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5/11/2018 Analisis Fuerzas Competitivas Para Universidades - slidepdf.com

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ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS PARA UNIVERSIDADES

Por Sandro Guerrero Morales

Las universidades en el siglo XXI tienen que ser sumamente competitivas, puesto

que cada vez la competencia está aumentando. Todos quieren ser líderes del

mercado. La demanda laborar está saturada en algunas carreras. Incorporar

profesionales calificados a la plantilla docente es cada vez más difícil debido a

disposiciones emanadas del Ministerio de Educación. Por lo tanto, lasuniversidades deben ser dinámicas, flexibles y con respuestas rápidas a los

problemas. Es cada vez más difícil fidelizar durante cinco años a los estudiantes,

para lograr grados de aceptación óptimos de confiabilidad de la calidad de

servicio. Por ello, el presente artículo considera una adecuación del análisis

FODA y ventajas competitivas para las universidades.

El objetivo del presente artículo es el de establecer un análisis y diagnóstico

situacional de las universidades, para que a través de herramientas gerenciales sepueda lograr una ventaja competitiva. Estas herramientas gerenciales están

definidas a lo largo del presente artículo.

Es importante considerar un análisis FODA, BCG1 y de Fuerzas Competitivas2 en

las universidades que tienen el objetivo de lograr una ventaja competitiva y ser

líderes en el mercado debiendo realizar un análisis de la competencia3,

estableciendo su participación en el mercado y realizando constantemente

1 La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera denegocios desarrollado por The Boston Consulting Group.

2 Análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria o negocio. 3 Explicar en detalle cuáles son los cambios externos y las oportunidades que un negocio enfrenta .



2

Benchmarking4, para establecer procesos de calidad continuos. La matriz FODA

toma en cuenta las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de una

universidad o carrera a través de una investigación de mercados con la

exploración de información lo más fidedigna posible.

En este proceso, es importante reforzar el análisis sobre las fuerzas externas e

internas para poder determinar y evaluar la situación de las universidades. En este

sentido, realizamos las matrices EFE (fuerzas externas: oportunidades y

amenazas) y EFI (fuerzas internas: fortalezas y debilidades).

MATRIZ EFE (fuerzas externas)5 Se considera la matriz EFE (fuerzas externas)

con el criterio de realizar una auditoría externa que revela las oportunidades y las

amenazas que confrontan las universidades, de tal manera que las autoridades

universitarias sean capaces de formular estrategias para aprovechar las

oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.

Esta matriz considera que las fuerzas externas son clave para el cumplimiento de

los objetivos de la institución. Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías

principales:

1) Fuerzas económicas,

2) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales,

3) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales,

4) Fuerzas tecnológicas,

5) Fuerzas competitivas.

4 El proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que sonreconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional. 5 Michael E. Porter “Estrategia Competitiva” Compañía Editorial Continental, 1995.



3

El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las

oportunidades que podrían beneficiar a la universidad y de las amenazas que

deben evitarse.

El objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cadafactor posible que pudiera influir en la universidad, más bien su objetivo es

identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las

universidades deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como

defensiva.

Para elaborar la matriz, se tienen que seguir los siguientes pasos:

• Listado de los factores críticos o determinantes.

• Asignar un peso relativo a cada factor.

• Calificar cada factor.

• Ponderar.

• Sumatoria.

Tabla 1. Muestra de una matriz de evaluación externa

FACTOR PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES

1.-

2.-

...

AMENAZAS

1.-2.-

...



4

TOTALES 1 1- 4

MATRIZ EFI (Fuerzas internas)6 La matriz EFI se refiere a los factores internos

de la universidad, tales como el proceso de enseñanza-aprendizaje, extensión

universitaria, investigación y producción, infraestructura, equipamiento y recursos

humanos.

Los pasos que se deben seguir para elaborar un matriz EFI son:

• Listado de los factores críticos o determinantes (internos).

• Asignar un peso relativo a cada factor.

• Calificar cada factor.

• Ponderar.

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4

corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor

y 1 a la debilidad principal. Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las

instituciones rivales se comparan con los de la universidad en estudio. Este

análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante.

Tabla 2. Muestra de una matriz de evaluación de factores internos

FACTOR PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

FORTALEZAS

1.-

2.-

...

DEBILIDADES

1.-

6 Michael E. Porter “Estrategia Competitiva” Compañía Editorial Continental, 1995.



5

2.-

...

TOTALES 1 1-4

MATRIZ IE (Fuerzas internas y externas)7 La matriz de los factores internos y

externos IE, toma en cuenta la matriz EFE y EFI, en la cual se tiene los siguientes

pasos:

• Tomar el ponderado EFI y EFE.

• Considera ventas y utilidades.

• Recomendaciones para las U.E.N. (Unidades Estratégicas de Negocios).

Tabla 3. Muestra de una matriz de fuerzas internas y externas

Fuerte Promedio Bajo

Fuerte Proteger laposición

Invertir para crecer Crecer selectivamente

PromedioCrecer selectivamente

Selectividad/énfasis en larentabilidad

Expansión limitadapor desaceleración

Bajo Proteger yreorientar

Proteger yreorientar

Abandonar

MATRIZ PEYEA (Posición estratégica)8 La Matriz de la posición estratégica y

evaluación de la acción tiene los siguientes pasos a mencionar:

• Selección de variables.

• Asignar valores.

• Calificación promedio.

• Registrar en su eje.

7 DAVID R, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Ed. Prentice Hall, México, 1997. 8 Koontz, Harold. “Administración: una perspectiva global“. Mc Graw - Hill, 1998.



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• Sumar las calificaciones por ejes.

• Trazar un vector x, y.

El análisis obtenido aplicando los pasos anteriormente mencionados es el

siguiente:

Posición estratégica y Evaluación de la acción

Conservadora Agresiva

Estrategias de crecimiento Estrategias de crecimiento intensivas

Diversificación concéntrica Estrategias de crecimiento integrativas

Diversificación conglomerada y concéntrica

Defensiva Competitiva

Atrincheramiento Estrategias de crecimiento integrativas

Liquidación Estrategias de crecimiento intensivas

Diversificación concéntrica Universidades de riesgo compartido

La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la

posición competitiva (desempeño del negocio) y el crecimiento del mercado

(expansión del negocio).

II I

III



7

Las universidades que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran

estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas

universidades, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los

mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los servicios

presentes (desarrollo de más servicios).

Las universidades ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual

enfoque hacia el mercado. Aunque la institución esté en crecimiento, no son

capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual

de la institución resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la universidad

cambie, a efecto de mejorar su competitividad.

Las universidades situadas en el cuadrante III compiten con instituciones concrecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estas

universidades deben aplicar cambios drásticos a la brevedad posible a efecto de

evitar y perder participación del mercado.

Las universidades situadas en el cuadrante IV tienen una posición competitiva

fuerte, pero están en una institución que registra un crecimiento lento. Estas

organizaciones tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en

áreas con crecimiento más promisorio.

La matriz de perfil competitivo (MPC)9:

La matriz de perfil competitivo Identifica a los principales competidores de la

universidad, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la

posición estratégica de una organización en estudio. Los valores y los puntajes del

total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado. No

obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectostanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por ende, a las

9 THOMPSON & STRICKLAND. “Strategic Management”. 11ª ed. Ed. McGraw-Hill, 1999.



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fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la

fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal. Las

clasificaciones y los puntajes de valor total de las instituciones rivales se comparan

con los de la universidad en estudio.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE)

Tabla 4. Muestra de una matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica

La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basándose en el

grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave

críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia

dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado

de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. En una

Alternativas estratégicas Factores clave Peso Estrategia

1Estrategia2

Estrategia3

Factores externos EconomíaPolíticos/legales/gubernamentalesSociales/culturales/demográficos/ambientalesTecnológicosCompetitivosFactores internosProceso académicoExtensión universitaria

Recursos humanosProducciónInvestigación y DesarrolloSistemas de información



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MCPE, se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas.

Asimismo, una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias.

Para determinar la estrategia en base a una planificación, realizamos la matriz

BCG, que es una herramienta de análisis estratégico orientada a la planificaciónestratégica corporativa.

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)10 Esta matriz determina la posición

competitiva de la universidad a través de los indicadores que se mencionan:

TCM (Tasa de crecimiento del mercado). Es la medida de atractivo del mercado.

PRM (Participación relativa del mercado). Es la medida de fortaleza de la empresa

en el mercado.

Esta matriz puede determinar la posición estratégica de una carrera o una

universidad. De acuerdo con el cuadrante donde se posicionen las universidades,

10 DAVID R, Fred. “Conceptos de Administración Estratégica”. Ed. Prentice Hall, México, 1997.


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éstas pueden ser Universidades Interrogante, Universidades Estrella,

Universidades vaca lechera y Universidades Perros.

• Universidades Interrogantes

Las universidades interrogantes son aquellas situadas en mercados de gran

crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos

beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus

cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las universidades situadas en

esta zona podrán ser organizaciones que se introducen por primera vez en un

mercado ya existente, instituciones introducidas con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o instituciones que

llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente, son

instituciones con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de

participación. Representan el futuro de la organización, razón por la cual precisan

de una gestión adecuada de precios, promoción, planes de marketing, distribución

que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos.

• Universidades Estrella

Las situadas en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben

el nombre de universidades estrella. Éstas se caracterizan por tener un flujo de

dinero (cash flow) equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se

compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y

mantener su cuota de mercado. Situadas en la fase de crecimiento, son las que

presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.En estas instituciones, es básico mantener y consolidar su participación en el

mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer

barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una



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estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de

caja a cambio de aumentar la cuota de mercado.

• Universidades vaca lechera

Las universidades situadas en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado

alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstas son generadoras de liquidez, ya

que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento

de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevas carreras. Estas

organizaciones se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de

mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son organizaciones con una gran

experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como

consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitir

financiar las carreras o universidades «interrogantes», su investigación y

desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a las universidades

«estrella». Es importante tener presente que las expectativas de crecimiento de

estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más

pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive si no se realizan

constantemente puntos de reordenamiento de manera de mantener un proceso

de calidad sostenible en el tiempo. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue

la sustitución por «servicios estrella».

• Universidades perro

Las universidades perro tienen reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento.

Reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que

debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícilque lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando

recursos de la institución que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros

centros. Las universidades situadas en esta zona podrán ser:



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• Universidades que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo

durante la etapa de crecimiento.

• Nuevas universidades recientemente introducidas en el mercado para competir

con las universidades «vacas lecheras».

• Universidades que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal

característica de estas universidades es que, en la mayoría de los casos,

difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor

experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son universidades difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas

horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir. La mejor

estrategia para estas organizaciones es utilizarlas como generadoras de caja

hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado,

apto para ellas, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una

participación alta y defenderla. Asimismo, hay organizaciones que mantienen

servicios en esta categoría por imagen de la universidad.

En conclusión, se puede establecer que la aplicación de estas herramientas

gerenciales es importante para poder realizar tomas de decisiones más eficientes,

analizar a la competencia en su contexto, establecer el cumplimiento de objetivos

y, en definitiva, lograr una gestión universitaria más eficiente.

BIBLIOGRAFÍA

KOONTZ, Harold. “Administración: una perspectiva global“. Mc Graw - Hill, 1998.

PORTER, Michael E. “Estrategia competitiva”. Compañía Editorial Continental, 1995.

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1997.



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DRUCKER, Peter. “Gerencia para el futuro”. Ed. Norma, 1998.

KAPLAN, Robert y NORTON, David. “Cuadro de mando integral (the balanced

scorecard)”. Gestión 2000, Barcelona (España), 2000.

RAMPERSAD, Hubert K. “Cuadro de mando integral, personal y corporativo”. Ed.

McGraw-Hill. Madrid, 2004.

THOMPSON y STRICKLAND. “Strategic management”. 11ª ed. Ed. McGraw-Hill, 1999.

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