supuestos, que condujeron a lo que podría denominarse baja valoración organizacional. Este
ambiente, no era propicio, para la investigación, la productividad y la innovación. A
continuación, se describen los principales resultados de la observación directa, de la aplicación
de los instrumentos de medición y de la referenciación funcional en las tres organizaciones
visitadas.
En cuanto a la fase I de diseño y diagnóstico, se identificó para el momento inicial de esta
consultoría como visión, misión, principios, valores, y organigrama del IDCBIS los siguientes:
Visión. Ser un centro de excelencia de investigación en ciencias biomédicas y líderes en
innovación y desarrollo de productos y servicios para la salud.
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Misión. Nos dedicamos a la investigación, innovación y formación del talento humano,
en ciencias biomédicas y, al desarrollo y provisión de servicios e insumos biológicos humanos,
en pro de la salud individual y colectiva.
Principios y Valores. Integralidad, Excelencia, Respeto, Equidad, Calidad,
Responsabilidad, Libertad, Solidaridad.
Se evidenció una estructura de tipo jerarquizada y burocrática, ver Anexo 9, organigrama
institucional del IDCBIS, cuya información fue validada con los participantes de los grupos
focales y la entrevista con la dirección. Se concluyó que este organigrama representaba una serie
de obstáculos, al depender todas las áreas de la subdirección administrativa y financiera, para
aprobar y dar gestión a las necesidades de todos los proyectos en curso y las nuevas ideas
generadas; este aspecto retrasaba la oportuna gestión y toma de decisiones. Otro aspecto que se
encontró por parte de la mencionada Subdirección, fueron actitudes de gran afectación en el
clima organizacional, ver Anexo 9, organigrama institucional del IDCBIS vigente hasta octubre
de 2017.
De acuerdo con los resultados de la encuesta de Innovación y desarrollo organizacional
(Henao & Velásquez, 2017), realizada en agosto de 2017, a continuación, se detallan los más
relevantes:
En cuanto a la categoría de confianza, el valor más destacado reconocido por los
colaboradores fue la honestidad y transparencia en la organización con 96.4%, mientras que el
menor fue el desconocimiento del plan anticorrupción con 31.5%. De otra parte, se observó
cómo el cumplimiento normativo (71%) impregnó alta confiabilidad de los procesos internos que
se realizan. De lo anterior se concluye, la necesidad de divulgar el plan anticorrupción al interior
del IDCBIS.
40
Teniendo en cuenta que los niveles definidos en el análisis de los resultados de las
preguntas realizadas en el informe de Henao y Velásquez (2017), deben estar por encima del
80%, según lo definieron las autoras de la mencionada encuesta, la categoría de crecimiento de
los colaboradores, se presenta como uno de los aspectos fundamentales a trabajar, ya que el más
alto se encuentra en 61.3% “Existe un clima adecuado para proponer nuevas ideas que mejoren
los resultados del IDCBIS”. En esta misma categoría, se identificó la necesidad de que el
IDCBIS, reconozca el trabajo y la labor de cada trabajador.
En cuanto al atributo de colaboración, se identificó que existen deficiencias en la
comunicación interna entre referentes de las áreas y los colaboradores con un 47.7%, lo que
determina la necesidad de intervenir de manera inmediata con acciones tendientes a mejorar.
En relación con el atributo de innovación, se destaca con 94.6% “Me inspira el trabajo que
realizo y estoy en la búsqueda y observación permanente de nuevas oportunidades para el
Instituto; sin embargo, las preguntas con percepción por debajo del 65% fueron: “en nuestro
Instituto las personas de todos los niveles son proactivas y toman iniciativas para innovar” y
“existen las condiciones necesarias y recursos asignados para que la innovación se adopte como
cultura organizacional”.
En cuanto al atributo del conocimiento, se evidenció que hay una oportunidad en agilizar la
toma de decisiones que obtuvo un resultado de 62.2% y se destaca que hay un manejo cuidadoso
y responsable de la información.
41
Respecto al atributo felicidad, los encuestados destacan que se sienten felices, aunque se
evidencia la necesidad de reconocer los logros del trabajo en equipo que obtuvo un resultado de
65.8%.
Figura 4. Factores para priorizar y factores apalancadores en el IDCBIS
Fuente. Tomado del Informe de resultados de la Encuesta de Innovación y Desarrollo organizacional
(Henao & Velásquez, 2017)
42
Otro atributo que mereció el más alto reconocimiento fue el del orgullo de su vinculación,
por la labor social que realiza el Instituto, todas las preguntas realizadas obtuvieron resultados
por encima del 90%. Este atributo debería utilizarse para reforzar el sentido de pertenencia.
En cuanto al análisis cuantitativo global de la percepción de los encuestados en el IDCBIS,
se identificaron como factores a priorizar en su orden, crecimiento, confianza, colaboración con
los coordinadores y conocimiento; y como factores apalancadores para implementar acciones
que contribuyan a la creación de una cultura de innovación, el orgullo y la satisfacción por el
trabajo junto con su alto impacto social, ver Figura 4.
En cuanto a los resultados de la encuesta de Diagnóstico de cultura organizacional para el
IDCBIS, ver Anexo 10, aplicada por los consultores, se obtuvo un porcentaje de respuesta de
88.8%, equivalente a 119, de las cuales se incluyeron 95 encuestas y se excluyeron 24, por no
cumplir con el puntaje total solicitado en todos los aspectos relevantes indagados de la cultura
organizacional. En la identificación del tipo de cultura organizacional en el IDCBIS, ver Figura
5, no se observó una tipología organizacional marcadamente dominante. La tipología de cultura
organizacional de mercado obtuvo un promedio de 30.6, seguida del tipo adhocrático con 26.2,
de clan con 24.1 y por último la jerárquica con 19.2, ver Tabla 4. De acuerdo con la situación
emergente del Instituto, por su reciente conformación como corporación con persona jurídica
propia y autonomía administrativa y financiera, se infiere que la distribución encontrada es
explicada por la influencia de las culturas organizacionales de las instituciones bajo las cuales
funcionó durante sus primeros 16 años de operación y por la misionalidad y especialización de
las áreas con mayor trayectoria, como fue el banco de sangre y el banco de tejidos.
43
Figura 5. Tipos de cultura organizacional en el IDCBIS
Fuente. Elaborado por los autores, a partir de la Encuesta de Diagnóstico Anexo 2
En cuanto a los aspectos relevantes que más aportaron al tipo de cultura de mercado, fueron
gestión de empleados y contratistas, junto con énfasis estratégico, con un promedio total más
alto, de 34.2, ver Tabla 4 y Figura 6, y el menor promedio para este tipo de cultura fue unión en
el IDCBIS.
Tabla 4
Promedios del Diagnóstico de cultura organizacional en el IDCBIS
Tipo de cultura organizacional
Promedio total
Características dominantes
Liderazgo institucional
Gestión de
empleados y
contratistas
Unión en el IDCBIS
Énfasis estratégico
Éxito institucional
Adhocrática 26,2 29,8 25,4 18,6 27,2 28,0 27,9
Clan 24,1 17,8 21,9 32,5 28,6 20,2 23,3
De Mercado 30,6 32,5 32,7 34,2 25,0 34,2 24,9
Jerárquica 19,2 19,8 19,9 14,7 19,3 17,5 23,9
Fuente. Realizada por los autores a partir de los resultados del Diagnóstico para establecer el tipo de
cultura organizacional en el Instituto, noviembre 2017
Los tipos de cultura organizacional jerárquico y de mercado, demarcan la necesidad de
establecer unas estrategias orientadas a cambiar los comportamientos y actitudes que las
44
fundamentan, al encontrarse que estos tipos de cultura, y todo lo que las representan son menos
favorecedoras para el desarrollo de una cultura para la innovación.
Figura 6. Aspectos relevantes de la cultura organizacional del IDCBIS
Fuente. Elaborado por los autores, a partir de la Encuesta de Diagnóstico Anexo 2
Del análisis comparativo por grupos, ver tabla 5 y Figura 7, se encontró que los grupos del
Banco de Sangre, Administrativa, Unidad de Terapias Avanzadas (UTA) y Banco de Sangre de
Cordón Umbilical (BSCU), demuestran hacer parte de una cultura ligeramente predominante de
mercado, y llama la atención que estas tres últimas, en segundo lugar, reflejan una cultura de tipo
adhocrática seguida de tipo clan, ver Figura 5. En estos últimos grupos, se obtuvieron promedios
muy cercanos entre sí.
Es preciso destacar que el grupo funcional de banco de sangre, de mayor trayectoria en el
IDCBIS, correspondiente a 16 años, en cuanto al tipo de cultura jerárquica, presentó el mayor
promedio en comparación con los otros grupos funcionales. Este hecho se relaciona por su
mayor trayectoria, mayor interacción con la cultura de las instituciones que intervinieron en su
operación, las características del personal vinculado, reflejo de la influencia presentada en cuanto
45
a la administración de diferentes instituciones y las diferentes culturas percibidas, como también
la alta exigencia y competitividad del entorno, para obtener resultados y metas en la colecta
diaria de unidades de sangre.
Figura 7. Tipos de cultura organizacional por áreas funcionales
Fuente. Elaborado por los autores, a partir de la Encuesta de Diagnóstico Anexo 2
En contraste, en el grupo del banco distrital de tejidos (BDT), se encontró una cultura
predominante de tipo adhocrática, seguida de tipo clan, lo cual se explica por un adecuado clima
organizacional, de camaradería y colegaje y a las dinámicas de trabajo muy orientadas a la
investigación y a resultados en el mediano y largo plazo. En cuanto al área más reciente en su
creación, con menos de 2 años en funcionamiento, como es el grupo de UTA, al igual que en el
banco de sangre, el tipo de cultura predominante es de mercado, comportamiento que podría
explicarse con la alta exigencia percibida en orientación a resultados, consecuente de que esta
46
área concentra la mayor inversión económica y concentra un mayor nivel de investigadores con
maestrías y doctorados.
Figura 8. Tipos de cultura organizacional de acuerdo con el nivel educativo
Fuente. Elaborado por los autores, a partir de la Encuesta de Diagnóstico Anexo 2.
El análisis de la relación del nivel educativo y de formación de cada encuestado, en detalle
Figura 8, con respecto al tipo de cultura organizacional percibida, de manera general, no
encontró diferencias significativas. Se percibe entre todos los encuestados por grupos, que el tipo
de cultura de mercado es ligeramente predominante, seguido por los otros tipos sin marcar
diferencias por nivel de estudio, aunque en el tipo jerárquico se marca una diferencia en el nivel
educativo de los doctorados cuyo número de encuestados fue mínimo por corresponder al menor
grupo.
De manera general, se percibe que los tipos adhocrático y de clan, que como se ha dicho
son los más favorable para establecer una cultura de la innovación, están presentes en todos los
grupos del Instituto, en un porcentaje relativamente muy favorable, para establecer estrategias y
47
acciones que contribuyan al fortalecimiento de una cultura para la innovación. A todo nivel es
posible generar ideas para la mejora de los procesos y una cultura marcadamente jerárquica,
genera limitación para la libertad, el libre pensamiento, la creatividad y la investigación.
Otra observación a destacar en el Instituto, es el hecho de que el mayor número de
encuestados (88.4%) están en el rango de 20 a 40 años de edad, aspecto muy relevante para la
implementación de estrategias orientadas a la creación de una cultura para la innovación.
Tabla 5
Promedios del Diagnóstico de cultura organizacional en el IDCBIS por áreas
Tipo de cultura
organizacional
Administrativa Banco de
sangre
BSCU BDT UTA
Adhocrática 27,7 22,4 28,4 29,6 29,4
Clan 24,2 23,4 24,2 26,5 24,0
De Mercado 30,5 32,9 28,9 25,6 30,3
Jerárquica 17,6 21,4 18,5 18,3 16,4
n 19 36 23 8 9
Fuente. Realizada por los autores a partir de los resultados del Diagnóstico para establecer el tipo de
cultura organizacional en el Instituto, noviembre 2017
Se encontró, que había un estilo de liderazgo científico y técnico-operativo de tipo
innovador y emprendedor, pero con grandes limitaciones para su plena implementación en el
Instituto, debido a la ausencia de control de los aspectos administrativos y financieros que
durante los años de operación como Hemocentro Distrital, estuvo concentrada en varias
instituciones hospitalarias. La vinculación y gestión del personal tanto técnico-operativo como
científico, estuvo distribuido en varias instituciones y los aspectos administrativos y financieros
48
estaban fuera del control y manejo de la dirección técnico-científica, lo cual limitó de manera
significativa el accionar del estilo de liderazgo mencionado. Con la creación de la nueva entidad
con autonomía administrativa, financiera y patrimonial en una sola persona jurídica, se concentró
en una sola dirección general, y así, se generó una enorme oportunidad de ejercer un liderazgo
orientado a los propósitos del Instituto. Se identificó que la persona que ejercía el rol en la
dirección, cumplía con las características que favorecen una cultura para la innovación, las
cuales corresponden a un líder emprendedor, visionario, participativo y proactivo.
No se evidenció una identidad ni imagen corporativa clara, debido a que el Hemocentro
Distrital como ya mencionó, cumplía unas funciones operativas y estaba bajo la sombra de la
SDS. Al mismo tiempo, los colaboradores manifestaron experiencias negativas de la gestión de
recursos humanos y la no existencia de planes de bienestar, con las instituciones administradoras
del Hemocentro. Es evidente que, para el momento de la observación y recolección de la
información, el Instituto llevaba escasos meses de operación como IDCBIS, y los colaboradores,
aún no identificaron cambios relacionados con gestión del talento humano, bienestar para el
personal, comunicación de los procesos y plataforma estratégica, muchos de ellos desconocían
las nuevas orientaciones y lineamientos del IDCBIS.
Se encontró una estructura jerarquizada, que no facilitaba la comunicación e interacción
entre las áreas funcionales. La estructura y el diseño organizacional, no favorecían mecanismos
que permitieran armonizar y gestionar las múltiples actividades del nuevo Instituto, en beneficio
de las nuevas áreas misionales.
49
Se evidenció dificultad en la resolución de inconformidades y requerimientos y en la
oportuna gestión de los procesos administrativos y financieros. En algunas áreas, se evidenció
falta de articulación de los procesos y de acciones lideradas por sus gestores, a manera general,
en los grupos focales refirieron demoras en la resolución de situaciones, falta de comunicación y
adherencia a los acuerdos consensuados, ver registro fotográfico de algunas sesiones en anexo
11.
No se evidenció plan de estímulos al personal, durante la administración como Hemocentro
y tampoco se ha definido en el IDCBIS. No funcionó un área de gestión del talento humano
cercana y propia para los empleados y contratistas, quienes en los grupos focales ratificaron
sentirse excluidos de las instituciones que los contrataron directamente durante el periodo de
operación del Hemocentro, percepción que aún recuerdan con desesperanza los colaboradores
que vivieron la transición al IDCBIS (colaboradores que tienen más de un año en el Instituto).
Un aspecto crítico del manejo de personal del Instituto, lo constituye el hecho, de que el 95% de
las personas vinculadas al Instituto lo son por contratos de prestación de servicios, lo cual
dificulta el desarrollo de programas de bienestar y estímulos para el personal. Este aspecto
constituye un inmenso desafío y reto para el Instituto y para el proceso de creación de una
cultura orientada a la innovación.
La dependencia marcada del Hemocentro de la SDS, como de los hospitales operadores, no
permitió el desarrollo de alianzas estratégicas y de redes de investigación. Con la nueva persona
jurídica del Instituto, y el fortalecimiento de los procesos de investigación, se crea una excelente
50
oportunidad para el desarrollo de estas actividades de inmenso valor para el desarrollo,
crecimiento y cumplimiento de sus objetivos misionales.
Se evidenció que la percepción de los empleados y contratistas acerca de las características
dominantes del Instituto fue que está muy orientado a los resultados, existe competencia y alta
exigencia, lo que los mantiene unidos, es el énfasis en el logro y el cumplimiento de objetivos
institucionales y personales, al igual que ganar espacios en la investigación y ser reconocidos en
el medio. Estos aspectos son consistentes con un tipo de cultura de mercado.
En cuanto a la fase de referenciación, se realizó la firma de los consentimientos
informados, ver anexo 12. La primera organización tomada en cuenta fue Mattelsa (2017),
reconocida como la mejor empresa para trabajar para la generación de jóvenes profesionales
según el ranking de Employers forYouth, cuyas dimensiones evaluadas en las empresas fueron
reconocimiento, desarrollo de carrera, beneficios, reclutamiento, infraestructura, reputación,
innovación, ambiente laboral y calidad de vida. De los 3000 encuestados, un 61.6% fueron
menores de 30 años y en un 38.4% mayores de 31 años (Portafolio, 2017). En el informe de
resultados de la segunda versión del ranking realizado a 3500 personas con participación de 30
empresas, se indagaron las mismas dimensiones, con inclusión de una relacionada con diversidad
y cultura, y nuevamente Mattelsa ratificó el compromiso con los jóvenes profesionales y se
posicionó nuevamente en el primer lugar del ranking en Colombia (ADDECO EFY, 2018).
Mattelsa concibe la organización como un organismo vivo, cada persona es una célula,
que a su vez reunidas conforman un tejido, cuya unión conforma un órgano y en conjunto un
51
sistema, a esto se le conoce estructura biológica de Mattelsa (Bustamante, comunicación
personal y vídeo corporativo, agosto de 2017), ver Anexo 13. El principal factor de éxito está
determinado por el proceso de selección del talento humano. Posteriormente realizan un
cuidadoso proceso de inducción durante un mes, y luego hay un acompañamiento permanente
por su director de área y por el responsable de gestión humana, denominado gestor de equipos de
alto rendimiento (GEAR). Promueven acciones y planes de bienestar y estímulos. Realizan
retroalimentación constante y promueven la formación integral de todos sus trabajadores. La
filosofía de esta empresa, está fundamentada en promover hábitos y estilos de vida saludables,
generar mayor grado de conciencia en la toma de decisiones, compartir el conocimiento en
cualquier área y perfeccionarlo día a día, propiciar tertulias y espacios de encuentro para el
análisis de libros y películas periódicamente, entre los mismos integrantes de una célula y de
otras células.
La segunda empresa referenciada fue Ariadna Communications Group, dedicada al sector
de la industria creativa de imagen. En el ranking de la Agency scopus mencionado en Portafolio
(2016), esta organización, fue percibida como una compañía con experiencia, que se destaca en
un mercado altamente competitivo, por sus logros valorados dentro de la industria creativa, al
cumplir satisfactoriamente las expectativas de sus clientes y es considerada una empresa
generadora de experiencias innovadoras. El presidente de Ariadna (Pinzón, 2018), manifiesta
que, la empresa ha crecido entre 30% y 40% por año y cuenta con más de 850 personas en sus
oficinas, factura cerca de US$100 millones al año, de los cuales un 54% corresponde a temas
relacionados con creatividad, estrategia, producción audiovisual, etc., y que el concepto de
52
integralidad no se lo están inventando, llevan muchos años en eso, lo cual valora como fortaleza
de su empresa y reconoce que, los principales diferenciales de su empresa son:
La innovación y la tecnología para desarrollar soluciones integrales de comunicación y marketing
llave en mano, en donde habiten lo online y lo offline, la estrategia y la creatividad, nuevos
modelos de negocio y una gran capacidad de ejecutar y medir el retorno de las inversiones de
nuestros clientes. (Pinzón en entrevista con Copublicitarias, 2016)
El principal factor de éxito de Ariadna, manifestado por la directora de recursos humanos,
depende del cumplimiento del indicador de satisfacción de sus clientes, para lo cual, realizan
seguimiento y retroalimentación constante de sus actividades. De otra parte, la exigencia de
resultados, está determinada por concientizar a cada empleado en dar lo mejor de sí en cada
acción o tarea encomendada. La organización enfatiza en satisfacer plenamente al cliente y sus
necesidades. Todas las relaciones están enmarcadas en el respeto por la diferencia y la
diversidad. Como estímulos les otorgan días libres en ocasiones especiales y la posibilidad de
hacer “home office”, flexibilidad en los horarios (Chaves, comunicación personal, noviembre de
2017), para ampliar apartes de la visita a la sede principal, ver informe de referenciación anexo
14.
La tercera y última empresa referenciada fue la firma Siigo dedicada al diseño de software
contable, para ampliar información de visita a las instalaciones, ver anexo 15. Su fundador y
presidente refiere que, tiene una base de 109.000 clientes entre empresarios y contadores. Tiene
como meta duplicar esa cifra en los próximos dos años. Por lo pronto, para el 2017 el objetivo es
crecer 36% en nuevos clientes en el mercado local (Portafolio, 2017). Con relación a su diseño
53
organizacional flexible, son claros de no confundir esto con la no exigencia. Un factor clave de
su éxito, es establecer claramente la medición diaria de las metas e indicadores propuestos para
identificar rápidamente a quienes no están cumpliendo e indagar si requieren capacitación,
formación o existen dificultades en el clima organizacional. El éxito radica en exigir claramente
lo que Siigo espera de su talento humano y reforzar continuamente, a través de lo que ellos
llaman endomarketing, los valores y el propósito superior de la organización, ver Figura 9. Los
valores se caracterizan por frases simples, fácilmente aplicadas en el día a día y claramente
caracterizadas en cada cargo. Sus tres pilares enmarcan el enfoque estratégico de innovación
alineada a la innovación, simplicidad y foco.
Se logró identificar los siguientes factores de éxito en las empresas referenciadas: a) la
alineación estratégica de los esfuerzos de innovación y desarrollo con las estrategias corporativas
y de negocio; b) una cultura orientada hacia el emprendimiento, la comunicación y la promoción
del desarrollo personal; c) énfasis en lograr que los empleados alineen sus visiones y propósitos
de vida con los de la organización; d) asignación inteligente de recursos y esfuerzos en la
búsqueda permanente de la satisfacción del cliente y el incremento de la productividad; e) la
orientación externa de las actividades de innovación y desarrollo, a través de relacionamiento
con aliados externos, para fortalecer capacidades internas; f) flexibilidad en sus diseños
organizacionales y canales de comunicación abiertos.
54
Figura 9. Valores corporativos Siigo
Fuente. Tomado a partir de web corporativa Siigo, disponible en https://www.siigo.com/nosotros/
A continuación, se detallan en la Figura 10, los factores y aspectos coincidentes entre
cada organización y los factores diferenciadores a juicio de los consultores:
55
Mattelsa
Ariadna
Siigo
Figura 10. Análisis de resultados de referenciación en Mattelsa, Ariadna y Siigo
Fuente. Elaborado por los autores, mayo 2018
Los resultados de las fases II y III se correlacionaron en un Diagrama de flor de loto, para
destacar los principales componentes y características identificados en una cultura para la
innovación y dar más claridad acerca de la priorización de los componentes con miras a la
´
56
construcción del plan de acción. En el Diagrama se propuso como tema principal ¿Cómo Crear
cultura para la innovación en el IDCBIS?, las características que se identificaron en orden de
priorización para su respuesta, se presentan en la Figura 11., cuya lectura se realiza tomando en
cuenta la identificación alfabética secuencial ascendente:
A. Estilo de liderazgo participativo-inspirador
B. Construcción colectiva de los valores organizacionales
C. Gestión y desarrollo humano orientado estratégicamente
D. Clima organizacional de felicidad y bienestar
E. Gestión del conocimiento
F. Gestión y desarrollo humano orientado estratégicamente
G. Clima organizacional de felicidad y bienestar
H. Gestión del conocimiento
A su vez, de las características ya mencionadas, se desplegaron nuevamente siguiendo el mismo
orden en la priorización otras características relacionadas que los autores consideraron como
claves para cumplir con las características de la A a la H, que por estructura del diagrama
corresponden a un total de ocho características para cada uno.
A
B
C
D
G
H
F
E
57
Favorecer
desarrollo de
equipos
altamente
efectivos
Promover
motivación
continua
Generar
espacios de
retroalimenta
ción
Promover
toma de
decisiones
ágil
Generar
espacios de
interacción
Trabajar
coolaborativa
mente
Gestión de
ideas
Gestionar el
cambio
Crecimiento
personal y
profesional
Procesos de
selección de
personal y
rendimiento
de los
equipos de
trabajo
Gestión y
desarrollo
humano
orientado
estratégica
mente
Gestión del
cambio
organizacion
al
Crear una
estructura
menos
jerarquizada
Estructura
organizacio
nal flexible
Propiciar
comunicació
n horizontal
Favorecer
relaciones de
confianza
Clima
organizacio
nal de
felicidad y
bienestar
Promover
emociones
positivas
Realizar
actividades
de
integración
Crear
motivaciones
y plan de
bienestar
Implementar
el modelo de
formación y
entrenamient
o
Definición de
los roles y
responsabilid
ades en los
equipos
Descentraliz
ar la
organización
Diseñar
oficinas
abiertas
Comprensión
en
situaciones
de dificultad
familiar
Reconocer y
motivar el
trabajo de
cada uno
Invitar a los
familiares de
los
empleados a
sus lugares
de trabajo
Hacer
pedagogía e
interiorizació
n de los
valores
Difundir
continuamen
te los valores
y principios
Fortalecer la
ética de lo
público
Gestión y
desarrollo
humano
orientado
estratégicam
ente
Estructura
organizacion
al flexible
Clima
organizacion
al de
felicidad y
bienestar
Indicadores
de medición
y
retroalimenta
r
continuamen
te al equipo
Transmitir
con claridad
los objetivos
y planes
Espacios de
Retroaliment
ación a
quienes no
estan
cumpliendo
Seleccionar
personas de
acuerdo a
los valores
Construcció
n colectiva
de los
valores
Caracterizar
por cargos
cómo
vivenciar
cada valor
Construcción
colectiva de
los valores
Crear
cultura para
la
innovación
en el
IDCBIS
Articular
propósito
institucional,
valores y
resultados
Generar una
identidad e
imagen
corporativa
Articular
propósito
institucional
, valores y
resultados
Reuniones
periódicas a
cargo de la
Dirección
que
evidencien
logros y
avances
El respeto y
la confianza
pilares de la
gestión
Construir
colectivamen
te los valores
Generar
credibilidad
en las
personas
Comunicació
n directa y
asertiva
Estilo de
liderazgo
participativo-
inspirador
Gestión del
conocimiento
Reconocer
los logros de
todos los
equipos
Socializar la
plataforma
estratégica
Realizar
sesiones de
coaching
dirigido y
permanente
Realizar
tertulias para
promover
formación
integral
Endomarketi
ng con los
propósitos y
metas
organizacion
ales
Difundir
videos de
agradecimien
to de los
clientes
satisfechos
Promover
impecabilida
d en lo que
se hace y se
dice
Procesos de
planeación
participativos
Transmitir
claramente
los
indicadores
de medición
Retroaliment
ar las
experiencias
entre los
equipos
Enseñar,
asesorar y
consultar
dentro de los
equipos de
trabajo
Propender
por la
ejecución de
ideas de los
colaboradore
s
Comunicar al
interior los
logros y los
fracasos
Comunicaci
ón directa y
asertiva
Hablar con
quien
corresponda
si existen
dificultades
Empoderar a
los gestores
Estilo de
liderazgo
participativ
o-inspirador
Propiciar
conductas
de respeto
entre todos
Inventariar e
identificar el
conocimiento
al interior
Gestión del
conocimien
to
Permitir
espacios
para conocer
proyectos de
cada equipo
Fomentar el
respeto por
todos y la
escucha
activa
Comunicació
n clara de
los objetivos
y lo que se
espera de
cada
colaborador
Promover
discreción y
ánimo
conciliatorio
Escuchar por
parte de la
Dirección y
gestores a
los
empleados
Decisiones y
delegación
basada en la
confianza
Cumplir con
las
promesas
Identificar los
fracasos
como
procesos de
aprendizaje
para mejorar
Ambiente de
colaboración
e
intercambio
de
conocimiento
Reconocer
los logros de
todos
Figura 11. Componentes y características de una cultura para la innovación
Fuente. Elaborado por los autores, mayo 2018
58
7. Plan de acción
Se definieron los componentes claves para la intervención organizacional en el Instituto, a
partir de las evidencias recopiladas en el diagnóstico y sintetizadas en el diagrama de flor de loto,
cuyos principales componentes, se presentan en el diagrama de Gantt, adaptado por los autores y
del cual se presenta un resumen en la Tabla 6, que corresponden a: estilo de liderazgo, estructura
organizacional, imagen para la innovación, orientación estratégica, plan de desarrollo personal,
redes de colaboración y gestión del conocimiento. De cada componente se determinó la
estrategia y consecuentes acciones de ejecución inmediata y propuestas para el corto, medio y
largo plazo, para ampliar los periodos de tiempo y cronograma ver Anexo 16, Plan de Acción.
Tabla 6
Resumen Plan de Acción
1 a 3 meses Acciones inmediatas
3 a 6 meses Acciones en el corto plazo
6 a 12 meses Acciones en el mediano plazo
Más de 12 meses Acciones en el largo plazo
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Estilo de
liderazgo
Fomentar un
liderazgo
participativo-
inspirador
Visibilizar desde la
dirección la interacción y cambio
en el liderazgo con
la promoción de
participación colectiva
Sesiones de
trabajo y mesas técnicas.
Todos los
empleados y contratistas
Reuniones de trabajo con
la Dirección una vez al mes. Relaciones de
comunicación directa
entre Director y gestores
Consolidar comités estratégicos,
financieros y de
investigación con la
participación de todos los gestores de
las diferentes áreas.
Incluir a los gestores de todas
las áreas.
Creación chat de
comité estratégico por el
Director.
Mensajes
motivacionales de los integrantes
en el chat
Gestores de cada grupo
Frecuencia de reuniones de trabajo con la
Dirección, 2 o más por
mes. Aumento en el
número de mensajes inspiradores a través del
chat de cada grupo.
Mensajes públicos de
reconocimiento a los logros de los grupos
59
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Motivar a las
personas a actuar de una
manera que sea
coherente con los
objetivos de la organización
Conversaciones
tipo chat nominado comité
estratégico y
conversaciones
tipo chat en cada grupo de gestión.
Intranet con
mensajes
inspiradores
Dirección,
Gestores de cada grupo
Aumento en el Número
de canales de comunicación dispuestos
para comunicar,
reconocer y motivar.
Construir del plan de direccionamiento
estratégico en
investigación para
los próximos 5 años en evento "Cumbre
estratégica de
investigación".
Sesiones de trabajo y mesas
técnicas.
Patrocinio y
realización de la cumbre
estratégica en
investigación.
Gestores de cada grupo.
Investigadores
externos de
institutos y Universidades
Idea propuesta por gestores de áreas y
planificación para su
ejecución. Número de
proyectos identificados durante la realización de
la Cumbre estratégica en
investigación. Número
de convenios y/o alianzas estratégicas en
investigación
concretados.
Estructura
organizacional
Realizar
cambios en la
estructura
organizacional
Modificar
colectivamente la estructura
organizacional del
Instituto.
Sesiones de
trabajo. Resultados
referenciación
Dirección,
Gestores de cada grupo,
organizaciones
externas
Nueva estructura
organizacional, menos jerarquizada y más plana
que horizontal.
Porcentaje de
participación a las sesiones de diseño de la
estructura. Porcentaje de
asistentes a la
divulgación de las políticas institucionales.
Resultados de
Evaluación de las
políticas institucionales.
Construir
colectivamente el
lema institucional
Lluvia de ideas y
promoción de los
objetivos de cada área.
Dirección,
Gestores de cada
grupo, algunos participantes de
los grupos
Resultados lluvia de
ideas. Satisfacción de los
empleados y contratistas por el lema propuesto y
apropiado por todos:
"Pasión por la vida y por
la ciencia". Diseñar oficinas
abiertas
Resultados
referenciación.
Análisis
tendencias en diseño
organizacional.
Propuestas de
diseño de varios arquitectos.
Dirección, grupo
administrativo y
gestores de todas
las áreas
Oficinas diseñadas.
Percepción positiva de
las nuevas instalaciones.
Satisfacción de los empleados y contratistas
en su lugar de trabajo.
60
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Promover el trabajo
libre y autónomo
Sesiones de
trabajo y creación de productos al
interior de cada
grupo
Dirección y
gestores de cada grupo
Aumento en el número
de convenios. Incremento en la
participación del IDCBIS
en eventos académicos
con productos del conocimiento.
Productividad laboral
anual con enfoque en
valor agregado
Imagen para la
innovación
Crear y
fortalecer la
imagen
corporativa
Generar una identidad e imagen
corporativa.
Lineamientos y charlas de
divulgación del
Director
Dirección, gestores de cada
grupo, grupo de
mercadeo,
comunicaciones, relaciones
institucionales.
Conocimiento de la nueva imagen
corporativa. Adherencia
de los empleados y
contratistas a los valores y la misión del Instituto.
Percepción manifiesta
por el orgullo de
pertenecer al Instituto
Comunicar y
difundir logros de
cada grupo al interior del Instituto.
Comunicaciones
en intranet,
dirigida a correos electrónicos,
chats de cada
grupo, reuniones.
Dirección, Grupos
de mercadeo,
comunicaciones y relaciones
institucionales,
Grupos de trabajo.
Aumento en el número
de publicaciones en redes
sociales sobre el IDCBIS. Aumento en la
información compartida
acerca de los desarrollos
de cada grupo con los demás. Mayor
relacionamiento al
interior de los empleados
y contratistas, entre los diferentes grupos.
Interacciones manifiestas
en redes sociales
Realizar
comunicación
externa con la
difusión de los logros de cada grupo
Realización de
videos, clips y
recopilación de
fotos de participaciones
en eventos
académicos,
cubrimiento en redes sociales de
los mismos,
actualizaciones
en web corporativa, notas
de prensa, cuñas
radiales
Dirección, Grupos
de mercadeo,
comunicaciones y
relaciones institucionales,
Grupos de trabajo.
Aumento en el número
de publicaciones en redes
sociales sobre el
IDCBIS. Visibilización de la estrategia del
posicionamiento de la
marca IDCBIS.
Estadísticas de las redes sociales del IDCBIS
61
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Dinamizar los
procesos de comunicación
interna y externa con
nuevos canales.
Correos
institucionales. Actividad en
redes sociales
Facebook,
Twitter, Instagram, canal
en Youtube
Dirección, grupo
de mercadeo, comunicaciones y
relaciones
institucionales,
grupo de innovación y
desarrollo
organizacional
Nuevos canales de
comunicación. Creación de una página web,
landing page para BDS y
BDT. Estadísticas de las
redes sociales del IDCBIS
Posicionar al
Instituto como
centro colaborador de la Organización
Mundial de la Salud
(OMS) y
Organización Panamericana de la
salud (OPS) (Centro
de excelencia).
Recursos y
capacidades de
las áreas operativas y de
los laboratorios
de investigación.
Auditorías por parte de
Aseguramiento
de la calidad.
Dirección, grupo
de gestión del
conocimiento y planeación.
Revisión de
documentación y lista de
chequeo con los requisitos para su
postulación. Auditorías
internas.
Reconocimiento a todos los logros consolidados
de cada grupo.
Validación por expertos
de las capacidades de investigación científica
en consolidación en el
IDCBIS.
Orientación
estratégica
Estructurar el
área de
innovación y
desarrollo
organizacional
Realizar talleres de
bienvenida al
Cambio
Orientación y
Sesiones con
herramientas creativas,
realización
FODA, dar a
conocer estrategia del
océano azul.
Inspirar
destacando logros y oportunidades.
Despertar interés
por la necesidad
de cambio
Director,
Psicóloga
IDCBIS, Asesor externo
Realizar por lo menos
una vez al año.
Porcentaje de participación de los
empleados y contratistas
a los talleres. Nivel de
satisfacción de la actividad. Exaltar las
fortalezas del IDCBIS.
Comunicar los logros y
trayectoria al interior. Propuestas colectivas y
planes de acción para
mitigar debilidades.
Instaurar los procesos de
convocatoria interna
para participar en los
procesos de selección a nuevos
cargos.
Instructivo nuevo proceso de
selección.
Comunicación
del nuevo proceso.
Priorización al
interior de las
nuevas vacantes entre los
colaboradores.
Proceso de
selección objetivo y
estructurado
Director y Psicóloga
Número de contratistas que cambiaron de grupo
o de actividades dentro
del Instituto. Lecciones
aprendidas nuevo proceso. Progresión de
mejor articulación de este
nuevo proceso con los
demás grupos. Percepción positiva de
los colaboradores de
crecer profesionalmente
en el Instituto.
62
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Ejecutar el
cronograma de divulgación de las
políticas
institucionales.
Agenda con las
temáticas. Diseño de las
presentaciones.
Preparación y
conceptualización de los
expositores.
Formatos de
evaluación
Grupo innovación
y desarrollo organizacional
Número de asistentes a la
divulgación del total de empleados y contratistas.
Listado de asistentes a
las divulgaciones.
Resultados positivos en las evaluaciones de la
divulgación.
Establecer el proceso de selección
de acuerdo a los
valores
institucionales
Resultados de referenciación.
Resultados del
Diagnóstico de
cultura organizacional y
encuesta de
innovación.
Dirección, Grupo innovación y
desarrollo
organizacional
Número de despidos de los empleados,
porcentaje de rotación de
personal, Retención de
talentos.
Implementar un
modelo de
entrenamiento.
Inventariar las
habilidades,
capacidades y
conocimientos de los grupos.
Instaurar el
modelo de
gestión del conocimiento
Grupo innovación
y desarrollo
organizacional
Cronograma de
entrenamiento. Listado
de asistentes a los
entrenamientos. Resultados de las
evaluaciones de cada
entrenamiento.
Establecer los planes de formación de
acuerdo a las
necesidades de cada
grupo
Inventariar las habilidades,
capacidades y
conocimientos de
los grupos. Instaurar el
modelo de
gestión del
conocimiento. Resolución de
necesidades
inmediatas en
formación.
Grupo innovación y desarrollo
organizacional
Realización de sesiones de formación dirigidas.
Porcentaje de Asistencia
a las sesiones.
Resultados de las evaluaciones de las
sesiones.
Favorecer el desarrollo de
equipos altamente
efectivos.
Inventariar las habilidades,
capacidades y
conocimientos de
los grupos. Instaurar el
modelo de
gestión del
conocimiento
Grupo innovación y desarrollo
organizacional
Aumento en el Número de proyectos,
investigaciones,
publicaciones, logros.
Aumento en la productividad de cada
grupo. Nuevas
propuestas de proyectos e
investigaciones. Participación de
colaboradores en eventos
académicos nacionales e
internacionales
63
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Redefinir las
competencias blandas y técnicas
para el personal
directivo,
administrativo y operativo
Sesiones de
coaching dirigido. Análisis
conjunto de
situaciones
inesperadas
Director, Gestores
de grupos
Menor tiempo en la
resolución de situaciones inesperadas. Mayor
análisis en conjunto para
la resolución de
situaciones inesperadas. Toma de decisiones ágil
Crear el programa
de gestión de ideas, estímulos y
reconocimientos a
las ideas propuestas.
Resultados de
Referenciación. Herramientas y
técnicas de
innovación
organizacional.
Innovación y
desarrollo organizacional y
quienes integran el
IDCBIS
Porcentaje de ideas
presentadas en determinado periodo de
tiempo. Ideas
convertidas en proyectos
en ejecución. Ideas instauradas para mejora
de los procesos.
Rediseñar las
actividades en banco de sangre.
Resultados de las
Visitas de incógnitos en las
jornadas de
donación de
sangre. Fusión de áreas y
redistribución de
actividades.
Cambio en los perfiles de
profesionales.
Director, grupos
de banco de sangre, de
mercadeo,
comunicaciones y
relaciones institucionales
Incremento en el número
de unidades mes a mes. Aumento en la
productividad de las
jornadas de donación.
Aumento en la Eficiencia en la captación de
unidades de sangre.
Participación activa en
taller de Desing thinking para creación de nuevas
estrategias para
promoción a la donación.
Plan de
desarrollo
personal
Crear
Motivaciones,
estímulos y
plan de
bienestar para
el Personal.
Realizar la cumbre estratégica del grupo
cordial del Banco de
sangre de cordón
umbilical BSCU para sensibilizar a
profesionales de la
salud
Convocatoria e invitaciones a los
profesionales de
salud de
diferentes instituciones de
Bogotá
Dirección, grupo de BSCU
Idea generada al interior del BSCU que dio origen
al evento, cumplimiento
de las expectativas en los
asistentes, resultados evaluaciones del evento.
Nuevos compromisos
generados con externos.
Generación redes de colaboración con
externos y asistentes.
Diseñar el plan de
bienestar y estímulos
de los colaboradores
Aprobar el
tiempo para
dedicación a actividades de
crecimiento
personal y
profesional para los empleados y
contratistas
Dirección, grupo
de innovación y
desarrollo organizacional.
Incremento en la
participación de los
investigadores en eventos de capacitación
internacionales. Número
de trabajos presentados
en eventos nacionales e internacionales.
Inversión del Instituto en
becas de maestría y
doctorado.
64
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Formación en
talleres orientados a innovación
Inversión
económica en formación de
gestores. Tiempo
destinado a los
talleres.
Dirección y
gestores seleccionados
Número de talleres de
innovación en el año. Resultados de evaluación
de los talleres.
Incremento en las
propuestas de ideas que se convierten en
proyectos. Eficiencia en
los grupos por rediseño
de los procesos. Participación en taller
intensivo de "Lean
estrategy innovation" de
varios colaboradores.
Programar y realizar
un día de trabajo de los hijos y familiares
de los empleados y
contratistas en sus
lugares de trabajo.
Disponer las
áreas y los días de visita de los
familiares e hijos
con aprobación
de la Dirección.
Dirección, Grupo
de innovación y desarrollo
organizacional
Número de visitas
realizadas por los familiares de los
empleados y contratistas.
Evaluación de la
actividad. Compromiso de la Dirección con el
bienestar familiar
Facilitar los cambios
de métodos y estilos por medio del
autoconocimiento,
mediante talleres
dirigidos de Biocoaching a
gestores de cada
área.
Herramientas y
técnicas de coaching
organizacional.
Tiempo de
dedicación de los gestores.
Aprendizajes
aplicados.
Dirección, grupo
de innovación y desarrollo
organizacional.
Consultor externo
seleccionado.
Incremento en la
productividad. Mayor eficiencia en cada uno de
los procesos de cada
grupo. Mayor agilidad
en solución de incidencias,
inconformidades y
desviaciones.
Redes de
colaboración
Consolidar
convenios con
organizaciones
afines
Propiciar redes de
trabajo con
instituciones internacionales y
nacionales, conjunto
para fortalecer las
capacidades en investigación
propias del Instituto.
Referenciación,
Acuerdos de
intenciones, solicitudes de
pasantías en otras
organizaciones y
solicitudes para pasantías en el
Instituto. Acceso
a recursos de
fomento de fuentes
nacionales y de
cooperación
internacional.
Dirección y
grupos de gestión
en general
Número de convenios y
alianzas estratégicas
concretadas. Número de proyectos en ejecución
con organizaciones
afines. Número de
pasantías de investigadores en las
organizaciones
convenidas. Aumento
en el número de visitas de referenciación en el
Instituto por parte de
otras organizaciones.
Nuevas publicaciones. Número de productos
desarrollados en
colaboración con otras
organizaciones. Solicitudes de Patentes
en trámite. Aplicación de
buenas prácticas.
65
COMPONENTE ESTRATEGIAS ACCIONES CLAVE RECURSOS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
Gestión del
conocimiento
Diseñar,
aprobar e
implementar el
modelo de
gestión del
conocimiento
Diseñar el modelo
de gestión del conocimiento
Resultados del
Diagnóstico institucional,
resultados de
referenciación,
modelo propuesto
Dirección,
Consultores, grupo de
innovación y
desarrollo
organizacional
Consolidación y análisis
de la información de fuentes primarias y
secundarias. Modelo
propuesto. Aprobación
del modelo propuesto.
Difundir e
implementar el modelo de gestión
del conocimiento
aprobado
Sesiones de
trabajo con los grupos para
modificación y
evaluación de
otras propuestas
Dirección, grupo
de innovación y desarrollo
organizacional
Cambios sugeridos al
modelo de gestión del conocimiento. Modelo
aprobado. Asistentes a
las sesiones de trabajo
Evaluar los resultados del
modelo de gestión
del conocimiento
aprobado
Plantear indicadores de
medición
Dirección, grupo de innovación y
desarrollo
organizacional
Resultados de productividad anuales, de
productos de
investigación, de alianzas
y convenios con externos.
1 a 3 meses Acciones inmediatas
3 a 6 meses Acciones en el corto plazo
6 a 12 meses Acciones en el mediano plazo
Más de 12 meses Acciones en el largo plazo
Fuente. Realizado por los autores, septiembre 2017
7.1 Estilo de liderazgo. Fomentar el liderazgo participativo-inspirador fue la estrategia
propuesta. Se reconoce como un elemento determinante, el estilo de liderazgo, que exige un
líder de acuerdo con las características de una cultura de tipo adhocrático y con la misionalidad
de un Instituto de investigación y provisión de servicios con valor como lo es el IDCBIS. Las
características de este líder deben ser de tipo innovador, emprendedor y visionario. Una
fortaleza encontrada, fue que el gestor y director de este Instituto, reúne estas características,
hecho identificado en la presente consultoría.
Para su desarrollo se planteó y continúan en ejecución las siguientes acciones:
● Identificar gestores líderes. Conformación de un equipo de dirección y gestión con
profesionales que cumplieran el perfil de líderes y gestores de cada una de las áreas o grupos
misionales y de apoyo. De esta manera, se conformó un equipo de dirección y gestión
denominado: Comité Estratégico, a través del cual el Director del Instituto pudiera transmitir
66
su visión, su estilo de liderazgo participativo, emprendedor y altamente resolutivo, así como
las estrategias y recomendaciones de la consultoría. Este comité estratégico fue definido
como el lugar para el análisis de la gestión, monitoreo y desempeño del Instituto, así como el
sitio y la oportunidad donde se llevarían por parte de los gestores líderes, las propuestas y
retroalimentación de cada uno de los grupos gestores de las áreas funcionales. Se propuso
que los miembros del Comité Estratégico se capacitaran en talleres especiales de liderazgo y
“coaching” organizacional y de liderazgo evolutivo, con expertos en la materia. Un énfasis
importante estuvo centrado en la interiorización de los conceptos de innovación,
productividad, competitividad, desempeño excelente, autosostenibilidad y satisfacción de los
usuarios y clientes. La Dirección del IDCBIS, dentro del marco de esta consultoría
estableció seis ámbitos fundamentales a tener en cuenta en el quehacer del Instituto: el
técnico-científico, la calidad, lo ético, el enfoque social, la autosostenibilidad y el respeto
por el medio ambiente.
● Crear comités de gestión y seguimiento. Además, del Comité Estratégico, se propuso
conformar los comités financieros, de compras, de gestión de la investigación y los comités
técnicos operativos de las áreas misionales, con la participación de los gestores líderes y los
profesionales de las áreas correspondientes. Se definieron sus integrantes, los objetivos y su
reglamentación. El Director lidera y participa en la mayoría de los comités. Este mecanismo
legitima el estilo liderazgo y dirección participativa, establece un mayor y detallado
mecanismo de control organizacional de todo lo que acontece en las áreas y favorece una
comunicación directa y permanente entre la Dirección y los líderes gestores.
● Fortalecer la comunicación interna. Se consideró fundamental establecer formas
efectivas y rápidas de comunicación interna, para lo cual en primera instancia se crearon
chats por cada una de las áreas misionales, incluyendo un chat de la Junta Directiva del
Instituto, así como los chats de los comités: estratégico, banco de tejidos, banco de sangre,
cordón umbilical, administrativo y apoyo logístico. Como parte del desarrollo de la imagen
corporativa, se consideró fundamental y estratégico, la utilización de la multimedia con la
creación del Twitter, Instagram, Facebook, intranet y la web del Instituto, al cual acceden la
67
mayoría de personas vinculadas a él. Este medio favorece de manera significativa la
comunicación efectiva y la difusión de los logros y avances que empieza a tener el Instituto
en sus áreas misionales. Esta consultoría ha podido observar que la difusión de estos logros,
premios, alianzas y convenios internacionales, publicaciones científicas, participación en
eventos académicos y diversos reconocimientos, elevan de manera significativa la
autoestima de la organización, refuerzan el compromiso institucional y el sentimiento de
orgullo, aspectos claves para fortalecer el desarrollo de una cultura para la innovación.
● Construir y fortalecer el Plan Estratégico en Investigación del IDCBIS para los
próximos cinco años. Dada la naturaleza del Instituto, de ser un centro de investigación, se
ha propuesto realizar un gran encuentro de grupos seleccionados de investigación biomédica
de las universidades miembro del IDCBIS y otros centros académicos, así como de institutos
similares y centros hospitalarios públicos y privados. El objetivo es presentar las líneas de
investigación de cada grupo y centro, establecer las capacidades y recursos existentes en
investigación e identificar oportunidades de cooperación, establecer alianzas y redes, y hacer
sinergias que permitan optimizar las capacidades y recursos del conjunto. Dicho evento está
previsto realizarlo en el mes de septiembre de 2018, ver planeación del taller Anexo 17.
Como parte de estas acciones, se propuso desarrollar y avanzar en la suscripción de
convenios de cooperación científica en el foco de investigación del Instituto, con varias
instituciones nacionales e internacionales, así como participar en nuevas convocatorias de
investigación en conjunto con otras instituciones y afianzar la búsqueda de recursos
financieros.
7.2. Estructura organizacional. Dada la naturaleza del Instituto y la necesidad de
fortalecer una cultura para la innovación, se propuso modificar la estructura organizacional,
hacia una más plana, flexible, participativa, altamente resolutiva, autocontrolada y autorregulada,
ver Figura 12. Las acciones propuestas y en ejecución fueron:
68
● Realizar consultas internas y reuniones con los gestores líderes. Se realizaron sesiones
de trabajo para presentar propuestas acerca de la forma como se debe organizar el Instituto y
articular los grupos de apoyo y misionales.
● Construir de manera colectiva y participativa la creación del lema institucional
escogido. Lema construido: "Pasión por la vida y por la ciencia".
● Diseñar oficinas abiertas, confortables, con espacios para reuniones y bienestar. Se
propone que los lugares de trabajo resignifiquen el sentido positivo, gratificante y de
felicidad para el desarrollo profesional y personal.
● Promover interacciones entre todos los grupos funcionales de gestión administrativa, de
servicios y de investigación, con el fin de reconocer y valorar el trabajo de todos los grupos.
Creación flexible y a necesidad de equipos co-creativos. Propiciar de manera permanente un
ambiente de respeto, amigable y de tolerancia.
● Eliminar posiciones y palabras que denotan relaciones de jerarquía. Se destaca la
supresión de palabras que implican autoridad o sumisión como subdirectores, jefes o
supervisores; se realizaron correcciones en el uso de estas palabras por parte de la Dirección
y de todos los colaboradores.
69
Figura 12. Estructura organizacional del IDCBIS actualizada a febrero de 2018
Fuente: Tomado de los documentos de la plataforma estratégica del IDCBIS, octubre de 2017
7.3. Imagen para la innovación. En el componente imagen para la innovación, la
principal estrategia fue crear y fortalecer la imagen corporativa, bajo la responsabilidad de la
Dirección del Instituto y del Grupo de Mercadeo, Comunicaciones y Relaciones Institucionales.
Ver el apartado responsable en Anexo 16, con las siguientes acciones:
70
● Generar una identidad e imagen corporativa.
● Comunicar y difundir logros de cada grupo al interior del Instituto.
● Realizar comunicación externa con la difusión de los logros de cada grupo.
● Dinamizar los procesos de comunicación interna y externa con nuevos canales.
● Se propone posicionar el Instituto como centro de excelencia en investigación biomédica,
centro de referencia internacional en banco de sangre, banco de tejidos y centro
colaborador de la Organización Mundial de la Salud.
Otras acciones propuestas y realizadas fueron:
● Desarrollo de un plan de mercadeo digital publicitario y despliegue de la estrategia de
plan de medios, para visualizar la identidad corporativa al exterior del Instituto. Agresiva
participación en medios digitales y redes sociales.
● Posicionamiento de la marca IDCBIS al interior y exterior como significado de calidad,
servicio, excelencia, confianza, credibilidad técnica y científica. Este posicionamiento
refuerza los sentimientos de orgullo, compromiso, autoestima y pertenencia institucional
entre todos los colaboradores.
● Suscitar inclinación hacia el cambio, con base en una mentalidad abierta y flexibilidad
basada en los resultados de la gestión de I+D+i.
● Crear campañas de información sobre las ventajas competitivas de la economía del
conocimiento, la investigación y la innovación al interior del Instituto.
● Crear campañas informativas con amplio despliegue en donde seden a conocer los
constantes resultados propios de la I+D+i en cada grupo.
71
El Director, los gestores y los consultores empiezan a percibir por parte de los empleados
un nuevo clima de confianza, empoderamiento y compromiso institucional. De otra parte, ha
sido muy notoria la visualización y socialización por las redes de los continuos logros,
reconocimientos y premios alcanzados especialmente por las publicaciones y participación de los
investigadores del Instituto, en múltiples eventos nacionales e internacionales; acciones que se
deben continuar reforzando de manera pedagógica y permanente, a través de actividades de
“endomarketing”.
7.4. Orientación estratégica. Para el desarrollo de este componente, se consideró
fundamental crear un grupo gestor denominado: “Innovación y Desarrollo Organizacional”,
sobre el cual se debe fundamentar y garantizar la implementación de las estrategias de
intervención organizacional para la innovación, resultado de la presente consultoría, así como los
desarrollos propios que surjan en la entidad. Algunas de las acciones propuestas fueron:
● Se propuso seleccionar una profesional con formación y amplia experiencia en
“coaching” organizacional, innovación y manejo de personal.
● Elaborar el plan de trabajo, propósitos y responsabilidades de este grupo.
● Diseñar, organizar y realizar talleres de gestión del cambio para todo el personal del
Instituto, ver Apéndice B.
● Instaurar procesos de convocatoria interna para la selección a nuevos cargos y
posiciones. Se prioriza realizarlo con el personal interno, para motivarlo y promocionarlo.
● Diseñar y ejecutar el cronograma de divulgación de las políticas institucionales.
● Establecer con criterios objetivos, los requisitos de selección del personal.
● Establecer la inducción de los colaboradores con el plan de divulgación de las políticas
institucionales.
72
● Diseñar los planes de formación, de acuerdo con las necesidades de cada grupo.
● Favorecer el desarrollo de equipos altamente efectivos.
● Redefinir las competencias blandas y técnicas para el personal directivo, administrativo
y operativo.
● Diseñar las estrategias, procedimientos y actividades del área de Hemodonación del
Banco de Sangre.
● Desarrollo de proyectos estratégicos
● Planeación del negocio, análisis competitivo, vigilancia tecnológica y prospectiva.
Algunos logros obtenidos en este componente fueron: el cambio en el nombre del área de
Talento humano por área de Innovación y Desarrollo Organizacional; asumir otras
responsabilidades relacionadas con: Innovación, seguridad y salud en el trabajo; selección,
contratación y nómina; formación y desarrollo, y bienestar institucional, las cuales no existían en
la anterior estructura organizacional.
La conformación de esta área siguió la teoría del desarrollo organizacional, la cual propone
el análisis de las relaciones de interdependencia de cuatro variables básicas: el medio ambiente,
la organización, el grupo social y el individuo para, a través de estas, diagnosticar la situación e
intervenir, bien sea la estructura o el comportamiento, procurando el alcance de los objetivos
organizacionales e individuales de forma armónica. Esta teoría reconoce el dinamismo del
ambiente que rodea a las organizaciones, y por tanto tiene como eje central la adaptabilidad
como fuente de supervivencia (Hernández, Castaño, & Giraldo, 2009). Se pretende movilizar el
talento humano en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas, acción que
debe continuar y propiciar talleres específicos para fomentar la creatividad.
73
Con relación a las actividades de gestión del cambio, el Instituto contrató una profesional
experta que conjuntamente con la psicóloga de la entidad, diseñaron, organizaron y ejecutaron
varios talleres con participación de cerca del 90% de los vinculados. Se hizo énfasis en la misión,
visión, objetivos y valores propuestos. Además, se realizó un análisis FODA y se motivó a los
asistentes a participar con ideas para corregir las debilidades, afrontar las amenazas y sacar
provecho de las fortalezas y oportunidades que tiene el Instituto.
Se propuso adicionalmente, redefinir las competencias blandas y técnicas para los gestores
líderes, personal administrativo y operativo, con el fin de alinearlas a la cultura institucional para
la innovación, que se desea alcanzar. Estas competencias, se aplicarían para el ingreso, proceso
de selección y la evaluación en el desempeño (trabajo en equipo, orientación al aprendizaje,
comunicación asertiva, orientación a resultados y adaptación al cambio). Es preciso señalar, que
las habilidades blandas son aquellas características que son propias de las personas y que muchas
veces no son medibles, son lo que describe a un empleado en su forma de trabajar y actuar, y lo
identifican como único. Esta es una acción propuesta a largo plazo, porque pretende buscar
personas que se adapten a la cultura de la organización y sus dinámicas, modificar conductas y
adquirir nuevas habilidades, aspectos que fortalecen la estructura del capital humano.
Otras acciones propuestas por esta consultoría, conjuntamente con los gestores líderes y
personal responsable, son: el rediseño de actividades en el banco de sangre, para el
fortalecimiento de los apoyos logísticos a las colectas, la realización de estudios de tipo
cualitativo acerca de los motivos por los que no donan las personas, y análisis de dificultades en
el proceso de la promoción de la donación de sangre.
74
7.5. Plan de desarrollo de personal. Este es otro componente estratégico en el propósito
de la intervención organizacional, para el fortalecimiento de una cultura para la innovación.
Estas acciones buscan crear motivaciones, estímulos y plan de bienestar para el personal; se
propusieron y continúan en implementación las siguientes acciones:
● Diseñar el plan de bienestar y estímulos para el personal del Instituto.
● Diseñar y realizar talleres de formación orientados a fortalecer el concepto de
innovación y su aplicación.
● Sensibilizar y favorecer los cambios de métodos y estilos por medio del
autoconocimiento, mediante talleres dirigidos de “Biocoaching” organizacional a los
gestores líderes de cada área.
● Disponer de un sistema de gestión para la innovación, que gire en torno a la creatividad
como uno de los ejes clave, que permita la interacción de todos los grupos y miembros
para favorecer que de cualquiera de ellos se generen ideas.
● Diseñar, planear, organizar y realizar el encuentro para elaborar el Plan Estratégico de
Investigación del Instituto, aspecto muy relevante para los profesionales e investigadores.
● Participar de manera permanente en talleres, cursos, simposios, congresos orientados
especialmente a la investigación y la innovación.
● Se propuso desarrollar y fortalecer capacidades de investigación e innovación. En este
contexto se organizó y desarrolló un Curso de Herramientas Estadísticas para la
investigación. También se desarrolla un Curso de Filosofía, Historia y Epistemología de
la Ciencia.
● Se propuso participación en el taller “Lean Strategy innovation”.
75
● Apoyo a los investigadores para presentar sus trabajos en congresos internacionales. La
producción científica ha sido visiblemente notoria con 10 trabajos de investigación
durante los últimos 8 meses. Se creó un sistema para la asignación de recursos y
presupuesto rotativo para los investigadores, que cubra sus gastos para la asistencia a
foros, simposios y congresos.
● Actividad de integración anual y reconocimientos para los colaboradores el fin de año.
● Cumplimiento estricto de la consigna: “Lo pactado con los colaboradores se cumple,
pago oportuno y oportunidades para desarrollar sus ideas, si están alineadas con las líneas
de investigación del Instituto” (comunicación personal con el Director, noviembre 2017).
7.6. Redes de colaboración. En este componente, la principal estrategia fue consolidar
convenios con entidades, centros académicos y grupos de investigación para propiciar redes
colaborativas con instituciones internacionales y nacionales, con el objetivo de fortalecer las
capacidades en investigación en el Instituto y propiciar transferencia de tecnología y
conocimiento.
La suma de confianza, valores y normas de las organizaciones, representan un factor clave
en la circulación de la información y en compartir el conocimiento al interior y en las actividades
de colaboración con otras organizaciones (OECD & Eurostat, 2005).
Se propuso estimular modelos de alianzas y convenios especiales de cooperación científica
con apoyo de todos los actores internos y externos que se relacionan con la investigación básica,
clínica, aplicada y traslacional.
76
7.7. Gestión del conocimiento. En el componente de gestión del conocimiento, la estrategia
propuesta es diseñar, aprobar e implementar un modelo de gestión del conocimiento, que
consiste en: identificar capacidades, aptitudes, destrezas, conocimiento tácito al interior de los
grupos de trabajo, elaborar planes de inducción, formación, capacitación y movilización del
conocimiento al interior de la organización para su apropiación y transferencia. Como parte de
este modelo, se deben realizar acciones para: ordenar, organizar, centralizar, sistematizar,
almacenar y controlar uso y destino, tanto de forma física como digital de todos los datos,
información, documentos relativos a procesos, procedimientos, estándares, protocolos,
resultados, manuales, publicaciones científicas, presentación de trabajos y de proyectos
desarrollados durante los años de operación del Hemocentro Distrital como del IDCBIS. Esta
extensa información conservada tanto de manera física como digital, se constituye en un
patrimonio intangible y activo de gran valor para el Instituto, por lo cual se propusieron las
siguientes acciones a realizar en el mediano y largo plazo:
● Establecer los lineamientos generales para diseñar y aprobar el modelo de gestión del
conocimiento del Instituto, ver figura 13.
● Difundir e implementar el modelo de gestión del conocimiento aprobado.
● Evaluar los resultados del modelo de gestión del conocimiento aprobado.
● Explotar el Centro de excelencia en Investigación, innovación, desarrollo y capacitación,
para apoyar programas de posgrado con líneas de investigación en terapia celular y
medicina regenerativa.
● Relación con los donantes a través de jornadas de sensibilización y educación para
desmitificar los mitos, clarificar los efectos, promover los beneficios de donar y explicar
el destino final de cada donación, lo cual se realizó de manera creativa con la
77
implementación de un plan estratégico de comunicaciones, que se fundamenta en un
modelo de apropiación social de la ciencia.
Se recomendó desarrollar de manera prioritaria un Plan de gestión de la propiedad intelectual del
Instituto.
Figura 13. Modelo de gestión del conocimiento para el IDCBIS
Fuente. Elaborado por los autores, marzo de 2018
78
8. Conclusiones y recomendaciones
A partir del aporte de diferentes autores, en la definición de estrategias para la creación de
una cultura de innovación para el Instituto, se consideró el hecho que:
Las organizaciones, como los seres humanos, son entidades con vida y dinámica propia,
que enmarcan su existencia en la interrelación con sus integrantes y otras instituciones similares
o distintas. Interactúan en un entorno que cambia de manera permanente y cada una tiene su
propio ADN, que le da una identidad propia, única y singular. Son generadoras de cultura,
atributo que distingue a la especie humana de las demás especies.
Los seres humanos, así como las organizaciones, tienen la capacidad de aprender o
desaprender, de cambiar, de resistir o sucumbir a los cambios o presiones del entorno. Las
organizaciones tienen inteligencia, que se podría llamar inteligencia organizacional, que les
permite potenciar el aprendizaje organizacional, clave para construir capacidades y ventajas
competitivas (Robledo, 2016).
Conocer el tipo de cultura organizacional es fundamental como punto de partida, para
reafirmarla o transformarla, hacia los requerimientos y propósitos que los directivos le fijen a la
organización en función de hacerla más productiva, competitiva, creativa, innovadora o
investigadora. Si bien, los cambios culturales tanto en los individuos como en la sociedad y en
las organizaciones toman tiempo, es posible con base en el diagnóstico de la organización y los
79
objetivos que se proponen, establecer estrategias de transformación organizacional para crear y
fortalecer un tipo especial de cultura orientada por ejemplo a la innovación, la investigación y la
productividad. Por lo expresado, se justificó el desarrollo de la presente consultoría.
El IDCBIS es una institución de reciente creación, que actúa en uno de los sectores de
mayor expectativa científica en el mundo, como es el campo de la investigación y aplicación de
células madre, terapias avanzadas y medicina regenerativa. Es único en su actividad científica,
no solo en Colombia, sino en Latinoamérica, que tiene la capacidad y fortaleza competitiva de
reunir en un solo espacio físico, varias áreas de operación como son el banco de sangre, banco de
tejidos, banco de sangre cordón umbilical, registro de donantes de células madre y unidad de
terapias avanzadas, que en conjunto tienen la oportunidad de interactuar entre sí y aprovechar los
productos biológicos obtenidos en su quehacer (sangre, tejidos y células), adecuada
infraestructura, moderna tecnología, conocimiento acumulado, recursos financieros obtenidos
para apalancar la investigación por los próximos cinco años y un excelente talento humano y
científico, que le permiten generar nuevas oportunidades de investigación y de innovación
científica.
Los valiosos recursos y capacidades encontrados, por sí solos, no generan valor,
autosostenibilidad, ni riqueza para la sociedad, si la organización, no está internamente
armonizada y alineada hacia el cumplimiento de sus desafiantes objetivos corporativos y su plan
de desarrollo institucional. La base de esa armonización y alineación institucional, está
determinada por la cultura predominante, su clima y ambiente organizacional. La presente
consultoría, a través de la observación e información obtenida, encontró en el IDCBIS un clima
80
organizacional frágil, mínima interrelación y comunicación entre sus áreas y colaboradores, poco
reconocimiento mutuo de sus capacidades y recursos, baja valoración institucional, confusa
imagen e identidad corporativa y necesidad de descubrir y armonizar nuevos liderazgos. Aunque
no se identificó un tipo de cultura organizacional marcadamente dominante, de acuerdo con la
tipología de Cameron y Quinn, se destaca que, los tipos de cultura de mercado, adhocrática y de
clan, están distribuidas en los diversos grupos del Instituto. A pesar de hallarse en un menor
porcentaje, la percepción del tipo de cultura jerárquica, es importante no desestimar este
resultado, y de otra manera continuar con las acciones propuestas en el Plan de Acción, para
cambiar las características asociadas a esta cultura, las cuales no propician una cultura orientada
a la innovación. Se deben seguir fortaleciendo las características y factores de las culturas de
tipo adhocrático y clan, presentes débilmente en algunos grupos del IDCBIS, por lo cual, se
proponen y distribuyen actividades en el Plan de Acción, para el mediano y largo plazo, las
cuales favorecen una cultura orientada a la innovación.
Un aspecto relevante, lo constituye el hecho de tener mayoritariamente un grupo de
colaboradores muy jóvenes y un significativo porcentaje con alto nivel de estudios, talento
humano dispuesto al cambio, con menos resistencias, que unido al estilo de liderazgo sugerido,
de tipo participativo-inspirador y al compromiso de la alta dirección, favorecen la
implementación y continuidad de las acciones de transformación organizacional.
El Plan de Acción propuesto, fue concertado con los directivos, líderes gestores, personal y
los comités creados, para ejecutar acciones de manera inmediata, en el corto, mediano y largo
plazo.
81
Los principales aprendizajes logrados a partir de la intervención fueron:
A partir de las estrategias de intervención propuestas, que fueron ejecutadas de manera
inmediata, en el corto y mediano plazo, estas últimas, aún en ejecución, tales como: fomentar un
liderazgo participativo e inspirador; realizar cambios en la estructura organizacional; crear y
fortalecer la imagen corporativa; estructurar el área de innovación y desarrollo organizacional;
crear motivaciones, estímulos y plan de bienestar para el personal; y consolidar convenios con
organizaciones afines. Los resultados observados durante los diez meses de implementación de
varias actividades y acciones, permiten evidenciar lo siguiente: aumento en la frecuencia de las
sesiones de trabajo participativo en las distintas áreas del Instituto, creación de nuevos canales de
comunicación internos y externos (página web, chat, mensaje de intranet, Instagram, Facebook,
Twitter y canal de Youtube), aumento en el número de mensajes inspiradores a través de los chat
creados por cada grupo, mensajes públicos de reconocimiento a los logros de cada área, número
de convenios y/o alianzas estratégicas en investigación concretados, elaboración colectiva e
implementación de nueva estructura organizacional, número de asistentes a la divulgación de las
políticas institucionales, se percibe satisfacción de los empleados y contratistas con el nuevo
lema institucional: "pasión por la vida y por la ciencia", creación de un nuevo diseño de oficinas
abiertas y percepción de satisfacción de su uso, incremento de la participación del IDCBIS en
eventos académicos nacionales e internacionales con productos resultado de las investigaciones
desarrolladas, aumento en el número de publicaciones en redes sociales sobre el IDCBIS, inicio
de cinco publicaciones científicas en revistas indexadas, visibilización de la estrategia del
posicionamiento de la marca IDCBIS, movilización de investigadores a eventos internacionales
para presentar sus trabajos de investigación.
82
Para el desarrollo de la consultoría, se relacionó toda la información, contenido
académico, criterios y conceptos adquiridos, en el desarrollo del programa curricular de la
Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Antioquia, que
fueron determinantes para entender y abordar el reto planteado: proponer una metodología de
trabajo, basada en una revisión sistemática y conceptualización teórica; realizar un diagnóstico
objetivo y proponer un plan de acción pertinente de aplicación práctica, para aportar a la
transformación organizacional y creación de una cultura para la innovación en un instituto de
investigación en ciencias biomédicas y provisión de productos biológicos humanos para la
población. El desarrollo de la consultoría, también permitió evidenciar que la mencionada
Maestría, aporta no sólo de elementos conceptuales y teóricos, amplios y suficientes a sus
estudiantes, además de herramientas prácticas que les permiten realizar actividades de asesoría o
consultoría, más allá de las capacidades adquiridas para gestionar, dirigir y liderar diversos
aspectos relacionadas con la ciencia, tecnología e innovación.
Los principales desafíos y retos para continuar la intervención de la cultura en el Instituto
son:
La intervención organizacional propuesta, buscó sentar las bases para crear una cultura de
la innovación en el Instituto IDCBIS, a través de un proyecto ambicioso, que propicia un modelo
institucional de investigación, de alta relevancia en el sector salud a nivel local, nacional e
internacional
El mayor desafío estuvo en la elaboración del Plan de Acción, que significó tomar en
cuenta el diagnóstico y confrontarlo con el marco conceptual elaborado, las referenciaciones y
consultas realizadas, para proponer en algunos casos de manera muy intuitiva y en co-
83
construcción con la dirección, los gestores líderes y personal de la organización, las propuestas
que se consideraron más convenientes para su implementación en el inmediato, corto, mediano y
largo plazo.
Para el Instituto, el principal reto lo constituye en avanzar en la implementación coherente
y sistemática del Plan de acción propuesto, sin perder de vista que, quienes promueven las
transformaciones y aportan a la generación de valor y de riqueza en las organizaciones, son las
personas y por lo tanto, son ellas, en su calidad de directivos, gestores, líderes, empleados,
contratistas o colaboradores, quienes deben ser el centro de todas las acciones que busquen una
transformación organizacional y cultural. Por supuesto se debe complementar con los aspectos
que dignifiquen el trabajo y en un ambiente físico de confort, agradable, proveyendo los equipos,
insumos y materiales necesarios enmarcados en una política de talento humano de
reconocimiento y motivación. La organización debe ser un espacio para el desarrollo profesional
y personal de los colaboradores y, por tanto, deben ser espacios de bienestar y felicidad.
Po último, se logró un trabajo de activación de los colaboradores a partir de la
resignificación del Instituto como generador de conocimiento, y a partir de esta intervención, se
recomienda avanzar en la estrategia relacionada con la implementación del modelo de gestión
del conocimiento y el tema de la propiedad intelectual y en la definición de estrategias adecuadas
de beneficios, que retornen en reconocimientos para los investigadores y en el posicionamiento
para el Instituto y atracción de nuevos recursos para activar nuevos proyectos de investigación.
84
Las dos principales limitaciones en el desarrollo de la consultoría, para elaborar el presente
informe, fueron el reducido tiempo para la implementación completa del Plan de Acción
elaborado y el reducido tiempo para la medición de las acciones realizadas, así como los tiempos
para concertar las actividades grupales y de referenciación.
Los consultores son conscientes de que los cambios y transformaciones culturales son de
largo plazo y en razón de su vinculación con el Instituto, tendrán la oportunidad de continuar con
la implementación completa del Plan de Acción elaborado, así como realizar el seguimiento y las
mediciones correspondientes, en aras de evaluar su impacto.
85
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92
Anexo 1
Los valores competitivos del liderazgo, la efectividad y la teoría organizacional y los valores
competitivos en la gestión del talento humano
Fuente. Tomada y traducida por los autores del libro “Diagnosing and changing organizational culture”
(Cameron & Quinn, 2006 p. 52)
93
Anexo 2
Matriz de atributos a evaluar en la encuesta de innovación y desarrollo
organizacional
Atributo a evaluar
IDCBIS Definición Definición operacional Escala de medición, ver nota
Confianza Esperanza firme que una persona tiene
en que algo suceda, sea o funcione de
una forma determinada, o en que otra
persona actúe como ella desea.
Esperar lo mejor por parte de mis
compañeros y saber que van a actuar
adecuadamente. Para este aspecto se
realizaron preguntas relacionadas con:
Información, coordinación,
empoderamiento, visión, políticas,
anticorrupción, honestidad,
transparencia, respeto y servicio.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Crecimiento Actividades y oportunidades que me
permitan desarrollo a nivel profesional
y como persona.
Para este aspecto se realizaron
preguntas relacionadas con:
reconocimiento, participación, balance,
formación y crecimiento.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Colaboración Trabajo hecho otras personas Comunicación, coordinación y trabajo
en equipo para lograr resultados
óptimos. Para este aspecto se realizaron
preguntas relacionadas con:
Comunicación, escucha, entendimiento,
equidad, trato justo y conductas.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Cooperación Trabajo en común llevado a cabo por
parte de un grupo de personas o
entidades mayores hacia un objetivo
compartido, generalmente usando
métodos también comunes, en lugar de
trabajar de forma separada en
competición.
Trabajo concertado y respaldo de los
líderes. Para este aspecto se realizaron
preguntas relacionadas con: liderazgo
con respeto, liderazgo con escucha,
liderazgo con comunicación, liderazgo
con retroalimentación, apoyo,
determinación, inspiración, libertad de
expresión, flexibilidad y cooperación.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Camaradería Vínculo amistoso o de respeto que
forjan las personas con intereses o
afectos en común.
Relaciones humanas amistosas y de
confianza. Para este aspecto se
realizaron preguntas relacionadas con:
ayuda, infraestructura y hospitalidad.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Conocimiento Verdad justificada y está dado por la
interpretación que las personas efectúan
con la información disponible,
interpretación condicionada por el
contexto en el que se desenvuelven y la
experiencia que poseen.
Gestión de la capacidad intelectual para
obtener resultados positivos. Para este
aspecto se realizaron preguntas
relacionadas con: gestión de
soluciones, gestión de información,
toma de decisiones, gestión de
conocimiento, tecnología e insumos.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Innovación Introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto
(bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo método de comercialización o de
un nuevo método organizativo, en las
prácticas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores.
Capacidad de crear y llevar a cabo
proyectos diferenciales y de alto valor.
Para este aspecto se realizaron
preguntas relacionadas con: programa
de innovación, innovación recurrente,
inspiración, iniciativa, recursos de
innovación y creatividad.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
94
Atributo a evaluar
IDCBIS Definición Definición operacional Escala de medición, ver nota
Felicidad Emoción que se produce en cuando se
cree haber alcanzado una meta deseada.
La felicidad suele ir aparejada a una
condición interna o subjetiva de
satisfacción y alegría.
Estado del ánimo que supone una
satisfacción, sentirse a gusto y
contento(a). Para este aspecto se
realizaron preguntas relacionadas con:
lúdica, curiosidad, experimentación,
tolerancia al fracaso, logros, calidez y
amor.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Responsabilidad Virtud de tomar una serie de decisiones
de manera consciente, de asumir las
consecuencias que tengan las citadas
decisiones y de responder de las
mismas ante quien corresponda en cada
momento.
Desarrollo de acciones conscientes que
beneficien nuestro entorno. Para este
aspecto se realizaron preguntas
relacionadas ambiente y uso de
recursos.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Orgullo Sentimiento de satisfacción hacia algo
propio o cercano que se considera
meritorio.
Sentido de pertenencia y satisfacción
por el trabajo. Para este aspecto se
realizaron preguntas relacionadas con:
pertenencia y labor social.
Ordinal politómica:
1 totalmente en desacuerdo
2 en desacuerdo
3 parcialmente de acuerdo
4 de acuerdo
5 totalmente de acuerdo
Fuente. Elaboración realizada por los autores a partir del Informe de resultados de la Encuesta de” Innovación y Desarrollo
organizacional” presentado por (Henao & Velásquez, 2017). Nota. Ordinal politómica hace referencia a una variable de tipo cualitativa que tiene
más de dos opciones de valoración.
95
Anexo 3
Diagnóstico para establecer el tipo de cultura organizacional en el Instituto Distrital de
Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud-IDCBIS
96
Anexo 3
Continuación Diagnóstico para establecer el tipo de cultura organizacional en el Instituto
Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud-IDCBIS
97
Anexo 4
Variables del tipo de cultura organizacional
Fuente. Elaboración propia a partir del modelo de Cameron y Quinn (2006)
98
Anexo 4
Continuación, Variables del tipo de cultura organizacional
Anexo 4
Fuente. Elaboración propia a partir del modelo de Cameron y Quinn (2006)
99
Anexo 5
Ficha para los grupos focales
FACTORES QUE
PROMUEVEN UNA CULTURA
DE INNOVACIÓN
DEFINICIÓN PREGUNTAS
INNOVACIÓN
Consiste en la introducción de un
nuevo, o significativamente
mejorado, producto (bien o servicio), proceso, nuevo método de
comercialización o nuevo método
organizativo, en las prácticas internas
de la empresa, la organización del
lugar de trabajo o las relaciones
exteriores.
Determinar si el concepto de innovación es
bien comprendido en los empleados y
contratistas del IDCBIS.
¿Qué entiendes por innovación en el
IDCBIS?
¿Consideras que tu área de trabajo es
innovadora?
El IDCBIS cuenta con inversiones y/o
recursos suficientes para la innovación.
CREATIVIDAD
Proceso de generación de ideas valiosas nuevas y útiles para
productos, servicios, procesos y
procedimientos por parte de
individuos o grupos en un contexto
organizacional específico.
Naturaleza de los procesos de
pensamiento y la actividad intelectual
utilizada para generar nuevos
conocimientos o soluciones a los
problemas.
Se permite la interacción de todos los empleados y contratistas en el IDCBIS para
favorecer que de cualquiera de ellos surjan
ideas.
¿El entorno de trabajo actual es propicio
para el desarrollo de tu creatividad y la de tu
equipo de trabajo?
¿En el IDCBIS se estimula la integración de
diferentes formas de pensamiento?
¿Crees ser muy creativo en tu trabajo en el
IDCBIS?
¿En el IDCBIS se promueve el desarrollo de
habilidades en creatividad?
¿En el IDCBIS se cuenta con un buen
mecanismo para fomentar
y desarrollar ideas creativas?
¿Qué técnicas utiliza para promover la
creatividad entre sus equipos de trabajo?
¿Qué técnicas utiliza para promover la creatividad entre sus equipos de trabajo?
ESPÍRITU
EMPRENDEDOR
Supone querer desarrollar
capacidades de cambio, ideas nuevas
o modificar las existentes,
experimentar con las ideas propias y
reaccionar con mayor apertura y
flexibilidad ante los retos presentes y futuros.
¿En las áreas del IDCBIS se valora y se
fomenta la aportación de nuevas ideas para
el trabajo?
¿Te arriesgas a buscar nuevas formas de
hacer las cosas y trabajar para desarrollar
nuevas capacidades de innovación en el
IDCBIS?
Los gestores se muestran abiertos a las
iniciativas y proyectos nuevos.
¿En el IDCBIS existe apertura al cambio y
se responde activamente a este?
CONFIANZA
Esperanza firme que una persona
tiene en que algo suceda, sea o
funcione de una forma determinada,
o en que otra persona actúe como ella
desea.
¿Te sientes lo suficientemente seguro como
para participar en la toma de decisiones y
expresar tus ideas abiertamente?
¿Existe un ambiente de confianza donde las
ideas son comunicadas sin restricciones?
100
FACTORES QUE
PROMUEVEN UNA CULTURA
DE INNOVACIÓN
DEFINICIÓN PREGUNTAS
Confío en que la información y el trabajo de
mis compañeros es de calidad, oportuno y
adecuado.
Se delega y dota de capacidad de decisión a
los empleados y contratistas con el fin de
crear una relación de confianza entre
directivos y empleados
LIBERTAD-
AUTONOMÍA
Libertad definida como la capacidad
de decidir qué trabajo hacer o cómo
hacerlo, sensación de control sobre el
trabajo de uno.
Autonomía definida como actuar sin
necesidad de supervisión inmediata y
continua, elegir, tomar la iniciativa y
las decisiones en el momento
requerido.
Los empleados y contratistas sienten que
tienen autonomía para intentar resolver
problemas cotidianos por caminos diferentes
Se posee autonomía por parte de los
departamentos y las áreas, para manejar sus
propias circunstancias, aunque conserven
cierto grado de vigilancia y compatibilidad
con el todo.
¿En el IDCBIS se promueve la toma de
decisiones rápida?
Se les permite tomar decisiones activamente
para resolver situaciones en el IDCBIS.
¿Percibes tener autonomía para tomar
decisiones relacionadas con tu trabajo?
ASUNCIÓN DE RIESGO
Predisposición a actuar
decididamente en situaciones de
dificultad.
En el IDCBIS se mantienen altos niveles de
tolerancia para asumir riesgos.
Los fracasos hacen parte de los procesos de
aprendizaje que sirven para mejorar
En el IDCBIS se facilita tomar medidas o
implantar procedimientos nuevos
En el IDCBIS se apoyan emprendimientos e
ideas aun sabiendo que presentan alto grado
de incertidumbre
TRABAJO EN EQUIPO
Grupo de empleados y contratistas
diversamente habilidosos que se
comunican apropiadamente, están
abiertos a nuevas ideas, desafían
constructivamente el trabajo de los
demás, confían y se ayudan unos a
otros, y se sienten comprometidos
con el trabajo que están haciendo.
Los grupos de trabajo del área demuestran
estar capacitados para resolver con eficacia
sus conflictos
En el área se promueve la creación de
equipos de trabajo interdisciplinariamente
constituidos
¿Participas junto con otros miembros de tu
equipo en la asignación de actividades entre todos?
¿Cómo describes las relaciones entre los
empleados y contratistas que trabajan en el
IDCBIS?
¿Qué aspectos de la relación entre ustedes
les gustaría mejorar?
¿Qué situaciones dificultan las relaciones
entre los empleados y contratistas del área
para trabajar en equipo?
¿Cuándo deben hacer un trabajo entre todos,
cómo se organizan usualmente para realizar
este tipo de actividades?
101
FACTORES QUE
PROMUEVEN UNA CULTURA
DE INNOVACIÓN
DEFINICIÓN PREGUNTAS
ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA AL
ENTORNO
Conducir al Instituto hacia la
implementación de las mejores
prácticas referenciadas en el entorno, con el propósito de ser productivos y
competitivos. Existe coherencia entre
la misión, la visión y la propuesta de
valor ofrecida al usuario.
El estilo de dirección utilizado en el IDCBIS
promueve conductas que invitan a la
socialización de mejores prácticas y de colaboración entre los empleados y
contratistas.
¿Su trabajo es coherente con la misión y
visión del IDCBIS?
¿Cuáles son los aspectos del IDCBIS con los
que se sienten más identificados y por qué?
¿Cuáles son los aspectos del IDCBIS con los
que se sienten menos identificados y por
qué?
SEGURIDAD
PARTICIPATIVA
Promueve la participación activa en
interacciones grupales en las que la
atmósfera interpersonal predominante
es una confianza y apoyo no
amenazantes, en estos ambientes
todos los miembros de un grupo de
trabajo se sienten capaces de proponer nuevas ideas y soluciones
de problemas en un clima sin
prejuicios.
Te sientes lo suficientemente seguro como
para participar en la toma de decisiones y
expresar tus ideas abiertamente
Todos los integrantes del equipo de trabajo
aportan sus opiniones cuando la situación lo
amerita
¿Qué tan frecuente se presenta compartir
información en todo el equipo de trabajo?
Se promueve y estimula el compromiso de
los colaboradores
¿Qué estrategias utiliza tu gestor para
promover la participación de los empleados
y contratistas que trabajan en tu área?
APRENDIZAJE
CONTINUO
Proceso a través del cual se adquieren
nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores
como resultado del estudio, la
experiencia, la instrucción y la
observación.
En la organización existe un compromiso
con la innovación
Las ideas innovadoras que presentan los
empleados y contratistas, son puestas en
práctica de manera oportuna
El área fomenta el conocimiento compartido
Los grupos de trabajo del área comparten
entre sí sus experiencias y sus conocimientos
individuales
Se fomenta la compartición del
conocimiento como un valor central del
IDCBIS.
En el IDCBIS se aprende mejorando
constantemente, tomando como base lo que
se ha hecho antes.
El IDCBIS aprende de sus diversos procesos
tomando de ejemplo ideas, procesos o
proyectos, que se hayan ejecutado en otros
institutos, y a partir de esto trata de adaptar y
de adoptar estos conocimientos
El IDCBIS desarrolla estrategias comunes
para la adquisición de competencias en los
trabajadores
COMUNICACIÓN
ASERTIVA
Herramienta de la comunicación que
favorece la comunicación eficaz entre
Las decisiones son comunicadas a los
colaboradores
102
FACTORES QUE
PROMUEVEN UNA CULTURA
DE INNOVACIÓN
DEFINICIÓN PREGUNTAS
interlocutores. Al ponerla en práctica
se fomenta el respeto por uno mismo
y hacia los demás.
La información se difunde a todos los
colaboradores y se analiza debidamente
En el IDCBIS se escuchan las opiniones de
todos, a fin de lograr comunicaciones
efectivas y resolución de los problemas.
¿Cuáles son las estrategias o mecanismos
que utiliza la dirección para comunicarse
con sus empleados y contratistas?
Consideras tener fácil acceso para la
comunicación con tus gestores y directivos.
Los gestores comunican sus expectativas de
manera clara y directa a sus equipos de trabajo
RETROALIMENTACIÓN
Y RECONOCIMIENTO
Retroalimentación se describe como
la información que un empleador o
contratista recibe
sobre la forma como realiza su
trabajo.
Esta información le permite identificar sus fortalezas
y debilidades y tomar acciones para
mantener o mejorar su desempeño.
Reconocimiento es el conjunto de
retribuciones que la organización le
otorga al empleado o contratista en
contraprestación al esfuerzo realizado
en el
trabajo.
¿La dirección del IDCBIS lo elogia por
hacer un buen trabajo?
¿La dirección del IDCBIS claramente
comunica lo que se espera de ti?
Se ofrece reconocimiento a los
colaboradores cuando comparten el
conocimiento y lo incorporan en sus áreas de
trabajo
¿Cómo se entera un empleado o contratista que está haciendo bien o mal su trabajo?
¿Qué tan frecuente es la retroalimentación
cuando se presentan errores en el desarrollo
de tus actividades?
¿Cuáles son los reconocimientos que que el
IDCBIS da a sus empleados y contratistas
por el trabajo que realizan?
¿Cómo se evalúa el desempeño de los
empleados y contratistas en el IDCBIS?
¿Qué actividades de bienestar se realizan en
el IDCBIS?
Fuente. Elaboración propia, adaptada de Anderson & West, 1998; Axtell et al., 2000; Martins &Terblanche, 2003; Jamrog, et al,
2006, Ministerio de la protección social, 2010; Flores, 2015; Dodge, Dwyer et al, 2017
103
Anexo 6
Solicitud de referenciación hacia otras instituciones
104
Anexo 7
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Por medio de la presente le informamos que en el marco del proyecto de grado “Transformación organizacional como estrategia para el fortalecimiento de una cultura de innovación en el Instituto Distrital de Ciencia, Biotecnología e Innovación en Salud de Bogotá-IDCBIS”, para optar el título de Maestría en Gestión de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Antioquia, se ha propuesto dentro del marco metodológico realizar una referenciación de
tipo funcional, que conlleva a la formulación de un cuestionario con preguntas semi estructuradas orientadas al cumplimiento del objetivo general “Proponer e implementar estrategias de transformación organizacional direccionadas al fortalecimiento de la cultura de innovación en el IDCBIS de la ciudad de Bogotá D.C.”, cuyo objetivo específico a desarrollar es “Comprender modelos, estrategias y experiencias de transformación organizacional en Instituciones nacionales e internacionales que privilegien el desarrollo de una cultura de innovación”.
Para el desarrollo de estos objetivos solicitamos su colaboración dirigida a responder las preguntas y suministrar información específica relacionada con su plataforma estratégica, código de gobernanza, prácticas en gestión administrativa del talento humano y características particulares de su cultura
organizacional. Los únicos autorizados para procesar y analizar la información recopilada seremos los estudiantes de IV semestre de la maestría arriba mencionada, BERNARDO CAMACHO RODRIGUEZ y MARTHA
YORLENY LEGUIZAMON GONZALEZ.
La información suministrada por ustedes tendrá un manejo eminentemente académico, por tanto solicitamos su aprobación para incluir en el proyecto el nombre de su organización y la consolidación de la información. Agradecemos su autorización y disponibilidad en aras del cumplimiento de los objetivos propuestos dentro del marco de nuestro proyecto de grado.
Firmado en Bogotá a los __ del mes de ____ del 2018. Autoriza,
_______________________________ MATTELSA-ARIADNA-SIIGO
106
Anexo 9
Organigrama del IDCBIS vigente hasta noviembre de 2017
Fuente: Tomado de los documentos de la plataforma estratégica del IDCBIS, agosto de 2017
107
Anexo 10
Resultados del Diagnóstico de cultura organizacional
108
Anexo 10
Continuación Resultados del Diagnóstico de cultura organizacional
Fuente. Resultados Diagnóstico de cultura de innovación, noviembre de 2017
109
Anexo 11
Sesiones de grupos focales
Fuente. Tomado de Archivo fotográfico IDCBIS
110
Anexo 12
Consentimiento informado
111
Anexo 12
Continuación
112
Anexo 12
Continuación
113
Anexo 13
Informe de referenciación Mattelsa
IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA: MATTELSA
SECTOR AL QUE PERTENECE: Textil, diseño y confección
CIUDAD: Medellín
NOMBRE DEL PROCESO A REFERENCIAR: Cultura organizacional y Gestión del talento humano
FECHA DE LA VISITA: agosto de 2017
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPO DESIGNADO POR EL IDCBIS PARA LA REFERENCIACIÓN
NOMBRE CARGO
Martha Leguizamón Consultora
Bernardo Camacho Consultor
EQUIPO QUE RECIBE LA VISITA EN LA INSTITUCIÓN A REFERENCIAR:
NOMBRE CARGO CORREO O TELÉFONO DE CONTACTO
Catalina Bustamante (diseñadora gráfica) Área de identidad [email protected]
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA
ENFOQUE (Planear)
La productividad y la eficiencia en Colombia es baja, la gente no tiene tiempo para descansar y para hacer lo que le gusta.
RESILIENCIA, capacidad que tiene una persona para adaptarse al cambio. El que piensa pierde, Mattelsa va a mil.
En 2017 solo 3 empresas del sector textil están creciendo, una de ellas es Mattelsa en Medellín. La idea de Mattelsa es transformar.
Mercado de honestidad, donde el precio de la ropa sea justo y responsable, precio accesible.
Disfrute y respeto por la vida, coherentes propósito y pilares, todos los espacios son abiertos, hay posturas muy claras de cara
a la comunidad, Innovador debería ser el día a día de cada persona.
La cultura de innovación es resultado de la cultura organizacional.
No viable lo que no tiene coherencia y respeto, equipos de alto rendimiento, funcionan como un sistema e bioma estructura biológica de Mattelsa.
Entendemos a Mattelsa como un ser vivo las personas son células, la naturaleza es el sistema más perfecto, mirarnos como un
todo, como un sistema completo. Fundamento de entender a cada persona como una célula, cuando las células correctas se
forma un tejido, entender a cada persona como un átomo, átomos la célula de trabajo, células juntas forman los órganos, la suma de varios órganos forman direcciones.
No era crear y seguir con la estructura de pirámide, es irrespetuosa, nos enfocamos en la gente desde hace más de 5 años,
enfocarnos en el bienestar, es la base de absolutamente todo, bienestar de quienes trabajan acá.
Las mejores ideas y los mejores proyectos nunca están al frente de un pc. Equilibrio de la vida antes de ser el mejor diseñador, debe ser mejor persona cero incoherencias,
Los espacios son diferentes, “creemos que trabajando menos tiempo en mejores condiciones todos trabajamos mejor”.
Una semana completa de entrenamiento, ADN organizacional, entiendan el por qué, en 3 meses la adoptan plena otros en 4
años empiezan a adoptar esos cambios. Le apuesta a un tema cultural muy fuerte, como reemplazo esto y como puedo cambiar esto.
Pilares organizacionales Mattelsa (2017):
1er pilar. Alimentación la base del bienestar, cuerpo en condiciones óptimas, área completa interna que 25 personas
dedicadas a la alimentación, alimentación consciente, no vegetarianos ni veganos 100%.NO ES OBLIGATORIO comer acá,
114
pueden traer, tiene la calidad más alta, la comida del restaurante es vegana, cómo almorzando acá empieza a sentir su cuerpo.
El ayuno de la media tarde es muy fuerte, el cerebro no está descansado en la tarde el cerebro necesita muchas más pausas,
por eso tienen más pausa más inyecciones de energía, a las 3 pm siempre hay algo para comer subsidio completo.
No se consume: azúcar (desarrollo de enfermedades neuronales, Parkinson, adicción constante, uno no cree que es adicto
hasta que lo deja, el mercado industrialista no intoxica, sobredosis de azúcar), los lácteos (composición de la leche, la caseína
no es capaz de digerirse, la mayoría de las enfermedades respiratorias, reemplazar por leche de almendras), no gluten
(ingresa al cuerpo es un patógeno algo extraño, genera inflamación) alergias de las harinas refinadas (cebada, trigo), libro cerebro de pan y sin trigo por favor; cantidad exagerada de sal (usan sal rosada del Himalaya y sal marina, se utilizan
cantidades de sodio exageradas para conservación (deshidratación) sobrecarga de los riñones y deshidratación), carnes rojas (
tener precaución con todos los alimentos procesados (sí lo deben procesar todo es porque no es para consumo humano)
2do pilar. Deporte conciencia física, como le doy manejo a mi máquina y funcionamiento correcto del cuerpo, el
sedentarismo enferma. Es la única forma de que el cerebro regenera neuronas, el ser humano está diseñado para estar en
movimiento 6 y 8 km diarios para que funcione correctamente. Complementario con el primer pilar.
3er pilar. Ocio, error en contemplarlo culturalmente mal visto, el cerebro necesita tiempos de oscilación, tiempos de relajo ,
niveles de estrés bloquea las rutas mentales, que te evitan funcionar de la mejor manera. Se crean rutas mentales distintas a
través del ocio. Tiempos de ocio te permiten tener un equilibrio vienes a trabajar feliz, el cerebro se desgasta frente a horarios estrictos.
Trabajan tema de proyectos y entregar responsabilidades, por proyectos, ritmo fuerte no es constante, los horarios son de 9am
a 5pm, o de 7am a 7pm (no siempre).
4to. Socialización. Nos hace parte de una comunidad. Somos seres sociales, el animal que mejor sistema de comunicación
tenemos. Propósito común no hay jerarquía ni empleado del mes.
Hay personas con enfoque de orientación y más responsabilidad, guía y es responsable el líder esta con su equipo de trabajo
está directamente trabajando con sus equipos de trabajo.
Los líderes son Puentes de comunicación y orientación, estructura plana no jerarquizada. No hay un poder único tema constructivo se construye todo entre todos.
Se llaman directores y jefes, son más filtros.
6 direcciones Dirección ejecutiva procesos nomina, bancos.
Dirección comercial tiendas
Tecnología, redes intranet
Gestión humana GEAR (13 personas) Gestores de equipos de alto rendimiento. Orientan la lectura, llega a todos los niveles. Cada GEAR se encarga de selección formación y bienestar. En esta sede 220, 550 directos y 1250 indirectos.
Dirección de mercadeo, comunicación y diseño del producto
Dirección de operaciones, tema de plantas, logística,
DIRECTOR GENERAL los 6 coordinados, deben estar alineados. Este grupo se identifica como G7,
aquí se toman las decisiones principales.
5to. CONOCIMIENTO. Como fuente de desarrollo, ritmo muy fuerte de lectura, necesidad del pensamiento sistémico, tertulias como ruta hacia el éxito. Serie de libros que nos aplica a Mattelsa, base de libros, cada 15 días, te obliga a que leas
citan a toda el área de identidad, 2 o 3 horas hablando de construir conocimiento colectivo. Los libros se asignan
dependiendo los niveles, “de animales a dioses”, artículos, películas, documentales, se realizan tertulias por grupos de
trabajo, en salas de juntas.
Plan de alineación 7 libros: 1er la digestión es la cuestión en este puedes leer el mismo libro e interactúan
interdisciplinariamente, leer “la enzima prodigiosa”, “de animales a dioses”, “como ganar amigos e influir en las personas”,
“inteligencia emocional” y “FOCUS”. No revelaron los otros 2 libros, principales.
Manejar un horario más europeo, horario flexible, la mayoría hacen deporte en la mañana, la mayoría se desplazan en bici al
mes reciben 150 mil al mes, los que se vienen en carro pagan 150 mil al mes por el parqueadero.
Opciones de actividades de integración: Agosto consciente, taller de huertas, trekking, caminatas.
115
Pocas empresas están creciendo en su sector.
Proceso de selección riguroso y coherente con los propósitos, son abiertamente anti taurinos, si en la selección identifican a
alguien con gusto por la tauromaquia, no lo incorporan, prima la coherencia.
Contrato indefinido, Mattelsa no es para todo el mundo, que tenga cerebro blandito, flexibilidad, capacidad de aprender y
desaprender.
Muy bajo, casi nulo el tema de renuncias.
Los Retiros se dan porque no sea adapta al ritmo, critican e irrespetan.
No hay área de incubación e innovación.
Proceso abierto de ideas, mejorar la versión de sí mismo, Comunicación muy directa, no existe el cargo de secretaria.
Todos pueden manejar la agenda
El director no tiene oficina, de manera informal le respeta el tiempo del otro, 5 min le digo en un pasillo, cuando es más
tiempo, ejemplo 30 minutos, se le solicita que le conceda una cita programada.
Se está revisando como caso en estudio en HARVARD por un estudiante del ICESI.
No somos muy mediáticos, bajo perfil cuando se dedica mucho a mostrarse se desvirtúa el propósito del quehacer, Mattelsa
aun no está lista para salir en los medios, siempre en continua transformación.
IMPLEMENTACIÒN (Hacer):
Las instalaciones del mercado se abrieron pensando en ofrecer las posibilidades a sus empleados de continuar con la
alimentación y los productos saludables en otros ambientes y lugares fuera de Mattelsa, eso, en que afuera puede cierto
porcentaje ser coherente con la prioridad. Se les subsidia lo que compren en alimentación de acuerdo al ingreso, entre 950000 mínimo a 14000000 se subsidia el 80%, es coherente con rango 2 1400 a 2300 el 70% y el rango 3 60% de 150000.
El mercado tiene el objetivo de ahondar en extender las prácticas alimenticias se las pone ahí sin obligarlos a nada.
Exigentes con los proveedores que los surten. Solo consumen el huevo de gallina orgánica, el proceso hormonal de las
gallinas no se vea afectado, hacen pruebas de calidad.
Todo lo que se prepara en el Resto es con productos orgánicos, estricto control a los proveedores sobre este tema.
Bonificar por horas extras, se cambió el modelo de producción basado en el modelo “lean manufactory” basado en Toyota, polivalencia manejar todas las máquinas, trabajan de pie, están en actividad todo el tiempo una sola persona termina la
prenda. Unidades por hora =, trabajan de 7 a 4 de lunes a viernes, la planta produce al 110%
Informalidad en cultura del “feedback” (retroalimentación), se hace individual, proceso de entrenamiento, te dicen cómo te fue, una semana enfocados en entender el ADN de Mattelsa, porque esto es así, no se llaman por los nombres. Implica que al
llamar a alguien Doctor estas reconociendo que alguien es más importante que otro. Al director cuyo nombre es Andrés
Falero, le dicen “Fale”.
Les entregan las herramientas para sobrevivir en un equipo de alto rendimiento, gente joven, entender responsabilidades y
disciplina, meterte al ritmo “feedback” algo normal no hay periodicidad.
Se contrata lento y se despide rápido. Como somos un ser humano, quien no se adapta, se identifica rápidamente como un virus, y se prescinde de él o ella.
Se fundamentan en la Inteligencia emocional, pensamiento cognitivo, pensamiento sistémico entender el todo.
Una semana de inmersión durante la inducción para explicar cómo se compone tu área específica
Los Gestores de equipos de alto rendimiento (GEAR) están involucrados en el proceso de formación y desarrollo humano.
Un GEAR y director de área realizan acompañamiento durante 2 meses, los GEAR generalmente son profesionales en psicología, ingeniería o trabajo social.
RESULTADO (Verificar y Actuar)
Motivación constante, colocar metas realizables, constante en el ritmo logros por proyectos, no esperan bonificación, no plata
ni crecer exageradamente.
116
DOCUMENTOS SUMINISTRADOS POR LA INSTITUCIÒN REFERENCIADA
Información web corporativa Mattelsa (2017). Recuperada a partir de https://www.mattelsa.net/nosotros
Registro fotográfico realizado durante la visita:
1. Zona de alimentación
2. Oficinas cercanas a la oficina del director
3. Espacios para reuniones 4. Área de confección
5. Oficinas de los diseñadores
6. Sala de reuniones 7. Área de trabajo del primer piso
117
Fuente: Archivo personal de los autores, tomado con autorización de Mattelsa. Abril (2017)
118
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN
Mattelsa concibe la organización como un organismo vivo, cada persona es una célula, que a su vez reunidas conforman un tejido, cuya unión conforma un órgano y en conjunto un sistema, a esto se le conoce estructura biológica
de Mattelsa. El principal factor de éxito está determinado por el proceso de selección del talento humano.
Posteriormente realizan un cuidadoso proceso de inducción durante un mes, y luego hay un acompañamiento
permanente por su director de área y por el responsable de gestión humana, denominado gestor de equipos de alto rendimiento (GEAR). Promueven acciones y planes de bienestar y estímulos. Realizan retroalimentación constante y
promueven la formación integral de todos sus trabajadores. La filosofía de esta empresa, está fundamentada en
promover hábitos y estilos de vida saludables, generar mayor grado de conciencia en la toma de decisiones, compartir el
conocimiento en cualquier área y perfeccionarlo día a día, propiciar tertulias y espacios de encuentro para el análisis de libros y películas periódicamente entre los mismos integrantes de una célula y de otras células.
Propósitos productividad, de sostenibilidad, eficiencia y exigencia. Cada semana lanzan nueva colección de ropa.
Líder Sencillo altamente calificado, visionario, emprendedor, interactúan todo el tiempo
con sus equipos de trabajo
Características dominantes
Enfoque orientado a promover el desarrollo integral del empleado, promover
comportamientos más conscientes para el disfrute de lo que se hace y el autocuidado.
Estructura organizacional
Muy plana, organigrama lo identifican por norma. Funcionan como un sistema e
bioma estructura biológica. Ambientes de trabajos muy amigables, confortables,
agradables, modernos que facilitan y promueven la comunicación con espacios de encuentro. Oficinas de puertas abiertas. Sede auto sostenible y eco amigable.
Estilo Liderazgo Participativo. Cercano, amigable.
Gestión de empleados
Personal joven, combinan el estudio con el trabajo, profundo respeto por la
diversidad, la diferencia. Perfil muy selectivo. Bienestar integral para los empleados,
el salario mínimo es más alto, subsidio de acuerdo al ingreso para la alimentación (desayuno y almuerzo) en el Resto Bar de la sede, meriendas de la mañana y de la
tarde gratuitas. Bonos para quienes usen la bicicleta en vez del auto. Promover
equipos de alto rendimiento.
Unión y cohesión Favorece el trabajo en equipo y el trabajo co-creativo
Énfasis estratégico Originalidad, creatividad y desarrollo integral de sus empleados. Claves la selección del personal, el proceso de inducción y entrenamiento.
Comunicación Directa, informal, clara, coloquial.
Criterios de éxito
Desarrollo integral de sus empleados y acompañamiento todo el tiempo. El ser
flexible no implica no tener alta exigencia en el cumplimiento de los procesos.
ACTIVIDADES A IMPLEMENTAR EN EL INSTITUTO DISTRITAL DE CIENCIA Y BIOTECNOLOGÍA E
INNOVACIÓN EN SALUD.
Intervención en la estructura organizacional, cambiar a una flexible, no burocrática, sin líneas de mando. Suprimir de la jerga el Doctor y demás nombres relacionados con cargos de jerarquía, como jefe, subordinado, etc.
Diseñar nuevas oficinas que promuevan la interacción y comunicación directa
Fortalecimiento del área relacionada con gestión del talento humano.
Reformular los perfiles de los cargos Dedicar más tiempo para la selección de los colaboradores de acuerdo con los perfiles para cada uno de los cargos.
Propiciar espacios para la retroalimentación cuando no se esperan los resultados.
Diseñar planes de bienestar y estímulos basados en el desarrollo integral de los colaboradores
119
Anexo 14
Informe de referenciación Ariadna
IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA: ARIADNA
SECTOR AL QUE PERTENECE: AGENCIA CREATIVA
CIUDAD: Bogotá
NOMBRE DEL PROCESO A REFERENCIAR: Cultura organizacional y Gestión del talento humano
FECHA DE LA VISITA: noviembre 2017
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPO DESIGNADO POR EL IDCBIS PARA LA REFERENCIACIÓN
NOMBRE CARGO
Martha Leguizamón Consultora
Bernardo Camacho Consultor
EQUIPO QUE RECIBE LA VISITA EN LA INSTITUCIÓN A REFERENCIAR:
NOMBRE CARGO CORREO O TELÉFONO DE CONTACTO
Diana Chaves Directora RH
Natalia Martínez Líder Health [email protected]
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA
ENFOQUE (Planear)
La empresa como espacio de facilidad. Buscar crear vínculos entre el empleado y la entidad. Quien no comparte los valores
de la institución se van.
No hay organigrama, en todas las áreas trabajan por duplas, sentido racional y emocional (hemisferio izquierdo y derecho), van de a dos, altamente flexibles, de acuerdo con los dueños que tienen diferentes personalidades. En todas las unidades de
negocio hay duplas, estructurado y creativo dupla perfecta de éxito. Siempre hay un jefe, acciones colectivas para toma de
decisiones. Todo muy consensuado, a veces nos hace muy lentos de lo que queremos, ¿tú qué opinas, ¿tú qué opinas, ¿tú qué
opinas?, es importante la toma de decisiones en lo gerencial, esa estructura se baja a las mesas de trabajo Director baja la información a su gente y juntos co-crean lo que el cliente decidió.
Círculo de interacción, que debe estar articulado, todos aportan ideas desde su rol con miras a un mismo cliente, propositivos
con el cliente, co-creación de un tráfico diario de actividades previamente planeadas. Cultura tan informal y son muy
jóvenes, personas con nivel de exigencia, pero muy relajados y flexibles al mismo tiempo.
Un gran líder que tiene un equipo de cara al cliente, medios y operaciones back los que hacen todos los análisis y el front que
traducen y comunican los análisis al cliente, son más dados a convencer a los clientes, esta data que sale de acá realmente
tiene valor agregado.
Se necesita un poco de rigor y disciplina.
Horarios: lunes a viernes 8am a 6pm o de 9am a 7pm. El lugar maravilloso de socialización para los millenials es el trabajo. Ellos refieren “Mis amigos están acá”. “Todos juntos que nos queremos acá podemos seguir construyendo algo, hay muchas
relaciones afectivas”. Hay libertad de relación, diversidad de género. Diversidad absoluta.
Lugar perfecto para aprender, en 1 año se lo llevan. Es una escuela de aprendizaje, sienten que están aprendiendo todo el tiempo. Política de selección. Pueden aprender a hacer cosas, pero es más difícil aprender a ser. Todas las entrevistas
buscan que tipo de persona es, es más fácil aprender a hacer, un racista, un homofóbico no puede estar, verificación de los
conocimientos. No les hacen un montón de inducción y 2 semanas dedicadas a leer, los niños se desesperan leyendo hora y
media un documento Se aprende mucho en el hacer. Es la dinámica de la todos entran por contrato a término indefinido. Muchos en las agencias son cazatalentos, se los llevan en 1 año. Los empleados deben ser flexibles y dispuestos al cambio
ser resilientes, les hacen memes, deben estar dispuestos a esto, completamente abiertos a estos cambios.
120
Son explícitos algunos valores de ARIADNA a la organización, aunque no son explícitos son tácitos, aquí hay que ser
tolerantes, respeto por el otro, aquí son intraemprendedores, el fundador es emprendedor. Se espera que todos sean
intraemprendedores en su pedacito, todos tienen claro hay que producir valor a la organización, la flexibilidad para tener las
puertas abiertas y son estrictos en algunas cosas. Todos nos podemos sentar a conversar sin ningún problema. Somos prospectivos, donde está tu extra mail. Quien no tiene fortaleza de trabajo.
Se trata de sacar lo máximo de cada bien, antes le preguntamos si eso fue lo máximo
Ven hablamos y hacemos un “coaching” para revisar tu plan de carrera y cuál fue tu dificultad, cada persona tiene su autogestión. Eso es lo que tienes que hacer ve y lo haces, no somos paternalistas. La impecabilidad en la comunicación y en
el trabajo, cero errores nos vamos todos, si el cliente no está satisfecho nos vamos todos.
Este proceso de cambio en la gestión humana lleva 3 años de implementación.
Número de empleados:
300 en Colombia
Total 600 en todo el mundo
1ra Bogotá, 2da Medellín, Lima y Ecuador.
Reconocimientos:
No hay formalización de los reconocimientos, van pasando también a medida que se van dando.
Saben que si hacen algo muy bien puede pasar, noches de regalo a la gente en Cancún para ellos y su pareja, rifas de los viajes a un resort 5 estrellas. Te dan más responsabilidades rápidamente, como resultado de su extra mail. Posibilidad de ir a
donde el cliente solos, sienten suficiente tranquilidad que es un reconocimiento para ellos.
Misiones a diferentes países si hacen un buen trabajo.
Tiempos de trabajo diferentes para quienes estudian. Programa de capacitación que no funcionaba, ahora les gusta relacionarse con diferentes países sobre sus mismas tareas.
Ariadna sociality, hacen ideas juntos, intercambio de la información con las otras sucursales de Ariadna, 1 vez al mes.
Conversación y retroalimentación con su director inmediato, no irrespeto, la industria es muy agresiva, no gritos, importante el respeto, no faltar, no levantar la voz a la gente. Solo llamarle la atención por hacerlo mal.
Esas culturas jerárquicas no hacen que uno sea como realmente es. Uno no deja el corazón afuera de la empresa. Entra con
este a la empresa. Tarde libre al mes un viernes, el día del trabajo no vienen, si se casan tienen otros días, acumulara hasta 20 días de
vacaciones, sumar 5 días.
Cuando un Director no puede solucionar la situación con alguien, lo refiere a la Directora de RRHH después de 3 a 5 veces incumplen, autorregulación, y autoconciencia.
En cada piso debe haber un espacio lúdico, si uno se estresa pueda estar ahí. Es más fuerte la presión social que la imposición
de una norma por la directora de recursos humanos. Ejemplo de la mesa de ping pong.
Reunión estratégica con el Dueño “Quien se quiera ir para la oficina de Miami a trabajar, bienvenido “homeoffice”. No pasa nada si nos equivocamos, buscamos otras alternativas.
IMPLEMENTACIÒN (Hacer): Realizar verificación de los conocimientos previo al ingreso.
Realiza gestión del aprendizaje, muy importante intentar, si se equivocan, buscan otras alternativas.
Transmitir claramente las actividades, tareas y lo que la empresa espera de los empleados.
Retroalimentar y conversar con el director de área directamente ante cualquier inconformidad Retroalimentar haciendo claridad que en todo momento hay que producir valor a la organización.
Realizar “coaching” para revisar los planes de carrera para los empleados e indagar si existen dificultades, cada persona tiene su
autogestión.
Adecuar en cada piso un espacio lúdico, el cual debe usarse con respeto y autocontrol. Brindar la posibilidad de ser como cada uno es, trato igual y respetuoso para otros, pilar de la comunicación y la confianza.
Ariadna es una compañía muy justa y le da muchas opciones, le da las oportunidades, la compañía hace hasta lo imposible y si ya
hubo retroalimentación, evaluación, le transmites claramente tus tareas y lo que esperas de él. “Hasta que no pasemos estos pasos no se despide, hay que darle la oportunidad a la gente, todos la embarramos. La última opción es un despido. Los líderes saben
eres un mal jefe si tienes que despedir a alguien, no lograste que los empleados cumplieran con lo que hay que hacer” Chaves,
2017.
121
RESULTADO (Verificar y Actuar)
Cada mes evaluación solicitada a los directores, acerca de los proyectos y equipos de trabajo.
Impecabilidad en la comunicación y en el trabajo, cero errores nos vamos todos, si el cliente no está satisfecho nos vamos todos. Exigencia y disciplina, la organización tiene un compromiso con el cliente.
Los beneficios no se toman sino hacen las cosas bien, el derecho no existe si no cumples. Rigor de la exigencia de las cuentas de
los clientes.
DOCUMENTOS SUMINISTRADOS POR LA INSTITUCIÒN REFERENCIADA
Información web corporativa Ariadna (2017). Recuperada de https://ariadnacommunicationsgroup.com/?lang=es
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN
Propósitos productividad, de sostenibilidad, eficiencia y exigencia. Satisfacción del cliente su principal indicador, se
debe entender y recrear lo que necesita realmente
Líder Sencillo altamente calificado, visionario, emprendedor, interactúan todo el tiempo con
sus equipos de trabajo
Características dominantes Trabajo en duplas, visión estructurada y visión creativa, dupla perfecta de éxito. La empresa como espacio de facilidad. Buscar crear vínculos entre el empleado y la entidad
Estructura organizacional No hay organigrama. Ambientes de trabajos muy amigables, confortables, agradables,
modernos que facilitan y promueven la comunicación con espacios de encuentro.
Oficinas de puertas abiertas. Sede con excelente iluminación
Estilo Liderazgo Participativo y democrático. Toma de decisiones consensuada entre los directivos. Se
necesita un poco de rigor y disciplina. Se espera que todos sean intraemprendedores.
Gestión de empleados Personal joven, combinan el estudio con el trabajo, profundo respeto por la diversidad,
la diferencia. Perfil muy selectivo, las personas pueden aprender a hacer cosas, pero es
más difícil aprender a ser. Todas las entrevistas buscan que tipo de persona es, es más
fácil aprender a hacer. Bienestar integral para los empleados. Promover equipos de alto rendimiento. El lugar maravilloso de socialización para los “millenials” es el trabajo.
Gran escuela de aprendizaje.
Unión y cohesión Favorece el trabajo en equipo y el trabajo co-creativo
Énfasis estratégico Originalidad, creatividad y respeto por la diferencia y la diversidad. Claves la selección
del personal, el proceso de inducción y retroalimentación.
Comunicación Directa e informal, favorece rapidez.
Criterios de éxito Desarrollo libre y creativo de sus empleados y retroalimentación todo el tiempo. El ser
flexible no implica no tener alta exigencia en el cumplimiento de los procesos.
ACTIVIDADES A IMPLEMENTAR EN EL INSTITUTO DISTRITAL DE CIENCIA Y BIOTECNOLOGÍA E
INNOVACIÓN EN SALUD.
Intervención en la estructura organizacional, cambiar a una flexible, no burocrática, sin líneas de mando. Fortalecer procesos de comunicación asertiva y clara.
Generar más canales de comunicación internos y externos.
Diseñar nuevas oficinas que promuevan la interacción y comunicación directa
Fortalecimiento del área relacionada con gestión del talento humano. Reformular los perfiles de los cargos
Dedicar más tiempo para la selección de los colaboradores de acuerdo con los perfiles para cada uno de los cargos.
Propiciar espacios para la retroalimentación cuando no se esperan los resultados.
Diseñar planes de bienestar y estímulos basados en el desarrollo integral de los colaboradores
122
Anexo 15
Informe de referenciación Siigo
IDENTIFICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA: SIIGO
SECTOR AL QUE PERTENECE: SOFTWARE
CIUDAD: Bogotá
NOMBRE DEL PROCESO A REFERENCIAR: Cultura organizacional y Gestión del talento humano
FECHA DE LA VISITA: noviembre 2017
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPO DESIGNADO POR EL IDCBIS PARA LA REFERENCIACIÓN
NOMBRE CARGO
Martha Leguizamón Consultora
Bernardo Camacho Consultor
EQUIPO QUE RECIBE LA VISITA EN LA INSTITUCIÓN A REFERENCIAR:
NOMBRE CARGO CORREO O TELÉFONO DE CONTACTO
David Muñoz Presidente [email protected]
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA INSTITUCIÓN REFERENCIADA
ENFOQUE (Planear)
El proceso de transformación cultural comenzó hace 10 años, aproximadamente, para lo cual hubo cambio en productos y foco
estratégico, se ocuparon de pequeñas y medianas empresas PYMES, redujeron el portafolio de servicios para concentrarse en dos productos, los cuales hoy día son bandera y motivo de estudio en Silicon Valley.
Adoptaron 3 pilares: Innovación alineada a la innovación, simplicidad y foco.
Valores institucionales: Apasionados por el servicio
Nos ponemos la 10
Gozar, reír y hacer reír en el trabajo
Humildad y el amor Disfrutar y fomentar el cambio
Cada valor tiene sus propios comportamientos.
Centraron la satisfacción del cliente con el principal indicador de éxito, trabajan constantemente por aumentar su nivel de satisfacción, para este momento en el 95%.
Los valores deben tener sentido con la estrategia de negocio.
Refiere que un proceso de transformación cultural es un proceso difícil y que lleva tiempo, al inicio fue necesario prescindir de
muchos profesionales y personal en general que no se adaptó al nuevo modelo, sobre todo los líderes para ese momento. La mayor parte de empleados, son ingenieros, lo cual dificulta un poco su adaptación.
Principal consigna “Atender al cliente para que sea feliz”, transmitir felicidad a través de su call center.
Cero controles pura confianza, esto es clave para motivar y estimular participación.
Se basaron en casos de éxito de Linkedin, Zappos, libro recomendado “Delivering in happiness”, se fundamenta en la metodología enfocada en los valores corporativos.
En su biblioteca abierta a todos, tienen libros que los inspiran: “Delivering in happiness”, “Escalando la excelencia (traducido del
inglés)” este ratifica la fortaleza de la cultura en las organizaciones, los cuatro acuerdos, liderando con humildad, entre otros.
Fomentan la espiritualidad, no siguen credo en particular, pero son conscientes que las personas a través de la espiritualidad y/o la religión pueden ser mejores personas y si es así, bienvenido sea. Respeto en todo momento, clave de la comunicación y la
confianza. Una vez al mes realizan una celebración eucarística para quienes quieran asistir.
Rigurosos en la selección del personal, buscan personas que quieran ser mejores todo el tiempo. Estrictos para seleccionar
quienes encajan en la cultura Siigo. Reflexión
123
IMPLEMENTACIÒN (Hacer): Al instaurar el modelo de transformación cultural fue necesario despedir a muchos líderes que no se adaptaron al cambio.
Favorecer una cultura fuerte en todos los colaboradores y sembrar alegría y apasionamiento centrado en el cliente, esta es la única
manera de conseguir los resultados. Creación del área de embajadores de la cultura, quienes todo el tiempo realizan divulgación de los valores, propósito y metas, a
través de “endomarketing”, festivales, eventos, casos testimoniales en redes sociales sobre las ventajas de sus clientes al utilizar
sus productos, divulgación de mensajes de reconocimiento y felicitación de los clientes para sus asesores, esto hace parte del plan
de motivación continua. Los líderes no pueden juzgar a nadie, es prohibido.
Prohibido llamar a alguien por DON- DOÑA y el status, todos somos iguales no hay mensajes diferenciados
Retroalimentar a cada empleado (individual) con amor y firmeza, todos son hermanos y amigos. “Fuertes con la situación y suaves en el trato a las personas”
Factor motivacional, el impacto social al transformar la vida de los microempresarios, si ellos crecen, todos crecemos.
Llevar a la acción día a día con el fin de que cada uno cumpla el propósito superior de Siigo.
Los líderes son los que moldean la cultura, sesiones de “coaching” dirigido.
RESULTADO (Verificar y Actuar):
Estadística y métrica versus propósitos y objetivos todo el tiempo Los valores fueron resultado de una construcción colectiva entre 200 empleados.
Los directores de área revisan los indicadores todos los días, tienen tableros ubicados en todas las áreas, todo el equipo los puede
ver todo el tiempo. Corrigen a las personas basados en coherencia con los valores corporativos.
Si los líderes no encajan rápido a la cultura, se prescinde de ellos pronto.
DOCUMENTOS SUMINISTRADOS POR LA INSTITUCIÒN REFERENCIADA: Documento donde se especifican las
acciones que promueven en Siigo a cargo de los embajadores de culturaSiigo(2018) Recuperado a partir de https://siigosa-my.sharepoint.com/:b:/g/personal/cast13358_siigo_com/EVIvZKIj9UNCo_hZ5Ap4ypcB5H3Or952rIVOF_mdYBdgEw?e=kSeb
V
Registro fotográfico realizado durante la visita: 1. Área de atención al cliente y soporte técnico
2. Sala de reuniones
3. Área de esparcimiento 4. Área de ingeniería
5. Sala de reuniones
124
Fuente: Archivo personal de los autores, tomado con autorización de Siigo. Noviembre (2017)
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN
La organización debe ser un espacio para el desarrollo profesional y personal de los colaboradores y por tanto deben
ser espacios de bienestar y felicidad.
Propósitos productividad, de sostenibilidad, eficiencia y exigencia. Transformar la vida de contadores y
microempresarios.
Líder Sencillo altamente calificado, gran inteligencia emocional, visionario,
emprendedor, interactúa todo el tiempo con sus equipos de trabajo, Satisfacción
del cliente su principal indicador
Características
dominantes
Promover felicidad al interior para que se transmita a los clientes. Sentimientos
de alegría y apasionamiento claves en lograr los resultados y objetivos.
125
Estructura
organizacional
Organigrama lo identifican por norma, deben existir responsables de los
procesos, no se debe confundir flexibilidad con falta de exigencia y
cumplimiento de metas. Ambientes de trabajos muy amigables, confortables,
agradables, modernos que facilitan y promueven la comunicación con espacios de encuentro. Oficinas de puertas abiertas. El presidente no tiene oficina.
Estilo Liderazgo Empoderar a los líderes, libertad para pensar y tomar decisiones que luego las
retroalimentan con los directivos. Cercano, amigable. Cero control para
afianzar confianza. No colocar fronteras a la innovación.
Gestión de empleados Proceso de selección riguroso. Las entrevistas buscan que tipo de persona es, es
más fácil aprender a hacer. Bienestar integral para los empleados. Promover
equipos de alto rendimiento.
Unión y cohesión Favorece el trabajo en equipo y el trabajo co-creativo.
Énfasis estratégico Enfoque en el propósito. Claves la selección del personal y entrenamiento.
Comunicación Directa, informal, clara y asertiva
Criterios de éxito Enfoque en el propósito. Desarrollo integral de sus empleados. El ser flexible
no implica no tener alta exigencia en el cumplimiento de los procesos.
ACTIVIDADES A IMPLEMENTAR EN EL INSTITUTO DISTRITAL DE CIENCIA Y BIOTECNOLOGÍA E
INNOVACIÓN EN SALUD.
Acciones de transformación cultural basadas en los valores y propósitos.
Crear una estrategia de endomarketing para publicitar los valores y objetivos.
Intervención en la estructura organizacional, cambiar a una flexible, no burocrática, sin líneas de mando.
Fortalecer procesos de comunicación asertiva y clara. Generar más canales de comunicación internos y externos.
Diseñar nuevas oficinas que promuevan la interacción y comunicación directa
Fortalecimiento del área relacionada con gestión del talento humano, crear programas de formadores de cultura.
Reformular los perfiles de los cargos Dedicar más tiempo para la selección de los colaboradores de acuerdo con los perfiles para cada uno de los cargos.
Propiciar espacios para la retroalimentación cuando no se esperan los resultados.
Realizar mediciones diarias o semanales de los indicadores de productividad de acuerdo a las metas, con el fin de tomar acciones inmediatas para indagar en todos los equipos a quienes no están cumpliendo y verificar si el motivo está relacionado con exis te
necesidades de capacitación y/o formación.
Diseñar planes de bienestar y estímulos basados en el desarrollo integral de los colaboradores
Proponer la realización de talleres de cultura IDCBIS y liderazgo.
126
Anexo 16
Plan de acción propuesto, ver Plan de acción
127
Anexo 17
Planeación del Taller del Plan Estratégico en Investigación del IDCBIS
128
Anexo 18
Aprobación de la realización del Proyecto de grado en el IDCBIS
129
130
Apéndice A
Ver archivo, nominado Apéndice A Encuesta Cultura organizacional e Innovación V3 final
131
Apéndice B
Taller 1 y 2: BIENVENIDA AL CAMBIO con Neuro Eco inteligencia
El cambio en nuestras vidas es inevitable: cambio de empleo, procesos de duelo, insatisfacción son condiciones de
bloqueo que se pueden gestionar para sacar aprendizajes, crecimiento y darle una nueva interpretación a las
condiciones actuales y futuras de vida. Gestionaremos en los integrantes el valor y gusto del cambio.
Adicionalmente, se sugiere presentar la prospectiva estratégica global del IDCBIS (Misión, visión, valores y slogan
de la razón central para lograr que los integrantes comiencen a interiorizar los nuevos conceptos hacia los que nos
dirigimos como instituto).
Asistentes convocados: personal operativo de todos los departamentos de manera que el impacto sea transversal
dentro de la organización. Se hace especial énfasis en invitar a las personas que son más tendientes a resistir el
cambio en los grupos de trabajo. Las actividades serán dinámicas y se recopilarán las ideas ya existentes por parte de
los asistentes para la mejora y/o acciones disruptivas de la organización.
Programa sugerido
¿Qué es el cambio?
Fuerzas de cambio.
Actitud de las organizaciones.
Cambio personal y sus beneficios
Fases del cambio.
Acerca de la valentía
Oportunidades y errores del cambio
Nuestro sueño en el IDCBIS (estrategia organizacional)
Generación de mejoras y/o acciones disruptivas de cambio para el Instituto Felicitaciones y reconocimientos.
132
Apéndice B
Continuación
|
Fuente. Archivo fotográfico del IDCBIS, agosto de 2017
133
Vita
Bernardo A. Camacho Rodríguez. Médico y cirujano de la Universidad
Nacional de Colombia 1982.
Estudios en Banco de Sangre y Transfusión
Sanguínea U. de París VI. 1986
Director Banco de Sangre H Simón Bolívar
1983-1999.Gestor y Director del Banco de
Sangre, Tejidos y Células Hemocentro
Distrital SDS 1999-2017 Especialista en
Gerencia de Servicios de Salud U. J Tadeo
Lozano 2010. Magíster en Medicina
Transfusional y Terapia Tisular y Celular
Universidad Autónoma de Barcelona. 2012
Candidato a Magíster en Maestría en
Gestión de Ciencia, Tecnología e
Innovación Universidad de Antioquia 2018.
Director e Investigador del Instituto
Distrital de Ciencia, Biotecnología e
Innovación en salud- IDCBIS 2016.
Miembro Fundador y presidente del Grupo
Cooperativo Iberoamericano de Medicina
Transfusional-GCIAMT 1999-2001.
Fundador y Presidente Asociación
Colombiana de Bancos de Sangre y
Medicina Transfusional-ACOBASMET
1998-2004. Fundador y Director del
Diplomado en Banco de Sangre y
Transfusión Sanguínea U. del Bosque 1992-
2004. Profesor Universitario. Fundador y
Director Grupo de Investigación
GIMTTYC. Categoría C Colciencias
COL0133477 (Convocatoria 2017).
134
Martha Yorleny Leguizamón González Bacterióloga y laboratorista clínico
Universidad Colegio Mayor de
Cundinamarca. Especialista en Gerencia de
la calidad en salud, Universidad El Bosque.
Candidato a Magíster en Gestión de
Ciencia, Tecnología e Innovación de la
Universidad de Antioquia. Profesional
especializado en gestión de proyectos del
IDCBIS.