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APLICACION y DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD CCRO
HERRAMIENTA DE PIANEACION PARA EL MEJORAMIENTO DEL
SERVICIO DE MATRICULA ACADElIfICA EN LA CORPORACION
UNIVERSITARIA ArrrDN(MA. DE OCCIDENTE
MARIA FERNANDA ESCOBAR IfOSQUERA
MARIA FERNANDA LLADO PEREA
~ \O O Universidad Aut8noma de Occlllent. O SECCION BIBLIOTECA
CORPORAcrON ~!li!!l DB ~:6 DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAIfA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
~997
APLICACION y DESPLIBGUB DE LA FUNCION CALIDAD CalO
HERRAMIENTA DE PLllNEACION PARA EL MBJORAIfIENTO DEL
SERVICIO DE MATRICULA ACADElfICA EN LA CORPORACION
UNIVERSITARIA AOTONCWA DE OCCIDENTE
MARIA FERNANDA ESCOBAR. MOSQUERA
MARIA FERNANDA LLADO PERRA
Director: ALVARO FIGUEROA. CABRERA
Ingeniero Mecánico
CORPORACION UNIVERSITARIA AOTONCWA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CA.LI
~997
,\ 1\
í 3 ~ rf6/ S02.-
¿ 1!¡1f --PI
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de Grado en
Cumplimiento de los requisitos
exigidos por la CORPORACION
UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
para Optar al Título de Ingeniero
Industrial.
Presidente del Jurado
Jurado
Santiago de Cali, Marzo de 1997
ii
AGRADECIKIENTOS
Las Autoras expresan sus agradecimientos a:
• ALVARO FIGUEROA CABRERA, nuestro Director, por su
apoyo incondicional y aportes para la culminación de
este trabajo.
• DARIO QUIROGA, por sus valiosos aportes en la
realización de este trabajo.
• A Nuestra Familias por su apoyo.
• A todas aquellas personas que de una u otra manera
colaboraron en la realización de éste trabajo.
• A la Universidad Autónoma de Occidente.
iii
DEDICATORIA
A Dios por cada uno de los dones que me otorgo para
culminar con éxitos el proyecto de grado.
A mis Padres Victor M. y Ayde por el esfuerzo que
hicieron constantemente para alcanzar las metas
propuestas.
A mi esposo Jorge Iván quien me apoyo incondicionalmente
en cada paso recorrido.
MARIA FKRNANDA ESCOBAR
Agradezco a Dios por haberme brindado la oportunidad de
culminar esta etapa de mi vida profesional que 10 que
ayer era un anhelo, hoyes una realidad.
A mis Padres Ste11a y Miguel, a mis Hermanos Miguel,
Li1iana y Sandra que siempre me acompañaron y apoyaron
en todos los momentos de mi carrera, a Luis Fernando
quien me dio el respaldo y comprensión en esta meta tan
importante.
MARIA FKRNANDA LLADO
iv
TABLA DE CONTENIDO
Página
INTRODUCCION 1
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1. 4.
1.5.
1. 6.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.4.1.
2.4.1.1.
2.4.1.2.
2.4.2.
EL SECTOR DE LA EDUCACION SUPERIOR EN EL DEPARTAMENTO DEL VALLE DE CAUCA
COBERTURA
CALIDAD
EQUIDAD
GESTION y ADMINISTRACION DEL SERVICIO
CONFORMACION DEL SECTOR DE EDUCACION SUPERIOR EN CALI
MERCADO
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
MISION
RESEÑA HISTORICA
ESTRUCTURA ORGANICA
OFICINA DE ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO
Objetivos
Objetivos Generales
Objetivos Complementarios.
Estructura General
v
4
4
6
7
8
9
10
11
11
11
14
14
17
18
18
19
2.4.3. La oficina de admisiones y registro académico ofrece los servicios de 21
2.4.3.1. Programación Académica 21
2.4.3.1.1. Objetivo. 22
2.4.3.1.2. Etapas. 22
2.4.3.1.3. Información. 22
2.4.3.1.4. Ejecución. 25
2.4.3.2. El registro académico y la certificación 26
2.4.3.2.1. Objetivo. 26
2.4.3.2.2. Etapas. 26
2.4.3.2.3. Información. 26
2.4.3.2.4. Ejecución. 27
2.4.3.3. Control. 29
2.4.3.4. Matrícula 30
2.4.3.4.1. Objetivo. 32
2.4.3.4.2. Resultados. 32
3. CALIDAD TOTAL 34
3.1. RESEÑA HISTORICA DE LA CALIDAD 34
3.2. QUE ES CALIDAD TOTAL 36
3.3. HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA CALIDAD 37
3.3.1. Herramientas Estadísticas 38
3.3.2. Herramientas Administrativas 43
3.3.3. Otras Técnicas. 53
3.3.4. Implementación del Control Total. 53
vi
3.4.
3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.
3.4.4.
3.4.5.
3.4.6.
3.4.7.
3.5.
3.5.1.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
LAS SIETE ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD A LO LARGO DE TODA LA COMPAÑIA 55
Etapa 1. Inspección después de la Producción (Orientada al Producto) 61
Etapa 2. Control de Calidad durante la producción (Orientada al Proceso) 61
Etapa 3. Aseguramiento de la Calidad Involucrando a todos los Departamentos (Orientadas al Sistemas) 61
Etapa 4. Educación y Entrenamiento (Aspecto Humanísticos de la Calidad) 62
Etapa 5. Optimización de Procesos y Productos (Orientado a la Sociedad) 62
Etapa 6. Función de Pérdida de Taguchi (Orientada al Costo) 62
Etapa 7. Función de Despliegue de Calidad para definir la voz del consumidor en términos operacionales (orientados al consumidor). 62
ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGEMENT - TQM) 63
Misión. 63
El inicio de TQM 64
Participación de todos para el mejoramiento continuo: 64
Fases del TQM 69
DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD 71
ORIGEN DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (Q.F.D.) 71
INTRODUCCION AL QFD 73
DEFINICION DE QFD 74
vii
4.4.
4.5.
4.6.
4.6.1.
4.6.2.
4.6.3.
4.6.4.
4.6.5.
4.7.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.
5.3.4.
5.3.5.
5.4.
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.
5.5.
LA PALANCA DE CALIDAD
BENEFICIOS DEL QFD
PROCESO DE IMPLEMENTACION DE Q.F.D.
Planeación de los requerimientos del cliente
Especificaciones del producto.
Planes de control de proceso y de la calidad
Instrucciones de operación.
La casa de la Calidad.
PELIGROS Y REALIDADES DEL QFD
EL CLIENTE
PROXIMIDAD AL CLIENTE
TIPOS DE CLIENTES
OBTENCION DE LOS DESEOS DEL CLIENTE
Grupos Centrales ó Paneles
Entrevistas Individuales
Escuchar y Observar.
Información Existente.
Encuestas
EL SERVICIO
Gerencia del Servicio.
Momentos de Verdad
Ciclos del Servicio
EL MODELO DE RANO
viii
76
77
80
81
81
81
82
83
85
88
89
91
92
92
93
93
94
95
95
97
98
101
102
5.6.
5.7.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.3.1.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.8.1.
6.8.2.
6.9.
6.10.
6.10.1.
6.11.
6.12.
6.13.
6.13.1.
6.13.2.
6.13.3.
6.13.4.
LA VENTANA DEL CONSUMIDOR
LA CALIDAD DEL SERVICIO
PROCESO QFD
MODELO ACTUAL
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS
EQUIPO QFD
Capacitación del Equipo
DETERMINACION DEL CLIENTE
PANELES CON LOS CLIENTES
DETERMINACION DE LA COMPETENCIA
RUTA CRITICA
105
105
108
108
108
115
117
118
118
122
122
REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR (QUES) 127
Diagrama de Afinidad o KJ
Diagrama de Relaciones
EVALUACION DE LA COMPETENCIA
REQUERIMIENTOS DE DISEÑO (COMOS)
Proceso de Traducción
RELACIONES
OBJETIVOS DEL DISEÑO (CUANTOS)
DIFICULTAD TECNICA
Nivel 1.
Nivel 2.
Nivel 3.
Nivel 4.
ix
130
131
133
138
139
158
162
163
165
166
167
167
Universidad ArJt~c.om.' r!~ l'Ir.elde"tt SECCION BIBLIOTECA
6.13.5.
6.14.
6.15.
6.16.
6.17.
6.18.
6.19.
6.19.1.
6.19.2.
6.19.3.
6.19.4.
6.19.5.
6.19.5.1.
6.19.6.
6.19.7.
6.19.7.1.
6.19.8.
6.19.9.
6.19.10.
6.19.11.
Nivel 5. 168
EVALUACION COMPETITIVA TECNICA 169
PESOS ABSOLUTOS Y RELATIVOS 169
CORRELACIONES 172
QUEJAS 174
MATRIZ DE PLANEACION 176
ANALISIS DE LAS MATRICES DE PLANEACION DEL SERVICIO 176
Pautas Importantes
Filas en Blanco
Columnas en Blanco
Puntos Críticos
Conflictos
Conflictos.
Utilización del Diagrama de Pareto para la selección de los requerimientos
176
179
179
179
181
181
de diseño más importantes 182
Area de Oportunidad 188
Area de Oportunidad. 188
Indispensable Mejorar 190
Requerimientos de los Clientes (QUE/S) donde la opinión del cliente fué mala pero su importancia es poca. 196
Requerimientos de los donde la opinión excelente y con un importancia.
Islas de Información
x
clientes (QUE/S) del cliente es alta grado de
196
199
6.20. MATRICES DE DESPLIEGUE DE PARTES 213
6.2l. ACCIONES SUGERIDAS 214
6.21.l. Plan de Trabajo 217
6.22. ANALISIS COSTO - BENEFICIO 227
6.22.l. Beneficios Cualitativos. 227
6.22.2. Beneficios Cuantitativos. 227
6.22.3. Costos Alternativos 231
6.23. INDICADORES DE GESTION 232
7. CONCLUSIONES 237
8. RECOMENDACIONES 241
9. BIBLIOGRAFIA 243
xi
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1. Estructura Orgánica 15
Figura 2. Estructura Orgánica Vicerectoría Académica 16
Figura 3. Evolución de las Actividades de Control de Calidad 35
Figura 4. Diagrama Causa y Efecto 39
Figura 5. Hoja de Chequeo 40
Figura 6. Diagrama de Pareto 41
Figura 7. Histograma de Frecuencia 42
Figura 8. Diagrama de Dispersión 44
Figura 9. Carta de Control 45
Figura 10. Diagrama de Flujo 46
Figura 11. Diagrama de Afinidad 48
Figura 12. Diagrama de Relaciones 49
Figura 13. Diagrama de Arbol 50
Figura 14. Diagrama de Matriz 51
Figura 15. Diagrama de Decisión 52
Figura 16. Diagrama de Flechas 54
Figura 17. Ciclo de Deming 56
Figura 18. Ruta de la Calidad 57
xii
Figura 19. Evolución de las Actividades de Control de Calidad
Figura 20. Etapas del C.W.Q.C.
Figura 21. Rueda del TQM
Figura 22. Comparación entre Kaizen y Kairyo
Figura 23. Diagrama de Costos
Figura 24. Fases del TQM
Figura 25. Caracteres japoneses que traducen QFD
Figura 26. Palanca de la Calidad
Figura 27. Casa de la Calidad
Figura 28. Diagrama de Kan o
Figura 29. Ventana del Consumidor
Figura 30. Proceso QFD
Figura 31. Proceso 3. Matrícula Académica y Financiera
Figura 32. Proceso 3. Matrícula Académica y Financiera. Act. 3.l. Alimentar el Sistema de Registro Académico
Figura 33. Proceso 3. Matrícula Académica y Financiera. Act. 3.2. Alimentar el Sistema de Kárdex Financiero
Figura 34. Proceso 3. Matrícula Académica y Financiera. Act. 3.3. Asentar matrícula académica
58
60
65
67
70
71
74
78
86
103
106
109
110
111
112
y Financiera 113
Figura 35. Determinación de la competencia 124
Figura 36. Diagrama de Afinidad de los requerimientos del cliente 134
xiii
Figura 37. Diagrama de Afinidad de los Requerimientos de Diseño 135
Figura 38. Evaluación de la Competencia 137
Figura 39. Diagrama de Afinidad de los requerimientos de Diseño 140
Figura 40. Diagrama de Causa y Efecto de la eficiencia 142
Figura 41. Diagrama de Causa y Efecto de la amabilidad 143
Figura 42. Diagrama de Causa y Efecto de la recepción de documentos sin colas 144
Figura 43. Diagrama de Causa y Efecto de la atención excelente 145
Figura 44. Diagrama de Causa y Efecto de la extensión de días de matrícula por programa 146
Figura 45. Diagrama de Causa y Efecto de la disponibilidad de cupos 147
Figura 46. Diagrama de Causa y Efecto de la Suficiente información 148
Figura 47. Diagrama de Causa y Efecto de la flexibilidad de horarios 149
Figura 48. Diagrama de Causa y Efecto de la organización 150
Figura 49. Diagrama de Causa y Efecto de menos pasos para la matrícula 151
Figura 50. Diagrama de Causa y Efecto de reducir documentación 152
Figura 51. Diagrama de Causa y Efecto de responder por documentos 153
Figura 52. Diagrama de Causa y Efecto de equipos capacidad 154
xiv
Figura 53. Diagrama de Causa y Efecto del Sistema completo para no fallas 155
Figura 54. Diagrama de Causa y Efecto del di1igenciamiento rápido del sistema 156
Figura 55. Diagrama de Causa y Efecto de rapidez en la autorización de créditos financieros 157
Figura 56. Relaciones de Comos y Ques 160
Figura 57. Diagrama de Pareto para los requerimientos de diseño 184
xv
LISTA DE TABLAS
Página
TABLA 1. Resultado del sondeo sobre la determinación de la competencia 123
TABLA 2. Puntajes relativos de los requerimientos de diseño más importancia técnica 183
xvi
Cuadro 1 .
Cuadro 2.
Cuadro 3.
Cuadro 4.
Cuadro 5.
Cuadro 6.
Cuadro 7.
Cuadro 8.
Cuadro 9.
Cuadro 10.
LISTA DE CUADROS
Página
Ponderación requerimientos del tiempo 128
Diagrama Matricial 132
Requerimientos del consumidor 161
Objetivos de Diseño 164
Dificultad Técnica 170
Evaluación competitiva técnica 171
Importancia técnica 173
Correlaciones de los requerimientos de diseño 175
Matriz de p1aneación de servicios 207
Matriz de despliegue del servicio de matrícula académica de la Universidad Autónoma de Occidente 215
Cuadro 11. Plan de Trabajo 228
xvii
El proyecto se desarrollo en la Universidad Autónoma de
Occidente dedicada a la prestación del servicio
educativo.
Con el proyecto se pretende mejorar la
servicio de matrícula académica a
prestación del
través de la
incorporación de los requerimientos del estudiante al
proceso de diseño y rediseño, desarrollando una
investigación novedosa utilizando la metodología QFD
(despliegue de la función de calidad) i trabajo de
mucha actualidad, en el cual poco se ha trabajado en
la universidad a nivel de proyectos de grado.
En la matrícula académica se han venido prestando
grandes dificultades por diferentes motivos, como el
incremento de la población estudiantil, y nuevos
programas educativos lo cual conlleva a una mayor
demanda de cupos, profesores y capacidad de planta
física.
xviii
Entre los factores más significativos e identificados
como cambios de insatisfacción se encontraron la
planificación de cupos, desorganización en el proceso,
capacidad de equipos y una buena programación en el
sistema.
Mediante la metodología QFD se concluye que para tomar
una política de mejoramiento del servicio se debe
iniciar una educación a todo nivel en lo que respecta
a calidad total del servicio. Esta debe tener deseos,
recursos disponibles, conocer muy bien el tipo de
producto o servicios y una mínima cultura de calidad.
De lo contrario todo esfuerzo que se haga en favor de
mejorar no será tan fructífero.
xix
Universidad Allt6noma cfp. oeel.etlft SECCION BIBLlOrECA
INTRODUCCION
Existe conciencia en todos los sectores sobre la
necesidad de mejorar la calidad de la educación en la
nación iniciándose algunas dinámicas de cambios y
transformaciones en las instituciones educativas.
Se señala una problemática tanto en relación con la
calidad del servicio educativo, como en la formación
y actualización docente, la infraestructura y la
dotación de planteles oficiales y privados.
En el sector educativo es mayor la demanda que la
oferta por la cual los estudiantes deben someterse
sumisamente a todas las condiciones que le imponen la
instituciones educativas.
Actualmente vivimos en una época de cambio en la que
todos los sectores de educación, industria y comercio
deben girar alrededor del concepto de calidad, para
lograr supervivencia, planteando estrategias que le
permitan conquistar y mantener las preferencias de los
2
clientes. Para poder lograrlo es indispensable
garantizar la calidad del producto o servicio no sólo
desde la fase de producción sino desde el diseño
mismo. El despliegue de la función de calidad (Quality
Function Deployment QFD) es una técnica de planeación de
calidad que recoge los requerimientos del consumidor
y asegura que esos requerimientos estén
el diseño del producto o el servicio y en
producción de los mismos.
el trabajo de grado.
De ahí que se
presen tes en
el proceso de
ha titulado
"Aplicación y despliegue de la función calidad como
herramienta de planeación para el mejoramiento del
servicio de matrícula académica en la corporación
Universi taria Autónoma de Occidente".
A través de él se proporcionarán sol uciones a los
problemas de calidad en el servicio en la Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente traduciendo los
requerimientos de los estudiantes en especificaciones
técnicas para la Universidad.
El trabajo de grado,
servicio de una
no solamente persigue
universidad sino también
mejorar el
servir de
3
preámbulo académico e investigativo de nuevas
metodologías de la administración moderna.
El despliegue de la Función de Calidad es una técnica
de reciente aparición en el país y por consiguiente no
se cuentan con muchas experiencias en este campo.
~. EL SECTOR DE LA EDUCACION SUPERIOR EN EL
DEPARTAMENTO DEL VALLE DEL CAUCA
Los diagnósticos y estudios realizados sobre el sector
educativo, muestran que, a pesar de los relativos
avances de años recientes, aún existen deficiencias en
relación con: cobertura, calidad, equidad, continuidad
y gestión del servicio educativo. Estas deficiencias
son obstáculos para los procesos de modernización,
desarrollo tecnológico y económico para la
internacionalización y la apertura y por tanto, hacia
mejores condiciones en la calidad de vida.
~ . ~ _ COBERTURA
En el año lectivo 1993 - 1994 en el Departamento del
Valle del Cauca, existían un total de 63.000 estudiantes
universi tarios y unos 24.000 en carreras tecnológicas.
O)
(~). Anuario Estadístico del Valle del Cauca 1995.
5
Si bien las cifras de cobertura para los diferentes
niveles han venido mejorando en los últimos años, los
indicadores son bajos, respecto del grado de desarrollo
del Departamento y es necesario orientar esfuerzos y
recursos atender los niveles educativos y más aún de
educación media y superior, en los cuales se concentra
actualmente los mayores déficits.
Muchos jóvenes no pudieron ingresar a la educación
superior (70% de los bachilleres) {2} y aspiran a alguna
formación técnica ó tecnológica. De otra parte, la
relación de matrícula tecnológica y matrícula
universitaria es de un alumno matriculado en carreras
tecnológicas a tres alumnos en la universidad, cuando de
acuerdo a patrones internacionales deberá ser a la
inversa, es decir de tres alumnos en tecnológicos a uno
en universidades.
Respecto de la si tuación de la Educación Superior del
Departamento se puede afirmar que, si bien se ha logrado
avances importantes tanto en la cobertura como en la
oferta de programas, persisten problemas endémicos
observables en ambas variables.
{2}. Anuario Estadístico Cuadro 2.3.5.1.2.
6
La cobertura promedio (población universitaria entre 18
y 24 años) en 1993 era de 9.6% mayor que la media
nacional que estaba en 8.7%, esta tasa esconde las
diferencias de cobertura entre Cali (tasa del 23.5%)
donde se concentra la mayor parte de la oferta y las
demás regiones del Departamento.
~ _ 2 _ CALIDAD
A partir del movimiento pedagógico de la década pasada y
de la reforma educativa que se vive en el país, existe
conciencia en todos los sectores sobre la necesidad de
mejorar la calidad de la educación en la nación,
iniciándose algunas dinámicas de cambio y transformación
en las insti tuciones educativas, como la reflexión y
cuestionamiento desde la misma comunidad educativa,
particularmente por parte de los maestros y maestras
frente a las prácticas y los procesos educativos
tradicionales.
Existe una problemática tanto en relación con la calidad
del servicio educativo, como en la formación y
actualización docente, la infraestructura y la dotación
de planteles oficiales y privados, además los programas
que se han llevado a cabo se han caracterizado por ser
7
modelos pedagógicos tradicionales que no estimulan la
innovación, ni un mayor desarrollo investigativo y
profesional de la educación.
1..3. EQUIDAD
No existe una prestación equitativa del servicio
educativo para todos, muchos de los jóvenes del
Departamento no tienen oportunidades claras y efectivas
de una experiencia de formación que los coloque en el
sendero de una existencia productiva, socialmente útil y
digna.
Este es un factor cen tral en los problemas de
delincuencia juvenil, en la proliferación de pandillas
que alimentan la problemática de violencia e inseguridad
de la región.
Otro de los problemas que ha venido padeciendo el
sistema educativo a nivel de educación formal, es la
desarticulación de los diferentes niveles educativos.
Esta situación no permite una cotidianidad y una
coherencia entre los niveles educativos de una etapa a
otra.
8
La educación media habilita principalmente para ingresar
a estudios post-secundarios, presentándose una
problemática puesto que las universidades no tienen la
capacidad de atender en
egresados, se le suma
pedagógico, curricular
su
a
y
totalidad los bachilleres
esto el distanciamiento
estratégico entre la
universidad y los niveles educativos que le proceden,
que los ubica en dos mundos diferentes.
~ _.( _ GBSTION y AIJlUNISTRACION DEL SERVICIO
El espíri tu de descentralización de la educación exige
un proceso de mejoramiento de la gestión y la
administración del sector educativo de cada región.
De los 42 municipios del Valle del Cauca, sólo 16 tiene
en su administración una unidad encargada de coordinar
lo referente al sector educativo, se trata de unidades
que por lo general no cuentan con la infraestructura
física, n~ los recursos humanos necesarios para
desarrollar una gestión educativa moderna y eficiente.
Existe una ausencia de liderazgo y baja capacidad de
gestión en la educación superior, otro factor que incide
9
en la gestión del servicio es el sistema de información
que posibi1i te la evaluación y proyección del sector
educativo para la toma de decisiones.
~_5_ CONFORMACION DEL SECTOR DE EDUCACION SUPERIOR EN
CALI
1. Formación técnica profesional 2. Formación tecnológica 3. Formación universitaria
No. INSTITUCIONES
11 6 8
25
En Cali hay 25 instituciones a nivel de educación
superior que prestan el servicio educativo, de las
cuales once (11) son de formación técnica profesional,
seis (6) de formación tecnológica y ocho (8) formación
universitaria teniendo en cuenta que hay instituciones
universitarias que también ofrecen formación tecnológica
y técnica profesional.
Las instituciones oficiales de educación superior cuenta
con el 33,09% del personal docente de los cuales el
25,24% es de tiempo completo y el 7,85% de tiempo
parcial y hora cátedra, las instituciones no oficiales
Uftl'lmld~d A,,'~~nm~ ~~ Oeel~ellt. SECCION BIBLIOTECA
10
cuentan con el 66,91% de personal docente de los cuales
7,99% es de tiempo completo y el 58,92% de tiempo
parcial y hora cátedra.
~ _ 6 _ MERCADO
En 1994 hubo 7272 estudiantes matriculados con un
incremento del 5.57% de la población estudiantil de los
cuales en ese año se graduaron 306 que equivale al 4.21%
del total (3). y en 1995 hubo 7660 estudiantes
matriculados en los diferentes programas diurnos y
nocturnos (4J, y actualmente hay 7800 estudiantes en la
Corporación Universitaria Autónoma de Occidente
pertenecientes a los diferentes programas.
La población estudiantil actual que se considera como el
mercado de la constitución, el cual ha sido sometido al
proceso de matrícula ya que es un acto tanto de la
institución educativa y los estudiantes en donde se
adquieren obligaciones recíprocas.
(3). Anuario Estadístico 1994
(4). Anuario Estadístico 1995
2 _ CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONCRA DE OCCIDENTE
2 _ 1. _ HISION
La misión de la Universidad esta encaminada a generar y
transmitir el conocimiento científico y técnico, en las
áreas que ofrezca, a niveles de pregrado y de postgrado,
de educación formal y no formal, integrando la docencia,
la investigación, la extensión y el servicio a la
comunidad, con el fin de contribuir a la formación de
profesionales con capacidad crítica y constructiva que
les permita asumir la transformación del entorno,
plantear soluciones alternativas y liderar el proceso de
cambio, para beneficio de la comunidad.
2 _ 2 _ RESEÑA HISTORICA
La historia de la institución se inicia en la década de
los años 70. para este tiempo la CUAO carece de
estructuras académicas definidas. Su administración es
endeble y su funcionamiento carece del respaldo del
rCFES.
12
Es a partir de 1973 cuando se inicia su ordenamiento y
orientación en todos los niveles y aspectos.
Contando con una dirección acertada, apoyada en la
mística de un pequeño grupo que jamás perdió la fé en el
ideal propuesto, la CUAO se ajustó a las normas y como
proyecto educativo obtuvo la aprobación oficial de los
programas de Economía y de Ingeniería, entre 1975 y
1977.
En la década de los 80 introduce el concepto de
planificación, incorporando la acción participativa de
los diferentes estamentos.
El primer plan quinquenal de desarrollo (1983 - 1987),
se puso en práctica, evaluando periódicamente sus
resu1 tados y haciendo los respectivos ajustes. Esta
acción produjo resu1 tados concretos: los programas de
ingeniería y de Economía fueron implementados con
horarios diurnos, Se dió iniciación al Programa de
Comunicación Social Periodismo. Fué abierto el
trabajo en Educación Continuada, se reorganizó la
sistematización en todos los ordenes y se mejoraron los
recursos académicos de Biblioteca, Laboratorios, etc.
13
En esta misma década de los 80 se consti tuyó el Fondo
Procede, que ha hecho posible la adquisición de terrenos
muy valiosos para construir en ellos su propia sede.
Así mismo hay que señalar los éxitos obtenidos en estos
años. La Insti tución fué ampliamente reconocida por
parte de la academia. La labor desempeñada por la CUAO
en el mundo universitario del suroccidente colombiano,
fué al tamente estimada por la Corporación para la
Integración y Desarrollo de la Educación Superior en el
Suroccidente Colombiano -CIDESCO- Hay que destacar
también las vinculaciones con organismos internacionales
de educación como el Consejo Universitario
Latinoamericano para el Desarrollo Económico y Social
CUIDES.
En los años 90, ya con una organización académica muy
definida y una administración ágil y acertada, la
C.U.A.O., hace un alto en el camino para contemplar el
porvenir,
constituye
y concluye que,
la llegada
para enfrentar el reto que
del tercer milenio, es
indispensable trazar un nuevo plan de desarrollo que
responda al cambio profundo que en todos los sectores
de la vida social, económica, política, científica,
educativa y tecnológica, se está produciendo en el
mundo.
14
El resultado es el esquema de Plan de
se presentó a consideración de
Desarrollo que
la Comunidad
Universitaria en sus diversas instancias, con el fin
de tomar en cuenta su opinión y someter la versión final
a la aprobación del Consejo Superior, la cual se
formalizó en su Resolución No. 137 del 7 de Enero de
1993.
2.3. ESTRUCTURA ORGANICA
Ver Figuras 1 y 2.
2.4. OFICINA DE ADMISIONES Y REGISTRO ACADEHICO
El registro de las actividades académicas, de sus
respectivas evaluaciones y el control del cumplimiento
de las obligaciones curriculares, por parte de
profesores y estudiantes, es una función de las
instituciones de educación superior, como acción
necesaria para
actividades que
hacer seguimiento
conducen al logro
y control a las
de los objetivos
académicos y científicos previamente definidos.
El rápido crecimiento de las instituciones de educación
superior, en términos de número de estudiantes y
CONITE
RECTORIA
I CENTRO DE SERVICIOS
ESTUDIANTILES
ESTRUCTURA ORGANICA
ASAMBLEA DE MIEMBROS REVISOR
FISCAL ) -
CONSEJO SUPERIOR
RECTORIA
VICERRECTORIA
ACADENICA
DIVISIONES
ACADENICA
PROGRAMAS
ACADENICA
CONSEJO --------.----_._-------
DIRECTIVO
-• CONTRALORIA
• SECRETARIA GENERAL
• ESCUELA DE POST GRADOS y RELACIONES
INTERNACIONALES
* OFICINA DE PLANEACION
• OFICINA DE COMUNICACIONES
* DIRECCION DE INVESTIGACIONES
* PROGRAMA DE ORIENTACION ACADENICA PARA LOS
ESTUDIANTES
I VICERRECTORIA
ADMINISTRATIVA
.....--• INGENIERIAS
* ECONONIA
r---- • CONUNICACION SOCIAL - PERIODISNO
* CIENCIAS BASICAS
• HUNANIDADES
'---
-• INGENIERIA ELECTRICA
• INGENIERIA ELECTRONICA
~ • INGENIERIA INDUSTRIAL
• INOENIERIA NECANICA
• INOENIERIA DE PRODUCCION
• ECONONIA
Figura 1. Estructura Orgánica • COMUNICACION SOCIAL
Fuente: Oficina de Planeación CUAO
ESTRUCTURA ORGANICA
VICERRECTORIA ACADEMICA
COMITE DE
PLANEACION
y DESARROLLO
ACADEMICO
DIVISION DE
INGENIERIA
OFICINA DE ADMISIONES
Y REGISTRO ACADEMICO
LABORATORIOS
CENTRO DE SISTEMAS
MULTIMEDIOS
BIBLIOTECA Y CENTROS
DE INFORMACION
DIVISION DE
ECONOMIA
RECTORIA
VICERRECTORIA
ACADEMICA
t--
DIVISION DE
COMUNICACION SOCIAL - PERIODISMO
OFICINA DE
EXTENSION y
CONSULTORIA
-* AREA DE CIENCIAS SOCIALES
* AREA DE INGENIERIAS
* AREA DE CIENCIAS BASICAS
* AREA DE TECNOLOGIA
* AREA DE HISTORIA Y ARTE
* AREA DE EDUCACION
"--
DIVISION DE
CIENCIAS BASICAS
DIVISION DE
HUMANIDADES
Figura 2. Estructura Orgánica Vicerectoria Académica
Fuente: Oficina de Planeación CUAO
17
profesores, nuevos programas, ampliación de las
actividades académicas, así como la necesidad de hacer
ágiles y confiables los procesos administrativos que
sirven de apoyo a la docencia, la investigación y las
actividades de extensión, requieren la centralización de
la información, de los instrumentos y los recursos
destinados a tales fines.
Como consecuencia de 10 anterior, sumado a la iniciativa
de organizar el registro, ejercer el control y
salvaguardar o custodiar la historia de los actos
académicos y dar fé de los mismos, se crearon en muchas
instituciones de educación superior las oficinas,
divisiones o departamentos de registro y control
académico como unidades operativas encargadas de hacer
funcionar todo el sistema.
La oficina de admisiones y registro académico debe
cumplir tres funciones de máxima importancia, registrar,
controlar y certificar. Estas funciones requieren
labores de programación, coordinación, sistematización e
información, para alcanzar los objetivos propuestos.
2.4.~. Objetivos. Dada la complejidad, cobertura
institucional e importancia de la oficina de admisiones
18
y registro académico, sus objetivos se clasifican en
generales y complementarios.
2 _ 4 _ ~ _ ~ _ Objetivos General.es.
• Registrar y mantener actualizada la información
personal y académica de los estudiantes y egresados.
Controlar que el flujo de información académica
proveniente de los estudiantes este dentro de los
límites del reglamento académico.
• Certificar y expedir documentos sobre la si tuación
académica del estudiante o relativos a la culminación
del plan de estudios.
2_4_~_2_ Objetivos Comp~ementarios.
• Diseñar mecani smos e
metodologías de carácter
funcionamiento.
impartir
general
instrucciones
que permi tan
y
su
• Presentar a consideración de las actividades
universi tarias proyectos de normas y reglamentaciones
académicas que relacionen su funcionamiento.
19
• Suministrar información para la toma de decisiones.
• Suministrar información al estudiante sobre su
situación académica en el desarrollo de su carrera.
2.4.2. Estructura General. La oficina de registro
académico funciona como un sistema el cual está
constituido por el conjunto de normas, órganos y
procedimientos e instrumentos, que integrados en forma
coordinada y racional, permiten vincular estudiantes,
registrar, conocer, evaluar y certificar en cualquier
momento el estado de avance y los resul tados de las
actividades académicas, así como su relación con las
normas vigentes y los objetivos institucionales.
Las funciones de los procesos académicos para ofrecer
los servicios son realizadas por diversas unidades que
se definen así:
• Unidades de máxima decisión insti tucional. Esta
denominación se aplica a aquellos organismos directivos
o cuerpos colegiados que definen la política de la
institución o toman las decisiones académicas
fundamentales, ejemplo: Consejos Superiores, Académicos
de Facultad, etc.
UniYersid~d 1\"t6nom. de Oceli.llfI SECCION BIBLIOTECA
20
• Unidad Operativa. Esa unidad es la responsable de la
ejecución de las funciones asignadas, de acuerdo con la
estructura de cada insti tución¡ su nomenclatura puede
ser: división, sección o departamento de admisiones,
tradicionalmente llamada Oficina de Admisiones.
• Unidad Académica. Se entiende como tal la facultad,
del departamento, la dirección del plan de estudios,
dirección o carrera, o cualquier sección docente, de
acuerdo con la estructura propia de la institución.
• Unidad Asesora. Por lo general esta unidad comprende
la oficina de planeación y los comi tés académicos y
curriculares existentes en las instituciones.
• Unidad Administrativa. Bajo esta denominación se
agrupan dependencias que se ocupan básicamente de
labores administrativas tales como:
* Vice-rectoría.
* Dirección Administrativa (personal, Kardex,
contabilidad, tesorería).
* Contraloría.
21
• Unidad Técnica. Para efectos del presente proyecto
se asigna como unidad técnica a la dependencia, interna
o externa, que se encarga de las labores de
procesamiento electrónico de la información.
2.4.3. La ojficina de admisiones y registtro académico
ofrece ~os servicios de:
Programación académica
Registro académico y certificación
Control
Matrícula
2.4.3.1.. Programación Académica. Dentro del concepto
general de planificación, programar es hacer planes,
programas y proyectos; es fijar metas cuantitativas a la
actividad; destinar o determinar los recursos humanos y
materiales necesarios; definir los métodos de trabajo;
fijar la cantidad y calidad de los resultados y
determinar la localización más conveniente para
desarrollar cada actividad.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, programar
implica la utilización de un método racional para fijar
metas, en función de los recursos disponibles.
22
Significa la adopción de normas o decisiones previas a la
acción, para evi tar la improvisación frente a los
acontecimientos que ocurran.
2.4.3.~.~. Objetivo. El objetivo de la programación
académica es la coordinación y racionalización de las
actividades y la óptima utilización de los recursos
disponibles con miras a alcanzar los mejores resultados.
2.4.3.~.2. Etapas. Para lograr el objetivo propuesto
es necesario el cumplimiento de las siguientes etapas:
información, decisión y ejecución.
2.4.3.~.3. Información. En esta etapa intervienen
básicamente la unidad operativa, la unidad académica y
la unidad asesora. Cada una den tro del ámbi to de su
competencia, debe desarrollar actividades tendientes a
alcanzar los siguientes fines:
• Determinar las asignaturas y el número de grupos que
serán ofrecidos en cada período académico.
• Determinar los recursos disponibles para las
actividades académicas del período en consideración.
23
• Diseñar al terna ti vas para la utilización de los
recursos.
• Emi tir la información requerida por las unidades
académica y asesora.
A las unidades de máxima decisión académica corresponde
proporcionar a registro y control académico: calendario
académico aprobado y reglamentos académicos,
profesora1es y estudiantiles.
Las unidades académicas suministran a la unidad
operativa la siguiente información:
• Planes de estudio
• Asignaturas requeridas por los programas y por los
estudiantes, bien sea basándose en la "prematrícu1a" o
empleando información disponible a través de indicadores
estadísticos.
A las unidades asesoras corresponde suministrar a la
unidad operativa la siguiente información:
• Programas académicos a desarrollar
• Disponibilidad de recursos
didácticos (laboratorios, aulas,
etc) .
24
humanos, físicos y
ayudas audiovisuales,
La unidad operativa desarrolla las siguientes
activ~dades:
• Recolecta la información que le suministran las
unidades de máxima decisión, académicas y asesoras.
• Procesa la información, confronta la disponibilidad
de recursos con la demanda de servicios docentes para el
período académico que se programa, y consolida la
información.
• Suministra a las unidades académicas la información
consolidada.
A cada unidad académica en coordinación con la unidad
operativa analiza la información consolidada y diseña
altc~nativas, para distribución del profesorado por
asignatura según su especialidad, disponibilidad y
dedicación, requerimiento de laboratorios y ayudas
audiovisuales, etc.
25
Decisión. La decisión más significativa que se toma
dentro de programación académica se refiere a la
distribución de profesores por asignatura - grupo. Es
una decisión que le corresponde tomar a la unidad
académica respectiva, en estrecha coordinación con la
unid,::¡d operativa, como resultado de la actividad previa
de confrontar las alternativas diseñadas con los
recursos disponibles, las normas y las políticas
trazados por los organismos de dirección institucional.
2.4.3.1..4. Ejecución. La ejecución consiste, por una
parte, en confrontar la distribución de los recursos
humanos, físicos y ayudas docentes de que dispone, y por
la otra, en la elaboración y divulgación de horarios y
asignación de espacios físicos.
Los horarios que elabora la unidad operativa en
coordinación con las unidades académicas, constituyen el
instrumento por medio del cual se integran personas,
recursos, actividades y tiempo para la docencia. Se
hace énfasis en la atención que se debe dar a su
elaboración una vez conocidas las restricciones que la
unidad académica presente dentro de las normas generales
de la institución.
26
2.4.3.2.
registro
unidad
El registro académico y la certificación. El
académico es la acción mediante la cual la
operativa consigna, contabiliza y mantiene
actualizada, en la hojas de registro y control
académico, la información resultante de las actividades
curriculares de los estudiantes, de conformidad con las
normas y procedimientos vigente en la institución.
La certificación da fé de las actividades académicas
realizadas
estudiante.
2.4.3.2.~.
y los
Objetivo.
resultados alcanzados por el
El registro académico y la
certificación tiene como objetivo consignar, actualizar,
archivar, custodiar y certificar la información relativa
a la vinculación de los estudiantes, los planes
académicos ofrecidos por la insti tución y el resu1 tado
de la actividad curricular.
2.4.3.2.2. Etapes. Para alcanzar el objetivo propuesto
se requiere el cumplimiento de las etapas de información
y ejecución.
2.4.3.2.3. Información. La unidad operativa obtiene
los datos generales y académicos de los estudiantes y
27
las unidades académicas. La anterior información se
complementa con la consul ta que la unidad operativa
realiza en sus propios archivos para conocer los
antecedentes académicos del estudiante.
Ejecución.. Esta etapa comprende dos 2.4.3.2.4.
actividades: registro de información y expedición de
certificados y constancias.
Las actividades que debe desarrollar la unidad operativa
son:
Ejecutar el registro de información, que es el trabajo
fundamental del Registro Académico, el cual consiste en
consignar en instrumentos técnicamente diseñados
(formularios, hoja de registro y control académico, etc)
la información relativa a:
• Información personal del estudiante
• Matrícula
• Calificaciones definitivas por período
• Transferencias y traslados
• Equivalencias de asignaturas
• Materias cursadas y aprobadas
• Materias cursadas y reprobadas
28
• Materias o cursos cancelados.
• Sanciones disciplinarias o académicas y estímulos
académicos
• Retiros
• Trabajo de grado o tesis
• Fecha de grado, y
• Título otorgado.
Mantener información actualizada relacionada con:
• Planes de estudio de cada carrera o programa
• Asignatura, con indicación de su metodología,
intensidad horaria (teórica y práctica), pre-requisitos
forma de evaluación y su valor en Ulas (unidades de
labor académica), calculadas de acuerdo con lo dispuesto
por el Decreto 3119 de 1980.
Expedir los certificados y constancias relativas al
desarrollo de las acti vidades académicas de los
estudiantes.
Expedir y refrendar el carnet estudiantil.
Elaborar actas de graduación y diplomas. Las actas de
29
graduación y diplomas que expidan las insti tuciones de
educación superior deberán ceñirse a las disposiciones
establecidas en el Decreto Reglamentario No. 2775 de
Octubre 10 de 1980.
Control. En el desarrollo de las actividades
académicas, el control a que se hace referencia consiste
en la confirmación y verificación de la plena y
correcta realización de las actividades programadas, de
conformidad a las normas y reglamentos de la
institución.
Para el ejercicio de la función de control, la
institución cuenta con las unidades de máxima decisión,
las unidades académicas y la unidad operativa central de
registro. A esta úl tima le compete ejercer controles
tendientes a:
• Confrontar la situación académica del estudiante con
las normas y los planes de estudio o programas.
• Verificar la autenticidad
académica.
de la información
Universidad AlltG~O'n1 (.~ r"glll."" SECClUN 1l1tlLIO' teA
30
• Revisar antecedentes para expedir certificados y
constancias.
• Constatar el cumplimiento de los planes de estudio
para efectos de grado.
Para facili tar las labores de control, así como para
permi tir la introducción de ajustes y correcciones en
los procesos que los requieren, se hace indispensable
que el sistema de admisiones y registro tecnifique el
manejo de la información. El procesamiento de los datos
puede hacerse en forma manual o electrónica, dependiendo
de las necesidades de la insti tución,· pero en los dos
casos se requiere la definición de una estructura de
codificación aplicable a los alumnos, a las asignaturas,
a las carreras o programas de estudio y a las áreas del
conocimiento.
2.4.3.4. Matrícul.a. Es el acto mediante el cual la
institución educativa y el estudiante adquieren
obligaciones recíprocas, para fines específicos de
enseñanza aprendizaje, para un período determinado,
de acuerdo con las disposiciones legales y estatutarias
que rigen las instituciones de educación superior.
31
La matrícula se estructura a través de un conjunto
dinámi co de normas, procedimi en tos e ins trumen tos
coordinados por las personas responsables de la correcta
vinculación de estudiantes a la institución.
Las normas son leyes, decretos y estatutos que deben
observarse en todo el proceso de vinculación. Establecen
los compromisos mutuos del estudiante y la institución,
la duración del contrato, las fechas o períodos de
actividades, etc.
Los procedimientos son las instrucciones, guías y pasos
que se deben observar secuencialmente en el proceso.
Los instrumentos son todos aquellos elementos necesarios
para realizar la matrícula: fichas, formularios,
equipos y demás implementos de oficina.
La implementación del proceso de matrícula es la
provisión de todos los elementos necesarios para
formalizar la vinculación del estudiante a la
institución, en la cual intervienen coordinadamente las
unidades académicas, operativa y administrativa, y
comprende los siguientes aspectos:
32
• Elaboración y distribución de los formularios.
• Elaboración de instrucciones y guías para orientar al
estudiante en los pasos a seguir.
• Asignación de las personas e instrucción sobre las
funciones que deben desempeñar en el proceso de
matrícula.
• Divulgación de los requisi tos que debe cumplir el
estudiante.
2.4.3.4.I. Objetivo. La matrícula tiene como objetivo
formalizar la vinculación del estudiante a la
institución en la iniciación de cada período académico,
estableciendo en forma clara y precisa las condiciones,
los derechos y las obligaciones que ambas partes asumen.
2.4.3.4.2. Resu~tados. En su orden, los resultados que
se obtienen son los siguientes:
• Estudiantes matriculados
• Materias inscritas
33
• Hoja de registro y control académico
• Listado de estudiantes por asignatura grupo
pro~esor (lista de clase).
• Informe por estudiante de las asignaturas registradas
(certificado de matrícula académica).
• Informes estadísticos.
3. CALIDAD TOTAL
3.1. RESEÑA HISTORICA DE LA CALIDAD
Históricamente
satisfacer sus
el hombre
necesidades
siempre ha tratado
y deseos en busca
mejoramiento de su calidad de vida.
de
del
Hacia los siglos XVIII y XIX se iniciaron las
actividades que se pueden considerar como tecnológicas
con respecto a la calidad pero no de la forma como se ha
venido desarrollando en el siglo XX, en el que la
calidad se ha considerado como una función parte
integrante del gerenciamiento (Ver Figura 3).
Las dos primeras generaciones, inspección y control del
proceso de manufactura, gradualmente están dando paso a
la tercera y cuarta generación: la optimización de
diseños de productos y la reingeniería enfocada a los
procesos, lo que ha generado que muchas compañías estén
cambiando del control de calidad en el proceso de
manufactura, al control de calidad en el desarrollo de
un servicio o producto.
M E J O R A M 1 E N T O
D E
L A
e A L 1 D A D
3. GENERACION
OPTIMIZACIOH DE DISERos
2. GENERACION 1-· ----- ---- --- -1 I CONTROL DEL PROCESO I
1. GENERACION
INSPECCIOH --¡
1920 1940 1960
Figura 3. Evolución de las Actividades de Control de Calidad
Fuente: FIGUEROA Cabrera, Alvaro. INCOLDA. Calí.
4. GENERACION
REINGENIERIA ENFOCADA A LOS PROCESOS
1980 1990
36
3.2. QUE ES CALIDAD TOTAL
"La calidad se ha convertido en la piedra angular de la
estrategia campe ti tiva de las firmas que esperan
sobrevivir el siglo XX y está teniendo un profundo
efecto en la forma como las compañías son manejadas.
Las empresas en el mundo han entrado en una revolución
de la calidad debido a las expectativas siempre
crecientes de los clientes que están de mandando mejor
calidad en productos y servicios a bajos precios" (5).
Según Feigenbaum, el con trol to tal de cal i dad puede
definirse como:
Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles en la plena satisfacción de los clientes. (6).
(5). GAGNE, Jerry Oua1ity Coaches: a 100k at their game planes for turning firms into winners. En advertisement. No. 10 (Oct. 1991). Pago 35.
(6). ISHIKAWA, Op. Cit. Pago 23.
37
3.3. HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA CALIDAD
En la década de los setenta, uno de los énfasis que a
nivel latinoamericano se hizo fue el uso de las siete
herramientas estadísticas para la calidad, que día a día
se fueron ampliando hasta llegar a ser las denominadas
Siete Herramientas básicas para la calidad.
Los métodos estadísticos son herramientas eficaces para
mejorar el proceso de producción y reducir sus defectos.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que las
herramientas estadísticas son precisamente herramientas:
no servirán si se usan inadecuadamente.
Las herramientas estadísticas dan objetividad y
precisión a las observaciones.
Las herramientas básicas para la calidad más frecuente
usadas para el desarrollo del QFD son:
Lluvia de ideas, Diagrama de Afinidad, Diagrama de
Relaciones y el diagrama Causa - Efecto; éstas junto con
las siete herramientas restantes se describirán
brevemente a continuación.
38
3.3.1.. Herramrrentas Estadísticas. Estas herramientas
son utilizadas para desarrollar el Control Estadístico
del proceso (SPC). Estas herramientas son:
• Diagrama Causa Efecto: Tiene la forma de una
espina de pescado, donde se pueden visualizar las causas
(espinas) que llevan a un efecto dado (Cabeza).
Las causas o espinas pueden a su vez tener subcausas I
que también forman parte del diagrama. (Ver Figura 4).
• Hoja de Chequeo. Establece el número de veces que
cada causa de un mismo problema se repite a través de un
lapso de tiempo. (Ver Figura 5).
• Diagrama de Pareto: (Ver Figura 6). Se ordenan las
causas en forma descendente tomando como cri terio su
frecuencia. Se deben a tacar primero las causas que
presentan una mayor frecuencia. El 80t de los problemas
de una empresa dependen del 20t de las causas.
• Histogramas: Son diagramas de barras que
representan los porcentajes de las frecuencias relativas
(Ver Figura 7).
go c" ..
(1) ~~ ..,e.. no> ("")0.
o> :z r.:
mg. - o ~3 -'" o -.a. ,.,'" ("")0 >g
iiL lO
~
Subcausa~
--Subcausa
EFECTO
Figura 4. Diagrama Causa - Efecto
Fuente: LOPEZ, Aura. Conferencia. Cali. Pontifivia Universidad Javeriana, 1992.
I~ A FECHA
B e D TOTAL
DIA 1 III Il IllI II 11
DIA 2 1 III III 7
DIA .., 1m Il 1 II 9 .)
"
"
"
Figura 5. Hoja de Chequeo -;
Fuente: LOPEZ, Aura. Conferencia. Cali. Pontificia Universidad Javeriana, 1992.
Frecuencia
I
I
'"
I r 'O o 1 2
Figura 6. Diagrama de Pareto
"n - I
i I
l I I I
I '
I I I I
3
'" ~ -P
4 Causas
Fuente: VEGA, Angela. Mejoramiento continuo: Conceptos, métodos y herramientas. Cali: Colgate Palmolive Compañía. 1993. p.26
F R E C U E N C 1 A
LI
I
Figura 7. Histograma de Frecuencias
CAUSAS
Fuente: LOPEZ, Aura. Conferencia. Cali: Pontificia Universidad Javeriana, 1992.
100%
LS
I
43
• Diagramas de Dispersión: Representan la relación
entre la causa y el efecto (Ver Figura 8).
• Cartas de Control: Son elementos reactivos de
control para prevenir o anunciar que algo va a fallar.
Miden la variabilidad y el centramiento de cada uno de
los procesos para establecer si se encuentran o no fuera
de control. El cliente establece los límites superior
e inferior para cada proceso de acuerdo a sus
requerimientos. La empresa establece los límites dentro
de los cuales va a trabajar o lími tes de control. No
solo se debe buscar que las variables se mantengan
dentro de los límites de control sino también que el
proceso esté centrado, es decir, que la media del
proceso coincida con la media del cliente o valor
nominal (Ver Figura 9).
3.3.2. Herramientas Administrativas. Son utilizadas
para organizar datos no numéricos (Datos de lenguaje) y
así facili tar la toma de decisiones y la planificación
en Calidad. Estas herramientas son:
• Diagrama de Flujo: Es un esquema que representa los
procesos que se realizan en la compañía y el orden en
que son llevados a cabo. (Ver Figura 10).
r-__________________________________________________________ ~100%
C A U S A
Figura 8. Diagrama de Dispersión
EFECTO
Fuente: LOPEZ, Aura. Conferencia. Cali. Pontificia Universidad Javeriana, 1992.
/\
VARIABLE
LSC
MEDIA
LIC --------------------------------
~--------------------------------------------------------------------------->
TIEMPO
Figura 9. Carta de Control
Fuente: LOPEZ, Aura. Conferencia. Cali: Pontificia Universidad Javeriana, 1992
-- --/ " / " D ( \ ( \ ~
\ / \ / ,_/ ....... _/
OPERACION OPERACION ALMACENAMIENTo'
1 r [) ~ c=>
DEMORA TRANSPORTE
Figura 10. Diagrama de Flujo
Fuente: Manual de Ingenieria y Organización Industrial. Colombia; Reverté, 1988. p. 97
47
• Diagrama de Afinidad: Integra datos de lenguaje con
afinidad mutua para llegar a la resolución de un
problema. Toma los hechos, opciones o ideas de un tema,
organizándolos por alguna relación que los identifique;
de esta forma se puede descubrir un problema o concebir
una idea. (Ver Figura 11).
• Diagrama de Relaciones: Establece relaciones de
causa efecto entre diferentes factores; se utiliza
cuando estos factores se interrelacionan de manera muy
compleja (Ver Figura 12).
• Diagrama de Arbol. Es una secuencia lógica y
ordenada donde un objetivo o meta se convierte e una
serie de procedimientos o pasos desde un grado general a
grados más específicos. (Ver Figura 13).
• Diagrama Matriz: Se usa para desplegar y ponderar
las relaciones y correlaciones entre dos o más factores.
(Ver Figura 14).
• Diagrama de proceso de decisión: Es una herramienta
que se utiliza para predecir las contingencias y planear
las acciones que se deben realizar en la implementación
de un plan (Ver Figura 15).
¡<
r-------J [----~
[--~
_ TOPICO
_ IDEA GENERAL
Figura 11. Diagrama de Afinidad
[ __ U_~ I
r-- --1 e--I
_ CONCEPTO
I I IDEA ESPECIFICA
Fuente: Adaptado de BOSSERT, James. Quality Function Deployrnent: A Practitioner' s Approach. New York: ASQC Quality Press, 1991. p.54.
e
= oC .. ¡;
fn-~t nO. c~ :z:.=,.
Q. tt:.:..J - o to3 '0> qo.. ~'" r-n no J>g
¡¡;
i
~~
Figura 12. Diagrama de Relaciones
Fuente: Seminario Herramientas Administrativas. INCOLDA Cali, 1990.
r---
-
f--
-
Figura 13. Diagrama de Arbol
Fuente: Adaptado de BOSSERT, James. Quality Function Deployment: A Practitioner' s Approach. New York: ASQC Quality Press, 1991. p.78.
-
~ bl b2 b3 b4 b5 b6 b7
al
a2
a3
a4
Figura 14. Diagrama de Matriz
Fuente: Seminario Herramientas Administrativas. INCOLDA. Cali, 1990.
c=J ACCION
META OBJETNO
_ CONTINGENCIA
Figura 15. Diagrama de Decisión
o CONTRAMEDIA
X DIFICIL
O SELECCIONADA
Fuente: Seminario Herramientas Administrativas. INCOLDA. Cali, 1990
NIVEL SECUENCIAL
1 NIVEL IMPLEMENTACION
1 CONTINGENCIAS
i GRADO DE DIFICULTAD
53
• Diagrama de Flechas: Es una herramienta diseñada
para controlar el desarrollo de un proyecto y asegurar
que éste se cumpla en el menor tiempo posible, indicando
la secuencia de tareas a llevar a cabo y su tiempo
estimado de duración. (Ver Figura 16).
3.3.3. Otras Técnicas. Otras técnicas utilizadas son:
• Tormenta de ideas: Se reúnen varias personas que
conocen el tema y cada una aporta ideas para encontrar
las causas de un problema específico y sus posibles
soluciones. Todas las ideas son válidas.
• Consenso: Es similar a la anterior, con la
diferencia de que se llega a un acuerdo común, ya que
las ideas se discuten.
3.3.4. Imp~ementación del Contro~ Total. Una vez
identificado el estado actual y conocida la misión, se
establecen las metas a cumplir, lo que origina el ciclo
PHVA o ci clo Deming que es una secuencia de
procedimientos que se repi ten continuamente para
implementar el concepto de control y el mejoramiento
continuo. Estos procedimientos son:
CD A
B
o B O~O
O~O
A,B,C ... ,
B E G ~CD >(D >@-
B B B >0
e >0
F )@ H >(1) )
B B B B '-----~ @-----'
B NODO
MAYOR TIEMPO ESTIMADO
RUTA CRITICA
TAREA VIRTUAL
ACTIVIDADES
Figura 16. Diagrama de Flechas
1 >0
B
Fuente: Adaptado de BOSSERT, James. Quality function dcploymcnt: A Practitioners, Approach. New York: ASQC Quality Press, 1991. p.54.
55
P - Planear: Fijar las metas a cumplir
H - Ejecutar los procedimientos para llegar a las metas
propuestas
v - Verificar: Evaluar los resultados obtenidos.
A Actuar: Tomar las acciones pertinentes.
(Ver Figura 17).
Este ciclo consta de ocho pasos, conocidos como la ruta
de la Calidad, la cual se ilustra en la Figura 18. \
Existe un mejoramiento del ciclo de Deming: El ciclo
enseñado en Colombia por Ichiro Miyauchi (Consu1 tor de
la JUSE Japan Union oi Scientist and Engineers).
Este consta de tres ciclos que son: Ciclo de
mantenimiento, ciclo de mejoramiento y ciclo de
corrección, como se ilustra en la Figura 19.
3 _ 4 _ LAS SIETE ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD A W LARGO
DE TODA LA CCMPAÑIA
El estilo Japones del Control Total de la Calidad es
diferente al estilo Occidental; para distinguir esta
A p
v H
Figura 17. Ciclo de Deming
Fuente: LOPEZ, Aura. Conferencia. Cali: Pontificia Universidad Javeriana. 1992.
[2J I DEFINA EL PROBLEMA I
~ I LA SITUACION ACTUAL I ffi ~ I ANALISIS I
~ I ACCIONES I
Ejij [] I EJECUCION I
I VERIFICACION I ffi 0 c:J I NORMALIZACION 1
ffi I CONCLUSION I ] ~
Figura 18. Ruta de la Calidad
Fuente: FIGUEROA, Alvaro. Conferencia. Ca1i: Pontificia Universidad Javeriana, 1992.
POE'S CICLO DE MANTENIMIENTO
SI ACTUAR PLANEAR HACER VERIFICAR
MANTIENE
I RESULTADO
ACTUAR
ACCION
REMEDIAL
SEGUIMIENTO
~ ACTUAR
ACCION
PREVENTIVA
CICLO DE
CORRECCION
......
NO
CAUSAS
I ACTUAR I CICLO DE MEJORAMIENTO I Mejorar I
Figura 19. Evolución de las Actividades de Control de Calidad
Fuente: FIGUEROA, Alvaro. Conferencia. Pontificia Universidad Javeriana.
Cali. 1992.
IDEAS
59
diferencia los Japoneses han adoptado el término Control
de la Calidad a 10 largo de toda la Compañía (Company
Wide Quality Control -C.W.Q.C.).
Para los Japoneses, el C.W.Q.C. se refiere a la calidad
de la administración, la calidad del desempeño humano,
la calidad del trabajo, la calidad del producto y la
calidad del servicio. En Occidente, el Control total de
la Calidad (Total Quality Control - T.Q.C.) se refiere,
en general, a la calidad de productos y servicios.
En la Figura 20, se puede observar las siete etapas del
C.W.Q.C.
Al integrar el C.W.Q.C. en siete etapas, se puede ver
que el estilo occidental del T.Q.C. llegaría hasta la
etapa tres: y que en la etapa siete (100% de C.W.Q.C.)
se ubica el QFD.
En esta clasificación se puede observar la inmensidad
del QFD, ubicándose como la úl tima etapa dentro del
proceso de Calidad a lo largo de toda la Compañía, como
el encargado de definir la "voz del consumidor" en
términos operacionales.
Unlvetsid~d /I,'¡ónoma de Occi4ent. SECCION BIBLIOTECA
100% ESTILO JAPON C.W.Q.C.
40% ESTILO <XIDNIE T.Q.C.
0%
1- - - - - - - - - - - - --rli~''1;;-:Il-:-:R1-;-::;-7 ---------DESI'LIEGUE DE
OiUENTADA AL CONSUMIDOR
LA FUNCION DE CALIDAD
ETAPA 6
OJUENTADA AL COSTO
E1IlPA 5
OJUENTADA A LA SOCiEDAD
~TAPA 4 ~SPECTO IriUMANISTlCO PE LA CALIDAD
FUNCION DE PERDIDA DE TAGUCJlI
OPTIMIZACION DE PRODUCTOS Y PROCESOS METODO TAGUCHI
EDUCACION y ENTRENAMIENTO
1-----_---1------------------E1JlPA 3
OJUENlllDA AL SISTEMA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD INVOLUCRANDO A TODOS LOS DEPARTAMENTOS
ETAPA 2
OJUl!-7VTADA AL PROCESO
ETAPA 1
OJUENTADA AL PRODUCTO
CONTROL DE CALIDAD DURANTE LA I'RODUCCION
INSPECCION DESPUES DE LA PRODUCCION
Figura 20. Etapas del C.W.Q.C.
Fuente: Instituto Tecnológico de Monterrey - ITESM - Q.F.D.: Quality Function Deployment. Monterrey, 1990.
61
Se debe tener en cuenta el QFD como parte integrante de
las actividades del C.W.Q.C. y llevarlo a cabo de una
manera sistemática y continua, como función habitual en
una empresa. Sólo sobre estas bases, este tipo de
herramienta gerencial puede ser efectiva.
A continuación se describirán brevemente las siete
etapas de C.W.Q.C.
3.4.1. Etapa l. Inspección después de la Producción
(Orientada al Producto). Se resuelven problemas, no se
evitan. Se utilizan planes de muestreo y se determinan
las causas de los defectos de los productos para tomar
acciones correctivas.
3.4.2. Etapa 2. Control de Calidad durante la
producción (Orientada al
Control Estadístico del
Proceso) . Se basa en el
Proceso (CEP) que ayuda a
identificar las causas de variación y clasificarlas, y
tomar acciones de mejora para cambiar el proceso y
reducir la variabilidad.
3.4.3. Etapa
Involucrando a
3. Aseguramiento
todos los Departamentos
de l.a Calidad
(Orientada al
62
sistema}.
sistemas.
Percibir la calidad usando un enfoque de
3.4.4. Etapa 4.
Humanístico de la
Educación y Entrenamiento (Aspecto
Calidad) . Para los japoneses la
educación continua y el entrenamiento son esenciales en
un proceso de CWQC: con la educación se puede cambiar
la manera de pensar de los individuos y con el
entrenamiento se mejoran sus habilidades.
3.4.5. Etapa 5. Qptimización de Procesos y Productos
(Orientado a la Sociedad)_ Las teorías desarrolladas
por Genichi Taguchi sobre optimización de diseños son
una forma de asegurar bajos costos y alta calidad.
3.4.6. Etapa. 6. Función de Pérdida de Taguchi
(Orientada ~ Costo). Es una relación cuadrática entre
la pérdida financiera y la especificación funcional.
3.4.7. Etapa. 7. Función de Despliegue de Calidad para
definir la voz del. consumidor en términos operacionales
(orientados al consumidor). QFD es una herramienta de
planeación que introduce el control de calidad en la
etapa de desarrollo del producto. Es un mecanismo formal
63
para asegurar que la "voz del consumidor" sea escuchada
en todas las etapas del desarrollo del producto.
3.5. ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD (TOTAL QUALITY
MANAGlMENT - TQH)
3.5.~. Misión. Un programa de TQM se debe construir
sobre una base sólida. Esta base debe contener los
principios de la organización, entre ellos la filosofía
del mejoramiento continuo.
"El mejoramiento continuo no implica que una
organización o grupo de personas no está haciendo algo
bien; ni tampoco implica que la organización o grupo no
está cumpliendo con lo que debe hacer. Simplemente
significa que el grupo siempre puede trabajar para
mejorar. (7).
Una vez establecidos los principios de la organización
se debe desarrollar una visión o meta de la organización
la cual debe ser conocida a través de toda la empresa.
{7}. RIELY, James. How to make TQM and CI Programas Work, En: Quality Progress. Vol. 25 No. 10 (Oct. 1992) Pág. 92.
64
3.5.2. El inicio de TOM. TQM Comienza escuchando la
voz del consumidor. TQM enlaza esta voz desde el
principio hasta el fin del proceso de desarrollo del
producto o servicio (8). TQM puede ser representado por
una rueda que contiene varios elementos de soporte: (Ver
Figura 21).
3.5.3. Participación de todos para el. mejoramiento
continuo. TQM es la filosofía de calidad dentro de la
cual se desarrollan relaciones participa ti vas de
compromiso entre los empleados y la empresa para un
mejoramiento continuo.
Existen dos enfoques empleados para mejorar la calidad:
KAIZEN, o enfoque oriental donde se plantea un
mejoramiento continuo, KA IR YO, el enfoque occidental, A
continuación se presentan las características de estos
dos enfoques.
(8) GOAL/QPC Research Commitee. deployment: l! process for needs into ª better product Pág. 2.
Ouality funtion translating customer's an profit. 1989.
OPTIMIZACION DE LA UNIDAD
POR 0I3JE71 VOS
Figura 21. Rueda del TQM
Fuente: GOAL/QPC Research Commitee. Quality Function Deployment: A process for translating custome' rs needs into a better product and profit. 1989 Rescarch Report.
KAIZEN
Pequeñas Inversiones
Se aprovechan los recursos disponibles
Trabajo en equipo
Orientado a la gente
Retroalimentación.
Se presenta atención a los detalles
Orientación interfunciona1
KAIRYO
Grandes Inversiones
Se requiere alta tecnología
Marcado individualismo
Orientado a la tecnología
Poca retroalimentación
Se presta atención a los grandes avances
Orientación funcional.
66
Según la filosofía japonesa la al ta calidad implica
bajos costos y un trabajador pensante es un trabajador
productivo, mientras que para la filosofía occidental
alta calidad implica altos costos y no es absolutamente
necesario tener en cuenta al trabajador.
Se puede observar en la Figura 22., que el Kairyo
presenta mejoras a corto plazo que no se mantiene a
largo plazo; el mejoramiento continuo (Kaizen)
presenta mejoras sustanciales en el largo plazo.
En la Figura 23. está representada la reducción de
costos a largo plazo utilizando la Calidad total.
M E J O R A S
KAIZEN
~ ~YO ~ (Convencional)
Inversión
TIEMPO
Figura 22. Comparación entre Kaizen y Kairyo
Fuente: FIGUEROA, Alvaro. Conferencia. Ca1i: Pontificia Universidad Javeriana, 1992
lWIo r~ I ji Ir / I 1 ~ /
./
/1 ",75%
/ O t-'"
1/ I 0 50%
I "-, U I ~ I
25%
o 1 2 3 4
Figura 23. Reducción de Costos
Fuente: FIGUEROA, Alvaro. Conferencia. Cali: Pontificia Universidad Javeriana, 1992
I
1
t ~
I
I
5
AÑOS
69
3.5.4. Fases de~~. Consta de una fase cualitativa y
otra cuantitativa que se presenta en la Figura 24.
En la fase cualitativa se define la misión de la
empresa, luego se realiza la planeación estratégica
donde se definen las metas y cómo llevarlas a cabo, y
por último se desarrolla el Despliegue de la Función de
Calidad (QFD). En la fase cuantitativa se controla por
(SPC) las variables seleccionadas por Pareto del QFD.
Estó garantiza estar cumpliendo los requerimientos de
los clientes. Si alguna variable se está saliendo o se
sale de control, se debe iniciar el trabajo experimental
para mejorarla. Obviamente se pueden utilizar el diseño
experimental para reducir la variabilidad aún en
procesos controlados. El diseño experimental se lleva a
cabo para encontrar la combinación óptima de variables
con el fin de obtener un producto acorde con las
expectativas de los clientes (Métodos Taguchi para el
Mejoramiento de la Calidad).
Universidad Autónoma de Occidente SECCION BIBLIOTECA
C\1ISI@
>
--------> -------->
-------->
PLANEACION ESTRATEGICA
>
CUALITATIVO 7HA
Figura 24. Fases del TQM
PLANlFICAR QFD
~
>
~------
~= DISEÑO DEL
EXPERIMENTO CONTROL ESTADISTICa DEL PROCESO
> >
CUANTITATIVO 7HE
Fuente: Seminario QFD. Despliegue de Cualidades. Dictado por Alvaro Figueroa Cabrera. INCOLDA. Febrero de 1993.
4. DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD
4.1. ORIGEN DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
(Q.F.D. )
En la década de los años 60 la calidad ya era una
filosofía que estaba involucrada en todos los niveles de
las organizaciones japonesas.
En el año 1966 el Ingeniero Kiyotaka Narumi de
Brigestone en la planta de Karume, presentó la lista que
llamó "características de Calidad" en la cual desplegó
el aseguramiento de la calidad.
Esta lista de características fué perfeccionada en
Matsushita por Katsuyoshi Ishihara en 1967.
La filosofía de calidad y el ambiente participativo que
ella proclama, evolucionaron en la década de 1970 en lo
que actualmente es la administración total de la calidad
(Total Quality Management - T.Q.M.).
72
TQM comienza con la voz del consumidor y la involucra a
lo largo del proceso de desarrollo del producto o
servicio. Como se muestra en la Figura 21. el concepto
de TQM puede ser representado como una rueda ó círculo,
la cual contiene varios elementos de apoyo.
El centro de actividad ó "eje" de la rueda es el plan
maestro dirigido al cliente, el cual describe las
mejoras fundamentales que una organización necesita
realizar y cómo éstas pueden llevarse a cabo.
El segundo nivel en la rueda incluye la administración
interfuncional¡ el despliegue de la función de calidad
ó QFD es un componente de éste elemento. QFD es un
sistema que permite comprender lo que el cliente desea y
asignar la responsabilidad del logro de un nivel de
calidad apropiado dentro de toda una organización.
En 1972 el profesor Akao en colaboración con el profesor
Mizono y Furukawa presentó por primera vez la tabla de
calidad desarrollada para los astilleros de Mi tsubishi
Heavy Inndustries en Kobe. La tabla de calidad es la
versión inicial de las posteriores tabla QFD.
73
Es el doctor Akao quien acuña el nombre QFD por primera
vez en 1978 en un escri to ti tulado Deployement of the
Quality Function.
A mediados de la década de 1980, el Doctor Donald
Clausing introdujo información de QFD a Xerox (USA) y a
finales de esa década un gran número de empresas
norteamericanas habían desarrollado los mecanismos
operacionales de ésta técnica, algunos ejemplos de las
compañías pioneras son Ford y General Motors.
4.2. IJilTRODUCCION AL QFD
La calidad es determinada por el cliente, y no por la
ingeniería, ni por el mercado, ni por la alta gerencia.
Se basa entonces en la experiencia real del cliente, o
en su satisfacción con el producto ó servicio, medida
por sus requisitos mismos, manifiestos ó no,
conscientes o meramente percibidos, técnicamente
operativos ó enteramente subjetivos; pero siempre
representando un blanco móvil en un mercado
competitivo. (9)
(9) SEMINARIO. Implementación del Control Total de Calidad. Cali. INCOLDA, 1990.
74
Por tanto, aquellas empresas que se caracterizan por
saber escuchar a sus clientes y por hacerlos sentir como
parte de la empresa, son hoy en día los más
sobresalientes.
QFD asegura que la definición de calidad del consumidor
llegue al producto y/o servicio y se implemente
adecuadamente.
4.3. DKFINICION DE QFD
El despliegue de la Función de Calidad (Qua1ity Function
Dep10yement) es una traducción de seis caracteres
japoneses Kanji, representado así:
q S 1Xt 4l,; %/ffj ~~ Ft~
HIN SIlITSU KI NO TEN KAI
Calidad, distintivo Función Despliegue, difusión Atributo, cualidades Mecanización Desarrollo, Evolución
FigUrél25. Caracteres Japoneses que traducen Q.F.D.
Fuente: AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE. QFD. in service and administrative environment. 1 ed. Dearborn, U.S.A. 1992. p. 1-3.
75
A pesar de que no hay una definición exacta ó única para
QFD, la siguiente captura su significado esencial: "QFD
se define como un método empleado para convertir 10 que
el consumidor quiere en acciones que puedan ser
desplegados horizontalmente a través de la p1aneación,
ingeniería y producción". (1.0)
El QFD pretende traducir la voz del cliente en
especificaciones técnicas ó lenguaje que los técnicos
utilizan. También se puede definir como una metodología
orientada al diseño con calidad que ayuda exi tosamente
en el propósito de trabajar en acciones preventivas y no
reactivas. Otras definiciones creativos han sido
desarrolladas sobre lo que es QFD y lo que involucra.
Estas son:
• Una metodología de p1aneación que organiza la
información relevante para faci1i tar la
decisiones.
• Un análisis de Pareto sofisticado.
(1. O) AMERICAN Dep10ymen t .
SUPPLIER INSTITUTE. Monterrey. 1988.
Qua1ity p.2.
toma de
Function
76
• Conversión de las demandas de los consumidores en
"Características de calidad".
• Una técnica que ayuda a neutralizar la voz de al ta
gerencia.
• Una técnica que promueve la formación de equipos
interfuncionales.
• Una metodología que reune la mejor gente para
trabajar efectiva y eficientemente en el cumplimiento de
las necesidades y expectativas de los clientes.
• Es una herramienta que hace más largo el proceso de
definición del producto y/o servicio disminuyendo el
tiempo de diseño y rediseño.
4 _ 4 _ LA PAlJlNCA DE CALIDAD
Es una forma simbólica que
efectividad de las mejoras en
diferentes lapsos de tiempo
desarrollo del producto.
permite visualizar
el producto hechas
durante el proceso
la
en
de
Muestra como es más fácil lograr la mejora del producto
77
desde el diseño mismo. Mientras que desde el diseño del
proceso es diez veces más fácil lograr una mejora en el
producto que desde la producción, desde el diseño del
producto es cien veces más fácil lograr el mismo
objetivo.
Lo que significa es que si uno trata de mejorar el
producto cerca a las diferentes fases,
proporcionalmente menor en las etapas
Figura 26.
4 _ 5 _ BENEFICIOS DEL QFD
el esfuerzo es
tempranas. Ver
El despliegue de la función de calidad (QFD) como
herramienta gerencial de la calidad es considerada de un
valor incalculable en el diseño de nuevos productos.
Puede mejorar los procesos existentes y tiene
correspondencia en sistemas relacionados con productos
y/o servicios que se venden.
Entre algunos de sus otros beneficios están los
siguientes:
QFD se convierte en un documento que reune
información acerca del cliente, de manera estructurada y
DISEÑO DEL PRODUCTO Y/O
SERVICIO
~ DISEÑO
DEL PROCESO
~
Figura 26. Palanca de la Calidad
PRODUCCION
~
Fuente: SEMINARIO QFD. Despliegue de cualidades. Cali: Incolda, 1993.
MEJORA DEL
PRODUCTO O SERVICIO
79
flexible. Esto facilita su interpretación, su aplicación
y además se adapta a una nueva información.
Permite una mayor claridad sobre las prioridades de
la organización y del programa, encaminando los
esfuerzos a satisfacer aquellos requerimientos que
proporcionen mayores beneficios.
Se constituye la calidad desde el principio,
reduciendo considerablemente los costos y tiempo debido
a la disminución de los problemas de arranque y los
cambios de diseño durante el proceso.
Disminuye los problemas que surgen en el proceso de
desarrollo del servicio, antes y después de comenzar su
ejecución.
QFD fortalece el trabajo en equipo, dado que todas
las decisiones se basan en el consenso y una gran
cantidad de decisiones toman lugar. Estas discusiones
permiten a los miembros del equipo explicar sus puntos
de vista,
proyecto.
alcanzar un consenso y avanzar en el
.....'!":"':"'--:"-:------.. -- -UlllversidaJ .'1i:;'Gcn~ rh 't.~¡dQht.
SECClUN BH:lLlO r [(;A
80
Facili ta la identificación de las causas de las
reclamaciones de los consumidores, lo cual hace posible
encontrar la solución adecuada.
Permite analizar todos los detalles de la información
sin perder el punto de vista global ni olvidar el
objetivo principal.
Mejores diseños que satisfagan al consumidor.
Permite hacer un análisis competitivo.
Claridad de las prioridades, organizacionales.
En resumen: "QFD ayuda a las compañías a determinar
donde invertir tiempo y dinero, asegura que la calidad
orientada al costo sea alcanzada y diferencia sus
productos y/o servicio de aquellos de la
competencia". U~}
4.6. PROCESO DE DfPLEMENTACION DE Q. F.D
Existen básicamente cuatro fases en el proceso:
(~~) GOAL/QPC Research Report. Quality Function Deployement: A process for translating custoners needs into a better product and profit. Methuen, USA: GOAL/QPC. 1989. p. 10.
81
4.6.~. Planeación de los requerimientos del cliente.
consiste en traducir las expectativas del cliente o la
voz del consumidor "derivada de la investigación del
mercado, el análisis de la competencia del pronóstico de
tecnología, en características específicas de control
del producto.
En ésta fase, la gerencia selecciona el producto ó
servicio a ser mejorado, el equipo interfuncional y
define el alcance del estudio QFD.
4.6.2. Especificaciones de~ producto. Consiste en
convertir los requerimientos del cliente (o
características del producto final) en sus componentes y
características.
En esta fase el equipo define el producto ó servicio
desde distintos puntos de vista: demanda del cliente,
características de calidad, funciones, costo,
tecnología, etc.
4.6.3. P~anes de contro~ de proceso y de ~a c~idad.
Consiste en identificar parámetros críticos de diseño
del producto y del proceso y los puntos ó niveles de
control para cada parámetro.
82
El equipo selecciona las áreas en las cuales se puede
mejorar ó logran una ventaja competitiva a través de la
investigación en tecnología, nuevos conceptos,
factibilidad y reducción de costo y hace un seguimiento
a los cuellos de botella del proceso de producción.
4.6.4. Instrucciones de operación. Son las
instrucciones al operario, derivadas de los planes de
control del proceso y de la calidad. El equipo define
el producto y/o servicio y cómo éste será producido, es
decir, las operaciones que el personal debe llevar a
cabo en la planta para asegurar que los parámetros
importantes se cumplan.
El sistema global de QFD, basado en sus cuatro etapas o
fases, establece un flujo continuo de información de
requerimientos del consumidor a instrucciones
operacionales de la planta; por 10 tanto proporciona,
10 que W. Edwards Denning llama: "Una clara definición
operacional, un propósito común prioridades y puntos de
atención" .
Cada fase envuelve la expansión de los
cliente en otros elementos. Para ésto, se
deseos del
desarrollan
83
unas matrices comúnmente llamadas "la casa de la
calidad" .
QFD no es la casa de la calidad. QFD es un proceso y la
casa de la calidad es el resultado de este proceso.
4.6.5. La casa de la Calidad. El proceso de QFD recoge
la "Voz del Consumidor" y la despliega a través de todas
las actividades de la empresa. Para esto se vale de una
matriz llamada Casa de la Calidad (por su similitud con
una casa), que permi te tener una visión global de toda
la información y su análisis para la toma de decisiones.
La Casa de la Calidad se realiza hasta llegar a un nivel
de instrucciones ejecutables,
que son:
siguiendo cuatro etapas
• Planeación del producto: Toma los requerimientos del
consumidor y define los requerimientos de diseño.
• Desarrollo de las partes: Toma los requerimientos de
diseño y establece las características de las partes.
• Proceso de planeación: Toma las características de
las partes y establece las operaciones de manufactura.
• Instrucciones de operación:
manufactura y establece
producción.
84
Toma las operaciones de
los requerimientos de
En algunos casos no es necesario realizar las cuatro
etapas, esto depende de la complejidad del proceso. La
Casa de la Calidad consta de las siguientes partes que
se desarrollarán más adelante.
• Requerimientos del consumidor (QUE/S) (1)
• Requerimientos de diseño (COMO/S) (2)
• Matriz de relaciones entre los requerimientos del
consumidor y los requerimientos de diseño. (3)
• Evaluación de la competencia (4)
• Objetivos
características
(CUANTO / S) (5)
de
de
diseño
control
u objetivos de las
del producto final.
• Evaluación competi tiva técnica o evaluación de las
características del producto final. (6)
• Importancia técnica ó selección
características de control a ser desplegadas.
• Matriz de correlaciones (8)
de
(7)
85
las
En la Figura 27 se observa la Casa de la Calidad y sus
componentes.
4 _ 7 _ PELIGROS Y REALIDADES DEL QFD
Es importante anotar que para que la implementación del
QFD sea exitosa se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
La satisfacción del cliente debe ser el objetivo
primordial de toda actividad empresarial.
Debe existir una integración horizontal de las
distintas áreas de la organización,
barreras interdepartamenta1es.
rompiendo las
Debe haber un compromiso de la dirección y un cambio
de mentalidad en la compañía.
o
Figura 27. La Casa de la Calidad
Fuente: BOSSERT, James. Quality Function Deployement: a practitioner's approach. 1 ed. New York: ASQC Quality Press. 1991. p.120. ISBN 0-8247-8376-6
87
La importancia de traducir las necesidades del
cliente en requerimientos de diseño.
La dificultad mayor está en conseguir la "Voz del Cliente". Según experiencias narradas por los expertos en el tema, capturar las necesidades y requerimientos de los clientes toma, a veces, hasta el 40% del tiempo total del proyecto y la calidad final de éste depende de la calidad con que se trabajó en cada etapa. U2)
Los resultados del QFD se dan a mediano y largo plazo.
No es apropiado precipi tarse pues se puede llevar el
proyecto al fracaso.
La dirección de las compañías debe implantar un proyecto
del QFD basado en sus propias ideas, políticas y
principios, pues no existe un modelo único para todas
las compañías.
U2} FIGUEROA, QJ.h Ci t. p. 86
5. EL CLIENTE
Las compañías están en su negocio y prosperan porque la
gente compra sus productos y servicios. En la situación
competi ti va actual del mercado, las empresas que no
escuchan a sus clientes y que no hacen algún esfuerzo
para satisfacer sus necesidades, muy pronto se
encuentran con una pérdida de clientes y una
participación declinante en el mercado.
En la primera mitad del Siglo XX, la industria
norteamericana se preocupaba muy poco por el significado
e importancia de la competencia. La moda y la
innovación eran los factores claves que a traían a los
consumidores a comprar productos. Temas como la
calidad, durabilidad y satisfacción del cliente eran
subestimados. El mercado estaba disponible para comprar
10 que las empresas ofrecieran.
En éste ambiente, era la voz de la Ingeniería ó de la
Gerencia la que dirigía el diseño y el proceso de
manufactura. Ingeniería y la Gerencia no escuchaban al
cliente. Usualmente eran demasiado cerrados al servicio
89
y su nivel de expectativa y conjunto de valores estaban
muy lejos de aquellos del cliente promedio.
La voz del cliente es la piedra angular y el punto de
partida del proceso de Q.F.D.
5. ~. PROXDfIDAD AL CLIENTE
Las compañías que se destacan en aproximación al cliente
combinan un conocimiento detallado del cliente con
flexibilidad operativa, de modo que puedan responder
fácilmente a cualquier necesidad, desde adecuar un
producto hasta llenar necesidades específicas. Estas
compañías generan una fuente de empatía y leal tad del
cliente.
"La proximidad al cliente es una estrategia a través de
la cual organizaciones adecúan y conforman productos y
servicios para coincidir con una constante definición
exacta del consumidor" (13) .
Esto puede ser costoso,
(13) TRACY, Michael. del mercado. En: 1993) i p. 90.
pero las compañías enfocadas en
Tres caminos hacía el liderazgo Harvard Bussines Review. (Mar.
UnIversIdad Aut6noma d~ Oeelllent. SECCION BIBlIOfrr'A
90
el servicio al cliente prefieren invertir ahora para
construir lealtad del cliente a largo plazo; así como
han comprobado 10 valioso que es un cliente de por vida,
también han comprobado, por la utilidad que deja una
simple transacción en un momento determinado, 10 poco
que vale y lo mucho que cuesta un cliente ocasional.
Los clientes ocasionales no se rechazan,
constituyen la esencia del negocio.
pero no
Un principio que las compañías deben entender plenamente
es la diferencia entre pérdida ó ganancia en una sola
transacción, y utilidades en el tiempo de vida de sus
relaciones con un cliente. Las ganancias de una
compañía dependen en parte, de mantener un sistema que
diferencie rápida y adecuadamente el grado de servicio y
el tipo de producto que requieren los clientes y los
ingresos que generan.
Este sistema permite que las compañías
segmentos su mercado objetivo y luego
dividan por
adecúen el
producto/servicio de acuerdo a las necesidades de cada
nicho.
"Las compañías que aplican la proximidad al cliente
91
aprender del consumidor. Ofrecen calidad, servicio y
confiabi1idad. Productos y servicios que brinden buenos
resu1 tados y que tengan una vida útil prolongada" U4}
5.2. TIPOS DE CLIENTES
Existen muchos tipos de clientes.
pueden dividir en:
Fundamentalmente se
Clientes primarios: son los que reciben directamente
el output del proceso.
Clientes secundarios: es una organización que está
por fuera de los limi tes del proceso y que recibe el
output del proceso, pero que no es necesaria
directamente para respaldar la misión primaria del
proceso.
Clientes indirectos: son los que, estando dentro de
la organización, no reciben directamente el output del
proceso pero salen afectados si el output del proceso es
erróneo y/o retardado.
U4} AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE. Qr2 Ci t . p. 16.
92
Clientes externos: son los que reciben el producto ó
servicio final.
Consumidores: son con frecuencia clientes externos
indirectos. Algunas veces las empresas envían su output
directamente al cliente. En éstos casos, el cliente
externo y el consumidor son la misma persona ú
organización.
5.3. OBTBNCION DE ros DESEOS DEL CLIENTE
Los métodos más populares empleados para obtener la
información de los clientes, concerniente a sus deseos
y necesidades son:
5.3.1.. Grupos Central.es ó Paneles. Una penetración
adicional en las percepciones y deseos de los clientes
puede ser obtenida a través del uso de pequeños grupos,
conformados por un número de personas entre ocho y doce,
quienes se acoplan en una decisión de libre flujo sobre
el producto ó servicio.
Esta gente es usualmente escogida al azar dentro de un
sector de la población. La gente que conforma el grupo
voluntariamente decide su participación y accede a
93
llegar al si tio de reunión para tomar parte de una
discusión que tomará entre una y dos horas.
Las sesiones son moderadas por una persona capacitada en
fortalecer la discusión y mantenerla en su curso.
5.3.2. Entrevistas Individua1.es. Los planes pueden
tener la tendencia de represen tar un refuerzo de las
ideas generadas por la mayoría de los miembros del
grupo. Las percepciones y los deseos de los miembros
menos participativos ó tímidos se pueden perder en el
proceso.
Las entrevistas individuales vencen ésta debilidad y son
un método efectivo para obtener la penetración en los
deseos del cliente. Este proceso puede ser muy efectivo
en substraer el lado emocional de la decisión de compra
del cliente.
5.3.3. Escuchar y Observar. Una muy efectiva técnica
usada por los japoneses es el arte simple de escuchar y
observar. Ingenieros I administradores y otros pueden
ubicarse en puntos de venta o en negocios minoristas
para escuchar casualmente los comentarios y las
conversaciones de la gente.
94
Observar los clientes es un camino efectivo para
en con trar oportuni dades i se puede saber donde están
confusos ó frustrados ó perdidos. Estas son
posibilidades potenciales de "exci tación".
5.3.4. Información EXistente. La mayoría de compañías
tienen una gran variedad de información que representa
la voz de sus clientes. Gran parte de ésta información
puede ser negativa, tomando la forma de quejas,
llamadas al departamento de servicio, ó carta de los
clientes.
De todas maneras, éstas son una fuente valiosa de
información acerca de la percepción y expectativas de
los clientes y deberían incluirse en el desarrollo de la
voz del consumidor.
"Los diseñadores del producto deberían estar
involucrados en las encuestas y entrevistas siempre que
sea posible, para brindarles la oportunidad de
desarrollar una verdadera compresión de la voz de sus
clientes" U5J .
(~5J AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE. QFD in service and administrative eviroment. QQ Cit. p. 8.
95
5.3.5. Encuestas. La encuesta consiste en reunir datos
entrevistando a un número reducido de personas escogido
de un grupo más grande. La ventaja es que se llega a la
fuente original de información. Entre sus limitaciones
se encuentra la probabilidad de error en la elaboración
del cuestionario y en el proceso de entrevista y la
opinión sesgada que puede dar el entrevistado.
5.4. EL SERVICIO
El servicio es el conjunto de prestaciones que el
cliente espera, además, del producto o servicio básico,
como consecuencia del precio, la imagen y la reputación
del mismo.
Si se observan las cosas de las cuales se quej an los
consumidores, se puede notar que sólo hay unas cuantas
cosas que verdaderamente nos molestan respecto a los
servicios que pretendemos comprar, y algunos de estos
aspectos pueden ser:
• APATIA . Se manifiesta con una acti tud de no
importarle nada a la persona que hace el contacto con el
cliente.
96
• DESAIRE. Este se da cuando la persona encargada de
prestar el servicio trata de deshacerse del cliente no
prestando atención a su necesidad o intentan
solucionarlo con algún procedimiento reglamentario con
el cual no se soluciona.
• FRIALDAD. Se presenta cuando hay impaciencia, se
acosa y hostiga al cliente.
• AIRE DE SUPERIORIDAD. Tratar al cliente con un aire
de protección, haciendo sentir al cliente que no está
capacitado para saber sobre el servicio que va a
recibir.
• ROBaTISlfO. Se da cuando el trabajador totalmente
mecanizado de su trabajo quiere que el cliente cumpla el
mismo programa con los mismos movimientos y consignas y
sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad.
• RBGLAHENTO. Se presenta cuando se colocan las reglas
organizacionales por encima de la satisfacción del
cliente, sin ninguna discreción para hacer excepciones o
solamente usar el sentido común.
• Ev.ASIv.AS. Acontece cuando el cliente es enviado a
97
recorrer toda la empresa para buscar la solución a su
problema o necesidad.
5.4.1. Gerencia del Servicio. "Gerencia del servicio,
es un enfoque total de la organizaci6n que hace de la
calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la
fuerza motriz número uno para la operación de un
negocio" (l6).
El enfoque de la gerencia del servicio busca crear una
cul tura de servicio que haga del servicio excelente al
cliente una misión reconocida para todo el mundo dentro
de la empresa, inclusive a los altos gerentes, dentro de
las empresas existentes se pueden clasificar según su
manera de prestar su servicio lo cual las hacen
diferentes a otras. Estas se pueden clasificar en
distintos niveles:
• LAS QUE ~ DEL SERVICIO. Empresas que están fuera
de contacto con el cliente y generalmente están camino a
desaparecer.
(16) ALBRECHT, Karl. La Revolución del Servicio. Bogotá Legis, 1990, pág. 19.
98
• OBSTINADAS Y HEDIOCRES . Estas se mantienen en el
negocio, pero la calidad del servicio no hace parte de
ellas. A esta clasificación pertenecen grandes empresas
y entidades del gobierno que al consti tuirse en
monopolios, no necesitan enfrentar competencia alguna en
el mercado.
• LAS QUE LO TIENEN Y DAN RAZON DE EL. Estas empresas
saben que están en el negocio del servicio y tratan de
tener un respeto natural, al menos por 10 básico.
• HACEN SERIOS ESFUERZOS . Compañías que generalmente
están trabajando fuertemente para hacer del servicio un
arma competitiva.
• EL SERVICIO CeRO ARTE. La misión de estas empresas
consiste en refinar y preservar la imagen del servicio
excelente.
De modo general, la calidad del servicio se ha
convertido en un factor fundamental en la decisión de
compra y la competencia es cada vez mayor y a trae al
cliente mediante una diversidad de servicios.
5.4.2. ~tos de Verdad. La calidad del servicio está
99
en los detalles, es decir, la relación entre el proveedor
del servicio y los compradores del servicio existe en
muchos puntos individuales de contacto. La calidad de
un servicio es muy difícil de controlar ya que éste se
fabrica y se entrega al tiempo y casí en todos los casos
en el mismo punto de entrega. Esto quiere decir que
los métodos tradicionales de la garantía de calidad, la
centralización y la inspección, para el caso del
servicio ya no tiene validez, por esto surge una
conceptualización, de la calidad del servicio, una que
responda por el proceso fundamentalmente humano de
fabricar y entregar el servicio.
Según la terminología de la gerencia del servicio, un
momento de verdad o momento decisivo es:
"Mamen to de verdad: Un episodio en el cual el cliente
entra en contacto con cualquier aspecto de la
organización y tiene una impresión sobre la calidad de
sus servicios." U7)
En la gerencia del servicio se sugiere que los numerosos
U 7) ALBRECHT, Kar 1 . La Servicio. Bogotá: Legis, 1990.
Revolución Pág. 24.
del
UDlversldad Aut6noma de Oceitlsnft SECCION BIBLIOTECA
100
momentos de contacto son componentes fundamentales del
producto del servicio. El momento de verdad. Es el
átomo básico del servicio, la unidad indivisible más
pequeña del valor entregado al cliente U8). Los
contactos donde se produce y se entrega el servicio se
denomina momentos de verdad.
Un momento de verdad no es positivo ni negativo en sí.
Lo que cuenta es el resultado del momento de verdad. Se
debe tener presente que no todos los momentos de verdad
implican interacción directa entre los empleados y los
clientes. Cuando el cliente se encuentra con algún
anuncio de nuestro negocio, ese es un momento de verdad;
crea una impresión. La suma de todos los posibles
momentos de verdad que experimentan los clientes,
humanos y no humanos, traducen la imagen de servicios.
El concepto de momento de verdad surge para controlar la
calidad del servicio. Las personas que constantemente
están en contacto con los clientes son casi siempre las
de menor nivel en la organización lo que hace que los
gerentes no puedan estar presentes en todos los momentos
decisivos para supervisar y asegurarse de la calidad del
servicio prestado, esto significa que se debe confiar en
U8) Ibid, p. 24.
101
las personas que están manejando ese momento. Cada
empleado del servicio en alguna forma es un gerente,
cada uno controla el resul tado del momento de verdad
haciendo control sobre su propio comportamiento hacia el
cliente.
El concepto de los momentos de verdad es una de las
piedras fundamentales de la teoría de la gerencia del
servicio, que forma parte prácticamente de todos los
análisis sobre la calidad del servicio.
5.4.3. Cic~os de~ Servicio. En toda prestación de
servicio se presenta una gran cantidad de momentos de
verdad, y ese conjunto de momentos de verdad genera otro
concepto denominado "el ciclo del servicio".
Un ciclo del servicio es la cadena continua de
acontecimientos que debe atravesar un
experimenta nuestro servicio. Este
natural, inconsciente, que existe en
cliente cuando
es el patrón
la mente del
cliente y puede no tener nada en común el enfoque
técnico de un negocio. El cliente puede pensar en la
operación del servicio desde el punto de vista de
departamentos organizacionales y esperar recibir un
servicio.
102
El concepto del ciclo del servicio ayuda a la gente a
colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las
imágenes de lo que esta ocurriendo, cuando el cliente
recurre a la utilización de un servicio cada uno de los
episodios en el cual se pone en contacto con algún
aspecto de la organización le da como resul tado una
impresión de la calida del servicio. Los diferentes
momentos de verdad, forman una cadena de acontecimientos
para el cliente. Así se trate de departamentos
distintos, para el cliente solo es un proceso completo.
5.5. EL MODELO DE KANO
A través de un modelo gráfico el Dr. Noriaki Kano
muestra la relación entre los atributos de los productos
y servicios y la satisfacción del cliente (Ver Figura
28) •
La flecha de la mitad del diagrama representa la
"Calidad de Comportamiento", es decir, aquella que
expresa lo que los clientes desean y donde su
satisfacción depende de que los productos ó servicios
estén acordes con los requerimientos expresados. Esta
es unidimensional, los requerimientos se obtienen
mediante la investigación de mercados, son explícitos.
MUY SATISFECHO
INCUMPLTh1IENTO
[ENCANTAMiENTO I Inesperadas Emocionantes
ICOrvIPORTAMIENTO\ 7f =+ CUMPLIMIENTO
Explícitas
~ ~
TIErvIPO '\.
Figura 28. Diagrama de Kano
MUY INSATISFECHO
[ífASICASJ Esperadas Implícitas
Fuente: SEMINARIO QFD: Despliegue de cualidades. Cali: INCOLDA, 1993
104
La flecha de la parte inferior, llamada "Calidad
Básica", ilustra las características que el cliente no
define por ser obvias, esperadas, invisibles e
implícitas; como condiciones de seguridad; por ejemplo
un cliente espera de una empresa de alimentos que al
menos el producto no lo intoxique.
La flecha de la parte superior o "Calidad de
Encantamiento", representa las características de
calidad que el cliente no espera; no se habla de ellas.
3M las llama "el delei te del cliente". Son inesperadas
y causan sorpresa por eso pueden representar
significativas oportunidades de competi tividad. Uno de
los objetivos del QFD es captar deseos ó requerimientos
dentro del campo de la "calidad de encantamiento".
A medida que los clientes se familiarizan con aquellas
"características de encantamiento", éstas van
evolucionando hacia "características de comportamiento"
y luego a "características básicas". La función de las
empresas estriba en generar cada día más "calidad de
encantamiento". Esto implica un verdadero interés por
el cliente y por ende un mejoramiento del producto y/o
servicio.
105
5 _ 6 _ LA VENTANA DEL CONSUMIDOR
Esta ventana ayuda al equipo QFD a obtener información
del cliente y el producto y/o servicio.
El QFD canaliza los esfuerzos de la empresa para que el
consumidor obtenga 10 que quiere. (Esquina superior
derecha) .
La Figura 29. muestra la ventana del consumidor.
5 _ 7 _ LA CALIDAD DEL SERVICIO
La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha
escogido alcanzar para satisfacer a sus clientes. Hay
tres parámetros de calidad que son:
• Clientela clave: Es aquella que por sus expectativas
y sus necesidades, impone a la empresa el nivel del
servicio que debe alcanzar.
• El Nivel de Excelencia: Un servicio alcanza su nivel
de excelencia cuando responde a las demandas de un grupo
seleccionado.
~
EL CONSUMIDOR LO QUIERE Y
NO LO OBTIENE
EL CONSUMIDOR LO QUIERE Y LO OBTIENE
~~ -+
EL CONSUMIDOR NO LO QUIERE Y NO LO OBTIENE
EL CONSUMIDOR NO LO QUIERE Y
LO OBTIENE
~ Figura 29. Ventana del consumidor
Fuente: SEMINARIO QFD: Despliegue de cualidades. Cali: Incolda, 1993
~
107
• La Conformidad: Se tra ta de man tener el ni ve1 de
excelencia en todo momento y en todo lugar.
Es mucho más difícil gestionar la calidad de un servicio
que la de un producto. En general, los servicios
presentan un número mucho mayor de características que
los productos y, sobre todo, dichas características
resultan más visibles. Además, como el cliente tiende a
detenerse en el elemento menos satisfactorio del
conjunto del servicio, resulta especialmente difícil
obtener tasas altas de satisfacción en materia de
servicios.
6 _ PROCESO QFD
El proceso QFD sigue una secuencia lógica de pasos que
serán desarrollados a lo largo de la presente tesis y
que se ilustran en la Figura 30.
6 _ ~ _ MODELO ACTUAL
Ver Figuras 31, 32, 33, 34.
6 _ 2 _ DETBRIfINACION DE LOS OBJETIVOS
Este es el primer paso en el proceso del QFD. Se debe
establecer claramente qué se desea lograr con el
proyecto y hacia qué va encaminado. Establecer si se
desea mejorar el producto y/o servicio ya existente y
si se desea introducir nuevos productos y/o servicios.
Para determinar los objetivos del proyecto Q.F.D., se
realizó una reunión con el coordinador de proyectos de
Ing. Industrial y el jefe de registro académico de
la cual surgieron los siguientes objetivos:
INICIO DEL
PROYECTO
QFD
DtTERNINACION
DE
OBJETIVO
FORNACION DEL
EQUIPO
QFD
CAPAClTACION
DEL EQUIPO
QFD
DETERNINACION
DEL
CUENTE
DETERN lNAC ION
DE LA
COMPETENCIA
ELABORACION
DE LA
RUTA CRITtCA
Figura 30. Proceso QFD
ACTIVIDADES
QFD I ,
QUE'S -1.---'---r----,I '--_____ -1
DIAGRAMA M. I.
QUE' S FINALES
EVALUACION
COMPET lT IVA
CLIENTE
CONO'S, CARACTERISTICAS
y RELACIONES
CUANTOS
! DIFICULTAD
TECNICA
\ PESOS
ABSOLUTOS Y
RElATIVOS
\ EVALUACION
COMPET IT IVA
TECNICA
!
INTERNOS
INVESTIOACION
DE MERCADOS
ORADO DE
IMPORTANCIA
I IMPLEMENTACION -1
1 CONCLUSIONES I
CORRElACIONES '1------------+, ANALlSIS
FINAL
Fuente: SEMINARIO QFD: Despliegue de cualidades. Dictado por Alvaro Figueroa
Cabrera, Cali: INCOLDA, Febrero 1993.
Olllv8r!ldad AuMnoma de Oceicfente SECCION BIBLIOTECA
•
• 3.1 _,
LISTADO DE NOTAS
INCLUYE HORARIOS
SECRETARIA
ACADEMICA
r-----------------------------~ SISTEMA DE 4-------------------------------------~ ALIMENTAR EL ) EN EL SISTEMA
'REOISTRO ACAD
-'-/3.2. '" NOTAS DE
CONTABILIDAD
X\. ---------: ~ CANCELAC IONES VOLUNTARIAS ~Y REO~~--------------------------------------~
~ CANCELACIONES POR OFICIO
(
ALIMENTAR EL 51ST. 'ARDE X }
FINANCIERO "'/~
'"CONTABIL.'.~----------------------------~ ,,;""--' CO!'IA MATRICULA ACADEMICA
I N F O R M A C I O N
MODIFICACION DE LA MATRICULA
DECANATURA
DE DIVISION
H O R A R I O S
OFICINA DE
PLANEACION
ESTUDIANTE
MATRICULA FINANCIERA
INFORMACION FINANCIERA
A C A D E M 1 C A
SOLICITA DOC. DE MATRICULA
DOCUMENTO DE MATRICULA 3.3. ~ ASENTAMIENTO \---------------------------------------~
DOCUMENTOS DE MATRICULA DILIGENCIADOS MATRIC. ACAD} ~----------------------------------.\Y FINANCIERA
+---------------------------------~ 1::\1-____________ -+ A Y REO/
~ ~:-- COPIA MATRICULA ACADEMICA GENERADA POR EL SISTEMA
HOJA DE VIDA
ESTUDIANTIL
DOCUMENTOS
DE LA MATRICULA
COPIA MATRICULA
ACADEMICA
Figura 31. Proceso 3. Matricula Académica y Financiera
Fuente: Oficina Planeación CUAO
SECRETARIA
ACADENICA
CONSEJO SUPERIOR RESOLUCIONES DE CONSEJO SUPERIOR
• AUTORIZA LOS PLANES DE ESTUDIO PARA LOS PROGRAMAS
L/' ACADEMICOS
* FIJA LOS DERECHOS DE MATRICULA
~ CONSEJO DIRECTIVO RESOLUCIONES
DE CONSEJO DIRECTIVO
* APRUEBA EL REGLAMENTO ACADEMICO
L/' * ESTABLECE EL CALENDARIO ACADEMICO
• DEFINE CUPOS Y GRUPOS
¡ ESTUDIAMTE FORMATO DE
MODIFICACION DE LA
• REALIZA LAS CANCELACIONES VOLUNTARIAS
~ ¡ ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO LISTADO DE
NOTAS
* EFECTUA LAS CANCELACIONES POR OFICIO -...... CARTA DE • ENTREGA LISTADO DE NOTAS A SECRETARIA ACADEMICA CANCELACION
t ~ SECRETARIA ACADEMICA
* TRAMITA LA ENTREGA DE NOTAS CON LOS PROFESORES, ENTREGA LOS LISTADOS A ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO.
* ENTREGA ACTAS DE READMISION y TRANSFERENCIA A ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO.
~ ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO
* INCLUYE EN EL SISTEMA LAS NOTAS Y LAS ACTAS DE READMISION Y TRANSFERENCIA.
¡ DECAMATURAS DE DIVISION
• ELABORA LOS HORARIOS, ESTABLECE PROYECCION DE CUPOS Y GRUPOS Y LOS ENVIA A LA OFICINA DE PLANEACION
~
LJ OFICINA DE PLANEACION
• REALIZA LAS SINULACIONES EN EL SISTEMA PARA VERIFICAR LA DISPONIBILIDAD DE LOS ESPACIOS, INTENSIDAD HORARIA Y EFECTUAR LAS MODIFICACIONES EN COORDINACION CON LAS DECANATURAS DE DIVISION.
• PRODUCE LOS HORARIOS DEFINITIVOS Y LOS DISTRIBUYE A LAS DECANATURAS DE DIVISION, ADMISIONES Y REGISTRO, CONTABILIDAD, CONTRALORIA Y PUBLICACIONES.
¡ DECANATURAS DE DIVISION
* DISTRIBUYE LOS HORARIOS DEFINITIVOS Al VICERRECTOR lA ACADENICA, PROGRAMAS ACADENICOS, SECRETARIAS ACADEMICA LABORATORIO, SISTEMAS.
* PUBLICAR LOS HORARIOS EN LAS CARTELERAS CORRESPONDIENT
Figura 32. Proceso 3. Matricula Académica y Financiera Act.3.1. Alimentar el sistema de Registro Académico
PROGRAMA ACADEMICO
• REMITE COPIA DEL DISKETTE QUE CDMTIENE LOS REPORTES DE ESTUDIANTES COM DEUDAS POR EVENTOS ACADEMICOS EN LA FECHA ESTABLECIDA POR LA UNIVERSIDAD
NO
SI
VICERRECTOR ADMINIST. CONTABILIDAD
NO
• ANALIZA LA SOLICITUD Y EMITE RESPUESTA
• ANALIZA LA SOLICITUD Y EMITE RESPUESTA
ADMISIONES Y REGISTRO
. REMITE COPIA DE LA MATRICULA ACADEMICA DEL ESTUDIANTE EN EL SEMESTRE ANTERIOR, TABULADO DE NOTAS, COPIA IMPRESA DEL HISTORICO ACADEMICO y FORMATO DE MATRICULA ACADEMICA
CONTABILIDAD
- PRODUCE EL ESTADO DE CUENTA DEL ESTUDIANTE Y EL PAZ Y SALVO INST •
• CONSOLIDA LOS DOCUMENTOS PARA LA MATRICULA
ESTUDIANTE
- SOLICITA LOS DOCUMENTOS
- DILIGENCIA LOS DOCUMENTOS DE LA MATRICULA
SI ~ >----·Ü
SI
NO
CENTRO SERVo ESTUDIANT
- ANALIZA LA SOLICITUD Y EMITE RESPUESTA
BIBL., LAB., MULT .. C.S.E.
- REMITE COPIA DEL DISKETTE OUE CONTIENE LOS REPORTES DE ESTUDIANTES CON DEUDAS POR IMPLEMENTOS Y EQUIPOS EN LA FECHA ESTABLECIDA POR LA UNIVERSIDAD
SI
SI
NO
CREDITO AUTOMATICO
Figura 33. Proceso 3. Matricula Académica y Financiera
Act.3.2. Alimentar el sistema de Kardex Financiero
I CONTABILIDAD
ESTUDIANTE
- ENTREGA LOS DOCUMENTOSDE LA
MATRICULA ACADEMICA y FINANCIE
ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO
- REGISTRA LOS DOCUMENTOS DE MATRICULA
- ASIENTA LA MATRICULA ACADEMICA
- ENTREGA AL ESTUDIANTE COPIA DE LA MATRICULA GENERADA POR EL SISTEMA
ESTUDIANTE
- REALIZA MODIFICACION DE LA
MATRICULA ACADENICA
ADMISIONES Y REGISTRO ACADEMICO
- ASIENTA LA NODIFICACION DE LA MATRICULA ACADENICA DEL ESTUDIANTE
- ACTUALIZA LA INFORMACION BASICA ESTUDIANTIL
- ENVIA COPIA DE LA MATRICULA ACADEMICA A LAS SECRETARIAS ACADEMICAS y A CONTABILIDAD
- ENVIA LA MATRICULA FINANCIERA A CONTABILIDAD
1 SECRETARIA ACADENICA
NATRICULA 0 FINANCIERA 1
NATRICULA 0 r-... ACADEMICA 1
MODIFICACION DE LA 1 MATRICULA Z
~
- ALIMENTA EL SISTEMA DE KARDEX
FINANCIERO y ARCHIVA COPIA
- ACTUALIZA LA HOJA DE VIDA DEL ESTUDIANTE DE ACUERDO CON SU MATRICULA ACADEMICA
l CONSEJO DIRECTIVO
- ANALIZA Y CONCEPTUA LAS AUTORIZACIONES ESPECIALES
- EMITE UNA RESOLUCION DANDO RESPUESTA
J
Figura 34. Proceso 3. Matricula Académica y Financiera
Act.3.3. Asentar Matricula Académica y Financiera
RESOLUCIONES CONSEJO DIRECTIVO
114
• Obj eti vo principal: Plantear estrategias para el
mejoramiento de la matrícula académica en la Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente aplicando las
herramientas de planeación despliegue de la función
calidad.
Para lograr el objetivo anterior se
siguientes objetivos específicos:
• Establecer el modelo actual
plantearon los
• Identificar las causas a los problemas en el modelo
actual.
• Analizar la viabilidad y grado de importancia de
las estrategias o alternativas de solución a las
expectativas y requerimientos del estudiante.
• Evaluar el costo-beneficio de
implementar
• Establecer los indicadores de
alternativas formuladas.
las estrategias a
gestión de las
115
6.3. EQUIPO QFD
El equipo Q.F.D. debe tener entre tres (3) y diez (10)
personas. Esto es, lo suficiente grande para abarcar
las funciones involucradas y lo suficientemente pequeño
para mantener la participación activa de sus miembros
durante y entre las reuniones.
Es importante la participación de departamento de
registro académico, Planeación, Sistemas,
contabilidad y presupuestos, secretaria académica.
El Departamento de Registro Académico lleva el control,
registro y certificación; planeación se encarga de
asignar los espacios físico a los horarios y estos
pasarlos al sistema, el departamento de sistemas crea y
maneja la base de datos, en contabilidad y
presupuestos se encargan de hacer los balances,
proyecciones
académica:
y análisis financieros,
Características de los Participantes:
secretaria
• Cada integrante del grupo debe ser un buen tomador
de decisiones.
116
• Tener suficiente experiencia en su departamento
• Facilidad para trabajar en grupo
• Tener actitud de compromiso y responsabilidad
• Disciplina
• Paciencia
• Flexibilidad y estar abierto a los cambios
• Sentido común
• Creatividad
Es importante la comunicación entre los integrantes del
equipo Q.F.D. La formación del Equipo Q.F.D. en la
universidad Autónoma se conformó así: las autoras de
la tesis, quienes sirvieron de
del proyecto. Debido a que
soporte y dirección
las autoras son
estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad
Autónoma. Por el área de registro académico al jefe
de este departamento. En cuanto a la Unidad de
117
P1aneación Administrativa se escogió a la jefe de esta
unidad. En el área de sistemas se designó al jefe
de centro de Información y cómputo. La jefe del
departamento de contabilidad y presupuesto fué
escogida en representación de su departamento. Para el
área de secretaria académica se designó a su
secretario actual. Se puede observar que el número de
integrantes es de siete.
6.3.1. Capacitación de~ Equipo: No hay antecedentes
de la capaci tación en este tema en la Universidad
Au tónoma por
básico para
10 tanto se empezó por aplicarles 10 más
comenzar el proceso Q.F.D .. Se realizó una
primera reunión donde se
importancia del proyecto.
dió a conocer al equipo la
También se tra taron los obj eti vos del proyecto para
que todos supieran a donde se quiera llegar.
En la segunda reunión se dió una explicación global del
proyecto y procedió a detallar el primer paso para
establecer las actividades que cada
cabo hasta la siguiente reunión. Se
una reunión semanal para analizar
uno llevaría a
propuso realizar
la información
118
recolectada, discutir los objetivos de la siguiente
sesión y prestar las asesorías a los miembros para
la rea1izaci6n de su trabajo.
6.4. DBTERKCNACION DEL CLIENTE
Después de conocer los objetivos que se desean lograr
con Q.F.D., el equipo debe determinar el segmento del
mercado al que se dirige la universidad para enfocar
sus esfuerzos a satisfacer los deseos de sus clientes
reales o potenciales.
Después de
universidad,
escucharlos y
conocer cuales son los clientes de la
se debe buscar estar cerca de ellos,
utilizar esa información en todas las
actividades de la institución para esto se realizaron
paneles con los clientes (estudiantes) y un panel a
nivel de la universidad.
6.5. PANELES CON LOS CLIENTES
Partiendo del concepto básico de Q.F.D. de que la
empresa debe orientarse hacia
por su
obtener
voz, se realizaron
el consumidor y guiarse
una serie de paneles para
gran parte de la información necesaria para
119
realizar el despliegue de la función de calidad.
Este método es comúnmente usado en el Q. F.D. pues
tiene la ventaja de no 1imi tar la imaginación del
cliente como 10 pueden hacer un método de encuestas
previamente diseñados. Mediante los paneles el
cliente expresa una necesidad, un deseo, una
emoción, tal como 10 siente. De esta manera, no se
pierde ni se degenera la información. Su importancia
radi ca en que es mucho 10 que se puede aprender de
los clientes, pueden surgir muy buenas ideas y
sugerencias que la universidad puede aprovechar;
además se debe tener en cuenta que la razón de ser de
una empresa o compañía son sus clientes en este caso
los estudiantes.
La teoría de Q.F.D. recomienda que los grupos sean de
8 a 12 personas. Debido a la gran cantidad de tiempo
que requerían los páne1es se realizó un muestreo por
cuotas en el cual la selección final de los
participantes no fue aleatoria. Se halló el número de
personas necesario para una muestra representativa y
se seleccionaron de manera no aleatoria por parte de
los integrantes del equipo Q.F.D.
Universidad Aut6noma de OceI~lIIt. SECCION BIBLIOTECA
120
El tamaño de la muestra se obtuvo de la siguiente
formula:
N =
1 + N
donde:
s * z n. = ( ______ )2
d
N = Población
s = P * Q, Q = (1 - P)
P = Q = 0.5
n = Tamaño de la muestra
s = Desviación de error = 5% Z = 1,96 ó 2
d = Porcentaje de error permitido en los datos (5%)
= Tamaño no ajustado de la muestra
El N o tamaño de la población se obtuvo teniendo en
cuenta la información suministrada por registro
Académico.
Reemplazando los valores anteriores se tiene:
N =
1 + n
(0.26 * 1.96)2
0.05
96.04 n =
96.04 1 +
7800
donde n = o
= 94.87 = 95
(s * z) 2
d
121
Formación de Paneles. Se divide la muestra entre 12
que es el tamaño de cada panel, se obtiene que el
número de paneles que se debe realizar es de 8.
Los paneles se realizaron en las instalaciones de la
universidad, como el salón múltiple y salones, los
paneles se dividieron por programas pero no por
semestre.
Ya que se necesitaba conocer los requerimientos
del cliente y su importancia, la competencia y la
evaluación competitiva, se realizaron diferentes grupos,
122
unos de jornada diurna y otros de nocturna, cada uno
con el mismo número de personas obtenido por la f6rmula
estadística.
Para la realización de cada panel se invi tó a
estudiantes que se ven afectados con la realización de
su matrícula académica, o sea
segundo semestre en adelante.
a
6.6. DETERKINACION DE LA CCMPETENCIA
estudiantes de
En los paneles se identific6 los requerimientos del
cliente para determinar igualmente la competencia y su
eva1uaci6n, para ello, se efectuó la siguiente
pregunta: Qué universidades considera usted que son
competencia con respecto a la matrícula académica?
Los resultados de éste sondeo se observan en la Tabla l.
Los principales competidores considerados por los
clientes se muestran en la Figura 35.
6 • 7 • RUTA CRITICA
Antes de comenzar con las actividades de Q.F.D. se debe
establecer la ruta cri tica, o sea las tareas que se
Tabla 1. Resultado del Sondeo sobre la Determinación de la Competencia
UNIVERSIDAD N° RESPUESTAS %
JAVERIANA 36 35
SAN BUENAVENTURA 32 31
UNIVERSIDAD DEL VALLE 23 22
OTRAS 13 12
TOTAL 104 100
Fuente: Páneles con los Clientes
%
35 -S:~_ _ _ ~
r i
33
22
12
o A B
Figura 35. Determinación de la competencia Fuente: Paneles con los clientes.
-- -----------
tJR A ---- -- -
DE L VA lLU E _____________________ _ j
OTROS
e o
125
deben realizar para cumplir con el objetivo del proyecto.
Cada una de estas tiene un tiempo de duración que se
debe determinar para que el equipo conozca la
disposición de tiempo que va a ser necesaria y para que
se cumplan las pequeñas metas que llevarón a una
sola, estas actividades se estimaron de la siguiente
manera:
• Determinación de los requerimientos del cliente
(QUES) . Esta fase es la más delicada e importante,
pues da la calidad de la información obtenida en esta
depende el éxito del proyecto: Se estima un período
de dos meses.
Estudio de la competencia. En esta etapa se evalua a
la universidad y a la competencia en cada
requerimiento establecido en la fase anterior. Esta
etapa requiere de tres semanas.
• Determinación de los
tipos de características,
requerimientos
relaciones
de
y
diseño,
valores
objetivo de diseño
seis semanas para
necesarios para
se requiere
determinar
satisfacer
un tiempo mínimo de
los requerimientos
las necesidades del
cliente, ordenar la información, establecer las
126
relaciones existentes entre cada requerimientos de los
clientes y cada requerimiento de diseño obtenido
determinar los valores de esos requerimientos de
diseño (cuantos) y su dificultad técnica.
Evaluación competitiva-técnica es la evaluación de la
competencia desde el punto de vista de la empresa para
esta actividad se estima un tiempo de dos semanas.
• Correlaciones:
existente entre
establecidos se
Se determinan el tipo de
los requerimientos de
requiere de una semana.
relación
diseño
• Análisis de la matriz y despliegue; En esta etapa se
debe analizar la información de manera global con el
fin de desplegar los requerimientos que se llevarán a
las siguientes fases. Se requiere de un mes.
• Concl usiones y Plan de Acción: En esta etapa se
establecen las conclusiones obtenidas con el proceso
Q.F.D. Y se sugieren las acciones que debe Implementar
la empresa (universidad) para que el proyecto cumpla
con su objetivo principal: satisfacer al cliente. Se
requiere de tres semanas.
127
6 _ 8 _ REQUERJKIENTOS DEL CONSUMIDOR (QUESJ
En ésta etapa se expresan
sea la voz del
a través de todo
requerimientos son los que
consumidor, o
los requerimientos del
cliente, la guía del
Q.F.D. el proceso. Estos
el cliente desea o espera
de un producto o servicio y es información cualitativa
(Ver Cuadro 1.).
Para determinar estos requerimientos se hicieron los
el paneles anteriormente mencionados,
siguiente procedimiento:
y se siguió
• Se le formuló el grupo la pregunta: "¿Que es lo
que usted espera recibir al realizar su matrícula
académica?" tratando de ser muy explícitos pero sin
influir en lo que ellos pudieron pensar.
• La metodología Q.F.D. recomienda el uso de tarjetas
de tamaño de 7 * 12 cms, en las cuales se escriben
todas las ideas. Estas tarjetas se dispusieron en
el centro de una mesa.
se debía escribir una
incluir lo que se les
términos.
Se hizo la observación de que
idea por tarjeta y en ella
ocurriera y en sus propios
Cuadro 1. Ponderación Requerimientos del Cliente
REQUERIMIENTOS
DEL CONSUMIDOR
I IMPORTANCIA
1 Eficiencia S A
2 T Atención excelente S E H
3 e Amabilidad 4 1 o
4 N Recepción de documentos sin colas 4
5 e Organización 5 o N
6 o Menos pasos realizar matrícula 4 D 1
7 D Reducir documentación 3 A D
8 F Disponibilidad de cupos S A e
9 1 Flexibilidad de horarios 4 L 1
10 D Extender dfas de matrfcula por programa 3 A D
11 RAPIDEZ Di I igenciamiento rápido del sistema 4
R
12 E Programa completo para no fallas 5 s P
13 o Responder por documentos recibidos 3 H S
Fuente: Las Autoras
129
• Una vez que todos los participantes hubieran
llenado sus tarjetas y agotado ideas, se procedió a
explicarles que se debían organizar en grupos por
i deas afines, es decir, todas aquellas referentes al
servicio como en la atención, comodidad, facilidad,
etc; cada persona tenía derecho a colocar cualquier
tarjeta dentro del grupo al cual pensaba que
pertenecía.
• Luego de haberlas clasificado, se procuró encontrar
una idea de cada grupo que encerrara el contenido
general de todas las demás (encabezados). Si no lo
había, las personas discutían entre ellas para
escribirla en otra tarjeta. En caso de presentarse una
idea que no encaj ara en ningún grupo, se debía colocar
en forma independiente.
• Después se les explicó que debían calificar, con
números de uno a cinco, la importancia que ellos le
daban a las ideas de cada grupo. Con el número uno se
calificó lo menos importante y con el cinco lo más
importante. Se puede ver en la Tabla 1.
1J"lvirsid~d ~.!IMMma de Occldant. SECCION BIBLIOTECA
130
• Con todas las actividades anteriores se obtuvo la
información de las preferencias de los clientes y se
estableció una jerarquización de ellas.
6.8.~. Diagrama. de Afinidad o KJ: El diagrama de
afinidad ayuda al grupo a reunir y organizar todas las
ideas, opiniones, preferencias, deseos sobre la pregunta
formulada.
Después de haber reunido la información de las tarjetas,
se procede a organizarla en grupos para poder construir
la matriz de planeación de QFD.
La secuencia para realizar el diagrama es:
• Distribuir las tarjetas en una mesa grande.
• Empezar a agrupar las tarjetas que tengan una relación
en común. Cada tarjeta debe estar en un sólo grupo.
• Colocar un nombre a cada grupo.
• Asignar un nombre representativo a cada grupo.
131
• Analizar que otra característica deseable para el
consumidor puede pertenecer cada grupo.
En el Cuadro 2., se muestra el resul tado obtenido
después de este paso.
6.8.2. Diagrama de Re~aciones: Es una herramienta útil
en el proceso Q.F.D. para establecer los requerimientos
del cliente que se pueden considerar como QUE'S y
aquellos que se pueden considerar como requerimientos de
diseño o COMO'S.
Para clasificar las ideas obtenidas en el panel se
procede a realizar un diagrama de relaciones, que es un
diagrama causa - efecto en varias direcciones. Debido
al gran número de requerimientos surgidos en el panel,
un diagrama de relaciones no permi te visualizar
claramente las relaciones, ni diferenciar los
requerimientos de causa-efecto. Por tal razón, se
desplegó otra herramienta administrativa muy útil, como
es el Diagrama Matricial.
El Diagrama matricial ver como su nombre lo indica,
consiste en una matriz bidimensional que contiene en
ambas coordenadas. Los requerimientos del consumidor
Cuadro 2. Diagrama M;lh'icial
, lF'UO«'. f-, [<Il'DID It ,"n'" o,[lIY,UO 1--,
A ...... 1\',.,. 1-¡..!- • 1I(t.1f'(.1CJI1IIf 1OCIICtIt0l "N CIllA' .. .!... 110«.'''' [IUUNll
• fN«II'.Mt "',."". t4rf'MI
.!- _ DI\""M'''' lit \1\"'"
~ .. '"'tu ....... '_, • SAUJf Df: ""'''I(tllI.I 'len (lIttIlAttaN -~
_1I1t1Ol
" , ""'ltlU PaII tIIO'lIIl1t ._,
f- S
.!!. B 0_ 00'''' lit _"'tltl'"
~ 1\ ,., '.1"'1 'IJX'III. 1M (15,0\ bE ..... 'l ...
~ 'Il10 !( 1II:1t11r , .... ,(JI [N 111111_'Il10
~ 10M '.IM , .... 111:'\1," .. '''1 ....
lO II[1II)('" 1'I'(1_1t1 ...
r;.:;;..:==.;;;;.::;:..:::;;=----t-.:..,.J..,..I-II-l..:,-I-I:--J..1 f--f---1.f-.- ___ ' ------.---1--------. I_~ F=::;;.;.::;;.::=:.:...-----4-:+~' l-If-I";" , t ,.-, 4- t, .- 4- •. 8 S ~ t ,.- t ¡-I- 1- t -- - , - I I ,,'"
I-'-"-'.;:.........=.;.:....;..;;:;.;;..::..==---I-:-~·I_.J__,_.·!-;-I- - - 1- --,-
I-=== ________ ..¡...:t-l-:-I::...... t t 4- .- 4- 4- ... t , 4- .- 4· 4-' t 4- 4- 4- 4- 4- 4· 4- 4 4· 4· 4 .- • '" " ..
1":" r--:- 1·'-+- 1- f-- -- - - -- - -- -- 1--" ._ ... t t t t , 4-' 4-' 4· •. t .. [~_ ,...,
~;,,;,;,;.;.;;..;..~=.;,:.,;=,;;....---I'-I . ..:-J..-I--~ t-- t-- --- --- - t-;-t-- -- - - r- r--
o...:;.;.;;;.;.;:=.;;.:;;;;;;;,;,:;;;.;.;:;;",..-__ ~~.;,., 1-1-1-';'" 1-114-1--+.;·+-~11- t , t t 4· , t t tI-" , t"n r -1- -[..:.. -. f---t t t. t • I u.n
¡'-O;".:.;;;,,;,..::;;:.:=-=..;;:;;.==~=+;--f-HI---4-l--I-++-+-~l-IH:.:.:I- - -- 1- r-I- - f- -- 1-- ~-L:..::::..::.-==::..:==:..::..:~:.::::=-..¡...:.t-t_J-IH-+_I_L _,- t t , 4· 4- , t" 6' mn r r-[ +-+-+-1--1--'-+':" -1-- 1-1- -'- -,- ,-
¡.:.::~....:;;:;:;,,;,,;,;:..:=::::;..:===---I-:t-F ... ++,-F4--F4--1:::..4-~I~J'" 4- 4- 4- ::: 4- 4· 4- ,~~I~--!:.. 4· 1__ 4-.... __ I lO "IF. 4. , 4_ ::: 4· 4- 4- t.- • ~ .. JF
" O" ... 0111\ lJf ... ,,,.n ... "" ......... -~ 10 U"lft tIJIIl\ I ",,".nll'" ,. OJ""'''IlIDAD lIf: U~ -~
~ltl(Jll[_,'" , 11 S ''''(lINt!\ \Atltn , .. , .... nltu ...
f- g ~ Flu,aIlIDAD ..... 10\
e!.!. ..... "'1(\ ....
" _ UJI'(W" MIltIll:HlO '(111, -'1 ""'_''''''\~'''''
4. t.. 4,' .. t .- 4- 4- .- • .- 4· )" "E
~::~~~:~=~~~===~====~=:=~~=--I-~- -1- - T - .:: t - - T T t - t r¡-I- - -f; t tI--. I wn r - - -!-- -,......-1-- - -c- 1-- -- --""7' 1-- 1- -
4-.. •. 4- t •.. :: .- t.- .., .. . • -~ - - ,----1- 1- 1-- ¡-- - -
~.:.;;:;..;;..;".:..;:..;=::.:.. _____ ..¡...:.t-l---J-:..'-I-~...:..t.J-I_l-t~I--I:::...-~ 4- t t ::: , 4- 4- f-- L..~I-_.~' I~ ("n , 4_ t t t .. • , t ., un'
I-'-..;.;:.:.;....:.;:-;....:.:...:.;..:...--..:...--==---+--I---t-~-¡...:..I- - -1- - - - -1- l-._._ 4- .- t t •.•. 4-'· ::: .- .t, ,1 " r-' • "IF.
¡..:..:==::..:.::=:::....-------+--I-+--I--I-t::...I-RI-IH~~I- f--1-7-r--:- -'-1- -f-:- r- ,-,...,- .- -•. t t t t t .- t t t t 4- t 4 t 4- 11 5 ."., r==:.:...--------I-I-¡..-¡..-I---l---I--+-.I-~- -- . - - - [..:..
4_ t t 4· t 4- t ... t t , t t 8) fUn ----r 1- 1- ,-t 4 4_ ' I ti.'"
16 O'6111t'''' .... '01 -i .!!.... nmltAMI fflt Iftfft
.!!.. ~
0I\l.NC1"1("'" 11""00 "'1 ~I~'''''
,. ..... , M'~""'''' e:IIf.nftK FltflMtlf'''''''
" 1-M_ .... 1IOtI_"" MU.' ......
" ,
[Oll"" ((11 ( .. auOlll f- S
11 i ~I[DIO "IIII"I(It'1II 1'( u ..... - g ~
_ .... (Dt'lUO , ....... '.ua\ Ir
lO 0"" IM'DlTO toINUO ""'"'U'''
Fucntc: Las Autoras
obtenido en los páneles.
flechas indicando salidas
representan la relación
consumidor con los demás.
El diagrama se llena
(t) o entradas (~),
de cada requerimiento
133
con
que
del
Después de haber relacionado todos los requerimientos
entre si, se cuenta el número de flechas de entrada y de
salida para cada idea. Si el número de flechas de
entrada es mayor que el número de flechas de salida, la
idea es un efecto secundario o requerimiento del cliente
(QUE), si ocurre lo contrario, la idea es una causa
central y se considera como un requerimiento de diseño
(COMO) . Si se presenta un empate, se despieza el grupo
de tarjetas, si es medible es un requerimiento de diseño
(COMO), sino, es un requerimiento del consumidor (QUE).
Ver Figuras 36 y 37.
6.9. BVALUACION DE LA CalPETENCIA
Una vez determinadas los requerimientos del consumidor y
determinada la competencia, se pidió a las personas
presentes en cada panel que evaluaren a la competencia y
la Universidad Autónoma utilizando puntajes de 1 a 5.
ATeNCION
EI-;N~IA
ReCeF'CION
oe DOCUMeNTOS SIN COL.AS
FM~I-:~;:OJ
ATeNCION
eXCeL.eNTe
,---------11 C OMOO lOA O
ORGANIZACION MeNOS F'ASOS
F'ARA MATRICUL.A
ReouceN OOCUMeNTAC10N
...-----11 RAF' 1 oez ~I -----., OIL.1GeNCIAMIENTO
RAP100 oeL. SISTeMA
I QUES I FACIL.IOAO
se eXTIeNOAN L.OS OlAS F'ARA
MATRICUL.A PROGRAMA
D
OISF'ON1BIL.IOAO OE CUF'OS
FL.eX1BIL.10AO
oe HORARIOS
-----lIReSF'ONSAB 1 L. IOAO
ReSF'ONOeR F'OR OOCUMeNTOS ReCIBIOOS
F'ROGRAMA
COMF'L.eTO F'ARA NO FAL.L.AS
Figura 36. Diagrama de Afinidad de los requerimientos del cliente
Fuente: Paneles con los Estudiantes
eQUIOAO EN 1.. A
PRESTACION oel..
SERVICIO
OROEN eN I..A OISTRIBuC.
OE SAI..ONeS
SALONes oe MATRICUI..A
oe FACIL CIRCULACION
UTILIZAR OTROS MEOIOS oe COMUNICAC.
EL PAGO se
REALICE TAMBIeN eN
1... A UNIveRSo
VARIAS OPCIONES
oe MATRICUL.A
COMOOIOAO
MATRICUI..A
POR INTeRNeT
MATRICULA POR COOIGO
oe BARRAS
EN EL PAGO
SE INCLUYAN
TOOOS LOS
COSTOS
6 NO I..IMITe OE HORAS A MATRICUI..AR
PRe -MATRICUI...A
SUFICIeNTE INFORMACION
FACIL.IOAO
RAPIOEZ
SUFICIeNTes SAI..ONeS PARA
MATRICUI..AS
PROGRAMA COMPl..eTO
CON I..AS NORMAS oe REGI..AMENTO
VARIeOAO EN I...A FORMA oe PAGO
r - ------ -- 1
OIGITACION RAPIOA
RAPIOEZ EN LA RecepCION oe DOCUMENTACION
PROGRAMA
eFICIENTE
RESPONSABILIDAD
PI...ANIFICACION OE CUPOS
EQUIPOS CON CAPACIOAD
CUMPI...IMIeNTO OE HORARIO OE MATRICUI...A
Figura 37. Diagrama de afInidad de los requerimientos de diseño
136
Se enumeraron los requerimientos del consumidor
expuestos en un tablero, cada persona en un papel colocó
el número correspondiente a cada requerimiento del
consumidor y le dió un puntaje a cada una de las cuatro
Universidades que resu1 taron de la determinación de la
competencia que ellos mismos realizaron.
Después de esto, se sacó un puntaje promedio para cada
Universidad en cada requerimiento del cliente.
Con el fin de ubicar estos puntajes en la casa de la
calidad se le asigno un símbolo o figura para cada
Universidad para faci1i tar la comprensión del diagrama
los símbolos son:
V Universidad Autónoma
O Universidad Javeriana
O Universidad de San Buenaventura
O Universidad del Valle
Ver Figura 38.
3 R E 11 r o
REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR
IMPORTANCIA
EFICIENCIA
AMABILIDAD
RECEPCION DE DOCUMENTOS SIN COLAS
ATENCION EXCELENTE
ORGANIZACION
MENOS PASOS EN LA REALIZACION DE MATRICULAS
REDUCIR DOCUMENTACION
EXTENDER DlAS DE MATRICULA POR PROGRAMA
DISPONIBILIDAD DE CUPOS
FLEXIBILIDAD DE HORARIOS
DlLlGENCIAMIENTO RAPIDO DEL SISTEMA
RESPONDER POR DOCUMENTOS RECIBIDOS
4 ~ PROGRAMA COMPLETO PARA NO : FALLAS 1 l.
Figura 38. Evaluación de la competencia
Fuente: Las Autoras
T
¡\
U T O N O M ¡\
o o () J
E ¡\
L V E
V R ¡\ I L ¡\
L N E A
2 3
o O
4
o S. B U E N ¡\
V E N.
5
O
O
O
~
138
6_~O_ REQUBRIIUBN'TOS DE DISEÑO (CeMOS)
En el diagrama de relaciones se obtuvieron algunas ideas
que se satisfacen a otras, es decir, que son causas de
otras. Estas ideas son requerimientos de diseño o
COMOS, que indican lo que la Universidad debe hacer para
lograr satisfacer algunos de los requerimientos de los
clientes (QUE/S).
Los requerimientos de diseño (COMO/S) obtenidas a partir
de las ideas del cliente no son suficientes, por eso se
deben encontrar nuevos requerimientos de diseño (COMO/S)
para satisfacer los requerimientos del consumidor
(QUE/S) .
Esto se realizó en reuniones con el equipo QFD en donde
se sometió a cada requerimiento de los clientes (QUE/S)
a tormenta de ideas obteniendo ideas genéricas e ideas
concretas. Vale aclarar que antes de someter a
consideración cada requerimiento del cliente (QUE) se
analizó la evaluación competitiva para ese cliente. Si
ésta fue de cinco, quiere decir que la empresa debe
mantener los procedimientos que viene haciendo pues de
esa manera satisface al cliente. Para caso contrario,
se procedió a lanzar ideas que satisficieran de una
139
mejor forma a usar un requerimiento de los clientes (QUE)
con el fin de lograr una mejor calificación en la
evaluación competitiva del cliente.
En la Figura 39. se observan las requerimientos de
diseño (QUE'S) obtenidos por el equipo QFD.
Proceso de Traducción: Cada requer imi en to del
cliente (QUE) tiene una o más ideas que pueden
satisfacerlo. En la matriz de planeación no se puede
apreciar de manera clara todos los requerimientos de
diseño (COMO) para un mismo requerimiento del
consumidor. La mejor manera de visualizarlo es mediante
un diagrama causa efecto, comúnmente conocido como
"espina de pescado". Cada subcausa es un requerimiento
de diseño (COMO) que pertenece a un encabezado. De la
Figura 40 a la Figura 55 se ilustran los requerimientos
de diseño (COMO) que satisfacen a cada requerimiento del
cliente (QUE).
Universidad Allt6noma d~ Occidente SECCION BIBLIOTECA
a FACILIDAD
eQUIDAD eN VAAIAS NO LIMITe SUFICIENTes
LA OPCIONes ce HOAAS A SALONes
PAeSTACION ce MATAICULAA PAAA
DeL MATAICULA MATRICULAS
SeAvICIO
PAe - PAOGAAMA QUE MATRICULA CONTENGA NORMAS ce
ReGLAMENTO ACAceMICO
I COMOCICAC SUFICIeNTe VAAIEDAC eN LA FORMA ce
INFOAMACION PAGO
ORceN eN LA MATRICULA
CISTAIBUC. POR
CE SALONES INTERNeT RAPIcez
SALONES OE MATAICULA
MATRICULA POR COCIGO OIGITACION AAPICEZ EN LA
ce FACIL CE BARRAS RAPIOA RECEPCION OE
CIRCULACION OOCUMeNTACION
PROGRAMA EFICIENTE
UTILIZAR EN El.. PAGO OTROS SE INCLUYAN
MEOIOS CE TOOOS LOS
COMUNICAC. COSTOS
ReSPONSABILICAO
El.. PAGO SE REALIce TAMBIEN EN PLANIFICACION OE CUMPLIMIENTO OE
LA UNIVERS. CUPOS HORARIO OE MATRICULA
EQUIPOS CON AJUSTE oeL CAPACIDAO REGLAMENTO ACADEMICO
Figura 39. Diagrama de afmidad de los requerimientos de diseño
Fuente: Grupo QFD
o ~ ~ 2 a: O 11.
~ a: ::J ~ U ::J a: ~ .. 11 ~ s: L Z H
111 O ... Z 111 2 ~ ... a: ~ o. 11 O
111 111 ... Z 111 H U H u.. ::J 111
z o U
.J O 111 ~
~ a: 2 ~ a: 111 O ::J 11.
111 ~
> H
111 ... ::J U 111 111
ti. Z 111 O 111 U a:
111 UJ o: O 111 111 L O a: o.
111 O .J
111 111 O O ~ O 111 O O ... U
111 ~ 111 a: o ~ ~
~ ~ O ... U H Z H U ~ 111 ~ .J H ti. o. .. ~ U
Digitación
Recepción
Documentos
Tiempo ~\
Información
[ E,"\ 1
Código debarras \,~ Sistematización
capacidad \4' r Cupos
Programa ' .. ~,
\4 capacidad
Profesores Areas
Especializadas
\ , capacidad
Normas \~
Departamentos" ~\
Matricula ~/
capacidad ~ . ,,,""'"/ , "'"
Internet ~I
~Alumnos 1'< .... Distribución
Faca Circulación ,~ Teléfono
Cupos *4 Salones por Programa
1"< Correo
Medios de Comunicación
Figura 40. Diagrama causa y efecto de la Eficiencia
Fuente: Las Autoras
EFICIENCIA
Variedad en la form a de pago
i i i ., AMABILIDAD
Recepción de ., , Documentos }
1'II1II(' Canti dad de cupos
~~ Calid~d.del servicIo
Figura 41. Diagrama Causa y Efecto de la Amabilidad
Fuente: Las Autoras
\1111( r Empleados
\ 1111( Asesori a
Ajuste Reglamento
\.... Planificación
':.... Equipos
':.... Suficientes salones por programa
Distribución ., ... ,.
RECEPCION
, , '1 DE ~ ~ ... DOCUMENTOS
,.... Claridad
Sistematización :..., '4; r, costos
Figura 42. Diagrama Causa y Efecto de la Recepción de Documentos sin colas
Fuente: Las Autoras
SIN COLAS
"l1li( Universidad Número de ~\.
Variedad en la ~'" form a de pago "
cupos
"l1li( e • Programa
Sistematización .\.
Suficientes '" corporaciones ~,
/fIII( Teléfono Matrícula elaborada~ por la Universidad
Correo ~J
/fIII( c: r Costos IfIIIl: Internet
Figura 43. Diagrama Causa y Efecto de la Atención Excelente
Fuente: Las Autoras
"l1li( Calid~d.del seMCIO
lflll( Capacidad
1l1li( Profesores
ATENCION EXCELENTE
Sistematización ~1¡.
Capacidad ~\
Teléfono -.1
EXTENSION DE OlAS DE
MATRICULA POR PROGRAMA
f'flll Suficientes salones
Medios de Comunicación
~Internet
Figura 44. Diagrama Causa y Efecto de la Extensión de días de matrícula por programa
Fuente: Las Autoras
por programa
't. , Cupos
Capacidad ~'\ Profesores ~'\
Estadísticas de ~ I demanda de cupos }
/rt( Información
Figura 45. Diagrama Causa y Efecto de la Disponibilidad de Cupos
Fuente: Las Autoras
DISPONIBILIDAD DE CUPOS
Normas del
\:.... [ Programa
Capacidad ~
Capacidad ~J'
/.... Pre-Matrícula
Planificación
Carteles .,
/.... Internet
Correo .,
f.... Teléfono
Medios de Comunicación
Figura 46. Diagrama Causa y Efecto de la Sufienciete Información
Fuente: Las Autoras
SUFICIENTE INFORMACION
~ ¡-
(1) ~. ,., a. nO) na. o> 2<:
000: -'" 00° r- 3 o'" __ C>.
m'" ~o
~ !J ~
Pre-Matricula
'(l1li( I nform aci ón
Capacidad ~\
Estadísticas \:l1li( c: Cupos demandadas ~'\
cupos Estadísticas )lo>"
fot( Opciones de matrícula
Profesores )IoJ
Figura 47. Flexibilidad de Horarios
Fuente: Las Autoras
FLEXIBILIDAD DE HORARIOS
I~ Capacidad
\.... Alumnos '.1:'4 Matrícula
l..... Capacidad Empleados ... t
Departamentos 3 .,
Capacidad ,., \II1II( " Programa
l..... Le Planificación
\ .. Profesores Sistem atizaci ón • ,
ORGANIZACION
:II1II( Internet
Distribución '. J Teléfono .! Asesoría .4
!.... r , Empleados
Salones por ,. J : II1II( Correo
programa
Comunicación
Figura 48. Diagrama Causa y Efecto de la Organización.
Fuente: Las Autoras
Medios de
~orreo ',¡... Salones por
programa Internet ~t
Cupos s~t
., ., ., IMENOS PASOS ~ PARALA
~ J J MAT~CULA
JfIII( Sistematización
Claridad ~!
Dotación ~ I
} fII/{ Información
Estadísticas de demanda de cupos
fflll( r Programa
Figura 49. Diagrama Causa y Efecto de Menos pasos para la Matricula
Fuente: Las Autoras
\:111( Matrí cula hecha , Recepción de tlll( documentos
IfII!( Programa
Figura 50. Diagrama Causa y Efecto de Reducir Documentación
Fuente: Las Autoras
REDUCIR DOCUM ENT ACION
\4-Asesoria
Empleados 1 ~\
..... Capacidad
I4--Motivación
Figura 51. Diagrama Causa y Efecto de Responder por documentos admitidos
Fuente: Las Autoras
RESPONDER POR DOCUMENTOS
ADMITIDOS
Sistema con Normas
\:II1II( .. Empleados
Digitación ~\
/fIIIl: Programación ~fIIIIIl: Sistematización
Figura 52. Diagrama Causa y Efecto de Equipos Capacidad
Fuente: Las Autoras
EQUIPOS CAPACIDAD
\ 111( Asesorí as
Empleados 1 • \
'.111( e Programa
SISTEMA .. .. • I COMPLETO PARA
Claridad ., Capacidad ./111( Alumnos
J'III( Formatos /+-Cupos
Figura 53. Diagrama Causa y Efecto de Sistema completo para no fallas
Fuente: Las Autoras
NO FALLAS
',l1li( Claridad
Menos documentos
Internet -.,
Recepción de ~' documentos"
Capacidad -.,
/l1li( t Programa
DILlGENCIAMIENTO RAPIDO DEL SISTEMA
Figura 54. Diagrama Causa y Efecto de Diligenciamiento rápido del sistema
Fuente: Las Autoras
Universidad ~l"
'."-c Empleados
Variedad en la ~\ forma de pago
RAPIDEZ EN LA , ~ I AUTORlZACION
J DE CREDITOS FINANCIEROS
/fI//{ r Empleados
Figura 55. Diagrama Causa y Efecto de Rapidez en la autorización de créditos financieros
Fuente: Las Autoras
158
6 • ~~ . RELACIONES
No todos los requerimientos de diseño (COMO) que se
relacionan con una determinada necesidad del cliente
satisfacen de igual forma a esa necesidad.
Existen tres tipos de relaciones entre los
requerimientos del consumidor y los requerimientos de
diseño:
• Relación Fuerte: Cuando al hacer el requerimiento de
diseño se satisface inmediatamente lo que el cliente
quiere (Requerimiento del Consumidor).
• Relación
requerimiento
completamente.
Mediana: Ayuda
del cliente
significativamente al
pero no se satisface
• Relación Débil: Cuando el requerimiento de diseño
ayuda ocasionalmente al requerimiento del consumidor.
Para identificar estas relaciones en "la Casa de la
Calidad" , se utilizan una serie de símbolos que
representan el tipo de relación existente. Estos son:
159
* Correlación fuertemente negativa
x Correlación negativa
• Correlación fuertemente positiva
O Correlación positiva
Cada una de las anteriores figuras tiene un valor
diferente según el tipo de relaci6n. Para la relaci6n
fuerte el puntaje es de 9, para la mediana es 3 y para
la débil es 1. Estos valores pueden ser cambiados si se
desea; en este caso no fueron modificados.
Dentro de la matriz general o Casa de la Calidad existe
una parte llamada Matriz de Relaciones en donde se
establece el tipo de relaci6n, si existe, entre un
Requerimiento del Consumidor y un Requerimiento de
Diseño. En ésta se 'coloca el símbolo que los relaciona
en la in tersecci6n de la fila de Requerimiento del
Cliente y la columna del Requerimiento de Diseño.
En la Figura 56 se ilustra un ejemplo de las relaciones
que se presentan entre los Requerimientos del Consumidor
y los requerimientos de Diseño (Ver Cuadro 3) .
Universidad Aut6noma de Occidente SECCION BIBLIOTECA
I COMOS
o o ~
-Q u • ~ E
-s ~ O
Figura 56. Relaciones de COMOS y QUES
Fuente: Adaptado de SULLIVAN, L.P. Quality function deployrnent, En: Quality Progress, Junio 1986 P.42.
~ CD g CD
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Atencion ~. Faciliaad Comodidad o- scbilidod .. .. o ;o -o Vl :::!J º :::o ~ o » :::;ul, » fTl
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_~.I_~q~~~ .. ~~ __ ~a _p~~~~~i~~_i~~~icio ___ ""1. ~, ; ~ , Op,=iofli"s de Matricu!Q ". "0,
0J I Oroen en lo distribucion de Salones O -1---._----------------~ Salon de matriculo de fac;1 circulacion O
3 (Jl Utilizar otros medios de cominicacion o ¡----- - o-en ~_~~tOCulo ~ede reoiz!_en lo U, -. o-.....¡ Matricula X internet o ce Matriculo por codigo de barros
o.
1.0 No limites en hros de matricula -- --------- ..
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Prematricula o O ------- -- O -" Suficiente Informacion -" -. --- ---- ---~------- -_ .. _- ----------- ----- -
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_~u~c.ie~~t~_~lo.n~s __ P<!~o_.~~!ri~~I.~ .. __ ... ____ -.
N o.. O - J1Q(J~JUt C9fIleJl9O-'lOffilOS_ de ll'9la!ml1o_~ 00 0J O-- Variedad formas de pago ~
-"
_.Pjqttº~iº~Jºpiº_a :;o ()l --- ------ o -"
JlQ9~<!!l!QJDfi~nle "2. en a. ro -" Rapidez en recepcion de documentos .....¡ N
-" Planificocion de s.~os 1 ce ¡-._- \ -" Equipos con Copoc~od 1.0 ~ Tuiñ~ímieñ{o en horurio de 'Uolricu~s N o
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Ajuste del Reglamento Acodemico o-N ~ -N Construir uno Planto flsica Adecuado :::> N ;¡ -----_._. __ .. _._-N Suficientes Profesores ~ 0J
-'Óptos -éoñ-respectivos oreas 00-_-
N ~ ~
N Formato Incluyo todas los costos de Matriculo ""~Qlo ()l
QUEJAS ,
O CO c.. ~ §
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Q.. ~ ("')
= = Vl = e .... c. = "1
162
6.~2. OBJETIVOS DEL DISEÑO (CUANTOS)
Los objetivos de Diseño o CUANTOS se establecen para
determinar los objetivos de las características de
control del producto o servicio final, que deben ser
medib1es. Cada requerimiento de Diseño tiene un valor
cuantificable ideal para cada cliente. No se debe
evaluar desde el punto de vista de la Universidad.
Para este proyecto los Objetivos de Diseño relacionados
con el servicio los determinó el cliente en los paneles,
pero aquellos que se referían al producto los determinó
el equipo por medio de tormenta de ideas y consenso
debido a la tecnicidad del proceso. Los objetivos de
Diseño representan un nivel de funcionamiento que el
equipo QFD cree necesario para obtener la satisfacción
del usuario. Cuando se determinan en la fase inicial
son valores que ayudan en la etapa de análisis del
proceso QFD. Normalmente en el análisis final, será
obvio que se necesi tan ciertos ajustes de los valores
objetivo.
La fila que se encuentra inmediatamente debajo del techo
llamada OBJETIVO determina el sentido o valor hacia el
cual debemos esforzar los Requerimientos de Diseño.
163
Este objetivo puede orientarse hacia una de las
siguientes condiciones:
Entre mayor sea el valor del Objetivo de Diseño,
mejor para el cliente.
Entre menor sea el valor del Objetivo de Diseño,
mejor para el cliente.
Entre más cerca estemos del valor nominal que
aparece en el Objetivo de Diseño, mejor para el
cliente. (Ver Cuadro 4).
6. ~3. DIFICULTAD TECNICA
En este punto se evalúa qué tan factible es hacer el
Requerimiento de Diseño en la organización.
usada fué de 1 a 5 (de menos a más difícil).
La escala
El equipo QFD estableció ésta escala de dificultad, de
acuerdo a los siguientes parámetros.
Costo de implementación para esta institución
Inversión necesaria
~ (1)
¡a ~
t"" ~
~ s .., ~
tj t:)O
"'"""" I?=jtJj
Ul c:.....¡ M I?=j ZI 1-3 O ~
< O Ul
100~
4
Consecutivo ( ProQramo
2 Puerto '-Entrado 1-Solido
2
,2 Cajas
1 Red con el Sistema Completo
1 Sistema Completo
Los que Requiero el Estudiante
X Estuoionte
1 Informe Semanal
2 • Semestre
1 Pro9romo
.3 Tipos
2 Minimcs • persono
Requisitos con Re~lomento Acodemico Comple o
1 mlnimo por persono
Cupos Requeridos por Alumno
Equipo, con Capacidad poro el Sistema
Comenzor o lo 8:00 AM
4 Modificaciones
De Acuerdo qrupos solicitados
De acuerdo G grupos por ¡\signatura
.3 Neos por Opto
2 Costos - - - - --
.... N
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.... ()1
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3: fT1 Z ..... o (J)
Equidad en lo prestacion del servicio -1,-1lI., I
Opciones de ~otricula ". ' 'o..,
Orden en lo dislribucion de Solones ()
SO;,)II ,~~ Illill·i~:j:'J de Íccil .:ircuIQc!on o -,
Utilizar otros ml'dios de comi~icacion :J o
fI paqo de YotOCukl se ~ reofizor en lo U. Q.
C. Matricula X interne! o
Matriculo por codiqo de barros Q.
No limites en hras de matriculo
Prematriculo ., O
Suficiente Informacion o -. Suliciellete Solones pora Matricula
_ . o..
Pr()(J1iOO Que COtltenao nonnos de reolomnlo ocodemicO. O o..
Variedad formas de pago
Oiaitacion Rapida ;O a
Proqrama Eficiente ::2 . a..
Rcpidez en rccepcion de documentos ('1) N
Planificacion de Cupos -p ~
[quipos con Capoc~oo <l ?,
Cumplimiento en horano de Matriculas ~ <t. ~
Ajuste del Reglamento Academica ~
Conslruir uno Planta fisica Adecuada :;-"..
Suficientes Prof~es ~ Optas con respectivos oreas ~
rarm~to Incluy~ todos los costos de Matriculo l'°f"ltlO1n
Q ~ ~ a ~
o O" c.o.. ~ =te < Q en ~ ~
O !;l. ~ =. Q
165
Capacidad del proceso actual
Tiempo de imp1ementaci6n de los requerimientos de
diseño
Personal necesario para llevar a
requerimiento
cabo cada
Destrezas, habilidades 6 características especiales
en los empleados para levar al proceso cada alternativa
de soluci6n
Políticas de la instituci6n
Las categorías de dificultad, dentro de la instituci6n,
comprende las siguientes características:
6.~3.~. Nive~ ~
Aquellos requerimientos cuya imp1ementaci6n conlleva
a un costo mensual menor a $2.000.000
Requerimientos que no implican un cambio sustancial
en el proceso
166
Requerimientos cuya implementaci6n es inmediata
Requerimientos que no implican cambios en las
políticas de la instituci6n
Requerimientos factibles de llevar a cabo con el
personal de la instituci6n
6_~3_2_ Nive~ 2
Requerimientos cuya implementaci6n conlleva un costo
6 una inversi6n entre $2.000.000 y $4.000.000
Requerimientos que exigen
operaciones 6 en el proceso
un cambio en las
Requerimientos que necesi tan de pocos cambios en el
servicio
Requerimiento cuya implementaci6n comprende un
período de cuatro meses
Requerimientos cuya implementaci6n requieren la
aprobaci6n de la Rectoría
167
6.~3.3. Nive~ 3
Requerimientos cuya implementación necesita una
inversión entre $4.000.000 y $7.000.000
Requerimientos cuya implementación exige una
ampliación de la capacidad de la infraestructura
Requerimientos cuya implementación comprende un
período de cuatro (4) a seis (6) meses
Requerimientos que necesi tan personal capaci tado en
las nuevas operaciones que se integran al proceso
6.~3.4. Nive~ 4
Requerimiento cuya implementación conlleva una
inversión entre $7.000.000 y $16.000.000
Requerimientos que implican introducción de nuevos
procesos y ampliación de la capacidad de la
infraestructura
Requerimientos que permiten la introducción de nuevos
servicios
168
Requerimientos cuyo período de implementación es de
seis (6) a ocho (8) meses
Requerimientos que exigen personal capaci tado en el
nuevo proceso
Requerimientos que exigen la aprobación de Rectoría y
Consejo Directivo
Requerimientos cuya implementación conlleva a una
inversión superior a $10.000.000
Requerimientos cuyo período de implementación es
mayor a ocho (8) meses
Requerimientos cuya implementación exige modificación
y ampliación en la infraestructura
Requerimientos que requieren de personal capacitado
Requerimientos que exigen aprobación de Rectoría,
Comité Rectoría, Consejo Superior
169
En el Cuadro 5., se aprecia la dificul tad técnica
establecida para cada requerimiento de diseño.
6. ~4. BVALUACION CCRPETITIVA TECNICA
Utilizando los mismos símbolos que se usaron para la
evaluación competitiva del cliente, el equipo calificó a
la CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE Y a
la competencia en cada Requerimiento de Diseño
utilizando también la escala de uno a cinco (cinco
mejor) . Esto se hace para comparar posteriormente el
punto de vista del cliente con el de la Universidad en
cada punto de intersección.
Los estudios técnicos competitivos dan a una
organización, una imagen real de la comparación con sus
mejores competidores. Este conocimiento es muy
importante para el equipo QFD durante la fase de
análisis del estudio, aunque no todos los requerimientos
se pueden evaluar fácilmente. Muchos de ellos necesitan
estudios especiales que son largos (Ver Cuadro 6.).
6. ~5. PESOS ABSOLUTOS Y RELATIVOS
En la parte inferior de la Casa se encuentran dos filas
Universidad AIlt6noma dfl Dedil"" SECCION BIBLIOTECA
;p (l¡
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~ .-+ o '"1
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o ~ o e Ci ~ o
CJO:::U (J) rrl rrl rrl O ZI e o rrl :::u -i
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~ ~ I Equidad en lo prestocion del servicio N N Opciones de Matriculo
~ ~ Orden en lo distribucion de Salones .... .;. ~ulOíi da motnclilG de facil circulocion
VI (Jl Ulifizor otros medios de cominicocion .f' Ol f1 poqo de UalocukJ se /XIede reoizOf en /o U. VI ...¡ Matriculo X internet (Jl 1 (Xl I Matriculo por codiqo de borros
.~-L~JJ!o~~ites en hr~~matricuIQ ------1
~IO Premotriculo ..... I :: I Suficiente Informacion -' • ;:::; I SurlCienele Salones poro Uolriculo
I (..J , <; Lfu<L(i!!.que OOIlt~ lIOfIIIOS de r.lo ocodenOCo N :; I Variedad formos de pago
..... · ¡; I Dioitocion Rovida ~ 1 O; I Proqromo fficienle -.. • :::i I Rapidez en recepcion de documenlos
3:: I"'l
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~ ~ Construir uno PIonlo fisico Mecuodo ~ L~ ~ Suficienles Prol~res ~ <.n ~ Opios con respeclivos oreas !f
I 1..) ~ f armalo Incluyo todos los casios de Motricula F °'"'tlo/o '--- --
Ci r:: ~ Q.
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_'-:j ]~~g~~~ ~~:~:i~~_::~S=~--~ ! ____ Y-~.l--1-~--! __ -~- _J~g!fic~Lq)jnJ~i~_t -------- ~ ____ ~ ,, ____ b J ____ ca Matricula r codí de borros
¡ O I ! lD No limites en hras de matriculo
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~=:f=!, '~í-~O']=-~ !2 .. ~~f~~~~.5.~~~,IJo~----.~-J g-I :0 o! _v:_ JrO<f!VJXI que __ COI!!engo--'lor~..4t1~o_~_ o.
-- .. - , .. - .. -- --- .. r'-.. O--- :; Variedad formas de 0090 .----. -- . -.. . ~ :0 o, - . '
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_. ____ o _:.. .,----v:Qo.l __ ~ Ropi~:z e~ recepcion de documentos N
__ .~ ____ ; __ 1---J:Ll- ?J, _PI~I!~~~~_~~~-u~~s------- ~~ : ~ ,00 ~ _~. E1~iP!l~~~_ CO~~~~.r-: ---r- _____ . '\
~~-,==f~ ~~-I- --L= 9_ !~mplim,ento~ hor~~~_ Yotricu~____ \ : O! <) T I ~ Ajuste del Reglamento Academica ~
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= (j o a
"eS ~ ::t. ::t. < f¡)
~ ~. n = ... n f¡)
172
que determinan la importancia o peso de cada
Requerimiento de
desplegar los que
Diseño (COMO)
mayor peso
para priori tizar
relativo tengan.
y
El
proceso de encontrar los pesos no requiere de análisis
como los demás pasos. Consiste en multiplicar el valor
de cada figura de la columna por la importancia que le
dio el cliente al requerimiento y sumar los valores de
cada mul tiplicaci6n hasta obtener el valor total de la
columna o sea del Requerimiento de Diseño (COMO). Estos
valores totales se suman horizontalmente para obtener un
puntaje total (de toda la matriz). Luego se calcula el
porcentaje que representa el total de cada columna del
total de la matriz. (Ver Cuadro 7.).
6. ~6. CORRELACIONES
La matriz de correlaciones (techo de la Casa) es una
tabla triangular que establece la correlación que existe
entre los Requerimientos de Diseño (COMOS). Con esta
tabla se identifica cuales Requerimientos de Diseño
están en conflicto o cuales se apoyan con otros
Requerimientos de Diseño. Se debe tener especial
cuidado con los que están en conflicto pues son puntos
donde ocurren regateos ya que al realizar un
~ (l) ~.
ct· ~ ~
~ .-+ o ..., Pl CIl
I
~ rr1 (") z (")
I » , j I I I I
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3.54
2.73
0.39
0.87 -.---- ---
1.65 .- -- _._--).84
7.84
1.86
10.18
9.79
3.90
4.47
0.81
3.36
8.29
4.29
6.67
7.18
0.84
0.93
2.16
1. 71
1.86
4.56
-~ -u o AJ
s; z (")
»
» (J" (j)
o e r+ o
76
118
91
13
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261
261
62
339
326
130
149
27
112
276
143
222
239
25 31
72
57
62
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--- --- -- ----O
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• • • O O O
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• • • 1>
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• • • • • • O • 1> •
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O
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• O • 1>
• • • • •
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O • O
O • 1>
• O •
O
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• O •
O
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~ tD. t')
= ""'. t') El!)
174
Requerimiento de Diseño puedo ocasionar el
incumplimiento de otros requerimientos.
Algunos Requerimientos de Diseño no tendrán correlación
alguna.
Los símbolos utilizados en la Matriz de Correlaciones
son:
~ Correlación fuertemente negativa
x Correlación negativa
• Correlación fuertemente positiva
O Correlación positiva
(Ver Cuadro 8.J.
Se deben recoger de datos históricos sobre quejas que
tengan del servicio o producto. Si no hay historia, se
debe crear un sistema de recolección de información para
tal efecto. Se le puede preguntar al cliente cuántas
veces se ha quejado sobre el Requerimiento que desea, no
solamente las quejas que expresa formalmente sino
aquellas que no ha dicho por temor.
t-rj (j r:
el) s:: g 00:::0 ~ el) -fllfll Q..
~ ~ O "1 21 e Q
Pl o fll o ?O VI
~ :::o en 3: '--
.-+ ~ (j o fll ...., Z < o
Pl "1 VI ..., o "'l o n>
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Equidad en lo prestacion del servicio 1~ -- = -o") n>
Opciones -de -. Matri'c'uío - .- -. C'.' Vl N 0., -- Q..
Orden en la distribucion de Salones n>
tH n -- -Q ~ SOlvil d€ múlncl!la (;;: ~c;;il .iCJ~\lCiGil 0 ; -- Vl ..,
~ (Jl Utilizar olros medios de cominicacion :1 ---.. n>
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'1 Q O -- Vl
Suficiente Informacion o -- Q.. n>
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.... Pr
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Pro rama Efici~nte u ,--()) a.
Rapidez en recepcion de documentos ro '-.l N , -1-
- __ ~I~niíi~~!~_~~_ Cup~s _ __ _ _______ . ____ . __ -:u ca " ,--úI ..... [quipos con Copoc~oo '" lO o ,--..,
--Cumplitñienfó-en'-fióroriode -UOInculos ------- u' N %,.1 __ o
-Al~;re-dlT~~íOrñ~n\o -AcodemiCo ---- ---.--':;:.
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176
6_~8_ MATRIZ DE PLANEACION
La información obtenida en los pasos anteriores se
resume en la Matriz de Planeación. Esta es un
diagnostico para saber dónde está la debilidad y como se
encuentra cada área.
"Es común en muchos estudios tener matriz de 100 * 100.
Estudios de esa complejidad son difíciles de
administrar, se pueden dividir en subsistemas en vez de
un gran estudio comprensivo. (I9) En este caso con
mayor razón, por ser fácilmente separables el servicio y
el producto.
En el Cuadro 9. se muestran la Matriz de Planeación del
Servicio.
6 _ ~9 _ ANALISIS DE LAS MATRICES DE PLANEACION DEL
SERVICIO
6_~9_1_ Pautas ~rtantes: Para el análisis de la Casa
de la calidad se debe hacer en primera instancia un
análisis de la matriz:
(l9) . ENTREVISTA CON Al varo Figueroa Cabrera. Director de Calidad de Incolda. Cali, 02 de Mayo de 1996.
178
• Si en la matriz el número de relaciones es menor del
19t del total de las casillas no se conoce el proceso.
• Si en la matriz el número de relaciones es mayor del
40t del total de las casillas no se dió prioridad al
proceso.
• Si existe una fila de un Requerimiento del Cliente
llena de relaciones fuertes, significa que todos los
requerimientos de diseño (COMO/S) son soluciones de ese
requerimiento del cliente (QUE) y no puede ser así.
• Si hay una columna llena de relaciones fuertes,
significa que existe un requerimiento de diseño (COMO)
muy general que se debe pormenorizar.
• Si en la importancia técnica relativa existe un valor
muy grande puede ser que sea un requerimiento de diseño
(COMO) de un nivel mayor (muy general).
El equipo de QFD de la Universidad Autónoma determinó
que una importancia alta sería entre cuatro y cinco.
Así mismo se estableció que una mala calificación seria
aquella que se encontraran entre uno y tres. Se
trabajaron también aquellos puntos donde la calificación
179
fue mayor de tres pero no fue cinco con el fin de lograr
una calificación excelente.
6_~9_2_ Fi~as en B~anco: Indican que los requerimientos
del cliente no tienen ninguna relación con los
requerimientos de diseño. En la matriz no se presenta
esta característica.
Columnas en B~anco: Indican requerimientos de
diseño que no se relacionan con ningún requerimiento del
cliente. Puede ser un requerimiento de Diseño
innecesario. La matriz de P1aneación de servicio no
presenta esta característica.
Puntos Críticos: Son aquellos puntos de
relación fuerte donde tanto en la Evaluación Competitiva
del Cliente como en la Evaluación Técnica Competitiva se
obtuvo un mínimo puntaje. Se debe extraer la siguiente
información: QUE, Grado de importancia, COMO, Dificultad
organizaciona1 y Correlaciones positivas. La dificultad
Técnica y las correlaciones positivas se analizan con el
fin de encontrar otras alternativas de requerimiento de
Diseño que ayuden a satisfacer ese Requerimiento del
Consumidor y que presenta una dificultad organizaciona1
menor.
UnIversidad AuMnoma de Occidente SECCION BIBLIOTECA
180
Se consideraron como puntos críticos también aquellos en
los que la empresa no presenta ni el requerimiento del
cliente ni el requerimiento de Diseño.
Puntos Críticos:
Que: Recepción de documentos
Grado de importancia: 4
Como: Matrícula por Internet
Dificultad Organizacional: 5
Correlaciones Positivas: Suficiente Información,
programa Eficiente, Equipos con capacidad.
Que: Recepción de documentos
Grado de importancia: 4
Como: Matrícula por Código de barras
Dificultad Organizacional: 5
Correlaciones Positivas: Suficiente
programa Eficiente, Equipos con capacidad.
Que: Disponibilidad de cupos
Grado de importancia: 5
Como: Construcción de una planta Física
Dificultad Organizacional: 5
Información,
Correlaciones Positivas: Planificación de los cupos,
Prematrícula.
Que: Flexibilidad de horarios
Grado de importancia: 4
Como: Varias opciones de matrícula
Dificultad Organizaciona1: 3
Correlaciones
eficiente.
Positivas: Prematrícu1a,
181
Programa
6.19.5. Conf~ictos: Son puntos de relación fuerte donde
el cliente calificó mal a la empresa y la empresa se
califico bien. Esto indica que hay algo mal percibido
por uno de los dos. Información a extraer: QUE, Grado
de Importancia, COMO y Dificultad organizaciona1.
Si existe un conflicto contrario, quiere decir que la
empresa está percibiendo algo interno que el cliente no
detecta.
6.19.5.1. Conf~ictos.
Que: Recepción de documentos
Grado de Importancia: 4
Como: Formato de pago incluyo todos los costos de
matrícula.
Dificultad Organizaciona1 : 2
182
Que: Di1igenciamiento rápido del sistema
Grado de Importancia: 4
Como: Programa Eficiente
Dificultad Organizaciona1 : 4
Uti~izaci6n Diagrama. de Pareto para ~a
de diseño más
requerimientos de
Técnica relativa
Se debe extraer:
se~ecci6n de ~os requerimientos
importantes: Efectuar Pareto a los
Diseño identificando la importancia
para trabajar en los más importantes.
COMO, Dificultad Organizaciona1, Correlaciones positivas
y negativas. Se analizan las correlaciones positivas y
negativas con el fin de establecer los otros
requerimientos de Diseño que se van a ver afectados con
la realización de éste.
En la Tabla 2. Se muestran los requerimientos con los
puntajes más representativos, y cuya implementación
establece un al to cumplimiento de las expectativas del
cliente. Estos requerimientos serán el fundamento de la
matriz de despliegue. Ver Figura 57.
La información que se va a identificar para cada
requerimiento es la siguiente:
Tabla 2. Puntajes relativos de los requerimientos de diseño más importancia técnica
REQUERIMIENTO DE DISEÑO
A. Prematrícula B. Suficiente Información C. Programa Eficiente D. Matrícula por Internet E. Matrícula por Código de Barras F. Equipos con capacidad G. Planificación de cupos H. Formato incluye todos los costos de matrícula 1. Programa que contenga reglamento acádemico J. Rapidez en la recepción de documentos K. Suficientes salones para matrículas L. Varias opciones de matrícula M. Digitación rápida
Fuente: Las Autoras
% Acum. Req.
4.00 8.00
12.00 16.00 20.00 24.00 28.00 32.00 36.00 40.00 44.00 48.00 52.00
% Impt Relativa
10.18 9.79 8.29 7.84 7.84 7.18 6.67 4.56 4.47 4.29 3.90 3.54 3.36
% Acum Imp. Rel.
10.18 19.97 28.26 36.10 43.94 51.12 57.79 62.35 66.82 71.11 75.01 78.55 81.91
100¡, --------------------------------------------~
80
60
40
20
o A 8 e D E F G H J K L
D Importancia Relativa -t- % Acumulado Imp. Rel
Figura 57. Diagrama de Pareto para requerimientos de diseño
Fuente: Las Autoras
M
185
Dificul tad Organizacional y Correlaciones posi tivas y
negativas.
Como: Prematicula
Dificultad Organizacional: 2
Correlaciones Positivas: No limites en horas a
matricular; varias opciones de matricula, suficiente
información.
Como: Suficiente Información
Dificultad Organizacional: 1
Correlaciones Posi ti vas: Matricula por códigos de
barras, Matriculas por Internet, el pago de matricula se
puede realizar en la Universidad, Utilizar otros medios
de comunicación, equidad en la prestación del servicio,
prematricula, programa que contenga normas del
reglamento académico, variedad formas de pago,
digitación rápida, rapidez en la recepción de
documentos, planificación de cupos.
Como: Programa eficiente
Dificultad Organizacional: 4
Correlaciones Positivas: Digitación rápida, programa
contenga normas del reglamento académico, suficientes
salones para matricula, prematricula, matricula por
código de barras, matriculas por internet,
opciones de matrícula.
Como: Matrícula por internet
Dificultad Organizacional : 5
186
varias
Correlaciones Positivas: Suficiente información,
programa eficiente, equipos con capacidad.
Como: Matrícula por Código de barras.
Dificultad Organizacional: 5
Correlaciones Posi tivas: Suficiente Información,
Programa eficiente, Equipos con capacidad.
Como: Equipos con capacidad.
Dificultad Organizacional: 5
Correlaciones Positivas: Prematrícula, suficientes
salones para matriculas, matrícula por internet,
matrícula por código de barras.
Como: Planificación de cupos.
Dificultad Organizacional: 3
Correlaciones positivas: Suficiente información, equidad·
en la prestación del servicio.
Como: Formato incluya todos los costos de matrícula.
Dificultad Organizacional: 2
187
Correlaciones posi tivas : rapidez en la recepción de
documentos, el pago de matrícula se puede realizar en la
universidad.
Como: Rapidez en la recepción de documentos.
Dificultad Organizacional : 1
Correlaciones Positivas: Suficiente Información.
Como: Suficiente salones para matriculas.
Dificultad Organizacional: 1
Correlaciones posi tivas: Orden en la distribución de
salones, salón de matrícula de fácil circulación,
digitación rápida, programas eficiente, equipos con
capacidad.
Como: Varias opciones de matriculas.
Dificultad Organizacional: 3
Correlaciones
eficiente.
positivas:
Como: Digitación rápida
Dificultad Organizacional: 1
Prematrícula, programa
Correlaciones positivas: Programa eficiente, programa
188
contengan normas del reglamento académico, suficientes
salones para matrícula, prematrícula.
6.~9. 7. Area de Oportunidad: Como su nombre lo dice, es
una oportunidad para diferenciar a la empresa de la
competencia. Se trabaja sobre los requerimientos del
cliente de mayor importancia y en que la empresa y la
competencia obtuvieron mala calificación. En este caso
se tuvieron en cuenta no sólo aquellos requerimientos
del consumidor que tuvieron mala calificación, sino
también aquellos cuya calificación no era excelente.
Identificar: QUES, Grados de Importancia, COMOS de
relación fuerte, Dificultad Organizacional.
6. ~9. 7. ~. Area de Oportunidad.
Que: Programa completo para no fallas
Grado de Importancia: 5
Como: Matrícula por Internet
Dificultad Organizacional: 5
Correlaciones posi tivas: Suficiente
Programa eficiente, equipos con capacidad.
información,
Que: Programa completo para no fallas
Grado de importancia: 5
Como: Matrícula por Código de barras
Dificultad Organizacional: 5
Correlaciones Positivas: Suficiente
programa Eficiente, Equipos con capacidad.
Que: Organización
Grado de importancia: 5
Como: Varias opciones de matrícula
Dificultad Organizacional: 3
Correlaciones Positivas: Prematrícula,
eficiente.
Que: Disponibilidad de cupos
Grado de importancia: 5
Como: Varias opciones de matrícula
Dificultad Organizacional: 3
Correlaciones Positivas: Prematrícula,
eficiente.
Que: Atención excelente
Grado de importancia: 5
Como: No limites de horas a matricular
Dificultad Organizacional: 3
189
Información,
programa
Programa
Correlaciones Positivas: Suficiente información.
UniverSidad AutOnoma de Occllflllft SECCION BIBLIOTECA
Que: Flexibilidad de horarios
Grado de importancia: 4
Como: No limites de horas a matricular
Dificultad Organizacional: 3
Correlaciones Positivas: Suficiente información.
190
Ind.ispensab~e Mejorar: Son aquellos QUE' S de
gran importancia para el estudiante en los que este
calificó mal a la Universidad con respecto a la
competencia. En estos se tuvieron en cuenta también
aquellos en los cuales no se obtuvo una mala
calificación pero había por lo menos un competidor por
encima de la Universidad. Información a extraer: QUES,
Grados de Importancia,
Dificultad Organizacional.
Que: Eficiencia
Grado de Importancia: 5
Como de relación Fuerte:
COMaS de relación fuerte,
Equidad en la Prestaci6n del Servicio. Dificultad Organizo 1
Suficiente Informaci6n. Dificultad Organizo 1
Digitaci6n rápida. Dificultad Organizo 1
Programa eficiente. Dificultad Organizo 4
Equipos con capacidad Dificultad Organizo 5
191
Que: amabilidad
Grado de importancia: 4
Como de relación fuerte:
Suficiente informaci6n Dificultad Organiz 1
Que : Atención en la recepción de documentos
Grado de importancia 4
Como de relación fuerte:
Matricula por internet Dificultad Organizo 5
Matricula por c6digo de barras Dificultad Organizo 5
Rapidez en la recepci6n de documentos Dificultad Organizo 1
El formato de pago incl uya todos los costos Dificultad Organizo 2
Que: Atención excelente
Grado de importancia: 5
Como de relación fuerte :
No limite de horas a matricular Dificultad Organizo 3
Pre-matricula Dificultad Organizo 2
Suficiente informaci6n Dificultad Organizo 1
Programa eficiente Dificultad Organizo 4
Rapidez en la recepci6n de documentos Dificultad Organizo 1
Que: Organización
Grado de importancia: 5
Como de relación fuerte:
Orden en la distribuci6n de salones
Matrícula por internet
Matrícula por c6digo de barras
Pre-matrícula
Programa eficiente
Planificaci6n de cupos
Equipos con capacidad
Formato incluya todos los costos
Que: Menos pasos para matricular
Grado de importancia: 4
Como de relación fuerte:
El pago se pueda realizar en la Universidad
Matrícula por internet
Matrícula por c6digo de barras
Pre-matrícula
Suficiente informaci6n
Planificaci6n de cupos
192
Dificultad Organizo 1
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 2
Dificultad Organizo 4
Dificultad Organizo 3
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 2
Dificultad Organizo 4
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 2
Dificultad Organizo 1
Dificultad Organizo 3
Que: Reducción documentación
Grado de importancia: 3
Como de relación fuerte:
Matrícula por internet
Matrícula por código de barras
Formato incluya todos los costos
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo 2
Que: Se extiendan días de matrícula por programa
Grado de importancia: 3
Como de relación fuerte:
Orden en la distribución de salones
Pre-matrícula
Suficientes salones para matrícula
Equipos con capacidad
Que: Disponibilidad de cupos
Grado de importancia
Como de relación fuerte:
Construcción de una planta física
Pre-matrícula
Suficiente información
Suficientes profesores
Dificultad Organizo 1
Dificultad Organizo 2
Dificultad Organizo 1
Dificultad Organizo 5
Dificultad Organizo
Dificultad Organizo 2
Dificultad Organizo 1
Dificultad Organizo 3
193
Planificación de cupos Dificultad Organizo 3
Departamentos con sus respectivas áreas Dificultad Organizo 5
Que: Flexibilidad de horarios
Grado de importancia: 4
Como de relación fuerte:
Opciones de matrícula
Matrícula por internet
Matrícula por código de barras
Pre-matrícula
Suficiente información
Programa eficiente
Planificación de cupos
Equipos con capacidad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Organizo 3
Organizo 5
Organizo 5
Organizo 2
Organizo 1
Organizo 4
Organizo 3
Organizo 5
Que: Responsabilidad por documentos recibidos
Grado de importancia: 3
Como de relación fuerte:
Rapidez en la recepción de documentos
Formato con todos los costos
Opciones de matrículas
Dificultad Organizo 1
Dificultad Organizo 2
Dificultad Organizo 3
194
Que: Programa completo para no fallas
Grado de importancia: 5
Como de relaci6n fuerte:
Matrícula por internet Dificultad Organizo
Matrícula por código de barras Dificultad Organizo
Pre-matrícula Dificultad Organizo
Suficiente información Dificultad Organizo
Programa contenga todos las normas del reglamento académico Dificultad Organizo
Programa contenga todas las normas del reglamento académico
Programa eficiente
Equipos con capacidad
Dificultad
Dificultad
Dificultad
Que: Diligenciamiento rápido del sistema
Grado de importancia: 4
Como de relaci6n fuerte:
Matrícula por internet Dificultad
Matrícula por código de barras Dificultad
Pre-matrícula Dificultad
Programa contenga todos las nonnas del reglamento académico Dificultad
Programa eficiente Dificultad
Planificación de cupos Dificultad
Equipos con capacidad Dificultad
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
Organizo
195
5
5
2
1
3
3
4
5
5
5
2
3
4
3
5
196
6.~9.9. Requerimientos de ~os C~ientes (QUB'SJ donde ~a
opini6n del. c~iente fué ma.1.a pero su importancia es
poca. Se debe vigilar que el Grado de Importancia no
aumente. Mientras tanto no tomar acciones.
Información a extraer: Requerimientos de los clientes
(QUE/S), Grado de Importancia y Requerimientos de
Diseño (COMO/S) de relación fuerte.
En nuestra matriz no se presentó ningún caso como este
ya que los clientes le dieron una importancia alta a
cada opinión que daban.
6.~9.~O. :Requerimientos de los clientes (QUE/S) donde
la opinión del cliente es excelente y con un al to
Grado de Importancia. Se debe mantener y utilizar
esa ventaja en publicidad. Información a extraer:
Requerimientos de los clientes (QUE/S), Grado de
Importancia y Requerimientos de los clientes (COMO / S)
de relación fuerte.
Que: Eficiencia
Grado de importancia: 5
Comos: Equidad en la prestación del servicio,
suficiente información,
eficiente, equipos con
digi tación rápida,
capacidad
programa
Que: Atención excelente
Grado de importancia: 5
Comos: No límites en horas
197
a matricular,
prematrícula, suficiente información, programas
eficiente, rapidez en la recepción de documentos.
Que: Organización
Grado de importancia: 5
Comos: Orden en la distribución de salones,
matriculas por internet, matrículas por código de
barras, pre-matrículas, programa eficiente,
planificación de cupos, equipos con capacidad, formato
incluya todos los costos de matrícula.
Que: Disponibilidad de cupos
Grado de importancia: 5
Comos: Pre-matrícula,
planificación de cupos.
suficiente
Que: Programa completo para no fallas
Grado de Importancia: 5
información,
Como: Varias opciones de matrícula, matrícula por
internet, matrícula por código de barras, prematrícula,
suficiente información, programa que contenga normas del
198
reglamento académico, programa eficiente, equipos con
capacidad.
Que: Amabilidad
Grado de Importancia: 4
Como: Suficiente Información
Que: Menos pasos para matricular
Grado de Importancia: 4
Como: El pago de la matrícula se pueda realizar en la
Universidad, matrícula por internet, matrícula por
código de barras, prematrícula, suficiente información,
planificación de cupos.
Que: Flexibilidad de horarios
Grado de Importancia: 4
Como: Varias opciones de matrícula, matrícula por
internet, matrícula por código de barras, prematrícula,
suficiente información, programa eficiente,
planificación de cupos, equipos con capacidad.
Que: Diligenciamiento rápido del sistema
Grado de Importancia: 4
Coto: Matrícula por internet, matrícula por código de
barras, prematrícula, programa contenga normas del
199
reglamento académico, programa eficiente, planificación
de cupos, equipos con capacidad.
Islas de Informacián: Las islas de
información son áreas que denotan gran actividad. Estas
áreas se pueden identificar por una agrupación de
relaciones fuertes. Estas islas proporcionan
información valiosa, ya que destacan zonas de
especialización, tanto de los requerimientos del
cliente, como de las características de control.
Entre los datos que se extraen de éstas islas, figura
el promedio de importancia técnica de los requerimientos
de diseño que presentan relaciones fuertes. Esta
información enseña el impacto de ésta zona ó área sobre
los requerimientos de los clientes.
Las islas encontradas en la matriz de planeación son las
siguientes:
Primera Isla de Información
Que: Atención excelente
Grado de importancia: 5
Uniyersid~d AllMnoma de oae" ..... SECCIUN BIBLIOTECA
Que: Organización
Grado de importancia:5
Que: Menos pasos para matrícula
Grado de importancia: 4
Como: pre-matrícula
Dificultad organizacional: 2
Como: Suficiente información
Dificultad organizacional: 1
Como: Suficientes salones para matrículas
Dificultad organizacional: 1
Como: Programa con tenga normas de
académico
Dificultad organizacional:3
Promedio de importancia técnica:
200
reglamento
236 prom. importancia absoluta. 7.08% Prom. importancia relativa
Ver Cuadro 9.
Segunda Isla de Información
Que: Organización
Grado de Importancia: 5
Que: Menos pasos para matrícula
Grado de importancia: 4
Que: Reducir documentación
Grado de importancia: 3
Como: Matrícula por internet
Dificultad Organizacional: 5
Como: Matrícula por código de barras
Dificultad Organizacional: 5
Promedio de importancia Técnica:
201
261 prom. importancia absoluta 7.84% Prom. importancia Relativa
Ver Cuadro 9.
Tercera Isla de Información
Que: Disponibilidad de cupos
Grado de importancia: 5
Que: Flexibilidad de horarios
Grado de importancia: 4
Como: Ajuste del reglamento Académico
Dificultad Organizacional: 2
Como: Capacidad planta física
Dificultad Organizacional: 5
Como: Suficientes profesores
Dificultad Organizacional:3
Como: Departamentos con respectivas áreas
Dificultad Organizacional: 5
Promedio de Importancia Técnica:
202
55.5 prom. importancia absoluta 6.66% Prom. importancia relativa
Ver Cuadro 9.
Cuarta Isla de Información
Que: Programa completo para no fallas
Grado de Importancia: 5
Que: Diligenciamiento rápido del sistema
Grado de Importancia: 4
Como: Matrícula por internet
Dificultad Organizacional: 5
Como: Matrícula por código de barras
Dificultad Organizacional: 5
Promedio de importancia Técnica:
203
261 Prom. Importancia Absoluta 7.84 Prom. importancia Relativa
Ver Cuadro 9.
Quinta Isla de Información
Que: Atención excelente
Grado de Importancia: 5
Que: Organización
Grado de Importancia: 5
Como: Programa eficiente
Dificultad técnica: 4
Como: Rapidez en la recepción de documentos
Dificultad Técnica: 1
Promedio de Importancia Técnica:
204
209.5 Prom. Importancia absoluta 6.29 Prom. Importancia Relativa
Ver Cuadro 9.
Sexta Isla de Información
Que: Disponibilidad de cupos
Grado de importancia: 5
Que: Flexibilidad de horarios
Grado de importancia: 4
Como: Prematrícula
Dificultad Técnica: 2
Como: Suficiente información
Dificultad técnica: 1
205
Promedio de importancia técnica:
332.5 Prom. Importancia absoluta 9.98 Prom. importancia Relativa
Ver Cuadro 9.
Séptima Isla de Información
Que: Programa para no fallas
Grado de importancia: 5
Que: Diligenciamiento rápido del sistema
Grado de importancia: 4
Como: Planificación de cupos
Dificultad Técnica: 3
Como: Equipos con capacidad
Dificultad Técnica: 5
Promedio de importancia Técnica:
206
230.5 Prom. Importancia Absoluta 6.92% Prom. importancia Relativa
Ver Cuadro 9.
El análisis anterior se hizo con el fin de clasificar y
ubicar cada uno de los Requerimientos de Diseño dentro
de diferentes grupos con el fin de facilitar su
despliegue. Después del análisis se deben desplegar los
Requerimientos de Diseño en los que vale la pena
trabajar primero. Los criterios que se utilizan para
Cuadro 9. Matriz de Planeación del Sel-vicio
MATRIZ DE PLANEACION DEL SERVICIO '\ ,~_ o CORRElACIONES
RELACIONES
• Reloeion fuerte (9)
O Reloeion Medio (3)
I:J. Reloeion Deb~ ( I )
OBJETIVO
REQUERIMIENTOS DE DISEÑO
OBJETIVOS DE DISEÑO
EVALUACION
COMPETITIVA
TECNICA
IMPORTANCIA
TECNICA
Absoluto
Relativo
Fuente: Las Autoras
, ~'~~" :" ~ ~~~ "~~ ~(>.:~~~, .0 ••• " '.? -+'0'
.,y: :;:~;:: ~ >j;!:?; : :: ' , )1( fuerte Negativas
X Negativos
• fuertemente Positivos
O
""~. -o 0.0. o-o. 0.0 ... '.' ~ .,. ,,'~ ' •. : ~ ~ ~ ~ : ; + ~ . ~ ~ o ~ ~ . ; • . • ~. . o "
. o,, , o· ...
,0," .0 .. 0,' .0,', '0,'"
1 II 1 II I 1 I 1 I 1 II 1I tl IJIJ tl 1 II 1 II 1 1 II ¡j 1 1 1 1 1 1 1 .,f'
,~<J Comodidod ~
F ocilidod Rapidez ...... ", .... Htd>otbn ¡-.. -
~:~!~¡~¡~i~l~ ~!~!~i~:g:~!m ~;~'~;~.~ ~ ~ ~:~ ~I~ r';~.Nld!o,_I~ ~1~1~;~;"l.ioln!ml~,~ ~:o,o N:-
,_:~
Posilivos
EVAWACION COMPETITIVA
i~a ~ ::i ~ ~
1 2 J • 5
208
escoger los Requerimientos de Diseño que pasan son:
Importantes, nuevos y difíciles.
Se desplegaron solamente los requerimientos de Diseño
que además de satisfacer al menos uno de los tres
criterios anteriores. Tienen una re1aci6n fuerte con un
Requerimiento del Cliente de importancia 4 6 5. Los
criterios y sus requerimiento fueron los siguientes:
• Los importantes: Son aquellos Requerimientos de Diseño
que tienen un mayor peso relativo, esto es que
satisfacen a una mayor parte de los Requerimientos del
Cliente o también aquellos que tienen una re1aci6n
fuerte con un Requerimiento de gran importancia para el
cliente. Estos son los mismos requerimientos que se
escogieron por Pareto en el análisis (Punto 6.19.6).
• Los nuevos: Aquellos que pueden causar impacto en el
cliente logrando una Calidad de Encantamiento. Estos se
escogieron a partir de los puntos del análisis
considerados como áreas de oportunidad (Punto 6.19.7) e
indispensables de mejorar (Punto 6.19.8) .
• Difíciles: Son aquellos Requerimientos de Diseño que
representan alta recompensa si se trabaja en ellos o
209
alto riesgo de pérdida si no tienen. Estos
Requerimientos de diseño satisfacen fuertemente un
requerimiento del Cliente de gran importancia y se
determinaron a partir de las quejas y de 10 que la
competencia ofrece y la empresa no. Estos corresponden a
las áreas indispensables de mejorar (Punto 6.19.8) y a
los puntos críticos (Puntos 6.19.4) .
• Los importantes:
- Prematrícula
- Suficiente Información
- Programa eficiente
- Matrícula por internet
- Matrícula por código de barras
- Equipos con capacidad
- Planificación de cupos
- Formato incluya todos los costos de matrícula
- Programa contenga reglamento académico
- Rapidez en la recepción de documentos
- Suficientes salones para matriculas
- Varias opciones de matrícula
- Digitación rápida
UnIversIdad Auf6nom3 de Oeel4."t. SECCION BIBLIOTECA •
• Los nuevos:
- Matrícula por internet
- Matrícula por c6digo de barras
- Varias opciones de matrícula
- No límite de horas a matricular
• Difíciles
- Suficiente informaci6n
- Programa eficiente
- Equipos con capacidad
- Prematrícu1a
Capacidad de planta física
- Varias opciones de matrícula
- P1anificaci6n de cupos.
210
No todos los requerimientos de diseño pueden pasar a la
fase de desarrollo del plan de trabajo pues se deben
tener en cuenta aspectos como correlaciones negativas y
dificultad técnica. Los requerimientos de diseño que no
pasan a la siguiente fase son:
• El no límite de horas a matricular tiene una
dificultad organizacional de tres, pues va en contra
del actual reglamento de la universidad aunque
anteriormente era permitido pero al implementarlo de
211
nuevo tendría más correlaciones negativas que positivas
con otros como s , entonces éste no se llevara a cabo.
• La matrícula por internet y código de barras tienen
dificul tad técnica organizacional de cinco por que la
capacidad de los equipos no es suficiente y los recursos
necesarios para su implementación son muy costosos y
además se pueden llevar a cabo otros requerimientos de
diseño que favorecen a este requerimiento de diseño.
diseño de alta Existen otros requerimientos de
dificultad técnica organizacional
planta física adecuada, Equipos
Departamentos con sus respectivas
como construir la
con capacidad,
áreas, que se
realizarán pues no hay otros como s que los reemplacen.
En resumen,
seleccionar
desplegados
difíciles) ,
considerando los tres
los requerimientos de
criterios
diseño a
nuevos y
para
ser
los (Los importantes, los
y teniendo en cuenta sus correlaciones
positivas, negativas y dificultades técnicas, el equipo
concluyó que los requerimientos de diseño que pasarán al
despliegue de partes son:
* Atenci6n
Equidad en la prestaci6n del servicio
- Opciones de matriculas
* Comodidad
- Sa16n de matrícula de fácil circulaci6n
- Utilizar otros medios de comunicaci6n
212
- El pago de matrícula se realice también en la
Universidad.
* Facilidad
- Prematrícula
- Suficiente informaci6n
- Suficientes salones para matrícula
- Programa completo que contenga todas las normas del
reglamento.
- Variedad en las formas del pago.
* Rapidez
- Digitaci6n rápida.
- Programa eficiente.
- Rapidez en la recepci6n de documentos.
213
* Responsabilidad
- Planificación de cupos.
- Equipos con capacidad.
- Cumplimiento de horarios de matrícula.
- Ajuste del reglamento académico.
* Infraestructura
- Construir una planta física adecuada.
- Suficientes profesores.
- Departamentos con sus respectivas áreas.
* Formato
- En el formato incluyan todos los costos de matrícula.
6.20. MATRICES DE DBSPLIEGUB DE PARTES
Los Requerimientos de Diseño de la Matriz de P1aneación
que fueron desplegados a una siguiente fase pasa a
formar el lado izquierdo de la matriz (Los QUES de la
segunda casa) junto con sus Valores Objetivo. El equipo
QFD determinó nuevos COMaS o Características Críticas de
las partes o ingredientes del producto o servicio, así
como sus valores (CUANTOS de la segunda casa) .
Utilizando la misma nomenclatura que se utilizó en la
214
fase inicial, se establecieron las relaciones existentes
entre los Requerimientos de Diseño y las Características
Criticas de las partes.
La importancia de los Requerimientos de Diseño se
establece con base en la Importancia Técnica obtenida
para cada uno de ellos en la Matriz de Planeación,
calificando con cinco a la mayor importancia absoluta, y
calculando proporcionalmente los puntajes para los demás
Requerimientos.
Los pesos se determinan de la misma forma que para la
fase anterior.
Debido a la poca complejidad de tipo de servicio, el
despliegue llegó sólo a una segunda fase, desde las
cuales se pueden establecer las instrucciones de
operación necesarias.
En el Cuadro 10. se muestra la matriz de Despliegue de
Ingredientes del Servicio.
6.21. ACCIONES SUGERIDAS
La u1 tima etapa del despliegue de la función de la
Cuadro 10. Matriz de despliegue del servicio de académica de la Universidad Autónoma de
matrícuhl Occidente
,.-_-.-__________ --._..--,--r--.:--.,--.--r-,-.,--r--·~---- .,---r----.---,--,--" - ---,.-,--,-------- - ---,-
Do!
\,.,,~ ojñliiis' ',r ojn:i!Jlot'i ó1p 'OISOJ g
N V
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216
calidad consiste en determinar las acciones que se deben
realizar y controlar para asegurar que se satisfagan las
necesidades del consumidor establecidas en la fase de
planificaci6n del servicio. El objetivo de esta serie
de acciones es dar un soporte a las actividades diarias
de todas las personas de la universidad para que la
fuerza de trabajo este encaminada hacia el estudiante
(cliente) .
Es posible desarrollar todas las características al
mismo tiempo; por eso, se deben establecer prioridades
basadas de acuerdo con los criterios anteriormente
señalados.
Las Características criticas de las partes (Comos de la
fase II) de mayor puntaje dentro de la importancia
técnica relativa son los que satisfacen la mayoría de
los requerimientos de diseño y esto se transmite a
satisfacer los requerimientos del cliente.
Estos son:
- Notas 6 calificaciones publicados a tiempo.
- Audio visuales
- Digitadores
- Programa completo
- Registros Estadísticos
- Tarjeta de crédito
- Costos de matrícula y costo del seguro
- Entrega de papelería a tiempo
- Horarios publicados a tiempo
Las características de las partes nuevas:
- Curso de calidad en el servicio
- Curso de relaciones interpersonales
- Programa de reconocimiento
- Sede Km vía Jamundí
- Equipos
- Programa completo
217
• Las características difíciles: Los que representan una
pérdida sino se tienen y ganancia significativa se tiene
son:
- Terminales (sistemas)
- Personal ágil
- Horario adicional (Pagos de matriculas en la U.)
- Asesores para matriculas
6.2~.~. P~an de Trabajo: En el plan de trabajo se
plantean las actividades que se deben desarrollar para
218
que el QFD logre sus objetivos. Como culminación del
proceso se sugieren las actividades en orden de
ejecución con el fin de que la universidad empiece a
implementar en el corto y largo plazo.
El plan de trabajo es el siguiente:
• Prematrícula
A través de la prematrícula la universidad planifica la
can ti dad de demanda de cupos de cada asignatura, esto
permite dar a conocer la capacidad con la que cuenta la
universidad para ofrecer al estudiante las distintas
alternativas de grupos y horarios, además el estudiante
tendrá la oportunidad de asegurar sus cupos o de
modificar su matrícula de acuerdo a la flexibilidad de
horarios que se presentan para la realización de la
prematrícula, se requieren de modificaciones en el
proceso además del mejoramiento de equipos y aumento de
personal.
La prematrícula se realizará cada semestre.
Esta alternativa tendrá un costo de ($9.000.000).
Encargado: el centro de información y computo
219
Decanatura de Divisiones, Secretaría Académica,
Admisiones y Registro Académico, Oficina de Planeación.
Ver Cuadro 11.
• Suficiente información
La información con s ti tuye un factor primordial para un
diligenciamiento eficiente en los procesos de
matrícula, se deben establecer mecanismos para la
divulgación de la información, necesaria para el
conocimiento de todos los requisi tos indispensables en
el proceso, para ampliar el sistema actual de
información se requiere un informe semanal de boletines,
carteles y televisión ubicados estratégicamente en
diferentes áreas dentro de la universidad, además de la
poca asesoría que prestaran algunos organismos de cada
programa. Ver Cuadro 11.
Se calcula aproximadamente un costo de $353.500.
Encargado: Oficina de Comunicaciones, Decanatura de
División.
• El pago de matrícula se realiza también en la
universidad.
Universidad ~'lt6noma ¡fe QccI4."t. SECC/ON BIBLIOTECA
220
Para el diligenciamiento rápido de la parte académica y
financiera de la matrícula es necesario que todos los
procesos se real icen en el mismo lugar, colocar en el
Departamento de Contabilidad y Tesorería dos cajas que
se encarguen del pago en efectivo durante una semana en
los horarios de jornada normal de 8 a.m a 6 p.m. y un
horario adicional de 6 p.m. a
rápido, comenzará a partir de
8 p.m. y para su manejo
una semana antes de la
matrícula académica desde el periodo de enero - junio de
1998.
Encargado: Departamento de Contabilidad. Ver Cuadro 11.
• Cumplimiento en horarios de matrícula.
El cumplimiento del horario permi te
eficiencia al realizar la matrícula.
el orden y
Establecer una hora exacta para comenzar la jornada de
matrícula, o sea a las 8:00 es necesario que el personal
encargado este por lo menos media hora antes de comenzar
la jornada para contar los equipos y el personal listos.
Encargado: Admisiones y el Registro Académico. Ver
Cuadro 11.
221
• Construir una planta física adecuada.
Debido a la demanda de la población - estudiantil, la
ampliación de los programas académicos y nuevos
programas han hecho necesaria la ampliación de la
infraestructura que permita satisfacer la demanda.
Se requiere de la construcción de salones, laboratorios,
biblioteca, divisiones con sus respectivos departamentos
y áreas, centro deportivo, centro de servicios
estudiantiles y demás oficinas.
Se estima que para el año 1998 esté construida la nueva
sede vía Jamundí la cual tendrá una inversión aproximada
de $13.000.000 millones de pesos.
Encargado: Consejo Superior, Rectoría, Consejo
Directivo, Vicerectoría Administrativa. Ver Cuadro 11.
• Departamento con respectivas áreas.
Dentro de la ampliación de la infraestructura es
necesario formar departamento en cada división con sus
respectivas áreas de básicas, humanidades y especies
dependiendo del pensúm académico, esto faci1i taría la
asignación de grupos atendiendo la demanda de cupos.
Encargado:
Directivo,
222
Consejo Superior, Rectoría, Consejo
Vicerectoría Académica, Decanatura de
División. Ver Cuadro 11.
• Programa eficiente.
Además de la capacidad de la planta física depende de
que el proceso sea rápido, de que el programa sea
eficiente que contenga además un diseño de modelos de
simulación para proyección de cupos y asignación de
grupos y salones, horarios, estados de cuenta, tabulados
de notas e historial académico del estudiante.
Para llevar a cabo las modificaciones del programa se
requiere de una inversión de $15.000.000 a partir del
periodo de Enero - Junio de 1998.
Encargado: Centro de Información y Computo, Decanatura
de División, Admisiones y Registro. Ver Cuadro 11.
• Planificación de cupos: Para este se debe tener un
estudio estadístico el cual nos indique cual fue la
demanda que se presento en las matriculas por materia en
los dos semestres anteriores y cual fue la capacidad de
la plana física para cubrirla. A partir del periodo
Junio - Diciembre de 1997. Los responsables de éste son
223
Centro de Información y computo, Oficina de P1aneación.
Ver Cuadro 11.
• Suficientes salones para matrícula: El día de
matrícula se debe tener distribuidos los salones que van
a prestar el servicio para matriculas los cuales deben
ser dos por cada programa y semestre y dos salones para
adiciones y cancelaciones por programa y semestre. El
encargado: Departamento de Admisiones y Registro,
Oficina de Planeación iniciándose desde el período Junio
- Diciembre de 1997. Ver Cuadro 11.
• Rapidez en la recepción de documentos: En este punto
debe haber una persona ágil y responsable para que
reciba y revise la documentación, este proceso debe
durar máximo un minuto por persona. Encargado:
Admisiones y Registro. Ver Cuadro 11.
• Salón de matrícula de fácil circulación: Dentro de las
modificaciones de la infraestructura se debe tener en
cuenta los espacios físicos como son los salones que se
emplearán en este caso para matrículas y deben cumplir
con algunos requerimientos como: tener una puerta de
entrada y otra de salida para así evi tar congestión,
debe tener una dimensiones de 20 M2 para poder instalar
224
los equipos y el personal que va atender la matrícula y
la circulación de los estudiantes sea cómoda y rápida.
Ver Cuadro 11.
• En el formato se incluyan todos los costos de
matrícula. Modificar el actual formato incluyendo
además el costo de seguro evi tando la incomodidad de
hacer el diligenciamiento de matrícula y seguro médico
por aparte. Costo $1.500.000. Encargado: Departamento
de Contabilidad, Admisiones y Registros. Ver Cuadro 11.
• Equidad en la prestación del servicio.
Cursos de calidad en el servicio, dictados por la
universidad y otras instituciones, realizar dos
seminarios anuales con un costo de $60.000 por persona.
Encargado: Admisiones y Registro. Ver Cuadro 11.
• Utilizar otros medios de comunicación.
Enviar alguna información por correo o dar información
por teléfono haciendo más rápido y sencillo el proceso.
Ampliando el número de lineas telefónicas y obteniendo
la información completa de las direcciones y teléfonos
de los estudiantes. Encargado: Admisiones y Registros.
Ver Cuadro 11.
225
• Variedad en las formas de pago.
Establecer la tarjeta de crédito de tres entidades
bancarias como una manera de facili tar el pago de la
matrícula. Por semestre. Encargado: Departamen to de
Contabilidad. Ver Cuadro 11.
• Ajuste reglamento académico.
Modificar el reglamento en cuanto a las asignaturas a
matricular que sean máximo de dos semestres
consecuti vos, las cancelaciones sean permi tidas hasta
seis semanas de clases para poder planificar con tiempo
los horarios y cupos. Encargado: Centro de información
y computo. Ver Cuadro 11.
• Suficientes profesores.
Contratar profesores de hora cátedra para cada
asignatura y grupos establecidos de acuerdo a la demanda
de cupos. Encargado: Decanaturas de División. Ver
Cuadro 11.
• Equipos con capacidad.
Para el mejoramiento del sistema en el proceso, se
necesi ta un programa eficiente que agilice el proceso,
pero su buen funcionamiento también depende de los
equipos como una buena base de datos, máquinas,
226
terminales los cuales tienen un costo de $120.000.000 de
pesos. Encargado: Centro de Informaci6n y Computo,
Rectoría, Oficina de Planeaci6n. Ver Cuadro 11.
• Varias opciones de matrícula.
A través de la matrícula se
demanda actual de cupos y
establecerá cual es
con base en esto,
la
se
determinara el número de grupos requeridos y horarios
dependiendo de la capacidad de la planta física, el
programa procesara las diferentes opciones de matrícula
por facul tad y semestre y se espera que sean más de
cuatro opciones. Encargado: Oficina de Planeaci6n,
Admisiones y Registro. Ver Cuadro 11.
• Programa completo que contenga todas las normas del
reglamento académico.
En el actual programa se requieren modificaciones y
adicionar nuevas normas para que el programa no permita
errores en la elaboraci6n de la matrícula,
completo las cancelaciones por oficio.
Centro de Informaci6n y Computo .
• Digitaci6n rápida
evitando por
Encargado:
Se requiere personal calificado, tres
sa16n proporcionando más rapidez en
( 3) personas por
el proceso y
227
haciendo que sean más eficiente y eficaz el sistema.
Encargado: Registro de Información y Computo. Ver
Cuadro 11.
6.22. ANALISIS COSTO - BENEFICIO
6.22.1. Beneficios Cual.itativos. En este sector de la
educación, el beneficio va a ser más cuali tativo que
cuanti tativo ya que va a ofrecerle a a la comunidad
universitaria una calidad en el servicio evitando
congestiones e incomodidades y una infraestructura que
permita satisfacer la demanda de cupos, horarios,
satisfacciones del usuario con respecto al sistema de
matrículas, disminuci6n del número de errores
registrados en la matrícula, mejor disposici6n de número
de horarios para los estudiantes y posibilidad de abrir
nuevos programas.
6.22.2. Beneficios
cuantitativos serán
cuantitativos.
el ahorro en el
Los beneficios
tiempo que se
demora actualmente en matrículas, personal.
Pero en realidad a la universidad no le implica tanto
beneficio cuantitativo ya que es una instituci6n que por
ser corporaci6n su interés no es obtener utilidades por
CUADRO 11. Plan de Trabajo Hoja 1 de 3
Requerimiento de Diseño (QUE) Características Críticas Encargado Costo de Partes (COMO's) Estimado
* Prematricula - Entrega papelería a tiempo - Programas $ 9.000.000 - Calificaciones públicas a - Registro académico
tiempo - Sistemas - Horarios publicados a - Planeación
tiempo - Secretaria académica - Contabilidad - Bienestar universitario
* Suficiente información - Asesores para matrícula - Programas $ 353.500 - Boletines - Bienestar universitario - Carteleras - Registro académico - Audiovisuales
* El pago de matrícula se realiza - Horario adicional - Departamento de $ 610.000 también en la universidad Contabilidad
* Cumplimiento en horarios - Curso de calidad en el - Registro académico de matriculas servicio
- Personal calificado * Construir una planta física - Nueva sede via Jamundí - Consejo directivo $ 13.000.000.000
adecuada - Rectoría - Vicerectoria - Area administrativa
-----_._-- -------
Fuente: Las Autoras
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C)o >g
I
Requerimiento de Diseño (QUE)
* Departamento con respectivas áreas
* Programa eficiente
* Planificación de cupos
* Suficientes salones para matricula
* Rapidez recepción documentos * En el formato se incluyen todos los costos de matricula
* Equidad en la prestación del servicio
L-______ -------------------
Características Críticas de Partes (COMO's)
- Básicos - Humanidades - Especificas - Programa completo - Equipos - Registros estadísticos
-Amplio
Persona ágil - Costo matricula y seguro
- Curso calidad en el servicio - Curso relaciones
interpersonales - Programa de
reconocimiento - Participación por programa
en la planeación
Hoja 2 de 3 Encargado Costo
Estimado - Vicerectoría académica - Decanatura de
I división - Centro información $ 15.000.000
!
y computo - Centro de información $ 300.000 Y computo
- Planeación - Registro académico - Planeación $ 4.000.000 - Registro académico - Registro académico - Departamento de $ 1.500.000 Contabilidad
- Toda la universidad
- - -- - --- --- - - ---
Hoja 3 de 3 Requerimiento de Diseño (QUE) Características Críticas Encargado Costo
de Partes (COMO's) Estimado * Utilizar otros medios de - Teléfono y correo - Registro académico $ 1.234.000 comunicación - Sistemas
* Variedad formas de pago - Tarjetas de crédito - Departamento de Contabilidad
* Ajuste reglamento académico - Cancelaciones matrícula - Consejo académico * Suficientes profesores - Profesores hora cátedra - Decanaturas de
División * Equipos con capacidad - Terminales - Centro de informática $ 120.000.000 i
Y computo - Planeación - Area administrativa - Consejo directivo
* Varias opciones de matricula - Registros estadísticos - Planeación - Equipos - Registro académico - Programa completo - Centro informática
y computo * Programa completo que - Matriculas - Centro informática y
contenga todas las normas computo del reglamento
* Digitación rápida - Digitadores - Centro informática y $ 960.000
-- --- ------ ------p~rsonal ágil
-- ---- -- -"---_ ca_m p uta ____ ______
--
231
tanto las inversiones que se hagan en este sentido son
más de beneficio cualitativo.
6.22.3. Costos Al.ternativos.
DETALLE
Pre - matrícula
Suficiente información (boletines, cócteles, televisión)
Pago en la Universidad
Construir una planta física adecuada
Programa eficiente
Planificación de cupos
Suficientes salones para matrícula
Modificación del formato de matrículas
Utilizar otros medios de comunicación
Equipos con capacidad
Aumento en el número de profesores
Mayor de número de digitadores
VALOR
9.000.000
353.500
610.000
13.000.000.000
15.000.000
300.000
4.000.000
1.500.000
1. 234.000
120.000.000
6.000.000
960.000
6.23. INDICADORES DE GESTION
ALTERNATIVAS
PREMA TRI CULA
SUFICIENTE INFORMACION
EL PAGO SE REALIZA EN LA UNIVERSIDAD
232
INDICADORES
Demanda real Vs demanda de cupos
Número de errores registrados en la matrícula
% de datos actualizados en el sistema
Grado de satisfacci6n del usuario sistema
con respecto al
Grado de informaci6n de la comunidad universitaria en el momento de realizar la matrícula
Número de errores registrados en la matrícula
Nivel de satisfacci6n del estudiante con la orientaci6n recibida
% de estudiantes que realizan su 1iquidaci6n en la universidad
Número de errores registrados en la matrícula financiera
Nivel de congesti6n y colas para atender los pagos
ALTERNATIVAS
CUMPLIMIENTO EN HORARIOS DE MATRICULAS
CONSTRUIR UNA PLANTA FISICA ADECUADA
DEPARTAMENTOS CON SUS RESPECTIVAS AREAS
INDICADORES
Nivel de congesti6n y colas en las matrículas
Tiempó en el que se terminan todas las matrículas
Número de inscripciones por programas
233
Grado de satisfacci6n del usuario con el respecto al sistema
Demanda real Vs Demanda de cupos
Nivel de congesti6n y colas en las matrículas
Número de errores registrados en la matrícula
Número de horarios a disposici6n estudiantes
colocados de los
Número de estudiantes que solicitan ampliaci6n de cupos
Número de estudiantes que solicitan ampliaci6n de cupos en otros programas
Demanda real Vs de las
Demanda de áreas cupos
básicas, específicas
humanidades de
y
Número de horarios y grupos colocados a disposici6n de los estudiantes
ALTERNATIVAS
PROGRAMA EFICIENTE
PLANIFICACION DE CUPOS
SUFICIENTES SALONES PARA MATRICULA
RAPIDEZ EN LA RECEPCION DE DOCUMENTOS
SALON DE MATRICULAS DE FACIL CIRCULACION
234
INDICADORES
% de datos actualizados en el sistema
Fluidez y agilidad matrícula
en la
Nivel de congesti6n y colas en la matricula
% de errores registrados en la matricula
Número de estudiantes que solicitan ampliaci6n de cupos
Número de horarios colocados a disposici6n del estudiante
Nivel de congesti6n y colas
Nivel de congesti6n y colas
Rapidez en el proceso de matricula
Nivel de congesti6n y colas
Fluidez y rapidez en las colas
Nivel de congesti6n y colas para atender solicitudes
ALTERNATIVAS
EN EL FORMATO SE INCLUYAN TODOS LOS COSTOS DE MATRICULA
EQUIDAD EN LA PRESTACION DEL SERVICIO
UTILIZAR OTROS MEDIOS DE COMUNICACION
VARIEDAD EN LA FORMA DE PAGO
AJUSTE DEL REGLAMENTO ACADEMICO
235
INDICADORES
Nivel de congesti6n y colas para atender solicitudes de pago de matricula y seguro
Grado de satisfacci6n del usuario sistema
con respecto
Grado de satisfacci6n
al
del usuario con respecto a la atenci6n
Grado de informaci6n de la comunidad universitaria sobre requisitos de matriculas
Nivel de satisfacci6n del estudiante con la orientaci6n recibida
Número de errores registrados en la liquidaci6n de matrícula financiera
Nivel de congesti6n y colas para atender pagos
Grado de satisfacci6n del usuario servicio
con respecto al
Número de errores registrados en las matriculas
ALTERNATIVAS
SUFICIENTES PROFESORES
EQUIPOS CON CAPACIDAD
VARIAS OPCIONES DE MATRICULA
DIGITACION RAPIDA
INDICADORES
Número de horarios colocados a disposici6n del estudiante
236
Número de estudiantes que solicitan ampliaci6n de cupos
Números de errores registrados en la matricula
Grado de satisfacción del usuario
Nivel de congesti6n y colas
Número de horarios colocados a disposici6n del estudiante
Nivel de congesti6n y colas para atender solicitudes
7. CONCLUSIONES
• Mediante este proyecto se logró conocer a fondo la
metodología del QFD y demás herramientas, tanto
gerenciales
aplicación.
como estadísticas, necesarias en su
Con la realización de este proyecto se dio conocer esta
herramienta gerencial de la calidad, a todas las
personas que tuvieron que ver de una u otra forma en su
desarrollo (estudiantes, profesores, asesores, etc.).
Se notó gran interés por parte de los usuarios
encuestados por suministrar información y sugerencias
sobre el servicio y su satisfacción, por ser tenida en
cuenta su opinión.
• La aplicación de esta herramienta en la Universidad
promueve el trabajo en equipo, ya que su desarrollo
exige reuniones del personal de todas las áreas de la
Universidad.
238
• La recolección de información es esencial para aplicar
de la mejor forma el QFD, pues a través de medios como
paneles, sesiones de trabajo, etc, se pueden determinar
e interpretar los deseos, necesidades y expectativas de
los clientes, (estudiantes) y evaluar las
características de la competencia; información que la
Universidad puede aprovechar para producir mejoras en su
servicio y así obtener ventajas competitivas en el
mercado.
• El QFD es una metodología flexible, ya que pueden
aplicarse solamente algunas de sus etapas y también
puede variar de acuerdo con las necesidades de la
empresa, tipo de empresa, tipo de producto y objetivos
que deseen alcanzar en su aplicación.
• Mediante el QFD se llega a lo que le cliente quiere y
se produce el producto ó servicio como él lo quiere, lo
cual hace que el QFD se convierta en una excelente
herramienta de planeación y una buena estrategia de
mercadeo.
• El QFD es una herramienta gerencial de la calidad.
239
• Los resultados de la aplicación del QFD no pueden ser
instantáneos. Este es un proceso que requiere de tiempo
para su realización.
• Es equivocado pensar que mediante el QFD, se pueden
resolver todos los problemas de una empresa.
• Para que el QFD tenga éxito, debe llevarse a cabo de
una manera sistemática y continua.
• Al aplicar QFD en una empresa, se hace más largo el
período de definición y diseño del producto reduciendo
así considerablemente el tiempo utilizado en rediseñas,
reprocesos y los costos de no calidad, pues la calidad
se construye desde el principio.
• En el caso de la Universidad Autónoma el plan de
acción para mejorar el servicio se encamina en su
mayoría a implementar la pre-matrícula para la
planificación de cupos, equipos de mayor capacidad y la
construcción de la nueva planta física que se adecúe a
las necesidades de los estudiantes además de la
capacitación de los empleados encargados del proceso ya
que el buen servicio depende en gran parte del que lo
realiza.
OnlYersid~rl ~"fA~om~ ¡fe Occl4entl S[(,c!," RloLI" l'~
240
• Las empresas que apliquen esta metodología deben tener
en cuenta que debe hacerse constantemente un seguimiento
a los requerimientos de sus clientes y por ende deben
aplicar nuevamente la metodología para asegurar su
satisfacción.
8. RBCCMENDACIONES
• Para lograr satisfacer los requerimientos que expresó
el cliente, es necesario la implementación de las
sugerencias del plan de acción y debe comenzar en un
tiempo máximo de 2 o 3 meses de culminado este proyecto
pues la voz del consumidor la competencia y la
información en general pueden cambiar.
• El proceso QFD debe ser dinámico; el equipo de trabajo
debe tener un alto grado de capacitación para el
desarrollo de la metodología y deben tener de forma
clara los objetivos de cada etapa para no salirse de
ellos.
• Para que la aplicación del QFD de buenos resul tados
debe existir un compromiso de todos los integrantes de
la universidad en todos los niveles.
• Para aplicar el QFD no es indispensable que la
Universidad haya desarrollado las seis (6) primeras
etapas de control de calidad a lo largo de toda la
242
compañía (CWQC). Sin embargo, si es necesario que la
Universidad se encuentre en un ambiente de mejoramiento
continuo.
9. BIBLIOGRAFIA
ARA O , Yoji - Quiality function deployment: integrating customer requirements into product desing. 1 ed. Cambridge: Productivity, 1991. 207 p. ISBN 87-853-1743 -2
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GOAL/QPC. Manual de herramientas básicas para el análisis de datos. 1988.
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