ap 01: las operaciones como arma competitiva

Tema Nº 01: Las Operaciones como Tema Nº 01: Las Operaciones como Arma CompetitivaArma Competitiva

Ing. José Manuel García Pantigozo [email protected]

2010 - I

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION LA PRODUCCION

OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá:

DefinirDefinir las decisiones que toman los gerentes de operaciones.gerentes de operaciones.

IdentificarIdentificar tendencias y desafios presentes en la administración de administración de operacionesoperaciones.

DescribirDescribir operaciones en términos de términos de insumos, procesos, productos, flujos insumos, procesos, productos, flujos de información, proveedores y de información, proveedores y clientes.clientes.

DescribirDescribir las operaciones como función función vinculada vinculada a otros disciplinas.

ExplicarExplicar como se utilizan las operaciones como arma competitivaarma competitiva.

• Un INGENIERO AGROINDUSTRIAL INGENIERO AGROINDUSTRIAL es un administrador de operacionesadministrador de operaciones, porque maneja procesos que transforman recursos agropecuarios mediante el proceso de agregar valoragregar valor.

• Por lo tanto necesita aplicar los principios de la administración de operaciones. Se debe tomar en cuenta como las decisiones en operaciones afectan a las funciones de otras áreas, y de que modo son afectados por decisiones de otras áreas.

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA OPERACIONES EN LA

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA OPERACIONES EN LA

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESOPERACIONES

• Es la relación del diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en productos y servicios para los clientes internos y externos.

• Se relaciona con la producción de bienes y servicios; junto con otras áreas funcionales. También tiene que ver con la gestión de recursos y la distribución de bienes y servicios para los clientes.

PROCESOPROCESO• Conjunto de actividades,

que tiene un principio y un final, donde los insumos (INPUT) (INPUT) son transformados en productos (OUTPUT)(OUTPUT), generándose así valor agregado.

• Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o mas insumos para obtener uno o mas productos para los clientesclientes.

MateriasPrimas

ProductosIntermedios


ProductoFinal

Plantaciónárboles

Tala troncos

Pasta de papel

Folios

Ejemplo

7

• Diseño, Dirección y Control de los Procesos mediante Diseño, Dirección y Control de los Procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.servicios terminados.

1

2 4

3

5

OperacionesOperaciones

ProcesosProcesos

InsumosInsumos•PersonalPersonal•LíderesLíderes•EquiposEquipos•InstalacionesInstalaciones•MaterialesMateriales•ServiciosServicios•TierraTierra•EnergíaEnergía

ProductosProductos•BienesBienes•ServiciosServicios

Participación del ClienteParticipación del Cliente

Información RendimientoInformación Rendimiento Ambiente ExternoAmbiente Externo


COMO FUNCIONCOMO FUNCION

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

PROCESO PROCESO DEDE

CONVERSIONCONVERSION

RETROALIMENTACIONRETROALIMENTACION

VARIABLESVARIABLES

ALEATORIASALEATORIASMODELO MODELO


COMO SISTEMA DE OPERACIONESCOMO SISTEMA DE OPERACIONES

ORGANIZACION

RESULTADOS

ORGANIZACION PARA LA CONVERSIONORGANIZACION PARA LA CONVERSION

• DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO• ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES• MEDICION DEL TRABAJO• ADMINISTRACION DE PROYECTOS

PLANIFICACION

INSUMOS

M

PLANIFICACIONPLANIFICACION (DISEÑO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION:• ESTRATEGIAS DE OPERACION• PREDICCION (PRONOSTICOS)• ALTERNATIVAS DISEÑO PRODUCTOS/PROCESOS• CAPACIDAD DE OPERACIONES• PLANEACION UBICACION INSTALACIONES• PLANEACION DISTRIBUCION FISICA

PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSIONPROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION• PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA• PROGRAMACION OPERACIONES

SEGUIMIENTO PRODUCTOS

CONTROLCONTROL• CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION• CONTROL DE INVENTARIO• PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES• ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD• CONTROL DE CALIDAD

CONTROL

RETROALIMENTACION

PROCESO de CONVERSION

MODELOS

MODELOS

MODELOSMM

• Productos• Servicios• Información

M



SISTEMA DE ADMINISTRACION SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONESDE OPERACIONES

Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos/ servicios de la organización.

Posee un proceso de conversiónproceso de conversión, algunos insumosinsumos al proceso, los productos productos resultantesresultantes de la conversión de insumos, y retroalimentaciónretroalimentación de información sobre las distintas actividades del sistema operacional.


Consiste en dirigir el proceso de transformación, que convierte los insumos en los productos deseados de bienes y servicios.La identificación de los componentes del sistema de administración de operaciones resulta imprescindible, sin embargo, no basta por sí sola para gestionar el sistema operacional.La correcta administración del sistema operacional requiere racionalización de sus procesos mediante la eficiente aplicación de modelos representativos.

PLANIFICACION DE OPERACIONESPLANIFICACION DE OPERACIONES

Se seleccionan los objetivos para el sistema de operaciones de la organización, así como las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Se define el enfoque de las operaciones en la estrategia general de la organización, definiendo la estrategia de operaciones y el rediseño de los procesos, e incluyendo además un despliegue de esfuerzos dirigidos a la planeación del producto / servicio, el diseño de instalaciones, además del aprovechamiento de procesos de conversión.

ORGANIZACION DE OPERACIONESORGANIZACION DE OPERACIONES

Se establece una estructura deliberada de tareas, niveles de autoridad y flujos informativos, en el subsistema operacional.También se determinan y enumeran las actividades requeridas para lograr las metas del sistema de operación, delegando autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de las metas.Incluye actividades de relaciones laborales entre superiores y empleados, además del desarrollo de los sistemas de información integrados.

CONTROL DE OPERACIONESCONTROL DE OPERACIONES

Permite asegurarse de que los planes del sistema de operaciones se lleven a cabo. Los resultados deben medirse para determinar si son o no son congruentes con lo planeado.En operaciones, el énfasis del control está en los costos, la calidad y los programas de operación.Ejemplos de actividades orientadas al control en las operaciones son: el control del inventario, el mejoramiento del área de mantención y la reducción de los tiempos de espera.

MODELOSMODELOS

Conforme se planifica, organiza y controla el proceso de transformación en el sistema de operaciones, se encuentran muchos problemas y se deben tomar múltiples decisiones, bajo escenario de incertidumbre y complejidad.A menudo, es posible atenuar tales dificultades con el uso de modelos, los que se seleccionan e implementan, según su representatividad del problema de decisión bajo estudio.

PROCESO DE CONVERSIONPROCESO DE CONVERSION

Es la transformación de los insumos de mano de obra, capital, terrenos y administración, en resultados de productos de bienes / servicios, además de información.

RESULTADOSINSUMOS

RETROALIMENTACION

PROCESO deCONVERSION

• Productos• Servicios• Información


Analiza la información en el proceso de control, decidiendo cuáles son los ajustes necesarios en las actividades operacionales.Debe procesar la información, tanto del proceso de conversión interno como de las variables del entorno, que afecta al sistema y a la estrategia de operaciones.

CREATIVIDAD Y CAPACIDADES HUMANAS

CONOCIMIENTOINFORMACION

MATERIAS PRIMASRECURSOS FINANCIEROS

EL KNOW-HOW DE LA GESTION

Y LA TECNOLOGIA TRANSFORMAN LOS INSUMOS

BIENES Y SERVICIOS

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS


COMO NUEVO SISTEMA DE COMO NUEVO SISTEMA DE OPERACIONESOPERACIONES

UNA VISION DE UNA VISION DE LOS PROCESOSLOS PROCESOSUNA VISION DE UNA VISION DE LOS PROCESOSLOS PROCESOS

Procesos Procesos ProductivosProductivos

PROCESO PRODUCTIVOPROCESO PRODUCTIVO

Concepto: Concepto: Secuencia de operaciones que transforman inputs en outputs. Resultado de la implementación de una tecnología: forma concreta de hacer trabajar en equipo a unos inputs combinados en una proporción dada

Influencia en :– Estructura de costes– Calidad del producto– Tiempos de entrega

– Flexibilidad de las operaciones

PROCESOS PRODUCTIVOSPROCESOS PRODUCTIVOS

PROCESOSPROCESOS PRODUCTIVOSPRODUCTIVOS

PROCESOS PRODUCTIVOSPROCESOS PRODUCTIVOS

MateriasPrimas



ProductoFinal

Plantaciónárboles

Tala troncos

Pasta de papel

Folios

PROCESO PRODUCTIVOPROCESO PRODUCTIVO Elección Grado Integración Vertical: fases

abarcadas del ciclo completo de producción

Ejemplo

FLUJO CONTINUO (flujo shop)FLUJO CONTINUO (flujo shop)

Productos: Productos: comer-ciales fluyen de modo continuo hacia un proceso lineal.

Por ejemplo:Por ejemplo:

- Refinerías químicas; de aceite; de azúcar; planta de tratamiento de agua potable; - etc.

CLASES DE PROCESOSCLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN I DE OPERACIÓN I

CLASES DE PROCESOSCLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN II DE OPERACIÓN II

FLUJO REPETITIVO (producción en serie/línea/masa)

Una gama de productos estandarizados que siguen un flujo predetermiando a través de centros de trabajo.

Por ejemplo: línea de montaje de autos y PC, oficina principal del seguro; - etc.

FLUJO INTERMITENTE (por lotes)Se emplea una combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de propósito especial para fabricar desde pequeños hasta grandes lotes de productos.

Por ejemplo: transportes, computadores, imprentas, confecciones, viñerías, vinos, banqueros; - etc.

CLASES DE PROCESOS CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IIIDE OPERACIÓN III

FLUJO DE VARIEDAD (flujo variable)

una amplia gama de productos adaptados al gusto del cliente son elaboradas por una fuerza altamente capacitada mediante equipos y maquinarias de propósito general. existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso.

Ejemplo: Ejemplo: clínicas, metalmecánicas, reparación de equipos estéreos, restaurantes para goumerts, - etc.

CLASES DE PROCESOS CLASES DE PROCESOS DE OPERACIÓN IVDE OPERACIÓN IV

TIPOS DE PROCESO ITIPOS DE PROCESO IPOR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIÓN

FIJA

PRODUCTO Estandarizado Alto volumen de

producción Tasa de producción

constante

Diversificado Volúmenes de

producción variable Tasas de producción

variables

Normalmente, bajopedido

Volumen deproducción bajo

Condiciones delmercado

Mercado masivo paraproductos económicos

Mercado de volumenmenor, preciosintermedios

Mercado para productosde precio alto

FLUJO DETRABAJO

Línea continua ocadena deproducción

Todas las unidadessiguen la mismasecuencia deoperaciones

Flujo variable Cada Item puede

requerir unasecuencia deoperaciones propia

Mínimo oinexistente

Personal,maquinaria ymateriales van alproducto cuando senecesita

MANO DE OBRA Altamenteespecializada y pococualificada

Capaz de realizartareas rutinarias yrepetitivas a ritmoconstante

Fundamentalmentecualificada, sinnecesidad deestrecha supervisióny moderadamenteadaptable

Alta flexibilidad

PERSONALSTAFF

Numeroso personalauxiliar ensupervisión, controly mantenimiento

Necesario enprogramación,manejo demateriales y controlde la producción ylos inventarios

Fundamental en laprogramación ycoordinación de lasactividades

TIPOS DE PROCESO IITIPOS DE PROCESO IIPOR PRODUCTO POR PROCESO POR POSICIÓN FIJA

MANEJO DEMATERIALES

Previsible, sistematizadoy, a menudo,automatizado

Variable, a menudohay esperas,duplicaciones yretrasos

Variable, y, a menudo,escaso

INVENTARIOS Alto de productosterminados

Alta rotación de materiasprimas y material enproceso

Escaso de productosterminados

Altos inventarios y bajarotación de materiasprimas y materiales encurso

Inventarios variables yfrecuentesinmovilizaciones (ciclode trabajo largo)

Materias primas(precio ydisponibilidad)

Problemática. Cambioscostosos si se interrumpe laoferta

Menos problemática Sin problemas. Muyflexible.

UTILIZACIÓNDEL ESPACIO

Eficiente Ineficiente Gran necesidad de

espacio del material enproceso

Generalmente toda lasuperficie es requeridapor un único producto

NECESIDADESDE CAPITAL

Elevada inversión enprocesos y equiposaltamente especializados

Inversiones más bajasen proceso y equiposde carácter general

Equipos y procesosmóviles de caráctergeneral

COSTE DELPRODUCTO

Costes fijos relativamentealtos

Bajo coste unitario pormano de obra y materiales

Costes fijosrelativamente bajos

Alto coste unitario pormano de obra ymateriales

Costes fijosrelativamente bajos

Alto coste unitario pormano de obra ymateriales

Posibles cambios detecnología

Alto riesgo Riesgo intermedio Bajo riesgo

Procesos Procesos AnidadosAnidados

PROCESO ANIDADOPROCESO ANIDADO

• Es el concepto de un proceso dentro de otro proceso.

PROCESOS ANIDADOSPROCESOS ANIDADOS

Clientes y Clientes y ProveedoresProveedores

CLIENTES EXTERNOSCLIENTES EXTERNOS

• Los clientes que son un usuario final o un intermediario que compran servicios o productos terminados a la empresa..

CLIENTES INTERNOSCLIENTES INTERNOS

• Uno o mas empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

PROVEEDORES EXTERNOSPROVEEDORES EXTERNOS

• Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto plazo de la empresa.

PROVEEDORES INTERNOSPROVEEDORES INTERNOS

• Empleados o procesos que suministran información importante o materiales.

CLIENTESCLIENTES

CLIENTECLIENTESS

CLIENTESCLIENTES

Proceso de Proceso de Servicio y Servicio y

ManufacturaManufactura

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

PROCESO PROCESO DEDE

CONVERSIONCONVERSION


VARIABLESVARIABLES

ALEATORIASALEATORIASMODELO MODELO



Proceso de Servicio y Proceso de Servicio y ManufacturaManufactura

AGREGAR VALOR: LA AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

AGREGAR VALOR: LA AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR

LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR(Michael Porter)(Michael Porter)

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesosprocesos y operacionesoperaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.

Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor.


De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresa-riales y se controla la gestión del flujo de mercancías e informa-ción entre proveedores, minoris-tas y consumidores finales.


FACTORES FACTORES • La exigencia de mercado actuales. De un

tiempo a la fecha la logística empresarial ha tomado fuerza.

• Integración y globalización. Las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a todos los clientes.

• Aparición de nuevas tecnologías de información. Han reducido el tiempo y el costo de las transacciones, obligando a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.

Se hace necesario entonces, fortalecer el conjunto de actividades de la empresa, de tal forma genere una combinación que busque el mejoramiento de ésta, es decir, una herramienta que las haga interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es a través de la Cadena de Valor.

OBJETIVOOBJETIVO

La técnica de Cadena de Valor tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado de la siguiente forma:

LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR

Cadena de valor de los canales de distribución Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del comprador Cadena de valor de la empresa.


De acuerdo a este modelo las empresas desarrollan una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto


• La Cadena de Valor es una forma de análisis del entorno empresarial mediante la cual se descompone una organización en sus funciones constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.

• La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus competidores.


• La cadena de valor es un proceso compuesto por nueve actividades. Y se dividen en 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRIMARIASPRIMARIAS

- Logística de entrada. Adquirir recursos para el negocio.

- Transformación. Recursos transformarlos en productos finales.

- Logística de Salida. Productos terminados.

- Marketing y ventas. Comercializarlos.

- Servicios . Prestar servicios adicionales

ACTIVIDADES DE APOYOACTIVIDADES DE APOYO

- Aprovisionamiento. Compras.

- Desarrollo tecnológico.

- Administración de RRHH

- Infraestructura de la empresa.

LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE OPERACIONES

COMO UN CONJUNTO COMO UN CONJUNTO DE ACCIONESDE ACCIONES

LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE OPERACIONES

COMO UN CONJUNTO COMO UN CONJUNTO DE ACCIONESDE ACCIONES

TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES

TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES

ProductividProductividadadLa necesidad

de… P =OI … producir algo mas que

volumen

La Nueva Productividad

LA NUEVA

PRODUCTIVIDAD

=TRABAJOCAPITAL

+CONOCIMIENT

O

•NUEVAS APLICACIONES•NUEVOS PRODUCTOS•NUEVOS MERCADOS/NEGOCIOS•NUEVA TECNOLOGIA•NUEVOS SERVICIOS

•TIEMPO DE LOS PROCESOS•ELIMINAR PERDIDAS•REINGENIRIA DE PROCESOS•EMPOWERMENT•TRASFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

Crear y ofrecerValor al cliente

Mejorar la Eficiencia Operativa

OUTPUT

INPUT

Concepto de Concepto de lala

ProductividaProductividadd

• Es el valor de los productos Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos los valores de los recursos (salarios, costos horaria de (salarios, costos horaria de infraestructura, etc.) que se han infraestructura, etc.) que se han usado como insumos.usado como insumos.

Consiste no solo Consiste no solo en hacer las cosas en hacer las cosas

mejor que los mejor que los demás desde el demás desde el

principio hasta el principio hasta el fin, sino en hacer fin, sino en hacer

las cosas las cosas correctas… correctas… (efectividad)(efectividad)

ProductividProductividadad

Calidad y Calidad y

ProductividadProductividadMenores errores,

desperdicios yreprocesos

Reducciónde

Costos

Menores egresos

Máscalidad

MayorProductividad

Mayorsatisfacción

del cliente

Incrementode las Ventas

MayoresIngresos

• Si la meta es mejorar la productividad, primero hay que medirla.

• Fortalece los planes de las empresas. • Medir la productividad genera conciencia de

su importancia en las personas. • Revela áreas problema que requieren

atención inmediata. • Es necesaria para asociar el incremento de

salarios con el comportamiento de la productividad.

¿Para qué medir la ¿Para qué medir la Productividad?Productividad?

Valor AgregadoValor Agregado

Valor agregado: Valor agregado: Otra medida de salidas en cifras monetarias. Se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o servicios generados por una Empresa. Valor agregado Valor agregado = Ventas Netas Ventas Netas – –

Valor de la Compras hechas a Valor de la Compras hechas a terceros terceros + Cambio de Inventario. + Cambio de Inventario.

De las dos formas mencionadas, el Valor Agregado es la mejor forma de medir salidas, pues mide solamente la capacidad de operación interna de una empresa.

Medición de EntradasMedición de Entradas (Insumos) (Insumos)

Se refiere a los recursos tangibles e intangibles necesarios para producir bienes o servicios. Se clasifican como entradas:

– Trabajo

– Capital

– Conocimientos

Medición del TrabajoMedición del Trabajo

• Número de empleados.

• Costos y gastos de personal.

• Total de horas hombre trabajadas.

Está medido en términos monetarios:

• Activos Fijos

• Maquinaria y Equipo

• Activos Totales.

Medición del CapitalMedición del Capital

Medición del Medición del ConocimientoConocimiento

• Ideas

• Perfiles

• Patentes

• Diseño

• Proyectos

• Manuales

• Know how

• Las empresasempresas admiten que, para prosperar, deben visualizar a sus clientes, proveedores clientes, proveedores y competidores y competidores en términos globales, así como la localización de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales productos actuales es un conjunto de materiales y servicios conjunto de materiales y servicios provenientes provenientes de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser altamente "competitivo" "competitivo" para permanecer, crecer y desarrollarse en el mercado mundial.mercado mundial.

Competencia Competencia GlobalGlobal

MEJORES TECNOLOGIAS DE MEJORES TECNOLOGIAS DE TRANSPORTE Y TRANSPORTE Y COMUNICACIONCOMUNICACION

FLUJO DE CAPITALES EN EL FLUJO DE CAPITALES EN EL MUNDOMUNDO

MAYOR DEMANDA DE MAYOR DEMANDA DE PRODUCTOS IMPORTADOSPRODUCTOS IMPORTADOS

TRATADOS DE LIBRE TRATADOS DE LIBRE COMERCIOCOMERCIO

VENTAJAS EN COSTOS VENTAJAS EN COSTOS COMPARATIVOS - CHINACOMPARATIVOS - CHINA

VENTAJAS EN COSTOS VENTAJAS EN COSTOS COMPARATIVOS - INDIACOMPARATIVOS - INDIA

DESVENTAJAS DE LA DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIONGLOBALIZACION

a) Buscar Tecnología ambientalmente integrada, que permita el tratamiento de residuos o el reciclado de residuos.

b) Evitar envenenamiento del agua, tierra y aire

c) Buscar la eco eficienciaEs decir, que la AO, debe preocuparse por definir

tecnologías, procesos, productos o servicios de planta que no exijan el empleo y/o consumo de sustancias contaminadas y recursos naturales escasos y/o no renovables; y además que requieran menor cantidad de energía.

Cuestiones Cuestiones Ambientales Ambientales

ExternasExternas

a) Funcionalidad

b) Higiene en el trabajo

c) Seguridad Industrial

Cuestiones Cuestiones Ambientales Ambientales

InternasInternas

DESAFIOS A LA DESAFIOS A LA ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE

OPERACIONESOPERACIONES

DESAFIOS A LA DESAFIOS A LA ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE

OPERACIONESOPERACIONES

1er Desafio: Uso 1er Desafio: Uso de las de las

operaciones para operaciones para competircompetir

EXTRACCION DE EXTRACCION DE GOMA DE TARA GOMA DE TARA

2do Desafio: 2do Desafio: Administración Administración

de Procesosde Procesos

Antecedentes Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque (Enfoque Funcional vs Enfoque

Procesos)Procesos)Estilo de AdministraciónEstilo de Administración

Enfoque FuncionalEnfoque Funcional

Supervisión y Control Supervisión y Control

EmpujanEmpujan

Enfoque corto plazoEnfoque corto plazo

LiderazgoLiderazgo

Enfoque ProcesosEnfoque Procesos

Facilitador / MotivadorFacilitador / Motivador

JalanJalan

VisiónVisión

Enfoque largo plazoEnfoque largo plazo

Enfoque al Enfoque al ClienteCliente

Cliente Interno (Jefe)Cliente Interno (Jefe)

Islas de poderIslas de poder

Indicadores ProductividadIndicadores Productividad

Cliente ExternoCliente Externo

Cadena de ValorCadena de Valor

Satisfacción de ClienteSatisfacción de Cliente

Enfoque de Enfoque de TrabajoTrabajo

Apagar fuegosApagar fuegos

Ejecutar por costumbreEjecutar por costumbre

Resultado Final Resultado Final (Producto / Servicio)(Producto / Servicio)

Acción proviene ProcesoAcción proviene Proceso

Antecedentes Antecedentes (Enfoque Funcional vs Enfoque (Enfoque Funcional vs Enfoque

Procesos)Procesos)Estilo de AdministraciónEstilo de Administración

Enfoque FuncionalEnfoque Funcional

Personal como ejecutor Personal como ejecutor

Tiempos y mov. / ProductividadTiempos y mov. / Productividad

Enfocada al trabajo individualEnfocada al trabajo individual

Enfoque a Enfoque a

la Gentela Gente

Enfoque ProcesosEnfoque Procesos

Participación inteligente Participación inteligente del personal (Aprendizaje / del personal (Aprendizaje / Crecimiento)Crecimiento)

Enfocada trabajo equipoEnfocada trabajo equipo

Enfoque Enfoque TotalTotal

Costo vs. Calidad Costo vs. Calidad

Repercusión precio mercadoRepercusión precio mercado

Enfocada a las mejoras de Enfocada a las mejoras de responsabilidades individuales responsabilidades individuales (islas).(islas).

Costo parte de la calidadCosto parte de la calidad

Valor superior-compet.Valor superior-compet.

Enfocada a la mejora de Enfocada a la mejora de

todas las áreas de la todas las áreas de la

organizaciónorganización

Implicaciones del Enfoque de Implicaciones del Enfoque de ProcesosProcesos

¿ Qué implica una Administración por Procesos ?

1. Documentar los procesos.2. Medir la ejecución de los procesos y

asegurar que se repiten. 3. Cambiar el sistema de recompensa o

pago, basado en los procesos.4. Asignar responsables de los procesos y

sus resultados.5. Todo lo anterior.6. Nada de lo anterior.

Implica un cambio en la forma de trabajar y de organizar el negocio.

Estandarizar y replicar la operación.Mediciones basada en el cumplimiento de los procesos.La toma de decisión -> eliminar las islas.Forma de trabajo de los empleados proactiva.Conocimientos y habilidades requeridos.Responsabilidades.Cultura

Impacta zona de confort del negocio.

Implicaciones del Enfoque de Implicaciones del Enfoque de ProcesosProcesos

Proceso:

Serie de acciones que tomadas en conjunto, producen un resultado que satisface un objetivo específico.

Conjunto de acciones y decisiones relacionadas que transforman las entradas en salidas.

El objetivo de una empresa es satisfacer al cliente, los procesos son el mecanismo para lograrlo.

Elementos vitales de un proceso:

Conjunto de acciones que crean valor.Transformación de entradas en salidas: Estado de Cambio.Enfasis en el cliente y en resultados.Repetitivas.

ProcesoProceso

Proceso:(Actividades)

Informació

n

Maquinar

iaEquipo

Personal

Her

ram

ien

ta

Mét

odo

Mat

eria

les

Entradas Salidas

Cliente

Necesidades

RequisitosRequisitos SatisfaccióSatisfacciónn

Proveedores

InsumosInsumosProceso:

(Acciones)

Componentes de un ProcesoComponentes de un Proceso

Los Procesos cruzan las fronteras organizacionales y funcionales de

la organización, sin tomarlas en consideración...

Ventas Administración

Comprar materia prima

Vender el producto y/o servicio

Entregar el servicio

Facturar y cobrar

Almacen

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

FUNCION FUNCIONFUNCION

PROCESOPROCESO

Ventas Administración

Comprar materia prima

Vender el producto y/o servicio

Entregar el servicio

Facturar y cobrar

Almacen

PROCESO

PROCESO

PROCESO

PROCESO

FUNCION FUNCIONFUNCION

Los individuos participan en uno o varios procesos, a veces también incluyen responsabilidades funcionales.

Car

los

Luci

a

Jorg

e

Rod

olfo

Luis

Pep

e

Ramiro Ana Laura

PROCESOPROCESO

Características de una organización funcional.

Control muy estrecho, poca delegación.

Funciones organizadas como islas.

Efecto “Tierra de nadie” en la comunicación entre las personas.

Recursos asignados por responsabilidad y no consideran al proceso.

O rg a n iz a c ió n

PROCESOPROCESO

Flujo documentado:Flujo documentado:

Entradas

------------

Salidas

PROCESOPROCESO

Flujo Real:Flujo Real:

------------

Entradas

Salidas

PROCESOPROCESO

Flujo Óptimo:Flujo Óptimo:

Entradas

Salidas

PROCESOPROCESO

DefinicionesDefiniciones

Tarea: Tarea: Es un conjunto de acciones que se requieren para generar un resultado determinado.

Procedimiento:Procedimiento: guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como 2 o más personas realizan una tarea. Aseguran la repetibilidad de la tarea.

Cadena de Valor: Cadena de Valor: Representación del flujo de procesos de cadena de valor donde se visualiza la relación con el cliente final.

Proceso: Proceso: Escenario donde se muestra el flujo de los procesos y procedimientos, en orden secuencial que los ejecuta.

PROCESOPROCESO

¿Cuál es la diferencia entre Proceso y ¿Cuál es la diferencia entre Proceso y ProcedimientoProcedimiento??

El ProcesoProceso explica : QuéQué debe lograrse

CuándoCuándo, y responde el Por qué.Por qué.

Los ProcedimientosProcedimientos describe: Quién, DóndeQuién, Dónde y CómoCómo lograrlo, tomando poca consideración el por qué.

PROCESOPROCESO

3er Desafio: 3er Desafio: Administración Administración de la Cadena de de la Cadena de

ValorValor

ANTECEDENTESANTECEDENTES

1985: Michael Porter. Ventaja Competitiva

Sistemas empresariales de McKinsey

EMPRESAEMPRESA

Conjunto de funciones

Análisis de desempeño de cada área

DEFINICIÓNDEFINICIÓNVALORVALOR

Beneficios percibidos por el cliente

Costos percibidos por adquirir el producto o servicio

DEFINICIÓNDEFINICIÓN

Desarrollo e integración de las actividades de la

cadena de valorIdentificación de fuentes de ventaja

competitiva

3.3.

1.1.Análisis de la actividad empresarial

2.2. Descomposición de la empresa en sus partes

constitutivas

Bajo costo Diferenciación

COMPONENTESCOMPONENTES

ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

Producción

Logística

Comercialización

Desarrollo


ACTIVIDADES ACTIVIDADES SOPORTESOPORTE

Recursos HumanosDesarrollo

Tecnológico

Infraestructura Empresarial

Compra de bienes y servicios


MARGENMARGEN

Desempeño de actividades generadoras de valor

Costos TotalesValor Total

ANÁLISISANÁLISIS

ACTIVIDADES ACTIVIDADES DIRECTASDIRECTAS

ACTIVIDADES ACTIVIDADES INDIRECTASINDIRECTAS

ASEGURAMIENTO ASEGURAMIENTO DE CALIDADDE CALIDAD

Creación de valor para el comprador

Funcionamiento continuo de actividades directas

Todas las actividades

ANÁLISISANÁLISISSISTEMA DE SISTEMA DE VALORVALOR

Actividades complejas Diferentes actores

Proveedores

Compradores

CanalesCADENA DE CADENA DE VALORVALOR

ANÁLISISANÁLISISDIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVASDIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETIVAS

Construir la cadena de valor con las actividades de la empresa

Conexión entre actividades internas vs. Cadenas de valor clientes, canales y proveedores.

Identificar actividades y capacidades claves: satisfacción al cliente

Utilizar benchmarketing para hacer comparaciones internas y externas

COSTOSCOSTOSCOSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALORCOSTOS DE LAS ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

CONDUCTORES DE CONDUCTORES DE COSTOS COSTOS

ESTRUCTURALESESTRUCTURALES

Economías de escala Curva de experienciaExigencias tecnológicas

Intensidad de capital

Línea de producción compleja

CONDUCTORES DE CONDUCTORES DE COSTOS REALIZABLESCOSTOS REALIZABLES

COSTOSCOSTOS

Calidad: Actitudes y Capacidad

Tiempo para lanzar nuevos productos

Mejoramiento continuo

Eficiencia para trabajar con proveedores, clientes,

distribuidores

Eficiencia procesos internos

COSTOSCOSTOS

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOSANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS

Actividades específicas

Costeo basado en actividades ABC

Descomposición de la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

E-MARKETS: son todos los marketplaces en linea donde los compradores y vendedores es reúnen para intercambiar bienes y servicios.

B2B B2G B2C

QUE ES B2B, B2C, B2G?QUE ES B2B, B2C, B2G?

Adquisiciones seguras

Reducciones de inventario

Disminución del tiempo

en el mercadeo

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO

B2B

B2B no puede mejorar la eficiencia de todos los elementos de la cadena de valor, en vez de

esto B2B ofrece un mejoramiento en el flujo de información.

Beneficios en el proceso de transacciones Mejoras en servicio al cliente

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR UTILIZANDO

B2B

•Integración de data flows y procesos de trabajo

•Planeación de recursos de la empresa

•Sistemas de soporte a decisión

PRECONDICIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN

B2B

•Montar el flujo información de manera rapida y hacer que esta

sea disponible

1.Un intercambio B2B no puede captar

los elementos eficientes de la cadena de valor

Flujo físico de los bienes o servicios.

2. El mismo segmento de la cadena de valor en diferentes industrias y en diferentes cadenas de valor

en la misma industria pueden necesitar diferentes

niveles de mejoramiento.

ERRORES COMUNESERRORES COMUNES

Su propia información les ofrece una ventaja competitiva importante

y por lo tanto tienen miedo de compartirla

Información

ERRORES COMUNESERRORES COMUNES

DEFINIENDO LA OPORTUNIDAD REAL

Que intercambios puedo y no puedo hacer

Los exitosos intercambios B2B del futuro van a reemplazar la estructura

lineal y bilateral

Que elementos de la cadena podrían producir la mayor eficiencia

CADENA DE VALOR AGROINDUSTRIAL

Margen

Infraestructura: Planeacion Estrategica, Auditoria RH: Nomina, Selección de Personal, Capacitación

Tecnología: Maquinarias, Telefonía satelital

Mejoras: Intercambio B2B, B2C, B2G

Actividades Internas

Actividades Externas

Log. EntradaOp. FabricaLog. afuera MercadeoPost-Venta

1. Resolver ejercicios sobre PUNTO DE EQUILIBRIO.PUNTO DE EQUILIBRIO.

ap 01: las operaciones como arma competitiva

Education